1.

La contabilidad como herramienta para tomar decisiones

Explique en qué consisten las Normas Internacionales de Contabilidad generalmente aceptadas1.
En el universo contable, existen distintas maneras de aproximarse a la contabilidad, pudiendo hacerlo desde
diferentes perspectivas, características y funcionalidades en función del objetivo que persigamos. Esto, debe
de hacerse siempre respetando el principio de imagen fiel y ateniéndose a los principios contables
generalmente aceptados GAAP (prudencia, funcionamiento, devengo y uniformidad) y las Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC).
Son un conjunto de reglas que deberían cumplir las compañías para, en primer lugar, asegurar que su
información financiera refleja la realidad y, en segundo lugar, que esta realidad se entiende en todo el planeta,
cada vez más globalizado.
El objetivo principal es que las empresas puedan elaborar sus estados financieros de manera que reflejen
fielmente la situación económica de la compañía, así como que estos se entiendan en un mundo cada vez
más globalizado.
Estas normas fueron emitidas por el Comité de Normas Internacionales de Contabilidad o IASC y son normas
propuestas pensando en el inversionista, así como otros agentes económicos que desean conocer, por
ejemplo, cuáles han sido los resultados de una empresa en el último ejercicio.
2. El BSC como herramienta de coordinación de objetivos estratégicos y operativos
Explique por qué es importante en la gestión del cambio usar el Balances Score Card2
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión de la inteligencia empresarial para ver la
evolución de la actividad de la compañía con respecto a sus objetivos estratégicos, permitiendo tomar
decisiones en base a la información de dicha herramienta para alcanzar los mismos. También se le conoce
como dashboard o balanced scorecard.
El BSC es importante en la gestión del cambio porque permite gestionar y hacer seguimiento del
cumplimiento de los principales objetivos tanto a corto (operativos) como a largo (estratégicos) que se marca
la empresa. Esta herramienta se personaliza para cada sector, mercado, zona geográfica, y por tanto para
cada empresa partiendo normalmente de los objetivos estratégicos económicos, financieros, comerciales y
operativos.
A su vez, facilita que los comportamientos de las «personas clave de la organización» y sus recursos se
encuentren estratégicamente alineados y permite la clarificación, definición, implantación y seguimiento de la
estrategia.
Teniendo en cuenta que este es una fuente de información estratégica y no solo unos cuantos indicadores
KPI, se implementa como consecuencia de la planificación estratégica de la empresa. Por consiguiente,
analizará la evolución de la empresa para en caso de desviaciones se pueda establecer adaptaciones o
nuevas estrategias que permitan llevar a la organización al cumplimiento de los objetivos establecidos.
Finalmente el BSC complementó las medidas financieras tradicionales con criterios que medían el
desempeño desde tres perspectivas adicionales: las de los clientes, los procesos internos de negocio y el
aprendizaje y el crecimiento. Por lo tanto, permitió a las empresas realizar un seguimiento de los resultados
financieros y, al mismo tiempo, monitorear el progreso en la creación de capacidades y la adquisición de los
activos intangibles que necesitarían para el crecimiento futuro. Esta herramienta no sustituyó a las medidas
financieras; sino que fue su complemento.
3. Planificación a largo plazo3
La presupuestación consiste en el proceso de planificación de todos los flujos financieros que va a requerir
una persona, empresa, país, etc., para llevar a cabo sus actividades durante un determinado período de
tiempo. Esta es la base sobre la cual se asienta la planificación estratégica y operativa a través de la cual se
implementa la visión y la misión de las compañías, aterrizándose estas en el medio y largo plazo en el
1
Tema 2- Estado de resultados; Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) | 2023 | Economipedia
2
Tema 5 – Plan de Negocio y Cuadro de Mando Integral; Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System ([Link])
3
Tema 4- Gestión presupuestaria; Fernando Campa Planas. “Aspectos clave en el proceso de presupuestación
en la empresa”. Universidad Pompeu Fabra (2006).
business plan (los objetivos a medio y largo plazo se reflejan en los business plan que suelen tener un
horizonte temporal de 3 a 5 años) y en el corto plazo a través de la presupuestación y el forecasting.
La planificación a largo plazo sirve para dar soporte al análisis de viabilidad de las decisiones con impacto
superior al año de las empresas y es necesaria teniendo en cuenta que existen bastantes decisiones
empresariales que tienen un impacto duradero sobre la empresa que atañe a más ejercicios (por ejemplo, la
compra de inmovilizado, porque la vida útil supera los dos años, o el lanzamiento de productos o la entrada en
nuevos mercados porque la rentabilidad de estas iniciáticas tardará algunos años en llegar).
La planificación es un proceso por el que se definen, paulatinamente, los objetivos y los planes de la empresa
a largo plazo. La planificación estratégica es un proceso genérico y a largo plazo integrado por el diagnóstico
de la empresa, diseño de objetivos a medio y largo plazo, selección de la estrategia más adecuada para
lograr dichos objetivos y ejecución y control de dicha estrategia. Esto contrario al presupuesto que es una
expresión estructurada, en términos monetarios, de los planes de acción a corto plazo de una empresa.
Planificación estratégica: Enmarcada en el largo plazo, entendiendo éste como un período superior a 1 año,
generalmente entre 3 y 5 años. Su finalidad es establecer los objetivos a largo plazo de la Empresa,
determinar los medios necesarios para su obtención y los resultados (a un nivel no excesivamente detallado)
esperado de dichas actuaciones futuras.
4. Explique por qué un plan de negocios les permite a las empresas dar soporte al análisis de viabilidad
de las decisiones con impacto superior al año4.
El plan de negocios permite a las empresas dar soporte al análisis de viabilidad de las decisiones con impacto
superior al año porque este puede entenderse como un presupuesto que abarca varios años y las empresas
deben prepararlo para que sirva de soporte en las decisiones a largo plazo, como puede ser la compra de
inmovilizado, lanzamiento de una marca o producto nuevo o acceder a un nuevo mercado. Su estructura es la
misma que la del presupuesto: cuenta de pérdidas y ganancias, balance y cash flow, pero en el plan de
negocios únicamente se da información anual.
Igualmente, el plan de negocios permite lograr el soporte de análisis de viabilidad de las empresas ya que
este, al ser estratégico, debe estar orientado hacia el cumplimiento del Kanban de la compañía, es decir, es la
herramienta de cumplimiento de los objetivos estratégicos que se plasman en un tablero para luego
desdoblarse en ejes o subobjetivos, y así sucesivamente hasta llegar a todos y cada uno de los procesos de
la compañía.
Finalmente, como la planificación estratégica (donde se encuentra el plan de negocios) engloba básicamente
a los recursos y capacidades de la empresa y la coordinación de dichos recursos para que estén disponibles
para la creación de valor, permite lograr el soporte al análisis de las decisiones después de 1 año.
5. ¿Cuál sería la decisión como administrador que usted tomaría, si usted está administrando una
empresa multinacional y su ratio de liquidez o sea su solvencia para hacer frente a las obligaciones
contraídas está por debajo del 100%?5
El ratio de liquidez es uno de los ratios utilizados en las empresas para tomar decisiones examinando el
comportamiento económico financiero del negocio. Puede ocurrir que la falta de fondos o liquidez en la
empresa para llevar a cabo su actividad económica sea una causa de quiebra. Por eso, es fundamental
realizar un análisis financiero adecuado y tener en cuenta 4 puntos importantes: rentabilidad, liquidez,
solvencia y endeudamiento.

La liquidez de una empresa abarca el conjunto de recursos líquidos (o potencialmente líquidos) disponibles y
accesibles para afrontar los pagos y deudas más inmediatas. Conocer la cantidad de dinero en efectivo que
hay en caja es clave para cualquier negocio que quiera mantener su tesorería bajo control. El ratio de liquidez,
también conocido como ratio de solvencia a corto plazo, es una herramienta para realizar esa comprobación.

4
Ibidem.
5
Ratio de liquidez: qué es, qué tipos y cómo calcularlo | DGF ([Link]) ; Qué es el
ratio de liquidez y cómo ayuda a tu negocio | Agicap; Ratio de Solvencia 【 Fórmula, Interpretación y
Ejemplos】 ([Link])
El ratio de liquidez se calcula dividiendo Activo Circulante (derechos de cobro a corto plazo, tesorería y
existencias) entre el Pasivo Circulante (obligaciones de pago a corto plazo).
Cuando el ratio de liquidez es menor a 1 se considera que hay un fondo de maniobra negativo y esto apunta
que la empresa tiene problemas de liquidez y por tanto complicaciones para enfrentarse a las deudas a corto
plazo. En estos casos, es decir, cuando la empresa no dispone de liquidez suficiente para hacer frente a sus
deudas a corto plazo, hay que aumentar el activo corriente y/o disminuir el pasivo corriente. Algunas
alternativas que se pueden llevar a cabo pueden ser:

 Negociar el vencimiento de las deudas para que se puedan pagar a largo plazo
 Saldar activos fijos o inversiones para aumentar el activo circulante
 Realizar aportaciones de socios para aumentar el activo circulante.6
 Convenir una bajada de precios con los proveedores que reduzca la deuda o no la incremente.
 Generar más ventas y disminuir el stock.
 Buscar financiación y aportaciones de socios para aumentar la cuenta de activos.7
 Intentar conseguir un incremento de los beneficios del negocio y que se destine a subir el importe del
activo o a cancelar deudas del pasivo.
 Dar entrada como socios a acreedores de la entidad transformando el importe de su deuda en
aportación al capital social, con lo que el pasivo disminuye.

6. Herramientas tecnológicas de control de gestión8.

La tecnología ha cambiado radicalmente los hábitos, comportamientos, así como el proceso de toma de
decisiones de las personas. En la nueva era digital impera la velocidad, la inmediatez y la disponibilidad. Por
eso, las empresas necesitan pasar al siguiente nivel, evolucionar y digitalizarse para competir en los
mercados actuales. Esa digitalización tiene que ser entendida, no solo desde el punto de vista de la
transformación tecnológica, sino también desde el punto de vista de la optimización de los recursos.
Ahora bien, los sistemas de información son un conjunto de datos que interaccionan entre sí para alcanzar un
objetivo común. Ayudan a recopilar, almacenar, procesar y distribuir la información que afecta a los procesos
esenciales de la organización. Un caso concreto es el de los ERPs, una herramienta completa que permite no
únicamente el control del proceso, sino que agiliza la toma de decisiones y la observación de sus efectos de
forma rápida y fiable.
¿Qué puede aportar la tecnología en términos de valor añadido a Excel como herramienta de gestión
presupuestaria?:
 Seguridad (accesos, permisos, aprobaciones, auditorías…).
 Diseño (reporting, modelización, especificación, repositorios, etc.):
 Funcionalidades (flujos, zooms dinámicos, consolidación, moneda, imputaciones, KPIs, etc.).
 Integración: (solución global integrada vs. software a secas). La integración tecnológica es el
conjunto de herramientas que conectan dispositivos de última generación. Son aquellas que me
permiten trabajar, navegar por internet, ver vídeos o televisión, acceder a diferentes aplicaciones o
sistemas, todo ello en un solo dispositivo (PC, móvil, tableta, etc.) y además que lo hagamos en
cualquier lugar y en cualquier momento
Las principales herramientas tecnológicas de gestión son:
a. Jedox: es una herramienta software de planificación estratégica que se usa fundamentalmente para
planificar y presupuestar en diferentes áreas como la financiera (cuenta de resultados), el área
comercial (ventas), o en recursos humanos (asignación de estos). tiene la funcionalidad de introducir
inputs (datos) directamente en la herramienta, obteniendo análisis e informes visualizados en tablas
y gráficos. Sus desventajas más importantes están en las limitaciones del tamaño de los objetos
como dimensiones, nombres, valores.

6
Ratio de liquidez: qué es, qué tipos y cómo calcularlo | DGF ([Link])
7
Qué es el ratio de liquidez y cómo ayuda a tu negocio | Agicap
8
Tema 7- Herramientas tecnológicas de control de gestión.
 b. Power BI: es una herramienta de gestión de bases de datos operativas basada en un conjunto de
aplicaciones que permite integrar diferentes fuentes de datos modelizando, configurando y
analizando los mismos y permitiendo que sean presentados en tablas e informes sencillos e intuitivos
en tiempo real. Incorpora las herramientas Power View y Power Map de visualización de imágenes y
gráficos. Es una herramienta de Inteligencia Artificial (Machine Learning) que permite detectar
tendencias y hacer proyecciones. Una de las principales limitaciones del Power BI es que no tiene la
capacidad de publicar informes con todos los datos disponibles integrados por lo que algunos datos
pueden quedar fuera de la visualización del informe.
c. Qlik: es una solución de gestión de datos basada en la recepción de estos por parte del usuario,
permitiéndole analizarlos, en un flujo de trabajo similar a la forma en que trabajan los desarrolladores
cuando procesan datos. Tiene la capacidad de recuperar cualquier información relevante
independientemente de su origen o fuente del dato. Permite una exploración muy rápida de datos, ya
que conserva los datos en memoria, permitiendo agregaciones de estos con cálculos sobre la
marcha en vez de basados en almacenamiento. Una de sus desventajas es que puede ser difícil
crear los informes, ya que requiere un alto nivel de habilidades de desarrollador, dominio del SQL
predeterminado y capacitación con el lenguaje de consulta de Qlik para construir las interacciones de
la base de datos.
d. Tableau: es una herramienta de análisis de datos a través de medios de visualización, orientada
fundamentalmente al entorno comercial. Brinda la posibilidad de conectarse a una variedad de
fuentes de datos, a través de archivos ([Link]. CSV, JSON, …), a través de sistemas de datos locales
(SQL server) o en la nube (Azure). Nos permite compartir archivos (informes) por distintos medios
como la publicación en un servidor (SharePoint) compartido, por mail o incluso con acceso directo a
diferentes carpetas de informes con permisos restringidos. Permite programar algoritmos inteligentes
para establecer, por ejemplo, reglas de precios en función de unos parámetros prestablecidos, o
techos de descuentos, o límite de productos a vender en función del stock disponible. Una de sus
desventajas es que no está basado en una arquitectura abierta, por tanto no es recomendable para
negocios que prevean crecer en complejidad y en nuevas necesidades tecnológicas (capacidad
limitada de ampliación de funcionalidades).
e. SoftExpert EQM: es una plataforma de software modular y escalable que integra todas las iniciativas
clave de calidad a la perfección, lo que incluye mapeo de procesos, control de documentos y
registros, indicadores clave de rendimiento, control de cambios, incumplimiento y acciones
correctivas/preventivas, quejas de clientes, auditorías de cumplimiento, competencia y capacitación,
riesgo y control, inspección de entrada y salida, control estadístico de procesos, calibración,
APQP/PPAP, FMEA y otros.

7. Plan de negocio y cuadro de mando integral (CMI).

El plan de negocio y los cuadros de mando son herramientas clave para, no solo poder llevar un control, sino
también para ver la estrategia de la compañía y en el caso de los cuadros de mando valorar si se está
implantando de forma correcta dicha estrategia. Las decisiones con efectos a corto plazo se toman con apoyo
del presupuesto, pero las decisiones con impacto a largo plazo, como por ejemplo las inversiones en comprar
empresas, abrir nuevas sucursales o el lanzamiento de productos se apoyan en un plan de negocio. Esta es
una herramienta similar al presupuesto por cuanto es prospectiva, pero la diferencia básica es que abarca
varios años, generalmente entre tres y cinco. Adicionalmente, para poder hacer el seguimiento de dicho plan
de negocio, es necesario construir un cuadro de mando que contenga las variables e indicadores estratégicos
de la compañía desde cuatro ejes que veremos en este tema (internos, financieros, de cliente y de desarrollo).
El plan de negocio es un presupuesto que abarca varios años. Las empresas deben prepararlo para que sirva
de soporte en las decisiones a largo plazo y su construcción debe contener:
a. Resumen ejecutivo: perfil de la empresa, productos que fabrica y comercializa, mercados y
geografías que abarca, sus estados financieros de los últimos ejercicios);
b. Descripción de la empresa: misión, visión, organización, estrategia;
 c. Análisis del mercado: mercado objetivo, segmentación, competencia, análisis DAFO de fortalezas
y debilidades;
d. Producto o servicio: aportación de valor de los productos, comparaciones competitivas;
e. Organización y gestión: estructura organizacional, roles y responsabilidades de operarios,
comerciales, administrativos;
f. Plan de marketing y ventas: plan de ventas a 3 o 5 años con crecimientos, innovación, planes de
publicidad y marketing identificando los modelos y los canales de venta;
g. Plan financiero: diseñar los estados financieros futuros a 3 o 5 años, basados en todo lo anterior;
h. Anexo: información complementaria a la anterior con un nivel de detalle y granularidad al máximo
nivel que sirva de soporte de todos los apartados previos.
Los principales errores (de tipo técnico) que suelen presentarse en el plan de negocio son: descuadre del
balance o descuadre entre el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias o descuadre de ambos con la
previsión de tesorería; asumir demasiados gastos fijos para los primeros años de actividad, cuando lo
pequeño de la cartera de clientes o lo lento de su crecimiento hacen imposible que puedan hacer frente a la
losa que suponen unos costes fijos que el negocio no puede permitirse; acumular las pérdidas en años
sucesivos del plan de negocio durante los primeros años que se irán compensando después con beneficios
crecientes cuando se vaya consiguiendo clientela, pero sin percatarse de que durante esta «travesía del
desierto» la empresa reduce su patrimonio por las pérdidas o incluso quiebra cuando las pérdidas hacen que
los fondos propios sean negativos y, por tanto, el pasivo mayor que el activo; la morosidad es uno de los
errores más frustrantes en la planificación y consiste en considerar que el importe de las ventas y los cobros
coincide y solo los separa una cuestión temporal; “morir de éxito”, una empresa puede ser sostenible desde el
punto de vista de cuenta de resultados, pero si no tiene una buena tesorería (plazos de cobro < plazos de
pago) se «morirá de éxito» y necesitará financiación adicional (propia o externa), sino quebrará.
Por su parte, el Cuadro de Mando Integral es la herramienta que nos permite gestionar y hacer seguimiento
del cumplimiento de los principales objetivos tanto a corto (operativos) como a largo (estratégicos) que se
marca la empresa. Estos objetivos integrados en Kanban de la empresa que ya hemos mencionado
anteriormente se construyen y plasman a partir del business plan, y monitorean a través del Cuadro de Mando
Integral (CMI).
Las fases para elaborar el CMI son: definición misión y visión; análisis externo donde se realiza un estudio
exhaustivo acerca de la situación actual interna y externa de la empresa; establecimiento de objetivos
estratégicos después de realizar el análisis en la etapa anterior se establecen los objetivos estratégicos de las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (finanzas, clientes, procesos internos, innovación-
aprendizaje); determinación de los indicadores KPI para aplicar la estrategia es necesario transformar los
objetivos en varios indicadores de gestión o también llamados KPIs. Estos indicadores sirven para medir el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral es una fuente de información estratégica y no solo unos cuantos indicadores
KPI, por ello se implementa como consecuencia de la planificación estratégica de la empresa. El Cuadro de
Mando Integral analizará la evolución de la empresa para que en caso de desviaciones se pueda establecer
adaptaciones o nuevas estrategias que permitan llevar a la organización al cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Hay tres tipos de Cuadros de Mando que comprende el CMI y estos son:
a. CM Operativo: seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de la empresa con la
misión de corregir medidas equivocadas. Por ejemplo, ventas, compras, productos acabados,
rotación de stocks, etc.
b. CM Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está
enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido. Por ejemplo,
rentabilidad de un producto mensual, EBITDA trimestral, satisfacción de clientes semanal, etc.
c. CM Estratégico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer
el estado de la compañía, cumplimiento de objetivos y posicionamiento global. Por ejemplo,
lanzamiento de nuevos productos en nuevos mercados, adquisiciones de nuevas empresas, etc.
El CMI comprende los tres anteriores con el objetivo de disponer de una visión global e integral de la
organización. Las personas y equipos (cuanto más variados y diversos más ricos y mayor valor añadido
aportarán) encargados de la definición del cuadro de mando deberán analizar cuáles son sus procesos y su
cadena de valor para encontrar la información necesaria que se traduzca en indicadores válidos que
incorporar al cuadro de mando.
8. Gestión presupuestaria9.
El presupuesto es una herramienta de gestión y el verbo en el que se basa es la presupuestación que
consiste en el proceso de planificación de todos los flujos financieros que va a requerir una persona, empresa,
país, etc., para llevar a cabo sus actividades durante un determinado período de tiempo. Se trata de una
prospección lo más cercana posible a lo que va a ser el ejercicio inmediato futuro, tanto en lo relativo a
ingresos, gastos como inversión y financiación.
Antes del diseño, elaboración e implementación del presupuesto y su gestión, debe haber un alineamiento
estratégico de los diferentes objetivos y/o planes estratégicos de la compañía. Los tres pasos de este son:
establecer una estrategia (objetivos y ejes estratégicos); construir un Cuadro de Mando Integral donde se
establecen los indicadores o KPIs que medirán el grado de cumplimiento de dichos objetivos; y elaborar un
presupuesto donde asignaremos los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades ordinarias e
inversiones estratégicas que nos permitirán alcanzar los objetivos propuestos.
Las fases del proceso presupuestario son:
a. Calendario: tendrá mayor complejidad e interacciones cuantas más líneas de negocio, mercados,
productos, unidades, áreas y departamentos tenga la empresa.
b. Organización: organigrama organizacional que es un mapa donde se ubican las unidades, áreas y
departamentos de la empresa con sus posiciones, roles definidos y las personas asignadas a los
mismos.
c. Dimensionamiento: para poder organizar y consolidar un presupuesto se deben definir las
dimensiones comunes que se van a utilizar para estructurar el mismo.
d. Coordinación: normalmente de esta labor de coordinación del presupuesto se encarga el equipo de
control de gestión y presupuesto que se encarga de hacer de bisagra entre todas las piezas
(unidades, Dptos., áreas) del puzle presupuestario, enviando los objetivos, directrices (guidelines),
dimensiones, históricos y topes de gastos, etc.
e. Consolidación: el equipo de control de gestión y presupuesto se encargan de consolidar todos los
inputs y feedbacks, enviados y recibidos a todos los actores que intervienen en la construcción del
mismo.
f. Aprobación: una vez consolidado, el presupuesto se debe presentar por este orden al Comité
Ejecutivo (gestores) y, una vez aprobado por estos, al Consejo de Administración (propietarios) antes
del comienzo del período presupuestado.
g. Seguimiento: una vez arrancado el período presupuestado (por ejemplo, del año natural: enero a
diciembre), el equipo de control de gestión y presupuesto se encargará de realizar su seguimiento
analizando las desviaciones y alertando de las mismas, haciendo previsiones y proyecciones
(forecast) para que los consejeros y ejecutivos de la empresa puedan establecer medidas
correctoras y planes de acción que permitan el logro de los objetivos previstos.
El presupuesto puede ser operativo, estratégico o de capital y el seguimiento presupuestario se debe realizar
comparando la realidad (lo sucedido) con lo previsto en el mismo. Para ello se debe ser realista a la hora de
hacer estimaciones presupuestarias y su estacionalidad (mensualización); prepararlos a fondo, es decir,
analizar pasado y estudiar el futuro (mercado, tendencias, innovación, etc.); medir acciones a realizar en el
futuro (ajustes, correcciones, cambios de rumbo). Y si nos equivocamos, anticiparlo cuanto antes. Hay que
analizar la causa/origen de la desviación. Las desviaciones pueden ser positivas o negativas y deben
analizarse para entender cuáles han sido las causas y poner medidas para corregirlas en caso de que sean
desfavorables. Por eso, es importante diferenciar cuánto de cada desviación se debe a variaciones en
cantidad (desviación en actividad) y cuánto a cambios de precio o coste unitario (desviación económica).

9
Tema 4- Gestión Presupuestaria.
La sostenibilidad analítica es una técnica por la cual se ve la sostenibilidad económica de la empresa desde el
punto de vista de la rentabilidad de sus productos, mercados, zonas geográficas, etc. Para ello partimos de la
cuenta de pérdidas y ganancias analítica o de gestión, agrupando los ingresos, costes y gastos por márgenes
de contribución y la abriremos horizontalmente por líneas de negocio, productos, servicios, países, etc. según
sean nuestras necesidades.
Para iniciar con el presupuesto se deben ver las distintas partes del puzle presupuestario: el presupuesto de
ventas (facturación / ingresos), es crítico al ser en punto de arranque de todo el proceso presupuestario, a
partir del cual se calculan los costes directos variables; el presupuesto de producción, donde se establece un
plan de compras de materia prima, y otros costes logísticos + la mano de obra necesaria; el presupuesto de
compras, en el que dependiendo de si es una empresa de fabricación o de distribución, será de materias
primas y/o de productos terminados; el presupuesto de logística donde se hace seguimiento de los costes
fijos, semifijos y variables; el presupuesto de estructura en el que los costes de explotación o estructura deben
de estar correctamente dimensionados de acuerdo a la estructura financiera de la empresa; el presupuesto de
inversiones donde los proyectos estratégicos deben estar directamente vinculados a los objetivos y ejes
estratégicos de la empresa.
Existen diferentes tipos de sistemas de planificación presupuestaria:
a. Histórico: parte del histórico. Analiza la rentabilidad de lo nuevo. Está basado en impactos
económicos. No estudia alternativas. No se enfoca en la efectividad y eficiencia.
b. Presupuesto Base Cero (Zero Based Budgeting: ZBB): presupuestar si tener en cuenta el histórico
(pasado). Se tiene en cuenta solamente la realidad que está ocurriendo hoy en día y se parte de los
objetivos a alcanzar en el período para ver las necesidades que se tienen para lograrlos. Ayuda a la
asignación de prioridades y recursos de una manera más objetiva, cuestionándose todas y cada una
de las actividades realizadas hasta ahora (revisión, priorización, alternativas. Implica la justificación
de todas y cada una de las actividades que van a conformar la estructura del presupuesto que lo
convierte en una herramienta de gestión útil para la toma de decisiones por parte de la dirección.
c. Presupuesto basado en actividades (Activity Based Budgeting: ABB): se redefine la presupuestación
en torno a una lógica enfocada no tanto en los recursos, sino en los procesos (actividades) que
traducen de una forma más concreta los ejes estratégicos desarrollados por la empresa. Se deben
presupuestar, por tanto, los recursos que consumen las actividades que aportan valor añadido a los
productos o servicios. Está orientado a la planificación y presupuestación de los procesos asociados
a los objetivos y ejes estratégicos acordados por la compañía, plasmados en los KPIs del CMI.
Finalmente, una vez aprobado el presupuesto, comienza el año presupuestado y observamos que las
circunstancias e hipótesis iniciales cambian. ¿Qué podemos hacer ante ello? El forecast o previsión
actualizada es la estimación y monitorización de todas y cada una de las partidas presupuestarias (ventas –
ingresos), costes, gastos mediante la utilización de herramientas y técnicas de proyección basadas en
históricos, tendencias, hipótesis, simulaciones, etc.