PLAN DE IMPLANTACION

ESTANCO CALDENSE
CARRERA 5 # 3 – 47 CENTRO SANTA ELENE – CERRITO

Propietario: Jose Jainiver Giraldo Torres

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RESUMEN
El presente trabajo representa la idea de negocio del ESTANCO CALDENSE, que tiene por objeto
social la distribución y comercialización de bebidas alcohólicas a través de la constitución de una
red comercial que posicione la marca y capte la atención del mercado en el corregimiento de Santa
Elena de Cerrito Valle con un portafolio de productos que integre licores nacionales e importados,
que abastezcan la zona.

A lo largo del documento, se profundiza y desarrolla el plan de negocios, que integra aspectos
como el análisis del entorno para la identificación de oportunidades, fortalezas, debilidades y
amenazas que rodean la empresa, así como aspectos propios del sector como lo son los altos
niveles de competencia al ser productos de consumo masivo; el plan de marketing a través del
cual se busca posicionar la marca y lograr una participación importante; el plan de operaciones
donde se detallan las principales actividades de la cadena de suministro que generan valor
agregado; el programa de recursos humanos que representa las funciones a desarrollar y la forma
en que se podrán tomar decisiones y por último el plan financiero que refleja la viabilidad
económica del proyecto.

Como resultado, se evidencia que el sector de licores tiene un potencial de consumo alto que
permite que el negocio cumpla las expectativas de sus inversionistas, quienes podrán tener una
rentabilidad atractiva con un nivel de riesgo bajo, al ser productos de consumos masivos y para
lo que se deberá obtener un valor agregado que genere la diferencia de sus competidores directos
en cuanto a precios y servicios que integren el portafolio.

Palabras clave: Bebidas alcohólicas, rentabilidad, distribución, comercialización.

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 ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 8
2. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................................... 9
3. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 10
3.1 Objetivo general ................................................................................................................... 10

3.2 Objetivos específicos ........................................................................................................... 10

4. MISIÓN ...................................................................................................................................... 10
5. VISIÓN ....................................................................................................................................... 11
6. VALORES.................................................................................................................................. 11
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO....................................................................................................... 11
7.1. Análisis del entorno general ............................................................................................... 12

7.1.1 Factores políticos-legales ............................................................................................. 12

7.1.2 Factores económicos .................................................................................................... 14

7.1.3 Factor sociocultural ....................................................................................................... 15

7.1.4 Factores tecnológicos ................................................................................................... 16

7.1.5 Factores ecológicos ...................................................................................................... 17

7.2. Análisis del entorno específico ........................................................................................... 17

7.2.1 Intensidad de la competencia ....................................................................................... 17

7.2.2 Acceso de nuevos competidores .................................................................................. 18

7.2.3 Situación de los productos sustitutivos ......................................................................... 19

7.2.4 Poder negociador de los proveedores .......................................................................... 20

7.2.5 Poder negociador de los clientes .................................................................................. 20

7.3 Análisis estratégico .............................................................................................................. 20

8. PLAN DE MARKETING ............................................................................................................ 21

8.1 Situación actual del mercado ............................................................................................... 22

8.2 Público objetivo .................................................................................................................... 23

8.3 Producto ............................................................................................................................... 24

8.4 Precio ................................................................................................................................... 25

8.5 Promoción ............................................................................................................................ 28

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 8.6 Plaza-distribución ................................................................................................................. 30

8.7 Presupuesto para el desarrollo del plan de marketing ........................................................ 31

9. PLAN DE OPERACIONES ....................................................................................................... 32

9.1 Operación de distribución de licores.................................................................................... 32

9.2 Operación de comercialización de licores ........................................................................... 34

10. PLAN ORGANIZATIVO Y DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 35

11. PLAN FINANCIERO ................................................................................................................ 36
11.1 Política de crédito: Cobros y pagos ................................................................................... 37

11.2 Estimación de costos directos ........................................................................................... 37

11.3 Estimación de costos indirectos ........................................................................................ 38

11.4 Estimación inicial de fondos y fuentes de financiación ..................................................... 41

11.5 Escenario financiero base.................................................................................................. 42

11.6 Escenario financiero pesimista .......................................................................................... 46

11.7 Escenario financiero optimista ........................................................................................... 49

12. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 53

13. LIMITACIONES, AMENAZAS Y ALTERNATIVAS ............................................................... 54
ANEXOS ........................................................................................................................................ 57
REFERENCIAS ............................................................................................................................. 68

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 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Regulación relacionada con las bebidas alcohólicas ................................................ 12
Tabla No. 2 Matriz DAFO .............................................................................................................. 20
Tabla No. 3 Lista de precios de cerveza – proveedores Bavaria ................................................. 25
Tabla No. 4 Lista de precios de licores diferentes a la cerveza ................................................... 26
Tabla No. 5 Lista de precios de cocteles y bebidas sin alcohol ................................................... 27
Tabla No. 6 Presupuesto de actividades de marketing ................................................................ 31
Tabla No. 7 Coste de productos primer y segundo año ............................................................... 37
Tabla No. 8 Gastos fijos ................................................................................................................ 37
Tabla No. 9 Gastos de personal por mes primer año ................................................................... 38
Tabla No. 10 Gastos asumidos por el empleador primer y segundo año .................................... 38
Tabla No. 11 Gastos de personal por mes segundo año ............................................................. 39
Tabla No. 12 Inversión en activo inmovilizado .............................................................................. 40
Tabla No. 13 Tabla de amortización crédito inicial ....................................................................... 40
Tabla No. 14 Tabla de amortización crédito – compra local comercial ........................................ 41
Tabla No. 15 Balance general Estanco Caldense ........................................................................ 42
Tabla No. 16 Estado de pérdidas y ganancias ............................................................................. 43
Tabla No. 17 Ratios financieros .................................................................................................... 44
Tabla No. 18 Estado de Pérdidas y Ganancias - Pesimista ......................................................... 46
Tabla No. 19 Balance general - Pesimista .................................................................................... 47
Tabla No. 20 Ratios financieros - Pesimista ................................................................................. 48
Tabla No. 21 Estado de Pérdidas y Ganancias - Optimista ......................................................... 49
Tabla No. 22 Balance general - Optimista .................................................................................... 50
Tabla No. 19 Estado de Pérdidas y Ganancias - Optimista ......................................................... 51

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 ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Número de consumidores de alcohol según rango de edades .............................. 15
Gráfico No. 2 Participación en el mercado de licores ................................................................... 18
Gráfico No. 3 Preferencias de consumo de licores en Colombia ................................................. 22
Gráfico No. 4 Operaciones en la distribución de licores ............................................................... 33
Gráfico No. 5 Operaciones para la comercialización de licores ................................................... 34
Gráfico No. 6 Organigrama Estanco Caldense ............................................................................. 36

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1. INTRODUCCIÓN
El consumo de bebidas alcohólicas forma parte de la cultura colombiana, convirtiéndose en un
ingrediente indispensable en las reuniones sociales, generando de esta forma posibles
economías de escala, donde su comercialización estará asociada a la venta de otros productos
y servicios para potencializar los beneficios obtenidos, existiendo variedad de sitios dedicados a
la actividad nocturna, así como a la oferta gastronómica que sirven con lugares de escape de la
rutina, donde se propician actividades que generan un ambiente propicio para disfrutar de una
charla agradable y compartir con familiares y/o amigos.

“ESTANCO CALDENSE” es una idea que surge en la oportunidad forjada por el gasto de los
hogares colombianos, dedicado a la compra de licores, por lo que se busca la posibilidad de ganar
una participación importante en este sector, donde la empresa se dedique directamente a la
distribución y comercialización de licores con reconocimiento nacional e internacional que
permitan tener un portafolio amplio de productos. Para reforzar el reconocimiento de la marca y
generar una mayor participación en el mercado se hará la apertura de un bar donde se ofrezcan
diferentes bebidas o mezclas directamente a los consumidores.

La presencia del “ESTANCO CALDENSE” al inicio de sus operaciones, se situará en el

corregimiento de Santa Elena, mercado que se abastecerán directamente por las
comercializadores de licores autorizadas del departamento del Valle del Cauca, y solo se
establecerán bodegas cuando el volumen de pedidos sea alto y las utilidades cubran los gastos,
donde las principales actividades estarán relacionadas con la adquisición y disposición de
inventarios, para garantizar el cumplimiento de los tiempos de entrega pactados con los clientes.

Para asegurar el éxito del negocio, se hace necesario estudiar el conjunto de factores que afectan
la empresa y que en algunos casos no pueden ser directamente controlados, al ser generados
por fuerzas externas como políticas macroeconómicas, fiscales y otras directivas implementados
por el gobierno local o nacional, así como otros aspectos propios del sector de licores en
Colombia, como lo relacionado con el monopolio rentístico que la Constitución Política ha
concedido a los departamentos a través de sus industrias licores.

Adicionalmente, se realizará en diferentes apartados la planificación estratégica que determinará

la estructura administrativa, comercial, financiera y logística que, de la empresa, a través de la

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identificación de ventajas competitivas y oportunidades generadas por el mercado y que no han
sido aprovechadas por los competidores, con el fin de generar valor agregado a los consumidores
y clientes, mostrando de esta forma como se pondrá en marcha el plan de negocio de “ESTANCO
CALDENSE”, permitiendo que se tomen las medidas necesarias para mitigar los riesgos a los
que se está expuesto y se garantice la rentabilidad del negocio a sus accionistas.

2. JUSTIFICACIÓN
En Colombia, existe una alta demanda por el consumo de bebidas alcohólicas, como el caso de
la cerveza como referente tradicional con una cantidad ingerida de 74,5 litros anuales por persona
de esta última bebida, donde en su producción existe un cierto monopolio liderado por Bavaria la
cual es reconocida como la cervecería colombiana por tradición y la cual ha continuado
posicionándose en el mercado y la memoria de sus consumidores logrando para 2016 el 98% de
participación ([Link], 2016), pese a la llegada de bebidas extranjeras y otras de origen
artesanal, que también han ido ganando terreno. Así mismo existe una inclinación importante por
el aguardiente, que ha dado lugar a industrias licoreras en departamentos como Huila, Antioquia,
Meta, Valle del Cauca, Tolima y Caldas (El Tiempo, 2017), quienes son los encargados de su
producción y distribución, así como de la concesión de permisos para la comercialización de
productos elaborados fuera de su territorio.

La población colombiana se reúne a celebrar diferentes ocasiones especiales, en entornos

propicios para compartir una buena conversación acompañada por un buen licor, que ayude a
armonizar el rato (ALOmujeres, 2012). Según las preferencias, las edades y la época del año,
estas reuniones se llevan a cabo en sitios públicos como bares, restaurantes o tiendas, así como
en los hogares (Semana, 2012), por lo que es importante garantizar que la distribución y
comercialización de bebidas alcohólicas de tal forma que sean de fácil acceso a sus
consumidores finales.

Como indica Perez(2017), durante 2015 los colombianos consumieron $2.690 millones de litros
de alcohol, alcanzando una ingesta del licor por habitante de 55,3 litros para 2016; esto
representa una oportunidad importante al momento de pensar en crear empresa y así aprovechar
que el gasto en este tipo de bebidas puede llegar a ser hasta de 235 euros (KienyKe, 2017), ya
sean de origen nacional o extranjero lo que puede permitir la diversificación del portafolio de
productos, garantizando la distribución a nivel nacional, a licores de alta calidad a precios

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competitivos, desmitificando la creencia que este es un gusto que se puede dar aquellos
considerados de “clase alta”.

La idea de negocio abarca tanto la comercialización al por mayor como al por menor, de tal forma
que se pueda obtener un mejor posicionamiento de la marca en el mercado de licores, al estar
presente a lo largo del canal de distribución, teniendo en cuenta que al vender directamente a los
consumidores y generando valor agregado especialmente en los relacionado con la necesidad
de ocio de la población, el nivel de utilidades es más alto.

3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo general
Analizar las oportunidades de negocio que brinda el consumo de bebidas alcohólicas en
Colombia, estableciendo la viabilidad para la creación de una empresa encargada de su
distribución y comercialización, que genere un valor agregado a sus clientes, garantizando su
reconocimiento y participación en este mercado.

3.2 Objetivos específicos

o Considerar las oportunidades y amenazas que presenta el sector de bebidas alcohólicas en el
país, configurando así un entorno favorable para constitución del negocio donde se
potencialicen las fortalezas y se mitiguen los posibles riesgos.
o Establecer las acciones y actividades que generen interés entre los consumidores, obteniendo
una alta participación y cuota en el mercado.
o Proponer una estructura organizacional horizontal o por procesos que facilite la interacción
entre los diferentes departamentos, evitando la duplicidad de tareas y garantizando la fluidez
de la comunicación.
o Determinar el capital de trabajo mínimo requerido a través del estudio financiero de las
necesidades operacionales, que a su vez generen un atractivo económico a sus potenciales
accionistas vía utilidades.

4. MISIÓN
Cautivar la atención de los comercializadores y consumidores de bebidas embriagantes, a través
de una propuesta de valor diferenciada que garantice un portafolio diversificado y la garantía de
una experiencia única.

10
5. VISIÓN
A 2024 “ESTANCO CALDENSE” será una empresa reconocida en la distribución y
comercialización de licores, a través del posicionamiento de la marca a nivel municipal,
satisfaciendo las necesidades de su público.

6. VALORES
“ESTANCO CALDENSE” con el fin de garantizar su buen funcionamiento e impartir una directriz,
ha establecidos que sus funcionarios y actividades estarán regidos por los siguientes valores:
Responsabilidad con el consumidor y la sociedad en general al ofrecer productos de alta calidad
que no afecten la Salud, especialmente en lo relacionado con la prevención de los efectos
secundarios por ingesta de licor adulterado.

Respeto por las leyes, los competidores y especialmente por la sociedad, con el fin de
salvaguardar el bienestar común y el interés colectivo, teniendo presente la dignificación del ser
humano en el ejercicio de las actividades.

Cultura de conocimiento enfocada a la preparación continua de los funcionarios en pro de la

generación de ideas que contribuyan a la mejora de procesos e identificación de oportunidades
que generen valor a los diferentes grupos de interés.

Honestidad en el cumplimiento de las funciones y requerimientos asignados al personal, velando

por la actuación según los procedimientos y políticas establecidos.

Orientación a la cliente enfocada en la satisfacción de necesidades de ocio y atención integral de

peticiones, quejas, reclamos y solicitudes, generadas en el desarrollo de las operaciones.

7. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Al iniciar un negocio, es importante identificar aquellas variables y aspectos sobre los que se
puede tener o no influencia, así como el grado de incertidumbre al que se está expuesto ante las
condicionantes generadas por el entorno genérico y especifico, a través de la identificación de
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, que se conviertan en posibles ventajas
competitivas y se identifiquen los riesgos que deban ser mitigados. El conocimiento obtenido en

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este estudio permite que la empresa se prepare mejor para los efectos que puedan ocasionar los
cambios del medio, siendo determinantes para el logro de los objetivos de la empresa.

7.1 Análisis del entorno general

La distribución y comercialización de licores se realizará inicialmente en los departamentos de
Boyacá, Cundinamarca y Meta, con un centro de operaciones en Bogotá, lugar donde se
coordinarán todas las actividades. Teniendo en cuenta que el entorno ofrece un ambiente de
cambios continuos que se materializan en potenciales oportunidades y amenazas, que deben ser
gestionadas correctamente a través de estrategias empresariales que aprovechen la oferta de
recursos disponibles y así mismo contribuyan en el fortalecimiento de las posibles debilidades.

Se considera que la mejor forma de conocer las ventajas y reducir la incertidumbre, es haciendo
uso de la metodología PESTEL, donde a través del estudio de diferentes factores (Político,
Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y Legal) se pueden abordar los efectos de
decisiones tomadas a nivel macro y sobre los que se tiene poco control por no decir que
inexistente.

7.1.1 Factores políticos-legales

Según la Constitución Política de Colombia (1991), al ser un Estado social de derecho y al velar
por el bienestar de su población, en el marco de título XII relacionado con el régimen económico
y la hacienda pública en su artículo 366 consagra que: “Ningún monopolio podrá establecerse
sino como arbitrio rentístico, con una finalidad de interés público o social y en virtud de la ley…
La organización, administración, control y explotación de los monopolios rentísticos estarán
sometidos a un régimen propio, fijado por la ley de iniciativa gubernamental… Las rentas
obtenidas en el ejercicio del monopolio de licores estarán destinadas preferentemente a los
servicios de salud y educación...”

Como consecuencia de este monopolio concedido a los departamentos y por la importancia que
tiene el consumo de licor en la salud pública se han dispuesto diferentes mecanismos jurídicos,
de vigilancia e inspección, que permitan vigilar y regular todas aquellas actividades relacionadas
con bebidas alcohólicas, como se muestra en la tabla No. 1, donde se recopila la jurisprudencia
relacionada con la importación, distribución y comercialización de bebidas alcohólicas al ser
considerado un asunto de interés general, al proveer recursos para salud y a educación.

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 Tabla No. 1 Regulación relacionada con las bebidas alcohólicas
Documento Descripción Entidad emisora
Ley 1816 de "Por el cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de Congreso de la
2016 licores destilados, se modifica el impuesto al consumo de licores, República
vinos, aperitivos y similares, y se dictan otras disposiciones"
Decreto 1686 de Por el cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos Ministerio de Salud y
2012 sanitarios que se deben cumplir para la fabricación, elaboración, Protección Social
hidratación, envase, almacenamiento, distribución, transporte,
comercialización, expendio, exportación e importación de bebidas
alcohólicas destinadas para consumo humano
Decreto 761 de Por el cual se modifica parcialmente el Decreto Ministerio de Salud y
1993 3192 del 21 de noviembre de 1983. Protección Social
Ley 223 de 1995 Por la cual se expiden normas sobre Racionalización Tributaria y se Congreso de la
dictan otras disposiciones – Capítulo VIII República
Decreto 4445 de Por el cual se crea el Registro Sanitario Especial de Bebidas Ministerio de Salud y
2005 Alcohólicas para la Zona Aduanera Especial de Maicao, Uribia y Protección Social
Manaure.
Decreto 2265 de Por el cual se modifica el Decreto 780 de 2016, Único Reglamentario Ministerio de Salud y
2017 del Sector Salud y Protección Social adicionando el artículo [Link], Protección Social
Y el Título 4 a la Parte 6 del Libro 2
en relación con las condiciones generales de operación de la ADRES
- Administradora de los Recursos del Sistema General de Seguridad
Social en Salud y se dictan otras disposiciones.
Ordenanza 30 Por el cual se expide el estatuto de rentas del departamento de Asamblea de Boyacá
de 2017 Boyacá y se adoptan otras disposiciones
Ley 1801 de Por la cual se expide el código nacional de Policía y convivencia Congreso de la
2016 República
Ley 788 de 2002 Por la cual se expiden normas en materia tributaria y penal del orden Congreso de la
nacional y territorial; y se dictan otras disposiciones (Art. 54) República

Ley 30 de 1986 Por el cual se adopta el Estatuto Nacional de Estupefacientes y se Congreso de la

dictan otras disposiciones.” República

Ley 124 de 1994 Por medio de la cual se prohíbe el expendio de bebidas Congreso de la
embriagantes a menores de edad y se dictan otras disposiciones República

Decreto 3192 de Por el cual se reglamenta parcialmente el Título V de la Ley 9 de Ministerio de Salud y
1983 1979, en lo referente a fábricas de alcohol y bebidas alcohólicas, Protección Social
elaboración, hidratación, envase, distribución, exportación,

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 importación y venta de estos productos y se establecen mecanismos
de control en el
territorio nacional

Fuente: Elaboración propia

Diferentes entes tanto a nivel nacional como departamental, han implementado políticas y
normativas que establecen las medidas de control para la fabricación, importación, distribución y
comercialización de bebidas embriagantes, donde incluso se reglamenta la forma de publicitar
estos productos con la intención de salvaguardar la integridad de la población tanto por el riesgo
de un aumento en el consumo de alcohol como por los ingresos que genera para el financiamiento
de la salud y educación a nivel departamental.

7.1.2 Factores Económicos

Durante 2017, Colombia tuvo como centro de sus preocupaciones el acuerdo de paz entre el
Gobierno y las FARC, con el fin de que este cese de hostilidades bilaterales generará mayor
confianza entre los inversores nacionales e internacionales. En paralelo a estas negociaciones,
los esfuerzos de la rama ejecutiva y legislativa se dirigieron a estimular la economía, tras los
efectos que había generado la entrada en vigor de la reforma tributaria donde se aumentó el IVA
en 3 puntos porcentuales, para situarse en el 19%, así como los efectos de la disminución de tasa
de interés por parte del Banco la República, los altos niveles de la tasa de cambio y el deterioro
de la confianza de los consumidores y empresarios (Investigaciones Económicas, 2018).

El primer semestre de 2018, ha estado marcado por la puja electoral entre los candidatos a la
Presidencia y al Congreso de la República, donde el mercado se ha contagiado de la
incertidumbre generada por quienes serán los nuevos huéspedes de la Casa de la Nariño y los
posibles impactos que esto puede traer a la economía del país, que se encuentra en un momento
de recuperación, por ejemplo, el IPC ha ido cediendo progresivamente y de esta forma la Junta
Directiva del Banco de la República ha disminuido poco a poco la tasa de referencia del emisor
central, tratando que se aumente el consumo de capital y de esta forma se mejoren los
indicadores de crecimiento y desarrollo económico.

Para el caso específico de los licores, la más reciente reforma tributaria que entró en vigor el 1
de enero de 2017, y que generó el aumento en los precios de las bebidas al modificar el impuesto

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a su consumo el cual deberá se liquidado según la cantidad de alcohol que contiene más un
porcentaje sobre su precio de venta, como lo indica Ámbito Jurídico (2016):
“- Componente específico: La tarifa del componente específico del impuesto al consumo de
licores, aperitivos y similares por cada grado alcoholimétrico en unidad de 750 centímetros
cúbicos o su equivalente será de $ 220. Por su parte, la de vinos y aperitivos vínicos será de $
150 en la misma unidad indicada.
-Componente ad valórem: Este componente se liquidará aplicando una tarifa del 25 % sobre el
precio de venta al público, antes de impuestos y/o participación, certificado por el DANE. En
relación con los vinos y aperitivos vínicos será del 20 % sobre el precio de venta al público, sin
incluir los impuestos, certificado por el DANE.”

7.1.3 Factor sociocultural

La población de Colombia según el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas –
DANE, tiene a 25 de mayo de 2018, 49.471.764 habitantes, de los cuales 36.227.267 habitantes
son mayores de edad (Registraduría Nacional del Estado Civil, 2018), lo que indica que el 73%
de los nacionales puede consumir bebidas alcohólicas, lo que genera una oportunidad en el
mercado para que se puedan satisfacer las necesidades relacionadas con el ocio y que de alguna
forma de asocian a actividades propicias para compartir un trago o una cerveza.

La ingesta de alcohol se presenta en niveles superiores en la población entre 18 y 34 años como

se observa en el gráfico No. 1 (Min Salud, 2013), estos grupos se caracterizan por ser estudiantes
universitarios y estar en sus primeros empleos, por lo que sus obligaciones financieras no son
muy altas y dedican una parte importante de sus ingresos a actividades de ocio, como la
asistencia a diferentes eventos sociales propicios para el consumo de bebidas embriagantes.
Según el Estudio de Consumo (2013), realizado por el Observatorio de Drogas de Colombia, los
departamentos con mayor prevalencia de ingesta de alcohol son Boyacá, Quindío, Medellín,
Bogotá, Cundinamarca y Meta.

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 Gráfico No. 1 Numero de consumidores de alcohol según rango de edades

4,000,000.00 3,535,595
3,500,000.00 3,199,216
2,931,901
3,000,000.00 2,692,839

2,500,000.00

2,000,000.00

1,500,000.00

1,000,000.00

500,000.00

0.00
18-24 25-34 35-44 45-64

Fuente: Observatorio de Drogas de Colombia

Teniendo en cuenta, que el consumo de alcohol de no realizarse de forma mesurada, se puede

convertir en un problema de salud pública, especialmente en la población más joven, lo que ha
generado la implementación de diferentes políticas a nivel nacional que integra diferentes
estamentos de la sociedad con el fin de mitigar los efectos que esto puede traer y desincentivar
su consumo, buscando que los jóvenes entiendan la importancia de los riesgos que trae la ingesta
de bebidas embriagantes de manera desmedida, especialmente en su desempeño en actividades
académicas y laborales.

7.1.4 Factores Tecnológicos

La aceptación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC ´s) tanto por la
población en general como por las empresas, se ha visto reflejada en el aumento de suscripciones
a Internet al pasar de cerca de 2 millones a principios de 2010, llegando a casi 6 millones al
finalizar el 2016, en el caso de las líneas celulares a esa misma fecha existían 58 millones de
líneas (MINTIC, 2018), lo que significa que los colombianos cada vez más están aprovechando
los beneficios que ofrecen estos medios de comunicación e información, como la habilitación de
los trámites y servicios a través de este medio, evitando los desplazamientos y optimizando los
tiempos de respuesta.

16
Así mismo, en el mercado encargado del desarrollo tecnológico ha ido aumentando la oferta de
software que permiten la mejora continua de los procesos así como la gestión de la información
de las empresas, lo que genera que se reduzcan los costos ocasionados por la duplicidad de
tareas y se favorezca la toma de decisión, al tener un acceso oportuno a los datos relacionados
con la operación y administración de las organizaciones que impacten en la generación de valor
de las actividades y esto se convierta en una ventaja competitiva.

7.1.5 Factores ecológicos

En la última década, a nivel mundial se ha ido avivando una mayor conciencia, orientada a la
protección del medio ambiente, a través de la masificación de buenas prácticas que disminuyan
el impacto de las actividades humanas en los diferentes sectores de la economía y que generan
el deterioro de los recursos naturales, especialmente de aquellos que no son renovables.

Para 2018, los temas relacionados con la ecología continúan siendo motivo de preocupación el
gobierno central, quien a través de políticas y el fortalecimiento institucional busca mitigar los
efectos de la deforestación, la contaminación de ríos, la emisión de gases vehiculares, la
explotación de petróleo y minerales, entre otras actividades que afectan la calidad del aire, del
agua y del medio ambiente en su conjunto. Así mismo, se deberán accionar mecanismos y
políticas que permitan que los bosques puedan ser rentables a través de la comercialización de
la madera, la delimitación de los páramos que garanticen su conservación como fuentes de agua,
la protección de áreas de interés estratégico, entre otros (Botero, 2018).

7.2 Análisis del entorno especifico

Una vez conocidos los factores de carácter macroeconómico que pueden influenciar la actividad
de “ESTANCO CALDENSE”, se hace necesario conocer algunos condicionantes del sector de
licores de Colombia y que serán fundamentales para la creación y posicionamiento de la empresa
en el mercado. La mejor forma de estudiar este segmento es a través del modelo dado a conocer
por Michael Porter en 1979, conocido como las 5 fuerzas de Porter (Riquelme, 2015), que se
detallaran a continuación.

7.2.1 Intensidad de la competencia

En el sector de licores en Colombia, se pueden identificar varios actores que intervienen en la
oferta de bebidas alcohólicas en el país, en algunas ocasiones pueden ser fabricantes y a la vez
distribuidores y comercializadores como el caso de las industrias licoreras departamentales que

17
tienen una participación en el mercado de más del 83% para el año 2013, seguido por
importadores, y comercializadores, lo que genera que existe una alta competencia al ser
considerados productos de consumo masivo y que están disponibles en grandes superficies,
supermercados y tiendas de barrios, entre otros.

En el caso de los fabricantes, es importante mencionar, que departamentos como Antioquia,

Cundinamarca, Valle del Cauca, Caldas, Boyacá, Tolima, Risaralda, Nariño, Bolívar, Meta y
Caquetá poseen fábricas dedicadas a la producción de licores, con el fin de mantener el
monopolio en su territorio según lo establecido en la Constitución Político, garantizando su
participación en el mercado local ya que ellos también se encargan de distribuir y comercializar
las bebidas alcohólicas, sin que esto signifique la exclusión de otros licores en las mismas zonas
geográficas.

Gráfico No. 2 Participación en el mercado de licores

8%
Distribuidores 10%
9%
Importadoras 7%
4%
Otras Licores Departamentales 8%
Industria de Licores del Valle del 9% 2013
Cauca 9%
Empresa de Licores de 17% 2004
Cundinamarca 14%
11%
Industria Licorera de Caldas 15%
Fábrica de Licores y Alcoholes de 42%
Antioquia 37%
% Participación en el mercado

Fuente: Lancheros & Juan, 2015, pág. 20

7.2.2 Acceso de nuevos competidores

Las barreras de entrada de carácter absoluto, para la comercialización y distribución de bebidas
alcohólicas se centran en el monopolio departamental en la industria licorera y en los requisitos
exigidos por entidades de orden nacional como INVIMA, Cámara de Comercio, DIAN, Sayco y
Acinpro, que son necesarios para que se pueda abrir un establecimiento comercial dedicado a
esta actividad y que está ligado a su vez a la capacidad financiera que se tenga para cubrir la

18
demanda del mercado, garantizando la operación continua y el cumplimiento de las obligaciones
adquiridas.

Así mismo, surgen barreras que son de carácter relativo e impuestas por la dinámica del mismo
sector, en este caso se encuentran:
- Economías de escalas. La fabricación, importación, distribución y comercialización de
bebidas alcohólicas evidencia que entre mayor sea la cantidad de productos puestos
disposición, mayores serán los beneficios obtenidos tanto por su reducción de costos
como por precios de venta más favorables para el público, pese a que existe una tabla de
precio sugeridos emitida por el DANE.
- Diferenciación de productos. Ante una alta oferta de distribuidores y comercializadoras de
bebidas embriagantes, “ESTANCO CALDENSE” tendrá como prioridad generar valor
agregado a su consumidor final o intermediario, a través de una asesoría personalizada y
acompañamiento, con el fin de que se pueda sacar el mayor provecho al licor comprado
y que a su vez esto sea bien visto por los compradores quienes obtendrán productos de
alta calidad.
- Inversiones de capital. Se debe contar con un respaldo financiero, ya sea a través del
financiamiento con fondos propios o de instituciones financieras, con el fin de garantizar
que las existencias sean suficientes para cubrir la demanda de las zonas en las que se
tiene presencia. Así como en el caso de los productores de cerveza, para obtención de
materias de primas que en algunos casos deben ser importadas y que pueden tener un
alto costo por el efecto de la tasa de cambio (Portafolio, 2018).

7.2.3 Situación de los productos sustitutivos

Las bebidas alcohólicas en Colombia presentan un amplio portafolio que permite que el
consumidor final elija según sus preferencias o la ocasión de celebrar cuál sería el más adecuado.
Por lo tanto, se podría considerar como un producto sustitutivo la oferta de cocteles los cuales se
representan en la mezcla de licores con zumos de frutas o hierbas aromáticas que pueden
contener una menor cantidad de alcohol que un licor puro.

Se considera, que los productos sustitutivos más peligrosos pueden ser las sustancias
psicoactivas, ya que su distribución se realiza de manera irregular e ilegal, tomando fuerza en los
últimos tiempos entre los jóvenes quienes consumen un 10% menos de alcohol, pero que
aumentan el uso de cocaína, inhalantes y tranquilizantes sin prescripción (Ministerio de Salud,

19
2018), lo que se ha convertido en motivo de preocupación y un reto de interés público a nivel
mundial, porque los daños y la dependencia que causan son mayores a los generados por el licor.

7.2.4 Poder negociador de los proveedores

Según el tipo de bebida, se puede generar un poder negociador diferente de los proveedores, por
ejemplo, en el caso de la cerveza, Bavaria al poseer una importante participación en el mercado
está en la capacidad de imponer el precio de sus productos, dejando un margen pequeño a la
concertación de acuerdos. En el caso de otros licores, se deben establecer relaciones
comerciales con los importadores directos de los productos y con los fabricantes, aprovechando
aquellos que no tengan tanta cuota en el mercado con el fin de potencializar su distribución y
comercialización, como por ejemplo las cervezas artesanales.

7.2.5 Poder negociador de los clientes

En el caso de distribuidores mayoristas, los clientes podrán negociar los precios según los
volúmenes de los pedidos realizados. En el caso de la comercialización a los consumidores
finales no existe poder negociador ya que se preestablecen los precios de venta los cuales son
aceptado desde el momento en que se les presenta la carta para que la persona realice el pedido
según sus preferencias.

7.3 Análisis estratégico

Una vez realizado el análisis del entorno general y especifico, que permite conocer con mayor
profundidad las características del sector de licores, así como la identificación de los factores de
riesgo y oportunidad que tiene este mercado, es importante sintetizar aquellos puntos que se
deben tener en cuenta para generar ventajas competitivas, diferenciación y una alta participación
en el mercado, a través de la construcción de la matriz DAFO.

Tabla No. 2 Matriz DAFO

FORTALEZAS DEBILIDADES
● Actividades de distribución y comercialización ● Existencia de monopolios que condicionan los
de licores bajo una misma razón social. precios y acceso al mercado
● Alianzas estratégicas con empresas del sector ● Poco poder de negociación con sus
real que generen beneficios y privilegios a los proveedores
clientes ● No tener una cobertura geográfica amplia

20
 ● Portafolio de servicios que ofrezca productos
nacionales e importados
OPORTUNIDADES AMENAZAS
● Aparición de productores nacionales no ● Aumento de los impuestos a los licores que
tradicionales que ofrecen productos como la puede desincentivar su consumo
cerveza artesanal ● Altos niveles de contrabando
● Alto consumo de bebidas embriagantes ● Monopolios rentísticos de licores a cargo de los
representada en el gasto de los hogares departamentos
colombianos ● Desigualdad en la carga impositiva a licores
● Apertura económica de Colombia a través de la nacionales e importadores
firma de Trados de Libre Comercio ● Cambios en las preferencias de los
consumidores
Fuente: Elaboración propia

El sector de licores en Colombia, tienen un gran potencial soportado en el alto índice de consumo
de bebidas embriagantes, lo que permite que ingresen nuevos actores especializados en sus
distribución y comercialización, así como en la fabricación de licores no tradicionales que no estén
bajo en monopolio de los departamentos. En el caso de los importadores, los TLC abren las
puertas para facilitar y favorecer las relaciones de intercambio de productos y culturas, que
favorecen a los nacionales, en cuanto a la diversificación de licores.

El gobierno nacional, con el fin de fortalecer y aumentar el recaudo de los impuestos sobre los
licores para el financiamiento de la salud y la educación departamental, de cierta forma ha
penalizado las bebidas con mayor contenido de alcohol, buscando así reducir su consumo para
evitar problemas de salud pública asociado a su abuso. Así mismo, este aumento en la carga
impositiva puede incentivar las practicas asociadas al contrabando tanto en licores nacionales
como importados, al significar un alivio en los precios pagados por sus distribuidores,
comercializadores y consumidores.

8. PLAN DE MARKETING
Se podría decir, que el mercado de licores da cabida a diferentes actores, especialmente los
dedicados a la comercialización, por lo que es necesario que para mantenerse y posicionarse se
ofrezca un amplio portafolio que se pueda ajustar a las preferencias de los consumidores. Así
mismo, también es importante que se agregue valor en la prestación de servicio que no se limite
solo a la venta de las bebidas, ya que esto lo hace la mayoría de las compañías, por lo tanto, se
debe garantizar un acompañamiento de principio a fin, incluyendo información del origen y

21
procesamiento de los diferentes productos hasta los efectos de su exceso, invitando a un
consumo responsable.

El plan de marketing debe garantizar que las actividades que se desarrollen en pro del
posicionamiento de la marca cumplan con los objetivos estratégicos fijados con relación a las
variables del marketing mix, tomando como base la existencia de competidores directos e
indirecto, así como la necesidad de superar las expectativas de los consumidores con la
propuesta de valor que genere diferenciación y permita aprovechar las oportunidades no
identificadas por los otros participantes en el mercado. Así mismo es importante resaltar, que las
estrategias también estarán marcadas por la búsqueda de un incremento en la penetración del
mercado y de una posición retadora frente a sus competidores.

Para lograr el posicionamiento en el mercado, “ESTANCO CALDENSE” dará inicio a sus

actividades comerciales con la distribución de licores nacionales e importados, con el fin de
complementar y fortalecer su portafolio de servicios y productos. Seis meses después, será el
punto de partida de la preparación para la apertura del establecimiento comercial, que durará
entre seis meses y un año meses. Este sitio estará dirigido a los consumidores finales de bebidas
alcohólicas entre los 18 y 25 años, siendo una propuesta de valor agregado y diferenciado que
satisfaga las expectativas de los clientes, quienes serán parte activa de la mejora continua del
negocio.

8.1 Situación actual del mercado

Los consumidores de bebidas embriagantes en Colombia tiene mayor preferencia por la cerveza,
la cual es producida y distribuida principalmente por Bavaria, quien cuenta con una tradición
desde 1889 que le permite ser recordada de generación en generación, mostrando un consumo
anual por persona de 45 litros y un mercado de 22.500 millones de hectolitros, al contar en su
portafolio con marcas core: Águila, Águila Light, Águila Cero, Pilsen, Poker, Costeña, Costeñita,
Pilsen; marcas globales: Budweiser, Corona, Stella Artois y marcas premium: Redd's, Club
Colombia (Bavaria, 2018).

22
 Gráfico No. 3 Preferencias de consumo de alcohol en Colombia

0.30%
Otros
0.23%

0.61%
Vinos
0.92%
Consumo 1999
5.94% Consumo 2014
Espirituosas
3.66%

93.15%
Cerveza
95.19%

% Preferencia de consumo de bebidas alcohólicos

Fuente: Lancheros & Juan, 2015, pág. 20

En segundo lugar, de preferencia, se encuentran las llamadas bebidas espirituosas, que según
Cocina y Vino (2017): “Son todas aquellas bebidas alcohólicas provenientes de un proceso de
destilación. Independientemente de su materia prima y forma inicial. Es básicamente un nombre
genérico que engloba a todos los destilados en una misma clasificación comercialmente. Pueden
ser aguardientes, licores o amargos”, teniendo mayor inclinación por el consumo de aguardiente
y ron, que en su gran mayoría son producidas y distribuidas por las fábricas de las industrias
licoreras departamentales, teniendo en cuenta que se encuentran fácilmente en los diferentes
establecimientos comerciales, así como en tiendas de barrio.

8.2 Público objetivo

“ESTANCO CALDENSE” se orientará a distribuir bebidas embriagantes nacionales e
importadores a licoreras y tiendas de barrio, así como a la comercialización de estos licores a
través de un establecimiento comercial ubicado en la carrera 5 # 3 -47 del corregimiento de Santa
Elena Cerrito Valle del Cauca, para fortalecer el reconocimiento de la marca, donde se atenderá
población entre los 18 y 90 años, ya que en este rango de edades se encuentra el mayor potencial
de consumidores de alcohol, quienes buscan actividades de ocio que les permita departir con sus
amistades en lugar donde puedan escuchar música, hablar y ampliar su círculo social.

23
8.3 Producto
“ESTANCO CALDENSE” tendrá un amplio portafolio de bebidas alcohólicas que van desde las
cervezas nacionales hasta el whisky importado, así mismo ofrecerá un servicio al cliente
diferenciado con el fin de garantizar un mayor disfrute de los productos, incluyendo las siguientes
acciones:

● Para los distribuidores:

- Una vez establecida la relación comercial se pondrá a su disposición una aplicación que
permite gestionar sus pedidos garantizando una entrega rápida y oportuna.
- Tendrán el acompañamiento de un asesor que administre la cuenta y que podrá asesorarlo
en las estrategias y/o actividades a través de eventos que sean de intereses general y que
refuercen la imagen del establecimiento comercial, así como de las marcas existentes en
su portafolio.
- Según el volumen de las compras del cliente se concederán beneficios que incluyen un
25% de descuento por pronto pago o un plazo hasta de 60 días.
- Se realizarán capacitaciones y ruedas de negocio que permitan fortalecer las habilidades y
los conocimientos sobre el mercado de licores, especialmente en aquellas bebidas que son
de reciente aparición o introducción al mercado colombiano.

● Para los consumidores:

- Se dispondrá de la Barman que asista a los clientes que quieran disfrutar de la experiencia
de preparar sus propios cocteles, según sus preferencias.
- Cada siete días se tendrá una fiesta temática con música en vivo diferente que permita
diversificar el ambiente musical ofrecida, realizando a través de la app de la empresa
encuestas entre los clientes más frecuentes.
- Se ofrecerán diferentes medios de pago (efectivo, tarjeta débito, tarjeta crédito, PSE,
PayPal, entre otros).
- En caso de que algún cliente lo requiera se harán servicio a domicilio o se atenderán
eventos sociales dentro del sitio o en localidades externas.
- Establecimiento de alianzas con empresas de taxis que garanticen la seguridad de los
clientes al salir del lugar.
- Actividades lúdicas que incentiven el consumo mesurado de alcohol, como juegos, chivas
rumberas, entre otras.
- El personal que se dedique a la atención del cliente, se certificará en atención de alta
calidad, primando la cordialidad y la interacción permanente con el público.

24
 - Cada mesa dispondrá de una conexión a la red eléctrica para que los clientes puedan cargar
sus teléfonos móviles y se garantizará acceso a Wifi.

8.4 Precio
En el caso de las bebidas producidas y distribuidas por Bavaria se buscará tener una rentabilidad
que favorezca la inversión en beneficios y servicios para el cliente y consumidor final, respecto al
valor de compra al mayorista, buscando tener una ventaja comparativa que genere la atención y
reconocimiento del público en general, teniendo en cuenta los siguientes lineamientos en el
momento del establecimiento del precio:
- Contratación con empresas de gran prestigio nacional e internacional, así como con los
fabricantes directos, evitando costo de intermediación que impacten en el precio al
consumidor final y que garanticen la obtención de buenos márgenes de rentabilidad sin
poner en riesgo la calidad de los productos y servicios ofrecidos bajos.
- Establecimiento de alianzas estratégicas con los productores e importadores para obtener
patrocinio de eventos donde se consuman determinados productos y estos genere valor
agregado a cliente intermediario.
- Para los intermediarios, se garantizará un amplio portafolio de precios bajos que les
permita que su negocio también sea rentable.
- Para los consumidores finales, los precios estarán en rango medio-alto con el propósito
de garantizar la asistencia de un grupo de personas selectas que contribuya con la
armonía y sana convivencia del lugar, así como la prestación de un servicio de alta calidad.
- Por ningún motivo, se sacrificará la calidad del producto por un precio menor, que pudiese
ofrecer un nuevo actor en el mercado, si no se conoce la procedencia ni se tiene la certeza
en su confiabilidad.
- El rango de precio medio-alto garantizará que los asistentes al lugar se sientan bien
atendidos y disfruten el lugar como si estuvieran en la comodidad de su hogar. Así mismo
este buscará que el rango de precios este un poco por debajo de los sitios de moda de la
ciudad, para atraer la clientela.
- No se distribuirán cocteles ni bebidas sin alcohol, estos productos se reservarán solo para
la venta directa a los consumidores en el bar.

Tabla No. 3 Lista de precios de cervezas – proveedor Bavaria

Precio al Precio al
NOMBRE DEL PRODUCTO
intermediario consumidor

25
 CERVEZA EN BOTELLA
Águila € 0,56 € 2,06
Costeña € 0,60 € 2,06
Costeñita € 0,46 € 2,06
Pilsen € 0,60 € 2,35
Poker € 0,60 € 2,35
Águila light € 0,67 € 2,35
Club Colombia € 0,71 € 2,94
Club Colombia Negra € 0,71 € 2,94
Club Colombia Roja € 0,71 € 2,94
Club Colombia Trigo € 0,81 € 2,94
Redd´s € 0,71 € 2,94
Budweiser € 0,94 € 3,53
Corona € 0,99 € 3,53
Stella Artois € 1,34 € 3,82
CERVEZA EN LATA
Águila € 0,71 € 2,06
Pilsen € 0,71 € 2,06
Poker € 0,71 € 2,06
Águila light € 0,71 € 2,35
Club Colombia € 0,81 € 2,94
Club Colombia Negra € 0,81 € 2,94
Club Colombia Roja € 0,81 € 2,94
Redd´s € 0,81 € 2,94
Fuente: Elaboración propia - Bavaria, 2018

Tabla No. 4 Lista de precios licores diferentes a la cerveza

Precio al Precio al
NOMBRE DEL PRODUCTO
intermediario consumidor
TEQUILA (Botella)
1800 añejo € 39,18 € 114,71
1800 reposado € 32,82 € 102,94
Patrón Añejo € 51,18 € 135,29
Patrón Reposado € 45,49 € 123,53
Patrón Blanco € 49,41 € 123,53
Don Julio Añejo € 50,58 € 114,71
Don Julio Reposado € 39,39 € 111,76
Don Julio Blanco € 39,39 € 111,76
Jimador Reposado € 16,24 € 61,76
Jimador Blanco € 15,88 € 61,76
Jose Cuervo Tradicional € 29,54 € 76,47
Jose Cuervo Especial € 23,89 € 111,76
WHISKY (Botella)
Johnnie Walker King George € 427,06 € 676,47

26
 Johnnie Walker Blue Label € 229,41 € 382,35
Johnnie Walker Black Label € 32,12 € 111,76
Johnnie Walker Red Label € 16,20 € 76,47
Buchanan ‘s 12 Años € 34,55 € 111,76
Old Parr 12 Años € 33,49 € 105,88
Chivas 12 Años € 33,16 € 105,88
Something Special € 18,30 € 82,35
Old Parr Superior 18 Años € 59,29 € 141,18
Buchanan ‘s 18 Años € 60,35 € 141,18
Chivas 18 Años € 60,00 € 141,18
GINEBRA (Botella)
Tanqueray Ten € 51,74 € 111,76
Gordons € 21,53 € 76,47
Tanqueray Rangpur € 38,82 € 94,12
Bull Dog London € 50,47 € 111,76
RON (Botella)
Bacardi Limón € 14,12 € 61,76
Viejo De Caldas € 13,41 € 52,94
Zacapa 23 € 38,89 € 111,76
Zacapa Xo € 70,59 € 191,18
AGUARDIENTE (Botella)
Antioqueño Sin Azúcar € 10,43 € 55,88
Antioqueño Verde € 10,43 € 55,88
Antioqueño Rojo € 10,43 € 55,88
Real Silver Sin Azúcar € 12,64 € 61,76
VODKA (Botella)
Absolut Raspberry € 20,61 € 67,65
Smirnoff Red Label € 20,19 € 67,65
Absolut Citrón € 21,88 € 67,65
Cîroc € 37,02 € 105,88
CHAMPAGNE (Botella)
Dom Pernigón € 264,71 € 411,76
Veuve Clicquot Brut € 86,12 € 141,18
Moet & Chandon Brut Imperial € 79,76 € 129,41
Veuve Clicquot Rose € 108,00 € 182,35
VINO (Botella)
Casillero Del Diablo € 14,82 € 52,94
Santa Rita € 13,76 € 52,94
Gato Negro € 14,12 € 52,94
Dada 2 Merlot € 13,41 € 52,94
Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 5 Lista de precios cocteles y bebidas sin alcohol

27
 Precio al
NOMBRE DEL PRODUCTO
consumidor
COCTELES
Dry Martini (Ginebra, Vermout y aceituna) € 11,18
Lychee Martini (Vodka, Soho y lychee) € 11,18
Cosmopolitan (Vodka, Cointreau, zumo de limón,
€ 11,18
jugo de arándano y cereza)
Manhatan (Whisky, Vermouth Rosso, gotas de
€ 11,18
angostura y cereza)
Margarita de Fresa (Tequila, Triple Sec, Syrup de
fresa y zumo de limón € 11,18
Mojito Clasico (Ron, zumo de limón, azúcar,
€ 11,18
hierbabuena y soda)
Mojito Coco (Ron coco, Zumo de limón, hierbabuena
€ 11,18
y coco)
(Tequila, licor de durazno, zumo de Limón Y
miel agave) € 11,18
Festival – Sin licor (Zumo de limón, gaseosa y
€ 7,35
granadina)
OTRAS BEBIDAS
Smirnoff Ice € 7,35
Red Bull € 5,88
Gatorade € 4,41
Agua Tónica € 2,35
Gaseosa (Coca Cola, Sprite, Cuatro) € 2,35
Fuente: Elaboración propia

8.5 Promoción
El estado colombiano ha reglamentado, a través de diferentes documentos y de entidades de
orden nacional como el INVIMA, la forma de comunicar, promocionar y publicitar las bebidas
alcohólicas, teniendo en cuenta el efecto nocivo que tiene su consumo excesivo para la salud,
especialmente en niños y mujeres embarazadas, por lo que los mensajes divulgados deben estar
orientados a la adquisición e ingesta responsable de los licores.

Según el ABC de Publicidad de Bebidas Embriagantes publicado por el INVIMA, todos los
anuncios para medios visuales y/o sonoros deben incluir la siguiente leyenda: "El exceso de
alcohol es perjudicial para la salud" y “Prohíbase el expendio de bebidas embriagantes a menores
de edad”, deben contar con el visto bueno de esta entidad, quien es la encargada de la inspección,
vigilancia y control de todo lo relacionado con la comunicación con el consumo de bebidas
alcohólicas, la vigencia de los anuncios será la misma que la del registro sanitario, en el caso de
las publicidades de marca, donde se identifica ningún producto no necesita previa aprobación
(INVIMA, 2018).

28
“ESTANCO CALDENSE” dará a conocerse en el mercado, usando las diferentes formas de
promoción que atraigan el interés de los intermediarios y consumidores, tanto por su oferta de
productos como por sus promociones y servicios adicionales que se prestarán, que les brindarán
un valor agregado a los clientes, gracias a la diferenciación de sus competidores, siguiendo las
siguientes directrices:

Para los consumidores:

- Según el día de la semana se ofrecerán promociones que van hasta el 50% de descuento
en la carta de licores y el 2*1 en los cocteles.
- Concesión de membresías a los clientes frecuentes que incluyan descuentos con aliados
estratégicos del sector retail, que a su vez sean anunciantes de la marca.
- Generación de contenidos a través de la página web y de la app móvil que sean de utilidad
a los clientes en los posibles usos de los licores ofrecidos, así como la agilización de los
pedidos al interior del establecimiento comercial buscando que el servicio sea
personalizado.
- Interacción en tiempo real tanto en el establecimiento comercial como a través de
herramientas tecnológicas, que permitan que el cliente aporte sus ideas a cambio
incentivos como descuentos y bonos.
- Sorteos en los principales eventos que retribuyan la fidelidad y preferencia de los clientes,
como viajes y regalos.
- Concursos de coctelería y bebidas que pongan a prueba la imaginación de los
participantes, considerando que los mejores resultados hagan parte de la carta de
productos.

Para los intermediarios:

- Según el volumen de ventas se podrá conceder hasta el 20% de descuento en el valor de
la factura y si realizará el pago de contado de la misma se le podría ofrecer hasta un 5%
adicional.
- De acuerdo a las alianzas estratégicas que se tengan con proveedores o marcas del
sector retail, se promocionarán eventos en los establecimientos comerciales de los
clientes o se les brindarán bonos que les permita acceder a descuentos de las marcas
anunciantes.
- Se programarán capacitaciones y eventos que permitan fortalecer las habilidades en
servicio al cliente, así como el conocimiento en los diferentes productos del portafolio.

29
 - Creación de boletines electrónicos donde se mantengan actualizados en la normativa y
demás temas de interés a los clientes, especialmente a sus propietarios, administradores
y funcionarios.
- Generación de contenidos a través de la página web y de la app móvil que sean de utilidad
a los clientes en el aumento de su productividad, al igual que en la trazabilidad de los
pedidos.

La publicidad de la marca “ESTANCO CALDENSE” se realizará principalmente a través de cuñas

radiales en las principales emisoras del país y a través de las redes sociales, con el fin de facilitar
su voz a voz, se aprovechará la existencia de un establecimiento comercial donde los clientes
vivirán una experiencia única gracias al servicio, donde se hará uso de una estrategia retadora al
ser un mercado con un nivel de competencia alta que exige que se genere valor agregado en
toda la cadena de asistencia que permita que los consumidores de los productos puedan
identificar la diferenciación solo con escuchar la melodía que acompaña el anuncio.

Sin quitar el protagonismo de los clientes que hacen la función de intermediario, se buscará la
creación de folletos, paneles y demás ayudas visuales e impresas que atraigan la atención y que
multiplique a través de la voz a voz el posicionamiento y la preferencia por la marca. Se considera
que, en este mercado, la principal herramienta que favorece la masificación son las derivadas de
la tecnología en la medida que la mayoría de las personas cuenta con acceso a Internet y de esta
manera a diferentes redes y medios de interacción social, que a su vez sirvan de canales de
retroalimentación que permita la mejora continua de los productos y servicios.

Se aprovechará las alianzas para que se hagan anuncios publicitarios a través de terceros,
combinando la presencia activa en diferentes eventos sociales que sirvan de puente entre la
empresa y sus clientes potenciales, acompañado de una fuerza comercial que intensifique la
presencia de la marca en las zonas geográficas de interés.

8.6 Plaza-distribución
“ESTANCO CALDENSE” tendrá su centro de operaciones en la ciudad de Bogotá, donde se
establecerá su parte de administrativa y financiera, haciendo presencia a través de asesores
comerciales en departamentos cercanos como Boyacá y Meta, inicialmente, quienes
representarán la empresa y se encargarán de difundir su portafolio de productos en la zona
geográfica más próxima a intermediarios como tenderos de barrios, supermercados, licorerías

30
y bares. Por otra parte, el establecimiento comercial o punto de venta directo a los consumidores
finales tendrá una ubicación estratégica en la carrera 5 # 3 – 47 corregimiento de Santa Elena al
ser un lugar concurrido por gente joven que busca satisfacer sus necesidades de ocio en
compañía de sus amigos, en un ambiente acogedor y donde puedan disfrutar de diferentes licores
y sus derivados.

El principio de la compañía está en garantizar la entrega oportuna de los pedidos realizados por
sus clientes mayoristas, estableciendo en las ciudades con un alto volumen de consumo, bodegas
que permitan cumplir con los tiempos establecidos y ajustados a los requerimientos del mercado,
evitando que se presenten roturas en los stocks que afecten la operación de los clientes y se
genere un deterioro en la relación comercial, para mitigar este riesgo se implementará un sistema
informático que brinde la trazabilidad del pedido desde el momento en que es realizado hasta su
entrega, con una disponibilidad 24/7.

8.7 Presupuesto para el desarrollo del plan de marketing

Durante el primer año de operaciones, la principal inversión se realizará en la implementación de

la página web y la aplicación móvil, con el fin de garantizar a los clientes el acceso a la consulta
de trazabilidad y la información necesaria para hacer los pedidos de forma rápida y fácil. De igual
forma, se hará publicidad a través de medios impresos, audiovisuales y tecnológicos que den a
conocer la empresa.

Para el segundo año, se duplicará la inversión en la publicidad, el patrocinio, los eventos y en la

imagen de la empresa, de tal forma que se refuerce su reconocimiento y se aumente la
participación en el mercado, generando recordación entre comerciantes y consumidores,
teniendo en cuenta que para ese momento ya estará en funcionamiento el bar.

31
 Tabla No. 6 Prepuesto Actividades de Marketing

Vr. Inversión 1er. Vr. Inversión 2do.

Categorías
Año Año
Publicidad en Impresos (Diarios y Revistas) € 2.941 € 5.882
Publicidad Online - redes sociales € 2.941 € 5.882
Publicidad en TV y radio € 2.941 € 5.882
Eventos y Sponsoreo € 2.941 € 5.882
Asociaciones y Memerships € 4.412 € 8.824
Diseño y puesta en marcha de la página web € 2.941 € -
Diseño y puesta en marcha de la app € 10.294 € -
Generación de contenidos web y app € 2.941 € 5.882
Merchandising € 2.941 € 5.882
TOTAL PRESUPESTO MARKETING € 35.294 € 44.118
Fuente: Elaboración propia

9. PLAN DE OPERACIONES
“ESTANCO CALDENSE” al tener como principales actividades la distribución y comercialización
de licores nacionales e importados, deberá contar con operaciones que garanticen el valor
agregado del servicio, aprovechando el amplio portafolio de productos ofrecidos, siendo su
principal objetivo el abastecimiento oportuno de sus clientes y la atención de calidad.

9.1. Operación de distribución de licores

Para el caso de la distribución, donde se tiene como principal objetivo cubrir la mayor zona
geográfica posibles de los departamentos de Cundinamarca, Boyacá y Meta, garantizando el
abastecimiento de productos según las necesidades de los clientes, las principales fases del
proceso serán:

1. Adquisición de productos, realizando una gestión de inventarios que evite las roturas y que
genere mínimos costos, relacionados con su almacenamiento, al considerarse como mercancías
en tránsito, por lo que a su vez se deben establecer acuerdos y alianzas estratégicas con los
principales productores y distribuidores de licores, ofreciendo un amplio portafolio de productos,
que va desde licores nacionales y cervezas artesanales hasta licores importados, de tal forma
que se puedan comprar las bebidas a los precios más bajos y de esta forma se transmita el
beneficio a los intermediarios, así como el continuo abastecimiento de materias primas.

32
2. Al ser el centro de operaciones la ciudad de Bogotá, se realizará una segmentación donde se
ubiquen los principales lugares de rumba (Eventsite, 2018), con el fin de que “ESTANCO
CALDENSE” se convierta inicialmente, en el principal proveedor de bebidas de las siguientes
zonas:
- Galerías (cuadrante entre calles 53 y 57, carreras 21 y 30)
- Zona universitaria de la 51 (cuadrante entre calles 45 y 52, carreras 7 y 13)
- Primera de mayo (Avenida primera de mayo, entre la carrera 68 y avenida Boyacá)
- Zona T, Zona G y 93 (Cuadrante entre calles 82 y 94, carreras 12 y 14)
- Modelia (Cuadrante entre calle 24 y 26, carreras 74 y 82)
3. En el caso de las operaciones en la zona, se tratará de cubrir en primer lugar, el mayor número
de domicilios, con el fin de darse a conocer e ir posicionándose en esos mercados y expandiendo
la operación.
4. Asignación de las zonas a los integrantes de la fuerza de ventas, quienes recibirán una
formación previa que integra los usos, características y orígenes de cada uno de los productos
que integran el portafolio, con el fin de transmitir estos conocimientos a los tenderos para que
ellos puedan asesorar integralmente a sus clientes.
5. Los clientes harán sus pedidos inicialmente a través del asesor comercial asignado a la zona
y luego lo podrán realizar a través de la página web, donde podrán realizar seguimiento al estado
en que se encuentra su solicitud.
6. La entrega de los productos en la zona se realizará el mismo día la hora de recepción del
pedido, en las otras ciudades podrán tardar hasta dos días, según el producto solicitado, teniendo
en cuenta que la bodega principal.
7. La facturación de enviará de manera electrónica una vez se confirme en el sistema por la
persona encargada, la entrega del perdido. Los plazos de pago se establecerán según la relación
comercial y los volúmenes.
8. Atención de los peticiones, quejas y reclamos que puedan surgir con tiempo de solución
máximo de 24 horas. Así mismo, se garantizará a través de la comunicación permanente entre el
asesor comercial y los clientes el acompañamiento en la mejora de los beneficios de los
consumidores y comercializadores, realizando eventos de interés que mejoren la experiencia.

33
 Gráfico No. 4: Operaciones en la distribución de licores

1- Es tablecimiento de 4- Formación de la
7. Alistamiento de los
relac iones comerciales fuerza de ventas en el
productos
estrategicas portafolio de productos

2- Adquisición de 5. Distribución de los . Entrega de los

productos que vendedores entre las
pedidos y facturación
conforman el porta folio zonas de interés

3- Segmentación de las 9. Servicio posventa -

6. Recepción de pedidos acompañamiento
zonas de interés
permanente

Fuente: Elaboración propia

9.2. Operación de comercialización de licores

La comercialización de licores se hará en el establecimiento ubicado en la zona de Pepe Sierra,
donde se encuentra una oferta gastronómica, musical y de ocio variada y selectiva, que permite
iniciar un bar que ofrezca el lugar propicio para compartir con amigos y familiares, disfrutando de
un servicio de excelente calidad y actividades que permiten salir de la rutina. Por lo anterior, se
hace necesario el cumplimiento de las siguientes operaciones:
1. El abastecimiento y gestión del inventario, con el fin de garantizar que se cuenten con
suficientes unidades y que se pueda satisfacer el requerimiento del cliente.
2. Organización y distribución de las mesas en el local, garantizando un espacio adecuado para
las personas, así como la visibilidad de las aristas que se presenten en los diferentes eventos.
De igual forma se asignarán como máximo 4 mesas por funcionario para que haga un
acompañamiento permanente a los clientes asignados.
3. Formación de los funcionarios encargadas de atender las mesas, haciendo énfasis en la
satisfacción de las necesidades de los clientes de manera ágil y oportuna, así como el manejo de
situaciones complejas ocasionadas por el alto consumo de licor.
4. Alistamiento y ambientación de las zonas y elementos necesarios para realizar las actividades
de entretenimiento dirigidas a la interacción directa con los clientes, como la preparación de
cocteles, ser dj, karaoke y otras que se vayan incorporando al portafolio de servicios.
5. Una vez se abran las puertas, uno de los funcionarios recibirá cada grupo de clientes a quien
les indicará las mesas disponibles y luego de que se acomoden, les mostrará la carta de
productos y les contará sobre las actividades programadas para ese día, animándolos a
participar.

34
6. La facturación se hará en el momento en que sea requerida por los clientes o cuando falten 45
minutos para el cierre del establecimiento, para lo cual se dispondrá de medios de pago en
efectivo, con tarjeta o electrónico a través del registro previo en la app o sitio web.
7. En el momento de la salida de los clientes se ofrecerá el servicio de transporte, a través de
una alianza con una empresa de taxi, que les garantice tranquilidad a los pasajeros. En caso de
que se requiera, se contactarán vehículo de transporte especial con mayor capacidad para que
pueda ir todo el grupo.
8. El servicio al cliente será una actividad que se realiza desde el momento en que el cliente
ingresa la fiesta hasta cuando sale del sitio, brindando un acompañamiento continuo y entregando
la información acerca de los diferentes ofrecidos en la carta, con el fin de que puedan seleccionar
lo más acorde al festejo y a sus preferencias.

Gráfico No. 5: Operaciones para la comercialización de licores

1. Adquisiciòn y 2. Organización y 3. Formación y

gestión del invetario distribución de mesas capacitación de
funcionarios

4. Alistamiento y 6. Recibimiento y
ambientación del 5. Apertura de puertas acomodación de
lugar clientes

7. Presentación de la 8. Facturación y
9. Despedida del
carta, asesoramiento disposición de
cliente
y toma del pedido transporte seguro

Fuente: Elaboración propia

10. PLAN ORGANIZATIVO Y DE RECURSOS HUMANOS

En “ESTANCO CALDENSE” la administración y optimización de los recursos, especialmente de
aquellos considerados escasos, se convierte en una preocupación permanente, comprendiendo
que el capital humano es de vital importancia para el éxito del negocio, al ser una empresa
encargada de la distribución y comercialización de licores que requieren de una fuerza de ventas
que generen valor agregado y satisfacción a los clientes, como el fin de crear ventajas
competitivas en este mercado.

Inicialmente “ESTANCO CALDENSE” tendrá una estructura funcional a través de la cual se

realizará la división de las diferentes áreas según las funciones a realizar, que deberán ser
interdependientes y especializadas, sin dejar atrás la comunicación permanente, con el fin de

35
garantizar el buen funcionamiento de la organización, evitando la duplicidad de tareas (Minsal &
Peréz, 2007). Con una permanente retroalimentación que conlleve a la mejora continua en la
prestación de servicios y en la identificación de oportunidades de formación que contribuyan con
el crecimiento de los trabajadores.

Gráfico No. 6: Organigrama ESTANCO CALDENSE

Gerencia

Administración del Direccion de Dirección Comercial Contabilidad y

Gestiòn Humana Bar operaciones y de Marketing Facturación Tesorería y Cartera

Meseros
Bodeguero - Ejecutivos de
Dj Repartidor ventas
Bartender

Fuente: Elaboración propia

Para el inicio de actividades, se contempla que los cargos que están subordinados por la gerencia
como los departamentos encargados de la gestión humana, la operación, de marketing, de la
actividad comercial y financiera, deberán encargarse no solo de funciones directivas, si no que
incluirán en su día las tareas operativas que garanticen el normal funcionamiento de la
organización (Ver Anexo No. 2). El organigrama se irá ampliando en la medida que aumente el
volumen de las ventas y esto genere el incremento en la carga laboral de los cargos existentes,
que necesitarán apoyo para el cumplimiento de sus responsabilidades, evitando que se
entorpezca la operación.

11. PLAN FINANCIERO

Una vez se ha estructurado el funcionamiento y la propuesta de valor a los clientes, a través de
la distribución y comercialización de licores, es importante conocer y determinar la viabilidad
económica y financiera de “ESTANCO CALDENSE”, a través del establecimiento de la política
de créditos a clientes y de proveedores, que abastecerán el flujo de caja para cubrir con las
necesidades de la operación y obligaciones con terceros.

36
11.1 Políticas de crédito: Cobros y pagos
Teniendo en cuenta, que el flujo de caja, está condicionado por los ingresos y las salidas de
efectivo, se debe fijar la política de crédito que adoptará “ESTANCO CALDENSE” en la relación
comercial con sus clientes y proveedores, como se detallará a continuación:
● Según el volumen de los pedidos, se solicitará al proveedor un plazo de pago de hasta 30
días con el fin de no afectar el disponible para otras necesidades operativas.
● Siguiendo la estrategia de posicionamiento en el mercado, a través del abastecimiento de
los establecimientos comerciales ubicados en las principales zonas de rumba de Bogotá,
se podrá conceder un plazo de pago de hasta 15 días, previo estudio financiero para
determinar la capacidad del cliente.
● Buscando la fidelización de los clientes, luego de establecida una relación comercial que
permita conocer sus hábitos de pago se podrá conceder un descuento adicional por pronto
pago, así como una ampliación en el cupo y el plazo de crédito.
● En caso de establecimientos comerciales o persona naturales con una existía menor a
dos años, se exigirá el pago de contado, contra entrega de los pedidos.

11.2 Estimación de costos directos

Al ser una empresa que se dedicará a la distribución y comercialización de licores, su inventario
será su principal costo directo, ya que de esto dependerá que pueda cubrir la demanda de sus
clientes según el portafolio de productos presentado por la fuerza de ventas. Por lo tanto, durante
el primer año la principal inversión estará en la compra de licores para distribuir entre
comerciantes, y ya para el segundo año se contempla un aumento del 55% en la compra de
productos ya que se dará inicio a las operaciones del bar, donde se atenderá directamente a los
consumidores finales.

Tabla No. 7 Costo de productos primer y segundo año

PRODUCTO AÑO 1 AÑO 2

Tequila € 59.630 € 119.260

Whisky € 116.999 € 233.999
Ron € 19.745 € 39.490
Aguardiente € 15.816 € 31.631
Vodka € 11.964 € 23.928
Champagne € - € 48.748
Ginebra € 19.508 € 39.016

37
 Vino € - € 13.468
Cerveza € 48.856 € 97.712
Bebidas sin licor € - € 3.529
TOTAL BEBIDAS € 292.518 € 650.781
Fuente: Elaboración propia

11.3 Estimación de costos indirectos

Para entrar en funcionamiento, es importante que se realicen una serie de gastos que apoyen las
actividades de distribución y comercialización. Así mismo, se dará origen a una serie de costos
que no están relacionados con el volumen de ventas ni pedidos, pero que, si son necesarios como
el arrendamiento de las oficinas amobladas y la bodega donde se almacenarán transitoriamente
las bebidas, los servicios públicos, insumos de papelería, actividades de marketing, entre otros.

Tabla No. 8 Gastos Fijos

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2

Arrendamiento € 26.470,59 € 36.088,24

Energía € 3.529,41 € 4.517,65
Acueducto y Alcantarillado € 1.764,71 € 1.817,65
Líneas telefónicas fijas € 441,18 € 454,41
Servicio de Internet € 441,18 € 454,41
Líneas telefónicas móviles € 294,12 € 302,94
Insumos de papelería € 1.764,71 € 1.817,65
Actividades marketing € 35.294,12 € 44.117,65
TOTAL, GASTOS VARIOS € 70.000,00 € 89.570,59
Fuente: Elaboración propia

Los gastos de personal según la estructura de “ESTANCO CALDENSE”, donde se pueden

distinguir cargos directivos, operativos, de apoyo y gestión, están representados en los salarios,
los aportes a seguridad social, prestaciones sociales y aportes parafiscales, de los cuales el 8%
del total devengado se deduce al empleado para el pago salud y pensión. En el caso de los
ejecutivos comerciales, se debe tener en cuenta sumar al básico la comisión de € 147,06 por el
cumplimiento de metas y el recaudo de cartera, y a los funcionarios que devenguen menos de
dos salarios mínimos mensuales legales vigente (SMMLV), se le debe pagar el auxilio de
transporte por valor de € 25,94.

38
 Tabla No. 9 Gastos de Personal por mes primer año

Sueldo Aux. Total, Descuento Total,

Cargo Comisión
básico transporte devengado Seg. Social 8% pagado

Gerente € 735 € - € - € 735 € 59 € 676

Contador € 588 € - € - € 588 € 47 € 541
Tesorero € 588 € - € - € 588 € 47 € 541
Jefe Gestión Humana € 588 € - € - € 588 € 47 € 541
Jefe Operaciones € 588 € - € - € 588 € 47 € 541
Jefe de Marketing € 588 € - € - € 588 € 47 € 541
Bodeguero-Repartidor € 235 € 26 € - € 261 € 21 € 240
Ejecutivo de ventas 1 € 265 € 26 € 147 € 438 € 35 € 403
Ejecutivo de ventas 2 € 265 € 26 € 147 € 438 € 35 € 403
TOTALES € 4.441 € 78 € 294 € 4.813 € 385 € 4.428
Fuente: Elaboración propia

Por su parte, el empleador debe asumir una parte de la seguridad social, así como la prima de
servicios, cesantías, intereses sobre las cesantías, vacaciones y caja de compensación, la cual
deberá ser calcula sobre el total devengas en algunos casos o sobre el salario básico, según sea
el caso.

Tabla No. 10 Gastos asumidos por el empleador primer y segundo año

Concepto % Valor 1º año Valor 2º año

Salud 4% € 189,41 € 290

Pensión 12% € 568,24 € 870

A.R.P. 0,52% € 24,72 € 38

Prima de servicios 8,33% € 400,93 € 628

Cesantías 8,33% € 400,93 € 628

Intereses sobre las cesantías 12% € 48,11 € 75

Vacaciones 4,17% € 185,20 € 263

Caja compensación familiar 4% € 189,41 € 290

Total, € 2.006,95 € 3.083

Mensual
TOTAL, GASTOS ANUALES DE PERSONAL € 81.840,97 € 127.524
Fuente: Elaboración propia

Como al segundo año de operaciones de “ESTANCO CALDENSE”, se hará la apertura del bar,
se genera el aumento de la plantilla, al tener que contratar el personal que estará a cargo de las

39
funciones requeridas por el establecimiento comercial y de la atención de los clientes, garantizando
una alta calidad, entre los cargos inicialmente establecidos se identifica el administrador del lugar,
y un domiciliario.

Tabla No. 11 Gastos de Personal por mes segundo año

Descuento
Sueldo Aux. Total, Total,
Cargo Comisión Seg. Social
básico transporte devengado pagado
8%

Gerente € 772 € - € - € 772 € 62 € 710

Contador € 618 € - € - € 618 € 49 € 568
Tesorero € 618 € - € - € 618 € 49 € 568
Jefe Gestión Humana € 618 € - € - € 618 € 49 € 568
Jefe Operaciones € 618 € - € - € 618 € 49 € 568
Jefe de Marketing € 618 € - € - € 618 € 49 € 568
Bodeguero-Repartidor € 247 € 27 € - € 274 € 22 € 252
Ejecutivo de ventas 1 € 278 € 27 € 176 € 481 € 38 € 443
Ejecutivo de ventas 2 € 278 € 27 € 176 € 481 € 38 € 443
Ejecutivo de ventas 3 € 278 € 27 € 176 € 481 € 38 € 443
Ejecutivo de ventas 4 € 278 € 27 € 176 € 481 € 38 € 443
Administrador € 382 € 27 € 176 € 586 € 47 € 539
Mesero 1 € 118 € 27 € 15 € 159 € 13 € 146
Mesero 2 € 118 € 27 € 15 € 159 € 13 € 146
Mesero 3 € 118 € 27 € 15 € 159 € 13 € 146
Bartender € 118 € 27 € 15 € 159 € 13 € 146
Dj € 237 € 27 € - € 263 € 21 € 242
TOTALES € 6.309 € 294 € 941 € 7.544 € 604 € 6.940
Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente, tanto para el funcionamiento administrativo como operativo del negocio, es

necesario invertir en activos inmovilizados como equipos de cómputo, furgón para la entrega de
pedidos, sistema contable y de gestión, así como cristalería, mesas, sillas, televisores, luces y
sonidos para la adecuación del bar.

Tabla No. 12 Inversión en activo inmovilizado

Depreciación
Concepto Valor de compra Valor anual
anual

Equipo de computo € 7.411,76 € 741,18 € 6.670,59

Furgón € 13.500,00 € 1.350 € 12.150,00

40
 Cristalería € 588,24 € 59 € 529,41
Mesas € 147,06 € 15 € 132,35
Sistema € 1.764,71 € 176 € 1.588,24
Mesas - sillas € 2.941,18 € 294 € 2.647,06
Televisores € 2.941,18 € 294 € 2.647,06
Luces - sonido € 1.470,59 € 147 € 1.323,53
TOTAL, ACTIVO
€ 30.764,71 € 3.076,47 € 27.688,24
INMOVILIZADO
Fuente: Elaboración propia

11.4 Estimación inicial de fondos y fuentes de financiación

Con base en los costos necesarios para el inicio de operaciones y su posterior desarrollo, se
plantea la posibilidad de iniciar con una capital social de € 73.529, donde cada uno de los socios
aportará € 14.706, estos recursos se invertirán principalmente en la compra de inventarios. En el
caso de los gastos en activo inmovilizado de accederá a una línea de crédito ordinario de libre
inversión con el Banco Itaú por valor de a seis años por valor de € 38.235 a una tasa de 8,32%
E.A.

Tabla No. 13 Tabla amortización crédito inicial

No. Años Valor Amortización Intereses Cuota

1 € 38.235 € 5.170 € 3.181 € 8.351

2 € 33.065 € 5.600 € 2.751 € 8.351
3 € 27.465 € 6.066 € 2.285 € 8.351
4 € 21.399 € 6.571 € 1.780 € 8.351
5 € 14.828 € 7.118 € 1.234 € 8.351
6 € 7.710 € 7.710 € 641 € 8.351
Fuente: Elaboración propia

Para el sexto año, con el fin de optimizar los gastos por arrendamiento, se contempla comprar el
local comercial para el funcionamiento del bar, a través de la adquisición de un crédito por valor
aproximado de € 44.118 por un plazo de diez años con una tasa aproximada de 11,32%, con la
misma entidad financiera.

Tabla No. 14 Tabla amortización compra local comercial

No. Años Valor Amortización Intereses Cuota

1 € 44.118 € 2.598 € 4.994 € 7.592

41
 2 € 41.520 € 2.892 € 4.700 € 7.592
3 € 38.628 € 3.219 € 4.373 € 7.592
4 € 35.408 € 3.584 € 4.008 € 7.592
5 € 31.825 € 3.990 € 3.603 € 7.592
6 € 27.835 € 4.441 € 3.151 € 7.592
7 € 23.394 € 4.944 € 2.648 € 7.592
8 € 18.450 € 5.504 € 2.089 € 7.592
9 € 12.947 € 6.126 € 1.466 € 7.592
10 € 6.820 € 6.820 € 772 € 7.592
Fuente: Elaboración propia

11.5 Escenario financiero base

Los supuestos sobre los que se construyó el balance general proyectado a 5 años, consideran
para calcular las diferentes partidas del activo un periodo medio de inventarios de 45 días y cobro
de cartera de 15 días. Con una inversión inicial en inmovilizado de para la compra de equipo de
oficina y entrada en funcionamiento del bar, al tercer año como el volumen de ventas aumenta se
comprará un montacarga que facilite el almacenamiento de los productos, así como la bodega
donde se gestionarán los inventarios y en el sexto año se hará la compra de un local comercial
donde opere el bar. Para de la depreciación, se aplicó una amortización del valor de los equipos
de oficina y montacargas que hacen parte de los activos fijos, a 10 años.

En el caso del pasivo, “ESTANCO CALDENSE” tomará un crédito con el Bancolombia a seis años
para la financiación del inmovilizado, así como para la compra de un local comercial. El periodo
de pago a proveedores será de 30 días y se tendrá que asumir una carga tributaria cercana al
35%, así como el pago de las prestaciones sociales, aportes parafiscales y demás obligaciones
relacionadas con los empleados.

El patrimonio se conformará por el aporte inicial de los socios, el cual se mantendrá estable en el
transcurrir de los años; en el caso de las reservas estás irán aumentando, a través de la
disposición del 10% de las utilidades del periodo para este fin, mientras los resultados de
ejercicios acumulados mostrarán los recursos disponibles para ser distribuidos entre los socios
en efectivo o en aumento de participación para tomarnos para la implementación de un nuevo
proyecto.

42
 Tabla No. 15 Balance General “ESTANCO CALDENSE”

BALANCE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activo No Corriente € 27,688 € 24,612 € 31,594 € 71,518 € 67,324

Terrenos € - € - € - € 44,118 € 44,118
Inmovilizado Material Bruto € 30,765 € 30,765 € 41,941 € 41,941 € 41,941
Amortización Acumulada € 3,076 € 6,153 € 10,347 € 14,541 € 18,735
Activo Corriente € 53,534 € 142,294 € 155,656 € 138,211 € 169,679
Existencias € 36,565 € 81,348 € 85,415 € 90,540 € 96,878
Clientes € 16,251 € 38,193 € 40,102 € 42,509 € 45,484
Tesorería € 719 € 22,753 € 30,139 € 5,163 € 27,317
TOTAL, ACTIVO € 81,222 € 166,906 € 187,250 € 209,729 € 237,002
PATRIMONIO NETO € 34,454 € 58,939 € 82,169 € 106,226 € 133,536
Capital Social € 73,529 € 73,529 € 73,529 € 73,529 € 73,529
Reservas € 3,676 € 5,902 € 8,014 € 10,201 € 12,684
Resultado ejercicio anteriores € - -€ 42,752 -€ 20,493 € 625 € 22,495
Resultado del ejercicio -€ 42,752 € 22,260 € 21,118 € 21,870 € 24,827
Pasivo No Corriente € 38,235 € 33,065 € 27,465 € 21,399 € 14,828
Deudas con Entidades de Crédito a LP € 38,235 € 33,065 € 27,465 € 21,399 € 14,828
Pasivo Corriente € 8,533 € 74,901 € 77,617 € 82,105 € 88,639
Deudas con Entidades de Crédito a CP € 5,170 € 5,600 € 6,066 € 6,571 € 7,118
Proveedores € 24,376 € 54,232 € 56,943 € 60,360 € 64,585
Admnistración Acreedora por RRHH € 2,007 € 3,083 € 3,236 € 3,398 € 3,568
HP Acreedora por Impuesto beneficios -€ 23,020 € 11,986 € 11,371 € 11,776 € 13,369
TOTAL, PASIVO € 46,768 € 107,966 € 105,082 € 103,503 € 103,467
TOTAL, PASIVO+PATRIMONIO € 81,222 € 166,906 € 187,250 € 209,729 € 237,002
Fuente: Elaboración propia

En el estado de resultados se realizó una proyección de ingresos, estableciendo el costo de

ventas según el volumen de inventarios a tener por cada tipo de licor y un margen bruto para el
primer año de 25% y para los siguientes años 28%. En los gastos de personal se contempla
inicialmente solo parte administrativa, financiera, comercial y de marketing, para el segundo año
se amplía para incluir el personal que hará parte del bar. En otros gastos de explotación se tienen
en cuenta los pagos de arrendamiento, servicios públicos, insumos de papelería y actividades de
marketing. De igual forma, se realiza el cálculo de la amortización del activo inmovilizado,
representado en el 10% anual del valor de compra, los intereses de las obligaciones financieras
y una carga tributaria del 35% sobre la utilidad antes de impuestos.

43
Es importante, tener presente que el aumento de las ventas para el segundo año, se debe a que
la apertura del bar está programada para realizarse doce meses después del inicio de actividades,
como estrategia comercial para incrementar la presencia en el mercado de licores de la zona,
teniendo presente que la actividad de comercialización tiene márgenes de utilidad bruta más alto,
que favorecen la obtención de utilidades al finalizar el ejercicio.

Tabla No. 16 Estado de Pérdidas y Ganancias

Cuenta de P y G AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Ventas € 390,014 € 916,625 € 962,457 € 1,020,204 € 1,091,618
Coste de ventas € 292,518 € 650,781 € 683,320 € 724,320 € 775,022
Margen Bruto € 97,496 € 265,844 € 279,136 € 295,885 € 316,596
Gastos de Personal € 81,841 € 127,524 € 133,900 € 140,595 € 147,625
Otros gastos de explotación € 70,000 € 89,571 € 94,049 € 98,752 € 103,689
EBITDA -€ 54,345 € 48,750 € 51,187 € 56,538 € 65,283
Amortizaciones € 3,076 € 3,076 € 4,194 € 4,194 € 4,194
BAIT (Beneficio antes de Intereses -€ 57,421 € 45,673 € 46,993 € 52,344 € 61,089
e Impuestos)
Intereses € 8,351 € 8,351 € 8,351 € 8,351 € 8,351
BAT (Beneficio antes de -€ 65,773 € 37,322 € 38,642 € 43,993 € 52,737
Impuestos), EBT
Impuesto sobre beneficios -€ 23,020 € 11,986 € 11,371 € 11,776 € 13,369
Bº, Beneficio del ejercicio, Utilidad -€ 42,752 € 25,336 € 27,271 € 32,217 € 39,369
Fuente: Elaboración propia

Los indicadores financieros obtenidos con base en los estados de situación de “ESTANCO
CALDENSE”, muestran que el primer año es el más difícil teniendo en cuenta que el volumen de
ventas no es alto y que debe asumir una inversión inicial importante para iniciar sus operaciones,
por lo que se genera una pérdida al final del ejercicio, que se ve compensada en segundo año,
cuando entra en funcionamiento el bar y de esta forma aumentan las ventas y se puede obtener
una mayor ganancia, ya que por la comercialización directa en algunos casos la diferencia entre
en valor de compra y de venta puede llegar a ser del 200%.

La liquidez de la empresa es adecuada, al permitir que sus activos corrientes generen los
suficientes recursos para cubrir sus obligaciones de corto plazo, esto se da porque el recaudo de
cartera se da cada 15 días y el pago a proveedores cada 30 días. Estos indicadores mejoran
considerablemente a partir del segundo año, ya que el comercializar los licores directamente a
los consumidores el recaudo de esta actividad es de contado beneficiando la generación de flujo
de efectivo.

44
La estructura de financiamiento esta equilibrada entre las fuentes propias y ajenas, con una
capacidad de cubrir los intereses generados por el servicio de la deuda entre el 6 y 8 veces. A su
vez, muestra, por un lado, que la rentabilidad económica se sitúa a partir del segundo año entre
el 26% y el 33%, es decir que esa ha sido la capacidad de los activos y recursos de generar
resultados positivos, y por otro lado se observa la capacidad de los fondos propios de generar
resultados positivos entre 30 y el 42%.

El costo de capital de la empresa está entre en 15% y el 12% a lo largo de los seis años
estudiados, la cual está por debajo de la rentabilidad esperada por los socios que se espera sea
del 20%, lo que obtenga una generación de valor agregado, que les permite recuperar su
inversión rápidamente y que esto a su vez se constituye en una oportunidad para expandir el
negocio a través de la reinversión de recursos en la apertura de bodegas en otros centros urbanos
y mejorar la prestación de servicio a sus clientes.

Tabla No. 17 Ratios financieros

Liquidez Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Pat Neto + Pasivo NO Cte. -
Fondo de Maniobra € 45,001 € 67,393 € 78,040 € 56,106 € 81,040
Activo NO Cte.
Liquidez: Activo Corriente / Pasivo Corriente 9.52 2.23 2.41 2.55 2.67
Activo Corriente - Existencias /
Test Acido 1.99 0.81 0.90 0.58 0.82
Pasivo corriente
Tesorería Tesorería / Pasivo Corriente 0.08 0.30 0.39 0.06 0.31

Solvencia/ Riesgo

Solvencia Activo / Pasivo 1.74 1.55 1.78 2.03 2.29

Endeudamiento Pasivo / Patrimonio Neto y Pasivo 58% 65% 56% 49% 44%
Fondos Propios / Patrimonio Neto
Autofinanciación 42% 35% 44% 51% 56%
y Pasivo
Cobertura de intereses BAIT / Intereses - 6.88 5.47 5.63 6.27 7.31

Rentabilidad
Rentabilidad Económica
BAIT / Activo Neto medio -71% 27% 25% 25% 26%
(ROI)
Rentabilidad Financiera
BAIT / Ventas -124% 43% 33% 30% 29%
(ROE)
Endeudamiento ( e ): Ventas / Activo Neto medio 1.26 0.66 0.41 0.26 0.16

Crecimiento Interno B / Fondos Propios Medios 11% 10% 10% 10% 9%

Costo de capital de la Deuda Financiera media / Fondos 15%
-49% 15% 15% 17%
empresa (WACC) Propios medios
Valor Económico
FP*(RF-ke) -€ 47.920 € 16.495 € 14.945 € 16.283 € 19.338
Agregado (EVA)
Fuente: Elaboración propia

45
“ESTANCO CALDENSE” se convierte es una oportunidad negocio viable económica, gracias a su
potencial de consumo entre la sociedad colombiana y los márgenes de ganancia bruta que se
pueden obtener especialmente con la comercialización directa de bebidas alcohólicos, ya que las
persona no solo pagan por producto, sino por los servicios adyacentes relacionados con las
actividades de ocio y diversión que generan estos lugares.

Esta idea de negocio, está planteada como una microempresa que se convertirá en una empresa
grande a través del tiempo, obteniendo un reconocimiento y participación en el mercado gracias
a sus precios y a su servicio de calidad, en lo relacionado con la trazabilidad de pedidos, la
excelencia en sus productos, los beneficios a sus clientes y el apoyo a los gobiernos locales
donde tiene su campo de acción en la prevención del exceso de consumo de alcohol que genera
problemas de salud pública, que al cumplirse las proyecciones financieras generaría una tasa
interna de retorno del 19% con un valor neto actual de €47,403.

11.6 Escenario financiero pesimista

Considerando que la inversión en la adquisición de los productos que integrarán el portafolio de
“ESTANCO CALDENSE” es alta y que los buenos resultados dependen del volumen de ventas,
es decir, de la acogida que tenga en el mercado de bebidas alcohólicas, teniendo presente que
es altamente competitivo por el gran número de establecimientos dedicados a sus
comercialización y distribución, así como los altos volúmenes de licores de contrabando que se
ofrecen a precios más bajos.

Al obtener un margen bruto de solo 15% en el primer año, de 20% en el segundo año y 25% a
partir del tercer año, se obtendrían resultados negativos ya que los gastos operacionales se
mantienen pese a que no se obtengan las ventas esperadas, lo que generaría que se tuviera que
cerrar el negocio o se replanteará la estrategia de marketing para atraer los clientes potenciales,
al no poder sostener los efectos de la carga impositiva y los monopolios rentísticos que se han
otorgado a nivel departamental a las industrias licoreras.

Tabla No. 18 Estado de Pérdidas y Ganancias - Pesimista

Cuenta de P y G AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Ventas € 344.147 € 548.471 € 603.318 € 633.484 € 677.828
Coste de ventas € 292.518 € 438.777 € 451.940 € 470.017 € 502.919
Margen Bruto € 51.629 € 109.694 € 151.378 € 163.466 € 174.909
Gastos de Personal € 81.841 € 90.025 € 127.524 € 133.900 € 140.595
Otros gastos de explotación € 70.000 € 89.571 € 94.049 € 98.752 € 103.689

46
 EBITDA -€ 100.212 -€ 69.902 -€ 70.195 -€ 69.185 -€ 69.375
Amortizaciones € 3.076 € 3.076 € 4.194 € 4.194 € 4.194
BAIT (Beneficio antes de Intereses
-€ 103.288 -€ 72.978 -€ 74.389 -€ 73.379 -€ 73.569
e Impuestos), EBIT
Intereses € 8.351 € 8.351 € 8.351 € 8.351 € 8.351
BAT (Beneficio antes de
-€ 111.639 -€ 81.329 -€ 82.740 -€ 81.731 -€ 81.921
Impuestos), EBT
Impuesto sobre beneficios -€ 39.074 -€ 29.542 -€ 31.113 -€ 32.227 -€ 33.762

Bº, Beneficio del ejercicio, Utilidad -€ 72.566 -€ 51.787 -€ 51.628 -€ 49.503 -€ 48.159

Fuente: Elaboración propia

La diferencia obtenida entre los costos de ventas e ingresos operacionales es relevante en este
tipo de mercado, ya que altamente competitivo requiere que la inversión en publicidad y fuerza
de ventas sea significativa para garantizar el reconocimiento de marca como distribuidora y
comercializadora de licores, presupuesto que no puede ser fácilmente recortado, generando que
un margen bruto reducido por un volumen de ventas bajo, como lo visto en este escenario haga
inviable el sostenimiento del negocio al no generar los ingresos recursos suficientes.

Tabla No. 19 Balance General - Pesimista

BALANCE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activo No Corriente € 27.688 € 24.612 € 31.594 € 71.518 € 67.324
Terrenos € - € - € - € 44.118 € 44.118
Inmovilizado Material Bruto € 30.765 € 30.765 € 41.941 € 41.941 € 41.941
Amortización Acumulada € 3.076 € 6.153 € 10.347 € 14.541 € 18.735
Activo Corriente € 85.815 € 72.094 € 34.405 -€ 37.043 -€ 196.864
Existencias € 36.565 € 54.847 € 56.492 € 58.752 € 62.865
Clientes € 14.339 € 22.853 € 25.138 € 26.395 € 28.243
Tesorería € 34.911 -€ 5.606 -€ 47.226 -€ 122.190 -€ 287.971
TOTAL, ACTIVO € 113.503 € 96.706 € 65.999 € 34.475 -€ 129.540
PATRIMONIO NETO € 4.640 -€ 50.223 -€ 108.004 -€ 167.855 -€ 230.555
Capital Social € 73.529 € 73.529 € 73.529 € 73.529 € 73.529
Reservas € 3.676 € 3.676 € 3.676 € 3.676 € 3.676
Resultado ejercicio anteriores € - -€ 72.566 -€ 127.429 -€ 185.210 -€ 245.060
Resultado del ejercicio -€ 72.566 -€ 54.864 -€ 57.781 -€ 59.851 -€ 62.700

Pasivo No Corriente € 38.235 € 33.065 € 27.465 € 21.399 € 14.828

Deudas con Entidades de Crédito a
€ 38.235 € 33.065 € 27.465 € 21.399 € 14.828
LP
Pasivo Corriente € 70.627 € 113.864 € 146.538 € 180.931 € 86.187
Deudas con Entidades de Crédito a
€ 5.170 € 5.600 € 6.066 € 6.571 € 7.118
CP
Proveedores € 24.376 € 36.565 € 37.662 € 39.168 € 41.910
Administración Acreedora por RRHH € 2.007 € 3.083 € 3.082 € 3.236 € 3.398

47
 HP Acreedora por Impuesto
€ 39.074 € 68.616 € 99.728 € 131.956 € 33.762
beneficios
TOTAL, PASIVO € 108.863 € 146.929 € 174.003 € 202.329 € 101.014
TOTAL, PASIVO+PATRIMONIO € 113.503 € 96.706 € 65.999 € 34.475 -€ 129.540
Fuente: Elaboración propia

En este escenario, la financiación de la empresa se concentraría en más del 90% con

obligaciones con terceros especialmente con las cuentas por pagar a proveedores y la hacienda
pública, ya que la operación del negocio no está generando utilidades, lo que afecta el patrimonio
de la compañía y el disponible para cumplir con sus deudas, lo que se evidencia como una
disminución en sus indicadores de liquidez, ya que sus activos no producen el suficiente efectivo
para cubrir los requerimientos de capital para cumplir con sus prestamistas.

Con el fin de evitar la iliquidez que muestra este escenario se podría realizar el aumento del
endeudamiento financiero, negociando periodos de gracias que mitiguen el efecto de salida de
recursos y esto a su vez generen una mayor presión hacia un resultado negativo al fin del
ejercicio. Otra opción podría, ser la recapitalización a través del aumento de participación de los
socios.

Tabla No. 20 Ratios financieros - Pesimista

Liquidez Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pat Neto + Pasivo NO Cte. - Activo

Fondo de Maniobra € 15.187 -€ 41.770 -€ 112.133 -€ 217.974 -€ 283.051
NO Cte.

Liquidez: Activo Corriente / Pasivo Corriente 1,61 0,85 0,45 0,19 - 1,50
Activo Corriente - Existencias /
Test Acido 0,70 0,15 - 0,15 - 0,53 - 3,01
Pasivo corriente

Tesorería Tesorería / Pasivo Corriente 0,49 - 0,05 - 0,32 - 0,68 - 3,34

Solvencia/ Riesgo

Solvencia Activo / Pasivo 1,04 0,66 0,38 0,17 - 1,28

Endeudamiento Pasivo / Patrimonio Neto y Pasivo 96% 152% 264% 587% -78%

Fondos Propios / Patrimonio Neto y

Autofinanciación 4% -52% -164% -487% 178%
Pasivo

Cobertura de intereses BAIT / Intereses - 12,37 - 8,74 - 8,91 - 8,79 - 8,81

Rentabilidad

Rentabilidad Económica
BAIT / Activo Neto medio -91% -75% -113% -213% 57%
(ROI)
Rentabilidad Financiera
BAIT / Ventas -30% -13% -12% -12% -11%
(ROE)

Endeudamiento ( e ): Ventas / Activo Neto medio 9,35 - 0,77 - 0,31 - 0,17 - 0,10

48
Crecimiento Interno B / Fondos Propios Medios 79% -7% -3% -2% -2%

Costo de capital de la Deuda Financiera media / Fondos

-58% -54% 20% -144% 37%
empresa (WACC) Propios medios
Valor Económico
Patrimonio Neto*(ROE-RE) -€ 2.321 -€ 16.727 -€ 34.918 -€ 53.014 -€ 71.135
Agregado (EVA)
Fuente: Elaboración propia

Con este escenario, se podría concluir que es importante que se logré obtener los mejores
proveedores que garanticen precios favorables que puedan ser transmitidos a los clientes y
consumidores de bebidas alcohólicos, sin que esto signifique que la utilidad bruta se vea
sacrificada, ya que se de ser así la empresa no podrá garantizar su permanencia en el tiempo al
no tener la capacidad de cubrir con sus obligaciones con terceros tanto a corto como a largo
plazo, lo que impide que su operación sea apalancada con entidades financieras y sus socios
dejarán de ver rentable el negocio, al no recibir beneficios económicos por la inversión realizada.
Así mismo, se puede ver que los efectos del contrabando afectan los resultados, porque permiten
a sus competidores ofrecen menores precios y atraer la atención de los clientes, lo que genera
en este caso se tenga una tasa interna de retorno del 7% con un valor neto actual de -€199,780.

11.7 Escenario financiero optimista

Al obtener un margen bruto de 30% en el primer año, de 35% a partir del segundo año, donde se
obtendrían utilidades interesantes, el plan de marketing sería más ambicioso, en cuanto se podría
realizar una inversión mayor en la apertura del bar, con el fin de hacerlo más atractivo y cautivar
la atención rápidamente de los clientes potenciales, quienes identificarían el valor agregado tanto
en la calidad como en la variedad de los productos y servicios ofrecidos.

Tabla No. 21 Estado de Pérdidas y Ganancias - Optimista

Cuenta de P y G AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5
Ventas € 417.862 € 1.001.227 € 1.051.288 € 1.114.366 € 1.192.371
Coste de ventas € 292.518 € 650.781 € 683.320 € 724.320 € 775.022
Margen Bruto € 125.344 € 350.446 € 367.968 € 390.046 € 417.349
Gastos de Personal € 81.841 € 127.524 € 133.900 € 140.595 € 147.625
Otros gastos de explotación € 70.000 € 89.571 € 94.049 € 98.752 € 103.689
EBITDA -€ 26.497 € 133.351 € 140.019 € 150.700 € 166.036
Amortizaciones € 3.076 € 3.076 € 4.194 € 4.194 € 4.194
BAIT (Beneficio antes de Intereses e -€ 29.574 € 130.275 € 135.825 € 146.506 € 161.841
Impuestos), EBIT
Intereses € 8.351 € 8.351 € 8.351 € 8.351 € 8.351

-€ 37.925 € 121.924 € 127.474 € 138.154 € 153.490

BAT (Beneficio antes de Impuestos), EBT
Impuesto sobre beneficios -€ 13.274 € 41.597 € 42.462 € 44.733 € 48.632
Bº Beneficio del ejercicio - Utilidad -€ 24.651 € 80.327 € 85.011 € 93.422 € 104.858
Fuente: Elaboración propia

49
Este escenario se materializaría, a través del éxito durante el primer y el segundo año de la fuerza
de ventas, al lograr la penetración y posicionamiento en el mercado, así como alianzas con los
principales productores e importadores de licores con el fin de obtener la materia prima a precios
competitivos que permitan aumentar el margen de utilidad e invertir en estrategias que generen
el reconocimiento en una mayor extensión geográfica y de esta forma se puedan brindar una
cadena logística que reduzca los tiempos de entrega.

Tabla No. 22 Balance General - Optimista

BALANCE AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activo No Corriente € 27.688 € 24.612 € 31.594 € 71.518 € 67.324

Terrenos € - € - € - € 44.118 € 44.118
Inmovilizado Material Bruto € 30.765 € 30.765 € 41.941 € 41.941 € 41.941
Amortización Acumulada € 3.076 € 6.153 € 10.347 € 14.541 € 18.735
Activo Corriente € 81.382 € 250.496 € 328.853 € 380.599 € 486.412
Existencias € 36.565 € 81.348 € 85.415 € 90.540 € 96.878
Clientes € 17.411 € 41.718 € 43.804 € 46.432 € 49.682
Tesorería € 27.406 € 127.430 € 199.634 € 243.627 € 339.852
TOTAL, ACTIVO € 109.070 € 275.107 € 360.447 € 452.117 € 553.736
PATRIMONIO NETO € 52.555 € 137.530 € 224.275 € 315.657 € 415.005
Capital Social € 73.529 € 73.529 € 73.529 € 73.529 € 73.529
Reservas € 3.676 € 11.402 € 19.287 € 27.595 € 36.627
Resultado ejercicio anteriores € - -€ 24.651 € 52.599 € 131.458 € 214.533
Resultado del ejercicio -€ 24.651 € 77.251 € 78.858 € 83.075 € 90.317
Pasivo No Corriente € 38.235 € 33.065 € 27.465 € 21.399 € 14.828
Deudas con Entidades de Crédito
€ 38.235 € 33.065 € 27.465 € 21.399 € 14.828
a LP
Pasivo Corriente € 18.280 € 104.512 € 108.708 € 115.061 € 123.903
Deudas con Entidades de Crédito
€ 5.170 € 5.600 € 6.066 € 6.571 € 7.118
a CP
Proveedores € 24.376 € 54.232 € 56.943 € 60.360 € 64.585
Administración Acreedora
€ 2.007 € 3.083 € 3.236 € 3.398 € 3.568
por RRHH
HP Acreedora por Impuesto
-€ 13.274 € 41.597 € 42.462 € 44.733 € 48.632
beneficios
TOTAL, PASIVO € 56.515 € 137.577 € 136.173 € 136.460 € 138.730
TOTAL, PASIVO+PATRIMONIO € 109.070 € 275.107 € 360.447 € 452.117 € 553.736
Fuente: Elaboración propia

El activo tiene la capacidad de generar los recursos para cumplir con las obligaciones adquiridas
para su financiación, esto debido a los buenos resultados obtenidos y que serán la fuente de
proyectos que permitan cubrir una mayor zona geográfica y a su vez le garantice una mayor
capacidad negociadora con clientes y proveedores, con el fin de ofrecer precios competitivos y

50
servicios que sean fácilmente diferenciados por los consumidores, de los otros actores del
mercado. En ese sentido, la empresa también se convertiría en un negocio atractivo por su alta
capacidad de generar beneficios a sus inversionistas, al ser financieramente viable y contribuir
con la generación de empleo, al tener un alto potencial de crecimiento.

Tabla No. 23 Ratios financieros - Optimista

Liquidez Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Pat Neto + Pasivo NO Cte. -

Fondo de Maniobra € 63.102 € 145.984 € 220.145 € 265.538 € 362.509
Activo NO Cte.
Activo Corriente / Pasivo
Liquidez: 5,97 2,63 3,32 3,93 4,47
Corriente
Activo Corriente - Existencias /
Test Acido 2,45 1,62 2,24 2,52 3,14
Pasivo corriente

Tesorería Tesorería / Pasivo Corriente 1,50 1,22 1,84 2,12 2,74

Solvencia/ Riesgo

Solvencia Activo / Pasivo 1,93 2,00 2,65 3,31 3,99

Pasivo / Patrimonio Neto y

Endeudamiento 52% 50% 38% 30% 25%
Pasivo
Fondos Propios / Patrimonio
Autofinanciación 48% 50% 62% 70% 75%
Neto y Pasivo

Cobertura de intereses BAIT / Intereses -3,54 15,60 16,26 17,54 19,38

Rentabilidad

Rentabilidad Económica
BAIT / Activo Neto medio -27% 47% 38% 32% 29%
(ROI)
Rentabilidad Financiera
BAIT / Ventas -47% 58% 38% 30% 25%
(ROE)

Endeudamiento (e): Ventas / Activo Neto medio 0,83 0,28 0,15 0,09 0,05

Crecimiento Interno B / Fondos Propios Medios 7% 8% 9% 9% 9%

Costo de capital de la Deuda Financiera media /

-19% 29% 24% 21% 19%
empresa (WACC) Fondos Propios medios
Valor Económico
Patrimonio Neto*(ROE-RE) -€ 35.162 € 52.821 € 40.156 € 30.290 € 21.857
Agregado (EVA)
Fuente: Elaboración propia

Si bien es cierto, que incluso con el escenario optimista el primer año se obtendrían pérdidas,
estas serán fácilmente recuperables durante el segundo año con la apertura del bar, al ser la
actividad se genera un margen bruto mayor que la distribución, situación dada porque al
incorporar servicios adicionales y beneficios a los consumidores directos de las bebidas
alcohólicas su precio de venta es más alto, que cuando se vende a otros intermediarios. De igual
forma, se mantendría equilibrio en la proporción de las fuentes de financiación de la empresa,

51
con un crecimiento interno de entre el 7 y el 9%, permitiendo que la TIR del negocio sea de 21%
y el VAN de $72.960.

52
12. CONCLUSIONES
El proyecto “ESTANCO CALDENSE” tiene como objetivo la creación de un negocio que se
dedique a la distribución y comercialización de licores, en el corregimiento de Santa Elena de
Cerrito Valle, con el fin de garantizar el abastecimiento de bebidas en la zona de influencia y
ofreciendo un servicio de calidad, caracterizado por el acompañamiento continuo tanto a
comerciantes como a consumidores que les permita satisfacer sus necesidades de ocio.

Durante el desarrollo del presente plan de negocio se evidencia la oportunidad que ofrece el
mercado de licores en Colombia, al tener una demanda importante por parte de la población,
quien asocia el consumo de bebidas alcohólicas a las reuniones con amigos y familiares, como
una forma de amenizar el momento, especialmente para la población entre los 18 y 34 años,
generando que la oferta de estos productos sea alta y de esta forma aumenta la posibilidad de
éxito para las empresas que quieran incursionar en este negocio, siempre y cuando cumplan con
los requisitos normativos que garanticen el buen funcionamiento de la empresa y el respeto por
los monopolios rentísticos departamentales, en manos de sus industrias licoreras.

En cuanto al análisis del sector, se evidencia que es altamente competitivo al existir un sin número
de establecimientos que comercializan y distribuyen licores, teniendo como principales rivales en
el caso de la cerveza a Bavaria y en el caso de licores nacionales las industrias licoreras, lo que
genera que sea un mercado debidamente reglamentado y vigilado, por sus posibles efectos en la
salud por su consumo excesivo, que de no ser adecuadamente gestionados afecta el bienestar de
la población.

Como consecuencia de la masificación de las bebidas alcohólicas y la competencia que esto

ocasiona, el plan de marketing estará determinado por la identificación de ventajas competitivas,
que pueden ser percibidas por el cliente a través de la generación de valor en la prestación de un
servicio de calidad, ofrecido por la fuerza de ventas tanto a los comerciantes como a los
consumidores finales, de tal forma que generen recordación y preferencia por los productos de
“ESTANCO CALDENSE”, garantizando un acompañamiento permanente en la experiencia de
venta y consumo de bebidas alcohólicas.

Al estar la empresa encargada de la distribución y comercialización de productos, inevitablemente

las actividades más importantes son las relacionadas con la gestión y distribución de inventarios

53
que cumplan con los plazos acordados con los clientes, al igual los funcionarios involucrados
desde la solicitud hasta la entrega del pedido velarán por la asistencia y comunicación continua,
que fortalezca la relación comercial, y refuerce los procesos internos con el fin de identificar las
oportunidades de mejora y lo que debe ser reestructurado, teniendo como centro la satisfacción
del público objetivo.

La generación de valor agregado, tiene como fuente principal las habilidades, conocimientos y
competencias de su capital humano, al ser ellos ejecutan las acciones necesarias que garantizan
el funcionamiento de la empresa, que inicialmente en “ESTANCO CALDENSE” estará en manos
de un número reducido de profesionales que se encargarán de funciones operativas y de apoyo.
El organigrama se irá expandiendo en la medida que el volumen de ventas y el posicionamiento
en el mercado aumente, contribuyendo al mejoramiento de calidad de vida de la población en la
zona de influencia al generarse oportunidades de empleo.

“ESTANCO CALDENSE” es un negocio viable financieramente, teniendo en cuenta que los

márgenes en su comercialización pueden llegar a ser muy atractivos, si se genera una oferta de
valor que atraiga la atención del consumidor, con actividades que sean de interés del público
interesado en acompañar su tiempo ocioso, ingiriendo bebidas alcohólicas. Así mismo, esta
empresa se podrá ir expandiendo en la medida que conquiste zonas geográficas y obtenga
alianzas con productores con el fin de optimizar sus costos de ventas, que a su vez se
representarán la obtención de utilidades al finalizar cada año.

Este plan de negocio evidencia el resultado de un estudio minucioso del mercado de licores,
identificando las oportunidades existentes para crear empresa y la manera como se deben
estructurar los diferentes aspectos económicos, políticos, sociales, financieros, humanos,
fiscales, entre otros, que determinar el éxito y que mostraron como es su influencia en los
resultados que se generan, logrando añadir valor a los diferentes grupo de interés, entendiendo
que de una idea simple, se puede llegar a grandes cosas.

13. LIMITACIONES, AMENAZAS Y ALTERNATIVAS

En el desarrollo de este plan, las limitaciones que pueden presentarse para que se logren los
objetivo y estrategias propuestas, están relacionadas con la proyección de los estados financieros
con supuestos de ventas y costos, que pueden varias según las condiciones del mercado,

54
impactando directamente los resultados percibidos en un determinado periodo de tiempo, así
como retrasos en la apertura del bar sea por temas legales u operativos.

De igual forma, las estrategias planteadas en cuanto a marketing y el desarrollo de operaciones,

puede que no sean suficientes para competir con los distribuidores y comercializadores más
importante del mercado de licores, para lo que sería necesario el apoyo en profesionales
especializados en el sector, que orienten la planeación estratégica con el fin de fundamentar
mejor la toma de decisiones, como el caso de las negociaciones con los principales fabricantes
de licores a nivel nacional e internacional, que pueden tomar tiempo que se refleja en el impacto
a la estructura de costos, al no tener rápidamente precios favorables, y el establecimiento de
alianzas estratégicas con marcas de otros sectores, puede que no se celebren rápidamente al no
poseer un reconocimiento importante en el mercado durante los primeros años de operación, lo
que puede afectar la fidelización de los clientes, si no identificar el valor agregado en los productos
y servicios ofrecidos.

Por otro lado, las principales amenazas para el cumplimiento de lo previsto en este plan de
negocio se relacionan con el contrabando, ya que esto conlleva a que los consumidores opten
por productos de precios menores pese a que su calidad no es garantizada y puede generar
efectos considerables en su salud. Así mismo, existen factores de riesgo asociados a las
decisiones tomadas en materia tributaria y sobre las cuales no se tiene injerencia directa, al ser
determinadas por el gobierno central con el fin de garantizar el flujo de recursos para la salud de
la población menos favorecidas, administrada por los departamentos.

Otra amenaza adicional, está asociada a los monopolios departamentales y a sus industrias
licoreras, quienes cuentan con a mayor participación en el mercado nacional, al interferir en el
establecimiento de precios y contar con el reconocimiento y preferencias de los consumidores,
pese a que poco a poco se ha permitido la entrada de licores de origen extranjero que han
cautivado la atención de los colombianos, aunque no en niveles significativos que desplace a los
productores locales.

Frente a las limitaciones y amenazas, las alternativas que a establecer deben tener como centro
el conocimiento del sector y el apoyo en profesionales expertos, que permitan disminuir la
incertidumbre generadas por aquellas situaciones y elementos que alteran el normal
funcionamiento de la empresa, en detrimento de su posicionamiento en el mercado. En el caso

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de la proyección de ventas, se deberá contar personal capacitado en el portafolio de productos y
con un poder de persuasión, logrando que los niveles de ventas se cumplan y así mismo se
fortalezcan las relaciones comerciales.

Para lograr eco con los proveedores y aliados comerciales, se deberá realizar un esfuerzo en
materia de publicidad y relaciones públicas, que den a conocer inicialmente en el mercado local
el potencial que tiene la empresa y los beneficios que ellos pueden obtener mutuamente logrando
negociaciones cooperativas, que a su vez pueden influir en la toma de decisiones del gobierno
nacional, al crear un bloque que haga lobby en pro de medidas que favorezcan al sector de
licores, sin detrimento del sector salud, que es el principal beneficiado por la carga impositiva a
las empresas dedicadas a la fabricación, distribución y comercialización de bebidas
embriagantes.

Por último, se considera que la mejor alternativa para hacer frente a las adversidades es contar
con un equipo de trabajo comprometido y motivado, que se apropie de los objetivos de la empresa
y disponga de todas sus capacidades para sacar adelante el negocio, agregando valor a sus
funciones, con el fin de identificar falencias y puntos de progreso que se ajustes con las metas,
estrategias, políticas y valores adoptados por “ESTANCO CALDENSE”, con el fin de que se logré
una sinergia entre las diferentes áreas, que permitan la mejora continua de los procesos y la
identificación de las ventajas y oportunidades generadas por el mercado de licores en Colombia.

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ANEXO No. 1 Expedición de registro sanitario
Requisitos exigidos por el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos (INVIMA),
en lo relacionado con la expedición del registro sanitario para lo que debe reunir y cumplir con los
siguientes documentos, según lo detallado en No más filas (2018):
“- Formato único de bebidas alcohólicas
- Formato registro notificación electrónica.
- Recibo de consignación: 1 Copia(s).
- Autorización del fabricante al importador, envasador o hidratador: 1 Copia(s) Anotaciones
adicionales: Para importar, distribuir y comercializar el producto. Si el titular va a ser un tercero
distinto del fabricante, deberá aportar documento en donde expresamente el fabricante ceda la
titularidad del registro sanitario, para la bebida alcohólica a granel, debe aportar la autorización
del fabricante para envasar o hidratar, según el caso.
- Certificado de venta libre: 1 Copia(s). Anotaciones adicionales: Expedido por la autoridad
sanitaria del país de origen, en el cual conste que el producto se comercializa libremente y es
apto para el consumo humano. Este documento debe tener una expedición inferior a un (1) año,
y debe venir con el respectivo sello de apostille o sello de consularización (se hace en el país de
origen) y legalización (se hace en el Ministerio de Relaciones Exteriores en Colombia); además
si el documento viene en un idioma diferente al idioma castellano, debe ser presentado en
traducción oficial.
- Soportes Técnicos del producto: 1 Copia(s). Anotaciones adicionales: Descripción del proceso
de elaboración y composición cual cuantitativa de la bebida, técnicas de análisis y constantes
analíticas del producto terminado expedido por el laboratorio oficial del país de origen o
acreditado. Tenga en cuenta que debe adjuntar adicionalmente resultados microbiológicos y vida
útil para productos que por su condición físico química y microbiológica la requieran. Este
documento público debe venir con sello de apostille o con sello de consularización (se hace en el
país de origen en el exterior) y legalización (se hace en el Ministerio de Relaciones Exteriores en
Colombia), si se encuentra en idioma diferente al castellano debe adjuntar su traducción oficial.
- Etiquetas o sus bocetos finales a color por triplicado: 1 Copia(s). Anotaciones adicionales:
Adicionalmente, aportar la información por parte del fabricante de la manera como se interpreta
el código de lote y la ubicación de éste en el producto.
- Certificado de marca: 1 Copia(s). Anotaciones adicionales: Expedido por la Superintendencia
de Industria y Comercio en la cual conste que la marca está registrada a nombre del interesado
o que éste ha solicitado su registro y que se encuentra en trámite.”

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ANEXO No. 2 Manuales de funciones “ESTANCO CALDENSE”

Manual de funciones Administrador del Bar

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
1. CARGO 2. DIRECCIÓN A LA CUAL PERTENECE
Administrador del bar Gerencia
3. ÁREA O PROCESO 4. JEFE INMEDIATO
Administración del Bar Gerente
II. OBJETIVO
Propósito o papel del cargo, en términos de qué hace y para qué lo hace.
Planear, organizar y dirigir las actividades relacionados con los inventarios, el show, la distribución de las mesas y el personal,
garantizando un ambiente agradable para sus clientes y la generación de valor.
III. FUNCIONES
Garantizar la disponibilidad del inventario suficiente Velar por la atención de excelente calidad, buscando la mayor
para satisfacer los requerimientos de los clientes. satisfacción del cliente.

Distribuir las mesas y los funcionarios

Atender los requerimientos de las autoridades competentes.
estratégicamente.
Planear y realizar actividades que atraigan a los Elaborar informes que detallen la gestión realizada y que incluyan las
clientes, considerando todos los detalles. oportunidades de mejora que se perciban.
IV. PERFIL DEL CARGO
1. EDUCACIÓN
Título Universitario en Economía, Administración de Empresas, Publicidad, Marketing, Hotelería y Turismo o afines.
Especialización en Finanzas, Gestión de Recursos Humanos, Organización de eventos o afines.
2. EXPERIENCIA
Experiencia de 3 años en cargos similares.
3. CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS (Formación Indispensable)
Herramientas informáticas, organización de eventos, manejo de personal.
4. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO (Lineamientos, Políticas, Programas propios de la empresa)
Formación en conocimiento del portafolio de productos y servicios de la empresa.
5. HABILIDADES Y DESTREZAS
Capacidad analítica, comunicación asertiva, proactividad, responsabilidad, prudencia.
6. PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Liderazgo
Orientación al servicio
Pensamiento Estratégico
Orientación a los resultados
Toma de Decisiones
Comunicación efectiva
Planeación, seguimiento y control
Empoderamiento
Capacidad de gestión

Fuente: Elaboración propia

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 Manual de funciones Bodeguero - Repartidor
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
1. CARGO 2. DIRECCIÓN A LA CUAL PERTENECE
Bodeguero – Repartidor Jefe de Operaciones
3. ÁREA O PROCESO 4. JEFE INMEDIATO
Jefe de Operaciones Jefe de Operaciones
II. OBJETIVO
Propósito o papel del cargo, en términos de qué hace y para qué lo hace.
Realizar el almacenamiento de los productos en condiciones favorables para evitar su deterioro, para ser despachadas
oportunamente conforme a los pedidos de los clientes.
III. FUNCIONES
Organizar las mercancías de tal forma que las más Asegurar la entrega de los pedidos dentro de los tiempos previamente
antiguas salgan primero. establecidos.
Embalar los productos según el pedido realizado por el Monitorear permanentemente los inventarios, garantizando la
cliente, garantizado su conservación hasta la entrega. disponibilidad de los productos solicitados por los clientes.
Optimizar los tiempos de respuesta, desde el momento Coordinar la logística para el transporte de mercancías a las zonas
en que se recibe el pedido, hasta su entrega. geográficas aledañas, evitando retrasos en la entrega.

1. EDUCACIÓN
Estudiantes de técnicos o tecnologías en logística, almacenamiento, cadena de suministro o afines.
2. EXPERIENCIA
Experiencia de 3 años en cargos similares.
3. CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS (Formación Indispensable)
Herramientas informáticas, cadena de suministro, inventarios.
4. CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO (Lineamientos, Políticas, Programas propios de la empresa)
Formación en la cadena de suministro de la empresa.
5. HABILIDADES Y DESTREZAS
Capacidad analítica, comunicación asertiva, proactividad, responsabilidad, prudencia.
6. PERFIL DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
Orientación al servicio
Pensamiento Estratégico
Orientación a los resultados
Planeación, seguimiento y control
Comunicación efectiva
Capacidad de gestión
Empoderamiento

Fuente: Elaboración propia

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