2.

Ciclo de vida del proyecto

La salida de la fase de planificación es el plan para la dirección del proyecto.

Plan para la dirección del proyecto

El Plan de Dirección de Proyecto establece:

¿qué? + ¿cuándo? + ¿por quién? deben hacerse las tareas del proyecto.

El plan para la Dirección del Proyecto debe abarcar:

1. Plan de gestión del alcance
2. Plan de gestión del Dempo
3. Plan de gestión de los costes
4. Plan de gestión de la calidad
5. Plan de gestión de los recursos humanos
6. Plan de gestión de la comunicación
7. Plan de gestión de los riesgos
8. Plan de gestión de la adquisición
9. Plan de gestión de los interesados

Plan de Gestión del alcance de proyecto

Alcance: La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.

Alcance del Producto: Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
Alcance del Proyecto: El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las
funciones y características especificadas. Son los puntos que entran y no entran en el proyecto).

Al definir el alcance de proyecto elaboramos una definición exacta del producto, servicio o resultado, que
obtendremos con la ejecución del proyecto (lo que se hará y lo que no se hará).

El alcance del proyecto es todo lo que hay que hacer en un proyecto.

Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito.
La gestión del alcance incluye:
• La recopilación de requisitos
• La definición detallada del alcance
• La creación de la Estructura Desagregada del Trabajo (EDT)
• La validación del alcance
• El control del alcance

Definición detallada del alcance (Enunciado del alcance)

1) DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE: describe el trabajo necesario para realizar el proyecto.

2) REQUISITOS: condiciones o capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto
para satisfacer un contrato, norma, especificación o cualquier otro documento formalmente, impuesto.
3) ENTREGABLES: incluyen tanto las salidas que comprenden el producto o servicio del proyecto, como
los resultados secundarios, tales como informes y documentación de la dirección del proyecto.
4) EXCLUSIONES: establece explícitamente qué está excluido del proyecto.
5) CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: recoge los criterios para aceptar los productos completados.
6) SUPUESTOS: son circunstancias y eventos que deben ocurrir para que el proyecto sea exitoso, pero
que no están dentro del control del equipo del proyecto. Los supuestos son siempre aceptados como
verdaderos a pesar de no ser demostrados.
7) RESTRICCIONES: factores (elementos) que restringen, limitan o regulan el proyecto y que no están
en control del equipo del proyecto.

Estructura Desagregada del Trabajo (EDT del proyecto)

• Representa TODO el trabajo que se debe realizar en un proyecto.

• Equivale al índice de un libro
– Nos dice lo que hay que hacer en un proyecto
Responde a la Pregunta: ¿Qué vamos a hacer?

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

¿Qué es?
La estructura de descomposición del trabajo (EDT) (work breakdown structure o WBS) es una
descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir
con los objeDvos del proyecto y crear los entregables requeridos.

Entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que
debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. También incluyen resultados
complementarios, tales como los informes y la documentación de dirección del proyecto (Guía de
PMBOK, 2014).

Paquete de trabajo: El trabajo en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo para el cula
se puede estimar el coste, la duración y el riesgo.
Características de EDT
• La EDT organiza y define el alcance TOTAL del proyecto.
• Subdivide el trabajo en piezas de trabajo mas pequeñas, manejables y controlables.
• Cada nivel de la EDT representa una descripción más detallada del trabajo a ejecutar.
• No existe fórmula para calcular el nivel de profundidad de la EDT, este dependerá del tamaño y
complejidad del proyecto.

Comúnmente tenemos:
• El primer nivel es la meta/objetivos del proyecto
• El segundo nivel son los entregables del proyecto
• El tercer nivel son los paquetes de trabajo

EJEMPLO

El diccionario de la EDT

La palabra «diccionario», trata de un documento que describe, de forma detallada, los componentes que
hay en la EDT.

EJEMPLO
3.2 GESTIÓN DEL TIEMPO Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Gestión del tiempo

La Gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en
plazo del proyecto.

Según la Guía de PMBOK (2014), dichos procesos son los siguientes:

• Planificar la gestión del cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma

Secuenciar las actividades

Consiste en establecer que actividad va delante y cual después en el desarrollo del proyecto.

Ejemplo de secuenciar las actividades

En la columna “Predecesor” se establece el orden en el cual se deben realizar las distintas actividades,
por ejemplo, la actividad C se puede realizar una vez completada la actividad A; la actividad G se puede
realizar una vez completada las actividades D y F.

Definir las actividades

Definir las actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto.

Desarrollar el cronograma

Desarrollar el cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del
proyecto.

La revisión y el mantenimiento de un cronograma realista continúan a lo largo del proyecto conforme el

trabajo avanza, el plan para la dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo
evoluciona.
¿Qué es el gráfico de Gantt?

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en
el eje ver-cal se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el
horizontal se ponen los tiempos.
En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal
deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.

La lista de hitos

Un hito es un punto de referencia que marca un evento importante de un proyecto y se usa para
supervisar el progreso del proyecto.

Los hitos (en inglés milestones) son unos puntos o eventos significa-vos dentro de un mismo proyecto.
(Guía PMBOK)

Un hito (o milestone), es una tarea de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro
importante en el proyecto.

Hito = Camino crítico, aquellas actividades que provocaran atraso en el proyecto si cualquiera de ellas
sufre un atraso.

La lista de hitos

¿Cuándo utilizar hitos del proyecto?

Los hitos en la gestión de proyectos se utilizan para marcar:
• El inicio de fases significativas de trabajo
• El final de fases significativas de trabajo
• Para marcar la fecha límite para algo
• Para mostrar cuándo se está tomando una decisión importante
Hitos - ejemplo

Los hitos representan las fechas fijadas al inicio del curso para entregar partes importantes del proyecto.
En el caso de nuestro curso podrían ser 5. La distribución podría ser la siguiente:

Características de hitos

Para ser efectivos, los hitos deben tener las características siguientes:
• Deben reflejar el qué y no el cómo.
• Deben ser fáciles de leer y entender.
• Deben ser concretos y medibles.
• Deben ser relevantes y limitados en número.
• Deben ocurrir en periodos de tiempo manejables.
• Deben señalarse las dependencias con otros hitos.

Planificación de los costes del proyecto

El grupo de procesos de planificación de costes incluye la estimación de los costes de todos los recursos
que estarán involucrados en el proyecto y la determinación del presupuesto.
Estimar los costes: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Determinar el presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las
actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada.

Presupuesto. La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de

desglose del trabajo o actividad del cronograma.

Estimar los costes

Métodos de estimación de los costes

Determinar el presupuesto

Determinar el presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costes autorizada.
En general, se identifican 3 tipos de costes:
1 – Inversión
2 – Operación
3 – Personal

Costes del proyecto

• Costes directos: Son los que guardan una relación estrecha con el producto o servicio. De hecho, se
establecen desde las primeras fases de producción y suelen reflejarse en los presupuestos o
estimaciones de costes (p.ej. materias primas, mano de obra directa).
• Costes indirectos: son los que se relacionan de manera tangencial con los proyectos o las tareas
previstas (p.ej. luz, agua, gas, gastos de administración...).
4ª GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Gestión de riesgos

Los proyectos gastan generalmente el 80% de su presupuesto en arreglar el 20% de sus problemas.

Riesgo. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o
más de los objetivos de un proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el coste y la calidad.

Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de
los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

Planificar la gestión de riesgos

Planificar la gestión de los riesgos es el proceso que permitirá obtener el plan para la gestión de los
riesgos, o dicho de otro modo, de qué manera se gestionarán los riesgos del proyecto.

Plan de gestión de riesgos

El plan de riesgos deberá contener:

1) Metodología: Define las herramientas y las fuentes de datos para ejecutar la gestión de riesgos.
2) Roles y responsabilidades: Define el líder y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada
actividad de gestión de riesgos.
3) Preparación del presupuesto: Asigna recursos y estimar costes para las actividades de gestión de
riesgos.
4) Periodicidad: Define cuándo y con qué frecuencia se realizan las actividades de gestión de riesgos.
5) Categorías de riesgos: Proporcionan un medio para agrupar las causas potenciales de riesgo.
6) Definiciones de probabilidad e impacto: Se definan distintos niveles de probabilidad de ocurrencia e
impacto de los riesgos, específicos para el contexto del proyecto.
7) Matriz de probabilidad e impacto: Los riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para
lograr los objetivos del proyecto y tolerancias revisadas de los interesados.
8) Formatos de informe: Contenido y formato de los registros de riesgos.
9) Seguimiento: Documenta cómo serán registradas todas las actividades de la gestión de los riesgos del
proyecto.
Identificar los riesgos

Identificar los riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y
documentar sus características.

Proceso de la identificación de riesgos

Análisis FODA de proyecto

El análisis FODA resulta muy útil cuando estamos empezando a planificar el proyecto, y no sólo durante
la ejecución del mismo. Sus resultados pueden ser tratados en las primeras reuniones con el equipo.

Fortalezas. Aspectos que hacen viable nuestro proyecto.

Oportunidades. Todos los aspectos externos que pueden favorecer la evolución del proyecto.
Debilidades. Describimos aspectos que pongan en duda la viabilidad del proyecto, para estar
preparados a los contratiempos.
Amenazas. Todos los aspectos del exterior que afecten en el desarrollo y viabilidad de nuestro
proyecto.
En la gestión de proyectos, el análisis FODA se convierte en un instrumento muy valioso para analizar el
estado real de nuestro proyecto.

El análisis FODA (denominada también DAFO o SWOT) posibilita la recopilación de riesgos de un

proyecto (tanto positivos como negativos) que permiten elaborar las estrategias para eliminarlos o
disminuir su impacto negativo.

Alcance de análisis de riesgos

Análisis cualitativo. Realizar el análisis cualitativo de riesgos es el proceso de priorizar riesgos para
análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos.
Análisis cuantitativo. Este proceso consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados respecto de los objetivos del proyecto.

Análisis cualitativo: Matriz Probabilidad/Impacto

Cada riesgo se califica de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y con el impacto sobre un objetivo
utilizando las escalas ordinales (relativas, expresadas en términos cualitativos: bajo, medio, alto).

Análisis Cuantitativo de Riesgos

- Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto (alcance, coste, cronograma y calidad).
- Es el proceso de evaluación del impacto y la probabilidad de los riesgos identificados para
clasificarlos en orden de prioridad calculando el índice total que representa el producto de los
índices Probabilidad-Impacto.
- Se aplica las escalas cardinales (numéricas) para asignar valores a los impactos de riesgos.

Matriz de Probabilidad/Impacto
Planificar la respuesta a los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Tipos de respuestas a los riesgos

a) Para el caso de riesgos negativos se habla de cuatro tipos de respuestas:

• Evitar, cambiando el plan del proyecto de manera que se elimine la amenaza.
• Transferir, en este caso no se elimina el riesgo, se encarga a una tercera persona o a una
organización el hacerle frente.
• Mitigar, sean acciones preventivas para mitigar la probabilidad de que pase, o de contingencia para
mitigar el impacto.
• Aceptar, cuando no es posible diseñar respuestas efectivas o éstas no son rentables.

b) Para riesgos positivos o de oportunidad serían:

• Explotar, para asegurarse de que la oportunidad se hará efectiva, modificando el plan del proyecto.
• Compartir, de forma que a un tercero, más preparado para hacerlo, se le asigna todo o una parte de
la oportunidad.
• Mejorar, de modo que se actúa sobre la probabilidad o el impacto, para incrementar lo que
efectivamente ocurra, o el beneficio cuando pase.
• Aceptar, cuando no se hacen acciones concretas pero se tienen en cuenta por si finalmente sucede.

4B GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Razones de fracaso de un proyecto relacionadas con los RRHH

• Falta de personal.
• Falta de supervisión.
• Falta de comunicación.
• Conflictos internos dentro del equipo.
• Conflictos por asignación a más de un proyecto.
• Miembros desmotivados.
• Los miembros del equipo no tienen la formación adecuada.
• Los miembros del equipo no aprenden.
• Sobrecarga de trabajo, largos horarios.
• Falta de involucración de los equipos del cliente.
• Diferente visión de los objetivos entre los miembros.

Gestión de Recursos Humanos del Proyecto

La Gestión de Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen
al equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.

Roles y responsabilidades clave dentro del proyecto

Tres formatos básicos para definir roles y responsabilidades

Un organigrama del equipo de proyecto: se trata de representaciones gráficas de los miembros del
equipo del proyecto. Incluye sus relaciones, autoridad, comunicación e información.
Matriz de Responsabilidades (RACI)

Una matriz de asignación de responsabilidades, también conocida como RACI por sus siglas en inglés, se
utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades y los paquetes de trabajo y los miembros del
equipo de proyecto.

Matriz de Descripción de roles

El objetivo de la Matriz de Descripción de Roles es asegurar que cada paquete de trabajo tenga a un
responsable inequívoco y de que todos los miembros del equipo comprendan claramente sus roles y
responsabilidades.
Gestión de Comunicaciones del Proyecto

La comunicación consiste en la transmisión de información entre personas; se produce mediante

intercambios de mensajes entre los individuos.

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la
planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control,
monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.

Tipos de comunicación en proyectos

En la ejecución del proyecto se producen diferentes tipos de comunicación:
• Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, proveedores, otros proyectos, organizaciones,
público);
• Formal (informes, actas, instrucciones) e informal (correos electrónicos, discusiones ad hoc);
• Vertical (hacia arriba y hacia abajo dentro del proyecto) y horizontal (entre pares);
• Escrita y oral, y verbal (inflexiones de voz) y no verbal (lenguaje corporal).

Proceso de comunicación

Matriz de Comunicación

La matriz de comunicación es una herramienta muy valiosa que permite dejar por escrito y de forma
clara las bases del plan de comunicación del proyecto.
Auditoria de proyecto

Las auditorías de proyectos son revisiones independientes para determinar si las actividades realizadas
en el proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos definidos en el plan de calidad (o las
de la organización proveedora, el cliente, etc., según sea la definición).

Auditor Interno
• Posibles objetivos “ocultos”.
• Búsqueda de ventajas personales a expensas del resto.

Auditor externo
• Posibles faltas de comprensión del proceso específico bajo auditoría.

Responsabilidades del Auditor

• Familiarizarse con los requerimientos del proyecto o programa.
• Auditar “in situ”.
• Producir el informe de acuerdo con lo establecido.
• Distribuir el informe.
• Seguir la implementación de las recomendaciones.

Listas de comprobación para la auditoría

1. Seleccionar área de auditoría.
2. Redactar las preguntas (listas de comprobación)
3. Establecer el sistema de puntuación
4. Realizar la auditoría justificando la puntuación asignada.

Listas de comprobación