Estrategia
Contratos a corto plazo y
licitación competitiva
Alianzas Estratégicas y contratos
a largo plazo
Relaciones de cooperación a
largo plazo
Estrategias de Integración
Integración Vertical
Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Estrategias Intensivas
Penetración de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Estrategias de Diversificación
Diversificación
Diversificación relacionada
Diversificación no relacionada
Estrategias Defensivas
Recorte de gastos
Desinversión
Liquidación
Defininción
Se sirven de contratos a corto plazo, de un año o menos de duración, para
establecer el precio y las condiciones en las que adquirirán materias primas o
componentes de sus proveedores o venderán sus productos finales a distribuidores
o minoristas. Los proveedores independientes de componentes compiten para que
se les elija como proveedores de un componente particular, fabricado de acuerdo
con especificaciones convenidas y al más bajo precio.
Acuerdos de largo plazo entre dos o más compañías para el desarrollo conjunto de
nuevos productos o procesos que las beneficien a todas. Esta alianza se convierte
en un sustituto de la integración vertical ya que el contrato de largo plazo permite
una relación relativamente estable para que ambas partes se beneficien como si
fuera una integración vertical.
Existen varias estrategias que las empresas adoptan para promover la relación
cooperativa a largo plazo. Una de las estrategias llamada toma de rehen trata sobre
quien hace la inversión demande una garantía de su socio. La otra trata de
establecer un compromiso creíble para ambas partes en la que se genere una
relación confiable y a largo plazo
ción
La integración vertical para reforzar el modelo de negocios de su actividad original o
central y para mejorar su posición competitiva, incrementando la diferenciación de
los productos, reduciendo los costos o atenuando la competencia en la industria.
Cuando una compañía expande sus operaciones hacia atrás, a una industria que
genera insumos para los productos de la compañía (integración vertical hacia atrás),
o hacia adelante, a una industria que usa, distribuye o vende los productos de la
compañía (integración vertical hacia adelante).
Implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores a detalle, o un
mayor control sobre ellos. Actualmente, las páginas web han permitido que la
mayoría de proveedores puedan aplicar esta estrategia y distribuir directamente sus
productos. Una forma de implementar esta estrategia es el franquiciamiento. Se lo
aplica cuando los distribuidores no son confiables, costosos o no satisfacen las
necesidades; la disponibilidad de distribuidores es limitada, la industria está en
crecimiento; cuando se tienen los recursos necesarios, para contar con una
producción estable o si los distribuidores cuentan con márgenes de utilidad muy
altos.
Busca apropiarse de los proveedores de una empresa o tener más control sobre
ellos. Es factible cuando los proveedores no son confiables, costosos o no satisfacen
las necesidades, el número de proveedores es limitado, la industria está en
crecimiento, cuando se tienen los recursos necesarios, para contar con una
estabilidad de precios, los proveedores cuentan con márgenes de utilidad muy altos
o para obtener recursos con rapidez.
Busca controlar a los competidores de la industria o ejercer un mayor poder sobre
ellos. Fusiones, adquisiciones y absorciones permiten mayores economías de escala
y mejoran la transferencia de recursos. Refleja la desconfianza en operar negocios
no relacionados.
Busca controlar a los competidores de la industria o ejercer un mayor poder sobre
ellos. Fusiones, adquisiciones y absorciones permiten mayores economías de escala
y mejoran la transferencia de recursos. Refleja la desconfianza en operar negocios
no relacionados. Se lo aplica para lograr características monopólicas sin conflictos
gubernamentales, si se compite en una industria en crecimiento, para aumentar las
economías de escala, cuando se cuenta con los recursos o si los competidores se
debilitan por falta de recursos o habilidades gerenciales.
Busca incrementar la participación de los productos o servicios actuales al
intensificar sus esfuerzos en el marketing, lo que incrementa los gastos. Puede
usarse junto a otras estrategias. Se usa si los mercados no están saturados, para
aumentar la tasa de clientes, si la participación de los principales competidores
disminuyó, si la correlación entre ventas y gastos en marketing ha sido
históricamente alta o cuando las mayores economías de escala ofrecen ventajas
competitivas.
Supone la introducción de productos o servicios actuales en nuevos mercados como
nuevas áreas geográficas. Se aplica cuando los nuevos canales de distribución
disponibles son confiables, baratos y de calidad, si la organización es exitosa, hay
mercados no explorados o saturados, se tiene los recursos, hay exceso de capacidad
de producción o, finalmente, si la industria está desarrollando un alcance global.
ficación
Una estrategia de diversificación se basa en la decisión de una empresa
de ingresar a una o más industrias nuevas para aprovechar sus competencias
distintivas existentes y modelo de negocio.
La diversificacion relacionada menciona que las empresas estan relacionadas
cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de su
cadena de valor. Sea esta cuando la organización compite en una industria tiene un
crecimiento lento, agrega productos nuevos pero relacionados mejoraría las ventas,
existe la posibilidad de ofrecer productos nuevos a precios mas altos, los productos
de la organización se encuentra en declive o cuando la organización tiene un equipo
directivo sólido
La diversificacion no relacionada se caracteriza cuando sus cadenas de valor son tan
diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus
actividades para poder aprovecharlas. Sea esta cuando los ingresos aumentarian
tras agregar productos no relacionados, compite en una industria altamente
competitiva, se pueden comercializar productos nuevos en la linea de distribución
actual, los nuevos productos presentan patrones contra ciclicos de venta. etc
Tambien conocido como estrategia de reversión o reorganización, tiene como
proposito revertir el descenso de las ventas y utilidades permitiendo fortalecer las
competencias distintivas básicas de la organización y ocurre cuando la organización
se reestructura a travez de la reduccion de costos y activos.
La desinversión cumple con el propósito de vender una división o parte de una
organización para recaudar capital para realizar más adquisiciones o inversiones
estratégicas. Puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos para
deshacerse de negociones no rentables dentro de la organización o que requieren
más capital del deseado.
La liquidación es el reconocimiento del fracaso y, en consecuencia, puede sr una
estrategia dificil. Sin embargo, es ocasiones es mejor dejar de operar que continuar
produciendo y generando mayores perdidas de dinero
Ejemplo
Es común que GM solicite propuestas a proveedores globales para la producción de
un componente particular y otorgue un contrato de un año al proveedor que haga
la propuesta más económica. Al cabo de ese año, el contrato se somete otra vez a
licitación competitiva, la cual muy probablemente será ganada de nueva cuenta por
el proveedor de menor costo
LEXIS es una aliada estratégica de GRUPO CEAS (Abogados y Consultores) para
servir como soporte especializado en las consultorías que realiza directamente o de
forma conjunta; y además CEAS es el canal exclusivo de capacitación y de consulta
jurídica de todos los clientes de LEXIS en los temas de su especialidad.
La relación cooperativa entre Boeing y Northrop ilustra el tipo de situación toma de
rehén: Northrop es un subcontratista importante para la división de aerolínea
comercial de Boeing. Para atender las necesidades especiales de Boeing, Northrop
tiene que realizar grandes inversiones en activos especializados y así mismo Boeing
es uno de los principales proveedores de la división militar de Northrop
Por tanto, las empresas son mutuamente dependiente, cada una es rehén de la
otra, dada la inversión especializada que ambas han realizado
SONGA es una camaronera ubicada en Guayaquil que realizó un integración vertical
hacia atrás con el fin de brindar a grande voúmenes, excelente calidad y
proporcionar una absoluta trazabilidad de cada camarón empacado. Antes solo se
dedicaban a la exportación pero actualmente cultivan sus propios camarones,
mismos que son monitoriados y cuidados en ambientes sanos para luego pasar por
un proceso de codificación, empaquetado y embarcado.
Alpina, en un mercado donde tradicionalmente la mayoría de competidores sólo
llegaba hasta los distribuidores minoristas (supermercados o tiendas de barrio),
lleva a cabo algo hasta entonces inusual en la categoría: realizar también la venta
directa del producto llevándolo a la puerta de los hogares. De esta manera, a través
de esta estrategia de integración vertical hacia adelante, la marca logra
desintermediar en un porcentaje las ventas de leche lo cual se traduce en beneficios
tanto para la empresa como para el consumidor final.
Grupo Pronaca, comenzco siendo una importadora y distribuidora, principalmente
de pollos y huevos, hasta que en 1965 se fundó INCA, Incubadora Nacional C.A.; de
esta forma comenzaron a ser sus propios proveedores.
En abril pasado se concretó la fusión entre UniBanco y Banco Solidario. Los
indicadores experimentaron variaciones coyunturales: la cartera de crédito y los
depósitos crecieron de manera importante. La fusión permitió que dos bancos
pequeños formen uno mediano (Solidario), y el tercero en clientes de crédito.
Los dueños de La Terneza Delicatessen incluyeron en su giro de negocio la
promoción por redes sociales y así comenzar con un nuevo canal de distribución y
poder aumentar las ventas. Para lograrlo, Diego Vásconez y otros dos socios
contrataron a una empresa de marketing digital que los asesore.
Big Cola empezó su expansión internacional al tener presencia en países como
Ecuador y Venezuela en 1999. Sin embargo, en 2002, lograron abrir puertas en
Centroamérica en países como Costa Rica, Honduras o México. Su gran salto fue a
mediados de 2012 cuando tras muchos intentos y esfuerzos lograron expandirse a
Asia, a naciones como India o Vietnam, donde son líderes del segmento.
MullenLowe-SSP3 es una firma de publicidad colombiana con presencia
internacional que gracias al desarrollo de sus politicas para adecuarse a las
necesidades de cada cliente, le ha permitido demostrar claras mustras de
innovación en la comprensión y adaptación a las caracteristicas locales de los
mercados.
La empresa de transporte Uber comenzó con viajes en automóviles a través de
conductores independientes. Hoy ha diversificado su mercado y se encuentra con
servicio de transporte de comida.
Grupo Narváez, propietario de la cadena de supermercados TIA en Ecuador,
adquirió la totalidad del negocio de la cadena de supermercados Walmart en
Argentina para fortalecer las relaciones con los negocios de Almacenes TIA en
Ecuador y Ta-Taa en Uruguay
Corporación favorita propietaria de supermercados como Supermaxi o Aki mantiene
rubros en el ambito industrial como Enermax, proyecto hidroelectrico dedicado a
actividades de agentes de energia electria.
La empresa Vale S.A. productora de minera brasileña recortó su proyección de
gastos de capital de USD 4500 millones de dolares a USD 4200 millones debido a los
impactos del COVID-19 y la depreciación del Real
La eléctrica estadounidense Sempra Energy en enero de 2019 anunció el proceso de
desinversión en Sudamérica mediante la venta de su negocio en Chile a la empresa
China State Grid International Development por USD 2230 millones como parte su
plan de salir de Sudamérica y desinvertir en activos no esenciales.
La aerolínea Tame registra pérididas acumuladas que llegan a USD 311 millones y
sus deudas, a USD 283 millones. Por esto, el Gobierno de Ecuador tomó la decisión
de liquidarla
