Análisis estratégico inter

Unidad 3

4-3-2024

Alumno: Alexander Fabian Flores Avalos

Prof: imelda elizabeth ruiz gutierres
 3.1 Diagnostico interno de la empresa
El diagnostico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades
de la organización.
El diagnostico interno, prácticamente se encarga de identificar las fortalezas y debilidades
de una empresa. Junto con un análisis del entorno externo de una empresa, el análisis
interno da a los administradores información que se necesita para elegir el modelo y las
estrategias de negocio que permitirán a su empresa lograr una ventaja competitiva
sostenida.
Tal diagnóstico es un proceso de tres pasos:
1. Los administradores deben comprender y asegurar el proceso por el cual las empresas
crean valor para los clientes y obtienen ganancias para su organización, y la función que
desempeñan los recursos, las capacidades y las competencias distintivas en este proceso.
2. Necesitan comprender qué tan importantes son la superioridad en la eficiencia, la
innovación, la calidad, la capacidad de repuesta al cliente para la creación de valor y
generación de una mayor rentabilidad
3. Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa para
identificar qué están impulsando su rentabilidad y dónde residen las oportunidades de
mejora. En otras palabras, se debe ser capaz de identificar la forma en que las fortalezas
de la empresa aumentan su rentabilidad y cómo sus debilidades la disminuyen.
Las áreas funcionales de toda una organización tienen fortalezas y debilidades. Ninguna
empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades junto
con las oportunidades y amenazas externas y una declaración clara sobre la misión
proporcionan las bases para establecer objetivos y estrategias, cuyo fin es aprovechar las
fortalezas internas y superar las debilidades.
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se
llaman competencias distintivas.
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva.
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva.
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva.
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva.
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva.
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva.
El análisis
interno de una
empresa son
una serie
de técnicas
para conocer el
estado de todos
sus factores
internos. Tales
como las
capacidades y
los recursos
que puedan ser
utilizados para
desarrollar o
mantener su
ventaja
competitiva.
El análisis interno de una empresa son una serie de técnicas para conocer el estado de
todos sus factores internos. Tales como las capacidades y los recursos que puedan ser
utilizados para desarrollar o mantener su ventaja competitiva.
Claro que, el análisis interno de la empresa le permite determinar cuáles son sus fortalezas
y debilidades. Al conocer sus factores internos, la empresa determina cuáles son las
capacidades y los recursos con las que cuenta para poder competir.

 Además, al conocer sus factores internos, podrá determinar que estrategias podrá
implementar para enfrentar sus debilidades y aprovechar al máximo sus fortalezas.
Qué elementos se deben analizar
Toda empresa que realice un análisis interno deberá buscar información sobre:

1. Recursos tangibles
Todos los recursos tangibles que posee una empresa son fáciles de conocer y evaluar,
porque se pueden percibir fácilmente. Entre estos podemos encontrar los recursos
financieros, tecnológicos, organizacionales y físicos.
a. Recursos financieros
Los recursos financieros son todos los recursos de donde la empresa obtiene los fondos
que le servirán para su financiamiento de las actividades actuales y de sus inversiones.
Aquí se debe conocer la cantidad de activos disponibles, la posibilidad de ampliar sus
dividendos y su capacidad de endeudamiento.
b. Recursos tecnológicos
Seguidamente, los recursos tecnológicos son todos los recursos que le permiten a la
empresa realizar la recopilación y la administración de los datos y de la información. Esto
le permite operar de manera más eficiente.
c. Recursos organizacionales
De manera similar, estos recursos incluyen la planificación estratégica, los sistemas de
evaluación y control que ayuden a que la empresa se organice y funciones de forma
adecuada.
d. Recursos físicos
También, los recursos físicos incluyen todo lo que posee la empresa como las
instalaciones, el equipo y la maquinaria que le ayudan a que sus procesos sean efectivos y
alcancen los objetivos propuestos.

2. Recursos intangibles
Por consiguiente, los recursos intangibles son más difíciles de valorar porque resulta más
complicado poderlos explicar y evaluar. Esto, debido a que se encuentran ubicados en las
prácticas que la empresa realiza en todo momento y que generalmente se hallan en
constante evolución.
a. Recursos humanos
Sobre todo, en estos recursos se ubican las competencias laborales que posee los recursos
humanos. Los cuales incluye una serie de capacidades, experiencias y habilidades
directivas que se visualizan en el desempeño eficiente del trabajo.
b. Cultura empresarial
Ciertamente, la cultura empresarial constituye una serie de creencias, normas y valores
que aplica una empresa para llevar a cabo su labor. La cultura empresarial permite que
una empresa se diferencie de otra y que le pueda otorgar una ventaja competitiva.
c. Recursos de innovación
En cambio, los recursos de innovación son todas las ideas, los conocimientos, prácticas y
procedimientos; tanto técnicos y científicos que son propios de cada empresa. Todo esto
se aplica en el desarrollo de prácticas creativas que contribuyen a generar procesos de
innovación.
d. Recursos de imagen
Finalmente, estos recursos se refieren al concepto de posicionamiento e imagen propios
de una empresa. Ya sea por medio de sus marcas, productos, valores de honestidad,
confianza y calidad en sus ofertas de mercado.

3. Capacidad de organización
Por último, la capacidad de organización de una empresa no se puede clasificar como
recursos tangibles o intangibles. Se refiere más que todo al conjunto de habilidades y
competencias propios de una empresa que aplica en sus procesos de producción y entrega
de bienes y servicios al mercado.
En consecuencia, entre algunas se pueden mencionar una capacidad de producción de
producto superior, el servicio al cliente de primer nivel, aplicación de excelentes procesos
de innovación y la flexibilidad en todos sus procesos.
Para finalizar, podemos afirmar que el análisis interno de una empresa es muy importante,
puesto que le permite detectar sus fortalezas y debilidades. Con la información recabada
se pueden tomar acciones para lograr minimizar las debilidades identificadas y explotar al
máximo las fortalezas que se poseen. Esto se puede lograr utilizando los recursos y las
capacidades que posee una empresa de forma óptima y efectiva.

3.2 Cadena de valor (del sector industrial y de

empresa)
¿Qué es la cadena de valor?
La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de
una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de
una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
Cadena del valor del sector industrial
Cada una de estas actividades aporta un valor económico al producto final; de aquí que se
utilice el término cadena de valor como un conjunto interconectado de actividades útiles
para aportar valor. La figura ilustra los participantes genéricos en una cadena de valor
industrial: proveedores, fabricantes, transportistas, distribuidores, minoristas y
consumidores.

Dependiendo de la industria cada una de las categorías pueden ser vitales para la ventaja
competitiva. Algunos ejemplos son:
Para un distribuidor, las actividades de la logística interna y externa son críticas.
Para una empresa que proporciona el servicio, como un restaurante, la logística externa
puede casi no existir y sus operaciones son la categoría vital.
Para un banco el mercadeo y ventas son una clave para la ventaja competitiva a través de
la efectividad de llamar a los funcionarios y La forma en que los préstamos se empaquetan
y valoran.
Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave
de ventaja competitiva.
Cadena del valor de la empresa
Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una
estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y
no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las
empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través
de la diferenciación.
La meta del análisis de la cadena de valor es determinar la manera de crear el máximo
valor para su negocio y clientes al más bajo costo. Además permite tener el panorama
completo del negocio, ya que cuando no se tiene cualquier recomendación de mejora se
basa en meras conjeturas y no se puede anticipar a si los cambios generarán un valor
significativo al negocio o si solamente están satisfaciendo un capricho.
Mejorando su cadena de valor, también está incrementando la ventaja competitiva de su
empresa. por alguna de las siguientes dos maneras:
Estrategia de Diferenciación: Aumentando mucho más la disposición a pagar por un
producto o servicio con sólo un ligero incremento de los costos
Estrategia de Costos Bajos: Obteniendo ahorros importantes de costos a expensas de tan
sólo pequeñas disminuciones de la disposición a pagar por parte del cliente.
Pensemos por ejemplo en los vehículos Toyota y Hyundai. La mayoría de los clientes
estarían dispuestos a pagar más por un coche Toyota que por uno Hyundai. Los costos de
fabricar un Toyota son significativamente más elevados que los costos de fabricar un
Hyundai. Los márgenes de beneficio ligeramente más elevados de Toyota se deben a que
la diferencia en la disposición a pagar es un poco más que los costos incrementales
asociados a su producto.
La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados
para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a
Porter.
Todas las funciones de una empresa, como la producción, el marketing, el desarrollo de
productos, servicio, sistemas de información, administración de materiales y recursos
humanos, constituyen un factor para reducir la estructura de costos e incrementar la
utilidad percibida (valor) de los productos por medio de la diferenciación.
El termino de cadena de valor se refiere a la idea de que una empresa es una cadena de
actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. El proceso
de transformación implica varias actividades primarias y de soporte que agregan valor al
producto.
La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que llevar a
cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor
asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. Si el
precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste
de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad
(valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un sistema de
valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes,
fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor reside en identificar las
fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la
empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes
pueden estar en las actividades básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre
estas actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Actividades primarias
Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su
marketing y su servicio de soporte y de postventa. Las actividades primarias se dividen en
cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas y servicio al
cliente.
a) Investigación y desarrollo. Se relacionan con el diseño de productos y los procesos de
producción. La investigación y desarrollo no solo es una actividad que está asociada con el
diseño de productos físicos y los procesos de producción en las empresas de manufactura,
sino que también muchas empresas de servicio también la realizan.
b) Producción. Tiene que ver con la creación de un bien o un servicio. Para los productos
físicos, cuando se habla de producción, por lo general nos referimos a la fabricación. Al
realizar con eficiencia estas actividades, la función de producción de una empresa la ayuda
a reducir su estructura de costos. La función de producción también puede actuar de una
forma consistente con la alta calidad del producto, lo cual genera la diferenciación (y
mayor valor) y costos más bajos.
c) Marketing y ventas. Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la función
de marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben que está contenido en
el producto de una empresa (y por tanto, la utilidad que le atribuyen). Según el grado en el
que éstos ayudan a crear una impresión favorable del producto de la empresa en la mente
de los clientes, también aumenta su utilidad.
d) Servicio al cliente. El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer servicio
y soporte postventa. Esta función puede crear una utilidad superior al resolver los
problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el producto
· Actividades de soporte
Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que se
lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro funciones:
administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e
infraestructura de la empresa.
a) Administración de materiales (logística). La función de administración de materiales o
logística controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor, de las
compras y la producción hasta la distribución. La eficiencia con la que se lleve a cabo
puede disminuir de manera significativa los costos, con lo que crea más valor.
b) Recursos humanos. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada de
personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de manera eficaz.
También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que las personas estén
capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada, a fin de que realicen sus
tareas de creación de valor. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad
laboral aumentará (lo cual reduce los costos) y mejorará el servicio al cliente (y esto
incrementa la utilidad del producto), por ello, la empresa podrá crear más valor.
c) Sistemas de información. En su mayor parte, sistemas electrónicos para administrar
inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar las preguntas
de servicio al cliente, etc. Los sistemas de información, cuando están aunados a las
características comunicativas de interne, mantienen la promesa de ser capaces de mejorar
la eficiencia y eficacia con las cuales la empresa maneja sus otras actividades de creación
de valor.
d) Infraestructura de la empresa. Es el contexto empresarial dentro del cual suceden
todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura organizacional, los sistemas
de control y la cultura de la empresa. Debida a que la alta dirección puede ejercer una
influencia considerable en la conformación de estos aspectos corporativos, también debe
considerar parte de la infraestructura de una empresa. De hecho, mediante un liderazgo
fuerte, los altos directivos pueden dar forma a la infraestructura de una empresa y al
desempeño de todas las demás actividades creadoras de valor que ocurren dentro de ella.

3.3 Técnicas de análisis interno (Matriz de

factores internos (MEFI), Matriz DAFO, entre
otros)
Matriz de evaluación de los factores internos MEFI
• Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y
debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye
una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
• Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que
influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente
la situación interna de la compañía mediante la matriz de evaluación de los factores
internos (EFI).
• Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las
debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso
ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización
en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno

Matriz del perfil competitivo(MPC)

• La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una
compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición
estratégica de una empresa que se toma como muestra. Las ponderaciones y las
puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo
significado. Los factores críticos de éxito en una MPC incluyen cuestiones tanto internas
como externas; por consiguiente, las clasificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades, donde 4 fortaleza principal, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1
debilidad principal.
Como su nombre lo indica, en esta última fase se busca establecer cuál es el perfil
competitivo de las empresas pertenecientes a un sector, este perfil está supeditado a la
forma como fluctúan los factores importantes para el éxito, que para el caso se refieren a
las características básicas requeridas por un sector para que las empresas que pertenecen
al mismo puedan lograr el éxito.
Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una cierta organización
a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir
fortalezas o debilidades.
• Este modelo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.

Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)

• La primera fase del proceso permite identificar y evaluar variables asociadas al contexto
que generan incidencia tanto positiva como negativa en la empresa; estas variables
pueden ser de tipo cultural, social, ambiental, político, económico, gubernamental, legal,
competitivo, entre otras. Para poder identificar este conjunto de factores se hace
necesario el desarrollo de un proceso acucioso de auditoría externa que permita
aproximar la realidad del entorno a la caracterización de la herramienta.
Matriz FODA
En síntesis “estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weaknesses,
opportunities, threats); en español aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas”
La matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, (FODA) es una
herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades
y amenazas (DA).
El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una
matriz FODA y requiere un criterio acertado (además de que no existe uno mejor). Las
estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los
acontecimientos externos.
Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse encuna
situación en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa
posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando
enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las
estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas.
Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades
internas que le impiden aprovechar esas oportunidades; por ejemplo, podría existir una
demanda elevada de aparatos electrónicos que controlen la cantidad y la velocidad de la
inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero cierto
fabricante de partes automotrices podría carecer de la tecnología necesaria para producir
dichos aparatos (debilidad).
Una estrategia DO posible podría ser la adquisición de esta tecnología por medio del
establecimiento de una alianza estratégica con una empresa competente en esta área. Una
estrategia DO alternativa sería contratar y capacitar personal con las habilidades técnicas
requeridas.
• Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre
las amenazas del ambiente externo.
• Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con
muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria.
Importancia del análisis de la matriz FODA
• El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que,
en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta
que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la
situación estratégica de una organización determinada

El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina

la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las cuestiones clave sobre el entorno
empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más
probabilidad al desarrollo de la estrategia. También puede resultar útil como punto de
partida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el
futuro.

La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele conocerse

como análisis FODA. El propósito central es identificar las estrategias para explotar las
oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas
de la empresa y erradicar las debilidades.

Tales componentes del pensamiento estratégico requieren la generación de una serie de

alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras a perseguir, dadas las
fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus oportunidades y amenazas
externas.

En términos generales, las metas de un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el modelo
de negocio específico de una empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y
capacidades con las demandas del entorno en el que opera

3.4 Análisis de recursos y capacidades

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos
recursos y capacidades que la empresa posee nos permitirá diagnosticar los puntos fuertes
sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los
puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o
calidad necesarias) que mejorar o evitar.
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para
definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace
necesaria una adecuada gestión de estos. La gestión de los recursos y capacidades implica
dos tipos de actividades importantes:
a) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos recursos
internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa.
La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los
recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa.
El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se
necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en
principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades,
que le permitan generar competencias esenciales.
b) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la
utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en
marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos
a disposición de la empresa.

Recursos
Los recursos se refieren a los activos de una empresa. Estos se pueden dividir en dos tipos:
recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las entidades físicas, como
terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos intangibles son
entidades no físicas, como os nombres de marca, la reputación, de la empresa, el
conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia
y la propiedad intelectual de la misma empresa, a modo de protección gracias a patentes,
derechos de autor y el registro de marcas.
Los recursos permiten a la empresa generar una fuente demanda para los productos
ofrecidos y reducir sus costos.
Los recursos valiosos tienden a producir una ventaja competitiva sostenible si son raros, en
el hecho de que los competidores no cuentan con ellos y de que para los rivales es
complicado imitarlos, es decir, son barreras a la imitación.

Los recursos de una empresa se pueden clasificar en tres categorías:

a) Recursos de capital físico: incluyen la tecnología física utilizada en una empresa, la
planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica y su acceso a las materias
primas.
b) Recursos de capital humano: incluyen la formación, experiencia, opiniones,
inteligencia, relaciones e ideas de los directores individuales de una empresa.
c) Recursos de capital organizativo: incluyen la estructura de información de una
empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de coordinación, así
como las relaciones informales entre los grupos de una empresa y entre una empresa y las
de su entorno.
Asimismo, no todos los recursos de la empresa tienen el potencial de ser fuentes de
ventaja competitiva sostenible. Pare serlo, debe reunir los siguientes atributos:
Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando este permite a la empresa
concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia.
Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valiosos es poseído por un gran número
de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad suficiente para explotarlo de la misma
forma, implantando con ello una estrategia común que anula la ventaja competitiva. En
consecuencia, el recurso, aparte de ser valioso, también tendrá que ser raro si se desea
fundamente en él la ventaja competitiva sostenible.
Recurso imperfectamente imitable. Los recursos valiosos y raros solo pueden ser fuentes
de ventaja competitiva sostenible si las empresas que no los poseen no pueden
obtenerlos. Estos recursos son denominados imperfectamente imitables, lo cual puede
suceder por una o más de las tres razones siguientes:
Habilidad de una empresa de obtener el recurso depende de las condiciones históricas
únicas de la misma.
La relación entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja competitiva
sostenible es causalmente ambigua.
El recurso que genera la ventaja competitiva de una empresa es socialmente complejo.
ü Recurso no sustituible. La existencia de recursos valiosos estratégicamente equivalentes,
y por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas competidoras actuales o potenciales
pueden implementar las mismas estrategias utilizando recursos iguales o diferentes. Si,
además, estos recursos son no imitables, no generarán una ventaja competitiva sostenible.

Recursos nacionales
Las opciones tecnológicas de una empresa dependen en alto grado de los recursos de que
pueden disponer. Su fuente de recursos puede ser interna, y también puede obtenerlos de
su ámbito externo.

Recursos de la empresa
Los recursos internos determinan en gran medida la potencialidad de una empresa en el
corto y mediano plazo. La base de recursos de una empresa comprende los recursos físicos
(planta y equipos), recursos financieros, reputación, tecnología patentada, personal y
aptitudes, que incluye la capacidad gerencial.
Capacidades
Se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso
productivo. Tales habilidades residen en las reglas, rutinas y procedimientos de una
organización, en su modo de tomar decisiones y administrar sus procesos internos para
lograr sus objetivos organizacionales.
Las capacidades una empresa son resultado de se estructura organizacional, procesos,
sistemas de control y sistemas de contratación. Con ayuda de esto, se puede especificar
cómo y dónde se toman las decisiones, la clase de conductas que la empresa recompensa
y sus normas y valores culturales.
Las capacidades son intangibles, residen tanto en los individuos como en la manera en la
que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una
organización. Del mismo modo que los recursos, las capacidades son muy valiosas si
permiten a la empresa crear una fuerte demanda por sus productos o reducir sus costos
La distinción entre recursos y capacidades es crítica para comprender lo que genera una
competencia distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a
menos que tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva, quizá no podrá crear una
competencia distintiva. Para lograr este tipo de ventaja, se debe tener al menos:

1. Un recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese recurso.

2. La capacidad exclusiva para administrar recursos.

Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una

actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales
disponibles. Se utiliza el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo
concepto, relacionándolo no con la habilidad para realizar una actividad sino con la
posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores.

Se establecen dos criterios clave para distinguir entre recursos y

capacidades:
1. El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades. Esta
idea significa que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen
con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. En cambio, las
capacidades representan formas de realizar las actividades, de utilizar los recursos.
2. El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las
habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en la
que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar
una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.
En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que
distingue entre capacidades funcionales y culturales:
· Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas técnicos o de
gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.).
· Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de las personas
como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para
trabajar en equipo, etc.
Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y
capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos
individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas
rutinas organizativas.
Las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos
individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; éstas, a su vez,
se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para
conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la
empresa puede recurrir a:
1. Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales
de organización, directivos integradores, etc.
2. Rutinas organizativas: las definen como patrones o modelos regulares y predecibles de
actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los
individuos.

3.5 Establecimiento de objetivos organizacionales

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el
futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación se menciona la definición de la palabra objetivo.
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa “a donde se dirigen nuestras
acciones.”
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características
que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación· implícita en el año
fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan
objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de las empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna
duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para
aprovechar las condiciones del entorno.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para
poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no
deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por
objetivos).

JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS

Misión - visión
- valores -
filosofía

Objetivos
generales

Objetivos específicos

objetivos de las áreas y sub- áreas

Objetivos individuales
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para
que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos debemos tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad
para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo con su importancia o
urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan
definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a
que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos
se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin
ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el
táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo
plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se
hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para
definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:

 Consolidación del· patrimonio.

 Mejoramiento de la· tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la· cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los· conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.
 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
 La fácil accesibilidad en la· compra del producto para la ampliación
Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan· en función al objetivo
general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su
propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un· periodo menor a un año,
también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro
de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir
con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado
en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la
organización y del personal de esta. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en
términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte
para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.
Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una
orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa
debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede
hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que
deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los
miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la
productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
Bibliografías
U3 Análisis Estratégico Interno. (2021). Studocu; Studocu. https://www.studocu.com/es-

mx/document/instituto-tecnologico-superior-de-uruapan/planeacion-estrategica/u3-

analisis-estrategico-interno/37156355

Unknown. (2018). 3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA. Blogspot.com.

https://cecicid.blogspot.com/2018/05/31-diagnostico-interno-de-la-empresa.html

Unknown. (2018). 3.2 CADENA DE VALOR (DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA

EMPRESA). Blogspot.com. https://cecicid.blogspot.com/2018/05/32-cadena-de-

valor-del-sector.html

‌
Unknown. (2018). 3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES

INTERNOS (MEFI), MATRIZ DAFO, ENTRE OTROS.). Blogspot.com.

https://cecicid.blogspot.com/2018/05/33-tecnicas-de-analisis-interno-matriz.html

Unknown. (2018). 3.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES. Blogspot.com.

https://cecicid.blogspot.com/2018/05/34-analisis-de-recursos-y-capacidades.html

Alejandro, D. (2019). Establecimiento de objetivos organizacionales. Scribd.

https://es.scribd.com/document/568059328/Establecimiento-de-objetivos-

organizacionales