DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LA DROGUERÍA

FARMADROGAS DE OCCIDENTE EN SANTANDER DE QUILICHAO

ANGELA MERCEDES USSA ORTIZ

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CONTADURÍA PÚBLICA
SEDE NORTE DEL CAUCA
SANTANDER DE QUILICHAO CAUCA
2015
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LA DROGUERÍA
FARMADROGAS DE OCCIDENTE EN SANTANDER DE QUILICHAO

ANGELA MERCEDES USSA ORTIZ

Proyecto de Grado Modalidad Práctica empresarial

Presentado para optar
El Titulo de Contador Público

Tutor:
RUTH LOPEZ

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CONTADURÍA PÚBLICA
SEDE NORTE DEL CAUCA
SANTANDER DE QUILICHAO CAUCA
2015
 DEDICATORIA

A DIOS.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr
mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A MIS PADRES.
Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, con todo mi cariño y mi amor para
las personas que hicieron todo en la vida para que yo pudiera lograr mis sueños,
por motivarme y darme la mano cuando sentía que el camino se terminaba, para
ustedes por siempre mi corazón y agradecimiento.

A MI HIJO.
Porque eres mi orgullo y mi motivación, libras mi mente de todas las adversidades
que se presentan y me impulsas cada día a superarme para ofrecerte siempre lo
mejor. No es fácil, eso lo sé pero si no estuvieras tal vez no habría logrado tantas
cosas grandes.
 TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I........................................................................................................... 12
1.1 ANTECEDENTES......................................................................................... 12
1.1.1 El ambiente de control interno. Un acercamiento teórico
metodológico. ........................................................................................ 12
1.1.2 Influencia de la ética del contador público en el control interno de las
organizaciones ...................................................................................... 12
1.1.3 Control interno es hacer las cosas bien.................................................. 13
1.1.4 El sistema de control interno. Respuesta al Gobierno Corporativo ........ 13
1.1.5 El futuro del control interno..................................................................... 14
1.1.6 Factores que inciden en el sistema de control interno de una
organización ............................................................................................ 14
1.1.7 Evolución y práctica del informe de control interno contable .................. 14
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 15
1.2.1 Planteamiento del problema: .................................................................. 15
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo general: .................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos específicos:............................................................................. 16
1.4 JUSTIFICACIÓN........................................................................................... 16
1.5 MARCO DE REFERENCIA .......................................................................... 17
1.5.1 Marco Teórico ........................................................................................ 17
1.5.1.1 Teoría de sistemas ........................................................................... 18
1.5.1.2 Sistema de información contable ..................................................... 18
1.5.1.3 Teoría de la acción administrativa: ................................................... 19
1.5.1.4 Teoría de control .............................................................................. 19
1.5.1.5 Conceptos de control ....................................................................... 20
1.5.1.6 Definición de control interno ............................................................. 21
1.5.1.7 Componentes del control interno ..................................................... 22
1.5.1.8 Clasificación del control interno ........................................................ 28
1.5.2 Marco Conceptual .................................................................................. 29
1.5.3 Marco Contextual ................................................................................... 31
1.5.3.1 Matriz DOFA .................................................................................... 32
1.5.3.2 Matriz EFE ....................................................................................... 33
 1.5.3.3 Matriz EFI ......................................................................................... 34
1.5.3.4 Matriz MPC ...................................................................................... 35
1.5.4 Marco Legal ............................................................................................ 37
1.6 METODOLOGÍA ........................................................................................... 38
1.6.1 Tipo de Investigación:............................................................................. 38
1.6.1.1 Estudio descriptivo ........................................................................... 38
1.7 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 39
1.7.1 Método Deductivo:.................................................................................. 39
1.8 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ........ 39
1.8.1 Fuentes de Información Primarias .......................................................... 39
1.8.2 Fuentes de Información Secundarias: .................................................... 39
1.9 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN................................................................. 39
1.9.1 Observación ........................................................................................... 39
1.9.2 Entrevistas .............................................................................................. 40
1.10 FASES DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 40
1.10.1 Fase 1: ................................................................................................. 40
1.10.2 Fase 2: ................................................................................................. 40
1.10.3 Fase 3: ................................................................................................. 40
1.10.4 Fase 4: ................................................................................................. 40
1.10.5 Fase 5: ................................................................................................. 41

CAPÍTULO II.......................................................................................................... 42
DEFINICIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE DEBEN SEGUIR PARA
LA ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO ............... 42
2.1 DEFINICIÓN DE CONTROL ......................................................................... 42
2.2. DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO ...................................................... 43
2.3 COMPONENTES.......................................................................................... 43
2.4 CLASIFICACIÓN DEL CONTROL INTERNO ............................................... 44
2.4.1 Control Contable .................................................................................... 44
2.4.2 Control Administrativo u Operativo ......................................................... 46
2.5 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ............................... 47
2.6 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO .................. 48
2.7 ESTRUCTURA DEL PROCESO DE CONTROL .......................................... 48
2.8 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ............................. 49
2.8.1 Objetivos y planes perfectamente definidos ........................................... 49
2.8.2 Estructura sólida de la organización ....................................................... 49
2.8.3 Procedimientos efectivos y documentados ............................................ 50
2.8.4 Personal competente.............................................................................. 50
2.8.5 Sistema de revisión de controles y de las operaciones .......................... 51
 2.8.6 Sistema de información útil y periódica .................................................. 51
2.9 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL............................................................. 51
2.10 PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO ..................................................... 51
2.11 PROCEDIMIENTOS GENERALMENTE ACEPTADOS PARA
MANTENER UN EFICAZ CONTROL .......................................................... 53
2.12 REPONSABILIDAD DEL CONTROL INTERNO ......................................... 54
2.13 DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO................................ 55
2.13.1 Organización de la Función de Control Interno .................................... 56
2.13.2 Plan de Desarrollo de la Función de Control Interno ............................ 56
2.13.3 Plan de Trabajo para la Documentación y Formalización de
Procesos y Procedimientos ................................................................... 57
2.13.4 Uso de Manuales como Herramienta de Control Interno...................... 58

CAPÍTULO III......................................................................................................... 59
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS QUE SE LLEVAN EN
LAS DROGUERÍAS Y EXAMINAR EL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO
PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA ......... 59
3.1 FUNCIONES Y MEDIDAS DE CONTROL INTERNO DE FARMADROGAS
DE OCCIDENTE EN SANTANDER DE QUILICHAO .................................... 59
3.1.1 Área de compras: ................................................................................... 59
3.1.2 Área de Ventas ....................................................................................... 60
3.1.3 Área de Inventarios (Bodega): ................................................................ 61
3.1.4 Información financiera: ........................................................................... 61
3.1.5 Área administrativa: ................................................................................ 62
3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE FARMADROGAS
DE OCCIDENTE ........................................................................................... 62
3.3 DIAGNÓSTICO INTERNO DE FARMADROGAS DE OCCIDENTE............. 64
3.3.1 El área de compras: ............................................................................... 64
3.3.2 El área de ventas ................................................................................... 65
3.3.3 El área de inventarios (Bodega) ............................................................. 66
3.3.4 Información financiera ............................................................................ 68
3.3.5 El área administrativa ............................................................................. 69

CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 71
PROPUESTA DE SEPARACIÓN DE LAS FUNCIONES Y UN MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES, MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES ................................................................... 71
4.1 CONCEPTO DE MANUAL PARA LA DROGUERIA FARMADROGAS DE
OCCIDENTE ................................................................................................. 71
 4.2 PASOS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL PARA LA
DROGUERIA FARMADROGAS DE OCCIDENTE ........................................ 71
4.2.1 Planeación del manual ........................................................................... 72
4.2.2 Investigación .......................................................................................... 73
4.2.3 Análisis ................................................................................................... 74
4.3 CONTENIDO DE LOS MANUALES ............................................................. 76
4.3.1 Presentación .......................................................................................... 76
4.3.2 Definición y propósito ............................................................................. 76
4.3.3 Objetivos ................................................................................................ 77
4.3.4 Campo de aplicación .............................................................................. 77
4.3.5 Símbolos ................................................................................................ 77
4.3.6 Procedimientos y flujo gramas ............................................................... 77
4.3.7 Catálogo de cuentas............................................................................... 78
4.3.8 Descripción contable .............................................................................. 79
4.3.9 Estados financieros ................................................................................ 79
4.4 DIFERENTES TIPOS DE MANUALES......................................................... 79
4.4.1 Manuales administrativos ....................................................................... 79

5 CONCLUSIONES ......................................................................................... 137

6 RECOMENDACIONES ................................................................................. 138

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 139

ANEXOS .............................................................................................................. 142

 LISTA DE TABLAS
Pág.

Tabla 1. Matriz DOFA de Farmadrogas de Occidente ........................................... 33

Tabla 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) de Farmadrogas de
Occidente ................................................................................................ 34
Tabla 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) de Farmadrogas de
Occidente. ............................................................................................... 35
Tabla 4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) de Farmadrogas de Occidente ......... 36
Tabla 5. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Presupuesto) ..... 82
Tabla 6. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Cargo Gerente) .. 86
Tabla 7. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Administrador de
Droguería) ............................................................................................... 88
Tabla 8. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Vendedor) .......... 91
Tabla 9. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Cajero) ............... 93
Tabla 10. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Jefe de Bodega)
................................................................................................................ 96
Tabla 11. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Mensajero) ....... 99
Tabla 12. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Contador
General) ................................................................................................ 101
Tabla 13. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Auxiliar Contable)
.............................................................................................................. 104
Tabla 14. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Encargado de
Compras) .............................................................................................. 107
Tabla 15. Farmadrogas de Occidente. Manual de Normas y Procedimientos ..... 110
Tabla 16. Farmadrogas de Occidente. Simbología Aplicada ............................... 112
Tabla 17. Farmadrogas de Occidente. Selección de Proveedor .......................... 114
Tabla 18. Farmadrogas de Occidente. Flujograma 1. .......................................... 115
Tabla 19. Farmadrogas de Occidente. Proceso de Compras. ............................. 116
Tabla 20. Farmadrogas de Occidente. Flujograma 2. .......................................... 117
Tabla 21. Farmadrogas de Occidente. Proceso de Ventas ................................. 118
Tabla 22. Farmadrogas de Occidente. Flujograma 3. ......................................... 120
Tabla 23. Farmadrogas de Occidente. Proceso Bodega. .................................... 121
Tabla 24. Farmadrogas de Occidente. Flujograma 4 ........................................... 122
Tabla 25. Farmadrogas de Occidente. Manual Contable. .................................... 124
Tabla 26. Farmadrogas de Occidente. Políticas Contables ................................. 125
Tabla 27. Farmadrogas de Occidente. Uso del Manual Contable........................ 126
Tabla 28. Farmadrogas de Occidente. Catálogo de Cuentas. ............................. 128
Tabla 29. Farmadrogas de Occidente. Instructivo, Manual Contable. ................. 135
 LISTA DE GRAFICAS
Pág.

Figura 1. Control Interno y fraudes. 2006 ............................................................. 23

Figura 2. Organigrama de Farmadrogas de Occidente ......................................... 32
Figura 3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL .............................................................. 85
 INTRODUCCIÓN

La sociedad, la tecnología, el entorno sufren diferentes cambios, unos buenos y

otros malos pero las organizaciones siempre deben ir a la vanguardia de lo que les
beneficie y las convierta cada vez más en empresas competitivas dentro de su
mercado.

El control interno es una herramienta de muy fácil acceso para las organizaciones
que deseen tener claridad sobre todos sus procesos, y saber en qué están
invirtiendo o gastando el dinero que les queda del producido de la actividad
económica a la que se dedica, además de que es un campo de la contabilidad que
ha venido tomando fuerza en los últimos tiempos ya que brinda la posibilidad de
tener un control sobre toda la organización y por consiguiente sobre las acciones
de sus empleados.

En este trabajo se estudia una empresa específica que es la Droguería

Farmadrogas de Occidente que ha sufrido cambios dentro de su organización
pero que con esos cambios su dueño ha visto la necesidad de organizarla de una
manera más adecuada, se plasma la situación actual de la empresa en toda su
parte operativa y financiera, se observa su entorno y todo lo que posiblemente la
afecte, pero también se pretende diseñar una posible solución que ayuda a un
mejor manejo de los recursos, y hacer más efectivos y eficaces en los procesos,
además de que le ayuda con la toma de decisiones acerca del futuro de la
organización o hacia donde el dueño la quiera llevar.
 CAPÍTULO I

1.1 ANTECEDENTES

Para la investigación y el diseño que se quiere realizar es necesario profundizar

sobre temas relacionados con los sistemas de control interno. Por este motivo se
escogieron los siguientes artículos:

1.1.1 El ambiente de control interno. Un acercamiento teórico metodológico.1

Los autores presentan una propuesta de un modelo y procedimiento para la

implantación del ambiente de control, componente básico del sistema de control
interno, manifiestan que el control humano es de suma importancia para la
dirección de cualquier proceso dentro de la organización, ya que promueve el
autocontrol de las personas.

Debido a que el control interno es una parte muy importante de toda organización
se debe tener en cuenta este artículo porque habla sobre como el capital humano
de la organización puede ayudar a la optimización del manejo del control interno
mediante el autocontrol, constituyendo éste la base principal del componente.

1.1.2 Influencia de la ética del contador público en el control interno de las

organizaciones. 2

El autor manifiesta que abordar la ética profesional del contador público como
factor fundamental del control interno dentro de las organizaciones es fundamental
dentro de una organización, pretende analizar los códigos de conducta tanto del
profesional de la contaduría, como de la organización y los valores de individuales
del contador.

La Ética dentro de una organización es un factor muy importante, ya que en una

área como es la contaduría pública el contador debe velar por que todos los
procesos y procedimientos que se hagan dentro de esta sean éticos y vallan por la
vía de la legalidad y de lo que así está estipulado, el diseño de un sistema de
control interno requiere de un personal que tenga claro todos estos conceptos.

1 NIEVES JULBE, Any Flor, VELAZQUEZ SALDIVAR, Reinaldo, El ambiente de control interno. Un
acercamiento teórico metodológico.
2 GONZALEZ, María, Influencia de la ética del contador público en el control interno de las organizaciones,

En: Revista Faces, Vol. 19, N° 2

12
1.1.3 Control interno es hacer las cosas bien. 3

Lo que el autor manifiesta en este artículo es que los diferentes enfoques

administrativos no excluyen su buena educación con el fin de facilitar mecanismos
de acción, a través de los cuales todo funcionario de una entidad pública o privada
se desempeñe con eficiencia y eficacia, y obtener así economía en la utilización
de los recursos, mejoramiento continuo en todas las actividades, calidad en todos
los resultados por lograr, y el propósito de realizar todas la labores de la
autogestión.

El control interno es un plan de organización y un conjunto de métodos que

ayudan a que esta cumpla con sus metas propuesta, haciendo que los empleados
trabajen con eficiencia y eficacia, debe brindarle a sus empleados un lugar
organizado y con apoyo logístico de tipo administrativo para que sienta que está
en una organización ágil, flexible y acorde con el mundo moderno del cual se
rodea; el control interno proporciona condiciones para poder confiar en la solidez
de las operaciones y actividades realizadas es por eso que este artículo es de
gran ayuda para la investigación.

1.1.4 El sistema de control interno. Respuesta al Gobierno Corporativo.4

El texto dice que los acontecimientos recientes obligan a repasar e insistir en la

importancia y necesidad de contar con un adecuado control interno, en cualquier
organización que desee sobrevivir a un entorno vigoroso, difícil y turbulento como
el de hoy en día.

Este artículo sirve para la investigación porque hace un recuento de lo que es un

control interno, de los objetivos que este tiene, además de que explica de que todo
el personal de la organización es responsable y debe participar en el sistema de
control interno, ya que éste los guía y provee con una base para la rendición de
cuentas, además hace una relación entre el Gobierno corporativo ya que ambos
tiene en común que buscan mediante mecanismos alcanzar la misión y los
objetivos estratégicos de la organización, que ambos son necesarios para
asegurar el procesamiento completo de la organización. La administración
adecuada de los riesgos ayuda con la buena toma de decisiones de la
organización por parte de la alta gerencia.

3 ARCILA ARRAQUE, Luis Alberto. Control interno es hacer las cosas bien. En: Revista Universidad EAFIT.
N° 90. Pág. 49-53.
4 GUTIERREZ CALDERON, Ricardo. El sistema de control interno. Respuesta al Gobierno Corporativo. En:

Ejecutivos de finanzas. El poder de los negocio. 2009. Pág. 26-31.

13
1.1.5 El futuro del control interno. 5
El texto manifiesta un análisis de los diversos aspectos que en un conjunto ayudan
a tener una visión más clara del futuro del control interno en las empresas.

Comenta la ampliación de la evaluación de riesgos, ampliación del cumplimiento

de las disciplinas a las áreas que no sean riesgos financieros y ampliación del
alcance para mejorar el control y los procesos.

El aprovechamiento de los esfuerzos existentes de control interno es una buena

opción para las empresas que buscan el mejoramiento de su desempeño, por eso
se le hacen recomendaciones para el diseño futuro sus controles internos, y que
se deben contar con personas bien capacitadas para hacerles seguimiento a estos
controles es por eso que este artículo es de ayuda para la investigación.

1.1.6 Factores que inciden en el sistema de control interno de una

organización. 6

Lo que el autor manifiesta es un análisis de los factores que inciden en el control

interno de una organización y que obtuvo como resultado que las organizaciones
no lo diseñan bajo la óptica de sistema y no toman en cuenta los factores
recomendados por el informe COSO, lo que hacen es un énfasis en ciertas partes
operativas de la organización y no ven el sistema de control interno de forma
integral.

El sistema de control interno es una herramienta que si se toma en forma integral

en la organización permite el buen desarrollo de las metas que esta tenga, es
importante este artículo en la investigación porque muestra como la mayoría de
las organizaciones no implementan de forma completa los sistemas de control
interno en la organización sino que solo lo hacen en determinadas áreas de esta.

1.1.7 Evolución y práctica del informe de control interno contable. 7

El autor se centra en el informe, en sus características y atributos, destacando las

áreas que se consideran de mayor riesgo, con qué técnicas y procedimientos
cuenta el auditor para identificar las debilidades del sistema de control interno.

5 CRUZ CRUZ, Edgar. El futuro del control interno. En: Ejecutivos de fianzas. El poder de los negocios. 2009.
Pág. 44-47.
6 VILORIA, Norka. Factores que inciden en el sistema de control interno de una organización. En: Actualidad

Contable FACES. 2005. Año 8. N° 11. Pág. 87-92.

7 TANARRO NEMIÑA, Fernando. Evolución y práctica del informe de control interno contable. En: técnica

Contable. 2003. N° 658. Pág. 18-26.

14
El informe de control interno en las organizaciones es muy importante e
imprescindible permite conocer que tan integral, eficaz y eficiente es el sistema de
control interno que se está llevando, al igual que a la identificación de aquellos
procesos que no están funcionando bien o no se están llevando de la forma en
que estableció es por eso que este artículo es de ayuda para la investigación.

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 Planteamiento del problema:

El control interno es una herramienta de gran valor dentro de las organizaciones

porque ayuda con el cumplimiento de la misión y de los objetivos estratégicos de
la empresa, incluye además el buen manejo de la eficiencia y eficacia de los
recursos que maneja volviéndola más competitiva, integra todos los procesos que
se llevan en la organización como también de que todos los trabajadores
interactúame con este.

En los últimos tiempos el Control Interno ha ido adquiriendo mucha importancia,

debido a las causas de numerosos problemas provocados por su ineficiencia; y se
ha hecho necesario que todas las empresas, asuman de forma efectiva una
responsabilidad, que hasta ahora sólo está en manos de los propios gerentes de
las empresas, por lo que es necesario que todos los miembros de los Consejos de
Administración, junto con todo el personal de la empresa, tengan claro en que
consiste el control interno, para que pueda actuar y sean capaces de dejar sentir
su presencia en el control y dirección de la organización.8

Farmadrogas de Occidente es una empresa ubicada en la zona comercial de

Santander de Quilichao, prestando servicios farmacéuticos, ésta pasó de un
dueño a otro; este último fusionó la droguería con otras tres también de su
propiedad, manejan un pequeño control en cuanto a los procesos para el recaudo
de las ventas diarias, del inventario y de la contabilidad, pero para estos y los otros
procesos que realizan en las droguería no se tienen establecidos procedimientos y
controles claros para cada uno, de igual forma tampoco se tienen asignadas
personas para cada una de las actividades, es por eso que es importante diseñar
un sistema de control interno para esta empresa, porque aunque el dueño tiene
gran conocimiento del negocio y este es prospero se deben hacer mejor uso de
los recursos que se tienen, ayudándole a tener una idea más clara de hacia dónde
va y que él piense y se proyecte hasta dónde quiere llegar con el negocio.

8MANTILLA. Samuel Alberto. Traductor. Control Interno estructura Conceptual Integrada. 2da edición. Ecoe
Ediciones. 1998. Pág. 4
15
Los acontecimientos recientes obligan a repasar e insistir en la importancia y
necesidad de contar con un adecuado control interno, en cualquier organización
que desee sobrevivir a un entorno vigoroso, difícil y turbulento como el de hoy en
día, teniendo en cuenta que Santander de Quilichao es un municipio grande y por
su ubicación geográfica favorece el futuro de un negocio como estos, ya que
llegan personas de los corregimientos o demás municipios cercanos, que no
cuentan con toda el área comercial con la que cuenta este municipio.

Es por eso que existe el interés en diseñar y aplicar un sistema de control de

interno, que le permita adecuar la estructura organizacional a su tamaño, objetivos
y tipo de actividad, para que puede desarrollar su actividad comercial de forma
adecuada, ya que queda definido las líneas de autoridad y responsabilidad y los
canales por donde fluye la información.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general:

Diseñar un sistema de control interno para la Droguería Farmadrogas de

Occidente en Santander de Quilichao.

1.3.2 Objetivos específicos:

Definir cuáles son los procedimientos que se deben seguir para la elaboración
de un sistema de control interno

Describir los procesos operativos que se llevan en las droguerías y examinar el

entorno interno y externo para realizar un diagnóstico interno de la empresa.

Hacer una separación de las funciones y realizar un Manual de organización y

funciones, manual de procedimientos administrativos y contables.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Teniendo en cuenta los antecedentes presentados, el diseño de un sistema de

control interno para la Droguería Farmadrogas de Occidente en Santander de
Quilichao contribuirá a organizar de una forma más adecuada el manejo de los
procesos que se realizan en la actividad diaria, además de establecer los
procedimientos que los trabajadores debe ejecutar como parte del negocio, todo
esto para ayudar a tener una visión clara de hacia dónde va el negocio y hasta
dónde se quiere que llegue.

16
El control interno es la base para todas las empresas, pues no se puede esperar
que un negocio prospere cuando no se tiene ni idea en que se está gastando el
dinero generado por las ventas que se hacen, ni tampoco se puede pensar en un
futuro o en que invertir, pues no se sabe qué frutos está dando el desarrollo de la
actividad económica de este, la aplicación de los conceptos básicos y la teoría
sobre control interno ayudan a mejorar las actividades que se llevan a cabo en el
negocio y a incentivar al desarrollo de sistemas como este.

Desde una perspectiva profesional la propuesta de diseñar un sistema de control

interno como una herramienta para el buen manejo de los recursos del negocio y
contribuir con el cumplimiento de los objetivos estratégicos dentro de la Droguería
Farmadrogas de Occidente en Santander de Quilichao, intenta fortalecer un
campo más de la Contaduría Pública y que con el pasar del tiempo se ha
convertido en una herramienta muy útil en cuanto a la forma de hacer estrategias
para que el negocio alcance sus metas. El mejoramiento y desarrollo de la
sociedad está ligado a este campo de la profesión contable ya que contribuye a la
terminación o el desarrollo de controles cada vez mayores, debido a que un
sistema de estos no solo contribuye en forma positiva al dueño del negocio, sino
también a sus empleados quienes van a tener que ser parte integral de todos los
procesos del negocio.

Al realizar una buena investigación se pondrá en alto el nombre y la imagen de la

Universidad porque muestra el trabajo que se ha realizado con los estudiantes,
además de que quedará como una ayuda o referencia de otros posibles trabajos
de grado.

1.5 MARCO DE REFERENCIA

1.5.1 Marco Teórico

Las empresas buscan como objetivo primordial ganar utilidad, pero esto no sólo se
hace vendiendo, sino también manejando unos buenos procedimientos de control
interno ya que de esta manera se establecen reglas que se deben cumplir para la
realización de los procesos operativos de la organización, brindando así un mayor
control y una forma más fácil de tener información de forma organizada y clara
para la toma de decisiones, además que sirve para la eficiencia y eficacia de la
organización como también en donde está, hacia dónde va y hasta dónde quiere
llegar.

17
1.5.1.1 Teoría de sistemas9: la teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de
la teoría general de sistemas (TGS).

En la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a

través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente,
permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar
asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente
diferente.

 Apreciación critica de la Teoría de Sistemas10:

De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido

suficiente tiempo para su análisis más profundo. Sin embargo una apreciación
critica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:

Confrontación entre teorías de sistema abierto y sistema cerrado:

Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado
desde el punto de vistas administrativo, están las siguientes del sistema abierto:

La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de

la organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de
acuerdo a las transformaciones del ambiente.

Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir sino responde adaptándose

al entorno.

Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el

ambiente.

Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por él

necesitado, para crearle la necesidad de tales productos.

El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el

sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.

1.5.1.2 Sistema de información contable: un soporte de esencial prioridad para

toda organización en la toma de decisiones es un riguroso y efectivo Sistema de
información contable, el autor Edilberto Montaño lo define como “la combinación
de personal, registros y procedimientos que usa un negocio para cumplir con sus

9 URBAN Antonio Edison, “Teoría de Sistemas”. {En línea}. {Febrero de 2015}. Disponible en:
(file:///C:/Users/Angelitus/Downloads/Conceitos-AbordagemGeral%20(1).pdf).
10 Ibídem.

18
necesidades rutinarias de información financiera. Para administrar y evaluar una
empresa es importante tener una comprensión básica de los sistemas de
contabilidad”11.
Otra definición presentada por el autor Diego Delgadillo es:

el sistema de información contable denominado también área,

sección, departamento, división o gerencia de contabilidad, es un
segmento de la empresa en el cual se desarrollan procesos y
actividades especiales por la cual, agrupa a personas, recursos con
la función de manejar la información que generan sus transacciones,
actividades y hechos económicos, a fin de producir y revelar
información de carácter contable-financiero que sea confiable y útil,
de manera que los responsables de la administración dispongan de
ella oportunamente para las decisiones sobre el manejo de los
recursos y operaciones12.

1.5.1.3 Teoría de la acción administrativa:

Desarrollada por Henry Fayol, plantea que en la organización se presenta una

serie de principios como13:

 División del trabajo

 Líneas de autoridad
 Unidad de mando
 Subordinación
 Remuneración
 Equidad

En esta teoría la organización es vista como un sistema cerrado, aislado de su

entorno, su preocupación se centra en la forma de la organización. Fayol
sistematizó el trabajo gerencial en varias etapas: planear, organizar, ejecutar y
controlar, en este enfoque la función del gerente se dirige hacia el interior de la
organización y a espaldas del entorno.

1.5.1.4 Teoría de control: según Jairo Amaya Amaya en su libro Gerencia

Planeación & Estrategia14, el control ha sido definido bajo dos grandes

11 MONTAÑO, Edilberto. Contabilidad y Legislación. Control, valuación y revelaciones. 3da. Edición

actualizada 2011. Pág. 59.
12 DELGADILLO R. Diego. El sistema de la Información Contable. Fundamentos y marco de referencia para su

administración. 2001. Pág. 17.

13NARVAEZ Jorge Luis, “Teoría Administrativa”. {En línea}. {Febrero de 2015}. Disponible en:

(http://www.gestuniv.com.ar/biblioteca/programa_iglu/teoria_administrativa.pdf).
19
perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la
perspectiva limitada, el control es la verificación después de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos
invertidos en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarización en términos cuantitativos, forma parte de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no solo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientado a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos.

Todo esto hace énfasis en factores sociales y culturales en el contexto institucional

ya que parte de que es el comportamiento individual el que al final define la
eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir

desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir el control se entiende como un proceso netamente
técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y grupales.15

1.5.1.5 Conceptos de control: el sistema de control interno de la empresa forma

parte integral del sistema de control de gestión en el artículo Evolución y práctica
del informe de control interno contable que lo define como “… un sistema
integrado y coordinado de controles financieros, contables, administrativos y de
todo orden…”16
Para Simons, el sistema de control puede ser comprendido como “el conjunto
formal de rutinas y procedimientos basados en la información gerencial utilizada
para mantener o alterar patrones en actividades organizativas”17, entiende como
rutinas y procedimientos formales a los planes, presupuestos y sistemas para
supervisar el mercado. Estas rutinas y procedimientos deben ser elaboradas con
base en el conocimiento del entorno, posibilitado por las informaciones, en que los
subordinados deben buscar las oportunidades.

14AMAYA Jairo, “Gerencia Planeación & Estrategia”. {En línea}. {Noviembre 2014}. Disponible
en:(http://jairoamaya.com/index.php/inicio/libros/libro-gerencia-planeacion-estrategia-cd). Pág. 135.
15AMAYA Jairo, “Gerencia Planeación & Estrategia”. {En línea}. {Noviembre 2014}. Disponible
en:(http://jairoamaya.com/index.php/inicio/libros/libro-gerencia-planeacion-estrategia-cd). Pág. 135
16 TANARRO NEMIÑA. Fernando. Evolución y práctica del informe de control interno contable. En: Técnica

contable. 2003. N° 658. Págs. 18 - 26

17 DAMIAO DA SILVA Eduardo, “Del control de gestión hacia el control estratégico”. {En línea}. {Enero de

2014}. Disponible en:

(http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2001/ESO/2001_ESO7.pdf).
20
Otros autores estudiosos del tema definen el control así:
Henry Fayol18: el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalas las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.
George R. Terry. Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.19
Para Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet el control es la
regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
objetivos.20
En cambio para Chiavenato Adalberto es una función administrativa, la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y la toma de acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.21

1.5.1.6 Definición de control interno: el sistema de control interno de la empresa

forma parte integral del sistema de control de gestión, por eso varios autores han
dado diferentes definiciones como:

El control interno incluye el Plan de Organización de todos los métodos y medidas

de coordinación acordados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos,
verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas… un
“sistema” de Control Interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se
relacionan directamente con las funciones de los departamentos de contabilidad y
finanzas22

“Es el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que adoptan la

administración de una entidad para ayudar al logro del objetivo administrativo de
asegurar en cuanto sea posible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio,
incluyendo la adherencia a las políticas administrativas, la salvaguarda de los

18 ZALVATIERRA ZAPATA Roberto Ingemar, “Cuadro de mando integral (CMI), elaboración del plan
institucional de mediano plazo y su relación con el programa operativo anual y el presupuesto aplicado al
servicio nacional de geología y técnico de minas de Bolivia”. {En línea}. {Enero de 2014}. Disponible en:
(http://www.eumed.net/libros-gratis/2009d/618/Control%20de%20gestion.htm). Enero de 2014.
19 Ibídem.
20 Ibídem.
21 Ibídem.
22 INSTITUTO AMERICANO DE CONTADORES PUBLICOS CERTIFICADOS. “Control Interno”. {En línea}.

{Septiembre de 2014}. Disponible en: (www.eumed.net/libros/2010d/796/Fundamentacion%20Teorica.htm).

21
activos, la prevención y detección de fraudes y errores, la corrección de los
registros contables y preparación oportuna de la información financiera contable”23

En 1992 el informe COSO queda expresado que el Control Interno se entiende

como:
“El proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones
especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: efectividad y
eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de
políticas, leyes y normas”24

El informe destaca que el Control Interno es un proceso integrado a los procesos,

y no un conjunto de complejos mecanismos burocráticos añadidos a los mismos,
efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal
de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable
para el logro de los objetivos.

1.5.1.7 Componentes del control interno: se identifican cinco componentes de

control interno que se relacionan entre sí y son inherentes al estilo de gestión de la
empresa, los mismos que están integrados en el proceso de dirección, los cuales
son:

1. Ambiente de control.
2. Evaluación de riesgos.
3. Actividades de control.
4. Información y comunicación
5. Supervisión o Monitoreo.

“El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los

componentes afecta sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional
repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros y
conforman un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las condiciones
cambiantes”.25

23 EL CONTROL INTERNO. {En línea}. {Septiembre de 2014}. Disponible en:

(http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse83.html).
24 MANTILLA. Samuel Alberto. Traductor. Control Interno estructura Conceptual Integrada. 2da edición. Ecoe

Ediciones. 1998. Pág. 1.

25 ESTUPIÑAN GAITAN. Rodrigo. Control interno y fraudes con base en los ciclos transaccionales. Segunda

edición. Ecoe ediciones. Colombia. 2006. Pág. 26.

22
Figura 1. Control Interno y fraudes. 2006

Evaluación del Control

riesgo del circundante o
cliente ambiente de
control

Componentes
del Control
Interno

Supervisión Sistema de
general y información y
monitoreo comunicaciones

Actividades
de control

Fuente: Rodrigo Estupiñan.

1. El entorno de control26: el informe COSO señala que el entorno de control

marca las pautas de comportamiento en una organización y constituye la base de
todos los demás componentes del control interno, englobando todos aquellos
factores de contingencia que inciden sobre la estructura de las actividades de la
organización, en el establecimiento de objetivos y en el resto de los componentes
del sistema. Se atribuye la importancia a factores tales como la honradez, los
valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de
actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y responsabilidad,
organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como atención y
orientación que proporciona el consejo de administración.

26 COPERS & LYBRAND S.A. Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Pág. 27.
23
La inclusión del entorno de control constituye un avance importante, al reconocer
explicativamente la importancia de un conjunto de factores; por otra parte muchos
de los factores incluidos en el entorno pueden quedar catalogados como aparte de
la cultura organizativa. El modelo COSO propugna el desarrollo de mecanismos
formales de control, tomando la evaluación de riesgos como punto básico de
orientación, es decir, todos los riesgos significativos que no puedan ser cubiertos
con un adecuado entorno de control deben ser controlados mediante mecanismos
formales.27

Los elementos del entorno de control interno son integridad y ética; un clima ético
vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles, es esencial para el
bienestar de la organización, sus componentes y el público en general. 28

2. Evaluación de riegos29: el segundo componente importante en donde la

gerencia debe identificar y analizar cuidadosamente los factores que afectan el
riesgo de que los objetivos de la organización no sean alcanzados, y luego tratar
de manejar esos riesgos. El proceso de evaluación del riesgo de auditoria por
parte del auditor, sin embargo, el alcance de la evaluación del riesgo de gerencia
es más completo, en el sentido que comprenda la consideración de factores que
afectan todos los objetivos de la organización.

La entidad debe hacerle frente a los riesgos, tanto de origen interno como de
origen externo, por lo que deben identificar y analizar los factores que afectan la
consecución de sus objetivos y sobre la base de dicho análisis, determinar las
forma en que los riesgos deben ser gestionados, así como establecer mecanismos
que reduzcan los riesgos asociados con el cambio.30

La identificación y evaluación de riesgos es generalmente un proceso que queda

integrado dentro de la planificación estratégica, pues una vez se analiza el entrono
interno y externo de una organización es posible desarrollar sus objetivos
generales y específicos, así como las acciones estratégicas y operativas que
permitan la consecución de la misión institucional. En cuanto a esto el informe
COSO sugiere que el control interno se centre exclusivamente en las actividades
de diagnóstico, sin perjuicio de que las mismas queden integradas y debidamente

27 MANTILLA. Samuel Alberto. Traductor. Control Interno estructura Conceptual Integrada. 2da edición. Ecoe
Ediciones. 1998. Pág. 14.
28 Ibídem.
29 COPERS & LYBRAND S.A. Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Pág. 42.
30 Ibídem.

24
acopladas en el proceso de formulación de objetivos y en el desarrollo de acciones
correctoras.

El COSO limita la dimensión del control interno, al integrar en el mismo

únicamente las actividades que se dirigen a identificar y evaluar los riesgos de la
organización, así como los mecanismos establecidos en la gestión del cambio.

Los riesgos afectan la habilidad de la entidad para sobrevivir, debe estar

preparada y capacitada para determinar cuántos y que tipos de riesgos es
prudente aceptar y mantenerlos dentro de unos niveles adecuados. Los objetivos
de control deben ser específicos, adecuados, complementarios, razonables,
integrados y vinculados a los objetivos globales de la administración, que no solo
deben ser consistentes con las capacidades y posibilidades de la entidad, sino
también con los objetivos de sus dependencias y funciones.

El análisis de riesgo no es un ejercicio teórico. Equivale a la identificación de

todos los procesos claves de la entidad, las condiciones cambiantes, el
establecimiento de la responsabilidad, y la efectiva toma de acciones necesarias.

Para la identificación y análisis de riesgos debe incluirse la estimación de su

importancia y trascendencia, una evaluación de la probabilidad y frecuencia y una
definición del modo como deberán manejarse.31

El auditor deberá obtener evidencia suficiente y adecuada a través de la

realización de procedimientos de cumplimiento y sustantivos, que le permitan
sacar conclusiones razonables sobre las cuales pueden basar su opinión sobre la
información financiera. Al formarse dicha opinión, el auditor normalmente no
examina toda la información puesta su disposición debido a que puede concluir
acerca de la cuenta de un saldo, clase de transacciones o un control mediante
procedimientos no estadísticos o de muestreo estadístico.32

La administración de riegos es una actividad que debe revisarse de forma continua

y exige a la dirección una permanente alerta para detectar las circunstancias que
modifican el entorno y, por consiguiente, los nuevos riesgos a los que se
enfrentan.

31 MANTILLA. Samuel Alberto. Traductor. Control Interno estructura Conceptual Integrada. 2da edición. Ecoe
Ediciones. 1998. Pág. 35.
32 Ibíd. pág. 36.

25
3. Las actividades de control33: desde una perspectiva operativa34, el informe
COSO sugiere que deben establecerse y ejecutarse políticas y procedimientos
que permitan razonablemente afrontar los riesgos asociados a cada uno de los
objetivos. A este respecto, las actividades de control se traducen en políticas y
procedimientos que pretenden asegurar que se cumplan las directrices que la
dirección ha establecido con el fin de controlar riegos. Se refleja en esta definición
la perspectiva funcionalista generalmente utilizada por los auditores, en la que su
actuación recae sobre los medios establecidos (sistemas, procesos, iniciativas,
técnicas, programas, proyectos) para el logro de los objetivos del control interno.35

El control interno es un mecanismo integrador del proceso de gestión. Son

posibles mecanismos de control como: segregación de funciones, análisis
realizados por la dirección, controles físicos, mecanismos de seguimiento del
proceso de información (acciones correctivas), gestión de funciones de actividad e
indicadores de rendimiento.36

4. Controles de los Sistemas de Información (SI)37: se distinguen los

programados de los generales. Entre estos se incluyen:

 Seguridad física de los equipos y la información (programas de emergencia)

 Controles de acceso.
 Controles sobre el software.
 Controles de operaciones del proceso de datos.
 Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones.
 Controles de las aplicaciones.38

5. Información y comunicación: si bien el término sistemas de información se

puede utilizar para denominar el procesamiento de datos generados internamente
en la organización relativos a las transacciones y operaciones internas, el informe
COSO sugiere un sentido más amplio del término, al considerar que engloba el
conjunto de procedimientos que cuando se ejecutan, proporcionan información
para la toma de decisiones y control de la organización. De esta forma, se resalta
el valor de la información, más allá de su tradicional aspecto operativo, asumiendo

33 COPERS & LYBRAND S.A. Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Pág. 66.
34 DELOITTE. Control interno efectivo. Editorial Planeta. 2009. Pág. 78.
35 MANTILLA. Samuel Alberto. Traductor. Control Interno estructura Conceptual Integrada. 2da edición. Ecoe

Ediciones. 1998. Pág. 47.

36 Ibíd. 48.
37 COPERS & LYBRAND S.A. Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Pág. 80.
38 DELOITTE. Control interno efectivo. Editorial Planeta. 2009. Pág. 78.

26
una orientación estratégica en la que quedan integrados la planificación, el diseño
y la implantación de sistemas de información.

La información adquiere su razón de ser en la medida que permite a las personas

cumplir con sus responsabilidades. Los flujos de información (verticales,
horizontales o transversales; formales o informales) se recogen de fuentes
internas o externas y se comunican a destinatarios tanto internos como externos.

Se designa como Sistemas de Información (S.I.) al procesamiento interno de los

datos relativos a transacciones y actividades operativas. Cada entidad debe
valorar sus necesidades de S. I. en función de sus objetivos, atendiendo a su
contenido, tiempo, actualidad y accesibilidad.39

En cuanto a la comunicación la dirección establece los canales adecuados para

que la comunicación llegue con claridad a sus destinatarios. Es preciso mantener
canales independientes que actúen como mecanismos de seguridad. Existen
multitud de mecanismos posibles (formales e informales) para comunicar
incidencias, problemas, ideas, sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y
adaptabilidad de la organización. Se trasmiten pautas de comportamiento
esperado, reglas del juego (incluyendo actuación decidida y sancionadora, si es
preciso). La dirección ha de establecer canales de comunicación abiertos con el
exterior (clientes, bancos, etc.) y con el concejo de administración, así como con
determinados elementos externos como auditores, asesores legales, etc.40

Evidentemente todo el proceso ha de ser evaluado al objeto de que el sistema

pueda reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo con las circunstancias. Dicho
seguimiento puede tomar la forma de actividades de supervisión mediante
evaluaciones continuas, periódicas o una combinación de ambas. La supervisión
continua se inscribe en el marco de actividades corrientes y comprende unos
controles regulares realizados por la dirección, así como determinadas tareas que
realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.41

Se recomienda que el alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales y

periódicas se determinen principalmente en función de una evaluación de riesgos
y de la eficacia de supervisión continuada, centrando, en todo caso, su atención
39 Ibíd. pág. 79.
40 MANTILLA. Samuel Alberto. Traductor. Control Interno estructura Conceptual Integrada. 2da edición. Ecoe
Ediciones. 1998. Pág. 59.
41 MANTILLA. Samuel Alberto. Traductor. Control Interno estructura Conceptual Integrada. 2da edición. Ecoe

Ediciones. 1998. Pág. 61.

27
en cada uno de los componentes del sistema de control interno afecto a todas las
actividades importantes y en orden a la categoría de los objetivos en la que la
supervisión se enfoque.42

El objetivo de la supervisión es asegurar que el sistema está funcionando

adecuadamente y que tiene capacidad de adaptación a las necesidades y cambios
en el entorno, a través de actuaciones y evaluaciones recurrentes y específicas.

1.5.1.8 Clasificación del control interno: el alcance del control interno en el año
de 1958 se dividió en dos áreas, que son los controles contables y los controles
administrativos.

La diferencia entre uno y otro radica en su origen, ya que mientras el

administrativo se basa en el organigrama, procedimientos y funcionamiento
general de la empresa, el contable es relativo a la realidad económica y financiera
de la empresa.

 Control interno administrativo: se refiere al plan de organización de las

actividades de la empresa como: organigrama, líneas de responsabilidad, métodos
encaminados a promover la eficiencia, sistemas de autorización entre otros. Así
mismo se refiere al sistema de movimientos de documentos, requisitos formales.

El control administrativo incluye, pero no se limita al plan de organización,

procedimientos y registros que se relacionan con los procesos de decisión que
conducen a la autorización de operaciones por la administración. Esta autorización
es una función de la administración asociada directamente con la responsabilidad
de lograr los objetivos de la organización y es el punto partida para establecer el
control contable de las operaciones.43

En el control interno administrativo se toma en cuenta los controles diseñados,

para mejorar la eficiencia operacional. No está limitado únicamente al plan de la
organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que
lleva la autorización de intercambios, sino que se relaciona con la eficiencia en las
operaciones establecidas por el ente.

42Ibídem.
43CLASIFICACION DEL CONTROL INTERNO. Disponible: http:/fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarf86.html).
Septiembre de 2014.
28
 Control interno contable: se refiere básicamente a los procedimientos que se
establecen con respecto a la actividad de contabilidad, tales como, clasificador de
cuentas y contenido de las mismas, estados financieros, registros y submayores,
documentos para captar la información, etc.44.

1.5.2 Marco Conceptual

Administración de riesgos: se considera como un conjunto de estrategias que a

partir de los recursos (físicos, humanos y financieros) limitados, busca los
siguientes objetivos: en el corto plazo mantener la estabilidad financiera de la
empresa protegiendo sus activos e ingresos de los riesgos a que está expuesta, y
en el largo plazo, minimizar las pérdidas ocasionadas por la ocurrencia de dichos
riesgos.

Auditoría: revisión de la contabilidad de una empresa, de una sociedad, etc.,

realizada por un auditor.45

Concordancia: conformidad de una cosa con otra. Los papeles de trabajo deben
demostrar que el trabajo o examen se ha efectuado en concordancia con la
normas de auditoria.46

Control: comprobación, intervención o inspección de las operaciones de una

organización.47

Control administrativo u operativo: está orientado a las políticas administrativas

de las organizaciones y a todos los métodos y procedimientos que están
relacionados, en primer lugar, con el debido acatamiento de las disposiciones
legales, reglamentarías y la adhesión a las políticas de los niveles de dirección y
administración y, en segundo lugar, con la eficiencia de las operaciones.48

Control contable: comprende tanto las normas y procedimientos contables

establecidos, como todos los métodos y procedimientos que tienen que ver o
están relacionados directamente con la protección de los bienes y fondos y la
confiabilidad de los registros contables, presupuestales y financieros de las
organizaciones.49

44 Ibídem.
45 OP. Cit, pág. 80.
46 Ibíd. pág. 80.
47 Ibíd. Pág. 81.
48 Ibíd. pág. 82.
49 Ibíd. pág. 84.

29
Control gerencial: está orientado a las personas con el objetivo de influir en los
individuos para que sus acciones y comportamientos sean consistentes con los
objetivos de la organización.50

Control interno: es un proceso o medio para llegar a un fin, y no un fin en sí

mismo. El proceso se efectúa por medio de individuos, no solamente a partir de
manuales de políticas, documentos y formas; el control interno no puede
proporcionar en forma realista, seguridad absoluta de que se lograrán los objetivos
de una organización. La seguridad razonable reconoce que el costo del control
interno de una organización no debe exceder los beneficios que se espera
obtener.51

COSO: Comité de Organizaciones Patrocinadoras (Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission); establece una definición común del
control interno para atender las necesidades de las diferentes partes; proporciona
una norma para que los negocios y otras entidades puedan evaluar sus sistemas
de control y determinar la forma de mejorarlos.52

Eficiencia: logro de metas y objetivos en términos de cantidad y calidad. Virtud y

facultad para lograr un efecto determinado. Es una característica que debe tener
toda organización y a la cual debe contribuir el auditor. El sistema de control
interno y la auditoría interna deben ser una garantía en el logro de los resultados
previstos.

Evaluación: valoración del sistema de control interno para conocer su grado de

desarrollo, operatividad y eficacia.

Políticas: orientaciones y directrices que rigen la actuación de una persona o

entidad en un asunto o campo determinado.

Riesgo: es la probabilidad de que una situación a la que nos hemos expuesto

tenga un resultado indeseable; sin embargo, se considera que el riego no tiene
que ser un destino, sino una opción, una alternativa.

Supervisión: ejercer la inspección superior en trabajos realizados por otros.

50 Ibíd. pág. 86.

51 Ibíd. pág. 90.
52 MANTILLA. Samuel Alberto. Traductor. Control Interno estructura Conceptual Integrada. 2da edición. Ecoe

Ediciones. 1998.
30
1.5.3 Marco Contextual

Farmadrogas de Occidente es un grupo conformado por cuatro droguerías

ubicadas todas en diferentes puntos del municipio de Santander de Quilichao al
norte del departamento del Cauca, 97 km al norte de Popayán y 45 km al sur de
Santiago de Cali, sus límites son: al Norte con los municipios de Villa Rica y
Jamundí, al occidente con el municipio de Buenos Aires, al oriente con los
municipios de Caloto y Jámbalo y al sur con el municipio de Caldono 53,
inicialmente el dueño actual tenía una sola droguería pero hace aproximadamente
más de dos años que compro las otras tres, las cuales han sufrido cambios en los
últimos tiempos pues sus antiguos dueños les tenían otros nombres y otra forma
de manejo tanto operativo como financiero.

El dueño actual llegó a Santander de Quilichao hace más de 20 años, oriundo de

la ciudad de Ibagué, con un poco de experiencia en este campo pues había
trabajado en Drogas la Rebaja en el área de bodega; inició con un pequeño local
sobre la calle 2 entre carreras 11 y 12 donde solo ofrecía un número limitado de
medicamentos para la venta, luego de un tiempo consiguió un préstamo con un
vecino del sector permitiéndole alquilar un lugar más amplio, al igual que comprar
más productos para la venta, teniendo ya está droguería en marcha, un amigo
suyo, dueño de tres droguerías cercanas le ofreció venta por estas, y el haciendo
un análisis y con la experiencia que ya tiene en este campo decidió comprarlas,
pues vio una buena alternativa para la expansión de su negocio.

Cuando ya adquirió estas droguerías se dio cuenta de muchas irregularidades en

el manejo de estas, entonces tubo que iniciar prácticamente de ceros, y perder un
poco de dinero en multas, en impuestos, votar medicamentos, etc., además
involucró a su hijo en todo este proceso y ha sido él quien ha estado desde hace
un tiempo al frente de las droguerías y mejorando la forma de administrar tan
coloquial que llevaba su papá, decidió que los negocios debían dejar de ser tan
informales y darse cuenta realmente que tan rentable es el negocio, e implementar
nuevos procesos de seguridad y control que lo ayuden a mirar y proyectarse hacia
nuevas oportunidades de inversión ya sea en el mismo campo farmacéutico o en
otro.

Hoy en día a pesar de que todavía le faltan controles a los procesos del negocio
estas son unas de las droguerías más conocidas de Santander de Quilichao.

La fuente que se consultó para este marco contextual fue con el hijo del dueño.

53 Santander de Quilichao, {En línea}. {Abril de 2015}. Disponible en:

(http://es.wikipedia.org/wiki/Santander_de_Quilichao).
31
Figura 2. Organigrama de Farmadrogas de Occidente

Gerente General

Gerente Gerente de
Comercial Compras

Administrador General

Administradores de las cinco

droguerías

Vendedores Cajeros

Mensajeros

Fuente: Farmadrogas de Occidente

1.5.3.1 Matriz DOFA: la matriz que se realizó a continuación se hizo con la ayuda
del administrador, mediante lluvia de ideas y aportes lo cual garantizó la inclusión
de todas las áreas de la droguería compras, bodega, administración, ventas.

32
Tabla 1. Matriz DOFA de Farmadrogas de Occidente

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

 Vencimientos (manejo de inventarios).  Jornadas de salud.

 Falta de promociones (negociaciones menor  Puntos de pago de servicios.
precio)  Servicios especiales como son la toma de
 Falta de compromiso de parte de la gerencia presión, de glucosa, al igual que el servicio
para decidir un plan de acción en cuanto a la de inyectologia.
planeación estratégica de la empresa, los  Alianza con grandes empresas distribuidoras
hechos que la llevaran a ser líder en el Norte de medicamentos.
del Cauca.  Comercializar nuevos productos.
 Base de datos de los clientes.
 Entrega de publicidad en cuanto a precios y
promociones.
 Imposibilidad de surtir al cliente en zona de difícil
acceso.
 No hay manuales administrativos, no contables,
ni de procesos, generando un alto riesgo de
errores.
 No tienen una planeación estratégicas.
FORTALEZAS AMENAZAS - RIESGOS

 Experiencia, Farmadrogas tiene más de 10 años  Competencia creciente.

de experiencia en el campo farmacéutico.  No acatamiento de las normas en cuanto a
 Atención personalizada, personal orientado a salud ocupacional.
servicio al cliente.  Tiempo y costo en la implementación de la
 Capacidad de elección y gestión de proveedores. estrategia.
 Amplio surtido y nuevos servicios.  Posible publicidad negativa.
 Amplio horario de atención al público de domingo  Vulnerabilidad ante grandes competidores.
a domingo.  Pérdida de buenos vendedores.
 Confianza y confiabilidad debido a la experiencia.  Cambios en las preferencias de los clientes.
 Control y dirección sobre las ventas al cliente  Ley de la distancia cada vez más corta entre
final. cada droguería, esta debe ser de 75
 La gerencia está comprometida con el desarrollo metros según Decreto 2200 del 28 de junio
de la droguería. de 2005.
 Productos confiables porque se compran a un
proveedor con trayectoria y reconocimiento
como es Copidrogas.
 Infraestructura propia.
Fuente: La autora.

1.5.3.2 Matriz EFE54: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.

Para este análisis se seleccionó oportunidades y amenazas que hay que explotar
y atenuar.

54 DAVID. Fred R. Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición. Pág. 110.
33
La calificación 2,33 es baja con relación a la media 2,5, esto indica que hay que
mejorar en cuanto a planeación a largo plazo.

Tabla 2. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) de Farmadrogas de Occidente

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

PESO
FACTORES DETERMINANTES DEL EXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO

OPORTUNIDADES
1. JORNADAS DE SALUD 0,07 1 0,07
2. SERVICIOS ESPECIALES 0,15 3 0,45
3. ALIANZA CON GRANDES EMPRESAS 0,14 3 0,42
4. COMERCIALIZAR NUEVOS PRODUCTOS 0,13 2 0,26
5. PUNTOS DE PAGOS DE SERVICIOS 0,08 1 0,08

AMENAZAS
1. COMPETENCIA EN PRECIOS 0,12 3 0,36
2. LEYES QUE FOMENTEN LA COMPETENCIA (DIS. 75M) 0,11 2 0,22
3. NO ACATAMIENTO DE NORMAS EN SALUD OCUPACIONAL 0,11 3 0,33
4. TIEMPO Y COSTO EN LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA 0,04 1 0,04
5. PUBLICIDAD NEGATIVA 0,05 2 0,1

TOTAL 1 2,33

NOTAS: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor, donde 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta esta por arriba de la media, 2= la respuesta es la media, 1=
la respuesta es mala. (2) El total ponderado 2.33 esta por debajo de la media.

Fuente: La autora.

1.5.3.3 Matriz EFI55: este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

La calificación de la matriz EFI de 1,59 indica que la empresa es débil en cuanto a

la planeación estratégica.

55 DAVID. Fred R. Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición. Pág. 149.
34
Tabla 3. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) de Farmadrogas de Occidente.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

TOTAL
FUERZAS FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTRIBUYE A LA TOMA DE
1. 0,16 2 0,32
DECISIONES ESTRATEGICAS

2. SE ESTABLECEN PROGRAMAS SEMANALES Y SE VERIFICA 0,15 2 0,3

SU CUMPLIMIENTO
LA GERENCIA CONSIDERA FUNDAMENTAL LA
3. PROMULGACION DE VALORES, LOS DIFUNDE Y LOS PONE EN 0,13 2 0,26
PRACTICA

4. LAS ESTRATEGIAS HAN GENERADO ESTANDARES DE 0,12 2 0,24

DESEMPLEO

5. LA EMPRESA CONSULTA FUENTES SECUNDARIAS DE DATOS 0,03 2 0,06

PARA ALGUNAS VARIABLES DE MERCADEO
DEBILIDADES
1. EL USO DE INDICADORES ES MINIMO 0,08 1 0,08

2. LA ESTRATEGIA SE COMUNICA VERBALMENTE Y NO ES 0,06 1 0,06

CLARA SU EJECUCIÓN

3. NO SE ANALIZA LA ETAPA DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 0,15 1 0,15

O SERVICIO

4. LA ESTRATEGIA DE PRECIO OBEDECE A COSTOS, VENTA Y 0,06 1 0,06

UTILIDADES

5. NO HAY UNA POLITICA DE RELACIONES PUBLICAS, LA GERENCIA MANEJA 0,06 1 0,06

LAS RELACIONES IMPORTANTES DE LA EMPRESA

TOTAL 1 1,59
Fuente: La autora.

1.5.3.4 Matriz MPC56: la matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los

principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

Los factores críticos para una MPC son amplios, no incluyen datos específicos o
concretos, e incluso se pueden concretar en cuestiones internas.

En cuanto a Farmadrogas de Occidente se puede decir que es líder en el campo

farmacéutico en Santander de Quilichao, pero la competencia está dada por la
existencia de droguerías también con trayectoria y reconocimiento, existe un
decreto (Decreto 2200 del 28 de junio de 200557) que dice que se puede
establecer una droguería cada 75 metros una de otra pero este decreto fue

56DAVID. Fred R. Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall. Novena Edición. Pág. 112.
57 Decreto 2200 del 28 28 de Junio de 2005. {En línea}. {Noviembre de 2014}. Disponible en:
(https://www.invima.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=265:decreto-2330-julio-12-de-
2006&catid=144:decretos-medicamentos-&Itemid=200).
35
derogado por el decreto 3554 de 2008 donde se modifica el artículo 12 el 2200 en
donde se elimina el cumplimiento de dicha distancia entre droguerías, por esta
razón han ingresado nuevos competidores, algunos con trayectoria y otros por el
contrario negocios nuevos pero que tienen que mostrar su fortalezas. Para el caso
de Farmadrogas de Occidente el análisis es el siguiente:

 Drogas la Rebaja: lleva más de 20 años en Santander de Quilichao, tiene

equipos de cómputo, muebles y enceres modernos, la atención la realizan
entre 4 y 5 empleados, su estrategia se basa en la diferenciación y
reconocimiento de marca atendiendo al cliente en un lugar confiable y
reconocido, su horario es de 24 horas y cuenta con servicio a domicilio.

 Droguería San Diego: es una droguería pequeña, la atención al cliente la

realizan sus propietarios y 1 o 2 empleados, existe una gran variedad de
surtido, sin embargo falta organización y modernización de los muebles y
enceres, tiene una clientela cautiva debido a su trayectoria.

 Droguería Olímpica: está ubicada dentro del supermercado, lleva 7 años y

maneja precios más elevados que en las otras, cuenta con un equipo moderno
de cómputo y es atendida por 1 empleado.

Tabla 4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) de Farmadrogas de Occidente

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO FARMADROGAS DE OCCIDENTE COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
PESO PESO PESO
PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADO PONDERADO PONDERADO

ESTRATEGIA DE PRECIOS 0,2 4 0,8 4 0,8 2 0,4

PARTICIPACION EN EL MERCADO 0,2 4 0,8 2 0,4 2 0,4
POSICION FINANCIERA 0,1 1 0,1 3 0,3 4 0,4
VARIEDAD DE LOS PRODUCTOS Y
0,4 3 1,2 3 1,2 3 1,2
DISPONIBILIDAD
SERVICIOS ADICIONALES
0,1 2 0,2 2 0,2 4 0,4
(DIMICILIOS, PAGO FACTURAS)

TOTAL 1 3,1 2,9 2,8

NOTAS: (1) Los valores de las calificaciones son las siguientes: 1= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado
3,1 Farmadrogas de Occidente es el competidor mas fuerte

Fuente: La autora.

Es claro que la empresa no tiene un planeamiento estratégico definido pero

después de los análisis anteriores se puede concluir que para un corto plazo la
empresa debe por lo menos tener una base de datos de los clientes frecuentes,
hacer publicidad focalizada y promulgar valores, a mediano plazo aumentar su
participación en el mercado ubicarse como la Droguería número 1 por servicio y
ventas en Santander de Quilichao, por ultimo a largo plazo la empresa puede

36
ampliar los servicios que prestas pues por su infraestructura es viable, tales
servicios pueden ser pago de facturas, etc.

1.5.4 Marco Legal

Para la realización de este trabajo es necesario conocer las normas legales que
rigen el control interno, es por eso que se escogieron las siguientes:

El Decreto Ley 159 de la Auditoría del 8 de junio de 1995 se asume por el
Ministerio de Auditoría y Control (MAC) creado por el Decreto Ley 219 el 25 de
abril de 2001 como un organismo encargado de dirigir, ejecutar y controlar la
aplicación de la política del Estado y del Gobierno en materia de Auditoría
Gubernamental, Fiscalización y Control Gubernamental, así como para regular,
dirigir y controlar metodológicamente el Sistema Nacional de Auditoría con la
finalidad de norma la actividad de auditoría y establecer sus principios
fundamentales mediante una legislación que tenga la suficiente jerarquía legal que
obligue a su cumplimiento.

En el año 2004 el MAC emite una nueva resolución (110/2004) estableciendo

normas específicamente para la Auditoria Interna. En esta resolución se establece
que: “la Auditoría Interna debe funcionar como una actividad concebida para
agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, así como contribuir
al cumplimiento de sus objetivos y metas, portando un enfoque sistemático y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de
riesgos, Control Interno y dirección.

 La ley 87 de 1993, establece las Normas para el Ejercicio del Control Interno en
las Entidades y Organismos del Estado.

 El artículo 268, numeral 6 de la constitucionalidad, desarrollado por el artículo

18 de la ley 42 de 1993, faculta a las contralorías para efectuar la Evaluación
del Control Interno, con el propósito de determinar la calidad del mismo, el
nivel de confianza que se puede otorgar y sin éstos son eficaces y eficientes
en el cumplimiento de objetivos.

 Decreto 943 de 2014 por el cual se actualiza el Modelo Estándar de Control

Interno (MECI) que el Gobierno Nacional expidió por medio del decreto 1599
de 2005, el cual se elaboró teniendo como referente tendencias
internacionales existentes sobre el control interno.

 Ley 232 de 1995 por medio de la cual se dictan normas para el funcionamiento
de los establecimientos comerciales.

37
  Ley 212 de octubre 26 de 1995 por el cual se reglamenta la profesión del
químico farmacéutico.

 Decreto 2330 de julio 12 de 2006 por el cual se modifica el decreto 2200 de 2005
donde se reglamenta el servicio farmacéutico.

 Decreto 677 de 1995 donde se reglamenta parcialmente el Régimen de

Registros y licencias, el Control de Calidad, así como el Régimen de Vigilancia
Sanitaria de Medicamentos, Cosméticos, Preparaciones Farmacéuticas a Base
de recursos naturales, Productos de Aseo, Higiene y Limpieza y otros
productos de uso doméstico.

1.6 METODOLOGÍA

1.6.1 Tipo de Investigación:

Esta práctica empresarial tiene un alcance de desarrollo por medio de los

siguientes tipos de investigación:

1.6.1.1 Estudio descriptivo: en la investigación descriptiva se llega a conocer las

situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción
exacta de las actividades, objetos y personas. Su meta no se limita a la
recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que
existen entre dos o más variables. Los investigadores no son meros tabuladores
sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría, exponen y
resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente
los resultados a fin de extraer generalización significativa que contribuyan al
conocimiento.58

Para esta investigación se utilizó un estudio descriptivo, teniendo en cuenta la

identificación del problema en la Droguería Farmadrogas de Occidente, acudiendo
técnicas específicas para la recolección de la información necesaria, ayudando a
plantear y determinar la posible solución al problema de investigación.

58VAN DALEN, Deobold B. y MEYER, William J., Estrategia de la Investigación Descriptiva. En: Manual de
Técnica de la Investigación Educacional.
38
 1.7 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

1.7.1 Método Deductivo:

Llamado también silogístico, consiste en derivar de una premisa, ley o axioma

general, una conclusión, situación o aspecto particular, por lo que se dice el
método deductivo va de lo universal a lo particular o individual59.

La deducción va de lo general a lo particular. El método deductivo es aquel q que

parte de los datos generales aceptados como verdaderos, para deducir por medio
del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir, parte de verdades
previamente establecidas como principios generales, para luego aplicarlo a casos
individuales y comprobar así su validez60.

1.8 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

1.8.1 Fuentes de Información Primarias

La principal fuente primaria en el caso de esta investigación es contar con la

ayuda del dueño del negocio y de su hijo quien es el que conoce todos los
procesos y el manejo de este en todas sus áreas, además con sus empleados
mediante entrevistas y observación.

1.8.2 Fuentes de Información Secundarias:

Toda investigación implica acudir a este tipo de fuentes, que suministran

información básica para el desarrollo de una investigación, para este caso se
acudió a toda la información que se encontró sobre manejo de Droguerías, como
Internet, libros, leyes, normas y otros materiales.

1.9 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

1.9.1 Observación

Se observó a todas las personas que trabajan en el negocio en el desarrollo de

sus actividades diarias, como son los cajeros, los vendedores, administradores,
auxiliar contable, el gerente y el encargado de bodega.

59 FERNANDEZ RUIZ Jorge, “Metodología”. {En línea}. {Abril de 2015}. Disponible en:
(http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/3/1027/4.pdf).
60 ESPINOSA VASQUEZ Alfredo, “Método deductivo y método inductivo”. {En línea}. {Abril de 2015}.

Disponible en: (http://colbertgarcia.blogspot.com/2008/04/metodo-deductivo-y-metodo-inductivo.html).

39
1.9.2 Entrevistas

Se recolectó información por medio de esta fuente, se realizó una entrevista de

tipo mixta en donde se desarrolló un cuestionario pero además se llevó una
conversación abierta con las personas involucradas en los procesos (compras,
administración, ventas) del negocio (administrador y dueño).

1.10 FASES DE INVESTIGACIÓN

1.10.1 Fase 1:

Se realizó la recolección de la información correspondiente de cómo se elabora un

control interno dentro de una organización, mediante la investigación en la
biblioteca de la Universidad del Valle Sede Norte del Cauca en libros o tesis de
grado referentes al tema de investigación y también se utilizó el Internet.

1.10.2 Fase 2:

Mediante entrevistas y la observación se conoció como se están realizando todos

los procesos operativos en las droguerías, como por ejemplo: la distribución de
medicamentos desde la bodega hacia las droguerías, las entrevistas se realizaron
a los directamente involucrados en cada uno de los procesos para detectar los
errores que se están cometiendo, además definir claramente en cuales hay control
interno y en cuales definitivamente no lo hay.

1.10.3 Fase 3:

Después de analizar y describir todo el manejo del negocio se estudió las

dificultades que se encontraron para definir en qué punto se encuentra en cuanto
al control interno que hasta al momento ha llevado para todos los procesos.

1.10.4 Fase 4:

En el entorno interno se examinó todo lo que dentro de la misma organización le

puede afectar o favorecer para tener un buen control, los equipos, los productos,
etc., y en el externo los competidores, las personas que llegan con intensión de
robar, la ubicación, los proveedores, los clientes, etc.

40
1.10.5 Fase 5:

Se asignó funciones específicas para los empleados de acuerdo al cargo que

ocupan dentro de la organización, por medio de manuales en donde se explique
detalladamente lo que cada uno debe hacer en su puesto de trabajo, y que se
debe hacer en caso de una eventualidad

41
 CAPÍTULO II

DEFINICIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS QUE SE DEBEN SEGUIR PARA LA

ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Los administradores de la empresa a través de sus acciones, comprometen

intereses y patrimonio que no son personales, sino que pertenecen a la sociedad o
a la empresa para la cual trabajan.

La pérdida del patrimonio no solo viene de la ilegalidad de la inversión sino

también de su mal manejo, y teniendo en cuenta que el Sistema de Control Interno
no es un objetivo en sí mismo, un criterio fundamental, al momento de idear o
estableces esos sistemas, es considerar la relación costo-beneficio. El costo del
Sistema de Control Interno se debe diferenciar con el beneficio general, los
riesgos que reduce al mínimo y el impacto que tiene en el cumplimiento de las
metas de la empresa.

Además, las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de

creatividad de los empleados. Es el gerente de la organización, con ayuda de sus
colaboradores, quien está llamado a definir y poner en marcha dentro de los
parámetros de orden legal y sistemático, el Sistema de Control Interno que mejor
se ajuste a la misión, las necesidades y la naturaleza de la organización.

2.1 DEFINICIÓN DE CONTROL

Control, según una de sus acepciones gramaticales, quiere decir comprobación,

intervención o inspección.

El control es una actividad de monitorear los resultados de una acción que permite
tomar medidas para hacer correcciones inmediatas y adoptar medidas
preventivas. Tiene también como propósito esencial, preservar la existencia de
cualquier organización y apoyar su desarrollo; su objetivo es contribuir con los
resultados esperados.61

61 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. 2002. Pág. 3.
42
2.2. DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO

El control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la

administración y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar
seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes
categorías:

 Efectividad y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad en la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.62

2.3 COMPONENTES

El control interno está compuesto por cinco componentes interrelacionados. Se

derivan de la manera como la administración dirige un negocio, y están integrados
en el proceso de administración. Tales componentes son:

 Ambiente de control: la esencia de cualquier negocio es su gente – sus

atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la competencia-
y el ambiente en que ella opera. La gente es el motor que dirige la entidad y el
fundamento sobre el cual todas las cosas descansan.

 Valoración de riesgos: la entidad debe ser consciente de los riesgos y

enfrentarlos. Debe señalar objetivos, integrados con ventas, producción,
mercadeo, fianzas y otras actividades de manera que opere concertadamente.
También debe establecer mecanismos para identificar, analizar y administrar los
riesgos relacionados.

 Información y comunicación: los sistemas de información y comunicación se

interrelacionan. Ayudan al personal de la entidad a capturar e intercambiar la
información necesaria para conducir, administrar y controlar sus operaciones.

 Monitoreo: debe monitorearse el proceso total, y considerarse como necesario

hacer modificaciones. De esta manera el sistema puede reaccionar
dinámicamente, cambiando a medida que las condiciones lo justifiquen. 63

62MANTILLA, Samuel Alberto, Control Interno, Informe Coso, Bogotá D.C. Ecoe Ediciones, Cuarta Edición,
2010. Pág. 16
43
2.4 CLASIFICACIÓN DEL CONTROL INTERNO

Se clasifica en:

2.4.1 Control Contable

Comprende tanto las normas y procedimientos contables establecidos, como

todos los métodos y procedimientos que tiene que ver o están relacionados
directamente con la protección de los bienes y fondos y la confiabilidad de los
registros contables, presupuestales y financieros de las organizaciones.

Los objetivos del control contable interno son64:

 La integridad de la información: que todas las operaciones efectuadas queden

incluidas en los registros contables.

 La validez de la información: que todas las operaciones registradas representen

acontecimientos económicos que en verdad ocurrieron y fueron debidamente
autorizados.

 La exactitud de la información: que las operaciones se registren por su importe

correcto, en la cuenta correspondiente y oportunamente.

 El mantenimiento de la información: que los registros contables, una vez

asentadas todas las operaciones, siguen reflejando los resultados y la situación
financiera del negocio.

 La seguridad física: que el acceso a los activos y a los documentos que

controlan su movimiento estén restringido al personal autorizado.

Los elementos del control contable interno son65:

 Definición de autoridad y responsabilidad: las organizaciones debe contar con

definiciones y descripciones de los deberes relacionados con las funciones

63 MANTILLA, Samuel Alberto, Control Interno, Informe Coso, Bogotá D.C. Ecoe Ediciones, Cuarta Edición,
2010. Pág. 22.
64 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A.2002. Pág. 29.
65 Ibídem.

44
contables, de recaudo, contratación, pago, alta y baja de bienes y presupuesto,
ajustadas a las normas que le sean aplicables.

 Segregación de deberes: las funciones de operación, registro y custodia debe

estar separadas, de tal manera que ningún funcionario ejerza simultáneamente
tanto el control físico como el control contable y presupuestal sobre cualquier
activo, pasivo y patrimonio.

Las organizaciones deben establecer unidades de operaciones o de servicios y de

contabilidad, separadas y autónomas.

Ningún funcionario debe tener completa autoridad sobre una parte importante de
cualquier transacción para efectos contables y de operación.

 Establecimiento de comprobaciones internas y pruebas independientes: el arte

de comprobación interna consiste en la disposición de los controles de las
transacciones para que aseguren una organización y un funcionamiento eficientes
y para que ofrezcan protección contra fraudes. En el establecimiento de métodos
y procedimientos de comprobación interna se tendrá en cuenta lo siguiente:

 La comprobación se basa en la revisión o el control cruzado de las transacciones

a través del trabajo normal de otro funcionario o grupo.

 Los métodos y procedimientos debe incluir los procesos de comprobaciones

rutinarias, manuales o sistematizadas y la obtención independiente de
informaciones de control, contra la cual puedan comprobarse las transacciones
detalladas.

 Los mecanismos de la comprobación interna son independientes de la función

de asistencia y asesoramiento a través de la evaluación permanente del control
interno por parte de la auditoría interna.66

 Uso de procedimientos de auditoría interna: representan una verificación

posterior y selectiva de la razonabilidad y lo apropiado de las transacciones
registradas o de los datos contables o de operación. En el establecimientos de los
respectivos métodos y procedimientos se debe tener en cuenta:

 Dichos métodos y procedimientos deben incluir en forma detallada las pruebas

de auditoría, según la estrategia de auditoría que se defina con la gerencia general
o comité de auditoría. Estas pruebas podrán ser, entre otras revisiones analíticas,

66 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. 2002. Pág. 29.
45
revisiones detalladas de saldos, de operaciones mensuales, cálculos y pruebas de
exactitud matemática, revisión de formas y documentos esenciales
circularizaciones, observaciones físicas, pruebas de corte de documentos,
conciliaciones de cuentas de control, prácticas de auditoria enfocadas a las áreas
de alto riesgo en cada entidad para prevenir o reducir los errores e irregularidades.

Los programas de trabajo debe incluir pruebas de exactitud matemática de la

acumulación de datos contables y presupuestales, revisión de las normas y
prácticas autorizadas de contabilidad, prácticas operativas y de la concordancia de
métodos y registros con las políticas establecidas.
Los programas debe incluir procedimientos tales como la observación e
inspección física de los activos y la confirmación selectiva con terceros de las
cuentas, compromisos y contingencias de la base selectiva.67

2.4.2 Control Administrativo u Operativo

Está orientado a las políticas administrativas de las organizaciones y a todos los

métodos y procedimientos que están relacionados, en primer lugar, con el debido
acatamiento de las disposiciones legales, reglamentarias y la adhesión a las
políticas de los niveles de dirección y administración y, en segundo lugar, con la
eficiencia de las operaciones.68

Los elementos del control administrativos interno son:

Desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad.

Clara definición de funciones y responsabilidades.

Un mecanismo de comprobación interna en la estructura de operación con el fin

de proveer un funcionamiento eficiente y la máxima protección contra fraudes,
despilfarros, abusos, errores e irregularidades.

El mantenimiento, dentro de la organización, de la actividad de evaluación

independiente, representada por la auditoría interna, encargada de revisar
políticas, disposiciones legales y reglamentarias, prácticas financieras y
operaciones en general como un servicio constructivo y de protección para los
niveles de dirección y administración.69

67 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. 2002. Pág. 30.
68 Ibídem.
69 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. 2002. Pág. 31.
46
2.5 OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El diseño, la implantación, el desarrollo, la revisión permanente y el fortalecimiento

del sistema se debe orientar de manera fundamental al logro de los siguientes
objetivos:

Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración

ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar (control interno contable).

Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones de la

organización, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y
actividades establecidas (control interno administrativo).

Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos

al cumplimiento de los objetivos previstos (control interno administrativo).

Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad de la información y los

registros que respaldan la gestión de la organización (control interno contable).

Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar y corregir
las desviaciones que se presentan en la organización y que puedan comprometer
el logro de los objetivos programados (control interno administrativo).

Garantizar que el Control Interno disponga de sus propios mecanismos de

verificación y evaluación, de los cuales hace parte la auditoria interna (control
interno administrativo).

Velar porque la organización disponga de instrumentos y mecanismos de

planeación y para el diseño y desarrollo organizacional de acuerdo con su
naturaleza, estructura, características y funciones (control interno administrativo). 70

70ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 40.
47
2.6 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Las principales características son las siguientes:

Está conformado por los sistemas contables, financieros, de planeación,
verificación, información y operacionales de la respectiva organización.

Corresponde a la máxima autoridad de la organización la responsabilidad de

establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, que debe
adecuarse a la naturaleza, la estructura, las características y la misión de la
organización.

La auditoría interna, o a quien designe la máxima autoridad, es la encargada de

evaluar de forma independiente la eficiencia, efectividad, aplicabilidad y actualidad
del Sistema de Control Interno de la organización y proponer a la máxima
autoridad de la empresa las recomendaciones para mejorarlo o actualizarlo.

El control interno es inherente al desarrollo de las actividades de la organización.

Debe diseñarse para prevenir errores y fraudes.

Los mecanismos de control se deben encontrar en la redacción de todas las

normas de la organización.

La ausencia del control interno es una de la causas de las desorientaciones en la

organizaciones. 71

2.7 ESTRUCTURA DEL PROCESO DE CONTROL

Se estructura bajo las siguientes condiciones:

Un término de comparación: que puede ser un presupuesto, un programa, una

norma, un estándar o un objetivo.

Un hecho real: el cual se compara con la condición o término de referencia del
punto anterior.

71ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 41.
48
Una desviación: que surge como resultado de la comparación de los dos puntos
anteriores.

Un análisis de causas: las cuales han dado origen a la desviación entre el hecho
real y la condición ideal o término de referencia.

Toma de acciones correctivas: son las decisiones que se han de tomar y las
acciones que se han de desarrollar para corregir la desviación.72

2.8 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Los elementos más importantes del control interno son el ambiente de control, los
sistemas de contabilidad, los controles contables internos y los controles
administrativos internos, cuales se traducen en los siguientes subelementos:

2.8.1 Objetivos y planes perfectamente definidos

Se basa en normas de realización establecidas con anterioridad, que servirá

primordialmente para planificar y controlar de manera adecuada las operaciones
con el fin de disminuir el riesgo de la incertidumbre de la organización.73

2.8.2 Estructura sólida de la organización

Es aquella que proporciona una separación apropiada de las responsabilidades

funcionales y que sirve de base para facilitar la lógica delegación de funciones y
responsabilidades. Dicha estructura debe poseer las siguientes características:

a) Existencia de una dirección eficaz.

b) Asignación de funciones a cada empleado.
c) Segregación apropiada de funciones.
d) Establecimientos y delimitación de líneas claras de autoridad y responsabilidad.
e) Revisión y control de la actuación, los datos y las transacciones.

72 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 41.
73 Ibídem.

49
f) Coordinación entre departamentos y personas.
g) Existencia de un programa permanente de capacitación del personal.
h) Existencia de instrumentos de organización adecuados.74

2.8.3 Procedimientos efectivos y documentados

Sirven para determinar claramente cómo realizar las tareas, con las siguientes
características:
a) Diseño y aplicación a nivel de las diferentes operaciones.
b) Libros y registros.
c) Plan de cuentas
d) Inventario y contabilidad de costos.
e) Informes
f) Sistema de información útil y periódica.75

2.8.4 Personal competente

Que sepa cumplir sus responsabilidades eficazmente. Exige los siguientes

requisitos:

a) Selección cuidadosa del personal antes de su contratación.

b) Capacitación del personal.
c) Evaluación del personal.
d) Remuneración de acuerdo con la responsabilidad asumida y con el grado de
destreza demostrado.
e) Vacaciones obligatorias anuales y rotación del personal.
f) Medidas de seguridad adecuadas.
g) Exigencia de acatamiento de las normas establecidas.76

74 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 42
75 ibídem.
76 Ibídem

50
2.8.5 Sistema de revisión de controles y de las operaciones

El cual incluye:
a) La auditoría interna
b) La auditoría externa
c) La revisoría fiscal77

2.8.6 Sistema de información útil y periódica

Que comprende estados financieros razonables, información estadística, análisis

de presupuestos, etc.78

2.9 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Son aquellos que establece la administración para proporcionar una seguridad

razonable de lograr los objetivos específicos de la empresa, sin embargo, el hecho
de que existan formalmente políticas o procedimientos de control, no
necesariamente significa que están operando efectivamente, por este motivo el
auditor interno, o la persona designada por la máxima entidad de la organización,
deberá confirmar este hecho.79

2.10 PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO

El control interno implica que éste se debe diseñar tomando en cuenta los
siguientes principios:

El principio de igualdad: consiste en que el Sistema de Control Interno debe velar
porque las actividades de la organización estén orientadas efectivamente hacia el
interés general, sin otorgar privilegios a grupos especiales.

El principio de moralidad: todas las operaciones se deben realizar no sólo

acatando las normas aplicables a la organización, sino los principios éticos y
morales que rigen la sociedad. Los valores morales surgen primordialmente en el
individuo por influjo y en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la

77 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 42.
78 Ibídem.
79 Ibíd. Pág. 44.

51
tolerancia, la honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, etc. Los valores
morales perfeccionan al hombre en lo más íntimamente humano, haciéndolo más
humano, con mayor calidad como persona.

El principio de eficiencia: vela porque, en igualdad de condiciones de calidad y

oportunidad, la provisión de bienes y/o servicios se haga al mínimo costo, con la
máxima eficiencia y el mejor uso de los recursos disponibles.

El principio de economía: vigila que la asignación de los recursos sea la más
adecuada en función de los objetivos y las metas de la organización.

El principio de celeridad: consiste en que uno de los principales aspectos sujetos
control debe ser la capacidad de respuesta oportuna, por parte de la organización,
a las necesidades que atañen a su ámbito de competencia.

Los principios de imparcialidad y publicidad: consiste en obtener la mayor

transparencia en las actuaciones de la organización, de tal manera que nadie
pueda sentirse afectado en sus intereses o ser objeto de discriminación, tanto en
oportunidades como en acceso a la información.

El principio de valoración de costos ambientales: consiste en que la reducción al

mínimo del impacto ambiental negativo debe ser un valor importante en la toma de
decisiones y en la conducción de sus actividades rutinarias en aquellas
organizaciones en las cuales sus operación pueda tenerlo.

El principio del doble control: consiste en que una operación realizada por un
trabajador en determinado departamento, sólo puede ser aprobada por el
supervisor del control interno, si esta operación ya fue aprobada por el encargado
del departamento. Cuando se efectúa la asignación de funciones, hay que tener
presente que el trabajo que ejecuta un individuo, sea el complemento del realizado
por otro, el objetivo es que ninguna persona debe poseer el control total.80

80ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007.Pág 44.
52
2.11 PROCEDIMIENTOS GENERALMENTE ACEPTADOS PARA MANTENER
UN EFICAZ CONTROL

Los procedimientos son herramientas que definen las responsabilidades y

las tareas que se deben hacer, de forma organizada, específica y detallada
dentro de cada proceso de las Droguerías, estos son ejemplos de
procedimientos81:

Delimitar las responsabilidades.

Segregar funciones de carácter incompatible.

Dividir el procesamiento de cada transacción.

Seleccionar funcionarios hábiles y capaces.

Crear procedimientos que aseguren la exactitud de la información.

Hacer rotación de deberes.

Pólizas.

Dar instrucciones por escrito.

Utilizar cuentas de control.

Crear procedimientos que aseguren la totalidad, la autorización y el

mantenimiento de la información.

Evaluar los sistemas computarizados.

Usar documentos prenumerados.

Evitar el uso de dinero en efectivo.

Hacer depósitos inmediatos e intactos de fondos.

81 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. 2002. Pág. 14.
53
Mantener orden y aseo.

Identificar los puntos clave de control en cada proceso.

Usar gráficas de control.

Realizar inspecciones técnicas frecuentes.

Actualizar medidas de seguridad.

Registrar adecuadamente la información.

Conservar en buen estado los documentos.

Usar indicadores.

Practicar el autocontrol.

Crear por lo menos un suplente (Back Up) en cada puesto dentro de la

organización para no crear dependencia en determinadas operaciones.

Hacer que la gente sepa por qué y para qué se hacen las cosas.

Definir objetivos y metas claras y alcanzables.

Realizar tomas físicas periódicas de activos.

2.12 REPONSABILIDAD DEL CONTROL INTERNO

Según Gustavo Cepeda en Auditoría y Control Interno82 los comités u oficinas de

control interno son responsables por las actuaciones de los procesos en las
organizaciones que tienen las posibilidades financieras de poder crearlas, de lo
contrario, la responsabilidad por las actuaciones recae en la gerencia. La
responsabilidad del control interno debe ajustarse a las necesidades

82 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. 2002. Pág. 15.
54
requerimientos de cada organización. Es necesario establecer un Sistema de
Control Interno que les permita tener una confianza moderada de que sus
acciones administrativas se ajustan en todo a las normas (legales y estatutarias)
aplicables a la organización. Además, es diferente dependiendo de la actuación o
naturaleza de cada empresa u organización.

Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las funciones
asignadas a las organizaciones, el control interno es responsabilidad de la
gerencia en forma indispensable e indelegable, ya que la responsabilidad no
termina con la formulación de objetivos y metas, sino con la verificación de que
éstos se han cumplido.

Esta característica es fundamental, pues es la que permite que todos los niveles
de la organización participen activamente en el ejercicio del control: la gerencia a
través de la orientación general y la evolución global de resultados; las áreas
administrativas a través del diseño de normas y procedimientos para desarrollar
sus actividades, y las dependencias de apoyo, mediante el uso adecuado de
procesos administrativos tales como la planeación, el control de gestión y la
evaluación del desempeño del personal de la empresa u organización.

2.13 DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO83

Teniendo en cuenta que el Sistema de Control Interno no es un objetivo en sí

mismo, un criterio fundamental, al momento de idear o establecer tales sistemas,
es considerar constantemente la relación costo-beneficio. En particular, el costo
del Sistema de Control Interno se debe diferenciar con el beneficio general, los
riesgos que reduce al mínimo y el impacto que tiene en el cumplimiento de la
metas de la organización. El reto es encontrar el justo equilibrio en el diseño del
Sistema de Control Interno; un excesivo control puede ser costoso y
contraproducente.

Además, las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de

creatividad de los empleados. Es el gerente de la organización, con ayuda de sus
colaboradores, quien está llamado a definir y poner en marcha dentro de los
parámetros de orden legal y sistemático, el Sistema de Control Interno que mejor

83ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007.Pág 47.
55
se ajuste a la misión, las necesidades y la naturaleza de la organización. El diseño
debe comprender, entre otros, los siguientes aspectos:

2.13.1 Organización de la Función de Control Interno

Aun cuando en teoría no es necesaria la existencia de una oficina especializada

en el área de control interno, en la práctica, resulta conveniente crearla con el fin
de que lidere el proceso de diseño e implantación del sistema y, posteriormente,
ayude a la administración de la organización a cumplir su obligación.

Esto es, porque la operación de un Sistema de Control Interno cuya práctica sea
intrínseca al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la
entidad, supone un cambio cultural muy profundo y difícil de lograr a corto plazo,
especialmente si no cuenta con alguien que lidere el proceso y produzca
resultados rápidamente y, consecuentemente, induzca y acelere el cambio de
actitud entre los miembros de la empresa u organización. Debemos comprender
que la creación de una oficina que tenga como atribución especial el control
interno significa erogación de recursos, por tal razón, en una empresa individual,
sería oneroso establecerlo para la relación costo-beneficio.84

2.13.2 Plan de Desarrollo de la Función de Control Interno

El diseño es todo un proceso; no es una acción puntual. Por esta razón es

importante que su desarrollo obedezca a un plan, en el cual se tengan en cuenta
las características propias de la organización y un grado de avance relativo. Este
plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:

Definición de la misión de la oficina de control interno.

Definición del alcance de las funciones de la oficina de control interno en el área

del control de gestión.

División del trabajo entre la línea de la organización y la oficina de control interno

en el desarrollo de las actividades de control.

84 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. Pág. 2002. 20.
56
Definición y cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales y de
otra naturaleza que servirán de apoyo en el ejercicio del control interno.

Cronograma de formalización, documentación e implantación de los demás

procesos y procedimientos de la organización.85

2.13.3 Plan de Trabajo para la Documentación y Formalización de Procesos y

Procedimientos

Cualquiera que sea el diseño adoptado, éste tiene como prerrequisito la existencia
de procesos y procedimientos formalizados.

No todos los procesos y procedimientos deben estar formalizados y

documentados antes de montar el sistema. Éste es un proceso que al principio
puede resultar lento, pero que se irá agilizando a medida que las distintas áreas
de la organización comprendan su importancia y comiencen a percibir los
beneficios.

Por esta razón, lo prioritario es iniciar la actividad con los procesos y

procedimientos que se consideren críticos para la entidad, es decir, aquellos que
puedan afectar de manera significativa la marcha de la organización y sus
resultados.

El levantamiento de información de estos procesos y procedimientos debe ser una

responsabilidad de las distintas áreas que integran la empresa, bajo la premisa de
que ellas son las que poseen la información y las que, una vez esté operando el
sistema, van a recibir los mayores beneficios. Los puntos de control son de tres
tipos principales:

Los destinados a verificar la eficacia del proceso.

Los dirigidos a asegurar el logro de los parámetros de eficiencia establecidos.

Los relacionados con el cumplimiento del trámite legal.

85 CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. Pág. 2002. 20.
57
Los tres tipos de control son importantes para el funcionario responsable. Los dos
primeros porque ayudan a controlar el resultado de las operaciones a su cargo y el
último porque le ayuda a cumplir correctamente su responsabilidad legal. 86

2.13.4 Uso de Manuales como Herramienta de Control Interno

Los manuales son piezas fundamentales dentro del Sistema de Control Interno.

Su elaboración debe ser una de las actividades primordiales de la oficina de

control interno y debe estar claramente contemplado dentro del plan de desarrollo
de la función de control interno. Con el fin de actualizar los manuales, es
recomendable adoptar el sistema de hojas intercambiables. Las actualizaciones se
deben producir cada vez que la oficina de control interno, de común acuerdo con
los empleados responsables, llegue a la conclusión de que el proceso o
procedimiento, o que el mecanismo o instrumento de control utilizado se deben
modificar.

Los manuales constituyen el elemento primordial del proceso de capacitación de

los empleados responsables.87

86CEPEDA, Gustavo, Auditoría y Control Interno, Santafé de Bogotá D.C. McGraw –HILL
INTERAMERICANA S.A. 2002. Pág. 21.
87 ibíd. Pág. 23.

58
 CAPÍTULO III

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS QUE SE LLEVAN EN LAS

DROGUERÍAS Y EXAMINAR EL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO PARA
REALIZAR UN DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Antes de hacer cualquier diagnóstico de la empresa, es de suma importancia

observar y analizar los procesos que se están llevando en la droguería, en cuanto
al control interno se refiere, para tener una base de partida e identificar qué se
está haciendo mal, que se debe mejorar y qué se debe empezar a hacer

3.1 FUNCIONES Y MEDIDAS DE CONTROL INTERNO DE FARMADROGAS DE

OCCIDENTE EN SANTANDER DE QUILICHAO

3.1.1 Área de compras:

Esta área de la empresa Farmadrogas de Occidente se dedica a la adquisición de

los bienes, en este caso los medicamentos que se comercializan, este proceso lo
hacen dos personas, el dueño, que hace el pedido de tres droguerías y el
administrador que hace el de las otras dos. Las transacciones derivadas de este
proceso se registran en diversas cuentas de activo y gastos.

Las funciones que se están realizando son las siguientes:

1. Preparación de la solicitud de compra (Gerente)

2. Solicitud de compra, como Coopidrogas es el mayor proveedor que tienen
entonces este proceso lo hacen directamente en la plataforma que este ha
diseñado para ello, (Dueño o Administrador)
3. Recepción de los bienes, Coopidrogas le ha asignado un código a cada
droguería es por esto que cada una recibe su pedido, en donde el encargado de
cada droguería revisa las condiciones de entrega y que haya llegado completo el
pedido.
4. Verificación y aprobación de pagos, (administrador)
5. Registro de las cuentas por pagar, (auxiliar contable)
6. Actualización de los registros de inventarios, (auxiliar contable)
59
Las formas que se utilizan para hacer los procesos anteriores son:

 Facturas de proveedores

 Notas débito y crédito

Las fuentes que se consultaron fueron la auxiliar contable y el administrador pues

son los que hacen gran parte del proceso y el sistema de información contable que
maneja.

Lo anterior hace referencia al proceso en sí hasta el momento de la investigación.

3.1.2 Área de Ventas:

Se refiere a todos los pedidos que hagan lo clientes ya sea de forma directa en las
droguerías o indirectas o sea por teléfono. En este proceso intervienen los
vendedores de cada una de las cinco droguerías, cada una cuenta como mínimo
con dos, dependiendo del tamaño de ésta. Las funciones que se están realizando
cuando es una venta directa son las siguientes:

1. Toma de pedido, (vendedor).

2. Recepción del dinero y registro de salida en el sistema del producto, (cajero)

3. Despacho del producto, (cajero).

Cuando es una venta indirecta o sea un domicilio:

a. Toma el pedido (vendedor)

b. Registra la salida del producto (cajero)
c. Despacho del producto (Cajero)
d. Entrega del producto a su destino y recepción del dinero, (mensajero)

Observación: No existen formas para este proceso más que la factura que se
imprime al cliente cuando se registra la venta.

Las fuentes que se consultaron fueron los encargados de las droguerías.

Lo anterior hace referencia al proceso en sí hasta el momento de la investigación.

60
3.1.3 Área de Inventarios (Bodega):

Este es un proceso que está ligado al proceso de ventas y de compras. Del nivel
de inventario depende el abastecimiento y la cantidad de compras que se debe
hacer para ajustarse a la necesidad del mercado.

Las funciones que se están realizando son las siguientes:

 Inventario físico cada mes (administrador)

 Ingreso de mercancías al sistema cuando se compran productos a otros

proveedores diferentes a Coopidrogas, (encargado de bodega).

Se confronta con lo que aparece en el sistema, la bodega que utilizan es muy

pequeña pues solo la utilizan para guardar los productos que Coopidrogas no
vende, que equivalen aproximadamente a un 30%, según el estudio que hiso el
Gerente de la Droguería.

Observación: Documentos soporte no existen para este proceso.

Las fuentes que se consultaron fue el administrador que es el encargado del
proceso.

Lo anterior hace referencia al proceso en sí hasta el momento de la investigación.

3.1.4 Información financiera:

En esta área se registran todas las operaciones contables de la empresa para

luego enviarlas a un contador público externo los 14 y los 29 de cada mes para
que éste los revise, evalúe, resuma, concilie, ajuste y clasifique la información
para que pueda ser informada al dueño y al administrador para la toma de
decisiones. Además se recopila la información para realización de los estados
financieros.

Las funciones que se están realizando son las siguientes:

Registro de operaciones
Obtener información de las otras áreas.
Custodia de libros y formularios de contabilidad.
Manejo del sistema de contabilidad.
Todos estos procesos los hace la auxiliar contable quien fue la fuente de
información.
61
Observación: Hay que dejar claro que el contador es externo, trabaja por
honorarios, no tienen uno de planta.

3.1.5 Área administrativa:

Las droguerías son dirigidas por un gerente general y el dueño, el área

administrativa está conformada por cuatro personas y un aprendiz, en total
trabajan 32 personas entre los cuales están los administradores de cada
droguería, los vendedores, los cajeros y los mensajeros.

Observación: Esta empresa no cuenta con un plan estratégico.

Dentro de esta área está el proceso de selección del personal que ingresa a
laborar en las droguerías el cual lo hace el Dueño, quien de acuerdo a la vacante
escoge los candidatos que más cumplan con el perfil requerido, hace una
entrevista y a la persona que escoja para el cargo le hace un contrato a término
fijo por tres meses que lo toma como un periodo de prueba, después de cumplido
este tiempo le sigue renovando por el mismo lapso de tiempo hasta que cumple el
año, después de este tiempo hace contratos anuales. A cada empleado se le
pagan todas las prestaciones legales que exige la ley Colombiana que son EPS,
ARL, Caja de compensación Familiar, fondo de pensiones y cesantías.

La fuente que se consultó fue el gerente de Farmadrogas de Occidente.

3.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE FARMADROGAS DE

OCCIDENTE

Los riesgos internos y externos significativos que afronta una organización que
tienen incidencia en el logro de sus objetivos deben ser identificados y evaluados.

“La palabra riesgo proviene del latín “risicare” que significa: atreverse o transitar
por un sendero peligroso. En realidad tiene un significado negativo relacionado
con el peligro, daño, siniestro o perdida”88. En términos de auditoria existe el
riesgo de que los errores, omisión, incertidumbres y/o fraudes no sean detectados
en el proceso de la ejecución de la auditoria. El riesgo de control interno puede
considerarse como una combinación entre la posibilidad de la existencia de

88DE LARA HARO. Alfonso. Medición y Control de Riesgos Financieros. Tercera edición, editorial Limusa,
México, 2005. Pág. 13.
62
errores significativos o irregularidades en los estados financieros y el hecho de
que los mismo no sean descubiertos.

La identificación de los factores de riesgo más importantes y su evaluación,

pueden involucrar por ejemplo: errores en decisiones por utilizar información
incorrecta o desactualizada, registros contables no confiables, desinterés por el
cumplimiento de planes, políticas y procedimientos establecidos o actitudes de
incumplimiento de leyes y regulaciones.

Los procesos que se observaron y que son de mayor relevancia son: el área de
compras, ventas, inventarios, información financiera y administrativa, estos no
están regulados por normas, trayendo como consecuencia que los empleados
realicen sus labores y apliquen procedimientos con base en su criterio personal, lo
que lleva a un aumento del riesgo en cuanto a irregularidades en todo el manejo
de las droguerías, pues no se cuenta con una información clara y veraz de lo que
realmente se está haciendo.

No hay orden, ni claridad en la información pues aunque hay un administrador,

como el Dueño está permanentemente allí interfiere en muchas de las actividades
de la empresa.

No cuentan con personal para hacer reemplazos.

No hay controles para todos los procesos que se están haciendo.

No existen documentos soporte para los procesos y procedimientos que se llevan

a cabo.

No tienen un plan estratégico.

En cuanto al entorno externo lo que se observó es que por la ubicación de la

mayoría de las droguerías, se debe tener mucho más cuidado con la parte de
seguridad pues en días de mercado hay mucho flujo de gente además de que es
difícil el acceso en moto o carro a la Droguería representado una desventaja frente
a las demás Droguerías. No tienen mucha competencia a su alrededor, las
droguería más cercanas son Drogas la Rebaja y la Droguería San Diego, pero
estas quedan fuera de la galería.

63
 3.3 DIAGNÓSTICO INTERNO DE FARMADROGAS DE OCCIDENTE

Después de analizar y estudiar el estado actual de Farmadrogas de Occidente se

realizó un diagnóstico con respecto a las medidas de control interno que se están
llevando en las áreas de compras, ventas, inventarios, información financiera y
administrativa, concluyendo que no están siendo adecuados, ni claros, ninguno de
estos procesos están siendo regulados por normas, lo que conlleva a cada
empleado haga sus propias normas para cada actividad.

El mayor problema que tienen es que no están definidas las funciones de cada
empleado, empezando desde el administrador quien hace su función pero además
debe hacer otras labores operativas ya que no cuentan con más personal
capacitado.

3.3.1 El área de compras:

El control interno busca que este proceso se haga de la forma más adecuada con
eficiencia operativa, de acuerdo con las cantidades definidas en la estimación de
necesidades y mediante la plataforma de Coopidrogas que es el mayor proveedor
que tienen, para los otros se requiere de una comunicación telefónica.

A continuación se describen los procesos que se deben empezar a realizar:

 Que sea una sola persona la encargada del proceso de compras.

 Aunque se cuenta con la plataforma de Coopidrogas para hacer directamente
los pedidos, es necesario que se empiece hacer una requisición de compra y que
esta sea aprobada por el encargado de esta área, ya que tienen otros proveedores
minoristas.
 La autorización de los pagos deben ser hecha directamente por el encargado
de esta área.
 Que cada orden de compra para los proveedores minoristas debe ir
acompañada de la documentación requerida como es Cámara y Comercio,
Autorización de funcionamiento de la respectiva autoridad sanitaria del lugar
donde se encuentre instalado el establecimiento.89
 Para la realización de la compra se establecerán topes mínimos y máximos de
pedido para cada medicamento.
89COLOMBIA. MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA. Manual de Normas y Procedimientos Farmacia
Comunitaria. Junio de 2005. pág. 34.
64
 Cuando los medicamentos sean los enviados por Coopidrogas, estos ya viene
con precio de venta al público, pero cuando sea de los otros proveedores
entonces será el gerente quien de acuerdo a las políticas los establezca, de forma
que el valor de venta al público será un 10% más alto que el precio del costo.

El procedimiento de documentación es muy importante y necesario, los

documentos claves serán:

La requisición de compras y las órdenes de compra, las cuales serán hechas por
el encargado, incluyendo el nombre preciso de los productos, las cantidades, los
precios, nombre y dirección del proveedor, estas deben estar firmadas y
autorizadas.
Las transacciones se deberán ingresar de forma correcta.
El departamento de contabilidad deberá asegurarse de la correcta clasificación
de las cuentas.
Los registros de inventarios también se afectan con los procedimientos
contables.90

3.3.2 El área de ventas:

Las personas encargadas de esta área deberán cumplir con las exigencias del
trabajo en farmacias o sea deben ser regentes de farmacia a los que les
corresponda, han de ser capacitados en las funciones que deberán cumplir, así
como contar con la aprobación del responsable, establecerán y garantizarán un
sistema de distribución de medicamentos segura y eficaz que permita cubrir con
las necesidades del cliente.

Se deberá cumplir con la facturación de todos los medicamentos a términos y

precios, el dinero lo recibirá una sola persona y es la encargada de caja, además
se deberán establecer un cupo de dinero y hacerse recogidas de este
constantemente en diferentes horarios, Se deberán hacer arqueos cada que
terminen un turno y que se haga la facturación justo en el momento de la venta.

90ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 55.
65
Para los medicamentos que no son de venta libre se deberá solicitar siempre la
formula médica, teniendo en cuenta según el Ministerio de Salud Pública91 que
esta deberá contener lo siguiente:

Cuño de registro profesional y firma de prescriptor

Datos del paciente
Establecimiento de salud de donde procede.
Nombre del producto según denominación genérica
Dosificación
Forma farmacéutica y dosificación
Total de medicamento a dispensar
Vía de administración, si lo requiere
Fecha de emisión

El servicio de mensajería está destinado a facilitar la accesibilidad a los

medicamentos de aquellos grupos de personas que por su situación social,
condiciones físicas y/o estado de salud o simplemente no puede ir directamente a
la droguería.

Este servicio será totalmente gratuito, solo le cobrarán los medicamentos a su

precio oficial.

Se realizará el cobro por medio de un comprobante de venta, pues este formato

constituirá el justificante de la salida del medicamento del inventario y del sistema
y realizar el cobro.

3.3.3 El área de inventarios (Bodega)

El almacenamiento de los medicamentos debe hacerse verificando en presencia

de la persona que hace la entrega en donde se debe revisar la identificación y
documentación recibida del suministrador y que corresponda la cantidad de
paquetes recibidos con la que está en la factura. La importancia radica en que, es
desde allí donde se envía notificación al departamento de contabilidad,
expresando la cantidad recibida y puesta en existencia; esta información es
también vital para el departamento de ventas, ya que proporciona datos reales en

91MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA. Manual de Normas y Procedimientos Farmacia Comunitaria. Colombia.

Junio de 2005. pág. 53.
66
cuanto a mercancía disponible.92 También se verificará la integridad física del
envió, que los paquetes estén en buen estado, correctamente sellados y no
presente señales de haber sido abiertos o dañados.

En caso de que se encuentren anomalías durante el proceso entonces se dejará

por escrito lo ocurrido dejando copias para ambas partes (droguería y proveedor).
Una vez que se termine de hacer todas las comprobaciones necesarias se
firmarán los documentos presentados por el transportista.

El encargado de la bodega deberá verificar la calidad de los medicamentos como

es:

Presentación:

Que no hayan señales de derrame del producto

Si la identificación es la normada y posee con claridad los datos requeridos como
el nombre, dosificación, presentación, forma farmacéutica, precio, número de
registro, número de lote, fecha de fabricación (día, mes, año) y fecha de
vencimiento (día, mes, año).93

Fecha de vencimiento y número de lote:

Se comprobará que los productos no estén vencidos y dispongan del tiempo
establecido para su aceptación y dispensación así como que no pertenezcan a
lotes retenidos o retirados de circulación por los servicios farmacéuticos.
Si el producto llega a la farmacia en envase sellado de la industria y al efectuar el
conteo físico resulta una cantidad distinta a la que refleja la factura, se procede a
realizar la reclamación según lo pactado con el proveedor.94

La bodega de la farmacia puede entregar medicamentos u otros productos afines

a la actividad económica, hacia las otras droguerías. En estos casos se deberá
cumplir con los siguientes requisitos:

Se entregará solo a la persona previamente autorizada.

92 CHASE, QUILANO, JACOBS. Administración de producción y operaciones. 8 a edición. Mc Graw Hill. 2000.
pág. 583.
93 MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA. Manual de Normas y Procedimientos Farmacia Comunitaria. Colombia.

Junio de 2005. pág. 38.

94 Ibíd. pág. 39.

67
Presencia física de las partes interesadas.
Recepción detallada por la persona que recibe (revisión y conteo físico).
Firma de la documentación que ampara la entrega por la persona que recibió.

Se prohibirá el expendido de medicamentos directamente de la bodega, todos

deberán ser trasladados al área de atención al público primero para luego ser
distribuidos.

Se colocará en un lugar visible de la bodega la relación de las personas

autorizadas a recibir productos de este.

La entrega de los medicamentos solo la deberá hacer el Jefe de bodega con

previa autorización del Gerente de la droguería.

Como principio de control interno el personal de la bodega no deberá manipular

las existencias de las otras áreas de la droguería sin la presencia física y/o
autorización de sus responsables.

Por último se deberán hacer conteos periódicos tanto por el encargado de la

bodega como por el gerente de la droguería y la forma de almacenar los
medicamentos será por grupo farmacológico.

3.3.4 Información financiera:

Aunque la información financiera se está manejando de una forma adecuada pues

cuenta con un software y una auxiliar contable, no tiene un contador de planta y
por el tamaño de la empresa y la cantidad de trabajadores deberá tenerlo.

Como la empresa cuenta con una auxiliar contable quien realiza el registro de las
operaciones en el diario, obtiene información de las otras áreas, custodia
formularios y libros de contabilidad para luego ser enviados al Contador externo,
además tiene como función realizar los pagos de seguridad social de los
empleados y las facturas a los proveedores ya sea Copidrogas u otro proveedor.

Copidrogas da varias fechas para el pago de facturas, cada una con diferente
valor pues entre más se demore más interés cobra, entonces la política que se
tiene para estos pagos es la primera fecha que es aproximadamente a los 8 días
después de la entrega de los medicamentos, para los otros proveedores se tiene
68
acuerdos de pagos de 30 días. Todos estos pagos se hacen en efectivo por medio
de facturas en el Banco.

Como se sugiere que por el tamaño de la empresa se contrate un contador

interno, entonces se deberá tener en cuenta que el acceso a los libros contables,
formularios, áreas de trabajo y los procedimientos de procesamiento de
información, deben permitirse solamente a las personas encargadas del área de
contabilidad o sea la auxiliar y el contador.

Los informes que se presentarán serán:

 Balance de saldos.
 Estados financieros básicos:
 Balance de situación general.
 Estado de resultados
 Estado de flujo de efectivo
 Notas a los estados financieros
 Análisis o razones financieras
 Declaraciones fiscales.

3.3.5 El área administrativa:

Farmadrogas de Occidente no posee una política de inducción, capacitación y

evaluación del personal que está laborando y que va a ingresar, esto es des
motivante para el trabajador pues siente que no es tomado en cuenta o
recompensado por la responsabilidad con la que hace su labor. Además esto
afecta de forma negativa la eficiencia de la empresa y el cumplimiento de sus
objetivos.

Se comprobara el nivel de conocimientos y de adiestramiento del personal que

labora en la droguería, por medio de capacitaciones periódicas.

Se deberá contar con otra persona para el cargo de auxiliar contable pues se
observó que la persona que hay actualmente no da abasto con la cantidad de
funciones que tiene, además de que si no está no se cuenta con otra persona que
esté en capacidad para reemplazarla.

69
Habrá que comprobar la disposición de las herramientas necesarias que se
utilizan en toda la droguería, refiriéndose a equipos de cómputo, teléfonos, etc.

En síntesis Farmadrogas de Occidente es una pequeña empresa de acuerdo con

el artículo 2° de la ley 590 de 200095 donde manifiesta entre otras cosas que la
planta de personal debe ser de entre 11 y 50 trabajadores , cuenta con 32
empleados en total, 10 cajeros, 5 administradores de droguería, 1 administrador
general, 1 auxiliar contable, 1 auxiliar administrativos, 1 encargado de bodega, 2
mensajeros, 9 regentes de farmacia, el dueño y el hijo mayor, para lo cual 3
empleados solamente en la parte administrativa son muy pocos, debe organizar
esta áreas pues es parte fundamental de la organización, en cuanto a al área
operativa está bien distribuida cuenta con la cantidad personal adecuado para
cada droguería.

Sumamente importante que el área de contabilidad sea reorganizado de tal forma

que cuente que todo el personal idóneo para cada labor, refiriéndose a auxiliares y
contador de planta.

95 Ley 590 de 2000. Disponible en: (http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=2761).

70
 CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE SEPARACIÓN DE LAS FUNCIONES Y UN MANUAL DE

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES, MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES

4.1 CONCEPTO DE MANUAL PARA LA DROGUERIA FARMADROGAS DE

OCCIDENTE

Un manual es un documento que contiene en forma sistemática y ordenada,

información y/o instrucciones sobre organización, historia, política, procedimientos
contables y administrativos, que consideran necesarios para la mejor ejecución de
las tareas de una empresa u organización.

Es por eso que para comprobar si la organización, cumple o alcanza los objetivos
que persigue debe contar con manuales administrativos y contables, que sirvan de
medio de control para que todo lo que ocurra en la vida diaria de la organización
tienda al logro de sus objetivos.

Los manuales, tiene como propósito ser un instrumento de la administración en la

que el personal determinado, incorpora eficiencia en la ejecución del trabajo, para
alcanzar los objetivos de la empresa. Cuando se habla de eficiencia debe
entenderse que se dice: en el menor tiempo, con el menor esfuerzo y al menor
costo; en realidad es un libro guía, una fuente de datos que se cree son esenciales
para la mejor realización de las tareas.96

4.2 PASOS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL PARA LA

DROGUERIA FARMADROGAS DE OCCIDENTE

Como la elaboración de un manual es una tarea que requiere la ayuda de personal

especializado, lo cual naturalmente consume tiempo y recursos financieros, es
importante que antes se dejen claros los pasos para la realización de ellos:

96ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 62
71
4.2.1 Planeación del manual

Antes de iniciar la actividad de elaboración de manuales, se debe hacer un

inventario de los recursos técnicos, humanos y financieros de las actividades que
han de realizarse con el tiempo estimado que tomará cada una de ellas, así como,
definir las actividades susceptibles de realizarse simultáneamente y las
secuencias de las actividades seleccionadas97.

Para planear adecuadamente la elaboración de un manual, se puede hacer uso de

técnicas de planificación, a saber:

a. PERT Técnicas de Evaluación y Control de Programas (Program Evaluation and

Review Techniques)

Para entender cómo se constituye una red PERT es necesario conocer cuatro
términos:

Los eventos: representan las actividades principales en red PERT.

Actividades: tiempo o recursos necesarios para avanzar desde un evento hacia
otro.
Tiempo de holgura: cantidad de tiempo que una actividad individual puede
retrasarse sin que se retrase todo el proyecto.
Ruta crítica: es la secuencia de actividades más larga dentro de una red PERT.

El PERT permite vigilar el avance de un proyecto, identifica el posible cuello de

botella y las asignaciones de recursos según se requiera para mantener el
proyecto dentro del calendario previsto98.

b. Gráfico de Barras o de Gantt

Este es uno de los métodos más usados en la planificación de programas de

trabajo. En esencia es una gráfica de barras en la cual el tiempo se describe en la
parte horizontal y las actividades a programar en la parte vertical. Para su
elaboración debe seguirse los siguientes pasos:

97 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 63
98 Ibíd. Pág. 63.

72
Determinar las actividades principales en que se puede dividir el proyecto.
Estimar cuál va a ser el tiempo que consuma cada actividad.
Determinar el orden en que se deben ejecutar las actividades.
Trasladar las actividades al gráfico.
Representar cada actividad por medio de una barra recta, cuya longitud, a
determinada escala, se a la duración estimada para cada actividad.
Asignar tiempo calendario a cada actividad, tomando como origen la fecha de
iniciación del proceso.

Es un recurso sencillo, pero importante, que permite especificar con facilidad lo

que falta por hacer para completar un trabajo o proyecto y apreciar si una actividad
está adelantada, retrasada o si marcha de acuerdo con lo programado.99

4.2.2 Investigación

Este paso permite conocer el sistema actual, nos pone en contacto con las
características particulares de la entidad para la cual se está diseñando el manual,
el tipo de organización de que se trate, en este caso particular comercial y las
leyes que son aplicables. Para hacer una investigación, se hace uso de algunas
técnicas que nos auxilian en este trabajo tales como:

a) Entrevista:

Consiste en mantener una conversación en forma personal con los encargados de

cada tarea, para informarse sobre los procedimientos o formas de registro.

Esta técnica de investigación se considera buena, pero debe complementarse con

el empleo de otras técnicas, como la observación o la inspección, para evitar que
el entrevistado pueda ocultar información o bien presentar las cosas mejor de lo
que en realidad son100.

b) Cuestionario:

99 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 64.
100 Ibíd. Pág. 65.

73
Consiste en situar por escrito, las preguntas para ser respondidas también forma
escrita. En el caso de la elaboración de un manual, es necesario conocer las
necesidades de información que la empresa tiene en los diferentes departamentos
o secciones que la conforman.101

c) Inspección:

Consiste en examinar los documentos, observar atentamente los libros o sistemas

de registro, las políticas de la empresa, los procedimientos y toda aquella
documentación que nos revele qué se hace en la empresa o qué se pretende
hacer para poder proyectar un adecuado registro y presentación dentro de los
estados financieros.102

d) Observación:

Es estar el lugar de los hechos, ver la realización de ciertas operaciones, el

funcionamiento de los procesos, del equipo, el traslado de bienes; para poder
evaluar posteriormente, el registro, los procedimientos y la presentación más
adecuada de las cuentas.103

4.2.3 Análisis

El examinar todo con detenimiento en sus diferentes partes que los conforman es
indispensable para tener un manual correctamente diseñado. Por ello, los
resultados de la investigación deben someterse a un riguroso análisis, para lo cual
tendrá que considerar lo siguiente:

a) Posibilidades o alternativas:

Casi siempre existen varias maneras de hacer las cosas y naturalmente, debe
escogerse la mejor; en contabilidad se usan diferentes métodos de evaluación, de
registro, etc., antes de elegir debe hacerse el correspondiente análisis tomando en

101 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 65.
102 Ibídem.
103 Ibídem.

74
cuenta lo más beneficioso para la empresa y para los usuarios de la información
que se genere104.

b) Formas:

Para el control y registro de las operaciones en una compañía, se necesita usar

una serie de formularios, como facturas, cheques, recibos de caja, ingresos y
retiros de almacén y otros, aunque éstos pueden estar diseñados y en uso cuando
se elabora el manual, tienen que analizarse para ver sino presentan alguna
dificultad de acuerdo al nuevo sistema y, según sea el caso, rediseñarse o
modificarse; para esto debemos tener en cuenta que podemos con el
asesoramiento de compañías que se dedican exclusivamente al diseño y
reproducción de formas.105

c) Equipos:

También debe ser objeto de análisis, principalmente aquel que está relacionado
con el registro de las operaciones contables, a fin de elaborar un manual
adecuado para el equipo de registro a utilizarse106.

d) Espacio:

El manual muchas veces se diseña como parte de una sistematización, la cual

incluye entre otras cosas, la compra de un nuevo equipo de registro y el diseño de
formas para el registro de las operaciones, es por ello que se debe estudiar el
espacio en que debe ubicarse el departamentos de contabilidad, el centro de
cómputo, la bodega, la sala de ventas, la ubicación del personal, para que hay
fluidez en la circulación de los documentos, buscando la mayor seguridad para el
equipo, el buen flujo de los documentos y la mejor ubicación del personal
atendiendo al espacio disponible y requerido107.

104 Ibídem.
105 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 66.
106 Ibídem.
107 Ibídem.

75
e) Selección de la menor alternativa:

Si examinamos las diferentes posibilidades o alternativas para un adecuado

registro, las formas, el equipo, el espacio, es para seleccionar la mejor alternativa.

Es importante, que dispongamos de tiempo para efectuar una adecuada selección

de los métodos de registro, de las formas a utilizar, del equipo a usar, el espacio
que necesita ocupar. Todo ello nos ayudara a la elaboración de un adecuado
manual108.

f) Pruebas:

En teoría podrán aparecer las mejores alternativas a escoger, pero esto necesita
demostrarse en la práctica. Es por ello que para tener elementos de análisis, los
métodos, las formas, el uso de diferentes cuentas, la presentación de los estados
financieros debe probarse antes de usar el manual. Haciendo pruebas a medida
que se va avanzando en la elaboración, con ayuda de las personas usuarios, tanto
con las que registran las operaciones como con las que utilizan la información, nos
ayudará a encontrar errores y poderlos corregir109.

4.3 CONTENIDO DE LOS MANUALES

4.3.1 Presentación

La portada del manual debe contener el nombre de la entidad, el tipo de manual y

la fecha. El manual de normas y procedimientos al igual que el manual contable
puede presentarse en forma de libro debidamente empastadas, también podrán
presentarse en cartapacios, por medio de hojas móviles110.

4.3.2 Definición y propósito

El que contenga una definición y propósito nos permitirá determinar el tipo de

manual y el uso que le daremos a esta herramienta.

108 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 67.
109 Ibídem.
110 Ibídem.

76
4.3.3 Objetivos

Aquí se explica las metas que pretendemos cumplir con los procedimientos que
describimos. Es necesario tener en forma clara y concisa cada uno de los
objetivos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y

evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; facilitar, la evaluación del control interno y su
vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está
realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general111.

4.3.4 Campo de aplicación

Debe encaminarse a una explicación breve sobre los departamentos que abarca el
manual, también incluye normas de aplicación general y normas de aplicación
específicas para cada uno de los procesos112.

4.3.5 Símbolos

Es un conjunto de dibujos, conformados por óvalos, círculos, rectángulos, cuadros,

líneas, que representan una operación específica y todas en su conjunto
representan el movimiento de un proceso.

4.3.6 Procedimientos y flujo gramas

Los procedimientos se presentan por escrito, en forma narrativa y secuencial, de

cada una de las operaciones que se realizan, explicando en qué consisten,
cuándo, cómo, dónde, con qué y señalando los responsables de llevarlas a
cabo113.

111 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 68.
112 Ibídem.
113 Ibídem.

77
4.3.7 Catálogo de cuentas

Es una parte del manual contable específicamente, en él se describirá el código de

cada cuenta contable, metódicamente ordenada, a continuación algunas técnicas
para elaborar un catálogo de cuentas contables114:

a. Codificación numérica:

Por medio de este sistema se asigna a las cuentas, además de su nombre, un

código numérico. La asignación podría ser en la siguiente forma, clasificando las
cuentas conforme a las Normas Internacionales de Contabilidad:
Balance

1 Activo
1 Patrimonio
2 Pasivo
Estado de resultados
3 Ingresos
4 Costos de ventas
5 Otros ingresos y gastos
6 Gastos de operación

Estas cifras indican un grupo de cuentas, de manera que todas las cuentas de
activo comenzarán con el digito 1, y así sucesivamente. Después, los grupos de
cuentas pueden extenderse.

La nomenclatura permite la integración o desintegración de las cuentas, el

ensanchamiento ordenado de las cuentas, creciendo a partir de cierto nivel o de
conformidad con las necesidades de clasificación.

Permite la intercalación de cuentas adicionales no previstas, sin alterar el orden.

Reúne las cualidades indispensables para su proceso electrónico115.
b. Codificación alfabética

114
Ibíd. Pág. 69.
115ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 70.
78
Como su nombre lo indica, se basa en el uso de alfabeto para identificar a las
diferentes cuentas, no es muy usado por presentar bastante dificultad en su
aplicación.

c. Codificación alfanumérica

Se basa en el uso combinado de la codificación numérica y el alfabeto, para

numerar las cuentas, generalmente se usa para identificar las sub-cuentas de
cuentas que presentan muchas divisionarias.

4.3.8 Descripción contable

En esta sección se describe la forma de registro, el objeto de cargo y abono, de

cada cuenta contable integrante del catálogo de cuentas.

4.3.9 Estados financieros

Contiene los formatos preestablecidos para presentar los estados financieros

básicos.

4.4 DIFERENTES TIPOS DE MANUALES

Atendiendo al contenido del manual, éstos se pueden clasificar en la forma

siguiente:

4.4.1 Manuales administrativos

a. Manual de historia de la empresa116:

En algunas empresas se considera importante informar a los empleados acerca de

la historia de la empresa, fundación, crecimiento, logros, administración actual y
posición. Con ello el empleado, tiene la oportunidad de involucrarse en las

116ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 72.
79
actividades de la empresa, adaptándose dentro el esquema organizacional. La
información histórica, generalmente, se incluye como parte informativa en un
manual de políticas, de organización, o en un manual de personal.

b. Manual de organización117.

Los manuales de organización exponen, con detalle, la estructura de la empresa y

señalan los puestos y la relación que existe entre ellos. Explican la jerarquía, los
grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos
de la empresa.

Generalmente contienen gráficas, de organización, descripciones de trabajo,

definición de límites de autoridad. Existen manuales de organización
departamental, que se ocupan de un departamento en particular o de una función
específica, y manuales generales de organización que abarcan toda una empresa.

c. Manual de procedimiento118:

También llamados manuales de operación, de prácticas estándar, de introducción

sobre el trabajo, de rutinas de trabajo, de trámites y métodos de trabajo.

El manual de procedimientos describe claramente las etapas o pasos que deben

cumplirse para ejecutarse una función, cuales son los soportes documentales
autorización requieren. El registrar por escrito los procedimientos de operación es
importante, pero requiere que se pongan a disposición del personal de forma
inteligible. Un manual de operaciones sirve para que la administración aumente
su certeza de que los empleados utilizan los métodos y procedimientos prescritos
al llevar a cabo sus tareas. El manual ofrece además, al personal, una guía de
trabajo, la que resulta particularmente valiosa para orientar a los nuevos
empleados y tiene por objeto minimizar el desperdicio de tiempo y esfuerzo en las
actividades de la empresa.

d. Manual de políticas119:

117 Ibídem.
118 ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 72.
119 Ibíd. Pág.73.

80
En un manual de políticas, se escriben los lineamientos de la conducción de una
negociación y los medios para el logro de los objetivos. Se aconseja que estas
actitudes deban ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de
organización, si se desea que las operaciones se desarrollen en forma eficiente.

Las políticas son órdenes o lineamientos generales que se originan desde la

cúspide de la organización; es decir que pueden provenir de órganos directivos,
como grandes líneas políticas a seguir para toda la empresa, y de un carácter
particular o fundamental para alcanzar los fines que la organización se ha fijado.

Los manuales de políticas ahorran tiempo y esfuerzo, al no realizar demasiadas

consultas al nivel jerárquico superior al momento de registrar o realizar
operaciones. Puede haber manuales de políticas comerciales, de producción, de
finanzas, de créditos, de ventas, de personal, etc.

e. Manual contable120:

Es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática, información e

instrucciones para:

El uso adecuado de la nomenclatura contable de una empresa.

Para aplicar criterios consistentes en el uso de las cuentas.
Para ayudar a obtener informes y estados financieros que presenten información
confiable y de acuerdo a las necesidades de la empresa u organización.

En el manual contable, se incluye información o instrucciones sobre el uso de las

cuentas, políticas contables, con el fin de obtener información financiera confiable
y oportuna. Detalla la forma de registrar las operaciones contables; puede
también detallar la forma de operación de los libros o registros de las empresas y
la forma de presentación de los estados financieros.

120ROJAS DIAZ, Walter Orlando. Diseño de un Sistema de Control Interno en una empresa comercial de
Repuestos Eléctricos. Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
Noviembre de 2007. Pág. 73.
81
Tabla 5. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Presupuesto)

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

MANUAL DE ORGANIZACIÓN
(PROPUESTO)

SANTANDER DE QUILICHAO, MARZO DE 2015

82
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN
FARMADROGAS DE OCCIDENTE
Introducción

Este instrumento administrativo, sirve de guía para identificar las funciones que
deberán realizar los miembros de la empresa Farmadrogas de Occidente.

Contiene el organigrama general y la descripción técnica de los puestos.

La importancia del manual de organización radica en identificar las funciones,

políticas, responsabilidades, relaciones laborares, para que los empleados se
orienten sin mayor dificultad, en la realización de sus tareas, con el fin de
desarrollar armonía laboral para el logro de los objetivos de la empresa. Esto a
traves de la definición de estructuras básicas para el desempeño y ejecución de
las actividades.

Objetivos

Economizar tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando la dualidad de

instrucciones.

Evitar el uso inadecuado de recursos humanos, materiales y tecnológicos para

obtener excelentes resultados en las actividades realizadas.

Facilitar la inducción de empleados de nuevo ingreso o que sean promovidos a

puestos de mayor jerarquía.

Fortalecer la autoridad y delegación de funciones.

Determinar la responsabilidad de cada área y puesto de trabajo.

Contribuir a la ejecución apropiada de las tareas encomendadas al personal y

favorecer la uniformidad de criterios de trabajo.

Campo de aplicación

Este instrumento será aplicado en la Droguería Farmadrogas de Occidente en la

ciudad de Santander de Quilichao, por los diferentes departamentos que la
integran.

83
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

Historia de la empresa

Farmadrogas de Occidente nace aproximadamente hace más 20 años ante la

necesidad de proporcionar buenos servicios farmacéuticos y de calidad a precios
convenientes. La empresa posee todos documentos que la acreditan como una
empresa activa.

Misión

Somos una Droguería comprometida con el bienestar de los usuarios,

desarrollando nuestra actividad como un Servicio Farmacéutico responsable y
ético, garantizando la calidad, inocuidad y uso racional de los medicamentos e
insumos que dispensamos, con una atención personalizada.

Visión: Ser un servicio Farmacéutico innovador, satisfaciendo las necesidades de

los usuarios de toda el área urbana y rural de Santander de Quilichao de manera
eficiente, promoviendo estilos de vida saludables.

Estructura organizacional de la empresa

84
 Figura 3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

(PROPUESTO)

DROGUERÍA FARMADROGAS DE OCCIDENTE

GERENTE

JEFE DE COMPRAS
BODEGA

ADMINISTRADORES DE CONTADOR
LAS 5 DROGUERÍAS

e.
VENDEDORES CAJEROS AUXILIARES
CONTABLES

Fuente: La autora
MENSAJEROS
85
Tabla 6. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Cargo Gerente)

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 2

CARGO GERENTE

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación

Título del cargo: Gerente

Ubicación del cargo: Gerencia General

Subalternos: Jefe de bodega, ventas, compras, administradores de las

5 droguerías y el contador.

II. Descripción genérica del cargo

Tiene a su cargo la administración, dirección, control y coordinación de las

actividades de la droguería para alcanzar exitosamente los objetivos de la
misma.

III. Descripción específica del cargo

a) Atribuciones:

Administrar los bienes y recursos de la droguería.

Responsable de la dirección y supervisión de la empresa.

Supervisar el buen funcionamiento de las actividades de la

droguería.

Crear políticas de ventas y compras.

Autorización de compra de bienes y servicios.

Análisis de los estados financieros.

Autorizar pagos.

Firma de cheques.

86
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 2

CARGO GERENTE

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

b) Relaciones de trabajo:
Por naturaleza de la asignación tendrá relación con el entorno laboral
de la droguería, pero tendrá relación especial con el Jefe de bodega,
ventas, compras y el contador.
c)Autoridad:
En este cargo se centraliza la autoridad superior, y a partir de ésta
autoridad delega responsabilidades a las demás áreas de la droguería.
d) Responsabilidad:
Es responsable de la administración y el logro de los objetivos de la
empresa.
IV. Requisitos mínimos exigidos
a) Educacionales:
Título en Administrador de Empresa o carreras afines.
b) Experiencia:
Mínima de dos años en cargos similares.
c)Habilidades y destrezas:
Planear, organizar, dirigir y controlar.
Toma de decisiones.
Conocimiento y manejo de sistemas de información.
Creatividad, análisis e innovación.
Facilidad para la solución de problemas.
Expresarse en forma clara y concisa.

87
Tabla 7. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Administrador de Droguería)

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 3

CARGO ADMINISTRADOR DE DROGUERÍA

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación

Título del cargo: Administrador de droguería

Ubicación del cargo: en las droguerías

Jefe inmediato: Gerente

Subalternos: Vendedores y mensajeros

II. Descripción genérica del cargo

Es el responsable directo de las actividades económicas, contables,

administrativas y de servicio que se realizan en la droguería.

III.Descripción específica del cargo

a) Atribuciones:

 Responde por la correcta aplicación de la legislación laboral.

 Organiza los turnos de trabajo, la rotación del personal, etc.

 Garantiza la recaudación del dinero en los horarios establecidos.

 Vela por el cumplimiento de disciplina laboral.

 Dará seguimiento a las actividades de mantenimiento y reparación

de la unidad así como del equipamiento e inmobiliario disponible.

 Planifica, coordina y solicita el abastecimiento de materiales,

insumos y otros recursos necesarios para el desarrollo de las
funciones de la droguería.

88
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 3

CARGO ADMINISTRADOR DE DROGUERÍA

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

 Estará encargado de la ejecución y control de los procedimientos

contables establecidos para las unidades de la droguería
(inventarios, arqueos, etc.)

 Ejecuta y colabora con los procesos de recepción,

almacenamiento y dispensación de medicamentos.

 Responde ante los interrogantes de la población en materia de

precios de los medicamentos y servicios que se prestan en la
droguería.

 Contribuya con los métodos de aseguramiento y control de la

calidad que se establezcan.

 Vela por la organización, higiene y estética de cada una de las

áreas de la droguería.

b) Relaciones de trabajo:

Tendrá una relación de subordinación con el Gerente General de la

empresa tendrá a su cargo los cajeros y los vendedores de la
droguería en la que se encuentre.

c) Autoridad:

En este cargo se centraliza solo autoridad por las personas que están
a su cargo en la droguería que se le asigne para su manejo, en este
caso cajeros, vendedores y mensajeros.

d) Responsabilidad:

Es responsable del correcto funcionamiento de la droguería que tiene

a su cargo y del logro de los objetivos.

89
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 3 DE 3

CARGO ADMINISTRADOR DE DROGUERÍA

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

IV. Requisitos mínimos exigidos

Tecnólogo en Administrador de Empresa o carreras afines.

a) Experiencia:

Mínima de dos años en cargos similares.

b) Habilidades y destrezas:

Planear, organizar, dirigir y controlar

Toma de decisiones.

Don de mando.

Conocimiento y manejo de sistemas de información.

Creatividad, análisis e innovación.

Facilidad para la solución de problemas.

Expresarse en forma clara y concisa

90
Tabla 8. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Vendedor)

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 2

CARGO VENDEDOR

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación
Título del cargo: Vendedores
Ubicación del cargo: Punto de venta
Jefe inmediato: Administrador de droguería
II. Descripción genérica del cargo
Es un cargo de carácter operativo, encargado de ofrecer el producto para
venta, responsable de brindar un trato amable y cortés a quienes acuden a la
droguería.
III. Descripción específica del cargo
a) Atribuciones:
 Ejecutar el proceso de expendio / dispensación de medicamentos
cumpliendo los procedimientos y registros establecidos.
 Estará al tanto de la calidad de los productos que expende verificando
sus características y presentación.
 Verificará el correcto almacenamiento y conservación de los productos
farmacéuticos existentes en el área de atención al público.
 Realizará el cobro de medicamentos al público, ajustándose a los precios
establecidos.
 Brindar información sobre los medicamentos o los servicios que se
prestan en las droguerías y cuando no domine dicha información
comunicará la misma a sus jefes o responsables.
 Mantendrá y laborará por la organización, limpieza y estética del área de
atención al público.

91
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 2

CARGO VENDEDOR

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

 Realizará actividades afines a su desempeño indicada por sus

superiores.
a) Relaciones de trabajo:
Tendrá relación de subordinación con el administrador de la droguería
en la que se encuentre.
b) Autoridad:
Ninguna.
c)Responsabilidad:
Es responsable de ofrecer, colocar los medicamentos y superar las
metas establecidas para las ventas.
IV. Requisitos mínimos exigidos
a) Educacionales:
Título de regente de farmacia.
b) Experiencia
Mínima de 1 año en cargos similares.
c) Habilidades y destrezas:
 Creatividad.
 Excelentes relaciones interpersonales.
 Cumplimiento de metas.
 Toma de decisiones.
 Conocimiento de los medicamentos y demás productos.
 Atención al cliente.
 Responsable.
 Vender apropiadamente los medicamentos y demás productos.

92
Tabla 9. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Cajero)
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 3

CARGO CAJERO

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación

Título del cargo: Cajero

Ubicación del cargo: droguerías

Jefe inmediato: Administrador de droguería

II. Descripción genérica del cargo

En este cargo se realizará el proceso de cobro de los

medicamentos dispensados por los vendedores de la droguería.

III.Descripción específica del cargo

a) Atribuciones:

 Atiende al público que acude a la caja recaudadora, facilitando la revisión

y comprobación de los medicamentos u otros productos adquiridos por
el usuario.

 Verifica que el precio de los medicamentos expendidos corresponda al

establecido.

 Confirma que los medicamentos dispensados correspondan a lo indicado

en la formula adjunta o a lo solicitado por el cliente.

 Mantiene un estricto control del efectivo existente en la caja recaudadora.

 Asegura la disponibilidad de fondo de caja para responder a las

necesidades de cambio durante el cobro.

 Brinda al público un trato afable y cortés.

 Realiza la liquidación de la caja de su turno.

 Entrega la liquidación y el efectivo recaudado al administrador.

93
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 3

CARGO CAJERO

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

 Realiza otras tareas de similar complejidad indicadas por su superior.

 Contribuye con la higiene, organización y estética de la farmacia.

a) Relaciones de trabajo:

Tendrá relación de subordinación con el administrador de la

droguería en la que se encuentre.

b) Autoridad:

Ninguna.

c) Responsabilidad:

Es responsable de velar por la custodia y recaudo del dinero.

IV. Requisitos mínimos exigidos

a) Educacionales:

Título de nivel Secundario.

b) Experiencia

Mínima de 1 año en cargos similares.

c) Habilidades y destrezas:

 Creatividad.

 Excelentes relaciones interpersonales.

 Toma de decisiones.

 Conocimiento de los medicamentos y demás productos.

 Atención al cliente.

94
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 3 DE 3

CARGO CAJERO

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

 Responsable.

 Vender apropiadamente los medicamentos y demás productos.

 Conocimiento del papel o moneda nacional.

95
Tabla 10. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Jefe de Bodega)

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 3

CARGO JEFE DE BODEGA

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación

Título del cargo: Jefe de Bodega

Ubicación del cargo: Bodega

Jefe inmediato: Gerente

II. Descripción genérica del cargo

Es un cargo de carácter operativo, encargado de la guarda y custodia de los

medicamentos y demás productos disponibles para la venta.

III.Descripción específica del cargo

a) Atribuciones:

 Realiza en tiempo y forma la recepción de los productos farmacéuticos.

 Se responsabiliza con el almacenamiento de los medicamentos,

ajustándose a las normas técnicas establecidas para los mismos.

 Controla el inventario según el procedimiento establecido.

 Garantiza el abastecimiento oportuno del área de atención al público.

 Analiza periódicamente el comportamiento del consumo de los

medicamentos, procediendo ajustar los Máximos y los Mínimos cuando
sea preciso.

 Es el responsable de llevar el control del vencimiento y el loteo de los

productos en las diferentes áreas.

96
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 3

CARGO JEFE DE BODEGA

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

 Comunicará la información sobre los productos vencidos y próximos a

vencer a las instancias pertinentes.

 Prepara el despacho de productos hacia las diferentes droguerías.

 Garantiza la buena manipulación y colocación de los medicamento,

teniendo la responsabilidad de que no sufran averías, derrames, ni
roturas.
b) Relaciones de trabajo:
Tendrá relación de subordinación con el Gerente de la droguería.
c) Autoridad:
Ninguna.
d) Responsabilidad:
Es responsable del oportuno, adecuado y eficaz funcionamiento de
las operaciones de esta área y que los medicamentos lleguen
completos, correctos y oportunamente para la satisfacción del
cliente.
IV.Requisitos mínimos exigidos
a) Educacionales:
Estudios técnicos, en administración o logística.
b) Experiencia
Mínima de 1 año en cargos similares.
c) Habilidades y destrezas:

 Coordinación.

 Iniciativa

 Establecer y mantener relaciones positivas de trabajo.

97
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 3 DE 3

CARGO JEFE DE BODEGA

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

 Organizar y controlar.

 Conocimiento de los medicamentos.

 Manejo de paquetes básicos de sistemas.

 Control de cumplimiento de labores.

98
Tabla 11. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Mensajero)

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 2

CARGO MENSAJERO

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación
Título del cargo: Mensajero
Ubicación del cargo: Mensajería
Jefe inmediato: Administrador de droguería
II. Descripción genérica del cargo
Es un cargo de carácter operativo, que efectúa funciones de
mensajería.
III.Descripción específica del cargo
a) Atribuciones:

 Realizar los depósitos en los bancos.

 Entregar y recoger correspondencia.

 Distribuir documentos, medicamentos internamente en la droguería.

 Realizar los domicilios que soliciten los clientes.

b) Relaciones de trabajo:
Tendrá relación de subordinación con el administrador de la droguería.
c) Autoridad:
Ninguna.
d) Responsabilidad:
Es responsable del buen desarrollo de sus tareas.
IV. Requisitos mínimos exigidos
a) Educacionales:
99
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 2

CARGO MENSAJERO

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

Título de nivel Secundario.

b) Experiencia

Mínima de 1 año en cargos similares.

c) Habilidades y destrezas:

 Excelente relaciones interpersonales.

 Atención al cliente.

 Responsable.

 Conocimiento del perímetro de la ciudad de Santander de

Quilichao.

 Conocimiento de las leyes de tránsito.

 Manejo de motocicleta

 Tener licencia de conducción.

100
Tabla 12. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Contador General)

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 3

CARGO CONTADOR GENERAL

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación
Título del cargo: Contador General
Ubicación del cargo: Contabilidad
Jefe inmediato: Gerente
Subalterno: Auxiliar contable
II. Descripción genérica del cargo
Es un cargo de carácter administrativo y técnico, encargado del registro
y control contable, laboral y fiscal de la empresa.
III.Descripción especifica del cargo
a) Atribuciones:

 Llevar archivos de documentación contable.

 Atender requerimientos fiscales de la administración tributaria.

 Elaborar estados financieros.

 Revisar ingresos y egresos para cuadrar ingresos con depósitos.

 Realizar conciliaciones bancarias.

 Revisar las operaciones fiscales de la empresa.

 Elaborar presupuestos.

 Elaborar certificados de trabajo.

 Elaborar contratos de trabajo del personal.

 Elaborar liquidaciones laborales.

101
 |MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 3

CARGO CONTADOR GENERAL

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO.

 Calculo quincenal de prestaciones laborales.

 Arqueos de caja.

 Inventarios físicos.

 Cuadrar controles de bodega.

 Cuadrar emisión de facturas.

 Rendir informes periódicos u ocasionales que requiera la

Gerencia.

b) Relaciones de trabajo:

Tendrá una relación de subordinación con el Gerente General de

la empresa a quien debe proporcionarle informes contables,
confiables y oportunos.

c) Autoridad:

Auxiliar contable.

d) Responsabilidad:

Es responsable de llevar el control de los impuestos y la

información contable en forma, útil, oportuna y confiable.

IV. Requisitos mínimos exigidos

a) Educacionales:

Título de Contador Público.

b) Experiencia:

Mínima de un año en cargos similares.

102
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 3 DE 3

CARGO CONTADOR GENERAL

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

c) Habilidades y destrezas:

 Creatividad

 Excelente relaciones interpersonales.

 Toma de decisiones.

 Responsable.

 Conocimiento de leyes tributarias.

 Efectuar cálculos matemáticos.

 Manejo de programas de computación y contabilidad.

 Manejo de calculadoras.

 Capacidad para elaborar reportes periódicos.

103
Tabla 13. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Auxiliar Contable)

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 3

CARGO AUXILIAR CONTABLE

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación
Título del cargo: Auxiliar Contable
Ubicación del cargo: Contabilidad
Jefe inmediato: Contador General
II. Descripción genérica del cargo
Es un cargo de carácter técnico, encargado de asistir al Contador
General.
III.Descripción especifica del cargo
a) Atribuciones:
 Conciliaciones bancarias.
 Archivo y custodia de papelería contable.
 Arqueos de caja.
 Codificación e ingreso al sistema de bancos, los depósitos y
los cheques emitidos.
 Llenar formularios para pago de impuestos. (IVA, retenciones,
consumo, etc.)
 Actualizar libros fiscales.
 Registro de notas débito y crédito.
 Controlar la disponibilidad de las cuentas bancarias.
 Control de ingresos y de cheques rechazados.
 Realizar inventarios físicos.
 Efectuar conciliaciones de existencia con bodega.

104
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 3

CARGO AUXILIAR CONTABLE

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

 Otras funciones que le asigne el Contador General.

b)Relaciones de trabajo:
Tendrá una relación de subordinación con el Contador General de la
empresa a quien debe proporcionarle información contable, confiable
y oportuna.
c) Autoridad:
Ninguna.
d)Responsabilidad:
Es responsable del trabajo que desarrolla y del equipo que se le
asigna.
IV. Requisitos mínimos exigidos
a)Educacionales:
Título de técnico contable.
b)Experiencia:
Mínima de un año en cargos similares.
c) Habilidades y destrezas:

 Creatividad

 Excelente relaciones interpersonales.

 Toma de decisiones.

 Responsable.

 Conocimiento de leyes tributarias.

105
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 3 DE 3

CARGO AUXILIAR CONTABLE

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

Efectuar cálculos matemáticos.

 Manejo de programas de computación y contabilidad.

 Manejo de calculadoras.

 Capacidad para elaborar reportes periódicos.

106
Tabla 14. Farmadrogas de Occidente. Manual de Organización (Encargado de Compras)

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 1 DE 2

CARGO ENCARGADO DE COMPRAS

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

I. Identificación
Título del cargo: Encargado de compras
Ubicación del cargo: Compras
Jefe inmediato: Gerente
II. Descripción genérica del cargo
Es un cargo de carácter operativo, que efectúa funciones de
compras de los medicamentos y demás productos relacionados
con la actividad económica de la empresa.
III.Descripción especifica del cargo
a)Atribuciones:
 Contactar proveedores
 Realizar cotizaciones
 Pago a proveedores y otros.
 Establecer mínimos de existencia para las compras.
 Coordinar con ventas y bodega para su operación.
b) Relaciones de trabajo:
Comunicación directa con el Gerente general.
c)Autoridad:
Ninguna.
d) Responsabilidad:

107
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG. 2 DE 2

CARGO ENCARGADO DE COMPRAS

DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL CARGO

Es responsable del adecuado y eficaz funcionamiento de sus

actividades.

IV. Requisitos mínimos exigidos

a) Educacionales:

Administrador de empresas o carreras afines.

b) Experiencia:

Mínima de un año en cargos similares.

c) Habilidades y destrezas:

 Coordinación con gerencia.

 Iniciativa.

 Proponer soluciones.

 Analizar reportes.

 Establecer y mantener relaciones positivas de trabajo.

 Manejo de programas de computación.

 Expresarse en forma clara y concisa.

108
FARMADROGAS DE OCCIDENTE

MANUAL DE NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS
(PROPUESTO)

SANTANDER DE QUILICHAO, MARZO DE 2015

109
Tabla 15. Farmadrogas de Occidente. Manual de Normas y Procedimientos

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

Definición y propósito
Este instrumento es para uso interno, contiene normas y procedimientos que
deben aplicarse a los procesos de compras, ventas y bodega, específicamente,
para la Droguería Farmadrogas de Occidente.
Su importancia reside en el apoyo que pueda brindarle el área administrativa y
operativa, optimizando los recursos humanos, físicos y financieros de la
droguería, y tiene como propósito servir de guía para la correcta realización de
las funciones o tareas asignadas.
Objetivos

 Conocer las normas y procedimientos de las operaciones de la droguería.

 Lograr que el personal de la droguería posea una guía técnica que lo oriente
al ejecutar sus tareas.

 Minimizar la pérdida de recursos financieros, materiales y humanos.

 Evitar la duplicación de mando en la ejecución y dirección de actividades.

 Optimizar los recursos de las áreas de ventas, compras y bodega.

Campo de aplicación
Este instrumento se aplicará en la Droguería Farmadrogas de Occidente. Para
este caso es necesario que el conjunto de procedimientos sean ejecutados en
cada una de las áreas.

 El manual debe permanecer en un lugar accesible y al alcance del personal

para que sean observados y ejecutados los procesos conforme a lo
establecido.

 Las normas y procedimientos del manual deben revisarse mensualmente

para su corrección y actualización.

 Que el personal cumpla todas las normas y procedimientos establecidos en

el manual, con el objeto de hacer eficiente y eficaz el trabajo.

110
 MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

Optimizar el tiempo y los recursos de las operaciones en cada proceso.

Todos los responsables de cada área deben participar y lograr acuerdos en

cualquier modificación de procesos establecidos en este manual.

Todas las modificaciones o implementaciones de procesos o normas debe

seguir la estructura establecida en el manual.

111
Tabla 16. Farmadrogas de Occidente. Simbología Aplicada

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

SIMBOLOGÍA APLICADA

 Inicio y final del flujo:

Indica el principio o el fin del flujo, puede ser acción o lugar; se utiliza para
indicar una unidad administrativa, o persona que recibe o proporciona
información.

 Decisión o alternativa:

Representa el hecho de realizar una selección o la toma de decisión

especifica de acción.

 Conector de página:

Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, en la que

continua el diagrama de flujo.

 Inspección:

Representa el acto de tomar una decisión o el bien en momento de

efectuar una autorización.

112
 MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

SIMBOLOGÍA APLICADA

 Conector:

De la simbología utilizada en el Diagrama de Flujo para describir la ruta de

los procesos.

 Operación:

Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el

procedimiento.

 Digitación de información:

Representa cuando se debe ingresar información al sistema de

información.

113
Tabla 17. Farmadrogas de Occidente. Selección de Proveedor

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCESO SELECCIÓN DE PROVEEDOR

I. Descripción del proceso:

Aquí se describen los procedimientos para realizar la selección de un

proveedor cuando son productos que Coopidrogas que es el mayor proveedor
no los distribuye.

II. Objetivos del procedimiento

 Describir la forma de hacer la selección de un proveedor.

 Lograr eficiencia operativa.

 Obtener precios favorables

 Satisfacer las necesidades del mercado.

III.Normas del procedimiento

 Los proveedores de Farmadrogas de Occidente se caracterizan por ser

reconocida trayectoria.

 Deben cumplir a cabalidad con los requisitos que exige la ley como son:
registro en Cámara y Comercio, autorización de funcionamiento de la
respectiva autoridad sanitaria del lugar donde se encuentre instalado,
modelo de gestión.

 Deben realizarse tres cotizaciones y revisar la más favorable, tomando en

cuenta calidad, tiempo de entrega y precio.

114
Tabla 18. Farmadrogas de Occidente. Flujograma 1.

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCEDIMIENTO SELECCIÓN DE PROVEEDOR

Flujograma 1
Inicio

Identificar
posibles
proveedores

Solicitar
presentación de
propuestas

Evaluar
propuestas
presentadas

Evaluar si No
cumple con los
requisitos

Si

Registrarlo
como
proveedor

Solicitar Realizar
documentación compra Fin

115
Tabla 19. Farmadrogas de Occidente. Proceso de Compras.

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCESO COMPRAS

I. Descripción del proceso

Aquí se describen los procedimientos para realizar la compra de los
medicamentos y demás productos para la venta, forma de recepción y revisión
de la mercancía.
II. Objetivos de procedimiento

 Describir la forma de hacer una compra de un medicamento.

 Lograr eficiencia operativa.

 Satisfacer las necesidades del mercado

III.Normas del procedimiento

 Revisar en el sistema semanalmente los máximos y mínimos de existencia

(solicitando productos para cubrir el mercado por 1 mes) preestablecidos
de cada uno de los productos.

 Los medicamentos y demás productos nuevos se compran de acuerdo al

sondeo realizado a los clientes, teniendo en cuenta sus necesidades y a
la información proporcionada por el proveedor.

 Revisar catálogos del proveedor, precios, existencia y condiciones de

pago.

 El encargado de las ventas fijas los precios de acuerdo al análisis de

costos de adquisición y precios de la competencia.

 Se deberá verificar en presencia de la compañía transportadora las

condiciones de las cajas que contienen los productos.

 Por medio de la orden de adquisición y la factura se deberá confrontar las

cantidades pedidas, los precios y el cumplimiento de las condiciones
pactadas de entrega.

 Si se encuentran anomalías en la entrega se dejará por escrito en la guía

de transportadora, conservando una copia para la droguería.

116
Tabla 20. Farmadrogas de Occidente. Flujograma 2.

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCEDIMIENTO COMPRAS

Inicio Flujograma 2

Realizar
estimación de
necesidades

Ejecutar
orden de
compra

Enviar
comprobante
de pago al Rechazan
proveedor medicamentos

Fin

Fijar fecha No
de entrega

Verificar si
Realizar
cumple con las
acta de
especificaciones
recepción
Verificar
orden de
compra

Si

Verificar Comparar orden

facturas con de compra con
medicamentos las facturas
entregados

117
Tabla 21. Farmadrogas de Occidente. Proceso de Ventas

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCESO VENTAS

I. Descripción del proceso

Aquí se describen los procedimientos para las realizar las ventas al contado en
la Droguería Farmadrogas de Occidente.

II. Objetivos de procedimiento

 Describir la forma de realizar una venta de contado.

 Lograr eficiencia operativa.

 Atención apropiada al cliente.

 Lograr las metas de ventas.

 Tener presencia en el mercado.

III.Normas del procedimiento

 Solicitar la fórmula médica la cliente

 Verificar que la fórmula cumpla con estas características: nombre de quien

prescribe, dirección, teléfono, fecha de expedición, nombre del paciente,
nombre genérico del medicamento, concentración y forma farmacéutica,
firma de quien prescribe y Registro profesional.

 Se verificará que la prescripción no incurra en errores de presentación

comercial o dosificación y que la letra sea legible.

 Que los medicamentos dispensados correspondan a los prescritos.

 Para dispensación de medicamentos de control especial, se verificará la

formulación en recetario oficial y el trámite correcto de las fórmulas de
acuerdo con las condiciones establecidas por el ente competente.

 El regente deberá informar las condiciones de almacenamiento del

medicamento en su vivienda
118
 MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCESO VENTAS

 Recomendar que no se debe mezclar medicamentos con licor, y las

precauciones especiales para conducir o realizar actividades que requieran
vigilia.

 Se prohíbe recomendar a los usuarios la utilización de medicamentos.

 No se deben conservar envases o empaques vacíos, ni vender medicamentos

que requieran formula médica sin ésta.

 Se prohíbe inducir al paciente a la compra de un medicamento que reemplace

o sustituya el prescrito o solicitado.

 Si no se llega a encontrar existencia del medicamento solicitado por el usuario

se le pasará un informe al administrador de la droguería para que este haga
los procesos indicados.

119
Tabla 22. Farmadrogas de Occidente. Flujograma 3.

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCEDIMIENTO VENTAS

Flujograma 3
Inicio

Recibir
fórmula
médica

Interpretar
fórmula
medica

No
Fórmula
cumple con Devolver
características fórmula al
usuario

Si

Entrega de
medicamentos

Dar explicación Orden de

manejo del pago en Fin
medicamento caja

120
Tabla 23. Farmadrogas de Occidente. Proceso Bodega.

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCESO BODEGA

I. Descripción del proceso

Aquí se describen los procesos almacenamiento de los medicamentos y demás

productos

II. Objetivos de procedimiento

 Describir la forma de almacenamiento de los medicamentos.

 Lograr eficiencia operativa.

 Forma de revisión de medicamentos.

III.Normas del procedimiento

 Revisión mensual de fechas de vencimiento de los medicamentos y demás

productos.

 Hacer el control de temperatura y humedad con el Termo Higrómetro

calibrado y certificado, se debe realizar dos mediciones diarias una en la
mañana y otra en la tarde, así se garantiza que las condiciones sean las
adecuadas para mantener la calidad y estabilidad de los medicamentos.

 Las paredes, pisos y techos deben ser de un material de fácil limpieza y

resistentes a factores como humedad y temperatura.

 Se deben almacenar los medicamentos por grupo farmacológico.

121
Tabla 24. Farmadrogas de Occidente. Flujograma 4

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

PROCEDIMIENTO BODEGA

Flujograma 4
Inicio

Ingresar los
medicamentos y
productos al SI

No

Revisar área de
Acondicionar
almacenamiento
el espacio
es adecuada

Si

Ubicar los
medicamentos y
productos

Realizar dos
mediciones
diarias de Fin
temperatura

122
FARMADROGAS DE OCCIDENTE

MANUAL CONTABLE
(PROPUESTO)

SANTANDER DE QUILICHAO, MARZO DE 2015

123
Tabla 25. Farmadrogas de Occidente. Manual Contable.

MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

Definición y propósito:

El manual contiene las políticas contables aplicables a Farmadrogas de Occidente,

la descripción de cada una de las cuentas que integra el catálogo, con el propósito
fundamental de estandarizar y unificar criterios, de acuerdo a las políticas
establecidas por la gerencia y, que sea utilizado como instrumento de inducción de
personal y control interno.

Autorización:

A todo el personal. El manual es propiedad de Farmadrogas de Occidente. El uso

del manual es de carácter obligatorio y el personal será solidariamente responsable
en el registro de las operaciones, la observancia de las políticas y, la utilización de
las formas establecidas.

Objetivos:

Ser instrumento en el proceso de inducción de empleados.

Servir de guía en el registro de las operaciones contables y elaboración de

estados financieros.

Facilitar la toma de decisiones.

124
Tabla 26. Farmadrogas de Occidente. Políticas Contables

MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

POLÍTICAS CONTABLES

a) Presentación:

Los estados financieros se elaboran y se presentan de acuerdo a las Normas

Internacionales de Contabilidad.

b) Propiedad, planta y equipo:

Se valoriza al costo de adquisición. La depreciación se calcula por el método

de línea recta, basada en la vida útil estimado de los activos. Los gatos de la
reparación y mantenimiento que no extienden la vida útil de los activos se
carga a resultado del año en que incurren. Las mejoras que prolongan la vida
útil de los activos se capitalizan. Los activos se de precian por método
indirecto, creando así una cuenta de depreciación acumulada y se empieza a
depreciar al mes siguiente de adquiridos, estén o no en funcionamiento.

c) Inventarios:

El método de valuación de los inventarios es de acuerdo al de primeras en

entrar, primeras en salir (PEPS).

d) Prestaciones laborales:

La legislación laboral establece el pago de un mes de salario por cada año de

trabajo, calculado sobre la basa de los salarios devengados durante los
últimos seis meses, siempre y cuando el empleado es despedido sin justa
causa, o en caso de muerte. Si este fuere el caso, deberá hacerse a sus
herederos.

e) Método de reconocimiento de los ingresos:

Los resultados se reportan con base al método de lo acumulado.

125
Tabla 27. Farmadrogas de Occidente. Uso del Manual Contable.

MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

USO DEL MANUAL CONTABLE

Un digito, estructura general de la Nomenclatura Contable:

1. Activo
2. Patrimonio
3. Pasivo
4. Ingresos
5. Costos
6. Otros ingresos y costos
7. Gastos de operación
8. Cuentas de orden
Dos dígitos, grupo de cuentas:
11 Activo no corriente
21 Capital y reservas
31 Pasivo no corriente
41 Ventas
51 Costo de Ventas
61 Ingresos
71 Gastos de Ventas
81 Pérdidas y Ganancias
Cuatro dígitos, cuentas de balance y de resultados, cuentas de mayor
o cuentas de primer grado:
1101Cuentas por cobrar no corrientes
2101 Cuenta capital

126
 MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

USO DEL MANUAL CONTABLE

3101Proveedores largo plazo

4101Medicamentos y productos

5101Medicamentos y productos

6101Financieros

7101 Sueldos y Comisiones

8101 Pérdidas y Ganancias

127
Tabla 28. Farmadrogas de Occidente. Catálogo de Cuentas.

MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG 1 DE 7

CATÁLOGO DE CUENTAS

CÓDIGO NOMBRE
1 ACTIVO
11 NO CORRIENTE
1101 Cuentas por cobrar no corriente
1102 Propiedad, planta y equipo
110201 Vehículos
11020101 Vehículo droguerías
110202 Mobiliario y equipo
11020201 Mobiliario y equipo de droguerías
11020202 Mobiliario y esquipo de Bodega
11020203 Mobiliario y equipo de admón.
110203 Equipo de computación
11020301 Equipo de cómputo de droguerías
11020302 Equipo de cómputo de Bodega
11020303 Equipo de cómputo de admón.
110204 Sistemas de computación
11020401 Sistemas de computación
1103 Depreciación acumulada
110301 Vehículos
11030101 Depreciación Acum. Vehículo Droguerías
110302 Mobiliario y Equipo
11030201 Dep. Acum. Mob. Y equipo de droguerías

128
 MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG 2 DE 7

CATÁLOGO DE CUENTAS

11030202 Dep. Acum. Mob. Y equipo de bodega

11030202 Dep. Acum. Mob. Y equipo de Admón.
110304 Sistemas de computación
11030401 Sistemas de Computación
12 CORRIENTE
1201 Bancos
120101 Banco de Bogotá
120102 Bancolombia
120103 Davivienda
1202 Caja
120201 Caja general
120202 Caja Menor
1203 Cuenta por cobrar
120301 Clientes
1205 Impuestos
1207 Cuentas por cobrar no comerciales
120701 Préstamos a empleados
2 PATRIMONIO
21 Capital y Reservas
2101 Cuenta capital
210101 Capital Dueño
2102 Reservas

129
 MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG 3 DE 7

CATÁLOGO DE CUENTAS

210201 Reserva Legal

22 Utilidades y pérdidas
2201 Utilidad del período
2202 Perdida del período
3 PASIVO
31 NO CORRIENTE
3101 Proveedores largo plazo
310101 Proveedores locales
3102 Préstamos largo plazo
310201 Prestamos Banco de Bogotá
310202 Prestamos Bancolombia
3103 Dctos. Por pagar largo plazo
3104 Prestaciones laborales
310401 Indemnizaciones
32 CORRIENTE
3201 Proveedores corto plazo
320101 Proveedores Locales
3202 Préstamos corto plazo
320201 Préstamos Banco de Bogotá
320202 Préstamos Bancolombia
3203 Dctos. Por pagar corto plazo
3204 Impuestos

130
 MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG 4 DE 7

CATÁLOGO DE CUENTAS

320401 IVA

320102 Impuesto sobre la renta

320103 Retenciones

3206 Sueldos y comisiones por pagar

320601 Sueldos

320602 Comisiones

3207 Prestaciones laborales

320701 Vacaciones

320702 Bono

320702 Prima de servicio

320103 Auxilios

4 INGRESOS

41 Ventas

4101 Medicamentos

4102 Productos

42 Devoluciones y rebajas en ventas

4201 Devoluciones

5 COSTOS

51 Costos de Ventas

5101 Medicamentos

5102 Productos
131
 MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG 5 DE 7

CATÁLOGO DE CUENTAS

6 OTROS INGRESOS Y GASTOS

61 Ingresos
6101 Financieros
610101 Intereses Bancarios
6102 Descuentos en compras
62 Gastos
6201 Financieros
620101 Intereses
620102 Comisiones bancarias
6204 Descuentos sobre ventas
6205 Gastos no deducibles
7 GASTOS DE OPERACIÓN
71 Gastos de ventas
7101 Sueldos y comisiones
710101 Sueldos
710102 Comisiones
7102 Prestaciones laborales
710201 Vacaciones
710202 Bono
7103 Publicidad y promociones
710301 Publicidad
710302 Promociones

132
 MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG 6 DE 7

CATÁLOGO DE CUENTAS

72 Bodega
7201 Sueldos
720101 Sueldos
7202 Prestaciones
720201 Vacaciones
720202 Bono
73 Gastos de Administración
7301 Sueldos
730101 Sueldos
7302 Prestaciones
730201 Vacaciones
730202 Bono
7303 Servicios públicos
730301 Teléfono
730302 Energía
730303 Agua
730304 Internet
7304 Amortizaciones/Depreciaciones
730401 Amortizaciones
730402 Depreciaciones
7304 Reparaciones y mantenimientos
730401 Vehículos

133
 MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE PÁG 7 DE 7

CATÁLOGO DE CUENTAS

730402 Combustibles y lubricantes

730403 Mobiliario y equipo

730404 Edificios

730405 Mantenimiento equipo de cómputo

7305 Útiles y enseres

730501 Papelería y Utilices de oficina

730502 Enseres de limpieza

7306 Gastos de localización

730601 Seguros

730602 Vigilancia y Seguridad

8 CUENTAS DE ORDEN

81 Pérdidas y ganancias

8101 Pérdidas y ganancias

134
Tabla 29. Farmadrogas de Occidente. Instructivo, Manual Contable.

MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

INSTRUCTIVO

Catálogo de Cuentas
Con el sistema de partida doble se analiza la estructura financiera de una
empresa teniendo en cuenta el doble efecto que toda transacción tiene
sobre dicha empresa (una comprar de bienes constituye por un lado, un
aumento del activo, pero también refleja una disminución del mismo al
reducirse la cantidad de dinero disponible). Por ello, toda transacción tiene
una doble partida, una que es él debe (al lado izquierdo) y la otra el haber
(al lado derecho). Esta doble partida afecta de distinta forma la estructura
financiera. En función de su naturaleza, una partida doble puede disminuir
con él debe e incrementarse con el haber, y otra puede aumentar con él
debe y disminuir con el haber.
DEBE – DÉBITO
 Aumenta el activo.
 Disminuye el patrimonio.
 Disminuye el pasivo.
 Disminuye los ingresos.
 Aumenta los gastos.
HABER – CRÉDITO
 Disminuye el activo.
 Aumenta el patrimonio.
 Aumenta el pasivo.
 Aumenta los ingresos.
 Disminuye los gastos.
Las facturas son documentos legales que sirven para documentar las ventas al
contado o al crédito.
135
 MANUAL CONTABLE

FARMADROGAS DE OCCIDENTE

INSTRUCTIVO

Las notas debito son para registrar aumentos o recargos de operaciones ya

facturadas.

Las notas crédito son para registrar devoluciones o descuentos en operaciones

ya facturadas.

A estas notas debe otorgarse en original cliente, las copias con firma y sello de
recepción y registrarse cronológicamente en la contabilidad en un plazo de dos
meses contados a partir de la fecha de emisión de la factura.

Los pagos se realizaran en efectivo, con factura o consignación a cuentas

máximo 8 días después del recibo de los medicamentos cuando es con
Copidrogas, para los otros proveedores 30 días.

136
 5 CONCLUSIONES

 El diagnóstico de la situación actual permitió conocer las necesidades de

las áreas (Compras, Administración, Bodega, Droguerías) de la empresa
Farmadrogas de Occidente, como el de no contar con un Sistema de
Control Interno que le permita la identificación oportuna del riesgo y la
prevención de sus recursos, razón por la cual se diseñaron manuales para
estas áreas que permitan una eficaz administración.

 La elaboración de los manuales de Organización, de Procedimiento y

Contable son piezas muy importante para garantizar la eficiencia de todas
las operaciones y facilitar la correcta ejecución en las mismas y el punto de
partida para conocer la eficiencia del Sistema de Control Interno y poder
evaluarlo.

 Los manuales propuestos están orientados a las políticas administrativas y

procedimientos que están relacionados con las áreas de la empresa.

 Los manuales son esenciales en una empresa ya que generan los

lineamientos adecuados para que se cumplan con eficiencia a los objetivos
institucionales, normas, procedimientos con el fin de minimizar los errores
operacionales, evitando que los cambios en el sistema organizacional
surjan de una decisión precipitada.

 Con los manuales propuestos se trató de hacer de la manera más sencilla

pero al mismo tiempo muy explicativo y fácil de entender para los usuarios
que hagan uso de ellos.

137
 6 RECOMENDACIONES

Para mejorar las actividades de la empresa Farmadrogas de Occidente se hace

totalmente necesario seguir las recomendaciones que se proponen a continuación:

 Utilizar los manuales de control interno como herramientas y documentos

para la preparación del nuevo personal que ingrese o a su vez para una
capacitación para todos los empleados de la empresa.

 Revisar los manuales propuestos, ya que es indispensable para la misma

porque ayuda al mejor desenvolvimiento de las actividades.

 Cumplir con los lineamientos y políticas propuestas.

 Informar de manera eficiente sobre la importancia de los controles internos

y así obtener resultados óptimos.

 Motivar la comunicación entre empleados ya que sin ésta es imposible que

se logre los objetivos trazados.

 Se debe realizar un proceso de orientación al personal para que cumpla

con los manuales propuestos y funciones referentes a los cargos que
desempeñan.

 Continuar examinando los manuales que se proponen, analizando la

eficacia de los mismos para su perfeccionamiento.

 Monitorear constantemente el sistema de control interno propuesto para

determinar si está operando en la forma esperada y si es necesario hacer
modificaciones.

 Por el tamaño de la empresa se recomienda tener un Contador Público de

planta.

138
 BIBLIOGRAFÍA

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para la asociación de comerciantes mayoristas de mariscos y afines 17 de
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Decreto 677 de 1995

139
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Enero de 2014.

141
 ANEXOS

Anexo A

Entrevista

Empresa: Farmadrogas de Occidente

Nombre del Evaluador: Angela Mercedes Ussa Ortiz

Evaluado: Gerente

Lugar y fecha: Droguería Farmadrogas de Occidente en Santander de

Quilichao, Julio de 2014.

1. Organización

a) ¿Se ha hecho una organización – técnica de la entidad y su administración

es responsable?

La administración es responsable, pero debido al tiempo y a la cantidad de

funciones que tengo a mi cargo no se ha hecho una organización técnica.

b) ¿Existe un organigrama plano, flexible, y bien definido?

Cuando llegué a trabajar aquí el dueño y sus dos hijo habían hecho un
organigrama, pero realmente yo no lo he modificado ni estudiado para ver si
están correcto.

c) ¿La estructura jerárquica se ha determinado de acuerdo a las funciones

requeridas por la entidad, determinando responsabilidades?

No, sinceramente no se ha hecho.

d) ¿Se están aplicando técnicas modernas de administración?

Se trata en la mayoría de los casos.

2. Manuales de procedimiento

a) ¿Se sabe qué es el Sistema de Control Interno? ¿Existe en la empresa?

Si, se lo que un Sistema de Control Interno pero en están empresa no existe.

142
3. Manuales de funciones
a) ¿Hay manuales de funciones adecuados?
No, tampoco hay manuales de funciones.
b) ¿Se tienen en cuenta las capacidades de cada trabajador para determinar
sus funciones?
Si
c) ¿Considera que las funciones son ejecutadas teniendo en cuenta un nivel
equilibrado de claridad y cantidad?
No.
3. Sistema de información
a) ¿Hay sistema de información integral de forma sistematizada oportuna y
real?
Si, el sistema con el que se cuentas es muy bueno.
b) ¿El software aplicado en el sistema de información satisface las
necesidades de información de cada dependencia y de toda la empresa?
Sí, es un sistema muy completo aunque se le podrían hacer algunas mejoras.
c) ¿Existen mecanismos de control y protección para el sistema de
información?
Sí.
4. Administración de personal
a) ¿Hay política para la selección de personal, inducción?
Se contrata de acuerdo a la vacante, deben cumplir con un perfil, en cuanto a
la inducción se les da un día para que aprendan lo básico y puedan empezar.
b) ¿Se posee con un plan de selección de personal?
No.
c) ¿Se posee con un plan de capacitación?
No.
d) ¿La empresa tiene políticas de rotación de empleados?

143
Si, se rotan semanalmente entre las 5 droguerías, los administrativos si son
fijos y el de bodega, al igual que los mensajeros.
e) ¿Se tienen mecanismo para controlar de manera eficaz?
Se controla, pero no se cuentan con mecanismos establecidos.
5. Oficina de control Interno
a) ¿existe una oficina de control interno?
No.

144