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SMED
Historia
La metodología SMED se originó durante las décadas de los 50´s y 60´s, de la mano de Shigeo Shingo,
ingeniero japonés que por entonces ejercía como consultor de, entre otras, la empresa Toyota
Motors.
Por aquel entonces, Toyota sufría grandes ineficiencias productivas debidas a cuellos de botella en
sus líneas de estampación, causados por el elevado tiempo de cambio de los troqueles entre
diferentes referencias. Ello daba lugar a la necesidad de producir lotes mayores y a tener las
máquinas paradas durante un mayor período de tiempo, con sus consiguientes desventajas.
Fue entonces cuando Shigeo Shingo se centro en estudiar dicho problema, tratando de reducir al
máximo la necesidad de cambiar de referencias unificando diseños en los diferentes modelos de
vehículos, así como estandarizando y mejorando los procesos de cambio de troqueles.
¿Qué es?
SMED (Single-Minute Exchange of Die) es una metodología con un conjunto de técnicas que hace
posible realizar la preparación del equipamiento y las operaciones de cambio por debajo de 10
minutos (en el rango de un simple digito). El objetivo del SMED es completar el mayor número
posible de pasos mientras el equipo está en funcionamiento (o procesando), para ahorrar tiempo y
cambiar rápidamente al procesamiento del siguiente producto.
Antes de conocer más sobre esta herramienta que ahorra tiempo, es necesario entender qué
significa cada término del acrónimo. La última letra, la D, significa “dies/die”. En la industria
manufacturera, un troquel es un equipo especializado que se utiliza para definir el tamaño y la forma
de un producto. La mejor manera de describir un troquel es como un sello o un cortador de galletas
industrial.
Pasando a la penúltima letra, la E significa intercambio de troqueles. Dado que un troquel se
personaliza para crear un tamaño y una forma determinados, el troquel de un producto sería
diferente al de otro. Por lo tanto, cambiar las matrices significa simplemente pasar de fabricar un
producto a otro.
Las dos letras restantes, SM, significan “single-minute”, que es el tiempo ideal para pasar de fabricar
un producto a otro o “intercambiar troqueles”. Sin embargo, esto puede modificarse para significar
un intercambio de troqueles de un solo dígito (menos de 10 minutos de intercambio de troqueles).
¿Cómo funciona?
1. Observar, comprender y medir
En la primera etapa de la metodología SMED, se selecciona el equipo y se analizan todas las
operaciones que se llevan a cabo durante el cambio de formato o preparación: cuáles son, por qué
se realizan y cuánto tiempo se destina a cada una de ellas.
Uno de los principales objetivos de esta fase es obtener el tiempo de ciclo estándar del proceso y
detallar todos los movimientos que tienen lugar desde que se produce la última pieza correcta de
un lote hasta que se fabrica la primera unidad buena del lote posterior.
Tras grabar la operación y analizar las actividades en profundidad, se procede a la creación de un
equipo de trabajo multidisciplinar.
2. Identificar y separar los elementos externos de los internos
El segundo paso en el proceso SMED es separar los elementos de cambio o agruparlos según su tipo
(interno o externo). Los elementos de cambio son los pasos que se dan para completar el cambio
de equipo. Hay dos tipos de elementos de cambio:
Los elementos de cambio internos son los pasos que pueden sólo realizarse cuando el equipo no
está procesando nada
Los elementos de cambio externos son los pasos que pueden realizarse mientras el equipo está en
funcionamiento (o en medio del procesamiento de algo)
La identificación del tipo de elemento de cambio es importante, ya que haciendo el mayor número
de pasos (o elementos de cambio) externos es como el SMED reduce el tiempo de cambio de los
equipos.
Algunos ejemplos de tareas externas son:
Recuperación de piezas, herramientas, materiales y/o instrucciones.
Inspección de piezas, herramientas y/o materiales.
Tareas de limpieza que pueden realizarse mientras el proceso está en marcha.
Controles de calidad de la última tirada de producción.
3. Convertir las tareas internas en externas
El tercer paso en el proceso SMED es convertir los elementos de cambio internos en elementos de
cambio externos. Se empezará por aquellos procesos internos que alarguen en mayor medida el
tiempo de cambio. Una vez que haya identificado un elemento de cambio interno que podría
convertirse en externo, asegúrese de que el beneficio (en términos de tiempo ahorrado) supera el
coste de la conversión (los recursos necesarios para convertir el elemento de cambio en externo).
Una técnica SMED para convertir los elementos de cambio internos en externos es utilizar plantillas
intermedias o duplicadas. El siguiente producto puede prepararse utilizando una plantilla (una
especie de marco o molde) mientras se procesa el primer producto. A continuación, la plantilla que
contiene el siguiente producto preparado se acopla simplemente al equipo.
4. Simplificar y perfeccionar las tareas restantes
El cuarto paso del proceso SMED consiste en racionalizar los elementos de cambio internos que no
se convirtieron en externos. La técnica SMED fundamental para este paso es seguir el principio Lean
de “recortar la grasa” eliminando las ineficiencias de los elementos de cambio internos. Entre las
técnicas sencillas y eficaces de SMED para ello se encuentran las siguientes:
Pruebe las 5S Lean método
– organice el área de trabajo para lograr la máxima eficiencia
Utilizar abrazaderas funcionales
– reducir el número de acciones a sólo lo necesario
Estandarizar piezas o características
– facilitan la realización de los elementos de cambio internos
Eliminar los ajustes
– calibrar los equipos para que la transición sea más rápida
– utilizar ajustes estandarizados y guías fijas
Beneficios/importancia
El principal beneficio de la aplicación del SMED es la reducción del tiempo de cambio de equipos, lo
que crea un efecto dominó positivo en otros aspectos de la producción. Las cinco ventajas
principales son:
1. Aumento de la capacidad / ritmo de trabajo de las máquinas
2. Los cambios de equipo se realizan con mayor frecuencia
3. Reducción del tamaño de los lotes
Reducción de las existencias / disminución de los niveles de inventario
Se requiere menos espacio y manipulación
Mayor flexibilidad para atender las necesidades de los clientes
Menos residuos producidos
4. Procedimientos de cambio estandarizados
Menor margen de error y mayor calidad
Se producen menos defectos
Mayor seguridad y coherencia
5. Menor coste de producción gracias a un menor tiempo de inactividad planificado
6. Mayor control del WIP.
7. Incremento del OEE (impacto positivo en la disponibilidad de los equipos).
Una de las principales ventajas del método SMED es que ayuda a potenciar la capacidad productiva
de las organizaciones industriales. Pero, ¿de qué manera? Al agilizar y reducir los tiempos de cambio,
la inactividad del equipo de trabajo se reduce, lo que brinda más tiempo para producir nuevas
piezas, disminuir los costos de fabricación y -con ello- aumentar la rentabilidad de la empresa.
Asimismo, permite cumplir con los pedidos dentro de la fecha acordada con el cliente, lo que mejora
la experiencia y el servicio que se le ofrece al consumidor.
Por otro lado, ayuda a planificar producciones más pequeñas, optimizando el uso de materias
primas y haciendo que el proceso de elaboración de piezas sea más receptivo a las necesidades del
cliente.
2. POKA YOKE
3. SIX SIGMA
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos que ayuda a las organizaciones a perfeccionar
sus procesos de negocios. Six Sigma se aplica, fundamentalmente, para establecer la uniformidad
en los procesos a fin de reducir la cantidad de variaciones del producto final. En definitiva, con este
método se minimizan los defectos de un producto. Six Sigma es un método de mejora de los
procesos que procura la eliminación de los fallos o defectos respecto a los requisitos fi jados por el
cliente. Se aplica tanto a procesos productivos como de prestación de servicios y consiste en la
reducción de la variabilidad, medida en términos estadísticos.
La principal filosofía de Six Sigma indica que todos los procesos se pueden definir, medir, analizar,
mejorar y controlar (lo que comúnmente se conoce como el método DAMAIC, por sus siglas en
inglés). Según Six Sigma, en todos los procesos debe haber entradas y salidas. Las entradas son
acciones que el equipo lleva a cabo y las salidas son los efectos de esas acciones. La idea central es
que si puedes controlar la mayor cantidad de entradas (o acciones) como sea posible, también
controlarás sus salidas.
Esta metodología fue creada en los años 80 por Bill Smith en Motorola y busca el principio de “cero
defectos”, lo que en la práctica se traduce en que su aplicación debería garantizar, en su nivel más
óptimo, un valor máximo de 3.4 defectos por cada millón de unidades producidas (3.4 DPMO) o, lo
que es lo mismo, garantizar una eficiencia del 99.99966%.
Este concepto tiene fuerte relación con variables estadísticas como la desviación típica estándar (σ)
y con otros conceptos estadísticos como la distribución normal o campana de Gauss.
¿Por qué 6 sigmas?
Cuando se empieza a estudiar la metodología, una de las principales dudas que surgen es qué
significan las “6 sigmas” en el nombre de este programa.
Sigma tiene su origen en el griego. Es el nombre que se utiliza para nombrar la letra Σ y se usa para
indicar la medida de la desviación estándar. En este programa, las seis sigmas indicarán escalas de
variación a partir de un punto estándar. Al fin y al cabo, el objetivo del programa es reducir la
cantidad de varianza.
La empresa que implanta este programa tiene como objetivo alcanzar el nivel más alto, el Seis
Sigma. Comprueba las medidas:
1 Sigma: 690.000 defectos por millón.
2 Sigma: 308.537 defectos por millón.
3 Sigma: 66.807 defectos por millón.
4 Sigma: 6.210 defectos por millón.
5 Sigma: 233 defectos por millón.
6 Sigma: 3,4 defectos por millón.
A partir de estas referencias, la empresa es capaz de medir el rendimiento, e valuando de forma
precisa y numérica la aparición de fallos para garantizar la mejora continua de los procesos.
¿Cómo funciona?
Estructura del Seis Sigma (DMAIC)
Implementar Seis Sigma, tiene como objeto mejorar y optimizar la organización, por medio de
proyectos plausibles y medibles en el tiempo. La propuesta de Seis Sigma consiste en cinco pasos:
1. Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que permita
obtener las necesidades del cliente. Determina cuáles son las necesidades del cliente, los
requisitos críticos de calidad, el alcance del proyecto y el equipo de trabajo.
2. Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la información
suministrada por el proceso. Evalúa el desempeño actual de los procesos, con indicadores y
métodos de medición objetivos para tener un referente de dónde está ubicada la empresa.
3. Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes, tales como
el Diseño Experimental, Contraste de hipótesis, Modelos Lineales. "Examina los datos
obtenidos para identificar la raíz de las causas de los problemas, la variabilidad y las
oportunidades de mejora.
4. Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables críticas
del proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una De las causas encontradas y
valorando los resultados, AMEF. Aplica las medidas para hacer mejoras, es decir,
implementa soluciones que corrijan, prevengan los defectos y optimicen los procesos.
5. Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no sea
recurrente. Finalmente, monitorea los resultados de las mejoras: verifica que se cumplan
los objetivos y señala posibles altos desempeños adicionales.
La clave para conseguir que el DMAMC se aplique en forma adecuada en la organización es la
siguiente:
1. El enfoque centrado en las necesidades y los requerimientos de los clientes.
2. La identificación de las causas de los problemas que atentan contra la calidad del producto
final o del servicio prestado, evitando las soluciones apresuradas que generen decisiones
erradas y sin fundamento estadístico.
3. La realización de las mediciones de todas las variables críticas del proceso, lo que implica
el conocimiento profundo de cada una de las etapas o fases que conforman las actividades
de la organización.
4. La utilización de las herramientas estadísticas apropiadas que conduzcan a soluciones
válidas y efectivas.
5. El control mediante un seguimiento constante que evalúe las diferentes actividades que
se encaminen a la solución de un problema de calidad.
Caracterización del Seis Sigma
Entre los factores más importantes que caracterizan el método Seis Sigma se encuentran:
1. La teoría de aprendizaje estratégico de Peter Senge (1999), indican que el cambio en una
organización genera capacidades competitivas en cada uno de las personas pertenecientes
a una organización, desarrollando con ello habilidades que se traducen en la profundización
del conocimiento que se tenga del proceso.
2. La dirección de la organización es la encargada de motivar su implementación, establecer
la estructurara organizacional y el proceso de entrenamiento de cada uno de los grupos que
se conformen.
3. Todos los resultados obtenidos de la implementación del Seis Sigma debe traducirse en
un lenguaje métrico, esto facilita el manejo y la comprensión de los procesos.
4. El método Seis Sigma y su estructura DMAMC requiere de expertos que dominen áreas
como Despliegue de Función de Calidad, Análisis de Modo de Fallo, AMEF, Control de
Calidad SPC y Diseño Experimental, DOE.
Beneficios
Entre los beneficios más importantes de utilizar Six Sigma en una organización, se encuentran:
Mejorar la calidad de los productos y/o servicios que la empresa ofrece.
Mejorar la satisfacción del cliente. Se tendrá un producto, procesos y servicios más estables.
Reducir los costos de operación al hacer más eficientes los procesos.
Reducir los costos derivados de «hacer mal las cosas», retrabajos, devoluciones y reclamos.
Reduce los tiempos de entrega/respuesta de productos o servicios que ofrecemos.
Ayuda a resolver aquellos problemas recurrentes dentro de los procesos de la empresa
(aquellos problemas «de siempre» y con los que convivimos diariamente).
Ayuda a la toma de decisiones dentro de la empresa.
No supone «trabajar más», por el contrario, busca «hacer bien las cosas» y evitar realizar
actividades que no generan valor al cliente, que perjudican a la calidad y que impactan en
los costos. Es evitar hacer el trabajo innecesario.
Ayuda a estadarizar los procesos y evitar que «cada quien haga las cosas a su manera».
Responsables de un proyecto six sigma
El Cinturón Negro (Black Belts) son personas que se consagran a detectar oportunidades de cambios
críticas y a conseguir que logren resultados. Es responsable de liderar, dirigir, delegar, entrenara los
miembros de su equipo. Debe poseer amplios conocimientos tanto en materia de calidad, como en
estadística, para el análisis, resolución de problemas y toma de decisiones.
El Cinturón Verde (Green Belts) es el soporte a las tareas del Cinturón Negro. Sus funciones consisten
en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las Actividades de la organización.
El Primer Dan (Master Black Belts) sirve de entrenador, consultor y asesor a los miembros de la
organización en especial a los Cinturones Negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe
poseer mucha experiencia en la implementación del Seis Sigma, como en los procesos
administrativos y operativos de la organización.
En el caso de Lean Seis Sigma, existen 5 cinturones de conocimiento:
White Belt: principiante.
Yellow Belt: maneja las herramientas básicas.
Green Belt: el profesional profundiza en las herramientas y es capaz de practicar mejoras
utilizando estas herramientas.
Black Belt: uno de los niveles más avanzados, capaz de manejar herramientas complejas,
además de realizar formaciones y orientar a otros.
Master Black Belt: maestro profesional en la metodología (técnicas, formación, orientación
y liderazgo).
