Unidad 2.
Evaluación del
ambiente externo y de los factores
internos de la organización
Clase: Semana 4 (Unidad 2)
Christian Pariente M.
Propósito de la Sesión
• Explicar los procedimientos para desarrollar las matrices que permitan
definir la estrategia de la organización.
Actividad
Recordemos lo que vimos la clase pasada:
✓ Matriz de Gran Estrategia (GE)
✓ Matriz de Decisión Estratégica (DE)
✓ Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
✓ Matriz de Rumelt (MR)
Matriz de Gran Estrategia (GE)
Esta matriz fue desarrollada por McKinsey & Company y se utiliza para determinar la posición competitiva y
las perspectivas de crecimiento de cada unidad de negocio. Es un modelo de análisis estratégico que se utiliza
en la gestión empresarial para evaluar y priorizar diferentes unidades de negocio dentro de una organización.
Atractivo del Mercado (Market Attractiveness):
• Evalúa el atractivo del mercado en el que opera una unidad de negocio.
• Los factores que se consideran incluyen el tamaño del mercado, la tasa de
crecimiento, la rentabilidad potencial y la estabilidad del mercado.
Fortaleza Competitiva (Competitive Strength):
• Analiza la posición competitiva de la unidad de negocio en ese mercado en
particular.
• Se evalúan aspectos como la cuota de mercado, la calidad de los productos o
servicios, la tecnología, la eficiencia operativa y la capacidad de innovación.
Matriz de Gran Estrategia (GE)
Alto Atractivo de • En esta categoría se encuentran las unidades de negocio que operan en
Mercado y Alta mercados atractivos y tienen una posición competitiva fuerte. Estas
Fortaleza Competitiva unidades de negocio tienen buenas perspectivas y suelen ser inversiones
(High High): estratégicas.
Alto Atractivo de • En este caso, las unidades de negocio operan en mercados atractivos pero
Mercado y Baja tienen una posición competitiva débil. Se considera que estas unidades de
Fortaleza Competitiva negocio enfrentan desafíos y pueden requerir inversiones adicionales para
(High Low): mejorar su posición en el mercado.
Bajo Atractivo de
• Aquí, las unidades de negocio tienen una posición competitiva fuerte, pero
Mercado y Alta
operan en mercados menos atractivos. Se pueden considerar estrategias
Fortaleza Competitiva de consolidación o reorientación para maximizar el rendimiento.
(Low High):
Bajo Atractivo de • En esta categoría se encuentran las unidades de negocio que operan en
Mercado y Baja mercados poco atractivos y tienen una posición competitiva débil. Estas
Fortaleza Competitiva unidades de negocio pueden requerir una evaluación cuidadosa y, en
(Low Low): algunos casos, considerar su desinversión.
Matriz de Gran Estrategia (GE)
• El fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es
Objetivo definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición
competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.
• Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser categorizado
en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la empresa tiene una posición competitiva
Proceso fuerte en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición competitiva débil
en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición competitiva débil en un
mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento lento.
Resultado • La posición estratégica que deben asumir las organizaciones puede ser más
estratégica o más competitiva.
Matriz de Gran Estrategia (GE)
Fuente: Libro “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia” pag. 325
Matriz de Decisión Estratégica (DE)
Esta matriz ayuda a las empresas a determinar la dirección que deben tomar en función de dos
dimensiones clave:
Factores Externos:
• Estos son factores que provienen del entorno externo de la organización,
como el mercado, la competencia, la economía, las tendencias tecnológicas y
cualquier otro elemento que pueda afectar a la empresa desde fuera.
Factores Internos:
• Estos son factores internos que están bajo el control de la organización, como
recursos, capacidades, cultura organizativa, liderazgo y otros aspectos que
pueden influir en la capacidad de la empresa para ejecutar una estrategia.
Fuente: Libro “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia” pag. 126
Matriz de Decisión Estratégica (DE)
• Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio del uso de
Objetivo las cinco matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, que permite apreciar las repeticiones
de cada estrategia.
• Estas estrategias deben ser explícitamente detalladas (específicas), para luego usarlas
Proceso en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, donde serán ponderadas para
calificar cuán atractivas son con relación a los factores clave de éxito.
Resultado • El criterio de retención varía, usualmente, las que se repiten 3 o más veces se escogen
dejando las otras como estrategias de contingencia.
Fuente: Libro “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia” pag. 126
Matriz de Decisión Estratégica (DE)
Fuente: Libro “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia” pag. 332
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE)
Objetivo • Determinar el atractivo relativo de estrategias alternativas viables.
• Esta técnica indica objetivamente qué alternativas estratégicas son las mejores.
• La matriz CPE usa como entradas el resultado del análisis de los insumos de la etapa 1
y el resultado del análisis del emparejamiento y combinación de la etapa 2 para
Proceso decidir objetivamente entre las posibles estrategias. Es una herramienta que permite
evaluar objetivamente estrategias posibles, con base en la identificación previa de
factores críticos de éxito externos e internos.
Resultado • Requiere de buen juicio intuitivo para evaluar la atractividad de cada estrategia con
relación a la oportunidad, amenaza, fortaleza, y debilidad.
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE)
Fuente: Libro “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia” pag. 340
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE)
https://www.youtube.com/watch?v=ddQHpD-hCWM
Matriz de Rumelt (MR)
Esta matriz se utiliza para evaluar y clasificar la eficacia de la estrategia de una organización en función de
tres factores clave:
Diagnóstico:
• ¿La estrategia de la organización está basada en un
diagnóstico adecuado de la situación y los desafíos que
enfrenta?
Directrices:
• ¿La estrategia proporciona una guía clara y coherente para
la acción y la toma de decisiones?
Acción:
• ¿La organización está tomando medidas efectivas para
implementar la estrategia de manera eficaz?
Fuente: Libro “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia” pag. 126
Matriz de Rumelt (MR)
La Matriz de Rumelt se representa típicamente como una matriz de 2x2 con cuatro cuadrantes, que
representan diferentes combinaciones de estos tres factores:
•En este cuadrante, la estrategia de la organización es considerada efectiva en los tres
Estrategia Valiosa factores: se basa en un diagnóstico sólido, proporciona directrices claras y se traduce
en acciones efectivas. Este es el ideal y representa una estrategia sólida y bien
(Good Strategy): ejecutada.
Flaqueza en el •En este caso, la estrategia es deficiente en cuanto a diagnóstico y directrices. Puede
ser que la organización no comprenda correctamente su situación o que no haya
Diseño (Bad establecido una dirección clara para abordar sus desafíos. Esto resulta en una
Strategy): estrategia ineficaz.
•Aquí, la estrategia se destaca por su retórica, pero carece de una acción efectiva.
Gran Retórica Puede haber un diagnóstico adecuado y directrices claras, pero la organización no está
tomando medidas efectivas para implementar la estrategia. Esto a menudo se llama
(Fluff): "retórica vacía".
Acción •En este cuadrante, la organización está tomando medidas, pero estas acciones son
Descoordinada descoordinadas y no están respaldadas por un diagnóstico sólido ni por directrices
claras. La falta de coherencia y coordinación puede llevar a un fracaso estratégico.
(Fiasco):
Matriz de Rumelt (MR)
Tiempo de trabajo en
grupos para desarrollar
consigna del PA2.
Cada grupo crea un Link de Meet para que
avancen con el desarrollo
Termina 22:30
Referencias Bibliográficas
• Thompson, A. A., Strickland, A. J., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A. y
Gamble, J. E. (2018). Administración estratégica: teoría y casos (2.ª ed.
Internacional). McGraw-Hill & Interamericana.
• D´Alessio, F. (2015). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (3.ª
ed.). Pearson Educación.
• David, F., y David, F. (2017). Conceptos de administración estratégica
(15.ª ed.). Pearson Educación.
