PARTE 1

Negociación colaborativa y competitiva

 Negociación defensiva, combativa, diplomática y estratégica: Esta clasificación toma

como punto de referencia la actitud de las partes: actitud agresiva, de colaboración,
regida por la improvisación y claramente planificada.
 Negociación colectiva o individual: Según la cantidad de actores involucrados. La
negociación colectiva es muy común en el contexto de los gremios o sindicatos,
cuando se busca lograr acuerdos colectivos de trabajo. La negociación individual es la
negociación cotidiana, la de todos los días, y tiene como protagonista al hombre (en
sentido genérico) común.
 Clasificación de la negociación según enfoques culturales: Esta clasificación toma en
cuenta los significados de las actitudes y de las conductas según el contexto.
 Negociación internacional o nacional: De acuerdo a qué actores involucra.
 Negociación distributiva y negociación integrativa: La negociación distributiva también
se denomina posicional, de regateo o tipo suma cero. La negociación integrativa
también se conoce como negociación principista. En relación con esta clasificación,
algunos autores sostienen que son dos caras de una misma moneda. En toda
negociación existen dos opciones: una es crear valor en forma conjunta y ampliar la
torta a distribuir para que ambas partes obtengan beneficios mutuos; la otra opción es
la de reclamar valor solo para una de las partes, a costa de la otra. Según se adopte
una actitud u otra, estaremos en un modelo distributivo o integrativo. En la
negociación distributiva las partes actúan competitivamente y buscan su ventaja
personal, esto es, maximizar su beneficio individual. La integrativa tiene como objetivo
principal de este método es ganar-ganar, es decir, que el acuerdo genere beneficios
satisfactorios para ambas partes, en contraposición al concepto desarrollado
anteriormente, donde una de las partes ganaba todo lo que la otra parte perdía

Se distinguen entre negociador suave y negociador duro. Si se piensa en una negociación

llevada a cabo por estos dos perfiles, concluiremos que el resultado para el negociador suave
siempre será negativo, ya que cederá en todo y aceptará las condiciones que el negociador
duro ponga sobre la mesa. Lo único que pretende el negociador suave es lograr un acuerdo.

Estilos de negociación

 Estilo competitivo: Es muy eficiente para situaciones muy competitivas en las que
unos ganan y otros pierden. En estas situaciones, no importa mucho el futuro de la
relación entre las partes, sino el resultado. Es decir, que prima el resultado sobre la
relación. El objetivo es maximizar los resultados propios. Es la situación típica que
encontramos cuando vamos a comprar algo en un mercado, donde lo que predomina
es el regateo y la comparación con lo que hemos visto en otro establecimiento.
 Estilo colaborativo: Para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se
necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren preservar la
relación. En determinadas circunstancias, hacen que las ganancias sean mayores que
las esperadas.
 Estilo acomodativo: Se utiliza en situaciones donde prima la relación sobre los
resultados. Esto permite que se acepte perder en primera instancia para obtener
resultados en el futuro.
  Estilo evitativo: Cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque
los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los beneficios
obtenidos. Un ejemplo concreto lo podemos ver cuando una persona recibe una
llamada de algún operador de telefonía. El asesor le explica un nuevo plan de
internet que tiene los siguientes beneficios: mayor velocidad de descarga, menor
costo en la factura y tres meses gratis. Pero la persona conoce el operador de
telefonía y tiene certeza de sus falencias. Sabe que el operador es muy lento en su
red, no cuenta con soporte adecuado y sube sus precios exageradamente. La persona
(para no pasar por descortés y no perder la oportunidad de que cuando mejore el
servicio sea llamado nuevamente) le comenta al asesor que ya cuenta con un servicio
adquirido hace poco tiempo, pero que le parece muy bueno el plan y que lo puede
recomendar. También afirma que se comunicará a la línea de ellos tan pronto el plan
que tiene termine. De esa forma, la persona evita iniciar una negociación donde no
ganaría nada. Y todos contentos.
 Estilo distributivo: Cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y
equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.

PARTE 2

Negociación según principios

Las cuatro etapas de la negociación son:

1. las personas;
2. los intereses;
3. las opciones;
4. los criterios objetivos

Este método proporciona una nueva visión del conflicto y de su solución a través de la
negociación, transformándola en un proceso racional de mutua ganancia. El método permite
superar los estancamientos, encontrando soluciones diferentes y poniendo un fuerte énfasis
en la relación de las partes. Decíamos que hay dos formas de llevar adelante las negociaciones:
una suave y una dura. El negociador duro es aquel que adopta una posición rígida y no hace
ningún tipo de concesión. Su único objetivo es la victoria en la negociación. Por el otro lado, el
negociador suave es aquel que permanentemente cede y que evita a cualquier costo la
confrontación. Lo que más le importa es el acuerdo, aunque éste sea absolutamente
desfavorable para él. Para los investigadores de Harvard ambas cosas a la vez son importantes.
Es decir, eran duros con el problema, pero suaves con las personas. Buscaban conciliar
intereses y no imponer o aceptar posiciones definidas y rígidas. Aquí encontramos uno de los
aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en cuenta: es fundamental
entender la diferencia entre intereses y posiciones, ya que el éxito o el fracaso de una
negociación va a estar definido en virtud de concentrarse en uno y otro.

Las Personas: el primer paso que se debe dar en una negociación es identificar y separar el
problema de las personas. De ahí surge la primera proposición enunciada en el Método
Harvard: hay que separar a las personas del problema. Es muy común que se tienda a
confundir la relación personal con el problema. En las negociaciones basadas en posiciones
esto ocurre permanentemente y por ello sosteníamos en el punto anterior que esta forma de
negociar ponía en riesgo la relación. ¿Cómo podemos hacer para superar ese inconveniente y
no caer en defender posiciones rígidas? En ese momento, será fundamental ponerse en el
lugar del otro y tratar de ver la realidad como la percibe el otro. Esta es una de las habilidades
más importante que debe poseer un buen negociador. Por último, es fundamental que todas
las partes que intervienen en un proceso de negociación se sientan partícipes de la solución.
Otro aspecto importante a considerar es detectar las emociones involucradas. ¿Cómo se
sienten y cuál es el estado de ánimo de cada una de las partes? También es importante
profundizar el porqué de esas emociones.

Los intereses: Es muy importante reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrás
de las posiciones. Este modelo de negociación persigue como finalidad la posibilidad de arribar
a un acuerdo sensato. Para ello, la solución propuesta debe ser prudente y equilibrada. Esto
sólo se logra si las partes concilian intereses, apartándose de sus posiciones. Hay que
concentrarse en los intereses, no en las posiciones. En una negociación, cada parte posee
múltiples intereses y eso es lo que hace que la conciliación sea factible. Algunos intereses
serán antagónicos, pero otros serán compatibles y comunes. A partir de los intereses que se
comparte y que se quiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagónicos. Conocer los
intereses mutuos permite a los involucrados valorarlos y conocer el peso que tienen. En la
negociación con base en los principios, se debe ser duro con el problema y suave con las
personas. Hay que defender con dureza los intereses, no las posiciones.

Las opciones: A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que preserve la relación
social, es necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que aspiren
a satisfacer a ambas partes. Luego se analizará cuáles son las más convenientes. Es
fundamental, entonces, generar opciones de mutuos beneficios. Es un paso clave en este
proceso que dará lugar a la tercera proposición. Los 4 obstáculos que impiden la invención de
alternativas:

 Juicios prematuros: Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación. En una
negociación, el sentido crítico puede ser muy útil, pero, en esta etapa del proceso, esa
capacidad es un obstáculo para generar e imaginar opciones de solución del problema.
 La búsqueda de una sola respuesta: Pensar que existe una única solución es el
segundo gran límite a la imaginación.
 El supuesto de que se gana todo lo que el otro pierde: Es un supuesto erróneo pensar
que satisfacer la necesidad de una parte es imposibilitar la satisfacción de la necesidad
de la otra parte.
 La creencia de que la solución del problema del otro le corresponde al otro
exclusivamente: Si al momento de pensar opciones la parte se concentra sólo en sus
intereses, muy probablemente esa opción sea rechazada por la otra parte. Para
resolver este inconveniente, lo primero que se debe hacer es separar la etapa de
invención de opciones de la etapa de toma de decisión. Esto significa que primero se
deben generar todas las propuestas de solución posibles, sin analizar si sirven o no. Es
una etapa cuantitativa.

Los criterios objetivos: Cuando la discusión se estanque, entonces, será necesario recurrir a un
filtro o a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto. Nos referimos a establecer un
criterio justo e independiente de la voluntad de los negociadores. Puede ser la opinión de un
especialista, lo referido por la ley, los usos y costumbres, el valor en el mercado, etc. La ventaja
de la aplicación de estos criterios es que conllevan a que ninguna parte ceda en pos del
acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociación a un criterio ajeno. Es un
elemento básico del método de negociación basado en principios. Se lo denomina insistir en
criterios objetivos. Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas previas de la negociación, se
llegue a un momento en donde emerjan intereses en conflicto. Si la negociación se basa en las
posiciones, probablemente las partes entren en un regateo o una de ellas termine cediendo.
Ahora bien, si se hace muy costoso negociar con base en la voluntad, lo que se debe procurar
es utilizar un criterio independiente de la voluntad de las partes. El criterio objetivo debe
funcionar como un filtro por donde se debe pasar el problema que nos está trabando en la
negociación. Mientras mayor cantidad de criterios objetivos se puedan utilizar para resolver
problemas de intereses en conflictos, más prudente, sensato y equilibrado será el acuerdo. Los
criterios objetivos se consideran herramientas fundamentales cuando las partes que se
encuentran en la negociación son más de dos. No existe un criterio objetivo único para
resolver las disputas. Se debe pensar pautas que generen confianza, por eso es necesario
encontrar criterios independientes de la voluntad de las partes. Es necesario, por tanto, que se
lleve a cabo una negociación acerca de los criterios que se aplicarán en el supuesto de ser
necesarios. Se sugieren tres elementos básicos:

 Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

 Ser razonable y escuchar propuestas sobre los criterios y la manera de aplicarlos.
 Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios.

Comunicación: Cuando hablamos de comunicación nos referimos a expresar nuestras

posiciones, intereses y necesidades, así como escuchar las posiciones, intereses y necesidades
del otro. También implica reconocer las emociones propias y ajenas. Es importante hablar de
forma clara, sencilla y con respeto. En muchas ocasiones, se habla demasiado y se dice muy
poco: esto debe evitarse en un proceso de negociación. Hay que hablar con un propósito claro
y evidente.

Siete elementos del método Harvard:

1. Alternativas al no acuerdo: No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O

bien se llega al acuerdo precipitados a causa de la presión que ejerce la otra parte:
“Tómalo o déjalo”.
2. Intereses y posiciones: El Interés es todo aquello que no podemos intercambiar con
las otras partes. Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.
Un ejemplo sería: en la industria de la construcción, cuando queremos comprar un
material, pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un
menor precio, pero también a menor calidad, así que el dilema es escoger entre unos
de los dos materiales. Es fácil confundir los objetivos a los temas de la negociación con
los intereses.
3. Opciones: Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar
a un acuerdo y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor
de muchas opciones. Puntos básicos para generar opciones: Conocer muy bien los
procesos de crear valor, reclamar valor y la elección de REC. CREAR. Separar el proceso
de inventar y generar ideas del de decisión. Realizar sesiones de «lluvia de ideas» con
los equipos de negociación de ambas partes. Los mejores valores están en las
diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, cadencia temporal, percepciones,
valor marginal de la misma cosa.
4. Criterios: Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al
que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes. Es importante
para nosotros que la otra parte tenga la sensación de habernos «ganado», aunque ello
 no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio
ayudará además a descubrir nuevos intereses y opciones útiles a la negociación.
5. Relación: Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones
con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena
relación no debes mezclar problemas de relación personal con problemas esenciales
de la negociación.
6. Comunicación: La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el
resultado de la negociación, especialmente cuando las dos partes no se conocen «el
beneficio puede ser mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque
sólo de esta forma es posible compartir información vital.
7. Compromisos: Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que
especifican lo que una parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el «borrador del
contrato». Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo
será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento,
estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos duraderos,
de fácil comprensión y verificables.

PARTE 3

Factores de la negociación

El tiempo: El plazo que transcurre desde el inicio del conflicto hasta su resolución puede
agregar percepciones negativas, sumando costo emocional al económico. Puede ocurrir que se
caiga en un mal entendido y así pensar que hay que “hacer rápido” cuando se debería buscar
“hacerlo bien”. El apuro y la urgencia debilitan el poder de un negociador.

La información: A mayor información, mayor poder en la negociación. Así, la falta de

información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que
crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría
de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una
información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

El poder: Entenderé por poder de los actores en el conflicto al conjunto de recursos de

cualquier índole de que dispone cada actor, o cree disponer, para procurar su objetivo…
concepción del poder como una capacidad y no como la ejecución de esa capacidad. El poder
negociador pasa por los siguientes factores determinantes:

 Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su

contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.
 Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la
legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un
sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de
modelos de contratos impresos, de «listas oficiales» de precios, de negociaciones
anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus
posiciones.
 Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente
que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder
oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y
 de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus
posiciones.
 Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el
límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien
para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no
dejarse presionar, para no dar la sensación de que está «desesperado» y, al mismo
tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar «a tiempo».
 Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar
debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.
 Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está
dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a
un castigo, aumenta su poder.
 Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos
piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o
ésta lo piense así), tendrá menos poder.
 Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su
contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de
situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima
colaborativo, para convencer sobre su «poder”
 Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder.
Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte
más dispuesta a trabajar duro gana en poder.
 Análisis DAFO: Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de
negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para
efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la
negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca
de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la
posibilidad de lograr acuerdos.

Propuestas y concesiones: Es importante que nuestras propuestas iniciales se presenten

como propuestas condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora del
intercambio, en el que necesitaremos todo el margen de maniobra disponible. Hay que prestar
especial atención tanto a la presentación de propuestas como a la recepción de las propuestas.
La forma de mejorar la presentación de una propuesta está en separar ésta de las
explicaciones y justificaciones que contiene. Una vez presentada la propuesta se entra en una
posición dominante de la negociación. La primera propuesta condicional, pero realista, es la
que pone los cimientos del acuerdo final y además quita iniciativa a la otra parte y fuerza el
ritmo (“Si ustedes aceptan las siguientes condiciones: 1…2…3…, nosotros estamos Dispuestos a
ofrecer 1…2…3…”.).

 Sobre la recepción de propuestas: Debemos tener presentes dos reglas importantes a

la hora de recibir propuestas. En primer lugar, no interrumpir la exposición de las
propuestas. Nunca compensa y a veces puede ser muy caro. Cuando interrumpimos
una propuesta puede que dejemos de oír algo importante que iban a proponernos.
Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas para aclarar los puntos que no veamos
claros y, después, pidamos tiempo para estudiarla o, si estamos preparados, demos
una respuesta inmediatamente.
Imaginemos las negociaciones entre países: Una cumbre en la que se reúnen treinta o
cuarenta países, donde es necesario implementar un mecanismo de toma de decisiones
simplificado. Por ello, generalmente se parte de un borrador y se van efectuando críticas entre
las partes para ir perfeccionándolo, hasta un punto en el que no se puede avanzar más.
Entonces, es aceptado o se rechaza y se vuelve al punto de partida.

 Juego sucio: Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engañar a la otra,
a través de mentiras, presiones psicológicas, tácticas de presión y muchas formas más.
Incluso algunas tácticas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser cuestionadas
desde el punto de vista de la ética o, simplemente, resultar desagradables. Todas ellas
se denominan negociaciones sucias. Ante estas situaciones, es muy común que la
parte contraria, al percibir estas maniobras, lo tolere y espere para ver si ocurre un
cambio en la actitud. Probablemente, si cede ahora, la otra parte no pedirá más y
podrá resolver el conflicto cuyo resultado, vale decir, generalmente no es el esperado.
La otra opción es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas armas. Esto
suele concluir con una parte vencida y otra triunfadora o, lo que es más común, con
una negociación frustrada. Las tácticas de negociación con engaños son propuestas
unilaterales acerca del procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociación.
Para contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de negociación con
base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar.
 Negociar las reglas de juego: Llevar adelante una negociación no sobre la sustancia,
sino sobre el procedimiento. Esto es algo a lo que generalmente nadie le da la
importancia que en verdad reviste. En toda negociación se discuten dos aspectos: el
sustancial y el procedimental.

PARTE 4

Etapas de la negociación del método Harvard

Preparación: Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación
satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociación se
pondrá rápidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Los pasos que
debemos seguir para desarrollar una buena planificación que nos prepare para negociar son:
  Diagnóstico: Es el inicio del proceso de análisis. Los aspectos claves a tener en cuenta
para elaborar un correcto diagnóstico y tener éxito son:
o Análisis del tipo de negociación: con el fin de poder diseñar las
estrategias y tácticas más acertadas, es indispensable conocer
a qué tipo de negociación se enfrentan. Saber si la negociación
será cooperativa o competitiva permitirá definir los pasos
adecuados para lograr los objetivos propuestos.
o Análisis del poder de negociación: este enfoque presupone
analizar el poder entre las partes y permite determinar dónde
se encuentra ubicada cada una en relación a la otra.
o Las habilidades para negociar: un negociador formado que
maneje estrategias, técnicas y herramientas es alguien que se
encuentra en condiciones de planificar una excelente
negociación y, de esa manera, tener más posibilidades de
lograr sus objetivos.
o Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y
esfuerzo.
 Considerar las emociones: En una negociación, especialmente en un fuerte
desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Por
consiguiente, es fundamental reconocer y comprender las emociones (propias y
ajenas), explicitarlas si es posible y permitir que la otra parte se desahogue.
 La estrategia: Lo primero que se debe hacer es identificar la situación crítica
negociable, es decir, el punto o los puntos centrales donde las partes deberán lograr
acuerdos. Hecho esto, hay que analizar las categorías básicas que nos van a determinar
la estrategia más acertada, a saber: las necesidades, los objetos y los objetivos. Las
necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas y que la parte procura
resolver en la negociación. Los objetos son los instrumentos y los medios a través de
los cuales se trata de satisfacer las necesidades en un proceso de negociación. Los
objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar.
 La táctica: Si con la estrategia uno decide a dónde quiere llegar, con la táctica define
cómo hacerlo. Se trata de formular pautas que permitan lograr los objetivos
planteados. Las tácticas deben tener en cuenta el poder potencial de cada una de las
partes.

Negociación cara a cara o negociación propiamente dicha

 La apertura: da inicio al proceso y es la etapa en las que cada parte efectúa su

presentación formal. Se acuerda la agenda de trabajo y se dejan establecidas las
reglas del proceso que cada parte deberá respetar.
 Las expectativas: aquí cada parte deja explicitadas sus expectativas, se dejan
aclarados los puntos correspondientes y, si fuera necesario, se modifica la agenda de
trabajo.
 El intercambio: esta etapa es la negociación directa. Cada parte desarrolla las
estrategias y las tácticas que ha planificado previamente. Se produce una comparación
de opciones y demandas. En esta etapa, surgen los conflictos, las diferencias y se dan
todas las acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es,
probablemente, la instancia más dura y compleja del proceso de negociación.
  El acercamiento: sin duda, este es el momento más decisivo para el logro de
resultados concretos. Es la fase de creación, donde las partes generan las distintas
alternativas que puedan hacer que ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los
intereses comunes, se plantean concesiones, reconocimientos y se comienzan a tomar
acuerdos preliminares.

El cierre y el acuerdo: La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona
nuestra manera de cerrar. El cierre debe ser creíble. Para que sea aceptable, nuestra
propuesta de cierre debe satisfacer a un número suficiente de las necesidades de la otra parte.
Por último, se produce la revisión de los acuerdos que se han ido logrando y se labran actas.
Además, se establecen las responsabilidades específicas de cada parte, los plazos para el
cumplimiento de cada una y las pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.

Contrato: Finalmente después de cerrar la negociación es importante que lo acordado “QUEDE

PLASMADO POR ESCRITO”. Se considera el contrato como el documento más importante
dentro del proceso de negociación debido a que regula las relaciones comerciales, financieras
o tecnológicas como factor de garantía y de seguridad jurídica que tiene en cuenta las fases de
una operación, los posibles riesgos y su solución.

Análisis posterior: Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o
unilateral. Cada parte analizará los resultados obtenidos y las experiencias adquiridas. Tomará
en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente, evaluará su cumplimiento en el
proceso de negociación, los errores, los aciertos y los inconvenientes que se le presentaron
para desarrollar todo lo planificado. En definitiva, se trata de evaluar si las estrategias y
tácticas planificadas fueron las correctas.

Jiu-jitsu de la negociación: El primer punto que se deberá tener en cuenta cuando una de las
partes no acepta las reglas de juego de la negociación con base en principios es no entrar en su
juego de negociación. Es decir, si una parte toma una posición dura, con las características que
hemos visto anteriormente, el error que no se puede cometer es el de contestar con las
mismas actitudes de esa parte. Si te atacan, no respondas. Nunca hay que actuar por acción y
reacción.