Modelos de Madurez
Luis david Rivero Pérez
Lucas Adolfo Giraldo Ríos
PMO
2024
Solución al caso práctico
Enunciado
Software BBA es una empresa cuyo negocio principal es el desarrollo de aplicación móviles
especialmente orientadas al comercio minorista. Aunque se trata de una empresa muy joven, los
socios siempre han considerado que no podrían dar un buen servicio a sus clientes si internamente
no estuvieran bien organizados y no tuvieran bien definidas las tareas de cada uno. Por este motivo,
desde el inicio siguieron la metodología del PMBOK® para la gestión de proyectos. Cuando se
habla con el responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos para que describa la situación real
en materia de gestión a día de hoy lo hace de la siguiente manera:
• La empresa actualmente desarrolla proyectos y programas de desarrollo tecnológico. • Existe una
clasificación de proyectos en función de tres variables: valor del riesgo, tiempo planificado y
presupuesto previsto.
• Se ha implantado la metodología de Gestión de Proyectos del A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Seventh Edition, Project Management Institute, Inc.,
20211 adaptándola en función de la tipología de proyectos, es decir, proyectos más complejos
siguen todo el proceso, pero en proyectos más sencillos tan sólo se generan lo que se considera
entregables obligatorios.
• Desde el punto de vista de la gestión, un proyecto tiene que tener: acta de constitución del
proyecto, plan de gestión del proyecto, cronograma, registro de riesgos, informe de seguimiento,
informe de cierre y lecciones aprendidas. • Existen plantillas de gestión de todos los documentos
obligatorios.
• El grado de cumplimiento de entrega de los documentos obligatorios es muy elevado, superando
el 90% aunque tan sólo se entregan la mitad de los informes de lecciones aprendidas.
• Los medios tecnológicos que disponen los Jefes de Proyecto son: un programa de planificación,
herramientas ofimáticas y un servidor con carpetas compartidas.
• El 10% de los jefes de proyecto están certificados como Project Management Professional
(PMP)®2, el resto reciben una formación general de Gestión de Proyectos cuando se incorporan en
la empresa.
• Una vez al mes los Jefes de Proyecto envían un reporte a la dirección para informar de la situación
de sus proyectos.
• La PMO ha definido una serie de indicadores y métricas para evaluar el desempeño de los jefes de
Proyecto, pero no se están utilizando porque tienen tanto trabajo que no tienen tiempo para ello. El
Departamento de Organización de la empresa está llevando a cabo un proyecto de mejora continua
con la intención de identificar aquellos procesos y actividades que son susceptibles de mejora. Por
este motivo se plantean hacer una evaluación del modelo de madurez de Gestión de Proyectos.
Cuestiones
1 ¿Qué modelo de madurez sería más adecuado seguir en esta empresa?
Software BBA cuenta con la metodología establecida en el PMBOK® y cuenta una estructura
organizativa clara para la gestión de proyectos, concluimos que el modelo de madurez que podría
ser adecuado para esta empresa es el CMMI (Capability Maturity Model Integration), ya que se
enfoca en la mejora continua y la optimización de procesos, aspectos clave para una empresa de
desarrollo de software.
2 ¿Cuáles son los pasos que se deberían de seguir si se deseara llevar a cabo una evaluación OPM3?
Los pasos que se deberían seguir para una evaluación OPM3:
-Planificación: Definir los objetivos y alcance de la evaluación.
-Recopilación de Datos: Recolectar información sobre los procesos y prácticas de gestión
de proyectos actuales.
-Análisis: Evaluar la información recopilada y compararla con los estándares y mejores
prácticas definidas en OPM3.
-Identificación de Mejoras: Identificar áreas de mejora basadas en las brechas entre las
prácticas actuales y las óptimas.
-Implementación de Mejoras: Desarrollar un plan para implementar las mejoras identificadas.
-Seguimiento: Establecer un sistema de seguimiento para monitorear y medir la efectividad de las
mejoras implementadas.
3 según la descripción del responsable de la PMO, ¿qué nivel de madurez tendría la organización
según el normativo OPM3? ¿Por qué?
Determinamos mediante la información suministrada y previamente analizada de acuerdo al
comportamiento de la empresa que se encuentra en un nivel “definido” según OPM3, ya que
encontramos procesos documentados y plantillas, también se refleja cumplimiento de entrega de
documentos obligatorios, sin dejar de lado que se encuentran falencias en el uso de indicadores y
métricas, baja entrega de informes de lecciones aprendidas, lo cual implica la necesidad de mejora
en la ejecución y aprendizaje continuo.
4 ¿Cuál sería el nivel según el modelo PMM de Kerzner? ¿Por qué?
De acuerdo a los datos nos encontraríamos en un Nivel 3 (Metodología Única), contar con las
plantillas, entrega de documentos obligatorios y un cumplimiento alto, dan fe de una gestión
funcional y eficiente, sin dejar de lado la necesidad de una mejora en el uso de las mediciones y
parametrización de datos.
Referencias
Dinsmore, P. C. (1993). The AMA handbook of project management. Amacom.
John, D. (2023). PMBOK guide. Independently Published.
Project Management Office in International Organizations. A case study with main focus on how to
successfully implement PMO and maintain it as a long term entity. (n.d.).
