TECNOLOGÍA DE CADENA DE

SUMINISTROS
UNIDAD Nº I
GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO Y TECNOLOGÍA EN LA CADENA DE
SUMINISTROS

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SEMANA 2

Consideraciones previas
El contenido que se expone a continuación está ligado a los siguientes
objetivos:

- Analiza las distintas funciones de almacenamiento y su diversidad de

procesos según el tipo de empresa.
- Planifica el proceso de almacenamiento considerando el tipo de
empresa o industria.
- Utiliza enfoques, métodos y herramientas creativas en el quehacer de
su profesión, orientadas a la gestión de almacenamiento y tecnología
en la cadena de suministros.

Sobre las fuentes utilizadas en el material

El presente Material de Estudio constituye un ejercicio de recopilación de
distintas fuentes, cuyas referencias bibliográficas estarán debidamente
señaladas al final del documento. Este material, en ningún caso pretende asumir
como propia la autoría de las ideas planteadas. La información que se incorpora
tiene como única finalidad el apoyo para el desarrollo de los contenidos de la
unidad correspondiente, respetando los derechos de autor ligados a las ideas e
información seleccionada para los fines específicos de cada asignatura.

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 Introducción

A continuación veremos, en primer lugar, las diferentes formas que tenemos de

identificar los productos y las características que tiene cada uno.

Se les mostrará en líneas generales como se puede diseñar la distribución de

áreas en un almacén o Centro de Distribución(CD), o en una jerga más del rubro
de la logística, cómo realizar el Layout de un CD.

La planificación y sus distintos niveles de decisión es otro tema que abordaremos

en esta semana, y todo lo referente a los procesos internos dentro de un
almacén. Describiremos cuales son las principales funciones que se desarrollan
en el día a día en un CD.

Particularmente veremos lo que son las tarjetas de existencias y el

procedimiento para el control de stock de cada producto.

El foco central del presente apartado es que identificaremos detalladamente las

tareas básicas a desarrollar en un almacén con tal de alcanzar una correcta
perspectiva de lo que realmente se ejecuta operativamente.

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 Ideas fuerza
– El layout de un centro de distribución y su correcto diseño, es clave para darle
fluidez, limpieza, y claridad a todo el flujo de materiales, maquinarias,
personal, e información que se presenta diariamente.

– La planificación debe estar presente siempre; en el corto plazo, en el mediano

plazo y en el largo plazo.

– La gestión de almacenes tiene que ver con las acciones que ejecutamos de
acuerdo a los objetivos planteados por la organización, y que son el camino
para acercarnos a buenos resultados.

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 Índice
CONSIDERACIONES PREVIAS 2

INTRODUCCIÓN 3

IDEAS FUERZA 4

ÍNDICE 5

DESARROLLO 6

1. PUNTO DE PARTIDA: IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS 6

2.- GESTIÓN DE ALMACENES 9

CONCLUSIÓN 43

BIBLIOGRAFÍA 44

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 Desarrollo

1. Punto de Partida: identificación de productos

En la actualidad, la gran mayoría de los productos llevan grabado o impreso un

código de barras o integran un chip de RFID (un identificador que utiliza la
radiofrecuencia para transmitir los datos). Uno u otro sistema permiten identificar
cada unidad que se gestiona en el almacén mediante lectores láser o de radio,
respectivamente.

La clasificación de los productos en el almacén es uno de los aspectos

esenciales de la gestión de inventario. Lo que no se clasifica de forma eficaz no se
puede localizar de manera rápida y óptima cuando se necesita. Las empresas
necesitan conocer en todo momento dónde pueden encontrar sus productos, pero
no sólo eso. Además, es necesario conocer la información asociada a cada
producto, desde su nombre y código hasta su fecha de caducidad si es un producto
perecedero.

1.1 Formas de codificar los productos en un almacén

Sin codificación:

La falta de codificación es un signo de que el sistema de almacén de una empresa

no tiene una organización adecuada. No obstante, las empresas con un volumen
mínimo de productos pueden no necesitar codificación, aunque es sólo posible en
modelos de negocio minoristas y microempresas.

Codificación numérica:

Suele utilizarse en almacenes con baja rotación. Consiste en un conjunto de

números del 0 al 9 que permiten identificar el producto. No se utiliza ningún tipo de
lector óptico. Es habitual en comercios minoristas con bajo volumen de referencias.

Codificación alfanumérica:

Bastante similar a la codificación alfanumérica, en ocasiones puede incluir las

iniciales del productor delante de un código numérico. También pueden incluirse
otras letras que hagan referencia al almacén o planta. En muchas ocasiones, este
sistema no requiere de identificación por escáner.
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Código de barras:

Los códigos de barras son una de las formas de identificación internacional de

productos más utilizada. De acuerdo con la Asociación Internacional de Numeración
de Artículos, los códigos de barras más habituales son el EAN-13, el EAN-128 o el
GS1-128 y el SCC.

RFID:

Los sistemas RFID son sistemas de identificación electrónica mediante

radiofrecuencia. Las estanterías llevan incorporada una etiqueta RFID que se puede
identificar fácilmente y contiene información sobre el producto. Los operarios utilizan
un lector RFID para poder identificar los productos.

Código de barras y RFID:

Otro de los modelos posibles es el que combina la lectura óptica de los artículos a
través del código de barras y también el sistema de identificación por radio
frecuencia. Esto permite que haya un nivel extra de seguridad para evitar que los
operarios cometan errores leyendo el código de barras equivocado.

Codificar significa asignar un código a un producto. A partir de este código

podremos conocer algunas de sus características principales: su referencia, fecha
de llegada al almacén, de envasado y caducidad, ingredientes o peligrosidad, entre
otras.

El objetivo de la codificación es identificar la mercancía de manera unívoca (no

puede haber dos productos con el mismo código). El sistema de gestión de
almacenes (WMS) juega un papel protagonista en este proceso. El WMS es el que
genera el código de cada artículo, asigna las ubicaciones de los productos en el
almacén y hace un seguimiento de las distintas fases que superan (o, lo que es lo
mismo, controla su trazabilidad). En la unidad 4.15 ampliaremos las bondades y
características de un sistema WMS.

La codificación es de gran utilidad en todos los eslabones de la cadena de

suministro, desde el fabricante hasta el consumidor final. A los fabricantes les
ayuda a estar al corriente del estado de sus existencias y a localizar y expedir los
artículos con rapidez. Los consumidores, por su parte, se benefician de las buenas
prácticas logísticas que implementan las empresas y, por tanto, de que
haya productos en stock cuando van a comprar o de recibir pronto y sin errores sus
pedidos online.

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Como podemos apreciar la tecnología hoy en día ya está actuando de alguna forma
y cooperando con el ordenamiento y el control de un almacén.

1.2 Otras formas de clasificación de productos

Pero también existen otros tipos de identificación o de clasificación de productos, y

que tiene que ver con características más específicas de los productos como por
ejemplo si es un producto frágil o es un producto de alto valor.

Otra característica importante y clave de identificar es si el producto posee una alta

rotación o una baja rotación. O, dicho de otra forma, si el producto posee caudales
altos de venta, o más bien su flujo es de salida baja.

Lo relevante de este último aspecto de un producto tiene que ver con la ubicación
que se le asignará en el almacén. Si posee una alta rotación el producto tenderá a
estar ubicado en las cercanías de las zonas de carga, con tal de evitar movimientos
innecesarios y largos y que generen un mayor costo a la organización. En caso
contrario, si posee una baja venta, dicha mercancía se ubicará en un sector lejano
de las salidas del almacén.

Ergo, la estadística también toma un factor gravitante a la hora de clasificar un

producto y ubicarlo en algún sector de un Centro de Distribución (o almacén).

La ubicación que se le asigne a un producto en un centro de distribución no es

fortuita, y se requiere de mucha información para tomar la asignación definitiva en
el almacén, donde la codificación es parte de dicha información, pero no la única.

Algunos ejemplos que la logística necesita información fiable y actualizada de los

productos que almacena son los siguientes grupos de mercancías:

a) Productos de alto/bajo volumen de venta

b) Productos frágiles
c) Productos de alto valor
d) Productos perecederos
e) Productos de alta/baja variabilidad
f) Productos refrigerados
g) Productos químicos peligrosos
h) Productos de alto/bajo peso
i) Productos de alto/bajo volumen(mt3)
j) Insumos-materia prima – producto terminado

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Claramente podemos apreciar una amplia variedad de tipos de productos donde
muchos de ellos son una combinación de 2 o más de los grupos mencionados, pero
lo importante en primera instancia es su identificación y posterior codificación, y de
ahí en más, comenzar a planificar y definir criterios respecto al sistema de
almacenamiento a emplear.

2.- Gestión de Almacenes

Hoy en día, el almacén dejó de ser únicamente un espacio donde se guardan y

reparten mercancías y se convirtió en un componente que ayuda a la estructura
sistematizada de una empresa. En él, se controla el armado y empacado de los
pedidos, su protección y preservación, el reacondicionamiento de los productos, y
la planeación, implementación y control de sus envíos.

La gestión de almacenamiento es un conjunto de procesos que mejoran la

logística de recepción y salidas de mercancía; la optimización de las operaciones
de manipuleo y transporte de los productos, la rapidez de las entregas, entre otros.

Entre los beneficios de la gestión de almacenamiento se encuentran la optimización

de costos operativos, la reducción de tiempos de respuesta y de tiempo de
procesos, poder realizar entregas puntuales y la identificación correcta de los
productos, entre otros.

2.1 Layout

El layout se refiere al esquema o diseño en que serán distribuidas tanto las distintas
áreas de trabajo, como las materias primas y producto terminado.

El layout de un CD debe asegurar el modo más eficiente para manejar los productos
que en él se dispongan.

Un layout bien elaborado tiene varias funciones, entre las que destacan un
adecuado manejo del flujo de clientes, medidas preventivas en relación al hurto,
apoyo en un eficiente manejo logístico, y también una incidencia en las ventas.

Por ello, antes de organizar los espacios se debe analizar las siguientes
necesidades:

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 • Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el equipo
de transporte interno (carretillas, elevadoras, montacargas, grúas) y el tiempo
necesario para cada operación.

• Características de las unidades a almacenar, tales como la forma, el peso,

propiedades físicas.

• Cantidad que recibimos en suministro y frecuencia del mismo: diario,

semanal, quincenal, mensual.

• Unidades máximas y mínimas a almacenar de cada una de las unidades,

en función de las necesidades y la capacidad de almacenamiento.

En todo Almacén y/o Centro de Distribución(CD) existen 4 zonas que deben estar
perfectamente delimitadas; Recepción, Almacenaje, Preparación de Pedidos, y
Carga y Despacho.

Es muy común encontrar que estas zonas se subdividan en una o varias áreas en
función de las actividades que se realicen, el volumen de la mercadería, del número
de referencias, etc.

En la figura 1 se muestra un ejemplo genérico de un Layout de un CD.

Figura 1:

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2.2 Planificación Estratégica – Táctica – Operativa

La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y

tiene lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia
entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación.

La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de

tiempo es mayor de un año. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo
intermedio, por lo general menos de un año y sobre seis meses. La planeación
operativa es una toma de decisiones de corto alcance, con decisiones que con
frecuencia se toman sobre la base de cada hora, a diario, hasta un período mensual.

La cuestión es como mover el producto de manera efectiva y eficiente a través del

canal de la cadena de suministros estratégicamente planeada.

En la figura 2 se muestran ejemplos seleccionados de problemas comunes con

estos distintos horizontes de tiempos de planeación.

Figura 2:

Niveles de Decisión
Area de Decisión Estratégica Táctica Operativa

Ubicación de Número, tamaño y

ubicación de
instalaciones almacenes,
plantas y terminales

Ubicación de Niveles de Cantidades y

Inventarios inventarios inventario tiempos
y políticas de control de seguridad de reabastecimiento

Transporte Selección del modo Arrendamiento Asignación de ruta,

estacional de
equipo despacho

Procesamiento Ingreso de pedidos, Procesamiento de

transmisión y diseño pedidos,
de pedidos del cumplimiento

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 sistema de de pedidos
procesamiento atrasados

Reglas de Aceleración de
Servicio al cliente Establecimiento prioridad entregas
para pedidos de
de estándares clientes

Manejo de la Opciones de Selección de

Almacenamiento selección espacio pedidos
de equipo, diseño de estacional y y
la utilización reaprovisionamiento
de espacio
distribución privado

Desarrollo de Contratación, Liberación de

Compras relaciones selección pedidos
de vendedor,
proveedor-comprador compras y aceleración de
adelantadas suministros

Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo

horizonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo
general está incompleta o es imprecisa.

Los datos pueden ser promedios, y los planes con frecuencia se consideran como
suficientemente adecuados si se encuentran bastante cercanos a lo óptimo.

En el otro extremo del espectro, la planeación operativa trabaja con información muy
precisa, y los métodos de planeación deberán ser capaces de manejar una gran
cantidad de esta información y aun así obtener planes razonables.

Por ejemplo, podemos planear estratégicamente que todos los inventarios de la

compañía no excedan cierto límite en dólares o que se logre determinado índice de
rotación de inventarios. Por otro lado, un plan operativo para inventarios requiere
que cada artículo se maneje de forma individual.

La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de

servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario-
almacenamiento y decisiones de transportación.

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Exceptuando el establecimiento de un nivel deseado de servicio al cliente (el
servicio al cliente es resultado de las estrategias formuladas en las otras tres áreas),
la planeación logística puede denominarse como un triángulo de toma de decisiones
de logística. Estas áreas de problemas se interrelacionan y deberán ser planeadas
como una unidad, aunque es común planearlas en forma independiente.

2.3 Procesos Internos de un Almacén

a) Procesamiento de pedidos

El procesamiento de pedidos es el proceso de recibir, procesar y cumplir con los

pedidos que realizan los clientes. Es una parte fundamental de la gestión de una
empresa y puede consumir gran parte de su tiempo si no se gestiona con eficacia.

La tramitación de un pedido comienza cuando un cliente hace el pedido a una

empresa y termina cuando se le entrega el producto. Para gestionar este complejo
proceso, lo mejor es dividirlo en distintas fases o etapas. Te contamos, a
continuación, cuáles son dichas etapas dentro del procesamiento de pedidos en
logística:

Recepción del pedido: Se trata de recibir los pedidos de los clientes de una forma
u otra (por ejemplo, por teléfono, a través de la web o por correo) y registrarlos en
el sistema hasta que estén listos para ser procesados. Para esta fase necesitarás
registros precisos de la información de los clientes (como el nombre, la dirección de
facturación y la información de contacto) para poder añadir fácilmente nuevos
pedidos o actualizar los existentes cuando sea necesario.

Un buen sistema de recepción de pedidos te permitirá identificar rápidamente los

errores o problemas antes de que se conviertan en costosos retrasos a la hora de
satisfacer las necesidades de los clientes. Nuestro servicio de autocompletado
puede ayudarte a recopilar información de tus clientes de manera más rápida y sin
errores.

Preparación del pedido: En esta fase destaca el picking, que es un método de

empaquetado de mercancías en unidades individuales que posteriormente pueden
ser identificadas y rastreadas por sus etiquetas de código de barras. Este método

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agiliza el procesamiento de pedidos en logística y facilita el seguimiento de los
envíos durante la última milla.

Pero previo a la preparación misma del pedido hay un proceso que denominaremos
“recolección por zonas” que se refiere a la forma y tiempo en que el pedido de un
cliente en particular arribará a la zona de picking, el cual muchas veces
comprenderá la sumatoria de varios lotes parciales de entrega resultado de la gran
variedad de productos realizados por el cliente y de la dimensión del almacén.

La división por zonas se refiere a la asignación de recolectores de pedidos

individuales para atender sólo un número limitado de artículos de inventario en vez
de dirigirlos a través de la disposición de inventario completa. Un recolector de
pedido selecciona sólo el inventario dentro de un área designada y por lo general
surte sólo una parte del pedido total del cliente.

Para lograr bajo costo de manejo de manejo de materiales se requiere poner

cuidadosa atención a varios factores.

Primero, el inventario debe estar ubicado dentro de las zonas del recolector de
acuerdo con la frecuencia de pedido, complementariedad, peso del artículo,
posición en anaquel y volumen del artículo de manera que las cargas de trabajo del
recolector entre las zonas estén balanceadas.

Segundo, el pedido de ventas debe ser descompuesto en listas de recolector por

cada zona.

Tercero, las distintas partes del pedido deben ser ensambladas en un pedido
completo antes de abandonar el almacén.

Envío y entrega del pedido: Por último, se hará entrega del pedido al cliente.
Durante esta fase, es fundamental organizar una ruta de entrega optimizada para
que los tiempos de espera sean mínimos y no se generen costes adicionales en
transporte y personal, además de clientes enfadados por no recibir pronto sus
pedidos. Esta fase, conocida también como entrega de última milla, es crucial para
que todo el procesamiento de pedidos sea un éxito desde el punto de vista logístico.

Existen organizaciones que consideran el Procesamiento de Pedidos como un

Proceso único que integra 4 conceptos:

1. Recepción inicial del pedido

2. La entrega del pedido
3. La facturación

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 4. La cobranza

b) Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministros

La planeación y el control de las actividades de logística y de la cadena de

suministros requieren estimados precisos de los volúmenes de producto y de
servicio que serán manejados por la cadena de suministros. Estos estimados se
presentan en la forma de pronósticos y predicciones. Sin embargo, por lo regular no
es responsabilidad única de quien está al frente de la logística el generar los
pronósticos generales para la empresa.

Es más probable que esta tarea se asigne a marketing, a planificación, o a un grupo

especializado.

Bajo ciertas circunstancias, en particular en la planeación de corto plazo, como el

control de inventarios, la magnitud de los pedidos o la programación del transporte,
el responsable de la logística con frecuencia enfrenta la necesidad de asumir la
labor de generar este tipo de información.

El pronóstico de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que
proporciona los datos de entrada para la planeación y control de todas las áreas
funcionales, incluyendo logística, marketing, producción, finanzas y recursos
humanos. Los niveles de demanda y su programación afectan en gran medida los
niveles de capacidad, las necesidades financieras y estructura general del negocio.
Cada área funcional tiene sus propios problemas especiales de pronóstico.

Los pronósticos en logística se relacionan con la naturaleza espacial, así como

temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su aleatoriedad.

Demanda espacial versus demanda temporal.

Tiempo o temporal se refiere a los niveles de demanda comunes en los pronósticos.

La variación de la demanda en el tiempo es resultado del crecimiento o declinación
de los índices de ventas, variación estacional del patrón de demanda, así como las
fluctuaciones generales ocasionadas por múltiples factores. La mayor parte de los
métodos de pronóstico a corto plazo se relacionan con este tipo de variación
temporal, a menudo denominada como series de tiempo.

La logística tiene tanto dimensiones de espacio como de tiempo. Es decir, el

responsable de la logística deberá saber dónde tendrá lugar el volumen de
demanda y cuándo lo hará.

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Se necesita localización espacial de la demanda para planear la ubicación del
almacén, equilibrar los niveles de inventario a través de la red de logística y asignar
geográficamente recursos de transportación. Las técnicas de pronóstico deberán
seleccionarse para reflejar las diferencias geográficas que puedan afectar los
patrones de demanda. Las técnicas también pueden diferir, dependiendo de que
toda la demanda sea pronosticada y luego desagrupada por ubicación geográfica,
o si cada ubicación geográfica es pronosticada en forma individual y luego
agrupada, si es necesario.

Demanda irregular versus demanda regular

Los responsables de la logística acomodan los productos en grupos para diferenciar

niveles de servicio entre ellos o simplemente para manejarlos en forma distinta.
Estos grupos y los artículos individuales dentro de ellos forman distintos patrones
de demanda en el tiempo.

Cuando la demanda es “regular”, típicamente podrá representarse por alguno de los

patrones generales que se muestran en la figura 3.

Es decir, los patrones de demanda por lo regular podrán descomponerse en

componentes de tendencia, estacionales y aleatorios. En tanto las variaciones
aleatorias sean una pequeña proporción de la variación restante en la serie de
tiempo, se obtendrá en general un adecuado pronóstico a partir de los
procedimientos de pronóstico tradicionales.

Cuando la demanda para los artículos es intermitente, debido a un bajo volumen

general y a un alto grado de incertidumbre en cuanto al momento y la cantidad en
que se presentará el nivel de demanda, se dice que la serie de tiempo es
desproporcionada o irregular como se ilustra en la figura 4. Este patrón a menudo
se encuentra en los productos que están introduciendo o retirándose de la linea de
productos, demandados por relativamente pocos clientes, divididos entre muchas
ubicaciones de inventario y de manera que la demanda en cada ubicación es baja
o es derivada de la demanda por otros artículos. Tales patrones de demanda son
particularmente difíciles de pronosticar utilizando las técnicas más populares. Sin
embargo, debido a que tales artículos representan hasta 50% de los productos que
las empresas manejan, representan un problema especial de pronóstico de la
demanda para el responsable de la logística.

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Demanda derivada versus demanda independiente

La naturaleza de la demanda puede diferir en gran medida, dependiendo de la

operación de la empresa para la cual el responsable de la logística debe planear.
Por un lado, la demanda es generada por parte de muchos clientes, la mayoría de
los cuales adquiere en forma individual solo una fracción del volumen total
distribuido por la empresa. Se dice que esta demanda es independiente. Por otro
lado, la demanda es derivada a partir de los requerimientos especificados en un
programa de producción, y se dice que esta demanda es dependiente. Por ejemplo,
el número de llantas nuevas que se ordenarán a un proveedor será un múltiplo del
número de automóviles nuevos que el fabricante construirá.

Cuando la demanda es independiente, los procedimientos de pronósticos

estadísticos funcionan bien. La mayoría de los modelos de pronósticos de corto
plazo están basados en condiciones de independencia o aleatoriedad en la
demanda. En contraste, los patrones de demanda derivada son altamente sesgados
y no aleatorios. El entendimiento de estos sesgos reemplaza la necesidad de
pronosticar, ya que la demanda se conoce con certeza.

Figura 3:

PATRONES DE DEMANDA "REGULAR"

Ventas Reales Ventas Promedio

220

200

180
VENTAS

160

140

120

100
0 5 10 15 20 25 30
TIEMPO

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 PATRÓN DE DEMANDA "REGULAR" CON
TENDENCIA CRECIENTE
Ventas Reales Ventas Promedio

215

210
VENTAS

205

200

195
0 5 10 15 20 25 30
TIEMPO

PATRÓN DE DEMANDA "REGULAR" TENDENCIA

CRECIENTE Y ESTACIONAL
Ventas Reales Ventas Promedio

220

215

210
VENTAS

205

200

195
0 5 10 15 20 25 30
TIEMPO

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Figura 4:

Patrón de Demanda "Irregular"

220
202 195
Ventas

90

5 15 7

2 4 6 8 10 12 14
Tiempo

c) Compras

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas,

suministros y componentes para la organización. Las actividades asociadas
con este proceso incluyen lo siguiente:
a. Seleccionar y calificar proveedores
b. Evaluar el desempeño del proveedor
c. Negociar contratos
d. Comparar precio, calidad y servicio
e. Contratar bienes y servicios
f. Programar compras
g. Establecer las condiciones de venta
h. Evaluar el valor recibido
i. Medir la cantidad que proviene del exterior, si esto no es
responsabilidad de control de calidad.
j. Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.

El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal
de suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés

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directo del responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección
de los puntos de envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra,
el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma y los
métodos de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes
que afectan los costos de logística.

Por el contrario, las actividades relacionadas con la negociación de contratos, la

evaluación del desempeño del proveedor, el aseguramiento de calidad y el análisis
de valor no tienen influencia directa sobre el movimiento y almacenamiento de
bienes dentro del canal de suministros.

En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe ser

responsabilidad completa del encargado de la logística. Sin embargo, la
interrelación entre las compras y las actividades de movimiento y almacenamiento
puede ser sustancial.

El foco está en aquellas actividades de compra más relacionadas con los flujos de
producto.

✓ El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de

las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos
por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final.

✓ Es decir, las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la

adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que
mejoras similares en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto
se conoce como principio de apalancamiento.

Ejemplo:

❑ El principio de apalancamiento puede ilustrarse utilizando un simple Estado

de Resultados (EERR).

❑ El objetivo es duplicar las Utilidades

✓ Ventas brutas de $100 millones

✓ Y utilidad de $5 millones

✓ Gasta 60% de sus ventas en la adquisición de bienes y servicios.

20 www.iplacex.cl
En el ejemplo del cuadro adjunto el resto de los costos incluyen mano de obra,
salarios y gastos administrativos. La pregunta es, ¿qué incremento de ventas,
precio, mano de obra y salario, gastos administrativos o compras sería necesario
para incrementar las utilidades desde su nivel actual de $5 millones a $10 millones?

En el cuadro adjunto del ejemplo se muestran los distintos escenarios por cada
categoría y que me permiten lograr mi objetivo de duplicar las utilidades.

Paso a paso (realizar en planilla Excel):

a) Columna actual: tenemos 2 datos iniciales; ingresos, utilidad y que el 60% de

los ingresos son en gastos de bienes y servicios. Luego hay que completar
los ítems mano de obra y gastos indirectos, probando valores hasta lograr la
utilidad pedida.
b) Columna ventas: en este escenario estamos diciendo que las ventas
aumentarán en un 17%, lo cual lo reflejamos en los ingresos llegando a $117
millones. El item gastos indirectos no sufre variación, ergo se mantiene igual
a la situación actual en $25 millones. Pero esta acción proporcionalmente va
a afectar los ítems de gastos bienes y servicios y mano de obra, quedando
estos valores en el ejemplo en 70 y 12 millones de pesos respectivamente.
Valores a simular para lograr el objetivo de duplicar las utilidades que en este
caso se logra llegando a los $10 millones.
c) En las columnas precio, salarios, gastos indirectos y compras deberán hacer
simulaciones similares a las explicadas en las letras a y b, donde

21 www.iplacex.cl
 dependiendo lo que quieran modificar habrá ítems que no sufrirán
modificaciones. Lo importante es lograr el objetivo para este ejercicio en
particular, y se entienda la importancia de conocer los números de una
empresa y donde puedo aportar con mi gestión para que se logre mejorar los
resultados.

En cada columna, excepto por el precio y las compras, el cambio que se requiere
es bastante alto para poder duplicar las utilidades.

Pero hay procedimientos sencillos como solicitar 2 cotizaciones de proveedor sobre

cada artículo adquirido, trabajar cerca de los proveedores para controlar los costos,
tomar ventaja de los descuentos por cantidad del proveedor y la selección de modos
de transporte pueden llevar a reducciones sustanciales de costo.

Las alternativas son variadas, y los cambios en algunos casos pueden llegar a ser
muy sensibles y generar resultados importantes de mejora de las utilidades en este
ejemplo particular.

d) Sistemas de almacenamiento y manejo

¿Realmente necesitan las empresas el almacenamiento y el manejo de materiales

como parte del sistema de logística? Si la demanda por los productos de una
empresa se conociera con seguridad, y los productos pudieran suministrarse
instantáneamente para satisfacer la demanda, teóricamente el almacenamiento no
sería necesario, ya que no se mantendría ningún inventario. Sin embargo, ni es
práctico ni económico que una empresa opere de esta manera ya que, en general,
la demanda no puede pronosticarse con exactitud. Incluso para aproximar una
perfecta coordinación entre la oferta y la demanda, la producción tendría que poder
responder en forma inmediata, y la transportación tendría que ser perfectamente
confiable, con un tiempo de retraso en las entregas igual a cero.

Ninguna empresa puede alcanzar esto a un costo razonable. Por ello que las
empresas usen los inventarios para mejorar la coordinación entre la oferta y la
demanda, y para bajar los costos generales. De aquí se deriva que el mantenimiento
de los inventarios produce la necesidad de almacenamiento y también la necesidad
de manejar los materiales.

El almacenamiento se convierte en una conveniencia económica, más que en

una necesidad.

22 www.iplacex.cl
Los costos de almacenamiento y de manejo de materiales se justifican, ya que
pueden ser compensados con los costos de transportación y de producción-
compras. Es decir, al almacenar cierto inventario, una empresa con frecuencia
puede reducir los costos de producción mediante tamaños de lote y de
secuenciación de producción económica. De este modo, la empresa evita las
amplias fluctuaciones en los niveles de salida, debido a variaciones e incertidumbres
en los patrones de la demanda.

Además, lo inventarios almacenados pueden llevar a disminuir los costos de

transportación mediante el envío de cantidades más grandes y más económicas.

El objetivo es usar sólo la cantidad justa de almacenamiento con la que se alcance

un buen equilibrio económico entre los costos de almacenamiento, producción y
transportación.

Hay cuatro razones básicas para usar un espacio de almacenamiento: 1) reducir los
costos de producción-transportación; 2) coordinar la oferta y la demanda; 3) ayudar
en el proceso de producción, y 4) ayudar en el proceso de marketing.

e) Consideraciones y Principios para una buena gestión de

almacenamiento

Los inventarios son acumulaciones de materias primas, productos terminados y

trabajos en proceso que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de la
producción y de logística de una empresa.

Los inventarios se hayan en lugares como almacenes, patios, pisos de las tiendas,
equipos de transporte y en los estantes de tiendas de menudeo.

Estos inventarios tienen un costo entre el 20% y el 40% de su valor en el ámbito de

1 año, ergo, se requiere administrar de buena forma para seguir reduciendo esta
parte del costo logístico.

El manejo de inventarios lo podemos ver en 3 partes fundamentalmente:

1.- Los inventarios se manejan con más frecuencia como artículos individuales
localizados en puntos de almacenamiento únicos.

2.- Se verá el control de inventarios como la administración del inventario en su

conjunto.

23 www.iplacex.cl
3.- Se examinará el manejo de inventarios entre múltiples ubicaciones y múltiples
niveles dentro de la cadena de suministros.

Argumentos a favor de los Inventarios

• Mejorar el servicio al cliente

• Altas expectativas de disponibilidad del cliente
• Alta probabilidad de aumentar las ventas
• Minimizar la posibilidad de quiebres de stock

Reducir costos:

Aunque por defecto tiene un costo asociado, su uso puede reducir y llegar a
compensar los costos de la operación de otras actividades;

• Mantener inventarios que puedan favorecer economías de producción,

lo que permite períodos de producción más grandes, más largos y de
mayor nivel.
• El rendimiento de la producción puede estar desacoplado de la
variación de los requerimientos de la demanda, por lo que los
inventarios existen para actuar como amortiguadores entre los dos.
• Mantener inventarios alienta economías en la compra y la
transportación
• La compra adelantada implica adquirir cantidades adicionales de
productos a precios actuales más bajos, en vez de comprar a precios
futuros que se pronostican más altos.
• La variabilidad en el tiempo que se necesita para producir y transportar
bienes por todo el canal de suministros puede causar incertidumbres
que impacten en los costos de operación, así como en los niveles de
servicio al cliente.
• En el sistema logístico pueden acontecer impactos no planeados ni
anticipados; huelgas laborales, desastres naturales, oleadas en la
demanda, retrasos en los suministros, etc. En todos estos casos el
inventario puede ofrecer alguna protección.

24 www.iplacex.cl
Argumentos en contra de los inventarios

• Son considerados como pérdidas. Absorben capital que podría estar

disponible para un mejor uso. Ej: mejorar la productividad o la
competitividad.

• Pueden enmascarar problemas de calidad. Reducir los inventarios

existentes para proteger la inversión de capital es una medida
prioritaria. Corregir este tipo de problemas puede ser muy lento.

• El uso de inventarios promueve una actitud aislada de la gestión del

canal de suministros como un todo.

Objetivos del Inventario

• El manejo del inventario implica equilibrar la disponibilidad del

producto, por una parte, con los costos de suministrar un nivel
determinado de disponibilidad del producto, por la otra.

• Disponibilidad del producto

✓ El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que

el producto esté disponible en el momento y en las cantidades
deseadas.

Principios de Almacenamiento (herramienta práctica y básica)

Los siguientes principios debiesen garantizar una operación eficiente tanto en

costos como en tiempo de ejecución y calidad de los procesos:

✓ La unidad más grande

❖ Cargas paletizadas, unidades estandarizadas
▪ Menor número de movimientos
▪ Menor costo de personal
▪ Menor costo de equipos
▪ Mayor control sobre inventarios
❖ La carga paletizada o el pallet es un ejemplo de una elección de
unidad más grande. En otros escenarios la unidad más grande puede
ser un contenedor (logística portuaria), o simplemente la caja que
contiene al producto con varias unidades. La unidad más grande la
decide el administrador del almacén, y dependerá principalmente del

25 www.iplacex.cl
 tamaño del centro de distribución. Dicha elección deberá ser la que
genere mayores beneficios a la operación.
✓ La ruta más corta
❖ Los recorridos constituyen en mano de obra uno de los mayores
costos, 80% app.
❖ Se requieren menores distancias en los procesos más frecuentes.
❖ Se requieren tiempos de operación cortos.
❖ Mayor rendimiento del recurso.
❖ Esto nos lleva a menor uso de combustible o baterías, menor desgaste
en bandas transportadoras y menor gasto en mantenimiento.
✓ El espacio más pequeño
❖ Este principio posibilita una reducción en el costo de almacenaje. En
la medida que se logre una mayor rotación del stock, menores serán
las áreas requeridas para el almacenamiento; redundando así en
menores inversiones en edificios o arrendamientos.
❖ El aprovechamiento del área disponible se puede lograr con la
aplicación de los siguientes elementos: procesos más simples,
distancias cortas y control sobre agotados y devoluciones.
✓ El tiempo más corto
❖ Al interior de un almacén o centro de distribución, el tiempo empleado
en los procesos debe ser el más breve posible; sin perder de vista el
cumplimiento de las políticas de servicio de la compañía; y sin dejar
de lado la calidad tanto de los productos y mercancías manipuladas
como la de las operaciones mismas. Para esto se puede contar con:
▪ Procesos estandarizados
▪ Personal capacitado
▪ Claridad en las políticas y procedimientos de servicio
▪ Reducción de tiempos muertos y ociosos
▪ Planeación del requerimiento de recursos (personal, equipos,
etc.)
✓ El mínimo número de manipulaciones
❖ Esta premisa está planteada en función de salvaguardar los bienes y
mercancías, manteniendo los estándares de calidad exigidos por el
medio, los clientes y los organismos de control. Lo anterior se
evidencia en un menor costo por averías. Se requiere entonces que
cada manipulación agregue valor al producto ofrecido, o que implica
lo siguiente:
▪ Menores tiempos en los procesos
▪ Mayor continuidad en el flujo de los materiales
▪ Altos estándares de proceso
✓ Agrupar y recolectar
26 www.iplacex.cl
 ❖ Significa el manejo conjunto de procesos y productos similares, en el
que se crean grupos diferenciados de artículos y zonas específicas de
operaciones.
❖ Reducción de costos debido a la baja de tiempos muertos por
búsquedas innecesarias de bienes en esquemas de almacenamiento
generalizado.
❖ A considerar lo siguiente para estas agrupaciones:
▪ Condiciones similares de conservación de productos
▪ Rangos iguales o equivalentes de peso y/o dimensiones
▪ Mercaderías de características similares (ej alto valor)
✓ Línea balanceada
❖ Invita a la realización de actividades secuenciales, evitando los
inventarios en espera.
❖ Maximiza flujo de materiales
❖ Trabaja las actividades de “cuello de botella”.

Los siete principios mencionados anteriormente contienen elementos bastante

simples y prácticos para su implementación. Es más bien una guía o planificación
que puede ser de mucha utilidad para una buena administración y gestión de un
centro de distribución.

Es un ejercicio que uno lo debe repetir varias veces e ir realizando ajustes y

correcciones a procesos que puedan estar desviados de los objetivos de la
organización. La esencia de la gestión de almacenamiento puede estar aquí, y el
responsable de la logística habrá tenido una muy buena escuela para transformarse
finalmente en un experto en administrador de almacenes, y en un muy buen
conocedor de una parte importante de la cadena de suministros.

f) Funciones del Manejo de Materiales

El manejo de materiales dentro de un sistema de almacenamiento y manejo se

representa por tres actividades principales: carga y descarga, traslado hacia y desde
el almacenamiento, y surtido del pedido.

Carga y Descarga:

La primera y la última actividad en la cadena de eventos de manejo de materiales

es la carga y la descarga. Cuando los bienes llegan a un almacén, tienen que
descargarse del equipo de transporte. En muchos casos, la descarga y el
movimiento hasta el almacenamiento se manejan como una sola operación. En
otros casos hay procesos separados que a veces requieren equipos especiales. Por

27 www.iplacex.cl
ejemplo, los barcos se descargan en el muelle usando grúas especiales, y después
dependiendo del destino de la mercadería, podrían ser cargados a camiones, o
permanecer en puerto para ser seleccionados, inspeccionados y clasificados antes
de ser destinados a un almacén.

La carga es parecida a la descarga; sin embargo, pueden tener lugar algunas

actividades adicionales en el punto de carga. Puede llevarse a cabo una
comprobación final referente al contenido y a la secuencia del pedido antes de que
el envío se cargue en el equipo de transportación. Además, la carga puede incluir
un esfuerzo adicional para prevenir el daño, como el refuerzo y el empacado de la
carga.

Traslado hacia y desde el almacenamiento:

Entre los puntos de carga y descarga en una instalación de almacenamiento, los

bienes pueden trasladarse muchas veces. El primer traslado es desde el punto de
descarga al área de almacenamiento. Después, el traslado avanza desde el muelle
de envío o desde la zona donde se recogen los pedidos para el reaprovisionamiento
de existencias. Usar una zona de recogida de pedidos en la operación de manejo
provoca un vínculo de movimiento adicional y de puntos nodales en la red del
sistema de almacenamiento.

La actividad real de traslado puede lograrse usando cualquier número de los

muchos tipos de equipos de manejo de materiales disponibles. Estos tipos varían
desde carretillas manuales hasta sistemas de alta tecnología para almacenamiento,
apilamiento y recuperación. Ejemplo; transpaletas eléctricas y grúas horquillas de
tecnología avanzada y de gran capacidad para carga pesada.

Surtido de pedidos:

El surtido de los pedidos es la selección de las existencias desde las zonas de

almacenamiento según los pedidos de ventas. La selección de los pedidos puede
tener lugar directamente desde las zonas de almacenamiento semipermanente,
desde las de gran capacidad o desde zonas (llamadas zonas de recogida de
pedidos), que se planifican para mejorar el flujo de materiales de los pedidos en
cantidades de separación de embarques consolidados.

El surtido de los pedidos a menudo es la actividad más crítica del manejo de los
materiales porque el manejo de pedidos de pequeño volumen es un trabajo intenso
y relativamente más costoso que las otras actividades de manejo de materiales.

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 g) Clasificación de productos

Un producto es consecuencia o resultado de una actividad o proceso. El producto

está compuesto de una parte física y de una parte intangible, que juntas conforman
lo que se llama la oferta total del producto de una empresa. La porción física de la
oferta del producto se compone de características como peso, volumen y forma, así
como peculiaridades, desempeño y durabilidad.

La parte intangible de la oferta del producto puede ser un apoyo después de la

venta, la reputación de la compañía, la comunicación para suministrar una
información correcta y a tiempo (por ejemplo, seguimiento del envío), flexibilidad
para satisfacer las necesidades individuales de los clientes y posibilidad de
recuperación para rectificar errores. La oferta total del producto de una compañía
será una mezcla de las características físicas y de servicio.

Dependiendo de quien vaya a usar el producto, el diseño del sistema de logística

deberá reflejar los diferentes patrones de uso. Las clasificaciones claras de
productos son valiosas para sugerir la estrategia de la logística, y en muchos casos
para comprender por qué los productos se suministran y se distribuyen de la manera
en la que se hace. Una clasificación tradicional consiste en dividir los bienes y
servicios en productos para el consumidor y productos industriales.

La clasificación de productos es absolutamente relevante y decidora en la logística.

Una buena planificación de cada uno de los subprocesos de la cadena de
suministros depende de la capacidad de haber realizado una adecuada clasificación
de los productos.

Existen varias técnicas y herramientas, y también tecnología, que nos permiten

desarrollar una adecuada clasificación de productos. Por ejemplo, el modelo del
escatergrama y el principio de Pareto. Más adelante en la unidad. 4.11
“Herramientas de Gestión”, analizaremos en detalle los dos ejemplos de gestión
mencionados.

2.4 Materia Prima – Producto Terminado

El almacenamiento de materia prima versus el de producto terminado podemos

decir que conceptualmente son similares, en cuanto a la administración, el
ordenamiento, los movimientos y el control de cada producto.

29 www.iplacex.cl
Pero en su génesis y desde el punto de vista del flujo de ingreso y salida a un
almacén son muy distintos.

Lo ideal es administrarlos en espacios separados, o en almacenes separados. La

materia prima es el insumo básico para un proceso de producción, y el producto
terminado es el resultado de dicho proceso.

El tipo de almacén que requiere la materia prima normalmente es distinto al del

producto terminado principalmente por tres factores; 1) requiere de espacios
menores, 2) los tiempos en el almacén son muy distintos, y 3) la estructura de
almacenamiento normalmente es más básica, no requiere tanta tecnología como el
producto terminado.

Los cuidados que hay que tener con la materia prima son más bien relacionados al
control de un lote económico de compras, o si el producto es perecedero o no, con
el propósito que una vez solicitado por producción dicho material esté dentro de
aquellos cánones. Por ejemplo, el cuidado mismo del empaque no es relevante
mientras al interior de la caja vaya completo el insumo, independiente que el
empaque haya ido dañado o incluso roto. En cambio, un producto terminado no
puede llegar en esas condiciones a un cliente, dado que dará origen a una segura
devolución.

Los cuidados en cuanto a temperatura, humedad, apilamiento de productos, etc.,

también son distintos. Normalmente el cuidado para la materia prima en lo que
respecta a temperatura y humedad será más estricto y riguroso que lo que
finalmente resultará como producto final.

Las rutas de movimiento al interior de un centro de distribución también son

diferentes. La planificación de estas rutas que buscan minimizar los costos son
distintas, y normalmente las de materia prima son rutas más cortas. La ruta de
desplazamiento de una materia prima con destino a la planta de producción es más
simple y directa como preparación y entrega. En cambio, una ruta de
desplazamiento de producto terminado es bastante más compleja, donde
habitualmente el pedido de un cliente involucra el rescate de un mix de productos,
los cuales pueden estar ubicados en distintas zonas del almacén, lo que conlleva a
un sistema de recolección por etapas o subprocesos antes de llegar a la zona de
picking, para finalmente ensamblar el pedido completo.

El flujo de transporte y distribución también tienen diferencias importantes. La

entrada a un almacén de materias primas en la generalidad será a través de una
gran cantidad de proveedores, donde el control de éstos y los tiempos de llegada
no son muy controlables dado que estamos tratando con entes externos y variados.
Esto no quiere decir que la flota que trae la materia prima no sea propia, es una

30 www.iplacex.cl
opción, pero generalmente el origen-destino de la materia prima tiene salida desde
el proveedor y llega a planta en flotas que son administradas por el externo. De
todas formas, esos tiempos y planificación son más difíciles de controlar.

En cambio, el despacho y la distribución del producto terminado es más planificado,

ordenado y controlado, y también con un uso de tecnología más avanzada tanto
para la creación de rutas diarias, como para su control y seguimiento.

El empaque de un producto terminado muchas veces es más delicado que el de un

embalaje de materia prima. El producto terminado es lo que recibe directamente el
cliente, y debe existir más rigurosidad en su estado y calidad ofrecida.
Comparativamente podríamos decir que el empaque de producto terminado es más
crítico en su presentación que el de uno de materia prima.

Los criterios de control de inventario de las materias primas son diferentes a los de
productos terminados; por ejemplo, la definición de los niveles de stock de uno y de
otro. Las materias primas son demandadas por producción de acuerdo a su
capacidad instalada y a los lotes óptimos de pedido, en cambio el producto
terminado determinará su nivel de stock según el volumen de venta y estacionalidad
que éste tenga.

2.5 Recepción de Mercadería

Cuando nos referimos a la recepción de mercaderías normalmente estamos

hablando de la llegada de materia prima o insumos solicitados por el productor.

Esta recepción debiese ser muy planificada y agendada con horarios

preestablecidos entre los distintos proveedores y el productor. El objetivo central es
evitar cuellos de botella al interior del almacén y que la ubicación de la carga recibida
se realice lo más rápido y expedita posible, y se ingrese al sistema en forma
oportuna y correcta. Se sugiere realizar el ingreso al sistema de la mercadería,
inmediatamente después de posicionado el producto en el rack. No hay que dejarlo
pendiente, se corre el riesgo de olvidar este procedimiento dado el alto volumen de
movimientos y tareas que existen en un almacén, lo cual nos va a producir más
adelante diferencias cuando realicemos el inventario.

31 www.iplacex.cl
Existen cuatro pasos claves para la recepción de la mercadería que son los
siguientes:

1. Chequeo Visual Externo

a) Se debe proceder con la descarga del producto y ver si se requiere de
herramientas mecánicas para el ejercicio, o en caso de tratarse de cajas
pequeñas será el transportista quien realice la entrega completa.
b) Se debe comprobar la documentación de la carga; correcto destinatario y que
la cantidad de bultos solicitados sea el correcto y está cuadrado con lo
recibido.
c) Se debe comprobar el estado de la mercadería; embalaje correcto, sin signos
de manipulación, que los precintos no vengan rotos, que las cajas no vengan
abiertas o dañadas, sin signos de humedad, etc.
d) Si no vamos a realizar la entrada de la mercadería inmediatamente después
de su recepción, la situaremos en una zona designada sin desembalar, lugar
que no se podrá utilizar para ninguna otra operación y será inviolable.

Toda anomalía debe quedar indicada en el documento de recepción y firmado. La

idea es siempre tener un respaldo en caso de posibles reclamos posteriores.

2. Documentación de Comprobación
a) Se crea un documento de entrada basado en el pedido de adquisición.
b) Se realizan las modificaciones en el documento de entrada ante posibles
faltantes o sobrantes. Se crea un documento anexo en caso de devolver al
proveedor alguno de los materiales recibidos y no solicitados.
c) Finalmente se realiza el conteo de la mercadería punteando referencias,
cantidades, caducidades, y cualquier otro dato necesario en el registro.

2.6 Control de Calidad

Cada organización tiene su propio sistema de control de calidad. Depende mucho

del tipo de producto y de la tecnología necesaria para dicho control.

2.7 Chequeo Interno del Producto

Cuando recibamos el documento de entrada y procedamos al chequeo,

realizaremos lo siguiente:

32 www.iplacex.cl
 a) Desembalaremos el material poniendo especial cuidado en no dañar la
mercancía con herramientas de corte y conservaremos el residuo hasta el
final del proceso. Suele ocurrir que piezas pequeñas van al contenedor de
residuos porque se ocultan entre el material de protección y nos damos
cuenta de su falta cuando el embalaje ha sido ya desechado.
b) Separaremos los distintos materiales para identificarlos y clasificarlos según
su tamaño, forma, cantidad u otro criterio.
Luego se comprueba que toda la mercancía coincide en referencia y
cantidad, anotando las diferencias si las hay.

c) Identificamos la mercancía con nuestro registro con el fin de poderla ubicar

en nuestro almacén. Este procedimiento puede ser manual, por
radiofrecuencia u otra tecnología con que cuente la empresa.
d) Devolveremos el documento de entrada debidamente completado con los
datos requeridos a nuestra administración. Estos, realizarán las
modificaciones pertinentes, y avisarán a los proveedores de los faltantes o
para el retiro de los sobrantes.

Lo que se ha descrito respecto a la recepción de la mercadería sólo es una forma,

o un procedimiento general, y que muchas veces cada organización impone su
metodología de control, la cual difiere por muchos aspectos; tipo de producto, la
frecuencia con que arriba a planta, la tecnología con la que dispone la empresa, etc.

2.8 Tarjetas de Existencias

La tarjeta de existencias es el registro de todos los movimientos que ha tenido un

producto, ya sea compras, ventas, traslados, recepciones, consumos, etc. La tarjeta
de existencias es creada para todos los productos que controlan stock, y se puede
visualizar en el módulo de Inventario.

La tarjeta de existencia es un documento creado para el control de inventario de

cada uno de los productos dentro de un almacén. Este control puede ser manual o
vía equipos más sofisticados gracias a la tecnología avanzada que existe hoy en
día. El uso o no de nuevas tecnologías dependerá solamente de cada organización
donde los factores más influyentes para dicha definición son el nivel de volumen y
transacciones diarias que se requieran, y el nivel de recursos que cuenta una
empresa.

Existen varios métodos para realizar este ejercicio, pero para efectos de la
asignatura nos referiremos particularmente a dos; FIFO y PMP.

33 www.iplacex.cl
Los métodos FIFO y PMP están relacionados a criterios contables de control de la
mercadería, donde FIFO significa first in – first out, es decir, primero en ingresar
primero en salir. Cada vez que un producto se venda o salga del almacén y el criterio
establecido al interior de la organización sea FIFO, el producto a salir debe ser aquel
que primero ingresó. Ver figura n° 5.

En dicha figura podemos apreciar que cada vez que ingresa al almacén un producto
este se debe registrar con la fecha, la cantidad de producto, y el valor unitario de
compra de éste, la tarjeta de existencia valoriza el monto total de lo ingresado y
almacena el saldo de la cuenta del producto.

En el ejemplo hay 2 ventas, una de 10 unidades y otra de 5 unidades, total 15

unidades. Estas son rebajadas del inventario inicial ingresado que eran 20 unidades
para respetar la fecha del primero en ingresar, y el costo de venta debe
corresponder al valor de compra de la fecha primera.

Es importante mencionar que la tarjeta de existencia es por cada producto, es decir,

no se mezclan por ningún motivo con otros artículos.

Ahora, si el criterio contable a utilizar es el PMP(precio promedio ponderado) el

orden de salida de cada producto generada la venta no va a estar asociado a su
fecha de ingreso, sino a un valor ponderado de inventario de dicho producto. Ver
figura n° 6.

Basado en el mismo ejemplo anterior podemos apreciar que al utilizar el método

PMP el precio utilizado no es el mismo. Aquí el precio es un ponderado entre lo que
ha ingresado al almacén. En este caso hay 2 ingresos, uno de 20 unidades a $400
cada una, y otro ingreso de 50 unidades a un valor unitario de $450. Si sacamos un
valor ponderado nos da un precio de $436, que es el que usamos como costo de la
venta. Luego vamos restando del stock pero a un mismo precio independiente de la
fecha de ingreso, y dejamos reflejado el saldo final. El 20 de enero del 2021 se
vuelve a producir una nueva compra de 20 unidades a un precio unitario de $430.
Nuevamente debemos ponderar esta entrada con el precio ponderado que traíamos
de $436, quedando finalmente un precio ponderado de $434.

Este valor de $434 representa el valor con el cual se valoriza el inventario y que se
debe reflejar en la cuenta de balance de existencias. Es decir, si el mes se cerrara
con este último ingreso y sólo contamos con este producto en nuestro almacén el
valor total de existencias a reflejar en el balance es de $32.564.

Ahora bien, si este valor lo comparamos con el saldo final que arrojó el método FIFO
existe una diferencia, la cual se debe única y exclusivamente a la forma de usar los
precios, y que tiene que ver con el método utilizado; FIFO o PMP.

34 www.iplacex.cl
La tarjeta de existencias tiene un formato base que contiene la siguiente
información; fecha, concepto movimiento (compra o venta), precio de compra,
precio de venta, entrada de producto, salida de producto, saldo. Se puede visualizar
tanto en la figura n° 5 como en la n° 6.

La tarjeta de existencias tiene los siguientes objetivos:

✓ El control de las entradas y salidas de cada producto

✓ Llevar un registro contable de las existencias
✓ Identificar el saldo de un producto tanto en cantidad de unidades como su
valorización en pesos ($) dentro de un almacén.
✓ Determinar el costo de venta de los productos salientes en un período
determinado. Normalmente un mes o un año.

Figura N° 5:

FIFO:
Fechas Transacción Compras Costo de Ventas Saldo
Q Precio $ Q Precio $ Q Precio $
01-01-2021 Compra 20 400 8.000 20 400 8.000
02-01-2021 Compra 50 450 22.500 50 450 22.500
03-01-2021 Venta 10 400 4.000 10 400 4.000
50 450 22.500
08-01-2021 Venta 5 400 2.000 5 400 2.000
50 450 22.500
20-01-2021 Compra 20 430 8.600 5 400 2.000
50 450 22.500
6.000 20 430 8.600

Saldo Total: 75 $ 33.100

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Paso a Paso figura 5:

Paso 1:
Fechas Transacción Compras Costo de Ventas Saldo
Q(1) Precio(2) $(1 x 2) Q(3) Precio(4) $(3 x 4) Q(5) Precio(6) $(5 x 6)
01-01-2021 Compra 20 400 8.000 20 400 8.000
02-01-2021 Compra 50 450 22.500 50 450 22.500

Saldo Total: 70 $ 30.500

Paso 2:
Fechas Transacción Compras Costo de Ventas Saldo
Q(1) Precio(2) $(1 x 2) Q(3) Precio(4) $(3 x 4) Q(5) Precio(6) $(5 x 6)
01-01-2021 Compra 20 400 8.000 20 400 8.000
02-01-2021 Compra 50 450 22.500 50 450 22.500
03-01-2021 Venta 10 400 4.000 10 400 4.000
50 450 22.500
08-01-2021 Venta 5 400 2.000 5 400 2.000
50 450 22.500

6.000

Saldo Total: 55 $ 24.500

Paso 3:
Fechas Transacción Compras Costo de Ventas Saldo
Q(1) Precio(2) $(1 x 2) Q(3) Precio(4) $(3 x 4) Q(5) Precio(6) $(5 x 6)
01-01-2021 Compra 20 400 8.000 20 400 8.000
02-01-2021 Compra 50 450 22.500 50 450 22.500
03-01-2021 Venta 10 400 4.000 10 400 4.000
50 450 22.500
08-01-2021 Venta 5 400 2.000 5 400 2.000
50 450 22.500
20-01-2021 Compra 20 430 8.600 5 400 2.000
50 450 22.500
20 430 8.600
6.000

Saldo Total: 75 $ 33.100

Paso 1:

Al ser sólo compras, es decir, ingresos al almacén, se registra el monto

ingresado y el precio por separado, pero se debe respetar la fecha de ingreso.
Por cada ingreso existirá un saldo dado que las salidas deberán ir en orden,
partiendo desde la fecha más antigua. El saldo total no es más que la
sumatoria de los valores físicos y valorizados.

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Paso 2:

En el paso 2 se producen 2 ventas, o 2 salidas del almacén. En este caso el

registro de dichas salidas se realiza en las columnas de costo venta. En este
caso, el valor físico de venta se anota directamente, pero el precio asignado
debe corresponder al primer precio de compras, en este caso $400.

Se puede apreciar que el total de ambas ventas no supera el saldo de stock

del primer ingreso, ergo, el salo final de stock se debe reflejar de la resta del
ingreso inicial de 20 unidades y restando las 10 y 5 unidades de venta. El saldo
del segundo ingreso no se alcanza a tocar.

Luego, mi saldo final hasta acá son 5 unidades del primer ingreso y se
mantienen las 50 unidades del segundo ingreso. Total 55 unidades, y
valorizadas en $24.500.

Paso 3:

Se produce un nuevo ingreso de 20 unidades, el cual se registra de la misma

forma del paso 1, pero en la columna saldo se debe registrar al final de los
saldos parciales que aún existen de stock. Luego, tengo 3 valores por
separado de saldo dado que son de fechas distintas; 5, 50 y 20 unidades. Total
físico 75 unidades y total stock valorizado $33.100.

Figura N° 6:

PMP:
Fechas Transacción Compras Costo de Ventas Saldo
Q Precio $ Q Precio $ Q Precio $
01-01-2021 Compra 20 400 8.000 20 400 8.000
02-01-2021 Compra 50 450 22.500 50 450 22.500
70 436 30.500
03-01-2021 Venta 10 436 4.357 60 436 26.143
08-01-2021 Venta 5 436 2.179 55 436 23.964
20-01-2021 Compra 20 430 8.600 20 430 8.600
75 434 32.564
6.536

Saldo Total: 75 $ 32.564

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Paso a Paso figura 6:
Fechas Transacción Compras Costo de Ventas Saldo Paso a Paso
Q(1) Precio(2) $(1 x 2) Q(3) Precio(4) $(3 x 4) Q(5) Precio(6) $(5 x 6)
01-01-2021 Compra 20 400 8.000 20 400 8.000
02-01-2021 Compra 50 450 22.500 50 450 22.500 1 PMP:
70 436 30.500 col6/col5= 30,500/70= 436
03-01-2021 Venta 10 436 4.357 60 436 26.143
2
08-01-2021 Venta 5 436 2.179 55 436 23.964
20-01-2021 Compra 20 430 8.600 55 436 23.964
20 430 8.600 3 PMP:
75 434 32.564 col6/col5= 32,580/75= 434

6.536

Saldo Total: 75 $ 32.564

Paso 1:

Similar registro al caso anterior, pero como poseen distinto precio, se debe
sacar su precio promedio ponderado, que en este caso es de $436.

Paso 2:

En este caso hay 2 ventas seguidas que a diferencia del caso FIFO no importa
la fecha del producto que extraiga. En saldo final se va restando del saldo
anterior y se mantiene el precio promedio calculado en paso 1. En este caso
se termina con un saldo de 55 unidades y $23.964 de su valorización.

Paso 3:

Finalmente se produce un nuevo ingreso de 20 unidades, las cuales se

registran en las columnas de compra, pero en las columnas de saldo se debe
registrar debajo del saldo anterior ya que corresponde volver a calcular un
precio promedio ponderado dado que su precio es diferente. Los precios
parciales que tenemos son $436 y $430, al ponderarlos nos arroja el valor de
$434. Luego mi saldo final con esta metodología son las mismos 75 unidades,
pero valorizadas en $32.564.

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Actividad formativa:

La empresa TAVISA SL ha realizado las siguientes operaciones en el almacén FR-

002 de su producto Panel de control ZX-25:

1/5: existencias iniciales 250 unidades a 60,58 $/unid

3/5: compra de 100 unidades a 62,30 $/unid Fra 125 Provimursa SA

4/5: compra de 200 unidades a 61,50 $/unid Fra 250 Navicol SL

5/5: salida para fábrica 300 unidades Orden de fabricación FD-125

8/5: salida para fábrica 100 unidades Orden de Fabricación FD-126

10/5: compra de 200 unidades a 65,40 $/unid FRA 290 Framurde SL

13/5: compra de 190 unidades a 68,90 $/unid Fra 450 Decarsa SA

15/5: salida para fábrica de 250 unidades . Orden de fabricación FD-127

22/5: compra de 100 unidades a 58,30 $/unid Fra 262 Navicol SL

23/5: salida para fábrica de 50 unidades. Orden de fabricación FD-128

23/5: salida para fábrica de 150 unidades. Orden de fabricación FD-129

25/5: compra de 150 unidades a 62,30 $/unid Fra 147 Provimursa SA

28/5: rotura de 80 unidades

30/5: salida para fábrica de 250 unidades. Orden de fabricación FD-130

Determinar el saldo final de este inventario utilizando los métodos FIFO y PMP.

El saldo final debe indicar tanto la cantidad final de unidades de stock, como su
valorización en pesos.

Revisar paso a paso de ejemplo anterior.

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Desarrollo:

FIFO
FECHA COMPRAS VENTAS SALDO
Q P $ Q P $ Q P $

01-may 250,0 60,6 15.145,0

03-may 100,0 62,3 6.230,0 100,0 62,3 6.230,0
04-may 200,0 61,5 12.300,0 200,0 61,5 12.300,0
05-may 250,0 60,6 15.145,0
50,0 62,3 3.115,0 50,0 62,3 3.115,0
200,0 61,5 12.300,0
08-may 50,0 62,3 3.115,0
50,0 61,5 3.075,0 150,0 61,5 9.225,0
10-may 200,0 65,4 13.080,0 200,0 65,4 13.080,0
13-may 190,0 68,9 13.091,0 190,0 68,9 13.091,0
15-may 150,0 61,5 9.225,0
100,0 65,4 6.540,0 100,0 65,4 6.540,0
190,0 68,9 13.091,0
22-may 100,0 58,3 5.830,0 100,0 58,3 5.830,0
23-may 50,0 65,4 3.270,0
23-may 50,0 65,4 3.270,0
100,0 68,9 6.890,0 90,0 68,9 6.201,0
100,0 58,3 5.830,0
25-may 150,0 62,3 9.345,0 150,0 62,3 9.345,0
28-may 80,0 68,9 5.512,0 10,0 68,9 689,0
100,0 58,3 5.830,0
150,0 62,3 9.345,0
30-may 10,0 68,9 689,0
100,0 58,3 5.830,0
140,0 62,3 8.722,0
10,0 62,3 623,0

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PMP
FECHA COMPRAS VENTAS SALDO
Q P $ Q P $ Q P $

01-may 250,0 60,6 15.145,0

03-may 100,0 62,3 6.230,0 100,0 62,3 6.230,0
350,0 61,1 21.375,0
04-may 200,0 61,5 12.300,0 200,0 61,5 12.300,0
550,0 61,2 33.675,0
05-may 300,0 61,2 18.368,2 250,0 61,2 15.306,8
08-may 100,0 61,2 6.122,7 150,0 61,2 9.184,1
10-may 200,0 65,4 13.080,0 200,0 65,4 13.080,0
350,0 63,6 22.264,1
13-may 190,0 68,9 13.091,0 190,0 68,9 13.091,0
540,0 65,5 35.355,1
15-may 250,0 65,5 16.368,1 290,0 65,5 18.987,0
22-may 100,0 58,3 5.830,0 100,0 58,3 5.830,0
390,0 63,6 24.817,0
23-may 50,0 63,6 3.181,7
150,0 63,6 9.545,0
190,0 63,6 12.090,3
25-may 150,0 62,3 9.345,0 150,0 62,3 9.345,0
340,0 63,0 21.435,3
28-may 80,0 63,0 5.043,6 260,0 63,0 16.391,7
30-may 250,0 63,0 15.761,3
10,0 63,0 630,5

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 ANTES DE TERMINAR… REFLEXIONEMOS

¿Por qué es importante la identificación de un producto?

¿Por qué debo saber su peso, sus dimensiones, si es
perecible o no, si es una sustancia peligrosa, y en general
características propias de éste?

¿Me quedó claro cuál es la diferencia entre la planificación

estratégica, táctica y operativa?

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 Conclusión

Cada vez que uno inicia una actividad cualquiera que esta sea, se debe realizar un
análisis de la situación actual, realizar un diagnóstico de lo que sucede, tomar
conocimiento de los elementos y recursos existentes. Si no somos capaces de hacer
lo expuesto recientemente difícilmente se podrán realizar acciones correctas y
generar buenas decisiones. Este apartado tiene un poco esta característica;
identificar los elementos, las variables, los procesos, las funciones principales y los
recursos que existen en un centro de distribución para acabar con un buen
diagnóstico, y recién en ese momento, empezar a pensar en hacer cambios en post
de una mejora continua permanente.

La planificación de las actividades en sus distintos niveles, es un elemento

irrenunciable en cualquier empresa, y la logística no está ajena a ello. Hay que hacer
el esfuerzo de realizar una buena y oportuna planificación. Si no lo hacemos, es
como estar en el aire, estoy haciendo cosas sin ningún objetivo y propósito.

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 Bibliografía

1. Ballou, R (2004). Logística, Administración de la cadena de suministro. (V

Edición). México: Pearson Educacion.
2. Mora, L (2010). Gestión logística integral. Colombia: Ecoe Ediciones.
3. Paz, H (2008). Canales de distribución gestión comercial y logística. (III
Edición). Argentina: Lectorum-Ugerman.
4. Chávez, J (2003). Introducción a la gestión logística y al supply chain
management. II Congreso de Logística.

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