Definición de Cliente

Vivimos en una economía en la que se considera que el cliente es el

rey [1]
Philip Kotler

Probablemente, leer acerca de la definición del término cliente sea

considerado como algo muy básico por la gran mayoría de mercadólogos y
empresarios. Sin embargo, si tenemos en cuenta que el cliente es "aquel"
por quién se planifican, implementan y controlan todas las actividades de
las empresas u organizaciones, llegaremos a la conclusión de que no está
demás revisar su definición de vez en cuando para no olvidarnos «quién
realmente es elcliente».

Definición de Cliente, Para Fines de Mercadotecnia:

 Según la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente es "el
comprador potencial o real de los productos o servicios" [2].

 Según The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido),

el cliente es "una persona o empresa que adquiere bienes o
servicios (no necesariamente el Consumidor final)" [3].

 En el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., encontramos que

"cliente" es un "Término que define a la persona u organización que
realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre, y
disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro,
como el caso de los artículos infantiles. Resulta la parte de la
población más importante de la compañía [4].

 En el libro "Marketing de Clientes ¿Quién se ha llevado a mi cliente?"

se menciona lo siguiente: "La palabra cliente proviene del griego
antiguo y hace referencia a la «persona que depende de». Es decir,
mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad de un
producto o servicio que mi empresa puede satisfacer" [5].

En este punto, teniendo en cuenta y ampliando lo anterior, planteo la

siguiente Definición de Cliente:

Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o

compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita
o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa
u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se
crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

Algunas consideraciones de Philip Kotler acerca de

los clientes:

 Si no prestan atención a sus clientes, alguna

otra empresa lo hará [1].
 Las empresas deben considerar a sus clientes
como un activo que debe ser gestionado como
cualquier otro activo de la empresa [1].
 Los productos van y vienen. El reto de las
empresas se centra en que sus clientes duren
más que sus productos. Tienen que considerar
más los conceptos ciclo de vida del mercado y
ciclo de vida del cliente en lugar del concepto
ciclo de vida del producto[1].

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¿Qué es un cliente?

Las empresas invertimos en investigar nuevas líneas de negocio, creamos nuevos

productos y servicios, nos darmos a conocer... Después, llega el momento de
dirigirnos al cliente y realizar las acciones comerciales.

Para que el cliente esté satisfecho con lo que le estamos ofreciendo y con lo que en el
futuro podamos ofrecerlo, es necesario una correcta gestión de las relaciones entre
nuestra empresa y el cliente.

La importancia del cliente

El cliente es el protagonista de la acción comercial. Dar una buena respuesta a sus

demandas y resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta es imprescindible. El
cliente es, por muchos motivos, la razón de existencia y garantía de futuro de la
empresa.

Stew Leonard es el presidente de la cadena de supermercados que lleva su propio

nombre (Stew Leonard's). Son tiendas grandes, donde hay envasadoras de leche que
muestran al público la frecuencia con la que se embasa el producto. ''Hay que dar
información y espectáculo'', afirma Stew, y lo cierto es que la fórmula funciona: a los
clientes les encanta comprar la leche recién envasada.

El empresario norteamericano dijo en una reciente conferencia celebrada en Valencia

que ''El cliente siempre tiene razón'', algo que de tan sabido se acaba haciendo rutina,
hasta pasarse por alto.

El padre de Stew también hizo suya esta famosa frase sobre el cliente en 1969,
cuando una clienta fue a devolver una tarta porque decía que no estaba en
condiciones. Stew se sorprendió y le dijo que era la primera vez que alguien le decía
tal cosa. La mujer se enfadó seriamente y exigió que se le diese la razón. El problema
no era el dinero, sólo eran 99 centavos, y Stew le entregó un dólar, pero se sentía
fastidiado porque intuía que la queja no estaba fundada. Mayor contrariedad sintió
cuando la clienta se fue blandiendo el billete de dólar y proclamando que nunca
volvería a entrar en aquel comercio.

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Tipos de Clientes

Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo

en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo,
de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volúmenes de compra,
etc.; quienes —esperan— servicios, precios especiales, tratos
preferenciales u otros que estén adaptados a sus particularidades.

Esta situación, plantea un gran reto a los mercadólogos porque está en

juego no solo la satisfacción del cliente y/o su lealtad, sino también, la
adecuada orientación de los esfuerzos y recursos de la empresa u
organización.

Por ello, es fundamental que los mercadólogos conozcan a profundidad

cuáles son los diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u
organización y el cómo clasificarlos de la forma más adecuada, para que
luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la
empresa a las particularidades de cada tipo de cliente.

En ese sentido, en el presente artículo se revelan diversos tipos de

clientes que están clasificados según su relación actual o futura con la
empresa. Todo lo cual, puede ser utilizado por el mercadólogo como base o
modelo para clasificar a sus clientes.
Tipos de Clientes.- Clasificación General:
En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organización
tiene dos tipos de clientes:

1. Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u

organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma
periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Estetipo de
clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es
la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y
es la que le permite tener una determinada participación en el
mercado.

2. Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u

organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la
actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el
futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y
la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podría dar
lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto,
mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la
fuente de ingresos futuros.

Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda al

mercadólogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa
u organización pretenderá lograr dos objetivos que son de vital
importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los
clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.

En este punto, cabe señalar que cada objetivo necesitará diferentes niveles
de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque
parezca una clasificación demasiado obvia, se la puede considerar como
decisiva para el éxito de una empresa u organización, especialmente,
cuando ésta se encuentra en mercados de alta competencia.

Tipos de Clientes.- Clasificación Específica:

En segundo lugar, cada uno de éstos dos tipos de clientes (actuales y
potenciales) se dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificación (la
cual, permite una mayor personalización):

 Clasificación de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos

de clientes, según su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel
de satisfacción y grado de influencia.

1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos

que en la actualidad están realizando compras o que lo
hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio,
los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última
compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede
deducir que se pasaron a la competencia, que están
insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que
ya no necesitan el producto.
Esta clasificación es muy útil por dos razones: 1) Porque
 permite identificar a los clientes que en la actualidad están
realizando compras y que requieren una atención especial
para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan
ingresos económicos a la empresa, y 2) para identificar
aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la
empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales
que permitan identificar las causas de su alejamiento para
luego intentar recuperarlos.

2. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez

que se han identificado a los clientes activos, se los puede
clasificar según su frecuencia de compra, en:

 Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que

realizan compras repetidas a menudo o cuyo intérvalo
de tiempo entre una compra y otra es más corta que el
realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes,
por lo general, está complacido con la empresa, sus
productos y servicios. Por tanto, es fundamental no
descuidar las relaciones con ellos y darles
continuamente un servicio personalizado que los haga
sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.

 Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan

compras con cierta regularidad porque están satisfechos
con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es
aconsejable brindarles una atención esmerada para
incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera,
tratar de incrementar su frecuencia de compra.

 Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan

compras de vez en cuando o por única vez. Para
determinar el porqué de esa situación es aconsejable
que cada vez que un nuevo cliente realice su primera
compra se le solicite algunos datos que permitan
contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá
investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra
compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede
remediar o cambiar ésa situación.

3. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego

de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra,
se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen
de compras):

 Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos

(por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan
compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a
tal punto, que su participación en las ventas totales
puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general,
éstos clientes están complacidos con la empresa, el
producto y el servicio; por tanto, es fundamental
retenerlos planificando e implementando un conjunto de
actividades que tengan un alto grado de
 personalización, de tal manera, que se haga sentir a
cada cliente como muy importante y valioso para la
empresa.

 Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son

aquellos que realizan compras en un volumen que está
dentro del promedio general. Por lo general, son clientes
que están satisfechos con la empresa, el producto y el
servicio; por ello, realizan compras habituales.
Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para
que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de
Compras, se debe investigar su capacidad de compra y
de pago.

 Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos

cuyo volumen de compras está por debajo del promedio,
por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de
compra ocasional.

4. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisechos: Después de

identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una
investigación de mercado que haya permitido determinar sus
niveles de satisfacción, se los puede clasificar en:

 Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que

el desempeño de la empresa, el producto y el servicio
han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en
su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar
complacido genera una afinidad emocional con la marca,
no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una
gran lealtad de los consumidores [2]. Por tanto, para
mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción,
se debe superar la oferta que se les hace mediante un
servicio personalizado que los sorprenda cada vez que
hacen una adquisición.

 Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el

desempeño de la empresa, el producto y el servicio
como coincidente con sus expectativas. Este tipo de
clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca,
pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le
ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de
satisfacción de éstos clientes se debe planificar e
implementar servicios especiales que puedan ser
percibidos por ellos como un plus que no esperaban
recibir.

 Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el

desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio
por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren
repetir esa experiencia desagradable y optan por otro
proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos
clientes, se necesita hacer una investigación profunda
de las causas que generaron su insatisfacción para luego
 realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo
general, este tipo de acciones son muy costosas porque
tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra
arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo
de clientes.

5. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al

momento de clasificar a los clientes activos,
independientemente de su volumen y frecuencia de compras,
es su grado de —influencia— en la sociedad o en su entorno
social, debido a que este aspecto es muy importante por la
cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de
que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece.
Este tipo de clientes se dividen en:

 Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se

caracteriza por producir una percepción positiva o
negativa en un grupo grande de personas hacia un
producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine,
deportistas famosos, empresarios de renombre y
personalidades que han logrado algún tipo de
reconocimiento especial.
Lograr que éstas personas sean clientes de la empresa
es muy conveniente por la cantidad de clientes que
pueden derivar como consecuencia de su recomendación
o por usar el producto en público. Sin embargo, para
lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de
satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar
el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele
tener un costo muy elevado).

 Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen

una determinada influencia en grupos más reducidos,
por ejemplo, médicos que son considerados líderes de
opinión en su sociedad científica o de especialistas.
Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el
producto o servicio es menos complicado y costoso que
los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con
preocuparse por generar un nivel de complacencia en
ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se
pretende con este tipo de clientes es influir en su
entorno social.

 Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que

tienen un grado de influencia en su entorno de
familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es
considerada como una excelente cocinera por sus
familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones
sobre ese tema son escuchadas con atención.
Para lograr su recomendación, basta con tenerlos
satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.

 Clasificación de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos

de clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2)
 su posible volumen de compras y 3) el grado de influencia que
tienen en la sociedad o en su grupo social:

1. Clientes Potenciales Según su Posible Frecuencia de Compras:

Este tipo de clientes se lo identifica mediante una
investigación de mercados que permite determinar su posible
frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en
clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

 Clientes Potenciales de Compra Frecuente

 Clientes Potenciales de Compra Habitual
 Clientes Potenciales de Compra Ocasional

2. Clientes Potenciales Según su Posible Volumen de Compras:

Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa
investigación de mercados que permite identificar sus posibles
volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en
clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

 Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras

 Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
 Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras

3. Clientes Potenciales Según su Grado de Influencia: Este tipo

de clientes se lo identifica mediante una investigación en el
mercado meta que permite identificar a las personas que
ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de
opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes
actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un
futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:

 Clientes Potenciales Altamente Influyentes

 Clientes Potenciales de Influencia Regular
 Clientes Potenciales de Influencia Familiar

Tipos de clientes y cómo tratar a cada uno

de ellos
Una forma efectiva de brindar una buena atención y poder concretar una venta, es
conociendo de antemano el tipo o clase de cliente con el que estamos tratando.

Sea cual sea el negocio o público que tengamos, por lo general, todo cliente puede ser
clasificado básicamente en 4 tipos o clases según su comportamiento en el momento de
compra.

Veamos a continuación cuáles son estos 4 tipos de clientes, y cómo debemos tratar a
cada uno de ellos:
1. El cliente difícil
El cliente difícil es el cliente exigente, es el cliente que siempre está quejándose de
todo, que siempre encuentra un defecto hasta en el más mínimo detalle, que nunca
queda satisfecho, que cree tener siempre la razón, que no le gusta que lo contradiga, y
que puede hasta llegar a ponerse prepotente y agresivo.

Lo primero que debemos hacer para tratar con este tipo de cliente, es tener paciencia y
mantener la calma, no caer en sus provocaciones, ni discutir con él.

Debemos mostrar un genuino interés por él, escuchando atentamente sus quejas y
resolviéndolas lo más pronto posible, aceptando elegantemente sus críticas, dándole la
razón aunque en realidad no la tenga, satisfaciendo en lo posible sus reclamos, etc.

Una forma efectiva de lidiar con este tipo de cliente, es ofreciéndole un excelente
servicio al cliente, de tal manera que sobrepase lo que él esperaba de nosotros.

2. El cliente amigable
El cliente amigable es el cliente amable, simpático, cortes, es el cliente que todo
negocio siempre quiere tener, aunque en ocasiones puede llegar a ser muy hablador,
haciéndonos perder tiempo.

Para tratar con este tipo de cliente, debemos ser amables y amigables con él, aunque
siempre procurando mantener cierta distancia, es decir, no darle demasiada confianza.

Debemos procurar seguirlo en su conversación y en sus bromas, pero interrumpirlo

cortésmente cuando la conversación se haya prolongado demasiado.

3. El cliente tímido
El cliente tímido es el cliente introvertido, callado, en la mayoría de los casos, inseguro
e indeciso.

Este tipo de cliente suele tener problemas para decidir su compra, por lo que debemos
procurar darle tiempo para que elija el producto indicado, sin interrumpirlo o
presionarlo. O, en todo caso, ofrecerle productos concretos y pocas alternativas, de tal
manera que se facilite su decisión.

Asimismo, este tipo de cliente suele tener problemas para comunicar con claridad lo
que está buscando, por lo que debemos inspirarle confianza y hacerle las preguntas
indicadas que lo ayuden a comunicarse mejor.

Este tipo de cliente, por lo general, suele ser fácil de convencer, pero si le llegamos a
vender un producto que no lo satisface, puede que lo llegue a comprar, pero lo más
probable es que no vuelva a visitarnos más. Por lo que debemos tener cuidado siempre
de venderle aquello que realmente estaba buscando, y procurar asegurarnos de que
haya quedado satisfecho. Nunca aprovecharnos de él.
4. El cliente impaciente
El cliente impaciente es el cliente que siempre tiene prisa, es el cliente que quiere
entrar al negocio, comprar y salir lo más pronto posible.

Este tipo de cliente exige una atención rápida, sin importar que hayan otros clientes
que hayan llegando antes que él, y, por lo general, se ponte tenso cuando lo hacen
esperar.

Por lo que cuando tratamos con este tipo de cliente, debemos hacerle saber que hemos
comprendido que tiene prisa, y procurar atenderlo o venderle lo más pronto posible.
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¿Qué tipos de Clientes existen?

Autor: Juan carlos medina

Clasificación 1: Tipo de Personalidad

Introvertidos:
Contiene emociones antes de expresarlas, analiza, investiga, orientado a la tarea.

Extrovertidos:
Expresa las emociones, ponen ideas en acción, actores, vendedores, políticos, orientados a la
gente.

Combinado:
Combina características del introvertido y el extrovertido, se ajusta más rápidamente a la vida,
exitosos, profesores, ejecutivos, padres.

Clasificación 2: Orientación Gente o Tarea

Orientado a la Tarea y su ejecución:

Dominante, director, enfático con lo que hace, enfocado a que se haga el trabajo. Patton.
Necesidad retos, control, estar a cargo. Busca siempre mejorar ideas y hacer las cosas.

Orientado a la gente y su desempeño:

Inspiracional, impulsivo, influenciador, estrella, aman reconocimiento y ser centro de atención.
Robin Williams. Necesidad reconocimiento, aprobación, popularidad. Busca persuadir otros.

Orientado a la Gente y su apoyo:

Soporte, Constante, Trabajo en equipo. Necesita aprecio, seguridad, aprobación. Ordenado,
eficiente. Madre Teresa de Calcuta.

Orientado a la Tarea y sus resultados:

Competente, cuidadoso, necesita averiguar el porqué de las cosas. Necesita hacer las cosas con
calidad, excelencia, consistencia. Inteligente, generoso. Henry Kissinger.

Clasificación 3: Estilo Trabajo y Actuación

Gente Directa: Dirigidos a la acción y a los resultados. Influyen en el entorno en lugar de

reaccionar ante él. Son aventureros, inspiran confianza, deciden, se fijan en los detalles solo si
ayudan a obtener resultados, ejercen autoridad, asumen retos, hacen las cosas de manera
agresiva, delegan la responsabilidad pero no la autoridad, son directos y abiertos.
Para trabajar con ellos: Ser directos y al punto. Dejarlos escoger y tomar decisiones. Discutir la
forma de obtener los resultados.

Gente Extrovertida:
Dirigidos a la gente. Habladores, amigables, abiertos, les gusta la gente y trabajar en equipos.
Entusiastas, servidores, persuasivos, venden constantemente, optimistas y les gusta mantenerse
informados.

Para trabajar con ellos: Interactuar, hablar y no solo escuchar. Hacer parte del equipo. Proveer
feedback y mostrar interés.

Gente Pacífica: Les gusta la harmonía y la cooperación. Son relajados y fáciles de llevar. No les
gusta la presión. Aparentan tranquilidad y control, estabilidad emocional. Son persistentes y
dependientes, organizados, todo movimiento cuenta, los procedimientos son importantes. Son
amigables y calurosos. Planeadores y metódicos.

Para trabajar con ellos: Generar tranquilidad y calma. Pregúnteles por su ayuda pero no a último
momento. Considere su plan.

Gente Estructurada: Quieren hacer las cosas correctas. Son cuidadosos, precisos, perfeccionistas.
Resistentes al cambio, preguntan mucho. No les gusta cometer errores, organizados, chequean y
chequean. Tradicionales y buenos para desarrollar sistemas. Les gusta estar bien informados para
tomar decisiones, orientados a la calidad y a las reglas.

Para trabajar con ellos: Darles hechos, mostrarlos por escrito, enfocarse en hacer lo correcto.
Buscar los errores en los procedimiento antes que en las personas. Darle la oportunidad de que
pregunte.

Clasificación 4: Comportamiento

Clientes Agresivos: Agresivo, Quejador, Dominante, Grosero.

Agresivo: Se muestra superior a los demás y quiere siempre sobresalir, les gusta hacer gala de sus
cualidades, exige pleitesía, muestra desprecio y subvaloración. Con ellos, hay que Mantener la
serenidad, contar hasta 10, si es nuestra culpa, acéptelos y busque las soluciones, escúchelos con
paciencia déjelos desahogarse, muéstreles un vivo deseo de ayudarlo..

Quejador: Es creído y mira por encima del hombro. “usted no sabe con quién está hablando”. Con
ellos, hay que Escucharlos con calma hasta que termine y luego hacerles saber que se entiende
aunque no se compartan sus opiniones, ser cortés y diplomático.

Dominante: Le gusta hacer gala de sus Conocimientos, es feliz diciendo lo que debe hacerse, le
encanta corregir despectivamente, necesita hacer conocer su opinión. Con ellos, hay que Guardar
serenidad y llevarlos al campo de la lógica.

Grosero: Encuentra defectos en todo, habla negativamente, se queja constantemente. Con ellos,
Solicite respeto sin alterarse, demuestre su cultura con un comportamiento adecuado.

Clientes Arrogantes: Arrogante, Orgulloso, Sabelotodo y Criticón.

Arrogante: Se muestra superior a los demás y quiere siempre sobresalir, les gusta hacer gala de
sus cualidades, exige pleitesía, muestra desprecio y subvaloración. Con ellos, hay que Conservar la
serenidad, comprender que normalmente son personas inseguras en plan de reafirmación.
Orgulloso: Es creído y mira por encima del hombro. “usted no sabe con quién está hablando”. Con
ellos, hay que Dejarlos hacer su papel, darles gusto resaltando sus cualidades para calmar su afán
de figurar.

Sabelotodo: Le gusta hacer gala de sus Conocimientos, es feliz diciendo lo que debe hacerse, le
encanta corregir despectivamente, necesita hacer conocer su opinión. Con ellos, hay que
Satisfacer su deseo de notoriedad y que se desahoguen, llevarlos a que defiendan nuestros
argumentos.

Criticón: Encuentra defectos en todo, habla negativamente, se queja constantemente. Con ellos,
hay que Dejarlos que hablen, responder con amabilidad, cortesía y educación.

Clientes Comunicativos: Comunicativo, Charlatán, Preguntón, Simpático.

Comunicativo: Persona extrovertida que le gusta hablar mucho, acapara la atención saliéndose
del tema y haciendo perder tiempo precioso. Con ellos, hay que Dejarlos hablar con paciencia y
cortesía, cambiar el tema, mirar el reloj.

Charlatán: Habla hasta por los codos, sin concentrarse en el asunto, cuenta todos sus problemas.
Con ellos, hay que Agradecerles su amabilidad y lo interesante de su coloquio, hacerles caer en
cuenta de la limitación del tiempo.

Preguntón: Su curiosidad y agilidad mental hacen perder tiempo, quiere saberlo todo, exige
mucha información sobre cosas que no le incumben. Con ellos, hay que Darles la información
relevante y orientarlos para que satisfagan su curiosidad con otras personas, mostrarles la
limitación del tiempo.

Simpático: Quiere ser muy gracioso y llamar la atención con sus apuntes simpáticos, se puede
propasar siendo pesado, gallinazo y mal educado. Con ellos, hay que Con ellos, hay que
Interrumpirlos cortésmente, mantener la seriedad, cambiarles de tema, dígales con tacto lo
ocupado que está.

Clientes Inseguros: Inseguro, Miedoso, Tímido, Callado.

Inseguro: Personas con poca confianza en sí mismos, no saben lo que quieren o no son capaces
de comunicarlo con claridad. Con ellos, hay que Contagiarlos de serenidad, inspirarles confianza,
asesorarlos con orientación y hacerles ofrecimientos concretos, una vez se definan sus
necesidades.

Miedoso: Se amedrenta ante los ofrecimientos o sugerencias, desconfía de la buena intención.

Con ellos, hay que Calmarlos, mostrarles que nuestra intención es servirlo, usar un tono
condescendiente y de amistad.

Tímido: Duda mucho y se ofusca, cambia mucho de parecer, suele estar despistado y no sabe lo
que realmente quiere. Con ellos, hay que Inspirarles confianza, convencerlos de nuestro deseo de
beneficiarlos, hacerles preguntas que le ayuden a concretar lo que desean.

Callado: Parece ausente o preocupado, no expresa sus pensamientos, cuesta trabajo saber cual es
su intención real. Con ellos, hay que Ser capaz de aguantar momentos de silencio, hacer
preguntas abiertas que impliquen respuestas amplias.

Clasificación 5: Rasgos

Clientes rutinarios:
Son más conservadores que innovadores.
Reticentes a los cambios.
Tienden a ser rígidos en sus esquemas organizativos.
Cuando aceptan un cambio lo encasillan y organizan.

La forma más adecuada para tratarlos es:

Mantener y respetar las condiciones pactadas.

Evitar el trato familiar o demasiado amistoso.

Clientes amistosos - amables:

Suelen ser de trato muy agradable

Dan la sensación de escuchar atentamente.
No contradicen aunque no estén de acuerdo.

La forma adecuada para tratarlos es:

Llevarlo al tema que le interesa al profesional.

Escucharlo con interés, pero estar atento al cambio.
Ser amables y no mostrar impaciencia.
Buscar un acuerdo tantas veces como sea posible.

Clientes silenciosos:

Hablan muy poco.

Prestan gran atención a lo que dice el profesional.
No dejan traslucir su inquietud fácilmente.

La forma más adecuada para tratarlos es:

Hacerlo hablar con preguntas abiertas Mantener la calma y evitar el desconcierto

Si expone sus razones, escuchar atentamente.
Averiguar las razones que tiene para reclamar.

Clientes negativos:

A todas las alternativas ofrecidas dicen que no. No son objetivos para valorar las cosas.
No admiten la discusión.
Se creen dueños de la verdad.

La forma adecuada de tratarlos es:

Permanecer impasibles a sus argumentos.

Presentar beneficios firmes de lo que se le dice.
Evitar que siga con su posición con el "Si, Pero...".

Clientes positivos:

Son decididos en sus movimientos.

De gran confianza en sí mismo.
Les encanta decidir.
No siempre son simpáticos pues les gusta decidir. Se sienten superiores a los demás.

La forma más adecuada para tratarlos es:

Administrar su superioridad, escuchando su opinión.
Felicitarlo y agradecerle su atención.
Dejarlo que crea que las decisiones son de él.

Clientes indecisos - vacilantes:

Les cuesta trabajo tomar decisiones.

Sopesan los pros y los contras por temor a equivocarse.
Valoran más la seguridad que la rapidez.
Prefieren consultar todo antes de decidir.

La forma más adecuada para tratarlos es:

Ponerse al lado de sus dudas y que vea que lo comprenden.

Analizar las cosas desde su punto de vista.

Hablarles con seguridad y firmeza en un tono adecuado.
Ayudarles a tomar la decisión más conveniente.
Buscar en ellos el sentido de imitación.

Clientes desconfiados:

Son escépticos. Desconfían de todo y de todos.

Ponen en entredicho todos los argumentos.
Llevan la desconfianza al terreno personal.

La forma más adecuada para tratarlos es:

Actuar con paciencia y perseverancia.

Informarlos detallada y convenientemente.
Ofrecer toda clase de garantías y seguridades
Ponerse de su lado a fin de reducir al mínimo su agresividad.

Clientes agresivos:

De acciones rápidas, impacientes y espasmódicos.

Generalmente se sienten interrumpidos.
Conocen bien su negocio, y se consideran triunfadores.

La forma más adecuada para tratarlos es:

Se les puede apresurar a tomar decisiones.

Debe Hablárseles con seguridad y no mostrar temor.
Aceptarlo como un mecanismo de defensa.

Fuente :http://cliente.e-pinometro-cliente.com/retailers.html
Ejemplos de clientes :

Un cliente:
 Es la persona más importante de nuestro negocio.
 No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
 Nos está comprando un producto o servicio y no haciéndonos un favor.
  Es el propósito de nuestro trabajo, no una interrupción al mismo.
 Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (como uno), y no una
fría estadística.
 Es la parte más importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo.
 Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos y es nuestra misión satisfacerlo.
 Es merecedor del trato más cordial y atento que le podemos brindar.
 Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar.
 Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.

Definición de Vendedor
Conozca a profundidad cuál es la definición de vendedor desde
distintas perspectivas...

Por: Ivan Thompson

El vendedor es el elemento más importante de las ventas personales

porque permite establecer una comunicación directa y personal con los
clientes actuales y potenciales de la empresa, y además, porque tiene la
facultad de cerrar la venta y de generar y cultivar relaciones personales a
corto y largo plazo con los clientes. Por ello, todo mercadólogo y personal
vinculado con el área de ventas debería conocer cuál es la definición
devendedor —pero, desde distintas perspectivas para que tengan un
panorama más completo de la función básica que realiza el vendedor y su
razón de ser en la empresa—.

Definición de Vendedor, Desde Distintas

Perspectivas:
 Para Philip Kotler y Gary Armstrong, "el término vendedor cubre
una amplia gama de puestos. En un extremo, un vendedor podría
ser solo un tomador de pedidos, como el empleado de una tienda
departamental que atiende un mostrador. En el otro extremo están
los buscadores de pedidos, cuya función exige la venta creativa de
productos y servicios de todo tipo, como electrodomésticos, equipo
industrial, aviones, seguros, publicidad y servicios de
consultoría" [1]. En ese sentido, y considerando a este último grupo
(de los vendedores que realizan ventas creativas), Kotler y
Armstrong definen al vendedor como "la persona que actúa a
nombre de una empresa y que realiza una o más de las siguientes
actividades: búsqueda de prospectos, comunicación, soporte y
obtención de información" [1].

 Según Laura Fischer y Jorge Espejo, "etimológicamente, la

palabra vendedor deriva de vender, la cual, procede de la palabra
latina compuesta vendo, que significa venir, y dare, que quiere decir
dar; o sea, ven y dame. En forma general, se define al vendedor
como la persona que efectúa la acción de vender algo, es decir,
ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un
servicio a cambio de un precio establecido" [2]. Sin embargo, cabe
mencionar que a criterio de ambos autores, al vendedor se le
 considera como "la persona que hace de las ventas su forma
habitual de vida y que forma parte de un equipo por medio del cual
una organización vende determinado bien o servicio, ofreciéndole
una remuneración por su trabajo" [2].

 Para la American Marketing Association

(A.M.A.) "el vendedor (salesperson) es una persona que está
implicada ante todo en el proceso personal de asistir y/o de
persuadir a los clientes potenciales para que compren un producto o
servicio para el beneficio mutuo del comprador y el vendedor" [3].

 Según el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., "vendedor es

un término que, en sentido genérico, designa a una persona física o
jurídica que se dedica a la venta de bienes o servicios. Hoy en día, el
término representante de ventas abarca un amplio espectro en la
economía, que va desde el repartidor hasta el creador de demanda,
pasando por el receptor del pedido o el técnico" [4].

En conclusión, la definición de vendedor describe a este último desde

dos puntos de vista. Por una parte, y en un sentido
general, el vendedor es aquella persona que se dedica o está implicada
en la venta de productos o servicios, por lo que su principal función
consiste en ofrecerlos adecuadamente para poder traspasar su propiedad a
los compradores a cambio de un precio establecido. Por otra parte, y en un
sentido más específico, el vendedor es aquella persona que efectúa la
acción de vender algo, ya sea detrás de un mostrador o yendo a obtener
los pedidos mediante la búsqueda de prospectos, la comunicación de un
determinado mensaje, la acción de brindar un determinado soporte y la
obtención de información de los clientes, para de esa manera, lograr una
situación de compra y venta en la que ambas partes, el comprador y el
vendedor, se benefician mutuamente. Todo esto, a cambio de una
remuneración o pago por su trabajo y por los resultados que obtiene.

Fuentes Consultadas:

[1]: Del libro: Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, de Kotler Philip y

Armstrong Gary, Prentice Hall, 2003, Pág. 514.
[2]: Del libro: Mercadotecnia, Tercera Edición, de Fischer Laura y Espejo
Jorge, Mc Graw Hill, 2004, Pág. 396.
[3]: Del sitio web de la American Marketing
Association, www.marketingpower.comSección: Dictionary of Marketing
Terms.
[4]: Del libro: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Edición 1999.

10 Claves para ser un vendedor exitoso

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Las diez claves del vendedor exitoso

No le falta razón a ciertos estudiosos quienes opinan que los
vendedores y, en general, la profesión de ventas en el estudio y
la investigación, en especial cuando se tratan temas gerenciales
y de administración.

Hablamos de la evolución de la gerencia, de la calidad, de la

planeación estratégica, de la subcontratación, de a reingeniería
y olvidamos que todo esto lo hacemos para ser mas eficientes y
en ultimas vender mas y si vender mas no es en realidad el
objetivo primordial nos estamos engarzando, así ocultemos la
verdad detrás de temas gerenciales importantes sin duda, pero
que se fundamentan en lo básico y lo esencial de toda
empresa: sobrevivir, crecer y dar utilidades y esto no se logra
si no se vende.

No es gratuito el hecho de que los hombre mas ricos y los

empresarios de mayor éxito han empezado como vendedores.
Aun ejecutivos como Bill Gates, el magnate de las
computadoras y creador de la firma Microsoft, fruto de su
genialidad, no será lo que hoy es, si no hubiese sido porque
tiene un mayor habilidad como vendedor que como científico.

Empresario, mucho mas que buen gerente o dice una frase que
conmovió mucho al auditorio en una de mis charlas gerenciales,
porque para ser empresario se requiere ser vendedor, cosa que
no siempre sucede con los gerentes. Para el empresario el
sabor de un buen negocio es el mismo que siente el vendedor
cuando cierra una venta porque tanto al uno como al otro los
mueven los mismos impulsos, las mismas motivaciones y el
mismo reto de romper las barreras y la continua lucha por
superarse así mismo. En una reciente investigación que hice
sobre los vendedores exitosos, de diversos productos y
servicios, me propuse definir los diez aspectos mas relevantes
que marcan la diferencia de los mejores vendedores; los
numero uno, sobre los que sin ser malos, no son los numero
uno.
Las siguientes son las diez claves del vendedor exitoso:

1. El éxito sin limite: Lo mas sorprendente de los vendedores

exitosos es que no tienen medida de su éxito, cada vez se
superan mas, son como los atletas que quieren romper
su propio record, y es sorprendente porque las diferencias entre
un vendedor exitoso y el número uno por lo general son
astronómicas, cosa que no siempre sucede en otras /reas
sometidas a resultados cuantitativos como es el caso de
producción, por ejemplo.
Nunca he dejado de preguntarme el por que un vendedor
exitoso sobrepasa a los demás en el 100, 200, 300 y hasta mil
por ciento cuando en otras actividades apenas el mejor llega a
serlo en no mas del 50%.

La respuesta, por supuesto, no la obtuve sino hasta cuando salé

a vender al campo y ver actuar a los maestros del éxito, a los
empresarios de las ventas, a quienes escriben la gerencia todos
los días y de quienes tenemos que aprender diariamente.

2. Mente positiva
Para los número uno, la situación económica no deja de serles
un tanto indiferente, no le dan tanta trascendencia, piensan que
siempre hay un cliente esperándolos y solo tienen que
ingeniárselas para encontrarlo. En Venezuela, Pals en donde
resido, la situación económica ha sido difícil: decrecimiento del
4% e inflación del 70% y me sorprende cómo ninguno de los
vendedores exitosos a los que acompaña en sus visitas le han
dado la verdadera importancia a esta situación y, por el
contrario, casi a propósito la olvidan.

La mente positiva ha hecho que vendan más en pocas difíciles

que en pocas boyantes y esto s que es palpable en Venezuela.
Lo importante de la mente positiva es que es contagiosa y los
número uno terminan por contagiar al cliente, tienen la
habilidad de minimizar los aspectos negativos, y transformar las
dificultades en necesarios cambios.

3. Ausencia de temores
La mente positiva es la consecuencia, tal vez, de otro elemento
que, técnicamente hablando, debería ser el más importante: no
tienen temor.
Los vendedores número uno no le temen a nada, confían
ciegamente.

Los Factores más Importantes para el éxito gerencial son las

capacidades y las metas, las cuotas de venta las hacen
fácilmente alcanzables a diferencia de sus colegas que
protestan por los incrementos de sus cuotas y de sus
presupuestos.

Han sido muchas las reuniones de ventas en que me sorprendo

con la respuesta casi generalizada de los número uno, cuando
el supervisor les pregunta su opinión sobre el incremento de su
cuota dadas las circunstancias y los diversos resultados o la
protesta de otros vendedores: o tranquilo que esa cuota ya la
hice ó es la respuesta. Y esta respuesta tiene una razón de ser
bien poderosa; la meta se la imponen ellos mismos. Es
pasmosa la indiferencia con la que toman la meta asignada por
el supervisor o su gerente. Esa es la meta de los otros, los del
club de las menores ligas, pero no la de ellos. En cierto sentido
consideran que la meta impuesta por su supervisor es ofensiva,
ya que siempre pueden más.

4. Buen humor
Cuando se es de mente positiva y se vencen los temores,
empiezan a florecer otros positivos elementos que ayudan al
vendedor exitoso. Uno de ellos es el buen humor.
Los vendedores exitosos disfrutan vendiendo; son divertidos,
pero además de disfrutar vendiendo disfrutan de la vida. Son
poseedores de los mejores gustos, trabajan duro porque se dan
gustos a s mismos y a quienes los rodean, viven bien y por eso
sus metas son cada vez más exigentes. Es común en ellos la
frase de yo me pongo el sueldo que quiero no se lamentan de
sus ingresos, saben que dependen de ellos y de nadie más.

5. Realismo
Sin embargo, se positivos, valientes y divertidos no los hace un
mar de sueños. Los vendedores exitosos son realistas, tienen
los pies sobre la tierra y conocen bien sus posibilidades, saben
cuándo un cliente puede cerrarles una venta y en que
momento, no creen en las falsas expectativas y en los engaños
y aplazamientos en lo que gastan tanto tiempo los novatos,
detectan rápidamente cuándo se está perdiendo tiempo y
cuando vale la pena ser persistente. Los vendedores exitosos
no se engañan ni con el producto, ni con la calidad, ni con el
servicio, y mucho menos con sus propias posibilidades; saben
cuándo es o no es. Son los mejores auditores de la eficiencia y
de la eficacia de la empresa y por esto no mienten sobre lo que
están vendiendo y hábilmente ponen en la balanza las ventajas
de su producto o servicio sobre los del competidor, sin
desmeritar a nadie.

6. Conocimiento del producto

El realismo los conduce a algo que también es de vital
importancia: al conocimiento del producto. Es sorprendente
como no se limitan a los cursos de capacitación que reciben,
son unos verdaderos investigadores y autodidactas de los
componentes, el desarrollo, las bondades y muchos de ellos
crean sus propios manuales, por eso son quienes crean los
mejores argumentos de ventas. No obstante, en el momento
del cierre de la venta los número uno se colocan al lado del
cliente y se concentran en el cliente. Es común oírlos decir: Yo
creo que usted no necesita este producto, le aconsejo este otro,
se convierten igualmente en receptores de las necesidades del
cliente. Los dejan hablar, desahogarse y los bombardean con
preguntas de situaciones como: Desde cuando?, o halla tenido
dificultades con?, le gustaría mejorar? así como le parece del
producto?, ó el precio?, ó la oferta?, etc.

7. Relación con el cliente

La relación con el cliente, en realidad, para el vendedor exitoso
comienza con la venta, por lo que a partir de este momento
crean una relación permanente con el cliente. Los vendedores
número uno entregan personalmente sus productos, o ellos
mismos lo empacan en caso de ventas de mostrador, prestan la
auditoria del servicio de posventa.

En realidad, el objetivo de cada vendedor exitoso es crear su

propia cartera de clientes, y lograr de los mismos una fidelidad
a toda prueba.

8. Conciliación
Decía que los vendedores tienen las mismas categorías que
hacen exitosos a los empresarios y lo es así porque en su
esfuerzo por lograr los resultados involucran a toda la
organización. Los vendedores exitosos son conciliadores, se
empapan de los procesos organizacionales y los entienden,
saben de los problemas de producción, de los controles de la
administración y valoran o soportan las situaciones ajenas..Los
Factores más Importantes para el Éxito Gerencial Podríamos
decir que tienen una mentalidad igualmente gerencial y su
propensión alta hacia el logro, los hace unos excelentes
facilitadores de las cosas.

9. Metas a corto plazo

Las cualidades gerenciales y organizacionales de los número
uno los hace muy eficaces, porque se proponen metas a muy
corto plazo. Saben cuántas visitas tienen que hacer para lograr
sus metas, cuántos intentos positivos requerirán o cuántos
negativos hacen falta, programan sus ventas por horas,
jornadas, días, semanas, siendo lo más remoto el concepto de
meses, por lo que verdaderamente es envidiable esa capacidad
de autorregulación y muy grande es la enseñanza que nos dan
a los gerentes quienes perdemos mucho con los conceptos de
corto y mediano plazo.

10. Amor a la profesión

Por Último, tenemos que decir que los fuera de lo común aman
intensamente su profesión y as lleguen a ser empresarios
cuando se les pregunte por su oficio siempre dirán yo soy
vendedor de tal o cual producto o servicio.
Recuerdo uno de nuestros mejores vendedores con más de 20
años en la organización, que en una charla con sus colegas les
decía: Se han ofrecido cargos de todo tipo, gerencias de todos
los niveles y no las he aceptado, porque amo mi profesión, mi
empresa y mis productos y al venderles a mis clientes todos los
años los mismos productos y las innovaciones, me siento un
privilegiado porque me siento socio aquí y allí. Soy socio de mis
clientes en desear lo mejor y de mi empresa en vendérselo y,
además, por eso me paga no.

La Venta Directa
Tal vez una de las ventas que requiere de mayor programación,
planificación, preparación y astucia, es la venta directa, la que
se hace sin intermediarios y en caliente. Es aquella en la que el
vendedor enfrenta, como en el montaje de una obra teatral,
directamente al público, y en la que de su dominio,
preparación, conocimiento del producto y habilidad para
convencer, dependen los resultados.

La venta directa, como ninguna otra, necesita de profesionales

con destrezas específicas, difíciles de encontrar en una persona
común. El éxito de un producto cualquiera no radica tanto en el
precio, competencia o cualidades que pueda tener sino,
principalmente, en la manera de venderlo; por ello es necesario
asegurar una alta calidad de oferta con mejoradas técnicas de
venta, donde el elemento clave debe estar alimentado por un
proceso continuo de formación, calificación y práctica, que
permita evaluar desempeños, comparar experiencias y
competencias e identificar las mejores prácticas operativas.
Hay, desde luego, mucha literatura sobre la forma cómo se
debe manejar la venta directa en caliente, así como los diversos
aspectos de la preparación del vendedor.

El Vendedor Moderno
Iniciativa y eficacia, cualidades de un vendedor

En una reunión los directores de venta de sesenta empresas

líderes, llegaron a la conclusión de que las dos cualidades más
importantes de un vendedor eran:

1) El mejor vendedor es el que hace más que sus colegas, el

que irradia mayor iniciativa y vitalidad.
2) El que posee mayor perspicacia comercial. Es decir, el que
puede conseguir la máxima eficiencia siendo capaz de
identificar y aprovechar las oportunidades que los otros no
ven.

La personalidad
La personalidad de un vendedor profesional debe comunicar dos
rasgos fundamentales que redundan en su éxito como vendedor
: el primero es el carácter y el segundo la habilidad mental:

10 consejos para el éxito

1) Si quiere tener éxito profesional, venda primero su

personalidad antes que

Carácter
Energía
Perseverancia
Continuidad de esfuerzos
Entusiasmo
Sinceridad
Control de sí mismo
Confianza en sí mismo
Equilibrio
Simpatía
Buen humor

Habilidad Mental
Inteligencia
Atención
Memoria
Observación
Claridad y Precisión de ideas
Adaptabilidad
Ponderación
Comunicabilidad y Empatía
Sentido de Realidad.
Los productos que intenta comercializar;

2) Sea honesto consigo mismo. Analícese con franqueza, y trate

de saber cómo le ven los demás, y no solamente cómo se ve a
sí mismo.

3) Investigue si tiene hábitos o actuaciones que, en general,

molesten a los demás.

4) Sonría con frecuencia. Hay muchas cosas en la vida para

quejarse, pero también hay otras que inspiran alegría. Si sonríe
es casi seguro que conseguirá que le sonrían, destruyendo las
posibles barreras que existan.

5) No eche el aliento sobre su interlocutor cuando está

hablando. No se acerque demasiado, no lo avasalle.

6) Demuestre que no sólo es capaz de oír, sino que es capaz

también de escuchar. No hable demasiado alto, tampoco
demasiado bajo, cuídese de la voz afectada y la chillona, no
hable ni muy rápido ni muy lento, sólo aligere la frase cuando la
conversación pierda interés.

7) Cuide su aseo personal, la limpieza de sus manos y de sus

uñas. Hay gente que pierde grandes pedidos por este descuido.

8) No use un perfume demasiado fuerte o agresivo, tampoco

ropa más cara que la de su cliente, Ud. es un trabajador, no un
dandy; omita los colores chillones y los demasiado opacos
(marrón, gris, negro), procure que sus zapatos estén siempre
limpios.

9) No fume, si quiere hacerlo, hágalo después de asegurarse de

que hay un cenicero a mano, que demuestre que al cliente no le
desagrada el humo del tabaco.

10) Elimine los tics o actitudes nerviosas. Por ejemplo, evite

jugar con el cenicero del cliente; no se balancee en el asiento;
no permanezca con las manos en los bolsillos; no dirija su
mirada al techo o por detrás del cliente, mírelo de frente..

Manual del Vendedor Eficiente Un profesional

* PLANIFICA * ASESORA
* PREGUNTA * EXPLICA
* ESCUCHA * HACE PUBLICIDAD
* OBSERVA * ACLARA
* SE INFORMA * DA INSTRUCCIONES
* VIGILA * REPITE
* RETIENE * ANALIZA
* TOMA NOTAS * PLANEA
* SE INTERESA * PIDE REFERIDOS
* PROPAGANDEA * ES RELACIONISTA
NO se paraliza por el éxito

Muchas veces el vendedor suele «dormirse en los laureles». Si

la mañana ha sido buena, por ejemplo, tiende a esforzarse
menos por la tarde y a relajar el cumplimiento de la
planificación previa. Esta actitud un poco conformista no es
correcta pues lo normal sería que el éxito actuara como acicate
y lo impulsara a aprovechar al máximo la racha favorable.

A este estado mental contribuyen dos razones: la primera es

que el éxito halaga, la presión baja momentáneamente y el
ritmo de actividad personal decrece; la segunda es que él
inconscientemente se ha propuesto una meta que refleja el
concepto de lo se cree es una cifra de ventas razonable, y si la
mañana ha sido excepcional y se ha cumplido la meta del día,
el vendedor desea quedarse con ese sabor de éxito. Entonces,
sin que exista ningún elemento de juicio que pruebe ese
supuesto, el vendedor piensa que la tarde será mediocre,
porque psicológicamente lo necesita. El resultado del día,
entonces, suele ser bueno, pero no excepcional. El fijarse metas
personales modestas, por desconocimiento de las verdaderas
posibilidades es, si se quiere, un freno al desarrollo personal. El
día, por ejemplo, que el vendedor deje de atribuir sus éxitos a
la buena suerte, viendo en ello la prueba palpable de sus
verdaderas posibilidades, ese día habrá nacido un vendedor
profesional.

Su mejor argumento: El entusiasmo

1) Es contagioso. El comprador se siente arrastrado incluso
contra sí mismo.
Se establece una comunicación entre vendedor y cliente
inexplicable pero
verdadera.
2) Refuerza el crédito. Todo lo que expone el vendedor con
entusiasmo parece
más cierto.
3) Amplía el campo del que habla. Produce un aumento de la
gama de ideas.
4) Mantiene el vigor. El entusiasta se cansa menos.
Prejuicios Peligrosos
El vendedor profesional no tiene ideas preconcebidas; es
verdad que es difícil sustraerse a ellas, pero es necesario luchar
denodadamente por erradicarlas. Veamos algunas: «Nuestros
precios son muy altos», «Nuestros productos no tienen la
calidad suficiente», «Mi zona está agotada», «En diciembre los
clientes dejan de comprar». Con afirmaciones como éstas el
vendedor pretende excusarse ante sí mismo, ante sus colegas y
jefes, por su falta de éxito. Pero, desgraciadamente, estas
«excusas» son, a su vez, la causa de su fracaso.
El vendedor que alimenta tales ideas se perjudica a sí mismo,
pues queda sin defensas ni argumentos contra las objeciones
del cliente. ¿Cómo, por ejemplo, va a defender el vendedor el
precio del producto si él mismo lo juzga excesivo? ¿Y cómo va a
tener éxito en diciembre si está convencido que los clientes no
compran en dicho mes? Hay que combatir esta tendencia a
prejuzgar, por el contrario, hay que pensar en positivo y
combatir a fondo todos los prejuicios que hayan anidado en su
mente y en las de sus colegas. La discreción, su mejor arma Un
cliente no da totalmente su confianza al vendedor sino hasta
que le confía un secreto. ¿Cómo responder a esa muestra de
confianza puesta en Ud.?
Simplemente guardando celosamente dicha confidencia. No hay
nada que se riegue más de prisa que una reputación de
chismoso. Todo hombre de empresa que haya sido víctima de la
indiscreción ajena no tendrá hacia ella sino un absoluto desdén.
La discreción, en cambio, genera confianza recíproca. He aquí
algunos beneficiosos consejos:

1) Considere todo secreto que le sea confiado como un secreto

personal.
2) Todo lo que Ud. diga debe ser verdad. Pero no siempre está
en la obligación
de decirlo todo, ni siquiera toda la verdad.
3) Tenga siempre presente lo que un tercero pueda deducir de
sus palabras.
4) El cliente pequeño se merece el mismo grado de discreción
que el cliente
grande.
5) No trate de darse importancia difundiendo información
confidencial de su
empresa. Un secreto a tres deja de serlo.
6) No dé publicidad a ninguna sospecha relativa a la vida
privada de otra
persona.
7) Hágase el sordo ante todo aquel que pretenda comunicarle
información
muy confidencial.

Errores que se deben evitar

1) Hablar demasiado de prisa. Es un error típico de principiante

inseguro el
intentar llegar pronto al final. Trate de hablar, por el contrario,
como si sus
ideas fueran evolucionando a medida que avanza en su
presentación.
2) La monotonía. Es frecuente que en las exposiciones tipo
standard, que por cierto hasta el mismo vendedor encuentra
aburridas, se caiga en lo lineal y no se matice ni la voz ni las
expresiones ni se enriquezca la exposición con ejemplos.

3) El comienzo aburrido. Emplee sus primeras palabras para

sacar a colación un problema de interés, ello mantendrá
pendiente al cliente y lo instará a participar.

4) Haga buenos resúmenes. La incapacidad para resumir hace a

veces que una conversación que comenzó bien, tienda a
«hundirse» a medida que avanza.
Es necesario hacer alguna observación ingeniosa que sirva de
obturador y reflote la conversación hacia lo verdaderamente
importante.

5) Sea ameno. No permita nunca que su exposición decaiga. La

práctica le hará eliminar por anticipado los puntos muertos. No
se deje arrinconar. Guarde para las preguntas finales, varios
ases dentro de su manga.

6) Nunca se pase del tiempo. Ello sucede cuando el expositor se

desvía y ramifica mucho, pretendiendo improvisar sin tener
suficiente práctica.
7) Ponga las cartas sobre la mesa. El exceso de interés del
cliente en hacer preguntas que aclaren puntos, es
inconveniente. Es bueno informar de antemano que los puntos
importantes de la exposición serán satisfechos y que todos los
datos auxiliares serán entregados posteriormente.
8) Falta de expresión figurativa. Es necesario que las cosas más
difíciles y complicadas sean explicadas mediante ejemplos y
analogías
9) Exhibición de conocimientos. Las palabras, citas o cultismos,
sólo deben emplearse en casos absolutamente imprescindible.
10) Cuidar el lenguaje. Debe evitarse el empleo excesivo de
modismos, jergas o giros idiomáticos marginales.

Tics y manías que disminuyen

Frotarse la barbilla
Frotarse la nariz
Jalarse las orejas
Estirar el cabello
Secarse la frente
Tronar los dedos
Mover los pies
Apretar los puños
Juntar las manos sobre las rodillas
Balancear la cabeza
Jugar con el bigote
Golpear el suelo con el pie
Tamborilear los dedos
Alisarse el pelo
Rascarse
Limpiarse las uñas.Manual del Vendedor Eficiente
Juntar y separar sin cesar las manos
Humedecerse los labios
Toser nerviosamente
Doblar y desdoblar sin cesar una hoja de papel
Jugar con un encendedor o caja de fósforos
Jugar con el anillo
Manipular un lápiz
Masticar un lápiz
Hacer sonar el cambio en su bolsillo
Balancear una cadena de llaves
Masticar un cerillo o un mondadientes
Ajustar sin cesar sus anteojos
Mover la cabeza sin cesar diciendo sí o no
Ajustar el saco
Abotonar y desabotonar continuamente el saco
Mirar el techo
Estudiar el suelo
Rascarse o limpiarse las orejas
Masticar chicle
Ajustar su corbata
Pronunciar continuamente Ajá, de acuerdo, sí, como no.
Mecerse en la silla
Sentarse al borde a en un lado de la silla.
El vendedor moderno
No es verdadera la afirmación de que se nace con el don de
buen vendedor.
Es principalmente, la preparación y la experiencia las que lo
convierten en un hábil técnico, capaz de comprender las
necesidades de sus clientes y de satisfacerlas.
El vendedor creativo actual no cree en el sistema de vender con
presión, está convencido de que resulta contraproducente
forzar al cliente o convencerlo por procedimientos de
persuasión psicológica. En lugar de estos métodos, recurre al
conocimiento, a la comprensión y a la persistencia.
El vendedor moderno, casi siempre trabaja con independencia
y, no obstante, está consciente de que forma parte del equipo
de su compañía. Acepta la supervisión, agradece la orientación
y sigue las instrucciones.
El vendedor de hoy sabe de que no basta ser medianamente
bueno. Nunca está satisfecho de sí mismo y trata sin cesar de
superarse. Acude a los libros en busca de complementar sus
conocimientos y conoce el valor de los cursos de capacitación y
la literatura especializada en técnicas de venta.

Tipos de Vendedores:

1. Clasificación Según el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios:

o Vendedores de Productores o Fabricantes: Este tipo de vendedores
representan directamente a los productores o fabricantes de productos o
servicios. Por lo general, se especializan en algún tipo de cliente o mercado,
por ejemplo, compañías industriales, mayoristas, distribuidores, expendedores
o consumidores directos.
o Vendedores de Mayoristas: Según Allan L. Reid, éstos vendedores representan
al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de muchos productos de
varios manufactureros distintos [1]. Por lo general, éstos intermediarios o
mayoristas, y por ende sus vendedores, se dedican a la reventa de artículos a
aquellos clientes que consideran más conveniente hacer pedidos de cantidades
pequeñas de muchos artículos a unos cuantos distribuidores, en vez de hacer
pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada fabricante.
o Vendedores de Minoristas (al Menudeo o Detallistas): Este tipo de vendedores,
según Allan L. Reid, constituye el núcleo de la porción de cualquier fuerza
nacional de trabajo dedicado a "ocupaciones de ventas". Están tras los
mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo [1]. Por
ejemplo, en supermercados, tiendas departamentales, librerías, ferreterías,
restaurantes, etc... Con frecuencia (este tipo de vendedores) suelen estar mal
pagados y desentrenados, muchos pueden ser clasificados como tomadores de
órdenes en lugar de vendedores en el sentido auténtico. Sin embargo, otros
tienen un buen entrenamiento, obtienen ingresos excelentes y disfrutan de
 oportunidades favorables de adelanto (ascenso) a la administración de la tienda
o cadena comercial.
2. Clasificación Según el Tipo de Actividad Que Realizan:

o Vendedores Repartidores: Según Stanton, Etzel y Walker, en este trabajo, los

vendedores entregan el producto —por ejemplo, refrescos o gasolina— y dan
servicio al cliente. Sus responsabilidades acerca de la toma de pedidos son
secundarias, aunque la mayoría de éstos vendedores están autorizados y son
recompensados por encontrar oportunidades de aumentar las ventas a las
cuentas actuales [2]. Por lo general, el único requisito indispensable para que
éstos vendedores conserven su mercado es el de mantener un buen servicio y
un trato agradable [3].
o Vendedores Internos o de Mostrador: Este tipo de vendedores se localizan en
las oficinas o salas de exhibición de los establecimientos de ventas o locales
comerciales. Su actividad consiste en atender a los clientes, tomar sus pedidos
y ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Según Fischer y
Espejo, éstos vendedores rara vez ayudan a incrementar las ventas; sin
embargo, pueden sugerir y enaltecer el producto [3].
o Vendedores Externos o de Campo: El trabajo de éstos vendedores consiste en
visitar a los clientes en el campo para solicitarles un pedido. La mayor parte de
las ventas que realizan este tipo de vendedores son pedidos repetitivos de
clientes fijos, por tanto, el vendedor suele dedicar buena parte de su tiempo a
las actividades de apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promoción y
capacitar a sus vendedores [2]. Estos vendedores son considerados
"tomadores de pedidos externos"; sin embargo, es habitual que también se les
asigne la búsqueda de nuevos clientes o se les encargue la introducción de
nuevos productos en el segmento de clientes actuales.
o Vendedores de Promoción de Ventas o Itinerantes: El trabajo de éstos
vendedores consiste en brindar información y otros servicios a los clientes
actuales y potenciales, además de realizar actividades de promoción y
fomentar la buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos.
Este tipo de vendedores no solicitan pedidos [2]. Según Allan L. Reid, los
representantes de empresas farmacéuticas que visitan médicos y
representantes de editores que presentan información concerniente a libros
nuevos o futuros a profesores universitarios, llamados frecuentemente
visitadores, caen en ésta categoría [1].
o Vendedores Técnicos o Ingenieros de Ventas: Este tipo de vendedores tienen
la capacidad para explicar el producto al cliente, adaptarlo a sus necesidades
particulares y/o ayudarlo a resolver sus problemas técnicos; por tanto, son muy
necesarios para la venta de artículos tecnológicos complicados (maquinaria,
computadoras, equipos electromédicos, software especializado, etc...). Por lo
general, éstos vendedores técnicos o ingenieros de ventas ayudan a los
representantes de ventas ante un problema u oportunidad específicos, sobre la
base de la necesidad de tal ayuda [2].
o Vendedores Creativos o Consejeros: Este tipo de vendedores, según Laura
Fischer y Jorge Espejo, son los llamados "obtenedores de pedidos" [3]. Existen
dos clases de éstos: 1) Los que buscan nuevas ventas con clientes actuales y
2) los que buscan ventas con nuevos clientes. Algunos los llaman vendedores
 "cazadores", y por lo regular las personas idóneas para este trabajo son los
vendedores maduros, ya que es un trabajo duro y valioso [3].
o Vendedores Misioneros: También llamados "propagandistas" [3], trabajan a
través de mayoristas, intermediarios o distribuidores, cuyos propios vendedores
venderán a los clientes últimos [1]. Según Laura Fischer y Jorge Espejo, éstos
vendedores tienen como objetivo vender "a favor de", esto es, el fabricante
proporciona la asistencia de su fuerza de ventas a sus clientes mayoristas con
objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por los detallistas [3].
o Vendedores Comercializadores: Este tipo de vendedores comúnmente se les
da el nombre de "promotores" [3]. Su trabajo consiste básicamente en
proporcionar asistencia promocional a los detallistas para que éstos
incrementen sus volúmenes de venta de un determinado producto o línea de
productos. Estos vendedores enfocan su atención en la promoción de ventas
(por ejemplo, demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y en
la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es tan importante para
ellos.
o Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa: Su trabajo consiste en
visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para intentar venderles sus
productos (enciclopedias, cosméticos, electrodomésticos, etc...) o servicios (de
jardinería, limpieza, televisión por cable, etc...). Según Allan L. Reid, esta venta
es quizá la más difícil de todas, ya que tiene que llamarse a muchas puertas y a
menudo hacerse varias presentaciones, antes que sea cerrada una venta. Pero
con entrenamiento apropiado y hábitos firmes de trabajo, la ley de
probabilidades trabaja en favor de éstos vendedores y las comisiones por venta
son buenas ordinariamente [1].
o Vendedores Online o por Internet: Este tipo de vendedores utiliza los medios
disponibles en la red (sitios web propios y/o de terceros y el correo electrónico)
para ofrecer y vender sus productos o servicios. Sin embargo, para lograr
ventas, debe primero generar una imagen de confianza en su público, por
ejemplo, incluyendo en sus cartas de venta testimonios de otros compradores,
brindando asesoramiento gratuito o proporcionando información mediante un
boletín electrónico.

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INVENTARIOS

1.1.1.1.- DEFINICION

Inventario, una palabra que no es desconocida del todo, aunque solo sea

referencialmente, pero que no se conoce tan a fondo, sin embargo se sabe que en estos

tiempos modernos, la palabra inventario ha alcanzado una notoriedad muy alta, se ha

escuchado que se debe mantener niveles óptimos de inventarios. El manejo de

inventarios ha llegado a la cumbre de los problemas de la administración de empresas

debido a que es un

4
 5

componente fundamental de la productividad. La empresa de hoy tiene que ser

productiva para sobrevivir y prosperar. En mercados altamente competitivos, las

empresas trabajan con inventarios cada vez más bajos y con niveles de servicios

cada vez más altos.

Según Kieso (1999, p.423) define que “los inventarios son partidas de activos que

se tienen para su venta en el curso normal de los negocios, o se usaran o consumirán

en la producción de mercancías para vender”.

La principal fuente de ingreso para las empresas industriales y mercantiles es la

venta de lo que tienen en inventario, a un precio más alto que su costo. Los

inventarios tienen particular importancia porque pueden afectar en forma considerable

tanto al estado de utilidades como al estado de situación financiera.

Para López (1997, p.17) expresa que “los inventarios representan unos de los

principales recursos que dispone una entidad comercial o industrial. Es importante

tener un adecuado abastecimiento de inventarios pues de ellos dependen las

actividades primarias para las que se constituyo la organización”.

Por otra parte Meigs (2000, p.323) formula que “el inventario consta de todo los

bienes propios y disponibles para la venta a los clientes. El inventario se convierte

en efectivo dentro del ciclo operacional de una compañía”.

Los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados para su

uso posterior en un momento determinado. La inversión en

 6

inventarios representa normalmente uno de los mayores usos del capital en una

empresa. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos almacenados

en espera de ser utilizados. Otros autores como un activo corriente de vital

importancia para el funcionamiento de la empresa, es por esto que existen múltiples

argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios.

1.1.1.2. ELEMENTOS DEL INVENTARIO

Según Perdomo (2000, p.195) plantea que los inventarios presentan los siguientes

elementos:

Los inventarios tanto de mercancía, como de materia prima, productos en proceso

y productos terminados forman parte del activo circulante y esta forma parte del

capital de trabajo.

Debe existir coordinación de elementos de una empresa como humanos, técnicos,

materiales e inmateriales.

Reducir el riesgo de una crisis de producción, ventas y liquidez, es decir, reducir la

probabilidad de que la empresa llegue a ser incapaz de satisfacer la demanda de

producción y ventas, al no mantener inventarios suficientes, lo que ocasionaría una

crisis de liquidez.

Mantener un manejo optimo de niveles de existencias, para evitar escasez o sobre

inversión de inventarios, al tener menos existencia de las indispensables, o tener mas

existencias de las necesarias.

El inventario es el principal elemento corpóreo necesario para la

 7

fabricación de productos terminados.

Es la inversión de los productos terminados, inventarios de artículos totalmente

fabricados, pero aun no vendidos.

El inventario de mercancías es la inversión de artículos que se han comprado a

proveedores y son destinados a la venta.

Con respecto a los elementos expresados anteriormente se llega a la conclusión de

que el inventario es la base de toda empresa, bien sea manufacturera o de servicio. La

efectividad de la inversión que se aplica al inventario dependerá no solo del manejo

óptimo sino también el nivel de existencia que se utiliza.

1.1.1.3. FUNCIONES DEL INVENTARIO

Una inversión en inventario, permite desacoplar las operaciones sucesivas o

anticipar los cambios de la demanda. Para Wollmann (1997, p.713) expresa que “el

inventario también permite producir bienes a cierta distancia del consumidor real”. Se

describen cuatro tipos de inventario que efectúan estas funciones.

 El inventario en transito depende del tiempo para transportar los bienes de

un lugar a otro; estos inventarios también se denominan inventarios de tuberías. La

gerencia puede influir en la magnitud del inventario de transito cambiando el diseño

de los sistemas de distribución.

 El inventario de ciclo existe cada vez que se hacen pedidos por cantidades

mayores de las necesarias para satisfacer los requerimientos

 8

inmediatos. Al invertir en un inventario de ciclo puede satisfacer muchos periodos de

demanda, y no solo la necesidad inmediata, y se mantienen bajo los costos de envío.

 El inventario de seguridad proporciona protección contra las irregularidades o

incertidumbres en la demanda o suministro de un artículo; esto es, cuando la demanda

excede lo pronosticado, o cuando el tiempo de reabastecimiento es mayor de lo

previsto. El inventario de seguridad garantiza que la demanda del cliente pueda

satisfacerse inmediatamente y que los clientes no tengan que esperar mientras los

pedidos se acumulan.

 El inventario de anticipación es necesario para productos con patrones

temporales de demanda y suministro uniforme. Se acumulan previamente inventarios

de anticipación que después se agotan durante los periodos de demanda pico.

Como complemento Plossi (1997, p.20) plantea que “cada uno de las funciones

antes mencionadas poseen beneficios como la disminución de los costos de materiales,

protección contra el aumento de precios de los materiales, desperdicios, mayor manejo

de los artículos, entre otros”.

Existen varios tipos de funciones de inventarios y cada una de ellas serán adaptadas

a una organización según lo establezca la alta gerencia, debido a que estas son

aplicadas dependiendo del manejo de inventario y que tan amplio estos sean, ya que no

toda empresa posee el mismo nivel ni capacidad de inventario y no todas están

destinadas a la misma función, es decir, dependerán si son de servicios o manu

factureras porque se emplea de

 9

distinta forma o le darán distinto provecho a la inversión que destinan en los

inventarios.

1.1.1.4. CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS

Según Perdomo (2000, p.197), además de agruparlos por funciones, pueden

clasificarse los inventarios por su condición durante su procesamiento y son:

 Inventario de Fabricación: Rotación clara, ordenada y valorada de los bienes

corpóreos comprendidos en el activo circulante de una empresa industrial de

transformación de materia prima.

 Inventario de Materia Prima: Relación clara, ordenada y valorada de los

bienes adquiridos de proveedores y sobre los cuales se efectuaran actos de

transformación, consumo o adaptación posterior.

 Inventario de Productos en Procesos: Bienes cuya producción se

encuentra en maquinas aun sin terminar, es decir, no son artículos terminados, sino

producción preventiva, semiterminada o semielaborada.

 Inventarios de Productos Terminados: Son los bienes que son el

resultado final de una serie de actos de transformación y que están listos para la

venta, es decir, son bienes materiales comprendidos en el activo circulante y

destinados a la venta, después de haber sido elaborados o transformados.

 Inventario de Mercancías: Son bienes adquiridos de proveedores de la

empresa y que son destinados a la venta en la misma forma material, es

 10

decir, son bienes destinados a la venta en la misma forma material en que se

adquirieron.

Para Plossi (1997, p.22) emite, que “esta clasificación son agrupamientos en los

cuales se presentan los valores totales de inventario en los informes de

contabilidad. Todas las compañías obtienen datos con la única aplicación de mostrar si

creció o se redujo el inventario”.

Con la clasificación se permite conocer la forma de cómo la empresa mantiene su

inventario, es decir, su manejo y el destino aplicado, estos pueden presentar

transformaciones o simplemente están directamente destinados a la venta sin llevar

transformación alguna. También puede expresarse, el apoyo que da a la contabilidad

una vez conocido en que proceso se encuentra el inventario.

1.1.1.5. DECISIONES DE INVENTARIO

En la administración de los inventarios, los objetivos, las políticas y las decisiones

que se tomen deben ser congruentes con los objetivos generales de la empresa. En

todo momento, las decisiones referentes al inventario están entrelazadas con las

decisiones de planeación de capacidad, con la estructura de planeación a corto,

mediano y largo plazo, así como en las fases de ejecución y control de la

administración de las operaciones.

El tamaño de las instalaciones y las decisiones relativas de la planeación agregada

determinan el inventario requerido para satisfacer la elevada demanda. Cada una de

las decisiones debe ser congruente con las

 11

decisiones de otro nivel de la organización.

Para Wollmann (1997, p.718) plantea “que se debe tomar dos decisiones en la

administración de inventario, el cuanto ordenar y cuando ordenar, estas pueden

hacerse rutinariamente a través de varias reglas, y el uso efectivo de las mismas

requiere de apropiados valores de regla”.

De igual manera Sipper (1999, p.219) “formula que las decisiones de el inventario

dependerán de factores, tanto internos como externos”. Los factores endógenos son

cuestiones de políticas mientras que los exógenos son incontrolables. Entre esos

factores tenemos:

 Las economías de escala, pueden hacer que un inventario sea deseable aun cuando

sea posible balancear el suministro y la demanda. Los lotes de gran tamaño se ordenan

con poca frecuencia y se colocan en inventario para satisfacer la demanda futura.

 El suavizamiento de la operación se usa cuando la demanda varía con el tiempo. El

inventario acumulado en periodos de demanda baja se usa para satisfacer la demanda

alta en otros periodos, permite que las instalaciones operen con una tasa relativamente

constante de producción.

 El servicio a clientes, el inventario se forma para poder cumplir de inmediato con

la demanda, lo que lleva a la satisfacción del cliente.

 La incertidumbre, una manera de evadirla es mantener en inventario mas unidades

de las pronosticadas como demanda, esto evita la posibilidad de quedarse sin unidades

si la demanda real excede al pronóstico.

Las decisiones sobre inventarios determinan el como ordenar, qué tanto

 12

pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de inventarios se utilizan para administrar los

materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de productos

en proceso y de producto s terminados. Los gerentes deciden cuánto gastar en

inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas

con lo anterior. Las decisiones ayudan a administrar el flujo de materiales dentro de la

empresa.

1.1.1.6. COSTOS DE INVENTARIO

Al implementar un sistema de inventario los gerentes deben considerar solo

aquellos costos que varían directamente con la doctrina de operación al decidir cuando

y cuanto reordenar; los costos independientes de la doctrina de operación no son

pertinentes. Para Everett (1997, p.505) exi sten cinco tipos de costos pertinentes:

(A) Costos del Producto: El costo o valor del producto es la suma que se paga al

proveedor por el producto recibido, o los costos directos de manufactura si este se

produce, normalmente este es igual al precio de adquisición. En algunos casos se

puede incluir los costos de transporte, recepción o inspección como parte de los costos

del producto. Si el costo unitario por unidad es constante para todas las cantidades

ordenadas, el costo total de los bienes adquiridos que son necesarios para todo el

horizonte de planeación es irrelevante para la doctrina de operación. Si el costo

unitario varía cuando se modifica un pedido, se lleva a cabo una reducción en el

precio llamada descuento por cantidad y este costo es

 13

pertinente.

(B) Costo de Adquisición: Son aquellos en los que se incurre al colocar la orden

de compra o si se trata de manufactura se consideran como costos de preparación.

Estos costos varían directamente con cada orden de compra colocada. Los costos de

adquisición incluyen costos de servicios de correo, probablemente las llamadas

telefónicas a los proveedores, costos de mano de obra de la compras y contabilidad,

costos de recepción, tiempo de computo para el mantenimiento de los registros y

abastecimientos para la elaboración de las ordenes de compra.

(C) Costos de manejo de Inventario: Son los costos reales, los que salen

del bolsillo y se relacionan con tener inventario disponible. Estos costos incluyen los

seguros, la renta de bodegas, energía, impuesto, perdida por robos y descomposición

de los productos o por rotura. Otros costos de oportunidad, aunque no directos, se

deben de considerar, o sea los costos en los que se incurre por tener capital ocioso en

los inventarios.

(D) Costos por falta de Existencia: Son los que ocasiona la demanda,

cuando las existencias se agotan, o sea, son los costos de ventas perdidas o de pedidos

no surtidos. Cuando las ventas se pierden por falta de existencias, la empresa pierde

el margen de utilidad de las ventas no realizadas y la confianza del cliente. Si los

clientes aceptan regresar una vez que los inventarios han sido resurtidos, los pedidos

generan pendientes. Los costos de los pedidos pendientes incluyen la perdida de la

confianza del cliente, del dinero para la reorden y la notificación a los clientes de la

llegada
 14

de los productos.

(E) Costos de operación del sistema de procesamiento de Información:

Ya sea a mano o por computadora, hay que actualizar los registros a medida que

varían los niveles de la existencia. En aquellos sistemas en los cuales los niveles de

inventarios no se registran diariamente, se incurren en este costo de operación

principalmente al obtener un recuento físico preciso de los inventarios. Con

frecuencia estos costos de operación son más fijos que variables dentro de un margen

considerable.

A menudo estos cinco costos se combinan de una u otra manera, pero es mejor

considerarlos por separados antes de tomar en cuenta las combinaciones que se deben

utilizar en las diferentes situaciones de un inventario.

La meta de la administración consiste, en proporcionar los inventarios que se

requieren para mantener las operaciones al más bajo costo posible, identificando todos

los costos relacionados mediante la elaboración del inventario. Estos se ven afectados

por las decisiones que se establecen al decidir cuánto inventario adquirir.

1.1.1.7.- SIGNIFICADO ECONOMICO DE LOS INVENTARIOS

Conjunto de mercancías o artículos acumulados en el almacén en espera de ser

vendidos o utilizados en el proceso productivo. También se denomina inventario a

toda relación ordenada y cifrada de los bienes de una persona o entidad, en la que se

incluyen no sólo los stocks o inventarios en sentido

 15

estricto, sino cualquier otra clase de bienes, y también al documento en el que se

contiene dicha relación.

Los inventarios o stocks se constituyen en la empresa con la finalidad de que las

demandas de los clientes sean atendidas sin demora y para que la necesaria

continuidad del proceso productivo no tenga que ser interrumpida por falta de materias

primas. Los inventarios son, pues, una especie de embalses reguladores que mantienen

el equilibrio entre los flujos reales de entrada y los de salida. La empresa se encuentra

presionada por dos fuerzas de sentido opuesto: los costes de posesión y los costes de

ruptura del stock.

El mantenimiento de cantidades elevadas de stock le supone a la empresa unos

mayores costes por los conceptos de conservación, vigilancia, seguridad, gestión y el

coste de oportunidad del capital que la inmovilización financiera en stocks comporta.

Pero, a su vez, cuanto menor sea la cantidad de stock mayor será su probabilidad de

ruptura, esto es, la posibilidad de que no toda la demanda pueda ser satisfecha por falta

de existencias, lo cual le supone también a la empresa un coste, que será tanto mayor

cuanto mayor sea la intensidad y la frecuencia de la ruptura, por la pérdida de clientes

y el deterioro de imagen que ello supone.

La demanda y el plazo de entrega de los proveedores son variables que condicionan

la evolución temporal del stock y cuyo comportamiento sólo es posible conocerlo,

normalmente, en términos de probabilidad. De ahí que la empresa se vea obligada a

mantener en almacén una cantidad de stock conveniente que le permita hacer frente,

al menos en alguna medida, a

 16

cualquier comportamiento irregular de alguna de estas variables. Pero aunque el

comportamiento de dichas variables fuera conocido con exactitud, por razones

estrictamente económicas a la correspondiente empresa le conviene mantener stocks

en almacén en espera de ser vendidos, al objeto de reducir el impacto de los costes

fijos de cada lote o pedido sobre cada una de las unidades compradas.

Cuanto mayor sea el volumen de cada lote o pedido formulado a proveedores para

reponer las existencias en almacén, menor será la parte proporcional que de los costes

fijos de cada pedido le corresponde a cada una de las unidades compradas en un

mismo lote, si bien serán mayores los costes de posesión del stock que la empresa habrá

de soportar por haber comprado una mayor cantidad de producto.

Para la determinación del volumen óptimo del lote o pedido, así como para la

fijación de una política de aprovisionamiento conveniente, se han formulado

numerosos modelos que responden a situaciones económicas diversas, los cuales dan

contenido a la llamada teoría de la gestión de inventarios o stocks.

control de inventario

El control de inventario consiste en conocer el estado de la mercancía de una compañía,

incluyendo materias primas, productos semielaborados y productos terminados.

Hay empresas que les basta con realizar un control periódico de sus referencias. No obstante,
otras necesitan una gestión del stock mucho más extensa, pues disponen de procesos de
producción, mayor rotación de productos y devoluciones de los clientes (lo que se conoce
como logística inversa). Sea cual sea el caso, el control de inventario es una actividad clave para
lograr una mayor rentabilidad.

En este artículo veremos qué es el control de inventario, por qué es tan necesario ahora que las
empresas gestionan un número creciente de referencias y cómo debe implementarse.

¿Qué es el control de inventario?

El control de inventario engloba un conjunto de procesos y métodos destinados a supervisar el

stock de una compañía. Al conocerse en detalle toda la mercancía de una empresa, se pueden
planificar y organizar mejor sus flujos y operativas.

Dentro del control de inventario se incluiría la gestión de existencias, que consiste en registrar la
adquisición y comercialización de los productos. Una compañía ha de contar con un mínimo de
stock para prestar un servicio y ha de determinar su punto de pedido, que es el momento en el
17
que debe lanzarse la orden de reabastecimiento.

De esta forma, se puede hacer un balance entre los artículos que entran y salen del almacén con
el fin de conocer su disponibilidad. El control del inventario obliga a tener en cuenta las
fluctuaciones de la demanda, el lead time y el funcionamiento del negocio para definir la cantidad
de productos que se necesitan para atender correctamente al cliente.

El WMS agiliza el control de inventario y reduce las posibilidades de error

¿Por qué hacer un control de inventario?

Lo que se busca verdaderamente con el control de inventario son dos objetivos básicos: minimizar
el costo de almacenaje y prestar un excelente servicio a los clientes.
Disponer del stock óptimo y mantener el balance correcto de las existencias en sus almacenes es
18
esencial para la rentabilidad de las compañías. El motivo es que las roturas de stock podrían
provocar demoras y reclamaciones por parte de los clientes.

Por otra parte, tampoco es deseable que haya un sobrestock, porque acarrea un costo adicional y
la mercancía podría quedar obsoleta.

¿Cómo hacer un control de inventario?

El control de inventario es un proceso que puede llevarse a cabo de tres modos distintos:

 Papel o manual. Los operarios tienen una lista del catálogo de productos, recorren el
almacén comprobando el número de artículos disponibles de cada referencia y, acto
seguido, anotan esa cifra en el papel. El inconveniente de este método de trabajo es que
se pueden cometer errores, por lo que resulta viable únicamente para pequeñas empresas
con unos niveles de stock y de rotación mínimos.

 Excel. Con este programa, se pueden hacer listas de los artículos del almacén. A diferencia
del papel, Microsoft Excel dispone de plantillas específicas para hacer inventarios e incluso
se pueden recoger los datos directamente de los lectores de códigos de barras. Sin
embargo, prácticamente todo el proceso de introducción de datos es manual, por lo que la
probabilidad de que se produzcan errores es bastante elevada.

 Sistema de gestión de almacenes. Queda claro que realizar el control de inventario de

forma manual resulta agotador y el riesgo de error es muy alto. En cambio, como Easy
WMS de Mecalux, suprime el papel, agiliza el control de inventario y erradica los errores.
Este software controla todas las entradas y salidas de los productos, por lo que puede
llevar un control íntegro y seguro de los procesos que supera cada artículo.

¿Cada cuánto hacer el control de inventario?

Las compañías han de establecer una periodicidad para realizar el inventario, aunque ello dependa
de factores como el número de productos disponibles, el tamaño del almacén y el número de
operarios.

El control de inventario puede ser periódico (por ejemplo, mensual, trimestral, semestral o anual),
lo que ocupará a una buena parte de la plantilla durante uno o varios días y la operativa del
almacén probablemente quede interrumpida. Además de requerir un importante esfuerzo,
pueden producirse errores porque no deja de ser una tarea manual.

También puede llevarse a cabo un inventario cíclico. Se trata de contar ciertas referencias con más
frecuencia que otras, según sus características comunes o rotación (siguiendo el método ABC). A
diferencia del inventario anual o semestral, se garantiza un conocimiento más riguroso de las
referencias almacenadas, lo que disminuye el riesgo de roturas de stock.

Finalmente, el caso ideal es poder ejercer un control de inventario permanente. Es decir, un

inventario actualizado en tiempo real, registrando constantemente todos los movimientos de
stock (desde las entradas y salidas hasta los movimientos internos). Esto solo es posible mediante
un WMS, ya que este sistema realiza de manera automática un seguimiento de los productos que
se recepcionan, permanecen y se expiden. Con un inventario permanente se reducen costos y
desaparecen los errores y las interrupciones en la operativa.

Inventario físico vs. inventario contable

Hay que tener cuidado con no confundir el inventario físico con el inventario contable. El físico se
19
refiere a la organización real de las mercancías dentro del almacén. En cambio, el inventario
contable está relacionado con el valor monetario de esa mercancía.

El objetivo de un control de inventario físico es asegurar que las unidades registradas en el

sistema concuerden con las que realmente están en las estanterías. Y cuando hay diferencias
puede deberse a un error de picking, un hurto, etc. Por lo que debe ajustarse.

El control de inventario contable intenta cuadrar el valor monetario del stock adquirido con el
expedido. Esto es problemático cuando una misma referencia se ha comprado a distintos precios,
porque una vez estén depositadas en las estanterías, no habrá diferencias entre ellas. Y aquí
entran métodos contables como el FIFO (first in, first out, el valor del último producto expedido es
el del producto más antiguo), LIFO (last in, first out, el valor del expedido es el del producto más
reciente) o PMP (precio medio ponderado, donde se utiliza un precio medio).

En todo caso, para llevar un buen control del inventario contable, es imprescindible que el control
del inventario físico sea exhaustivo. Si desconocemos qué productos se encuentran realmente en
el almacén, será imposible asignar un valor económico al stock de la empresa.
 20

Con el método ABC, se clasifican los artículos en función de su nivel de demanda

Los productos bajo control

El objetivo de hacer un control de inventario no es otro que facilitar las operativas del almacén.
Una buena organización de la mercancía influye positivamente sobre todas las actividades que se
desarrollan en la instalación.

Al conocer con precisión la disponibilidad de los artículos en el almacén, la efectividad de la

compañía es mucho mayor y, por tanto, la imagen corporativa mejora. Se pueden organizar las
reposiciones, la preparación de pedidos o afrontar los cambios de la demanda con facilidad. La
empresa almacena stock suficiente para atender a sus clientes, incluso cuando se produce un
aumento de las ventas.

Controlar el inventario también ayuda a aprovechar bien los recursos del almacén. Así, por
ejemplo, al almacenar los artículos indispensables para prestar el servicio, estos ocupan
únicamente un espacio limitado.
 21

Con el control de inventario se dispone del stock suficiente para atender a los clientes y preparar
los pedidos sin demora

Cuantos más datos e información se domine sobre los productos del almacén, se pueden tomar
decisiones de mejora con mayor facilidad y acierto. Por ello se debe contar con un sistema de
gestión de almacenes como Easy WMS de Mecalux. Contacta con nosotros para que te
asesoremos sobre las prestaciones de este software y sobre cómo te puede ayudar a controlar tu
inventario en tiempo real.
 22
Salazar, J. (2014) El inventario de mercaderías de una empresa
se encuentra entre las fuentes de ingresos más importantes para
una empresa. Después de todo, el inventario es igual a las
ganancias, por lo que una contabilidad precisa del producto en
stock y el inventario a pedir puede tener un impacto financiero
dramático en su negocio. De hecho, un mal inventario puede
tener un efecto perjudicial en su organización y puede afectar más
que solo el resultado final.

Mal servicio al cliente

La falta de control de inventario puede ocasionar retrasos en los
envíos de productos a los clientes. Además, un mal inventario
debido a la falta de control puede crear un escenario en el que no
se tienen las piezas adecuadas disponibles para un producto,
debido a que no se pudo verificar su inventario. Esto da como
resultado la insatisfacción del cliente y un mal servicio general
para los clientes a los que atiende.

Pérdida de rentabilidad
Un mal inventario puede ser bastante costoso para su
organización. De hecho el tener demasiado inventario, tiene el
potencial de ser destruido o dañado con el tiempo debido a
razones que están fuera de su control. Si no se tiene un sistema
para eliminar el inventario defectuoso, también puede terminar
con una reducción (inventario perdido por robo). Si está gastando
más en inventario adicional del que no necesita, puede deberse a
que no sabe lo que tiene, en pocas palabras está desperdiciando
su dinero.

Planificación deficiente
Las empresas deben realizar un seguimiento del inventario para
poder cumplir con los pedidos de los clientes en todo momento.
Sin embargo, muchas empresas también planean con 23
anticipación, y cuando comienzas con un stock de inventario
defectuoso, entonces no puedes planificar adecuadamente.
Además, si se tiene de forma inesperada un pedido grande, lo
cual es excelente para los negocios, desde el punto de vista
financiero, su inventario deficiente puede volver a costarle dinero
si no puede cumplirlo.

Soluciones
Para mitigar el efecto negativo de un mal inventario en su
negocio, puede integrar algunas soluciones en su flujo de trabajo.
Para lo cual se sugiere un sistema automatizado de gestión de
inventario para rastrear su inventario y mostrarle dónde se
equivocó. Si prefiere asesoramiento personalizado y respuestas
rápidas, puede contratar a un consultor de inventario como
Koneggui para revisar periódicamente su stock, mostrarle dónde
puede realizar mejoras en el almacenamiento y asesorarlo sobre
el proceso por el cual el inventario entra y sale del inventario de
su negocio.

1.1.1.1. DEFINICIÓN DE AUDITORIA

Según los autores Alvin A. Arens y James K. Loebbecke (1996 p. 1) “una auditoria

es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad

económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la

información y los criterios establecidos. “

Además según Walter G. Kell, William C. Boynton, 1996 P. 4):

“La auditoria es un proceso sistemático que obtiene y evalúa objetivamente

la evidencia con respecto a declaraciones acerca de acciones económicas
y eventos; dicho proceso determina el grado de correspondencia entre las
declaraciones y el criterio para comunicar los resultados a los usuarios
interesados.”
 24
Basado en lo expuesto se puede deducir que la auditoria una herramienta de control

y supervisión que contribuye a la creación de una cultura de la

4
 5

disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las estructuras o

vulnerabilidades existentes en la organización. Para efectos de esta investigación se

tomara como base lo indicado por Alvin A. Arens y James

K. Loebbecke (1996).

1.1.1.2. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA

De acuerdo a lo expuesto por Arthur Colmes (1999, P. 6) los fines que persiguen

las auditorias pueden expresarse como sigue:

a) Informar independientemente sobre la situación financiera y las operaciones.

b) Que el contador independiente actúe como asesor y representante de los

propietarios de la empresa y de la gerencia.

c) Descubrir errores e irregularidades.

Por tal motivo la auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el

desempeño de sus actividades. Mediante el análisis y la evaluación de las mismas a fin

de determinar la exactitud, integridad y autenticidad de los estados financieros,

expedientes y demás documentos presentados por la dirección, así como sugerir las

mejoras administrativo- contables que procedan.

1.1.1.3. TIPOS DE AUDITORIA

Según los autores Walter G. Kell y William C. Boynton (1996, p. 4) “Las auditorias

generalmente se clasifican en tres categorías; de estados financieros, de cumplimiento

y operativas.”
 6

(A) AUDITORIA DE ESTADOS FINANCIEROS

Una auditoria de estados financieros abarca un examen de los estados de la

entidad con el fin de expresar una opinión con respecto a si están o no presentados en

forma razonable, de conformidad con los criterios establecidos, por lo común,

conforme a principios de contabilidad generalmente aceptados.

Es normal que este tipo de auditoria la realicen auditores externos contratados por

la compañía cuyos estados financieros se examinan. Los resultados de estas auditorias

se distribuyen entre una amplia gama de usuarios; por ejemplo, accionistas, acreedores,

dependencias reguladoras y público en general. Esta clase de auditoria resultan

necesarias las sociedades anónimas grandes, son indispensables para un buen

funcionamiento de los mercados nacionales de valores.

(B) AUDITORIA DE CUMPLIMIENTO

Este tipo de auditoria comprende una revisión de ciertas actividades financieras u

operativas e una entidad, con el fin de determinar si se encuentran de conformidad con

condiciones, reglas o reglamentos especificados.

El criterio establecido en este tipo de auditoria podrá exigir ciertos procedimientos

de control interno, tales como depositar diariamente todas las entradas de efectivo de

manera intacta y requerir dos firmas en los cheques de la compañía. Además, la

administración podrá tener políticas o reglas

 7

relacionadas con horas extras trabajadas, participación en un plan de pensiones y sobre

conflictos de intereses. La auditoria de cumplimiento podrá efectuarse con

frecuencia durante el año, con base a criterios establecidos por la administración.

En algunos casos, podrán efectuarse sobre un calendario semanal o mensual, o

pueden realizare de manera intermitente, o por sorpresa. Este tipo de auditoria la

realizan generalmente empleados de la compañía, quienes ejercen una función de

auditores internos. De igual manera, esta auditoria podrá fundamentarse en criterios

establecidos por los acreedores. Es posible que la aplicación más amplia de auditorias

de cumplimiento se relacione con criterios basados en alguna reglamentación

gubernamental.

Las empresas comerciales, las organizaciones no lucrativas, las dependencias

gubernamentales y los individuos están obligados a comprobar que cumplen con

infinidad de reglamentos. Con base en disposiciones gubernamentales, las auditorias

de cumplimiento son realizadas por auditores que trabajan con la dependencia de

gobierno responsable de administrar la ley, o bien auditores externos. Los hallazgos

realizados en las auditorias de cumplimiento se reportan por lo general ante la

autoridad que estableció el criterio.

(C) AUDITORIA OPERATIVA

Una auditoria operativa involucra el estudio sistemático de las actividades

operativas de una organización en relación con objetivos específicos. También se le

conoce como auditoria administrativa o auditoria de

 8

resultados. En este tipo de trabajo se espera que el auditor haga una observación

objetiva y un análisis completo de operaciones especificas. El alcance de la auditoria

podrá comprender a toda la organización o a un subconjunto estipulado de ella. Con

respecto a una empresa, la auditoria podrá relacionarse con una división, departamento

o sucursal, o bien, con funciones tales como producción, mercadotecnia o

procesamiento de datos. Las auditorias operativas podrán ser solicitadas por la

administración o por terceros. Los resultados se reportaran a la persona que la solicito.

Haciendo referencia a lo antes mencionado, se puede concluir que la auditoria de

cumplimiento es la que mas se adapta al objetivo de esta investigación ya que esta es

que permite la evaluación del sistema de control interno y de esta forma determinar si

la organización ha cumplido a cabalidad con las normas y disposiciones legales en el

desarrollo de su actividad económica.

1.1.2. AUDITORIA INTERNA

Según los autores Walter G. Kell, William C. Boynton (1996 P. 750) El Statement

of Responsabilities of Internal Auditing expendido por el Institute of Internal Auditors

define la auditoria interna como “una función de evaluación independiente establecida

dentro de una organización con el fin de examinar y evaluar sus actividades como un

servicio para la organización.”

La auditoria interna representa una función de control que existe examinando y

evaluando lo adecuado y la efectividad de otros controles.

 9

Según Cepeda, (1998 P. 9) “La auditoria interna se encarga de la revisión de los

registros, controles internos y las operaciones contables desde el punto de vista

interno en la organización. Este tipo de auditoria permite a la gerencia tener un

monitoreo constante sobre una gran parte de las actividades en la organización”

Para efectos de esta investigación se tomó como base los aportes de Walter G. Kell,

William C. Boynton debido a que la auditoria interna es como función consultiva, ya

que quienes la llevan a cabo crean y evalúan procedimientos financieros y operativos,

de igual forma se encarga de la evaluación el sistema de control interno y de emitir

recomendaciones sobre el mismo.

1.1.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORIA INTERNA

El autor Cepeda (1997, P. 58) señala las siguientes características:

 Es una función inserta en la estructura de la organización.

 Analiza la confiabilidad, veracidad de los datos suministrados a la gerencia.

 Informa sobre el cumplimiento y mantenimiento de la eficiencia, eficiencia en los

sistemas y procedimientos.

En función a estas características se puede resumir que la auditoria interna es un

mecanismo de control, supervisión y evaluación del sistema de control interno.

 10

1.1.2.2. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA INTERNA

Según los autores Walter G. Kell, William C. Boynton (1996 P. 751) El Statement

indica que el objetivo de la auditoria interna es ayudar a los miembros de una

organización en el desempeño efectivo de sus responsabilidades. Al satisfacer este

objetivo, la auditoria interna proporciona análisis, evaluación recomendaciones,

asesorías e información respecto de varias las actividades que se han auditado. E

objetivo de la auditoria interna incluye la promoción de un control efectivo en toda la

organización a un costo razonable. El Statement indica que el alcance de la auditoria

incluye:

 Revisar la confiabilidad y la integridad de la información financiera y operativa

y los medios utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar tal información.

 Revisar los sistemas establecidos para garantizar el cumplimiento con esas

políticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos que tienen un impacto

significativo en las operaciones y los dictámenes, y determinar si la organización los

cumple.

 Revisar los medios para salvaguardar los activos y, fuere apropiado verificar la

existencia de tales activos.

 Evaluar la economía y eficiencia con los cuales se emplean los recursos.

 Revisar operaciones o programas para asegurarse de si los resultados son

consistentes con los objetivos y metas establecidas y si las operaciones y programas

se están llevando a cabo conforme lo planeado.

 11

 Por su parte el Autor Francisco Gómez Rondón (1990, P. 9-2) expones los

siguientes objetivos:

 Detectar y corregir errores, omisiones o ineficiencias.

 Precisar la legitimidad de los registros contables.

 Supervisar la salvaguarda de los bienes de la empresa.

 Supervisar la clasificación y uso de los activos.

En relación a estos objetivos se puede expresar que la auditoria interna tiene como

objetivo asistir a la gerencia para que esta lleve a cabo una administración más

eficiente, ya que esta permite detectar si los planes y procedimientos acordados se

están cumpliendo a cabalidad y con eficiencia.

1.1.2.3. FUNCIONES DE LA AUDITORIA INTERNA

La auditoria interna es una función administrativa o asesora más bien que una

función operante o directa. Por tanto, el auditor interno no ejerce autoridad directa

sobre otras personas en la organización, sin embargo debe tener libertad para revisar

y valuar métodos, planes y procedimientos, pero su revisión y valuación de ninguna

manera releva a otras personas en la organización de las responsabilidades básicas que

tienen asignadas.

La independencia es fundamental para la eficacia de un programa de auditoria

interna. Esta independencia tiene dos aspectos principales:

a) El jefe de departamento de auditoria interna debe ser responsable ante un

funcionario de categoría suficiente dentro de la organización para asegurar la

consideración y actuación adecuadas de acuerdo con las

 12

conclusiones o recomendaciones presentadas. La categoría dentro de la organización

del auditor interno y el apoyo que le acuerde la gerencia, son determinantes principales

del grado y valor de los servicios que la gerencia obtendrá de las funciones del auditor

interno.

b) La auditoria interna no debe tener responsabilidad por procedimientos que son

esencialmente parte de las operaciones normales de un sistema de contabilidad

completo y adecuado, o de un departamento de operaciones bien organizado. En

algunos casos la gerencia podrá asignar responsabilidad por las operaciones corrientes

al departamento de auditoria interna, pero en estos casos la responsabilidad por la

ejecución de estas operaciones corrientes recae en otro personal separado y estar

sujeta a la misma revisión y avalúo que se concede a otras operaciones.

Por tal motivo, se puede expresar que la auditoria interna tiene un significado

mayor que la comprobación detallada y rutinaria de las transacciones contabilizadas y

alcanza el dominio de una investigación y análisis periódicos y completos de las

operaciones de la empresa. La función primordial de la auditoria interna es ayudar

a la gerencia al logro de la administración más eficiente de las operaciones de la

organización.

1.1.2.4 INFORME DE AUDITORIA

La autora Estefania Hernández (www.gestiopolis.com) establece que “el Informe

constituye la etapa final del proceso de Auditoria, en el mismo se recogen todos los

hallazgos detectados y el soporte documental para

 13

sustentar el dictamen emitido. Este Informe es escrito siempre para terceros que

constituyen los clientes, independientemente del tipo de Auditoria que se realice, de

ahí la importancia concedida al mismo y a los requerimientos que debe cumplir.”

El informe de auditoria comprende las conclusiones a la cual ha llegado el auditor

después de ejecutar el proceso de auditoria; en este informe se señalan las debilidades

encontradas y se presentan con las evidencias tanto suficientes y competentes que

avalan el dictamen hecho por el auditor.

1.1.3. PROGRAMA DE AUDITORIA

El autor Arthur Holmes (1999, P. 151) define el programa de auditoria como

un procedimiento de examen planeado con flexibilidad. El objeto de un programa

planeado y predeterminado de auditoria es servir de guía en los procedimientos que

han de adoptarse en el curso de la auditoria, o servir de lista comprobante de las fases

sucesivas de auditoria, a fin de no pasar por alto ninguna verificación o ningún

procedimiento.

Por su parte los Autores Alvin Arens y James K. Loebbecke (1996, p.361) el

programa de auditoria para la mayoría de las auditorias esta dividido en tres

partes: prueba de controles y pruebas sustantivas de operaciones, procedimientos

analíticos y pruebas de detalles de saldos. Es probable que exista un conjunto

separado de programas de subauditoria para cada ciclo de operación.

 14

(A) PRUEBAS DE CONTROLES Y PRUEBAS SUSTANTIVAS

DE OPERACIONES

Por lo general incluyen una sección descriptiva en la que se documentan los

conocimientos conseguidos acerca de la estructura de control interno. También es

probable incluir una descripción de los procedimientos realizados para entender la

estructura de control interno y el riesgo de control evaluado. Ambos afectan las

pruebas de controles y las pruebas sustantivas del programa de auditoria de

operaciones.

Los procedimientos incluyen tanto pruebas de controles como pruebas sustantivas

de operaciones y varían dependiendo de riesgo de control evaluado. Cuando los

controles son eficaces y el riego de control evaluado es bajo, habrá demasiado

énfasis en las pruebas de controles. También se incluirán algunas pruebas sustantivas

de operaciones. Si el riesgo de control es evaluado en 1,0, solo se utilizan pruebas

sustantivas de operaciones. Los procedimientos ya realizados para comprender la

estructura de control interno afectaran tanto las pruebas de controles como las

pruebas sustantivas de operaciones.

(B) PROCEDIMIENTOS ANALÍTICOS

Dado que son poco costosos, muchos auditores realizan procedimientos analíticos

amplios en todas las auditorias. Se realizan en tres etapas diferentes de la auditoria:

en la etapa de planificación para ayudar al auditor

 15

a decidir las otras evidencias necesarias para satisfacer el riesgo aceptable de

auditoria; durante la auditoria en conjunción con las pruebas de controles, las pruebas

sustantivas de operaciones y las pruebas de detalles de saldos, y cerca del fin de la

auditoria como prueba final de razonabilidad.

De acuerdo con las normas d auditoria, el auditor debe realizar procedimientos

analíticos durante las fases de planificación y terminación, pero las que se hacen en

conjunción con otras pruebas son opcionales. El escoges los procedimientos analíticos

adecuados requiere que el auditor utilice su criterio profesional.

(C) PRUEBAS DE DETALLES DE SALDOS

La metodología para diseñar las pruebas de saldos esta orientada hacia los

objetivos de la auditoria relacionados con saldos. Al planear las pruebas y detalles

de saldos para satisfacer estos objetivos, muchos auditores siguen la siguiente

metodología: en primer lugar determinar la importancia y evaluar el riesgo

aceptable de auditoria y el riesgo inherente para las cuentas por cobrar, evaluar

el riesgo de control del ciclo de ventas y cobranza, diseñar las pruebas de

controles, pruebas sustantivas de operaciones y los procedimientos analíticos para

el ciclo de ventas y cobranza.

El programa de auditoria representa la línea de conducta a seguir, las etapas a

franquear y los medios a emplear, es decir, los procedimientos de

 16

auditoría aplicados dentro del proceso de obtención de evidencia; y con la finalidad de

cumplir los objetivos de esta investigación se hará énfasis en los procedimientos de

control interno para el manejo de las cuentas por cobrar e inventario y por ende en las

pruebas sustantivas y de saldos. Por tal motivo se tomaran como base los fundamentos

expuestos por Arthur Holmes.

1.1.3.1 OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE AUDITORIA

Según Charles Bacon (1992, p. 55) expone que el programa de auditoria tiene los

siguientes objetivos:

 Facilitar el cumplimiento ordenado de los procedimientos y

evaluaciones de naturaleza análoga.

 Servir de guía con el propósito de evitar, en lo posible, que se incurra en

omisiones o repeticiones.

 Ahorrar tiempo al auditor.

 Servir de estimulo a la imaginación del auditor interno con el fin de sugerirle,

por analogía, otros procedimientos o evaluaciones que debieren efectuarse.

En este sentido, el programa de auditoria tiene como propósito orientar al auditor

durante el proceso de la auditoria a efectuarse, sirviendo así como base para su trabajo

y promover el análisis de las situaciones encontradas para la aplicación de otras

técnicas.
 17

1.1.3.2 PROGRAMA DE AUDITORIA DE LAS CUENTAS POR

COBRAR

Según Arthur Holmes (1999, P. 331) el programa de auditoria que aparece a

continuación es típico de los procedimientos que han de seguirse en la auditoria de las

cuentas por cobrar.

 Cotéjese un balance de comprobación de las cuentas por cobrar con el saldo de la

cuentas de control.

 Clasifíquense según vencimiento atrasados las cuentas por cobrar.

 Ratifíquense las cuentas por cobrar.

 Determínese la validez de las cuentas por cobrar.

 Determínese el corte apropiado en la contabilidad de ventas.

 Verifíquese las cuentas que se cobran al entregar la mercancía.

 Pruébense los descuentos.

 Pruébense las devoluciones y bonificaciones y notas de crédito correspondientes.

 Clasifíquense nuevamente las cuentas de consignación, e su caso.

 Segréguense y elimínense las cuentas por cobrar de las compañías

afiliadas.

 Determínese cual ha de ser el tratamiento apropiado de las cuentas de las

sucursales.

 Examínese el tratamiento que se da a los valores a cobrar extranjeros.

 Segréguense los valores a cobrar no comerciales de funcionarios, directores y

accionistas.
 18

 Analícense y segréguense otros valores a cobrar no comerciales.

 Determínense las cuentas de los clientes pignoradas en garantía y su valor

liquido.

 Determínese la cobrabilidad de las cuentas.

 Hágase una lista de las cuentas vencidas pendientes en la fecha en que se

termina la auditoria.

 Determínese si es suficiente la reserva para cuentas dudosas.

Por tanto el programa de auditoria para las cuentas por cobrar establece el análisis y

verificación de toda la documentación pertinente a los valores a cobrar, en este sentido,

el programa busca la obtención de evidencia que corrobore o contradiga las cifras

mostradas en los estados financieros.

1.1.3.3 PROGRAMA DE AUDITORIA PARA EL INVENTARIO

Según Arthur Holmes (1999, P. 398) un programa de auditoria de los inventarios

podrá fijarse como sigue:

 Obsérvese el levantamiento del inventario físico.

 Hágase una prueba de las cantidades de los inventarios.

 Cotéjese las cifras de la cuenta original con los resúmenes de inventario.

 Verifíquese las multiplicaciones, sumas y resúmenes totales.

 Cotéjense los resúmenes de inventario con las cuentas auxiliares y de control.

 19

 Hágase pruebas de la fijación de precios al inventario.

 Determínese el corte apropiado en las compras.

 Determínese el corte apropiado en las ventas.

 Adquiérase la seguridad de que el tratamiento de las mercancías en transito es

justo.

 Averígüese el tratamiento contable que se aplica a las mercancías recibidas en

comisión y a las enviadas en consignación.

En relación con el programa de auditoria para el inventario, contiene la metodología

a seguir por parte del auditor que le permitirá determinar la razonabilidad de las cifras

mostradas en los estados financieros de las empresas. Valiéndose de la comparación

constante de los diversos registros de la mercancía almacenada y los datos que se

obtienen en el proceso de auditoria y revisión.

1.1.4. CONTROL INTERNO O SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El autor Whittington y Pany (2000 p. 172) indica que control interno se define

como un proceso efectuado por la junta directiva de la entidad, la gerencia y demás

personal, diseñados para proporcionar seguridad razonable relacionada con el logro

de los objetivos en las siguientes categorías: efectividad y eficiencia de las

operaciones; cumplimento de las leyes y regulaciones aplicables.

El autor Arthur W. Holmes (1999 p. 3) plantea:

 20

“El control interno comprende el plan de la organización y todos los

métodos y medidas coordinadas adoptadas dentro de una empresa para
salvaguardar sus bienes, comprobar la exactitud y veracidad de los datos
contable, promover la eficiencia operante y estimular la adhesión a los
métodos prescritos por la gerencia”

En este sentido se puede afirmar que el control interno es el conjunto de medidas,

normas, procedimientos, políticas; que han sido planteadas por la organización con el

propósito de salvaguardar sus activos y cumplir con los objetivos planteados por la

empresa.

Por tal motivo, la definición proporcionada por el autor Arthur Holmes (1999) es

la más adecuada para el desarrollo de la investigación; puesto que nos permite conocer

aquellos factores que constituyen un sistema de control interno eficiente tales como: el

establecimiento de políticas, proporcionar información comprobable, estimular la

eficiencia y adhesión a las normas por parte del personal.

1.1.4.1 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

La Enciclopedia de Auditoria (2001, p. 26) establece los siguientes objetivos para

el control interno:

 Autorización de las transacciones.

 Adecuado registro, clasificación e imputación del período contable de las

transacciones.

 Verificación de los sistemas.

 Obtención de una información exacta y fiable.

 21

 Adecuada segregación de funciones.

 Salvaguarda y custodia física de activos y registros.

 Operacionabilidad de acuerdo con las políticas establecidas por la entidad.

Por otro lado, los autores González, Martínez y Marín (2001, p. 7) indican como

objetivos del sistema de control interno los siguientes:

 Evaluar la gestión a través del uso de técnicas de auditoria de utilización

general para identificar y recomendar acciones de mejoramiento.

 Garantizar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de las funciones y

operaciones de la entidad.

 Velar para que la entidad disponga de adecuados procesos de planeación,

ejecución y control para el desarrollo de sus actividades.

 Coordinar la aplicación de medidas que le permitan prevenir riesgos, detectar y

corregir las desviaciones que impidan o puedan impedir el cumplimiento de las

funciones, objetivos y metas de la entidad.

 Asegurar la confiabilidad y oportunidad de la información para cumplir con sus

funciones.

Basado en lo expuesto anteriormente, se puede afirmar que los objetivos del

control interno no sólo atañen las actividades administrativas y contables realizadas

para proteger los bienes y blindar los procesos de la organización; así como

también, el control interno tiene como objetivo que cada uno de los miembros de la

organización estén en capacidad de detectar cualquier desviación posible basándose en

la promoción de la eficiencia.
 22

Es por ello, los objetivos expuestos por los autores González, Martínez y Marín

(2001); son más pertinentes con el propósito que persigue la investigación puesto que,

además de promover la confiabilidad y exactitud de la información igualmente impulsa

la participación activa del personal para garantizar la efectividad del Sistema de

Control Interno.

1.1.4.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

Para los autores Whittintong y Pany (2000 p.172) el control interno es relevante

para las organizaciones debido a que éste por medio de la implantación de normas,

políticas y procedimientos; garantiza la confiabilidad de la información para los

estados financieros, la efectividad y eficiencia de las operaciones y el cumplimiento

de las leyes y regulaciones aplicables.

En este sentido, Lic. Erizbel Amat Álvarez (Gestiopolis.com 20/05/2008), afirma

que la importancia del control interno radica en que éste comprende un conjunto de

mecanismos, sistemas, procedimientos y normas que aseguran una eficiente gestión

de la entidad, la consecución de sus objetivos y el mantenimiento de su patrimonio, en

un ambiente de participación e integración de todos aquellos que lo emplean y con los

que se relacionan: clientes y proveedores.

El control interno es considerado una herramienta que contribuye a la seguridad de

las actividades de las organizaciones dado que fija los procedimientos tanto

administrativos como contables que permiten que los objetivos que han sido

propuestos sean alcanzados y que la información obtenida sea tanto veraz como

oportuna.
 23

Basado en lo expuesto anteriormente, la importancia referida por la Lic. Erizbel

Amat Álvarez (2008), se adapta al desarrollo de ésta investigación dado que la autora

indica que el establecimiento de procedimientos y normas constituyen elementos

primordiales para la organización, puesto que le permitirán proteger su patrimonio,

garantizar una gestión eficaz y la integración del elemento humano dentro y fuera de

la entidad.

1.1.4.3 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

El autor Poch (2000. p. 35) clasifica los elementos del control interno de acuerdo a

las fases que comprende el proceso administrativo, con el propósito de que cada

organización pueda definir los elementos a utilizar considerando el tamaño y la

importancia de la actividad que se realiza.

Elementos de la fase de Planeación:

 Carta Estratégica (norte: misión, visión, objetivos, principios).

 Cultura corporativa

 Planes

 Programas

 Presupuestos

Elementos de la fase de Organización

 Procesos y Procedimientos sencillos, ágiles y documentados.

 Organización clara y definida

 Perfiles y competencias preestablecidas por cargos

 24

 Funciones y responsabilidades

 Normas claras, aplicables y conocidas

 Políticas documentadas

Elementos de la fase de Dirección

 Esquema de motivación, entrenamiento, empoderamiento y

acompañamiento.

 Mecanismo e evaluación del desempeño

 Sistema de inducción a la empresa y al cargo

 Código de comunicación claro y preciso.

 Elementos de la fase de Ejecución

 Indicadores de gestión y resultaos

 Cuadro de mando integral

 Sistema de información contable, estadístico y de mercadeo

 Sistema de evaluación y retroalimentación

 Seguridad física y lógica

 Esquema de autocontrol y auto evaluación de resultados.

Por otro lado, los autores Whittintong y Pany (2000 p. 173) indican que el control

interno varia significativamente entre una organización y otra, y que depende de

factores como el tamaño, su naturaleza y sus objetivos, mas sin embargo, existen

características esenciales que deben darse en cualquier sistema de control interno.

Tales como:
 25

(A) AMBIENTE DE CONTROL

El ambiente de control fija el tono de una organización al influir en la

concientización de personal de control, los factores del ambiente de control incluyen

integridad y valores éticos; compromiso de ser competentes, filosofía y estilo

operacional de la gerencia, estructura organizacional, asignación de autoridad y

responsabilidad, políticas y prácticas de los recursos humanos.

(B) LA EVALUACIÓN DEL RIESGO

Este elemento del sistema de control interno indica que la gerencia debe identificar

y analizar cuidadosamente los factores que afectan el riesgos de que los objetivos de la

organización no sean alcanzados, y luego, tratar de manejar esos riesgos. Entre los

factores que podrán ser indicativos de mayor riesgo de presentación de informes

financieros para una organización:

 Cambios en el ambiente regulador u operacional de la organización.

 Cambios en el personal

 Implementación de un sistema de información nuevo o modificado.

 Rápido crecimiento e la organización.

 Introducción de nuevas líneas de negocios, productos o procesos.

(C) SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE Y DE

COMUNICACIÓN

El sistema de información contable y la forma como se comunican a lo largo de la

organización las responsabilidades de control interno en la

 26

presentación de informes financieros son de gran importancia para lo auditores.

En este sentido, el sistema de información contable debe identificar y registrar todas

las transacciones válidas, describir oportunamente las transacciones, determinar el

período en el cual ocurrieron las mismas y presentar apropiadamente la información.

Por otro lado, la comunicación apropiada comprende explicar a los empleados sus

papeles y responsabilidades individuales relacionados con la presentación relacionados

con la presentación de los informes financieros.

El personal que procesa la información debe entender la forma en que se relacionan

sus actividades con el trabajo de otros, y la importancia de reportar excepciones y

otras cifras inusuales en el nivel apropiado de la gerencia.

(D) ACTIVIDADES DE CONTROL

Los autores indican que las actividades de control son políticas y procedimientos

que ayudan a asegurar que las directrices de la gerencia se llevan a cabo. Estas

políticas y procedimientos promueven acciones relacionados con loa riesgos que

enfrenta la organización. Entre las actividades pertinentes a la auditoria de los estados

financieros se encuentran:

 Revisión de desempeño

 Procesamiento de la información
 27

 Controles físicos

 Separación de funciones

(E) MONITOREO

Constituye el último componente del sistema de control interno, y es un proceso que

evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante monitorear el sistema

de control interno para determinar si éste está operando en la forma esperada y si es

necesario hacer modificaciones. Este monitoreo puede darse tanto de forma

permanente como evaluaciones separadas, tal es el caso de la realización como el

monitoreo de quejas del cliente y auditorias periódicas respectivamente.

En este sentido, independientemente del tipo y tamaño de organización cada

componente del sistema de control interno debe abarcar la totalidad de las actividades

que se realizan, la implantación del sistema requiere del estudio exhaustivo de la

empresa y su naturaleza, en consecuencia, la eficacia del control interno radica en la

integración de sus elementos y su constante supervisión.

Para el desarrollo de la investigación se considera que la definición de los elementos

del control interno hecha por los autores Whittintong y Pany (2000), es la que mas se

adhiere al estudio, debido a que no solamente incluye a toda la organización y las

actividades que realiza, si no también, incluye el estudio del riesgo al que están

expuestas las organizaciones hoy día.

 28

1.1.4.4 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

Para los autores Whittintong y Pany (2000 p. 182) afirman que en el desempeño de

los controles pueden cometerse errores como resultado de interpretaciones erróneas de

instrucciones, errores de juicio, descuido, distracción y fatiga. Las actividades de

control dependientes de la separación de funciones, pueden ser burladas por colusión

entre empleados, es decir, ponerse de acuerdo para dañar a terceros.

La extensión de los controles adoptados en una organización también está limitada

por consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles que

proporcionan protección absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los

controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los

costos que son inherentes a todos los sistemas de control interno, como por ejemplo:

las opiniones en que se basan las decisiones pueden ser erróneas, los encargados de

establecer controles tienen que analizar su relación costo/beneficio, etc. Además los

controles pueden evadirse si dos o más trabajadores se lo proponen. También la

Administración podría hacer caso omiso del sistema de control interno.

Lo anteriormente expuesto, refleja que la implantación de controles internos en las

organizaciones no corresponde a una garantía para proteger totalmente a la

organización de fallas, desviaciones e irregularidades; por tanto, es la gerencia por

medio del monitoreo y la evaluación efectiva del Sistema de Control Interno lo que va

a permitir que dichos controles proporcionen un cierto grado de seguridad.

 29

Para el desarrollo de la investigación las limitaciones expresadas por Whittintong y

Pany (2000) corresponde a los retos que deben enfrentar los sistemas de control interno

implantados en todas las organizaciones, puesto que, el éxito del control interno radica

en la integración de normas y procedimientos adecuados y la comprensión y adhesión

a éstos por parte del personal.

1.1.4.5 EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

El autor Giovanny E. Gómez (Gestiopolis.com 20/05/2008) plantea:

“La evaluación del sistema de control interno define las fortalezas y

debilidades de la organización empresarial mediante una cuantificación de
todos sus recursos mediante el examen y objetivos del control interno,
registros y evaluación de los estados financieros se crea la confianza que la
entidad debe presentar frente a la sociedad. La evaluación del sistema de
control interno basado en principios, reglas, normas, procedimientos y
sistemas de reconocido valor técnico son el fundamento de la realización
de una buena auditoria financiera.”

Por otro lado, la Enciclopedia de Auditoria (2001 p. 39) indica que para la

evaluación del control interno es necesario identificar cada uno de los controles y

proceder a determinar su grado de efectividad tomando en consideración las siguientes

características:

 El entorno de control. Conocimiento y confianza

 La probabilidad de errores significativos que ejerzan efectos sobre los

estados financieros.

 Segregación de funciones en cuanto a custodia de activos,

mantenimiento de registros limitaciones en el acceso a los mismos.

 30

 Grado de supervisión de los controles básicos.

En este sentido, se puede afirmar que la evaluación y análisis de control interno

comprende el examen a realizar a cada elemento con el propósito de verificar si

cumplen o no con los objetivos para los cuales fueron implantados.

Por tal motivo, la descripción de la evaluación hecha por la Enciclopedia de

Auditoria (2001 p.39), es la mas idónea para este proceso de investigación dado que

se muestran cuales son los parámetros para considerar si el sistema de control interno

es efectivo, analizándose la confianza, el riesgo, la segregación de funciones y la

supervisión.

1.1.4.6 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

El autor Cepeda (1997, p.85), expresa que “el Cuestionario de Control Interno se

basa en la existencia de ciertos procedimientos de uso general en las organizaciones

par lograr un adecuado funcionamiento.” En este sentido, el método consiste en

convertir en preguntas todas las normas del control interno de tal manera que una

respuesta afirmativa indique la existencia y observación de la norma y una respuesta

negativa indique su ausencia o incumplimiento.

Por su parte en la Enciclopedia de Auditoria tomo III (2001, p. 35) se establecen las

características básicas que una herramienta e la auditoria como el cuestionario de

control interno debe poseer:

 31

(A) DISEÑO DEL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO:

El diseño de las preguntas del cuestionario de control van destinadas a determinar

los controles que se ejercen. Se elaboran una serie de preguntas para cada objetivo de

control correspondiente, puede ser que un punto de control cubra varios objetivos o

bien que haya más de un control que cubra el mismo objetivo determinado. Todas las

preguntas surgirán siempre como consecuencia del análisis realizado anteriormente a

base de narrativas y flujo gramas.

(B) ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

La estructura se confecciona a la medida de las necesidades que requiera el

profesional independiente o analista para el fin de la evaluación de todos los

controles a analizar. Por tanto la utilización de los cuestionarios estándar de control

serán validos si se determinan y contemplan todas las normas, procedimientos y

objetivos de control de cada uno de los ciclos o áreas adaptadas a cada tipo de entidad.

El cuestionario de control interno representa una herramienta en virtud del

análisis y medición del sistema de control dentro de las empresas. Su diseño debe

incluir preguntas que permitan determinar la efectividad del control en sí.

Para el desarrollo de esta investigación se tomará la definición realizada por la

Enciclopedia de Auditoria Tomo III (2001) puesto que comprende los

 32

parámetros que deben medirse al momento de analizar un cuestionario de control

interno.

1.1.4.7. CONTROL INTERNO PARA LAS CUENTAS POR COBRAR

El autor Arthur Holmes (1999, P. 330) afirma que el control interno sobre los

valores a cobrar comienza con una orden de venta aceptada. El control interno de los

valores a cobrar y de las pérdidas en los créditos tiene como objetivos primarios la

aprobación de la concesión de créditos, que se facture al cliente, se contabilicen los

valores a cobrar en la cantidad justa, la cobranza de los valores a cobrar, la

contabilidad y control de los ingresos, los depósitos bancarios de los ingresos, la

aprobación y contabilización de las ventas devueltas, la aprobación de la baja en los

libros de las partidas incobrables, y una clasificación periódica de los vencimientos

de los valores a cobrar con objeto de determinar la efectividad con que funciona el

departamento de crédito y la división de cobranzas.

Con el objeto de ejercer con eficacia el control interno sobre los valores a cobrar:

a) La venta debe estar separada de su contabilización.

b) La contabilidad de la venta debe estar separada de la recepción del ingreso del

valor a cobrar.

c) Las devoluciones, bonificaciones, descuentos y castigo en libros de valores

incobrables deben aprobarse debidamente y separarse de la función de recepción de

ingresos en efectivo.
 33

En este sentido, para contar con un efectivo control interno de las cuentas por

cobrar deben producirse la separación de responsabilidades, se deben establecer

procedimientos correctos de autorización de actividades; al mismo tiempo, la

comprobación periódica de las cuentas por cobrar en donde se incluyan a los clientes

de la organización y la verificación continua de los registros de cuentas por cobrar

existentes en la empresa.

Es por ello, que la descripción realizada por el autor Arthur Holmes (1999,

P. 330) del control interno de las cuentas por cobrar es la mas apropiada para el

curso de la investigación, debido a que en ella se exponen los procedimientos que

permiten el manejo eficaz de las cuentas por cobrar, para cualquier tipo de

organización.

1.1.4.8 CONTROL INTERNO DEL INVENTARIO

Para la Enciclopedia de auditoria (2001 p. 575) el control interno del inventario,

requiere la separación de las responsabilidades de custodia y contabilidad. Deben

aplicarse unos métodos de almacenamiento para impedir acumulaciones de

mercancías, deterioros, el desuso y pérdidas por malversación.

De igual forma se requiere una distribución global de las funciones de compras,

recepción, almacenamiento, tesorería y contabilidad; con el propósito de controlar las

actividades de los empleados y así prevenir el fraude en los inventarios de la

empresa. Igualmente, la enciclopedia

 34

establece los siguientes procedimientos tipo estándar para el manejo de los inventarios

dentro de las organizaciones:

 Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando

cual sistema se utilice

 Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque

 Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó

descomposición

 Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los

registros contables

 Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto

costo unitario

 Comprar el inventario en cantidades económicas

 Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo

cual conduce a pérdidas en ventas

 No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el

gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios

En consecuencia, el control interno del inventario requiere de procedimientos con

los que se pueda lograr la protección de los recursos de la empresa, por medio de una

efectiva segregación de actividades, y por sobre todo la verificación constante de los

registros contables y la existencia física.

 35

Para el desarrollo de la investigación, la referencia de la Enciclopedia de auditoria

(2001 p. 575) se adapta a los objetivos que persigue ésta investigación, puesto que

señala la importancia de la división del las actividades, además, que promueve la

importancia de la confirmación y la concordancia de los registros contables y la

realidad del inventario.

1.1.5 CUENTAS POR COBRAR

1.1.5.1 NATURALEZA DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Según el Autor Francisco Gómez Rondón (1999, p. 1-1) indica que “Las cuentas

por cobrar serán por cobrar a clientes y deben tener su origen en las ventas a créditos,

en las empresas de comercio, industriales, o en la prestaciones de servicios a créditos,

en empresas de servicios.”

Por su parte el autor A. Redondo. (1999, p. 26) plantea que “Para controlar los

créditos a favor de la empresa, deberá controlar, únicamente, los créditos otorgados a

nuestros clientes provenientes de las ventas a créditos y operaciones conexas. No

obstante, se suelen incluir, otros diversos créditos a favor de la empresa.”

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, las cuentas por cobrar representan los

derechos adquiridos por la empresa proveniente de las operaciones comerciales de

ventas de bienes o servicios, así como también, provenientes de operaciones no

comerciales.

En este sentido, la definición realizada por Francisco Gómez Rondón (1999) es la

mas apropiada para la investigación debido a que en ella hace

 36

referencia al fundamento de la cuentas por cobrar y su procedencia de las

operaciones comerciales.

1.1.5.2 CLASIFICACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Según el Autor A. Redondo (1999, P. 194) “En el Activo Circulante y con

denominación de cuentas por cobrar deben agruparse únicamente los créditos

comerciales a favor de la empresa originados por la venta de mercancías o servicios e

incluyen los garantizados por facturas y documentos similares.”

Además según Finney Millar (1999, P. 206):

“Como las Cuentas por Cobrar se clasifican en el Activo Corriente, no

debe aparecer como Cuentas a Cobrar en el Balance General ningún
saldo (con pocas excepciones) a menos que exista probabilidad de que se
convierta en efectivo en el ciclo de las operaciones.”

Al considerarse las referencias hechas por los autores, es pertinente señalar que las

cuentas por cobrar se incluyen en el activo circulante dentro del Balance General por lo

cual en el se agrupan los créditos a favor de la empresa y que serán disponibles en el

periodo económico.

Para la realización de este trabajo de investigación la clasificación expuesta por

A. Redondo (1999) se ajusta a los objetivos de este proyecto, ya que se señalan

como cuentas por cobrar los créditos a favor de las empresas, producto de la

comercialización de bienes y servicios.

 37

1.1.5.3. VALUACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

Según el Autor Finney Miller (1999, P. 208) señala que, “En la valoración de las

cuentas de clientes a cobrar debe darse consideración a ciertas posibles deducciones

por los siguientes conceptos:

 Cuentas Incobrables ( o dudosa de cobro)

 Fletes

 Devoluciones y bonificaciones

 Descuentos.”

La deducción por cuenta incobrable (o dudosa de cobro) es de aplicación casi

invariable; las deducciones por fletes, devoluciones y bonificaciones o por descuentos

son solo aplicables en determinadas circunstancias.

Por otro lado, el autor Francisco Gómez Rondón (1999, p. 1-2) las ventas a

créditos, conllevan a riesgos, que hacen que las cuentas pendientes de cobro no puedan

considerarse cobrables en su totalidad o, por el total de su valor nominal; se le

deduzcan, ciertas cantidades o porcentajes, a fin de asignarles conservadoramente el

valor efectivo, que significa para la empresa. Las evaluaciones sustractivas citares

tales como:

 Provisión por cuentas incobrables

 Devoluciones y rebajas en ventas

 Descuentos por pronto pago en ventas

 Gastos de cobranza

 Fletes de ventas.
 38

Se puede afirmar, que la valuación de las cuentas por cobrar esta representada por

todas aquellas situaciones que disminuyen el valor razonable de las cuentas, tales

como las provisiones, devoluciones y descuentos, en adición a otros gastos.

Para el desarrollo de la investigación, la información obtenida del autor Francisco

Gómez Rondón (1999) se identifica con el propósito de la investigación puesto que

describe todas aquellas partidas que afectan el valor neto razonable de las cuentas

por cobrar, siendo éste un aspecto fundamental para el desarrollo del estudio.

1.1.5.4 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE LAS CUENTAS POR

COBRAR

Según el Autor Francisco Gómez Rondón (1999, P. 1-9) indica que las cuentas por

cobrar representan un derecho a hacerse efectivo, de no cobrarse, originara una

perdida para la empresa; lo cual ahí que evitarse. Para ello se hace imperativo un

control efectivo.

 Reducción de los riesgos antes de conceder el crédito

 Vigilancia de las cuentas por cobrar

 Evitar los fraudes.

De igual forma, la Lic. Paula Olmedo González (Gestiopolis.com 20/05/2008)

afirma que las cuentas por cobrar representa un activo para las organizaciones, en

consecuencia, su análisis implica conservar la posibilidad de que puedan recuperarse a

tiempo, y por sobre todo, de que no pierdan la formalidad de convertirse en dinero.

 39

Basado en lo expuesto anteriormente, la importancia del análisis de las cuentas por

cobrar radica en que a través de su realización continua se pueda proteger las cuentas

por cobrar tanto de la perdida de valor, como su posibilidad de cobro.

En este sentido, el análisis de la Lic. Paula Olmedo González (Gestiopolis.com

20/05/2008) se adapta a los objetivos que ésta investigación persigue, debido a que

evidencia la relevancia del control que deben ejercer las organizaciones sobre sus

cuentas por cobrar a fin de reducir las posibilidades de generar pérdidas para la

empresa.

1.1.6 INVENTARIO

1.1.6.1 NATURALEZA DE LOS INVENTARIOS

Según el Autor A. Redondo (1999, P. 26) Plantea que “El inventario tiene

naturaleza para emplearse para reflejar el valor de las mercancías propiedad de la

empresa adquiridas o producidas con la intención de venderlas”.

Además Francisco Gómez Rondón (1999) afirma que:

“Las existencias en mercancías se registran en la cuenta de inventario de

mercancías, con anotación del monto total que arroja el conteo físico de las
mercancías en el almacén de la empresa.”

Se puede aseverar entonces que la naturaleza de los inventarios en la expresión

cuantitativa de las existencias pertenecientes a la organización, producto de la
actividad comercial o productiva a la cual se dedique. De igual forma, el destino de los
inventarios es su comercialización.
 40

Es por ello, que la definición proporcionada por Francisco Gómez Rondón (1999, p.

3-3) se adhiere a las características de ésta investigación, puesto que resalta la calidad

del valor cuantificable de las existencias pertenecientes a la empresa.

1.1.6.2 CLASIFICACIÓN DE LOS INVENTARIOS

Según el Autor Francisco Gómez Rondón (1999, p. 3-5) Indica que “Los

Inventarios pueden ser de las siguientes clases: i) Productos Terminados; ii) Productos

en Proceso; iii) Materia Prima y iv) Suministros.”

“Los inventarios de mercancías se encuentran en los negocios por mayor y detal

y se encuentran las siguientes clases como: 1) Productos terminados,

2) Productos en Proceso, 3) Materiales y 4) Suministros de Fabrica o de fabricación.”

(Finney Miller 1999, p. 225).

Lo antes mencionado sugiere que la clasificación de los inventario se realiza de

acuerdo a la naturaleza de la empresa, siendo clasificados en mayor y detal. Los

inventarios para empresas comerciales y en suministro, materia prima, producto en

proceso y producto terminado; la clasificación de los inventarios de la empresa

productora.

1.1.6.3 VALUACIÓN DE LOS INVENTARIOS.

Según el Autor Finney Miller (1999, P. 228) Indica que “Las cuestiones relativas, es

primordial importancia la uniformidad del método. Las Principales bases son: 1)

Costo; 2) Costo o mercado, el mas bajo; y 3) Precio de Venta.”

 41

De acuerdo al Autor Francisco Gómez Rondón (1999, P. 3-11) “La Valuación

permite conocer el volumen de mercancías en existencia en un momento dado, de estas

cuantía de mercancías reviste una gran significación; debido a que según el precio

que se le asigne a cada renglón”.

La valuación de los inventarios busca determinar el valor de las existencias, para

tal determinación es posible aplicar diferentes técnicas, siendo de vital importancia la

uniformidad de tal método.

Para la realización de esta investigación la definición hecha por Francisco Gómez

Rondón (1999) se adhiere a las características de la investigación debido a que el autor

expresa la importancia de la determinación del volumen y valor de las existencias de

una organización.

1.1.6.4 IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE LOS INVENTARIOS

En relación a lo planteado por el autor A. Redondo (1999, P. 309) Señala que, Ha

podido comprobar la importancia que tiene una amplia y veraz información contable

para la buena marcha de la empresa; algunas de ellas ha tenido serias dificultades por

una deficiente importancia en el análisis para la información sobre sus inventarios. En

algunos casos, han invertido en mercancías cantidades irrazonables de su capital de

trabajo que el departamento de ventas no estaba capacitado para vender.

En consecuencia, de estar inmovilizado una parte relevante de su capital de

trabajo, al vencer los giros que avalaban las compras innecesarias se han visto

obligadas a declararse en atraso de pagos e inclusive, en algunos

 42

casos, han sufrido de los efectos desastrosos de la acción de embargo por falta de

pago de sus obligaciones.

Para el autor Ramírez José (2007, p 1) manifiesta que la importancia en el análisis

del inventario se centra en cuatro aspectos básicos:

1. Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.

2. En que momento deberían ordenarse o producirse el inventario.

3. Que artículos del inventario merecen una atención especial.

4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del

inventario.

De esta manera, con el análisis del inventario permite ganar tiempo ya que ni la

producción ni la entrega pueden ser instantánea, se debe contar con existencia del

producto a las cuales se puede recurrir rápidamente para que la venta real no tenga

que esperar hasta que termine el cargo proceso de producción.

Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda

del cliente sé ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene

inventario suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad

adicional para satisfacer la demanda inesperada. El inventario permite reducir los

costos a que da lugar a la falta de continuidad en le proceso de producción. Además

de ser una protección contra los aumentos de precios y contra la escasez de materia

prima.

El análisis del inventario es primordial dentro de un proceso de producción y

comercialización ya que existen diversos procedimientos que

 43

nos va a garantizar como empresa, lograr la satisfacción para llegar a obtener un

nivel óptimo de producción. Dicha política consiste en el conjunto de reglas y

procedimientos que aseguran la continuidad de la producción de una empresa,

permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de materia prima e

impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento.

Su éxito va estar enmarcado dentro de la política del análisis del inventario.

En este sentido, para el desarrollo de éste trabajo de investigación la explicación

hecha por el autor José Ramírez (2007) sobre la importancia del análisis del inventario,

dado que muestra la relevancia de conocer los aspectos tanto cuantitativos como

cualitativos de los recursos que posee la empresa tanto para la producción como la

puesta en venta en el mercado de productos

1.2. SISTEMA DE VARIABLE

1.2.1 DEFINICIÓN NOMINA

“Programa de Auditoria Interna para las Cuentas por Cobrar”

1.2.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Según Whittington (2005 p. 502) y Holmes (2002, p. 132): “El programa de

auditoria de auditoria interna para las cuentas por cobrar consiste en una serie de

instrumentos detallados para la recopilación total de evidencia

 44

relacionada con los derechos exigibles originados por ventas a créditos, servicios

prestados, otorgamiento de prestamos o cualquier concepto análogo”.

1.2.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL

Para Representaciones Imdi C.A. el programa de auditoria interna para las cuentas

por cobrar consiste en una serie de instrumentos detallados para la recopilación total de

evidencia relacionada con los derechos exigibles originados por ventas a créditos,

servicios prestados, otorgamiento de prestamos o cualquier concepto análogo

Esta variable fue medida mediante la aplicación de un instrumento elaborado por

Caridad, Gómez y López (2008) y fue validado por un comité académico.

1.2.4 DEFINICIÓN NOMINAL

“Programa de Auditoria Interna para el Inventario”

1. 2.5 DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Sánchez (2001, p. 29 y Sipper y Bulfin (1998, p. 219) opinan que:

“El programa de auditoria interna para el inventario es un enunciado

lógicamente ordenando y clasificado de los procedimientos de auditoria a
seguir durante el desarrollo de la misma, además, permite conocer la
extensión y la oportunidad para la su aplicación en los bienes bajo control
de una empresa, guardados durante algún tiempo, para satisfacer una
demanda futura"
 45

1.2.6 DEFINICIÓN OPERACIONAL

Para la empresa Representaciones Imdi C.A. el programa de auditoria interna para

el inventario es un enunciado lógicamente ordenando y clasificado de los

procedimientos de auditoria a seguir durante el desarrollo de la misma, además,

permite conocer la extensión y la oportunidad para la su aplicación en los bienes bajo

control de una empresa, guardados durante algún tiempo, para satisfacer una demanda

futura

Esta variable será medida mediante la aplicación de un instrumento elaborado por

Caridad, Gómez y López (2008) y será validado por un comité académico.

46