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Administración General

Unidad 7 - Las Competencias del Administrador

COMUNICACION

¿Qué es la comunicación?

Es el acto de expresar y compartir ideas, deseos y sentimientos. La comunicación es

el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra.
Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos
dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas
semióticas comunes.

Etimológicamente la palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner en
común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los seres vivos
mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la comunicación, las personas o animales
obtienen información respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.

Somos primordialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte de

nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse
con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de
comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.

En el caso de los seres humanos, la comunicación es un acto propio de la actividad psíquica, que deriva
del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las capacidades psicosociales de relación. El intercambio
de mensajes (que puede ser verbal o no verbal) permite al individuo influir en los demás y a su vez ser
influido.

La comunicación abarca una gran variedad de especialidades, entre las que destacan:

a. La comunicación social: es un campo de estudios interdisciplinarios que investigan la

información y la expresión, los medios de difusión masivos y las industrias culturales. Sus
conceptos teóricos provienen primordialmente de la sociología. Los medios de comunicación social
o colectiva consisten en emplear cualquier recurso sea físico, mecánico, eléctrico o electrónico del
que se vale ser humano para establecer relaciones con los demás.
b. La comunicación institucional: es aquella que se realiza de modo organizado por una

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institución y dirigida a las personas y grupos del entorno social donde realiza su actividad. Su
objetivo es establecer relaciones de calidad entre la institución y los públicos a los que se dirige,
dándose a conocer socialmente y proyectando una imagen pública adecuada a sus fines y
actividades.
c. Las redes: Redes de comunicación, no son más que la posibilidad de compartir con carácter
universal la información entre grupos de computadoras y sus usuarios; un componente vital de la
era de la información. Las redes que permiten todo esto son equipos avanzados y complejos. Su
eficacia se basa en la confluencia de muy diversos componentes. El diseño e implantación de una
red mundial de ordenadores es uno de los grandes ‘milagros tecnológicos’ de las últimas décadas.
La red es un conjunto de dispositivos físicos "hardware" y de programas "software", mediante el
cual podemos comunicar computadoras para compartir recursos (discos, impresoras, programas,
etc.) así como trabajo (tiempo de cálculo, procesamiento de datos, etc.).
d. Las telecomunicaciones: o «comunicación a distancia», del prefijo griego tele, "distancia" y del
latín communicare) es una técnica consistente en transmitir un mensaje desde un punto a otro,
normalmente con el atributo típico adicional de ser bidireccional. El término telecomunicación
cubre todas las formas de comunicación a distancia, emisión o recepción de signos, señales,
datos, imágenes, voz, sonidos o información de cualquier naturaleza que se efectúa a través de
cables, medios ópticos, físicos u otros sistemas electromagnéticos
e. Las relaciones públicas: Las relaciones públicas encuentran su razón de ser ya que tienen
como objetivo gestionar la comunicación entre una empresa u organización y un público clave
para cuidar y mantener una imagen positiva. Esta definición implica:

Es una actividad planeada y por lo tanto utiliza procesos estratégicos.

La comunicación, que es parte inseparable de las relaciones públicas, es dinámica y por lo
tanto no solo "comunica" sino que también debe escuchar, comprender y responder a su
público. Con esto se fortalecen los lazos entre la empresa y su público o públicos.
Es una herramienta importante de apoyo al mercadeo y la publicidad, así como al manejo
de una imagen corporativa.

El departamento de relaciones públicas tiene una consigna básica: la imagen institucional.

f. La psicología organizacional: para caracterizar a los sujetos, establecer sus problemas,

necesidades y resortes motivacionales que los hagan asimilar o rechazar un mensaje; también
para caracterizar la influencia de las relaciones sociales en la comunicación personal y grupal y en
general, la forma de actuar interna de los sujetos y de estos al medio social; para ello se sirve de
la psicología de la personalidad, de la evolutiva y de la social.

Las actividades profesionales de los Psicólogos Organizacionales pueden agruparse en 6 campos

generales:

1. Selección y ubicación: Desarrollo de métodos de evaluación para la selección, ubicación

y promoción de empleados. Estudios de puestos de trabajo y hasta qué punto los tests
predicen el rendimiento en esos puestos.
2. Formación y desarrollo: Identificación de las habilidades de los empleados, a fin de
identificar puestos compatibles con sus intereses y habilidades individuales.
3. Gestión del rendimiento: Proceso de identificación de criterios para determinar el nivel
de desempeño en sus puestos de trabajo.
4. Desarrollo de la organización: Análisis de la estructura de una organización para
maximizar la satisfacción y efectividad de individuos, grupos de trabajo y clientes. Facilitar

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el crecimiento organizativo.
5. Calidad de la vida laboral: Contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable y
productiva. Diseño de puestos de trabajo para la satisfacción del personal y una vida
laboral de alta calidad para una mejor productividad y salud emocional del individuo.
6. Ergonomía: Campo multidisciplinario que abarca los Psicólogos Organizacionales, para
diseñar herramientas, equipamiento y máquinas compatibles con las capacidades
humanas.
1. La Sociología: para entender el impacto social del mensaje y la dinámica de los grupos a escala
macroestructural, así como la forma en que las condiciones sociales influyen en los contenidos y
formas de la comunicación.
2. La comunicación audiovisual: Hoy se entiende como lenguaje audiovisual a aquel que se
transmite mediante los sentidos del oído y de la vista. La televisión, Internet y el cine son
ejemplos de manifestaciones audiovisuales. La integración del sonido y la imagen se conoce como
montaje. Cabe destacar que el lenguaje audiovisual excede al sonido y la imagen ya que se
plasma en distintos soportes físicos, como un DVD o una cinta, que permiten consolidar el
material de manera simultánea.
3. La comunicación organizacional: La comunicación organizacional consiste en el proceso de
emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser
interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre
organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres
sistemas:
Operacionales: se refiere a tareas u operaciones.
Reglamentarios: órdenes e instrucciones.
Mantenimiento: relaciones públicas, captación y publicidad.
4. La cibernética: La cibernética es el estudio interdisciplinario de la estructura de los sistemas
reguladores. La cibernética está estrechamente vinculada a la teoría de control y a la teoría de
sistemas. Tanto en sus orígenes como en su evolución, en la segunda mitad del siglo XX, la
cibernética es igualmente aplicable a los sistemas físicos y sociales. Los sistemas complejos
afectan y luego se adaptan a su ambiente externo; en términos técnicos, se centra en funciones
de control y comunicación: ambos fenómenos externos e internos del/al sistema. Esta capacidad
es natural en los organismos vivos y se ha imitado en máquinas y organizaciones. Especial
atención se presta a la retroalimentación y sus conceptos derivados.
La cibernética, según Gregory Bateson, es la rama de las matemáticas que se encarga de
los problemas de control, recursividad e información.
Según el Dr. Stafford Beer, la cibernética estudia los flujos de información que rodean un
sistema, y la forma en que esta información es usada por el sistema como un valor que le
permite controlarse a sí mismo: ocurre tanto para sistemas animados como inanimados
indiferentemente. La cibernética es una ciencia interdisciplinar, estando tan ligada a la
física como al estudio del cerebro como al estudio de los computadores, y teniendo
también mucho que ver con los lenguajes formales de la ciencia, proporcionando
herramientas con las que describir de manera objetiva el comportamiento de todos estos
sistemas.
5. La ciencia política: Philippe J. Maarek, considera la Comunicación Política como en la
encrucijada de tres ámbitos de las ciencias humanas: las ciencias de la comunicación, la ciencia
política y la mercadotecnia.
6. Comunicación política, Las instituciones políticas son uno de los sujetos de creación de
información más importantes en la sociedad, y sus informaciones son fundamentalmente de

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carácter político. Las técnicas de comunicación política de las instituciones tienen una serie de
características diferenciadas de las puramente técnicas electorales, y se refieren más
directamente a la eficacia de la relación entre política y comunicación.

La finalidad de las estrategias son de comunicación son: el ejercicio del poder, para que las decisiones
tomadas por las instituciones sean asumidas; la distribución del poder entre aquellos que participan en
las decisiones; y la realización del bien público, pues es deber para con la sociedad la comunicación de
las decisiones que afectan directamente a la sociedad a la que representan.

El llamado "mercado mediático" (o mercadotecnia) es el modelo económico para entender la calidad de

la comunicación política, lo público pierde terreno frente a lo privado.

Este mercado se entiende en base a tres factores:

Concentración: se concentran las áreas de negocio.

Globalización: aumenta la importación de productos culturales.

Digitalización: favorece la integración en grupos multimedia.

Todo cobra mayor dimensión con la conjugación de: los medios de comunicación, la ciencia política, el
marketing e Internet.

Algunos conceptos y diferencias

Los datos son símbolos que describen hechos, condiciones, valores o situaciones. Un
dato puede ser una letra, un número, un signo ortográfico o cualquier símbolo y que
representa una cantidad, una medida, una palabra o una descripción. Los datos se
caracterizan por no contener ninguna información, Por sí mismos los datos no tienen
capacidad de comunicar un significado pero al asociarlos dentro de un contexto se
convierten en información, ahí es donde cobran utilidad y ofrecen un significado,
conocimiento, ideas o conclusiones.

La información es un conjunto organizado de datos, que constituyen un mensaje

sobre un determinado ente o fenómeno. La información permite resolver problemas y
tomar decisiones, ya que su aprovechamiento racional es la base del conocimiento.
Otra perspectiva nos indica que la información es un recurso que otorga significado o
sentido a la realidad, ya que mediante códigos y conjuntos de datos, da origen a los
modelos de pensamiento humano.

La información complementa la comunicación ya que lo que se comunica en los mensajes es

información, con lo que la comunicación da un paso más en las relaciones entre los miembros de las
organizaciones modificando comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los
interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente.

La diferencia fundamental entre información y comunicación reside en la respuesta del

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interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa feedback, la comunicación

para poder seguir estableciéndose, sí.

Teoría de la información

En muchos casos la teoría de la comunicación suele confundirse con la teoría de la información, la cual
corresponde a la teoría matemática de Claude E. Shannon que estudia la información (canales,
comprensión de datos, criptografía y todo lo que se le relaciona) como magnitud física. Ésta emplea una
unidad de medida de la información a la que denomina el "BIT", es decir, la menor unidad que puede
aprenderse. Esta unidad de medida de la información se sustenta en la alternativa sí o no en cada
determinación que pueda dar elementos para el conocimiento de los objetos.

Si bien la teoría de la información es útil a la teoría de la comunicación como aportante matemático y a

la comprensión lógica de los procesos, dicha teoría no corresponde en concreto a la preocupación de la
teoría de la comunicación, la cual analiza la vinculación de los procesos comunicativos individuales a la
problemática social, así como la relación universal existente en torno a la comunicación mediática y el
poder político y se apoya en el uso de la semiología, que es el estudio de los signos, en la realidad
social y se nutre de la lingüística y otras ciencias.

Puntos de vista de la teoría de la comunicación

Mecanicista: Este punto de vista entiende la comunicación como un perfecto transmisor de

un mensaje desde un emisor hasta un receptor tal como se ve en el diagrama anterior.

Psicológico: Considera a la comunicación como el acto de enviar un mensaje a un

perceptor (llamado así porque considera al receptor como sujeto de la comunicación) y en
el cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen considerablemente en el
contenido del mensaje.

Construccionismo social: Este punto de vista, también llamado "interaccionismo

simbólico", considera a la comunicación como el producto de significados creativos e
interrelaciones compartidas.

Sistemática: Considera a la comunicación como un mensaje que pasa por un largo y

complejo proceso de transformaciones e interpretaciones desde que ocurre hasta que llega
a los perceptores.

La revisión de una teoría en particular a este nivel dará un contexto sobre el tipo de comunicación tal
como es visto dentro de los confines de dicha teoría. Las teorías pueden ser estudiadas y organizadas
además de acuerdo a la ontología, la epistemología y la axiología que en general son impuestas por el
teórico.

Ontología del lenguaje: Pone la pregunta sobre el qué, exactamente, el teorista examina.
Se debe considerar la verdadera naturaleza de la realidad. La respuesta, por lo general, cae
dentro del campo de uno de los tres fenómenos ontológicos dependiendo de la lente con la
cual el teórico mire el problema: realista, nominalista o construccionismo.

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a. La perspectiva realista mira el mundo de manera objetiva en la creencia de que hay un mundo
por fuera de nuestras propias experiencias y cogniciones.
b. La perspectiva nominalista mira al mundo subjetivamente en la idea de que todo aquello al
exterior de las cogniciones del sujeto son únicamente nombres y etiquetas.
c. La perspectiva construccionista monta la barrera entre lo objetivo y lo subjetivo declarando que
la realidad es aquello que creamos juntos.

Epistemología: Pone la pregunta sobre el cómo los teóricos estudian el fenómeno

escogido. En los estudios epistemológicos, el conocimiento objetivo es aquel que es el
resultado de una mirada sistemática de las relaciones casuales del fenómeno. Este
conocimiento es por lo general deducido por medio de métodos científicos.

Funciones de la comunicación

Informativa: Tiene que ver con la transmisión y recepción de la información. A través de

ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histórica, así como
proporciona la formación de hábitos, habilidades y convicciones. En esta función el emisor
influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva información.

Afectivo - valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el

mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de
suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realización personal.
Gracias a esta función, los individuos pueden establecerse una imagen de sí mismo y de los
demás.

Reguladora: Tiene que ver con la regulación de la conducta de las personas con respecto
a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el éxito o
fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crítica permite conocer la valoración que los
demás tienen de nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en dependencia
de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.

Otras Funciones de la comunicación dentro de un grupo o equipo:

Control: La comunicación controla el comportamiento individual. Las organizaciones,

poseen jerarquías de autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados.
Esta función de control además se da en la comunicación informal.

Motivación: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qué es lo que debe
hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar
su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas específicas, la
retroalimentación sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un
comportamiento deseado, incita la motivación y necesita definitivamente de la
comunicación.

Expresión emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio
para interactuar con los demás, y por el que transmiten fracasos y de igual manera
satisfacciones, es decir sentimientos.

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Cooperación: La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de

problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que
brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar.

Tipos de Comunicación

1. La comunicación humana: es aquella que se produce entre seres humanos. Se puede clasificar
en comunicación verbal y no verbal.
a. Comunicación verbal es aquella en la que se usa alguna lengua que tiene estructura
sintáctica y gramatical completa.
Comunicación directa oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural
oral.
Comunicación directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural signada.
b. Comunicación no verbal: Es aquella que no se da directamente a través de la voz.
c. Comunicación escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.

Tipos de Comunicación Humana.

Comunicación Intrapersonal

La comunicación intrapersonal es el conocimiento de los aspectos internos de uno mismo. Se producen

en el interior de los individuos. Es el sistema mediante el cual los individuos elaboran sus pensamientos
para expresarse correctamente, ante los demás. El objetivo de dicha comunicación es conocerse así
mismo. La Comunicación Intrapersonal es la que mantienes contigo mismo, el diálogo interno. Esa voz
de tu pensamiento consciente tiene total intimidad contigo, y puede decirte cosas que tu jamás dirías a
otras personas. Esa voz eres tú; se trata de tu Comunicación Intrapersonal.

Comunicación Interpersonal

La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de
las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la
otra o las otras personas implicadas en la conversación. Esta comunicación se puede ver afectada por la
sensibilidad de los participantes con respecto a sus propios sentimientos y a los del resto del grupo.

Los estilos de la comunicación interpersonal pueden ser:

Inseguro o pasivo
Agresivo
Enérgico

La comunicación interpersonal constituye uno de los pilares fundamentales de la existencia humana; es

una dimensión a través de la que reafirmamos nuestra condición de seres humanos. La persona capaz
de mantener una comunicación interpersonal adecuada, contribuye al bienestar y calidad de vida de sí
misma y de las demás.

Comunicación no humana

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La comunicación se da también en todos los seres vivos.

Comunicación virtual

Son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios que interactúan hoy mediante las nuevas
tecnologías de información y comunicación (NTIC); tecnologías éstas que reclaman un lenguaje propio
para que los mensajes cumplan a cabalidad el propósito comunicativo esperado, al tiempo que suscite y
motive la interacción.

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EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso en que intervienen dos autores auxiliados por

unos medios para que el mensaje objeto de la comunicación circule desde el
origen hasta el destino. La comunicación es un elemento dinámico. Los
teóricos entienden la comunicación como un proceso que establece una
relación de las personas entre si y las organizaciones sociales de forma que
la comunicación influyen la vida del ser humano tanto en el aspecto
individual como en su dimensión social. No hay ningún acto de comunicación
en el cual no haya persuasión. Detrás del acto de comunicar hay una
intencionalidad. La información existe aunque no sea comunicada, es una
información trasmitida y recibida.

Elementos del Proceso de comunicación

a. Señal: Una señal es un signo, un gesto u otro tipo que informa o avisa de algo. La
señal sustituye por lo tanto a la palabra escrita o al lenguaje. Ellas obedecen a
convenciones, por lo que son fácilmente interpretadas. Cuando se trata de símbolos,
las señales están colocadas en lugares visibles y están realizadas normalmente en
diversos colores y formas. En el caso de los gestos, son hechas por las personas
mediante las manos y los brazos. También hay indicaciones consistentes en banderas,
utilizadas sobre todo en la navegación marítima, y señales luminosas, como las de los
faros en las costas.
b. Signo: El signo lingüístico es la combinación de un concepto (significado) y de una
imagen acústica (significante), que componen en conjunto una entidad lingüística de

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dos caras interdependientes. Es una construcción social que funciona dentro de un

sistema lingüístico y que pone un "elemento" en lugar de otro. Como sistema, tiene la
capacidad de aplicarse a sí mismo y de explicar los demás sistemas de signos; pero es
importante advertir que en la lingüística y en la semiótica la teoría define al objeto, y
por lo tanto el signo es consecuencia de una perspectiva teórica.
c. Símbolo: Un símbolo es la representación perceptible de una idea, con rasgos
asociados por una convención socialmente aceptada. Es un signo sin semejanza ni
contigüidad, que solamente posee un vínculo convencional entre su significante y su
denotado, además de una clase intencional para su designado. El vínculo convencional
nos permite distinguir al símbolo del icono como del índice y el carácter de intención
para distinguirlo del nombre. Los símbolos son pictografías con significado propio.
Muchos grupos tienen símbolos que los representan; existen símbolos referentes a
diversas asociaciones culturales: artísticas, religiosas, políticas, comerciales, deportivas,
etc.
d. Contexto: Es la relación que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos
aclara y facilita la comprensión de lo que se quiere expresar.
e. Emisor: Es el punto (persona, organización…) que elige y selecciona los signos
adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de
manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.
f. Receptor: Es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje, realiza
un proceso inverso al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el
emisor quiere dar a conocer.
g. Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el
emisor utilizará para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el código que utilizan
los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en
la informática; todo lo que nos rodea son códigos.
h. Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas,
sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea transmitir al
receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la
información.
i. Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación,
estableciendo una conexión entre el emisor y el [Link]: el aire, en el caso
de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.
j. Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.
k. Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso
comunicativo; se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del
sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de
la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía
defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en
silencio. También suele llamarse ruido
l. Retroalimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la
interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta
(actitud, conducta…), logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Si no hay

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retroalimentación, entonces sólo hay información, mas no comunicación.

Axiomas de la comunicación

¿Qué es un axioma?

Un axioma es una proposición que se considera «evidente» y se acepta sin requerir

demostración previa. En un sistema hipotético-deductivo es toda proposición no deducida (de
otras), sino que constituye una regla general de pensamiento lógico, por oposición a los
postulados.

Paul Watzlawick fue uno de los principales autores de la Teoría de la comunicación humana,
según el, existen cinco axiomas en su teoría de la comunicación humana. (Se consideran
axiomas porque reflejan condiciones de hecho en la comunicación humana, que nunca se
hallan ausentes.

Es imposible no comunicarse: Todo comportamiento es una forma de comunicación.

Como no existe forma contraria al comportamiento («no comportamiento» o
«anticomportamiento»), tampoco existe «no comunicación».
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal
manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una
metacomunicación: Esto significa que toda comunicación tiene, además del
significado de las palabras, más información sobre cómo el que habla quiere ser
entendido y que le entiendan, así como, cómo la persona receptora va a entender el
mensaje; y cómo el primero ve su relación con el receptor de la información. Por
ejemplo, el comunicador dice: «Cuídate mucho». El nivel de contenido en este caso
podría ser evitar que pase algo malo y el nivel de relación sería de amistad-
paternalista.
La naturaleza de una relación depende de la gradación que los participantes
hagan de las secuencias comunicacionales entre ellos: tanto el emisor como el
receptor de la comunicación estructuran el flujo de la comunicación de diferente forma
y, así, interpretan su propio comportamiento como mera reacción ante el del otro.
Cada uno cree que la conducta del otro es «la» causa de su propia conducta, cuando lo
cierto es que la comunicación humana no puede reducirse a un sencillo juego de causa-
efecto, sino que es un proceso cíclico, en el que cada parte contribuye a la continuidad
(o ampliación, o modulación) del intercambio. Un ejemplo es el conflicto entre Israel y
Palestina, donde cada parte actúa aseverando que no hace más que defenderse ante
los ataques de la otra.
La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica: la
comunicación no implica simplemente las palabras habladas (comunicación digital: lo
que se dice); también es importante la comunicación no verbal (o comunicación
analógica: cómo se dice).
Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como

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complementarios: dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está

basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca
(p. ej.: el grupo A critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al
grupo A); o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se
complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación (p. ej.: A se
comporta de manera dominante, B se atiene a este comportamiento). Una relación
complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo, profesor-alumno)
y la simétrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones (hermanos,
amigos, amantes, etc.)

Los fracasos en la comunicación entre individuos se presentan, cuando:

Estos se comunican en un código distinto.

El código en el que transmite el mensaje ha sido alterado dentro del canal.
Existe una falsa interpretación de la situación.
Se confunde el nivel de relación por el nivel de contenido.
Existe una puntuación.
La comunicación digital no concuerda con la comunicación analógica.
Se espera un intercambio comunicacional complementario y se recibe uno paralelo (o
bien simétrico).

La comunicación entre individuos es buena cuando:

El código del mensaje es correcto.

Se evitan alteraciones en el código dentro del canal.
Se toma en cuenta la situación del receptor.
Se analiza el cuadro en el que se encuentra la comunicación.
La puntuación está bien definida.
La comunicación digital concuerda con la comunicación analógica.
El comunicador tiene su receptor.

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BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos

que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una
comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras
de comunicación y se clasifican en: En el aspecto administrativo, las
barreras pueden ser por la falta de planeación, supuestos no aclarados,
distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y
mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación
impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para
ajustarse al cambio; o sobrecarga de información. Para el administrador es
fundamental desbloquear estas barreras para que los procesos entre sus
subordinados sean más eficaces en el momento de obtener los resultados, al
igual que en el proceso administrativo es indispensable el uso de la
comunicación.

1. Barreras Físicas.

Son las interferencias que se producen en el ambiente de la comunicación y

que se pueden evitar fácilmente: Ruidos o murmullos, que no permiten
escuchar al emisor, interferencias radiofónicas o telefónicas, el corte de
línea telefónica cuando navegamos por Internet, e incluso una iluminación
deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada
comprensión del mensaje por el receptor.

Algunos ejemplos de barreras físicas de la comunicación serían:

Distancia: La distancia es una barrera para la comunicación debido a que a causa de

ella muchas veces se pueden malinterpretar el mensaje que el emisor transmite al
receptor, la mayor parte del tiempo la distancia juega un papel importante en la
comunicación ya que si es mucha la distancia que divide al emisor y al receptor el
mensaje puede ser difuso y muchas veces indescifrable.
Ruido: El ruido como barrera de la comunicación implica que a causa de distracciones
sonoras es difícil interpretar el mensaje transmitido por el emisor muchas veces
malinterpretando la dirección de este y ocasionando problemas o situaciones
FRPSOLFDGDV

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Cooperación: La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de

problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que
brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar.

Tipos de Comunicación

1. La comunicación humana: es aquella que se produce entre seres humanos. Se puede clasificar
en comunicación verbal y no verbal.
a. Comunicación verbal es aquella en la que se usa alguna lengua que tiene estructura
sintáctica y gramatical completa.
Comunicación directa oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural
oral.
Comunicación directa gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural signada.
b. Comunicación no verbal: Es aquella que no se da directamente a través de la voz.
c. Comunicación escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.

Tipos de Comunicación Humana.

Comunicación Intrapersonal

La comunicación intrapersonal es el conocimiento de los aspectos internos de uno mismo. Se producen

en el interior de los individuos. Es el sistema mediante el cual los individuos elaboran sus pensamientos
para expresarse correctamente, ante los demás. El objetivo de dicha comunicación es conocerse así
mismo. La Comunicación Intrapersonal es la que mantienes contigo mismo, el diálogo interno. Esa voz
de tu pensamiento consciente tiene total intimidad contigo, y puede decirte cosas que tu jamás dirías a
otras personas. Esa voz eres tú; se trata de tu Comunicación Intrapersonal.

Comunicación Interpersonal

La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de
las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la
otra o las otras personas implicadas en la conversación. Esta comunicación se puede ver afectada por la
sensibilidad de los participantes con respecto a sus propios sentimientos y a los del resto del grupo.

Los estilos de la comunicación interpersonal pueden ser:

Inseguro o pasivo
Agresivo
Enérgico

La comunicación interpersonal constituye uno de los pilares fundamentales de la existencia humana; es

una dimensión a través de la que reafirmamos nuestra condición de seres humanos. La persona capaz
de mantener una comunicación interpersonal adecuada, contribuye al bienestar y calidad de vida de sí
misma y de las demás.

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Comunicación no humana

La comunicación se da también en todos los seres vivos.

Comunicación virtual

Son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios que interactúan hoy mediante las nuevas
tecnologías de información y comunicación (NTIC); tecnologías éstas que reclaman un lenguaje propio
para que los mensajes cumplan a cabalidad el propósito comunicativo esperado, al tiempo que suscite y
motive la interacción.

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BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos

que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una
comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras
de comunicación y se clasifican en: En el aspecto administrativo, las
barreras pueden ser por la falta de planeación, supuestos no aclarados,
distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y
mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación
impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para
ajustarse al cambio; o sobrecarga de información. Para el administrador es
fundamental desbloquear estas barreras para que los procesos entre sus
subordinados sean más eficaces en el momento de obtener los resultados, al
igual que en el proceso administrativo es indispensable el uso de la
comunicación.

1. Barreras Físicas.

Son las interferencias que se producen en el ambiente de la comunicación y

que se pueden evitar fácilmente: Ruidos o murmullos, que no permiten
escuchar al emisor, interferencias radiofónicas o telefónicas, el corte de
línea telefónica cuando navegamos por Internet, e incluso una iluminación
deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada
comprensión del mensaje por el receptor.

Algunos ejemplos de barreras físicas de la comunicación serían:

Distancia: La distancia es una barrera para la comunicación debido a que a causa de

ella muchas veces se pueden malinterpretar el mensaje que el emisor transmite al
receptor, la mayor parte del tiempo la distancia juega un papel importante en la
comunicación ya que si es mucha la distancia que divide al emisor y al receptor el
mensaje puede ser difuso y muchas veces indescifrable.
Ruido: El ruido como barrera de la comunicación implica que a causa de distracciones
sonoras es difícil interpretar el mensaje transmitido por el emisor muchas veces
malinterpretando la dirección de este y ocasionando problemas o situaciones

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EL LIDERAZGO - Introducción y planteo general -

Desde mis épocas de trabajador bajo relación de dependencia, he asistido

con mucha frecuencia a actividades relacionadas con temas de liderazgo.
Desde las vagas consideraciones de los subalternos opinando sobre sus
jefes, hasta capacitaciones formales en manos de consultoras de primer
nivel internacional.

En todos los casos, los términos más frecuentes que se esgrimen son:

El líder es autocrático, o en criollo, autoritario.

El líder es laissez faire, o en criollo, no sabe nada.
El líder es democrático, o en criollo, un buen tipo.
El líder es paternalista, o en criollo, un tipazo.
El líder es creativo, o en criollo, no entiendo nada de lo que dice.
El líder es generalista, o en criollo, sabe de todo.

A estas definiciones más frecuentes de líder, se le pueden agregar las

combinaciones entre sí, tanto en sentido positivo como negativo:

El líder es autoritario pero sabe de todo.

El líder es generalista pero no entiendo nada de lo que dice.
El líder es un tipazo y es creativo.
El líder es como un padre (paternalista) pero no sabe nada.

A partir de allí, comencé a preguntarme hacia donde rumbear al intentar definir

un auténtico perfil de líder en Argentina, y comencé a preguntar.

¿Existe un tipo de líder? La respuesta fue NO.

¿Existe un solo tipo de líder eficaz? La respuesta fue NO, pero...cuando la pregunta fue:
¿Existe un solo tipo de líder eficaz en Argentina? La respuesta mayoritaria fue SI.
¿Cuál?
Una combinación de autoritario y paternalista, fue la conclusión.

Pero no conforme con esto, formulé una pregunta más:

¿Qué tipo de líder querría ser o tener como jefe?

Y la respuesta casi unánime fue: democrático y generalista.

La curiosidad y la necesidad de cavar más hondo me llevó a bucear en los principales autores
dedicados al concepto de liderazgo y lo primero que se percibe es que hay tantas teorías del

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liderazgo, como investigadores existen. Según Edgar Schein, “Un motivo de que existan
tantas teorías diferentes del liderazgo es que los diferentes investigadores centran su
atención en diferentes elementos. A un nivel, todas esas teorías son correctas, porque todas
ellas señalan un componente central de la compleja situación humana que es el liderazgo,
analizan ese componente con detalle y hacen caso omiso de los demás”. Y agrega,
“Tendemos a tratar en vacío, el tema del liderazgo en lugar de especificar cual es la relación
del líder con la organización en un momento determinado”.

Efectivamente, a medida que el conocimiento sobre el tema va en aumento, menos específico

uno se vuelve en relación a las formas que debería asumir un líder en la actualidad.

Fuerzas determinantes para el ejercicio del liderazgo

La cultura Organizacional: Para Schein la cultura organizacional, en cualquiera de los

niveles estructurales, es un modelo de presunciones básicas (inventadas, descubiertas
o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentar con sus problemas de
adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia
como para ser consideradas y , en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
El contexto Organizacional: Es todo lo que está afuera y rodea a la organización,
marcando los límites de la misma, y condicionando su desenvolvimiento. El contexto
puede ser:
a. Mediato: se trata de los elementos que influyen indirectamente en la
organización (condiciones climáticas, culturales, políticas, económicas, jurídicas,
etc.)
b. Inmediato: o ambiente de tareas de la organización, lo constituyen las
organizaciones, grupos, individuos que influyen y son influidas por la
organización (proveedores, usuarios, clientes, prestadores complementarios,
etc.).
La situación: Dependiendo del contexto en el cual empleemos la palabra situación, la
misma podrá referir diversas cuestiones como:
a. A la posición o colocación de alguien o de algo en un determinado lugar la
denominamos normalmente situación. Con sus comentarios, Omar, me colocó en
una situación bastante incómoda frente a los supervisores del área.
b. Al lugar en el cual se encuentra situado alguien o algo, también lo
llamamos situación. La situación del barrio en el que vive Juan se ha vuelto
realmente peligrosa como consecuencia de la ola de inseguridad.
c. La disposición o al estado en el cual se encuentra algo o alguien. Yo en
tu situación no me negaría a recibir su ayuda, debes ceder y aceptar su dinero
así comenzás a solucionar algunos de tus inconvenientes económicos.
d. Al conjunto de realidades o de circunstancias que se producen en un momento
determinado y que determinan la existencia de las cosas y de las personas.

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El paradigma que muere

Si analizamos la historia del siglo XX, observamos que el estilo autoritario –

paternalista, se convirtió en uno de los modelos más exitosos de liderazgo,
muchas veces confundido con el estilo democrático, ya que el paternalismo
hacia generar cierto feed back entre el líder y su gente que transformaba
sus decisiones en confianza ciega, pero que nunca salían de la esfera
autoritaria, ya que era muy difícil, sino imposible, que alguien tomara
decisiones en lugar de él, mas allá de su intercambio de ideas con el
personal y más allá del reconocimiento que éste le prodigara al dueño de la
idea.

Un ejemplo emblemático de éste estilo exitoso es el de Sam Walton, dueño

de Walt Mart. Estilo que por otro lado, cada vez que lo comentaba en las
clases de “Historia de la Administración”, era fervorosamente elogiado por
estudiantes argentinos. Un estilo que, en rigor de la verdad, no dejaba de
ser conductista con una forma de incorporar una mayor velocidad de
aprendizaje con relación a la competencia, que lo llevara al éxito.

Si analizamos el presente, el enfoque situacional parece ser el paradigma dominante, pese a

los infatigables esfuerzos de los pregoneros del concepto de “empresa viviente”, por
transformar a los líderes en seres extraterrestres que deben reunir aproximadamente unas 20
o 30 cualidades imposibles de conjugar en cualquier ser humano: Sabiduría, humildad,
empatía, capacitador, motivador, ilusionista, seductor, bondadoso, agudo, creativo, astuto,
intuitivo, sincero, creíble, visionario, etc.

El conductismo del siglo XX y el enfoque situacional que marca el final de éste siglo, como así
también el humanístico, ponen el foco, desde mi punto de vista, en el lugar equivocado
porque no pueden romper el paradigma conductista incorporado durante décadas, es decir,
plantea las soluciones desde el mismo líder en sí, sus atributos y cualidades, para influir y
conducir a las personas hacia la alineación de la organización rumbo a una misma visión y
misión, compartiendo sus valores. Es decir, un enfoque de arriba hacia abajo.

He dejado de comprender los conceptos de líder autoritario, como el de democrático, ya que,

desde mi concepción, no son estilos de liderazgo sino estilos de autoridad. Por otro lado, el
liderazgo “laissez faire”, por autodefinición no involucra liderazgo. Por lo tanto el abandonar el
paradigma me resulta inevitable.

Entre la autoridad y el liderazgo

La autoridad legítima involucra en sí el concepto de poder. Desde Max Weber, el liderazgo no

aparece en esencia mas que desde las cualidades que debe reunir una autoridad legitimada:
Idoneidad, meritocracia y legalidad. Estos conceptos weberianos son suficientes para el
desarrollo del poder, implícitos en la autoridad conferida. Estos conceptos, desde el modelo
lineal, son universalmente aceptados, utilizándose variantes al mismo desde la elegibilidad del

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candidato, que, en el mismo esquema democrático, combinado con la autoridad carismática

(otro concepto weberiano) daba un modelito interesante para desarrollo de poder,
remplazando al liderazgo por un autoritarismo – carismático de gran éxito durante el siglo XX.

La gran diferencia entre poder y liderazgo no está dada en las consecuencias que
genera, ya que en ambos se acepta la condición de “tomar decisiones”.

Pero en el primero, las decisiones se aceptan por temor, ya que en él está implícita la
actitud del subordinado de ceder su capacidad de hacer a lo que otro decida, por el
solo hecho de representar un papel “inferior” o mas bajo en la escala lineal; y en el
segundo las decisiones se aceptan voluntariamente, cooperando en el hacer por parte
de quien no se siente subordinado, sino que espontáneamente se alinea a quien lo
conducirá correctamente y aceptará y compartirá sus acciones. En uno el sentimiento
es “estoy debajo de” y en el otro “soy parte de”.
En el primero, se desarrolla el modelo del “deber ser” dependiente de las decisiones de
otros; y en el segundo se trabaja sobre el “ser”, dependiente de las propias acciones
del individuo.
En el primero, se opera bajo el concepto de autoridad, orden y disciplina y en el
segundo, se opera sobre el concepto de responsabilidad, autogestión, sentido común y
dedicación a la actividad desarrollada.
En el primero, se determinan acciones, se fijan parámetros, objetivos, estándares que
controlan y regulan las acciones del individuo y predeterminan lo que “está bien” y lo
que “está mal”. En el segundo, el individuo determina sus acciones y comparte con los
demás involucrados sus propósitos y sus realizaciones.
El primero basa su éxito en el sistema. Las normas que tienden a normalizar las
actividades de los individuos, como así también los sistemas que predeterminan sus
objetivos, pertenecen al paradigma autocrático ya que lleva implícito en su esencia las
predefiniciones de hacia dónde debe ir el sujeto, lo que es correcto e incorrecto, lo que
es rentable y lo que no. El segundo, basa su éxito en la persona. La responsabilidad, la
confianza, el sentido común, la autogestión, involucran compromiso del sujeto en las
acciones que realiza, se siente comprometido con el rumbo decidido y se siente capaz
de cambiarlo o modificarlo cuando lo considere necesario.
En síntesis, el primero se basa en la autoridad y el segundo en el liderazgo.

Liderazgo y aprendizaje

El liderazgo debe concebirse desde los resultados de una organización y no

desde la tipología del líder. Mucho se ha dicho sobre si líder se nace o se
hace y en realidad ésta pregunta no resuelve ningún problema actual ya
que líder se puede nacer y hacer desastres con ello como también se puede
hacer y producir desde allí buenas realizaciones.

Pero poner el foco en ello implica volver al paradigma anterior, es decir, comenzar de arriba
hacia abajo. Schein afirma que el líder es generador de cultura y que además puede destruir

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complicadas.
Odoríficas: La cuestión odorífica como barrera de la comunicación implica la
distracción a causa de algún olor desprendido ya sea del emisor, receptor incluso del
medio por el cual se transmite el mensaje, ya sea un olor agradable o desagradable
dependiendo del caso. El olor de la comida en el aire, perfume, flores o un olor
desagradable, smog, humo de cigarro, etc.
Visuales: El aspecto visual como barrera de la comunicación implica distracción por
parte del emisor o receptor incluso el medio por el cual se transmite el mensaje, el no
entender una ilustración, algún mensaje escrito, imágenes, etc.
Temperatura, iluminación y ventilación: La temperatura, iluminación y ventilación
como barrera de la comunicación implica una distracción en el aspecto en el cual se
puede dar algún mensaje erróneo o malinterpretar el mismo debido al calor o frio en
caso de la temperatura, falta o acceso de luz en caso de la iluminación y poca o mucha
ventilación en caso de ella, estos factores pueden incluso llegar a representar
incomodidad en el emisor y/o receptor al momento de transmitir el mensaje.

2. Barreras fisiológicas

Son factores que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un

mensaje, deformando el mensaje debido a los defectos fisiológicos del
emisor o receptor.

Este tipo de barreras tienen que ver directamente con deficiencias o

enfermedades ya sea en la forma de hablar de quien manda el mensaje o en la
forma de escuchar de quien recibe el mensaje.

Ya sea que el emisor tenga:

Voz débil.
Pronunciación defectuosa.
Discapacidad auditiva.
Problemas de habla.
Fallas en la memoria.

Son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación.

3. Barreras Psicológicas.

Actitudes de Rechazo.
El Enfrentamiento u oposición a una idea, acción o situación
Actitudes de rechazo:
Hacer que una persona se aleje o separe.
Tener en poco a alguien.

No aceptar las actitudes o algún aspecto de una persona. La palabra rechazo tiene como

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institucionaliza, en el sentido de que siempre es aceptado, y de esa manera legitimado por el

receptor, esto se convierte en autoridad”. Hall agrega además que “El aspecto relacional del
poder se ve con claridad cuando introducimos la idea de dependencia. En realidad la relación
d poder entraña dependencia mutua. Esto significa que ambas partes necesitan una de la
otra. La administración necesita a los obreros para producir servicios o productos y los
trabajadores necesitan a la administración para recibir su pago”.

Según Dornbusch y Scott, 1975, “El control en las organizaciones se basa, por lo menos en
parte, en el proceso de evaluación. El individuo que valora el trabajo de uno tiene autoridad”.

Ricardo F. Solana en su libro “Administración de organizaciones”. 1999, en el cap. 9 titulado

La influencia y la ejecución, da la definición de influencia de Frischknecht como “El proceso
por el cual un organismo (persona, grupo y hasta entes mecánicos) afecta el comportamiento
de otro, cualquiera sea la forma o grado en que éste sea afectado”. Y agrega: “Existen
diversas formas de influencia: persuasión, sugerencia, convencimiento, amistad, liderazgo,
conducción, poder, convicciones compartidas, autoridad, etc. Entre ellas, la autoridad es la
que distingue especialmente el comportamiento de los individuos que componen la
organización. La autoridad es poder institucionalizado”.

Herbert Simon dice de la autoridad que “La característica que la distingue de otras clases de
influencia radica en que el subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades críticas
de elección y emplea el criterio formal de recepción de un mandato como base de su
elección”.

Peter Senge, en relación con el liderazgo y el aprendizaje organizacional, su especialidad

escribe lo siguiente: “Por qué nos aferramos a la opinión de que solamente la alta dirección
puede iniciar un cambio significativo? Es simplemente nuestra falta de voluntad para
abandonar un modelo mental que nos es familiar? Es el temor a salirse de la línea sin el
imprimatur de la jerarquía? Quizá también, exista un elemento de autoprotección: la
comodidad de poder hacer responsable a alguna otra persona, es decir, a la alta dirección, de
la carencia de liderazgo eficaz”.

Finalmente Peter Druker en la introducción de “El líder del futuro”. 1999. Deusto, afirma:
“Todos los líderes eficaces con que me he encontrado, sabían cuatro cosas sencillas:

La única definición de líder es: alguien que tiene seguidores. Unos pensadores, otros
profetas, ambos necesarios e importantes, pero sin seguidores no hay líder.
Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores
hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados, sí lo son.
Los líderes son muy visibles. Por consiguiente establecen ejemplos.
El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad”.

Y agrega: “las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. La primera es que
puede haber líderes natos, pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. El
liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse. La segunda lección importante es que no
existe la personalidad para el liderazgo, ni el estilo de liderazgo ni los rasgos del liderazgo”.

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Construyendo equipos de trabajo, algunas diferencias

Grupo/ s de trabajo: Entendemos por grupo de trabajo, a dos o más individuos

que interactúan entre sí, con la particularidad de compartir información y tomar
decisiones, con el fin de ayudar a cada miembro a desarrollar sus actividades
dentro del área de responsabilidad que le compite. El desempeño es simplemente
la suma de contribución individual de cada miembro.

Equipo/ s de trabajo: Es un grupo/ s cuyos esfuerzos generan sinergia positiva,

esto es que, los esfuerzos individuales brindan un desempeño mayor que la suma
de los aportes individuales. (Concepto sistémico).

Peter Senge: “Para que un equipo de trabajo funcione de manera optima,

requiere que sus miembros creen, transfieran e integren conocimiento
(originariamente pertenece a la esfera privada pero voluntariamente es puesto al
servicio común, formando parte de la esfera organizativa).

Para que un equipo de trabajo funcione con eficacia y eficiencia, se requieren las siguientes
características:

Objetivos comunes y tareas aceptadas (visión compartida).

Comprensión de objetivos organizacionales.
Número reducido de participantes.
Distribución de roles y división de tareas; convergencia de esfuerzos.
Coordinación, ya que el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar
de forma organizada con vistas a sacar el proyecto adelante.
Compromiso personal y participación.
Complementariedad, porque cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Interacción (presencia de vínculos interpersonales); habilidad para integrarse.
Organización (duración y normas de funcionamiento).
Permanente reflexión y conciencia acerca de su funcionamiento; administración y
control del trabajo.
Resolución de problemas y toma de decisiones.
Procesamiento de la información; recolección de información e ideas.
Negociar y aprovechar el conflicto; predisposición para zanjar diferencias.
Límites y disciplina.
Comunicación, porque el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, ya que si uno falla, el equipo fracasa.
Confianza mutua, porque cada persona confía en el buen hacer del resto de sus
compañeros. Esta confianza la lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio

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lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí, sin buscar destacarse entre sus
compañeros sino porque confía en que éstos harán lo mismo; sabe que éste es el
único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso, ya que cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a
poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

Las claves en el funcionamiento de los equipos son:

Tecnología (su dominio)

Competencia (cooperación y competitividad = "coopetencia")
Creatividad y flexibilidad.
Capacidades.
Pertenencia.
Comunicación.
Continuidad.
Estabilidad.
Planificación.
Autocontrol.

La forma en la cual interaccionan los participantes de un equipo es la clave de la efectividad

grupal.

Las ventajas de trabajar en equipo son:

Posibilidad de visiones más amplias y heterogéneas.

Generación de mayor cantidad y variedad de ideas, propuestas y soluciones.
Estimulación de procesos de solidaridad.
Compromiso de cada uno de los participantes.
El conocimiento que alcanza cada persona acerca de la totalidad de un proceso o de
una tarea.

Sus beneficios, por ende, son los siguientes:

Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.

Se obtienen mejores resultados.
Se desarrollan el respeto y la escucha.
Permite organizarse de una mejor manera.
Mejora la calidad de la comunicación interna y externa.

Las 5 disciplinas de la organización inteligente

Las cinco disciplinas (Peter Senge) de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales
de la administración por ser "personales". Cada cual se relaciona con nuestro modo de
pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente.
Ellas son:

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1. Dominio personal: alude a un nivel muy especial de habilidad; pocas organizaciones

alientan el crecimiento de sus integrantes, pero también, es menor la cantidad de
personas que desarrollan su dominio personal, esta disciplina, comienza por aclarar las
cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje
organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial
de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

2. Modelos mentales: Estos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e

imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar; como
asi los efectos que producen sobre nuestra conducta.

Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados.

Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas
no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos
mentales. La planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje
institucional".

3. Construcción de una visión compartida: La visión compartida supone aptitudes

para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino
antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es
contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

4. Aprendizaje en equipo:

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo", la capacidad de los

miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento
conjunto". La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de
interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el
aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el
aprendizaje.

5. Pensamiento sistémico: Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un

conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas
nuevas que aplicarlas por separado. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta
disciplina, pues esta integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para
examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Pero el pensamiento sistémico
también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos
mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial.

Peter Senge: “El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de

aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde
“la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender”.

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CONFLICTO Y NEGOCIACION

CONFLICTO

La palabra conflicto proviene del latín conflictu: “ lo más recio del combate. Punto en que aparece
incierto el resultado de la pelea. En psicología es la presencia de dos deseos o tendencias opuestas.
Aplicase como sinónimo de: choque, lucha, antagonismo, conflagración”.

La definición que daremos es “el enfrentamiento de dos o más actores en la búsqueda

de uno o más objetivos dependientes”.

Se entiende por objetivos dependientes, aquellos que no pueden ser resueltos voluntariamente por el
actor, dependiendo de otros actores para su resolución. No es objetivo de este curso, los conflictos de
tipo psicológico o de conciencia, donde la lucha interna por definir una posición se desarrolla en el propio
individuo.

Tipos de conflictos

Para la resolución de los conflictos es necesario identificar de qué tipo de conflicto se trata ya que es
bastante usual que confundamos este aspecto.

Los identificamos en:

Conflictos de poder. Cuando lo que está en juego es el dominio de una determinada

situación.

Conflictos de intereses. Cuando lo que está en juego, generará un valor agregado que
depende de la resolución del problema.

Conflictos ideológicos. Cuando lo que está en juego es la definición de valores propios de

cada uno de los actores.

Conflictos de personalidad. Cuando lo que está en juego es la forma de enfrentar la

situación, careciendo de importancia sustancial el “que”, sino el “como”.

Conflictos sociales. Cuando lo que está en juego tiene que ver con aspectos relacionados
con lo racial, lo cultural o el estrato socioeconómico de los actores.

Conflictos emocionales. Cuando lo que está en juego está sujeto a cuestiones afectivas
amor/odio.

Es importante aclarar que es frecuente que se superpongan dos o más tipos de conflictos en una
situación, los cuales son necesarios identificarlos de antemano para ver más claramente la situación.
Cabe aclarar también que toda enumeración, como en éste caso, es limitada y parcial, ya que dentro

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de éstas se encuentran infinidad de situaciones intermedias, siendo tediosa su enumeración.

IMPORTANTE: Si el conflicto que tiene con otros actores, no es en esencia de “intereses”,

no intente negociar, REPITO: NO INTENTE NEGOCIAR. Hay otras vías de resolución de
conflictos, pero no es la negociación la que debe utilizar.

NEGOCIACIÓN

Definición: “Acción y efecto de negociar”. La palabra Negociar, proviene del latín:

Negotiari que significa “el tratar asuntos, procurando su mejor logro”. Diremos
entonces que la negociación es:
“Un proceso que se utiliza como una de las formas de resolver conflictos de intereses
entre uno o más actores, buscando el mejor resultado posible”.

Proceso de negociación

Es importante tener en cuenta que la acción de negociar es un proceso que consta de varias
etapas, las cuales deben ser cumplidas paso a paso, para no equivocar el camino hacia su
efecto o consecuencia.

Es frecuente confundir la acción de negociar, con la acción como última etapa en el proceso de la
negociación. No es conveniente encarar una acción negociadora si no definimos claramente el problema
que generó el conflicto, si no lo analizamos detenidamente para encontrar los posibles objetivos a
cumplir, si no elaboramos una estrategia en función del análisis realizado, para luego sí, encarar las
acciones y tácticas más convenientes para la misma.

Es importante aclarar que tal metodología no nos garantizará necesariamente el resultado

“ideal”, pero sí nos permitirá reducir nuestro nivel de incertidumbre y generar seguridad en
nuestras acciones, lo que repercutirá favorablemente en el resultado final.

Problema, análisis, enfoques estratégicos, acciones

Entonces, el proceso de negociación consta de cuatro etapas las que analizaremos una por una.

1. PROBLEMA

Desde el punto de vista del enunciado, esta parecería ser la etapa mas sencilla ya que si hay un
conflicto, hay un problema. Pues no es así. En una enorme cantidad de casos, se pone el problema
donde no está.

En esta etapa es necesario contestar dos preguntas:

¿Cuáles son los hechos?

Y ¿Cuáles son las causas?

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Demos un ejemplo:

Un cliente compra una máquina con un cheque de pago diferido a 30 días. Le entregan la máquina pero
a los veinte días, la máquina se descompone, con lo cual se le suspende la producción y no puede
vender esos días. Pide el service de la máquina que le contesta que en 72 horas pasarán a arreglarla.
Cuando van se encuentran con un problema generado por negligencia del operario, queda fuera de la
garantía y deben llevarla a los talleres propios a repararla, donde tardarán una semana en hacerlo.

Ante esto, el cliente solicita a la empresa que no ingrese el cheque de la compra de la máquina ya que
no podrá cubrirlo, debido a su falta de producción por desperfecto de la misma.

La empresa le contesta que es imposible, debido a que el cheque fue comprado por el banco y endosado
a favor de él. Ante esto, el cliente manifiesta: -“ Son unos sinvergüenzas, tardan diez días en arreglar
la máquina y además van a ingresar el cheque? Yo a Ustedes no les compro nunca más nada. No pienso
cubrir el cheque y demándenme si se atreven”.

El cliente no definió correctamente el problema y amenaza con acciones que lo perjudicarán.

¿Identificó Ud. el problema?

¿Cuáles son los hechos?

La máquina está rota, tema del cual no podemos hacer cargo a la empresa que se la vendió. El cheque
no puede ser diferido en su cobro.

¿Las causas?

La máquina fue rota por un operario que trabaja para el cliente. El cheque fue vendido por la empresa a
un banco.

Tanto en los hechos, como las causas que lo generaron, el vendedor no intervino en el problema.

Es probable que muchos de Uds., hayan visto el problema en que la empresa tarda diez días en
repararla o quizás en que no debió vender el cheque, pero en los hechos, el problema solo lo tiene el
comprador de la máquina. Lo que manifiesta en su actitud posterior es impotencia, bronca y falta de
enfoque en intentar resolver el “problema real”. Ahora bien, el vendedor también tiene un problema.
¿Cuáles son los hechos? El cliente no le puede pagar el cheque, por lo tanto quedará en deuda con el
banco. ¿Las causas? El cliente no puede producir porque no tiene máquina por diez días.

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En la mayoría de los casos, el factor emocional se contrapone a la identificación del problema y su

posible solución. Por lo tanto, lo primero que debemos intentar es separar el factor emocional, teniendo
en cuenta que estando involucrado en el problema no será tarea fácil el lograrlo. Recomendamos como
primera intención de búsqueda racional de la solución, pedir ayuda a un tercero, contarle lo ocurrido y
que éste intente, lo mas objetivamente posible (tenga en cuenta que éste tercero tambien estará
influido por su opinión), identificarle el o los problemas originarios del conflicto. Tenga en cuenta que es
muy probable que la respuesta mas objetiva del tercero, no le satisfaga desde lo emocional, pero debe
intentar la visualización racional del problema, no olvide que el oponente tendrá su propia mirada sobre
él, racional o emocional y usted deberá estar preparado para ello.

Si logró el primer paso, el de identificar usted el problema, le proponemos como segundo paso buscar la
primera coincidencia con el oponente que es el de la identificación racional del problema del otro,
contrapuesto al suyo, pero desprendido del factor emocional del oponente: “Nuestro problema es que
ambos queremos...” y no el común juicio de : “ mi opinión es que usted es...” Si logramos coincidir en el
problema, tendremos un buen trecho del camino recorrido, ya que centraremos la futura confrontación
de alternativas en el lugar adecuado a las posibles soluciones.

Escuchar, atender y entender las opiniones y sentimientos del oponente que afectan su juicio, deben ser
la premisa para identificar el problema, ya que siempre hay hechos propios que las sustentan. Es
necesario prestar mucha atención a los “hechos” que generan la opinión y los sentimientos del otro ya
que nos involucra y nos permite generar el cambio de actitud necesario para comenzar la negociación.
Es muy poco probable que alguien le diga: “yo opino esto porque si” o “ yo siento que usted no quiere
solucionar el problema porque si”.

George Bernard Shaw decía: “Las opiniones se convierten en algo peligroso cuando a los hombres les da
por obrar según ellas”. Si el oponente actúa en base a opiniones sustentadas en emociones generadas
por su actitud, será muy difícil negociar. Genere hechos que cambien esta situación.

2. ANÁLISIS

En ésta etapa se analizan el “que” y el “como” resolver el / los problemas, es decir el

objetivo.

¿Qué quieren las partes involucradas en el conflicto?

¿Cómo se satisfacen?

Para ello, cada una de las partes podrá realizar el análisis de objetivos utilizando el método que aquí
damos a su conocimiento: El método T.P.G., el cual permite evaluar cada objetivo. (G. Kennedy, J.
Benson y J. Mc Millan, 1986).

Se ordenarán los objetivos de negociación según la siguiente clasificación:

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Objetivos que----- Tiene que alcanzar. (T) MINI

Objetivos que ---- Pretende alcanzar. (P)
Objetivos que le-- Gustaría alcanzar. (G) MAX

-T, es el punto mínimo posible de acuerdo, es lo que se debe alcanzar sí o sí (Punto de

ruptura). No es negociable ya que si no lo consigo, de nada me sirve negociar.
-P, es el objetivo de “segundo nivel”, es un punto medio entre aquello que me Gustaría
alcanzar y lo que Tengo que alcanzar. En éste punto deben resolverse la mayor parte de las
negociaciones, ya que es donde ambas partes ceden algo de sus máximas pretensiones (G),
pero están por encima de sus necesidades mínimas (T), con lo cual quedan satisfechas.
-G, es el objetivo más ambicioso a alcanzar, lo máximo que quiero conseguir. Normalmente
cuando alcanzamos éste objetivo en una negociación, solemos afirmar: “Es mas de lo que
esperábamos conseguir”, ya que normalmente lo que buscamos y esperamos conseguir es
el nivel P.

Es aconsejable realizar el análisis mediante el método T.P.G., tambien para el oponente, tratando de
encontrar cual es el Espacio de Negociación en donde se debe desarrollar la negociación para lograr un
acuerdo exitoso.

Definamos entonces que es: EL Espacio de Negociación.

El espacio de negociación es aquel que se debe desarrollar entre los puntos de ruptura de cada
negociador, es decir entre los T de cada actor participante en la negociación. Para ser más claros lo
representaremos gráficamente:

G-A: Es el mejor objetivo pretendido por el actor A.

T-A: Es el punto de ruptura del actor A. Solo puede negociar hasta allí.
G-B: Es el mejor objetivo pretendido por el actor B.
T-B: Es el punto de ruptura del actor B. Solo puede negociar hasta allí.
P-A,B: Es donde se ubican las pretensiones de los actores A y B. Entre T-B y T-A, se produce lo que
denominamos Espacio de Negociación, es decir donde debe desarrollarse la misma para lograr la
satisfacción de ambas partes.

Roger Fisher y William Ury, plantean en su libro “Getting to Yes” un concepto que entendemos
esclarecedor para el análisis de los objetivos, que denominaron “La mejor alternativa para un
acuerdo negociado, (M.A.A.N.)”.

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¿Qué es M.A.A.N.?

Fisher y Ury, plantean que cuando se analizan los objetivos de una negociación, es necesario “evaluar la
mejor alternativa que yo tengo en caso que no se llegue a un acuerdo”. Es decir que siempre tengo que
pensar en mi mejor alternativa en caso de no llegar a mi T. Como planteamos en la introducción, es
necesario estar bien preparado para una negociación. La improvisación no es el camino aconsejable. Y
tener establecida nuestra M.A.A.N. al ir a una negociación, me otorga desde el punto de vista actitudinal
que debo asumir en la misma, que no voy a ceder a cualquier cosa que me proponga el oponente. Es
decir: No siempre la mejor alternativa que yo tengo es la negociación. Por eso debemos fijar la T y el
M.A.A.N . Nunca debemos considerar como la mejor alternativa negociar por debajo de ellas. Es un
error común en la negociación.

Seguiremos en la etapa de análisis el ejemplo presentado en la etapa del PROBLEMA.

Lo primero que vamos a determinar son los T.P.G. y el M.A.A.N. de cada uno de los
actores.

Tomamos primero al cliente (comprador de la máquina):

¿Cuál es el objetivo que tiene si o si que alcanzar? (T): Reponer la máquina y pagar su deuda.
¿Cuál es el objetivo que puede pretender alcanzar? (P) : Mejorar los plazos de reposición de la máquina.

Por ejemplo: que se la entreguen arreglada en 48 horas o que le alquilen por el plazo de reparación otra
máquina.

¿Cuál es el objetivo que le gustaría alcanzar? (G) : Que le posterguen el plazo de pago tanto tiempo
como tarde en repararse la máquina.

Ahora bien, de no llegar a ninguno de estos objetivos, ¿cuál es su M.A.A.N.? Una posibilidad, antes de ir
a la negociación con la empresa, es hablar con su banco para que le financie el monto del cheque por el
plazo que necesite. Otra posibilidad es hablar con sus clientes que necesitan reponer la mercaderia para
que en lugar de pagar contra entrega, adelanten una seña en concepto de futuros pedidos. Finalmente,
si le rechazan el cheque cuenta con un plazo para levantar dicho cheque y no se cuente como rechazo,
lo cual no le generará un gran perjuicio mas que la multa y algún interés adicional.

Vamos ahora al vendedor de la máquina (la empresa):

¿Cuál es el objetivo que tiene si o si que alcanzar? (T) : Cobrar el valor de la máquina.
¿Cual es el objetivo que puede pretender alcanzar? (P) : Mantener al cliente cobrándole lo mas posible
antes del rechazo del cheque. Por ejemplo, lograr que el cliente le pague el 60 o 70% del valor del
cheque, dado que la máquina operó correctamente durante 20 días.
¿Cuál es el objetivo que le gustaría alcanzar? (G) : Cobrar el valor de la máquina en tiempo y forma
dentro de los plazos preestablecidos.

Ahora bien, de no llegar a ninguno de estos objetivos, ¿cuál es su M.A.A.N.? Lo primero que debe
evaluar es que el cliente no le pague, por lo tanto debe ir a su banco a conseguir plazos para cubrir la

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deuda que el cheque rechazado de su cliente le generará. Por otro lado está legalmente cubierto, ya que
no fue responsabilidad de la empresa la rotura de la máquina. De no necesitar en forma urgente el
dinero de la venta de esta máquina, la vía legal es otra de sus alternativas.

3- ESTRATEGIA

El enfoque que debemos dar a la estrategia a seguir, suele generar serios conflictos de
conciencia y/o psicológicos en las personas que actúan como parte de un conflicto de
intereses. Y cuando decimos serios, nos referimos a su influencia en el resultado de la
negociación.

Estos son generados por prejuicios o preconceptos que parten de “supuestas” actitudes a asumir por el
oponente. Cuántas veces hemos dicho u oído: “Seguro que éste me va a querer cobrar de más”, o “ No
pienso responder a éste pedido, si lo quiere tendrá que morder el polvo”, o “Me da mucha pena, pero yo
se que no lo va a poder pagar”, etc. Estamos asumiendo una “posición previa”, cuyo único resultado
será dificultar el desarrollo de la negociación. Agudiza el conflicto. Entonces, pierde posición relativa “mi
interés” con relación a mi opinión o posición con respecto a mi oponente. Se vuelve más importante “EL
Sujeto” que “El Objeto”, a tal punto que estamos dispuestos a perder lo que queremos con tal de tener
la razón o perjudicar al otro. A ésta postura ladenominamos PERDER - PERDER . Es la estrategia
asumida previamente asumiendo una posición desintegrativa, es decir la de destrozar la argumentación
del oponente, con tal de que no me convenza para ganar algo. Mi objetivo es que el otro pierda aunque
yo no gane.

Ahora bien, nuestra conciencia puede quedar muy tranquila con éste resultado ya que, la posición
asumida se sostiene desde una argumentación “razonable”, pero, como expresáramos al comienzo, no
estamos aquí para darle la razón a nadie, sino para resolver situaciones de conflicto. Por lo tanto el
estilo de negociación Perder – Perder, tiene como único resultado el dejar “una herida abierta”, un nuevo
conflicto potencial. Resolvimos esa instancia (¿resolvimos?), pero es muy alta la posibilidad de que mi
oponente vuelva a la carga mas fortalecido y mi posición se debilite, con lo cual se puede perder mucho
mas a futuro. Como en el ejemplo que pusimos de la compra de la máquina: “No le pienso pagar, que
me haga juicio”, donde la posición de fuerza asumida, no es mas que un pasaporte a la agudización del
conflicto.

En la estrategia de GANAR – PERDER, encontramos al típico negociador de posición dura y ganadora,

que antes de entrar a la contienda suele expresar: “Le vamos a sacar todo lo que podamos.” Se gana en
relación directa a lo que el otro pierde. Es lo que se denomina estrategia de resultado “Suma Cero”, es
decir que si gano 10, el otro pierde 10. En ésta estrategia se aplica lo que luego veremos como el mito
de la torta completa , donde el pensamiento lineal conduce al armado de una estrategia donde no puedo
pensar en ganancias alternativas mas allá de las que obtengo sacándoselas al otro.

Es el caso del regateo en el precio de un producto, donde se busca un mejor precio y gana quien
mantuvo la posición y perdió quien cedió a la argumentación del otro.

GANAR – GANAR, es la estrategia donde las partes de una negociación convienen en intereses de

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reciprocidad y colaboración arribando a acuerdos ventajosos para ambos. Piensan asociativamente,

generosamente, confiablemente, amistosamente. Si se produce una traba, se buscan alternativas,
saliendo del pensamiento lineal, analizando otras opciones, ya que el objetivo principal se centra en que
todas las partes involucradas ganen.

Ésta estrategia no puede ser utilizada por uno solo de los actores. Quien asume tal estrategia, debe
asumir conductas que induzcan al otro a participar de la propuesta, ganándose la confianza, conociendo
y entendiendo las necesidades del otro, cediendo, proponiendo alternativas. Si el oponente no cede y
mantiene su posición, es necesario romperla de alguna forma antes de firmar el acuerdo. Recuerde que
el objetivo de todos es ganar. Si la propuesta es buena, seguramente se llegará al entendimiento
integrativo.

Si Usted quiere un auto color blanco y su esposa uno color verde, ¿cual sería un resultado de una
estrategia perder - perder, cual el de ganar - perder y cual el de ganar – ganar?

Sería así:

Perder – perder: No compramos nada hasta que estés de acuerdo conmigo.

Ganar – perder: Se compraron o el blanco o el verde.
Ganar – ganar: Se compraron el auto de otro color, del gusto de ambos.

Estilos de negociación

Los estilos de negociación son las conductas y actitudes asumidas por los negociadores en el momento
de actuar en el conflicto, en los que básicamente se enmarcan la mayoría de ellos. Iniciamos la
clasificación mencionando que muchos autores las han dividido en dos:

1. NEGOCIACIÓN POR POSICIÓN

2. NEGOCIACIÓN POR INTERESES.

En ésta clasificación se parte de la base que quien desarrolla una negociación por posición, asume una
conducta dura. Es exigente, desconfiado, adverso a las concesiones, quieren ganar por presión, pueden
llegar a la amenaza, pueden engañar acerca de sus pretensiones con el fin de sacar la mayor tajada
posible. La estrategia es GANAR-PERDER. Algunos autores le denominan Estilo competitivo.

Quien desarrolla una negociación por intereses, le importa el objeto a negociar, escucha, es abierto a los
pedidos, busca conciliar, quiere ganar por acuerdo, pregunta (busca información), se interesa por el
problema del otro. Negociar por intereses implica satisfacer lo más posible a todos los actores. La
estrategia es GANAR-GANAR. Algunos autores le denominan Estilo colaborativo.

Pero me gustaría incluir en el análisis dos tipos de posiciones que, entiendo complementario a lo
descripto anteriormente, que fueran tipificadas por Fisher y Ury en el año 1981 que son:

1. POSICIÓN SUAVE
2. POSICIÓN DURA.

Como se verá a continuación, la posición suave se aproxima mucho, en lo actitudinal, a una negociación

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por intereses; y la posición dura, a la que denominamos negociación por posiciones.

Características de la posición suave: Actitud amistosa, trato cordial, ganan la confianza

del otro, ofrecen y proponen alternativas, muestran los verdaderos límites, evitan la
confrontación, ceden a la presión.

Características de la posición dura: Actitud hostil, quieren ganar no importa como, son
exigentes con el otro, son desconfiados, utilizan la amenaza y el engaño como
instrumentos, presionan.

Ahora bien, sobre ésta dualidad (suave / dura), se elaboró el “modelo de influencia dual “el cual propone
escoger una posición en el proceso de una negociación, en función de las características del oponente,
por ejemplo: Si el oponente es amistoso y adopta una posición suave, escogeré la posición suave. Si por
el contrario el oponente es duro y hostil, escogeré la posición dura. Una vez que tomé la decisión de que
posición adoptar, deberá escoger el estilo que utilizará:

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Ésta descripción del Modelo De Influencia Dual nos permite sugerir al lector que se identifique con la
posición y el estilo en el cual considera que se siente más cómodo de acuerdo a su personalidad.

Habiendo realizado un profundo análisis sobre las teorías aplicadas a los estilos de negociación, es
conveniente incorporar algunas aclaraciones:

Siempre se negocia por intereses. Desde nuestro punto de vista el método por
posiciones es inconducente a lo que aquí establecemos como negociación.

El modelo de influencia dual, resulta una interesante tipificación de características

comunes de los negociadores, pero esto no implica que se adapten o amolden al
modelo. Es fundamental la excelencia profesional de los negociadores, es por ello que

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deberán incorporar el mayor conocimiento posible, pero dentro de él deberán

encontrar su propio estilo, que por cierto deberá adaptarse “siempre” al de cada uno
de sus oponentes, pero desde su propia personalidad, intentando asumir la actitud de
buscar “el mejor resultado posible”.

No prejuzgue al oponente. Si asume una posición dura o suave, si aplica como

método el negociar por posiciones o intereses, solo le dará una herramienta mas de
información que le debe permitir a Usted, desde su actitud, desarmar las situaciones
desfavorables y alimentar y sustentar las favorables.

Ante el oponente mas duro y dispuesto a sacarle todo, si Usted se preparó con
profesionalismo, escúchelo y déjelo actuar. Mantenga su buena disposición al diálogo
aunque el otro parezca inflexible. Argumente con solidez, resalte lo que cede y
proponga buenas ideas. Genere confianza y observará con el correr del tiempo “que el
ogro se transforma en persona”.

Para afirmar este punto replicaremos un fragmento del libro “Si, de acuerdo” de
William Ury:

“El secreto para desarticular a la otra parte es la sorpresa. Usted debe hacer lo
opuesto a lo que se espera que haga. Si son rígidos, esperan que Usted haga
presión, si su estrategia es de ataque, esperan que Usted se resista. No los presione
ni se resista. Haga lo opuesto: colóquese de su lado. Eso es lo último que esperan de
Usted. Si Usted se pasa de su lado los desorienta y les permite abrirse para cambiar
su postura contraria. Más aún, como dicen algunos maestros japoneses es duro
atacar a alguien que de pronto se pone de nuestro lado. Pero lo que es mas
importante, lo coloca a Usted y u oponente del mismo lado, justo donde Usted quiere
estar para comenzar una negociación constructiva.
“Para ponerse del otro lado es necesario dos cosas: escuchar y reconocer.”

4- ACCIÓN

Entramos así a la última etapa del proceso de negociación: LA ACCIÓN. Una de las definiciones de
ésta palabra es “Efecto de hacer”. Ralph Waldo Emerson (1) decía: “Las acciones del hombre
ejercen su poder sobre él. Todos los que emprenden una obra son víctimas y esclavos de sus
actos”.

Las acciones corresponden a la sumatoria de tácticas que se deben aplicar durante la

negociación. Estas tácticas son actos previstos por el negociador, cuya finalidad es mover al
oponente de su posición con el fin de acercarlo a un acuerdo.

Usted ya ha determinado el origen del conflicto, ha definido sus objetivos de máxima y mínima,
ha pensado la estrategia a seguir y su estilo actitudinal. Pero para transformarse en un verdadero

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profesional de la negociación deberá contemplar otros aspectos, no menos importantes que tiene
que ver con “la mesa de negociaciones”, donde los oponentes están reunidos para intentar un
acuerdo. Mi abuelo decía: “Los pingos se ven en la pista”, es decir que pudimos habernos
preparado muy bien para el encuentro, pero la hora de la verdad está frente a Usted y surgen
cuestiones que deben saberse manejar muy bien, cuestiones que denominamos “aspectos
tácticos” .

Elementos de la Negociación:

Ya hemos recorrido todo el proceso de una negociación. Pero como señalamos

anteriormente, para llegar a ésta es necesario estar bien preparado. Y esto implica
manejar muy bien los elementos básicos de toda negociación que son: Poder,
tiempo, información.

El Poder

“Domino. Capacidad, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o hacer una cosa”:

Dada la definición diremos que éste domino o capacidad de hacer algo puede estar dado de dos
formas: Una, objetiva, ya que quien ejerce el poder, lo tiene en forma real. Otra, subjetiva, donde
el poder está dado por la percepción que un sujeto tiene sobre las capacidades de la otra. Henry
Ford I decía: “Si Usted piensa que puede o que no puede, siempre tiene razón.” Nosotros
agregamos...y el otro también.

El poder es un medio, no un fin ya que responde a la pregunta ¿Para qué? Es incuestionable, ya

que en sí no es ni bueno ni malo, ni moral ni inmoral, ni ético ni anti ético. Al poder se lo debe
cuestionar desde dos aspectos relacionados con él: 1- la forma (por ejemplo: el autoritarismo, un
documento apócrifo) y 2- el objetivo (por ejemplo: destruir, dañar, lastimar).

Pero tenga en cuenta que nadie negociará con usted a menos que esté convencido
que puede o podría beneficiarlo o perjudicarlo.

Nuestra cultura, le da una gran importancia a la palabra escrita. En éste sentido decimos que el
poder del precedentees aquel que está dado para asignar un precio, una dirección, una
indicación. Por ejemplo en Europa y Estados Unidos, más del 95% de los habitantes respetan
estrictamente las indicaciones en los carteles. Por ejemplo: Está prohibido fumar en éste lugar. -
¿Quién lo dice? – Lo dice el cartel. Otro ejemplo: -¿Cuánto cuesta? – Veinte pesos. – ¿No puede
hacerme un descuento?. – Lo siento, es el precio que figura en la etiqueta, ¿lo ve?

Pero hay otras de mayor poder aún que son dadas por el poder de la legitimidad. Estas se
manifiestan a través de contratos, actas, escrituras y son de un poder irrevocable. Por ejemplo: -
Necesito mayor plazo para pagar. –Lo siento, el contrato que Usted firmó dice que deberá pagar
antes del día veinte de éste mes. Es por ello que cuando firme un acuerdo, asegúrese de poder
cumplir con la totalidad de los puntos comprometidos en él.

El poder del conocimiento. Cuidado con él. Estar completamente seguro de algo,

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desde lo actitudinal puede obrarnos en contra. Aunque esté seguro, busque toda la
información posible del oponente. El conocimiento es indispensable para la
negociación, pero sin la pericia para manejarlo, se puede volver estéril.

El poder del compromiso es aquel que se genera cuando permito que todos formen
parte de las decisiones. (Si nos hundimos, lo hacemos todos juntos). El poder de un
acuerdo donde todos se comprometen es total.

El poder de la moralidad está dado por su ética y su moral en las negociaciones. Si

logra fama de honestidad, fuertes principios éticos, es justo, hace le que es correcto,
la posición del oponente se volverá más dúctil y suave, el sabe que Usted no lo
perjudicará.

Finalmente, si en una negociación el poder es suyo de una u otra forma, tenga en cuenta lo que
escribiera Sun Tzu en el Arte de la guerra:

-¿Cuánto puedo empujar al oponente?

Chun Kvo respondió: “Ellos están en una situación desesperada. No puedo desesperarlos más. Si
los empujo con moderación, se marcharán sin volver la cabeza. Pero si los aprieto mucho se
devolverán contra nosotros y combatirán hasta morir”.

Todos los generales contestaron: “¡Maravilla!”

El Tiempo

“Todos sufrimos hambre de tiempo y nadie tiene suficiente con el suyo, ni el rey ni
su pueblo”. (Rabindranath Tagore).

Los seres humanos confiamos en nuestras habilidades y destrezas para resolver situaciones; pero
cuando tales situaciones se encuentran limitadas en el tiempo, podemos llegar a volvernos torpes
y toscos.

El tiempo suele ser difícil de manejar, ya que muchas veces no depende de nosotros la
perentoriedad de un suceso. Puedo tener poder e información suficiente como para manejar un
conflicto, pero si me falta tiempo puedo llegar a perder el poder objetivo.

-“Tiene que aceptar mi oferta ya, de lo contrario no firmaré el contrato”. Cuántas veces hemos
escuchado o utilizado esta frase, lo que coloca al oponente en una situación irracional en la toma
de una decisión.

El tiempo puede obrarnos a favor o en contra de nuestra posición. Lo que es recomendable es

tratar de lograr en el acuerdo de la agenda, el tiempo que consideramos necesario para el
desarrollo del proceso de negociación. Trate de obtener como información cuales son los apremios
de tiempo que tiene el oponente. En el caso que se encuentre apremiado úselo adecuadamente
sin hostigamiento ni presión. No olvide que un mal acuerdo, es un conflicto posterior latente.

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Si es el otro quien lo hostiga, trate de mostrarse tranquilo, no le regale esa información a su

oponente. En las negociaciones se tiene la creencia de que si yo digo: “Mañana tiene que estar el
acuerdo firmado”, eso hará que los demás actúen mas rápido y se resuelva en el tiempo que
necesito. No es así. Lo que hacemos al declarar tal situación, es darle información al otro para
que “me apuren” con ello, es decir que es probable que le conteste: “Entiendo, entonces si cede
en tal punto lo tendremos listo para cuando Usted quiera”. Caímos en la trampa.

La Información

Es la herramienta esencial de toda negociación. Si no la tengo, no sé donde estoy

parado. Simplemente apelaré a la improvisación y a mi intuición.

Definimos como información a todo aquel dato procesado que reduce mi nivel
de incertidumbre.

Lo que nos interesa saber son las limitaciones reales que tiene mi oponente, tanto en información,
como en el poder de decisión, como en el plazo para hacerlo. Si recordamos el módulo que habla
sobre el proceso de negociación, en el análisis de objetivos, el método T.P.G., propone el buscar
las del oponente. Es indispensable conocer al menos sus objetivos de mínima (T), ya que ello me
genera un espacio de negociación mucho más amplio.

Es fundamental identificar las necesidades esenciales, ya que ellas no son

negociables. Si intento obtenerlas del otro, es posible sino seguro que fracase .
Además tenga en cuenta que si se produce una discusión, la misma muy
probablemente estará generada por aspectos que no estén relacionados con el objeto
de la negociación. Aléjese de ello. Concéntrese en su objetivo y el de su oponente con
la mejor información posible.

Tenga en cuenta que el acceso a la información no es fácil y requiere de un costo de recursos

como de tiempo para tenerla. Por otra parte, la precisión de la misma tiene relación directa con
tales costos. No espere mucho si ofrece poco.

Si la información conseguida antes de la negociación es escasa, intente equilibrar ese bache,

buscando información antes del acuerdo. No se apresure. Pregunte y sabrá.

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LA PERSUASIÓN

La definición de persuasión proviene del latín persuadere que significa Mover

hacia.” Inducir, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo”.

En ella, no tengo nada que ofrecer a cambio que le pueda interesar al otro. Aquí debo
colocarme en el lugar del otro, conociendo sus necesidades, gustos, intereses, que me
permitan con la persuasión mostrarle que tomando la decisión a la que lo llevo, se beneficie
de alguna forma.
Persuadir no es negociar. En la negociación sí tengo algo que ofrecer a cambio. Es otra forma
de resolución de conflicto de intereses. Repito, otra forma. Se puede confundir con otros
tres términos que sí pueden usarse para la negociación: La influencia, la motivación y la
manipulación.

La influencia es “acción y efecto de influir”. “Autoridad, poder de una persona con respecto a
otra u otras”. “Ejercer una persona o cosa fuerza moral en el ánimo”. Entonces la diferencia
con la persuasión es que quien influye a otro tiene poder sobre él.

La motivación requiere de un estímulo o incentivo que la persuasión no tiene.

La manipulación es en la forma, similar a la persuasión, la diferencia radica en el aspecto

ético dado por el objetivo. En la manipulación se maneja la información de una manera que
evite que el otro conozca toda la información. Manejo los datos para moverlo hacia mi
objetivo, falseándolos o alterándolos u omitiéndolos.

Muchas negociaciones fracasan porque no llevo nada en mi maleta que al otro le interese. Si
necesito algo de alguien que no necesita nada de mí, la única vía posible para resolver tal
conflicto es la persuasión.

Es necesario tener en cuenta a la hora de planificar la manera de

persuadir al otro, que no todas las personas actúan igual frente a los
estímulos orientadores de actitudes.

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