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Administración General

Unidad 8 - Las Influencias

Las Influencias

Por poder se entiende cada oportunidad o posibilidad existente en una relación social que
permite a un individuo cumplir su propia voluntad.
Max Weber, Conceptos Básicos de Sociología.

¿Que entendemos por Influencia?

Según Scott y Mitchell, la influencia es un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo logra
que otro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del otro. Por medio de este proceso el agente
influyente actúa para lograr sus expectativas ante el agente influido. Siempre que hay influencia, hay un
comportamiento deseado.

Territorio de Influencia

Este puede ser apreciado al determinar quienes son los agentes influyentes y los agentes
influidos. Pueden darse de cuatro formas:

Métodos de Influencia - Según Scott y Mitchell

a. Coerción: Es la presión psicológica o física que el agente influyente realiza sobre el agente
influido, pese a que este último no está convencido de las acciones que va a realizar. Este
método es el que menos efectos tiene a largo plazo. En él, son muy comunes las amenazas, por
ejemplo en la organización, cuando un superior amenaza con despedir a su subordinado si este
no realiza correctamente su trabajo.

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b. Sanciones positivas y/o negativas: Son las más sutiles. Se utiliza algo que es importante
para el agente influido para lograr el efecto deseado. Puede ser una recompensa o un castigo.
1. En las organizaciones no se debe abusar de este método ya que a medida que las mismas
se reiteran no se lograra la eficacia completa. Los premios deben darse en pocas
oportunidades, y en especie y cantidad diferente. Es decir, se puede dar un premio en
dinero en efectivo, en bienes materiales, en regalos empresariales, en vacaciones o días
francos.
c. Carisma: El agente influido tiene un grato recuerdo o admiración sobre el agente influyente.
Debe existir una relación muy importante entre ambos agentes.
d. Conocimiento experto: Este último modo de influencia es cuando se posee un conocimiento
específico en un área determinada. Debe existir pericia. La confianza también es muy importante,
y se la gana con hechos. Es limitada en un área determinada. Por ejemplo el médico solo tiene
pericia en el área de salud.

Métodos de Influencia - Según el autor Herbert Simon

Sugerencia: Aparece cuando se dan diferentes alternativas y el agente influido elige la que más
le conviene. Puede haber alternativas sin presión. Existe libertad completa para la toma de
decisión para el agente influyente.
Persuasión: Se presentan diferentes alternativas, pero el agente influyente da su opinión sobre
cada una de estas, tratado de que el agente influido realice su voluntad, aunque esto no es
percibido por el mismo. Hay un manejo a priori. Un claro ejemplo son las publicidades. Existe una
libertad condicionada o reducida.
Autoridad: Aparece cuando uno no tiene posibilidad de elegir porque el agente influyente lo ha
realizado anteriormente. No hay discreción ni libertad para el agente influido. La autoridad en
estos casos es un jefe o superior.

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Algunas opiniones…

Poder, lo podemos ver como sinónimo de fuerza, capacidad, energía o

dominio. En términos generales el poder ha sido considerado como un
concepto más amplio que el de autoridad, entendido como un caso especial
de poder.

Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la
probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de éstos.

Max Weber (1992) define ambos conceptos (autoridad y poder) como

"probabilidades", dejando claro que no hay nada mecánico ni inamovible en
estos fenómenos relacionales.

Al concebirlos como probabilidades de obtener obediencia, sea por imposición (poder) o

logrando la colaboración del otro en función de alguna legitimidad (autoridad), queda definida
también la existencia de un margen de resistencia, una posibilidad del sujeto-objeto del
poder —o de la autoridad— de cambiar la relación, de negarse a ella, de salirse de ella.
Weber distingue entre dominación y poder:

Autoridad (dominación): "Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de

determinado contenido entre personas dadas". Está en función de algún tipo de
legitimidad que la sustente. Consignaremos luego cuáles son los tipos de
legitimidad que Weber concibió como fundamentos de la autoridad.

Poder: "Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación

social, aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa
probabilidad".

Tipos de autoridad: las fuentes de la legitimidad en Weber

Max Weber formula tres tipos de fuente de legitimidad que dan por resultado tres tipos puros
de dominación legítima.

La autoridad se legitima por:

Sustentarse en leyes o reglas: autoridad formal (en las organizaciones, se obedece

al superior porque así lo determinan las reglas de la organización). Es característica de
la burocracia.

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Sustentarse en la tradición: autoridad tradicional (es el caso de las monarquías). En

las organizaciones, podemos verlo, por ejemplo, en el gobierno del líder fundador y sus
sucesores.
Sustentarse en el carisma: autoridad carismática (autoridad basada en algún signo
especial de tipo trascendente o sagrado).

Cuando estamos frente a vínculos de autoridad, el esquema de relaciones resultante es un

esquema de "dominación". Cada una de estas formas descriptas de autoridad deriva en un
tipo acorde de dominación: dominación legal, dominación tradicional y dominación
carismática.

La dominación da origen a una estructura social (se institucionaliza).

Sea cual fuere el tipo de dominación, posee la siguiente configuración

interna:

Dominador (según el tipo de dominación, será un "jefe", un "señor" o un "líder").

Cuadro administrativo de la dominación (burocracia, séquito, apóstoles).
Dominados (ciudadanos o subordinados, súbditos, fieles).

Estos tres niveles se dan tanto en la dominación legal como en la tradicional y en la

carismática. En cada una, lo que varía es la fuente de la legitimidad. Dejemos claro que se
trata de tipos clasificatorios puros y que se presentan vinculados entre sí. Weber
señaló que entre ellos se producía una interrelación creciente con la complejización de los
sistemas de gobierno.

Por otra parte, los sistemas de gobierno tanto sociales como organizacionales combinan
relaciones de poder, formas de distribución del poder, con estas formas de dominación
legítima.

Petit, Francois:

Realiza un desarrollo histórico sobre el tema del poder y hace referencia a tres
perspectivas:

1. La perspectiva psicológica: el poder esta pensado como un atributo personal. Petit

dice que si bien los factores personales importan, el poder se ejerce en una situación
social.
2. La perspectiva psicosociología: El poder como una relación interpersonal e
intragrupal. Mendel dice que el poder es la cara inconsciente de la interacción social, y
analiza la autoridad en la génesis del psiquismo humano, para explicar ¿por qué una
persona se somete al poder de otro?. Mendel dice que es por el temor inconsciente al
abandono.
3. La perspectiva sociológica: El poder como una relación social en un contexto

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coactivo," no me gusta la situación pero tengo que aceptarla igual".

Crozier, realiza un análisis estratégico del poder. Para el todos los

miembros de la organización tienen una cuota de poder, y los actores
juegan en función de sus intereses y de las distintas fuentes de poder; van
desarrollando estrategias de poder, dentro de un marco condicionado por la
organización y comportamientos en función de una racionalidad limitada
(conocimiento limitado de la situación).

Para Crozier, los actores son miembros activos que establecen relaciones estratégicas
controlando "zonas de incertidumbre", que son aquellos aspectos no visibles dentro de la
organización, que son distintas de acuerdo con lo que produzca la organización, la viveza de
los actores está en poder apropiarse de dichas zonas de incertidumbre, hacerlas visibles para
si, pero no para el resto de la organización. EJ: saber que tuerca apretar en la maquina rota.

Según este autor las fuentes de poder son las zonas de incertidumbre: competencia, normas
y estructuras, comunicación, organización y entorno.

Fuentes:

a) El poder de una competencia particular y/o de una especialización funcional

(poder de experto).
b) Las relaciones entre una organización y su entorno (capacidad de adaptación).
c) El control de la comunicación y de la información.
d) La utilización de las reglas organizativas (el poder del superior de crear reglas
que lo beneficien).

Para Gareth Morgan, las organizaciones no pueden ser vistas como un grupo de personas
detrás de un objetivo, porque dentro de éstas existen múltiples objetivos, y esto ocasiona
conflictos y relaciones de poder. Esto es la política, un fenómeno inevitable de la vida
organizacional, inherente a ella que no puede ser suprimido o ignorado, por que las personas
tienen distintos intereses. Tampoco las organizaciones pueden verse desde una única
perspectiva, porque están atravesadas por distintas metáforas, perspectivas y racionalidades.

Para Morgan, las organizaciones son dirigidas por distintos tipos de empresarios
que asimilan a la organización como sistemas políticos.

Las organizaciones, al igual que los gobiernos poseen sistemas de “régimen” para crear y
mantener el orden en su interior. A continuación veremos los regímenes políticos más
comunes, utilizados en las organizaciones; puede que utilicen más de un régimen a la vez, o
coexistan elementos de varios sistemas.

Los regímenes políticos citados por Morgan son:

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Autocracia: Son las organizaciones dirigidas por una única persona (dueño o familiar),
que posee todo el control sobre los recursos y la toma de decisiones.
Burocracia: Régimen ejercido a través de reglas políticas. El poder y la administración
se relacionan con el conocimiento propio y el uso de normas y procedimientos. La
autoridad es del tipo racional- legal.
Tecnocracia: El poder y la administración están unidos al conocimiento y la
capacidad, estos van cambiando de acuerdo con sus contribuciones técnicas y la
capacidad para resolver problemas.
Cogestión: Es un tipo de gobierno de coalición, cada parte representa una base
especifica de poder, y las partes comparten la dirección conjunta de intereses mutuos.
Democracia: Esta puede ser: representativa (se eligen mandatarios que actúan en
nombre del electorado); o directa (todos tienen el mismo derecho a gobernar y tomar
decisiones, ej: las cooperativas).

Morgan explora el fenómeno del poder y la política a través del desarrollo de 3

conceptos: Intereses, conflictos y poder.

1. Intereses: se refiere a los valores, ambiciones, deseos, expectativas y otras orientaciones,

que conducen a una persona a actuar de determinada forma.

Los intereses pueden ser:

De cometido o función: se relacionan con el trabajo que uno realiza ejemplo:

asegurarme que la producción salga en tiempo y forma.
De carrera o proyección: Pueden ser independientes del trabajo que se realiza. Se
relaciona con la proyección a futuro que puede hacer la persona dentro de la
organización o en otra.
De extramuros: Son los intereses que tiene la persona fuera de los límites de la
organización (familia, amigos, actividades físicas, de recreación, participación en otro
tipo de organizaciones, etc.)

Las tres pueden coincidir: "hacer un buen trabajo, avanzar en la organización, y hallar el
equilibrio entre el tiempo libre y el trabajo", o pueden ser contradictorios entre sí (en el
interior del individuo), que afecten la vida laboral o familiar del individuo generándole un
conflicto. Se puede comprender como se relaciona la gente con su trabajo a través del
análisis de sus inquietudes personales, motivaciones, ambiciones, sentido lúdico, entusiasmo,
defensa del territorio etc.

Según Morgan las organizaciones son "coaliciones", hechas de coaliciones

estos son acuerdos entre los distintos actores en relación con sus intereses
(por ello no son racionalmente integradas).

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2. Conflicto: Surge por el choque de intereses. Para el pensamiento tradicional (o racional)

es una fuerza disfuncional o un estado desafortunado que en circunstancias más favorables,
debería desaparecer. Debe ser eliminado. El conflicto siempre está presente en la
organización y puede ser: personal, interpersonal, grupal, intragrupal, o coaliciones rivales.

a. Puede originarse: dentro de las estructuras, funciones o por recursos poco

frecuentes.
b. Puede ser: explícito o encubierto. Siempre el origen reside en la divergencia de
intereses percibida o real.

Los conflictos se resuelven a través del uso del "poder". Muchos autores piensan en el poder
como algo que se posee (un recurso), como un atributo de una persona otros lo ven como
una relación social caracterizada por algún tipo de dependencia o influencia sobre algo o
alguien.

3 Poder: Para Morgan el poder es una relación social de dependencia. Es el medio a través
del cual los conflictos de intereses son resueltos en última instancia. En el poder influye
"quien" lo ejerce, "que", "como" y "cuando.

Las Fuentes del poder, según Morgan (se usan para dar forma a la dinámica
organizacional)

a. Autoridad formal: posición jerarquiza que debe ser legitimada desde abajo.
b. Control de los recursos escasos: si el recurso es escaso y alguien depende de su
disponibilidad, existe relación de poder, la clave es la escasez y la dependencia.
c. Uso de la estructura, reglas y reglamentos: En cuanto a la estructura, los planes
para la diferenciación e integración (descentralización y centralización) suelen imponer
programas secretos relativos de poder, autonomía o interdependencia entre los
individuos y los departamentos. Ante la necesidad de reestructuración la rigidez de la
estructura puede entorpecer el proceso, ante la amenaza que pueden percibir los
centros de poder.

Normas, reglamentaciones y otros procedimientos formales: creadas para controlar a los

empleados, los controladores pueden terminar controlados.

4. Control de los procesos de decisión: es la habilidad para influir en los resultados de los
procesos de toma de decisiones (individuos o grupos de influencia).

Existen 3 elementos interrelacionados:

a. Las premisas de decisión: es la "cuestión" o tema a tener en agenda. Ej. Según el

interés que persiga una persona puede evitar tocar el tema, o desviar la atención;
sacarlo a la luz

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b. Los procesos de decisión: la interferencia puede ocurrir en cualquier etapa del

proceso Ej.: ¿cómo se puede tomar la decisión?, ¿quién o a quienes, puede o debe o
no debe implicar?; ¿cuándo?, ¿a quién se debe o no remitir? ¿se debe apoyar con
informes?
c. Cuestiones y objetivos: el fin es controlar el criterio a utilizar en la toma de
decisiones; ya sea manipulando informes, recalcando la importancia de compromisos
particulares etc.

5. Control del conocimiento y la información: controlando la información vital y oportuna

una persona puede interferir en la definición de situaciones y crear modelos de dependencia
aumentando su poder. La estructura jerárquica y funcional influyen en la circulación de la
información.

El "poder de los expertos", es el uso del conocimiento y la experiencia como medio para
legitimar lo que le gustaría hacer. El conocimiento y la información que se valora es el que
resulta relevante para la organización.

6. Control de límites o jurisdicciones: Se refiere a los límites entre diferentes grupos de

trabajo, departamentos, organizaciones, entorno. Dirigiendo y controlando las transacciones
jurisdiccionales la gente es capaz de conseguir poder (neutralizando, fomentando o
bloqueando distintas jurisdicciones Ej. Las secretarias, los asesores, etc.

7. Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: Es la habilidad para enfrentarse a

las dudas que influyen en las operaciones diarias, esta habilidad suele estar relacionada con
el lugar que se ocupa.

La incertidumbre puede ser:

a. Del entorno: los contactos brindan oportunidades de disminuir los efectos (estudios de
mercado, proveedores etc.)
b. Operativas: Ej. El desperfecto de una maquinaria. El grado de poder está en la
habilidad y en la sustitubilidad de la persona y en la centralidad de sus funciones en las
actividades de la organización.

8. Control de la tecnología: El tipo de tecnología influye en los modelos de

interdependencia de la organización, y de ahí surgen las relaciones de poder entre individuos
y grupos. Si los sistemas de poder son autónomos, la capacidad de un grupo o individuo es
más limitada.

El cambio de tecnología puede alterar el equilibrio del poder y esto provocar conflictos.
Ejemplo: Los empleados conocen como controlar una maquina y el ritmo de trabajo, y así
manipular la productividad; con el cambio de tecnología, el empleado o grupo pierden el
control.

9. Alianzas interpersonales, redes y control de la organización Informal: Las alianzas

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interpersonales, pueden ser constituidas con amigos o contactos en puestos clave de la

jerarquía, patrocinadores, sindicatos etc. Son redes informales que proporcionan una fuente
de poder, pues a través de varias redes entrelazadas se puede obtener una primicia o
información relevante para los intereses personales de algún individuo, preparando el camino
para alcanzar su propósito.

10. El control de las contra organizaciones: Los sindicatos son los más obvios. La
estrategia de ejercer poder compensador proporciona una manera de influir en las
organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida. Es un mecanismo
para equilibrar las relaciones de poder.

11. Simbolismo y dirección de pensamiento: Es la capacidad de "unos" para persuadir a

otros para establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir.

La dirección simbólica, hace uso de imágenes, teatro y sentido lúdico; todas herramientas
que pueden utilizarse para dirigir el pensamiento y a partir de ahí configurar relaciones de
poder.

El sentido lúdico: en el juego organizacional. El participante puede ser indiferente o

insensible o bien participar activamente, manipular situaciones o relaciones según el rol que
desempeñe en la organización.

12. Sexo y dirección de las relaciones de sexos: Muchas organización están dominadas
por valores relativos al sexo; inclinándose a favor de uno en detrimento del otro.

Las inclinaciones también se manifiestan a través del lenguaje, rituales, mitos, historias y
otros modos de simbolismo que configuran la cultura organización La conversación general y
el ritual cotidiano pueden servir para incluir o excluir y algunas veces se construyen con ese
fin.

13. Factores estructurales que definen el escenario de acción: Se debe distinguir entre
las manifestaciones superficiales y la estructura de poder profunda, esto es: relaciones de
clase, educación, procesos de socialización etc. que modelan el comportamiento del individuo
y definen el escenario de acción, en el cual desempeñara un papel dentro de la
organización; y de aquí el tipo de estructura de oportunidad y poder al que tendrá acceso.

14. El poder que ya se tiene: Es el uso del poder para obtener mas poder. Esto utilizado
con sensatez, es una inversión por que en gral. Cuando la gente tiene éxito y progresa suele
tener energía para lograr mayores progresos. La acción en si misma puede ser una fuerza que
de poder. Muchas organizaciones y comunidades han sido transformadas por estos efectos.

Según Henry Mintzberg, una organización se puede describir como una

entidad que funciona en base a varios sistemas de influencia: autoridad,
ideología, experiencia y política.

Los primeros tres pueden considerarse legítimos en cierto sentido: la autoridad se basa en un

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poder legalmente sancionado, la ideología en creencias aceptadas con amplitud y la

experiencia en un poder certificado de manera oficial. En contraste, el sistema político refleja
un poder que es técnicamente ilegítimo, debido a los medios de que se vale, y a veces
también, a los fines que promueve. En otras palabras, el poder político en la organización
carece de autoridad formal, no es aceptado en forma amplia, ni se le certifica de manera
oficial. El resultado de esto es que la actividad política a menudo es divisoria y conflictiva y
suele enfrentar a los individuos y grupos en contra de los más legítimos sistemas de
influencia y, cuando esos sistemas son débiles, los enfrenta entre sí.

Mintzberg, propone el análisis del poder a través de los intereses de los actores que se ponen
en relación dentro de las organizaciones. Éstas pueden, así, ser vistas como sistemas de
juegos de intereses, sistemas políticos y sistemas de gobierno o estructuras de poder.

El enfoque, de alguna manera, sintetiza un análisis del poder en las organizaciones en

términos de intereses de los actores, poniendo el poder en función de elementos de la
estructura organizacional –estructura en sentido amplio y no limitado al organigrama– que
pueden brindar o aumentar el poder personal.

Hobbes define al poder como el conjunto de medios presentes para asegurar

un bien cierto y futuro.

Amitai Etzioni analiza las organizaciones desde la óptica del poder, afirmando que el éxito de
una organización depende en gran medida de su capacidad para controlar a sus participantes.
En toda relación de poder hay dos posiciones básicas: los que dan las órdenes y los que las
obedecen.

El aspecto central del poder radica en ser una función de dependencia. Cuanto más grande
sea la dependencia de B respecto de A, mayor poder tendrá A sobre B. Alguien puede tener
poder sobre nosotros solo si controla algo que queremos o necesitamos. Para que se dé el
fenómeno es necesario que alguien controle lo que es percibido como importante. Hay otra
relación fundamental en el fenómeno: la relación entre escasez y dependencia y la
dependencia – insustituibilidad. Es decir, que cuanto menos sustituto tenga un recurso, mayor
poder tendrá quien lo detenta. Por tanto, al aspecto central del poder radica en la función de
dependencia y ésta aumenta cuanto más importante, escaso e sustituible es el recurso
controlado por un individuo.

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Relaciones entre poder y autoridad

Gran parte del debate sociológico reciente sobre el poder gira en torno al
problema de su definición, y su naturaleza como constructiva o como
permisiva.

Así, el poder puede ser visto como un conjunto de formas de constreñir la acción del ser
humano, pero también como lo que permite que la acción sea posible, al menos en una cierta
medida. Gran parte de este debate está relacionado con los trabajos de Michel Foucault,
quien, siguiendo a Maquiavelo, ve al poder como "una compleja situación estratégica en una
determinada sociedad". Siendo puramente estructural, su concepto involucra tanto las
características de constricción como de facilitación. Para Max Weber la sociedad moderna está
amenazada por el fenómeno creciente de la concentración del poder dentro de las
organizaciones. Su discípulo Robert Michels advirtió que en las organizaciones modernas,
tanto privadas como estatales, se tiende a quedar bajo el control de reducidos, pero
poderosos grupos políticos o financieros. Aunque los líderes son elegidos democráticamente,
según Michels, con la mejor intención, por las dos partes, se observa una tendencia a
integrarse en élites del poder que se preocupan básicamente por la defensa de sus propios
intereses y posiciones a toda costa. En otras palabras podría decirse que en la actualidad
corremos el peligro de que las élites del poder, nacidas en la sociedad a través de
procedimientos legítimos, entren en un proceso mediante el cual el poder aumenta y se
perpetua a sí mismo retroalimentándose y produciendo, por tanto, más poder.

La imposición no requiere necesariamente de la coacción (fuerza o amenaza de

fuerza). Así, el "poder" en el sentido sociológico incluye tanto al poder físico como
al poder político, al igual que muchos otros de los tipos de poder existentes.

Se podría definir el "poder" como la mayor o menor capacidad unilateral

(real o percibida) o potencial de producir cambios significativos,
habitualmente sobre las vidas de otras personas, a través de las acciones
realizadas por uno mismo o por otros. Pero por otra parte, al decir de Paulo
Freire, el poder debe alojarse en la cabeza del dominado y llevarle a
considerar como natural lo que desde el nacimiento se le está imponiendo.

Las leyes del poder son una interpretación de la evolución usada por individuos, con la
finalidad de permitir al individuo desarrollarse al más alto nivel de confort que pueda alcanzar
en su marco social. El ejercicio del poder es endémico en los humanos, como seres sociales y
gregarios que son.

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Autoridad

Del latín "auctoritas", la autoridad es el poder, la potestad, la legitimidad o

la facultad. Por lo general se refiere aquellos que gobiernan o ejercen el
mando. La autoridad también es el prestigio ganado por una persona u
organización gracias a su calidad o a la competencia de cierta materia. La
autoridad suele estar asociada al poder del estado. Los funcionarios
estatales tienen la facultad de mandar y dar órdenes, que deben ser
acatadas siempre que actúen con respecto a las leyes y normas vigentes. La
autoridad por lo tanto es una forma de dominación ya que exige o pide la
obediencia de los demás. Sin obediencia no existe la autoridad. Si seguimos
la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad,
facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada.
Persona revestida de algún poder o mando."

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o
título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del
titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega
con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su
nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las
órdenes emanadas del titular de la autoridad.

Origen de la autoridad

Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar

algún origen de la autoridad.

La noción de autoridad ha sido tratada en filosofía y en sociología, en particular por Max

Weber y Alexandre Kojève. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a
establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos
de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza. En esas épocas, la autoridad
era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se
desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad. Actualmente, la aceptación
de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa

X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el

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cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre

que los subordinados a ella, la acepten como tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los
subordinados:

1. Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

2. El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con
los propósitos generales de la organización.
3. El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus
principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser
desobedecidas.
4. El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir lo
solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o
mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos
propuestos.

Tipos de autoridad

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica, forman el poder
o la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que
dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera
de los dos básicos.

1. Autoridad Jurídica: Es aquella que se impone por obligación. Esta se clasifica

en:

Formal, La ejerce un jefe superior sobre los subordinados, es dos tipos: Lineal o
Funcional, según se ejerza sobre una persona o grupo, cada uno para funciones
distintas.
Lineal: Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".
Funcional: Es la autoridad que tendría un administrador del supermercado sobre todos
los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es
una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de
mando".

2. Autoridad Moral: Es la que otorga a una persona no sólo conocimientos sino

también prestigio o posición, (generalmente se impone por convencimiento), la
cual se clasifica en:

Técnica: La autoridad moral técnica que es aquella que tiene un individuo en base a

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su experiencia profesional. Esta supone que se le reconozca capacidad y pericia por lo
que además sus opiniones serán muy tenidas en cuenta sobre la citada materia en la
que sea un experto.
Personal: Es el tipo de autoridad caracterizado por ser delegada progresivamente en
terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que
cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para
apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de una organización
no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y las compras, para lo
cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad
sobre los trabajadores de ese departamento

Uno de los análisis modernos más amplios sobre la importancia del poder en la
actividad humana proviene de los trabajos del filósofo francés Michel Foucault: "El
poder se encuentra en todos los sitios... porque no proviene de ningún sitio".

El análisis del poder efectuado por Foucault se fundamenta en su concepto de "tecnologías de

poder". La disciplina es un bagaje complejo de tecnologías de poder desarrolladas durante
siglos, como Foucault afirmaría en Vigilar y castigar (1975). Para Foucault, el poder es
ejercitado con una determinada intención. Pero en vez de analizar el problema del delicado
asunto de quién tiene qué intenciones (honestamente), se centra en discernir cuál es la
intersubjetividad aceptada sobre cómo ejercitar el poder. Para Foucault, el poder son acciones
sobre otras acciones a fin de interferir con ellas. Foucault no recurre a la violencia, sino que
afirma que el poder presume libertad en el sentido en que el poder no es forzar, sino formas
de hacer que la gente se comporte por sí misma de modo distinto de cómo lo hubiesen hecho
de otra manera.

Los trabajos de Foucault analizan la relación entre poder y conocimiento. El filósofo francés
subraya las formas de poder disimulado: así, Foucault afirma que los sistemas de creencias
ganan ímpetu (y por tanto poder) cuando un mayor número de gente acepta los puntos de
vista asociados con el sistema de creencias como conocimiento general (hegemonía). Tales
sistemas de creencias definen su autoridad, como los médicos (en el sistema de creencias de
la medicina occidental) o los curas (en el sistema de creencias de la religión católica). Con
tales sistemas de creencias, las ideas cristalizan como correctas o incorrectas, como normales
o desviadas. En un determinado sistema de creencias, las ideas y las acciones se convierten
en impensables.

Estas ideas, consideradas como "verdades" irrefutables, definen una particular manera de ver
el mundo, y se encuentra normalizado un particular modo de vida asociada con estas
"verdades".

Las tesis de Foucault sobre el poder, se desarrollan en tres apartados:

El poder no es esencialmente represivo; puesto que incita, suscita, produce.

Se ejerce más que se posee; dado que no posee una forma definida; “el poder no es
algo que se adquiera, arranque o comparta, algo que se conserve o se deje escapar; el
poder se ejerce a partir de innumerables puntos, y en el juego de relaciones móviles y
no igualitarias”.
Pasa por los dominados tanto como por los dominantes; ya que pasa por todas las
fuerzas en relación.

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Estudios sobre la cultura organizacional

(G. Morgan) La palabra cultura se deriva metafóricamente de la idea de

“cultivo”, el proceso de cuidar y desarrollar la tierra. Cuando hablamos de
cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un
sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes
y un ritual diario.

Aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, sería un error
desechar las diferencias culturales intranacionales por considerarlas poco importantes. El
curso de la historia ha forzado muchas modificaciones en las características sociales
nacionales, en los puntos de vista sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofías de
la organización y la dirección.

La cultura conforma el carácter de la organización. Para Peters y Waterman son

muy importantes los refuerzos o premios como recompensa por el buen
comportamiento deseado. El refuerzo también se practica con una considerable
influencia en el rendimiento y motivación del empleado.

Al comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organización tenemos

un medio de comprender la importancia de las diferencias nacionales en el comportamiento
organizativo. Una de las características de la cultura es que forma un etnocentrismo. Dando
por sentado que aporta códigos de acción que reconocemos como normales, nos permite ver
las actividades que no concuerdan con tales códigos como anormales.

Las organizaciones son mini – sociedades que tienen sus propios patrones o
modelos de cultura o subcultura. Tales patrones de creencias compartidas,
divididos o integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales,
pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organización
para conseguir los retos que afronta.

La naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y si uno

adhiere a estas reglas de comportamiento tendrá éxito en la construcción de su propia
realidad social. La cultura es algo más que seguir unas reglas. La habilidad de aplicar una
regla requiere mucho más que el conocimiento de la regla en sí, ya que las reglas son
invariablemente incompletas. Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del
mundo cotidiano tenemos un potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio
debemos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de construcción
de la realidad que nos lleva a un completo fenómeno de cultura viva. En esta comprensión no
puede verse la cultura como una simple variedad de sociedades de O que la forman, sino
como un fenómeno activo y vivo a través del cual cada persona crea y recrea el mundo en
que vive.

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La Organización, una representación de la realidad

compartida

La visión de la representación de la cultura tiene una enorme implicación

para comprender las organizaciones como un fenómeno cultural. Enfrentarse
con una cultura de organizacional es descubrir lo mundano como también
aspectos más vivos del proceso de construcción de la realidad y en
ocasiones esto es tan sutil y tan pervertidor que es muy difícil identificarlo.

Las estructuras organizacionales, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las
descripciones de tareas y los procedimientos normalizados de operaciones realizan una
función interpretativa. Para ello actúan como puntos de referencia primarios en el modo de
pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan. Aunque típicamente se
consideran entre las características más objetivas de una organización la visión
“representativa” recalca que son artefactos culturales que ayudan a conformar la continua
realidad dentro de una organización.

Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la visión
de un proceso de construcción de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el grupo
funcional y el de dirección. Encontramos que el proceso de la formación de un individuo o
grupo como líder depende únicamente en la habilidad de crear un sentido de realidad
compartido. Los grupos más unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento común
y compartido.

Edgar Schein - Las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones
más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y la destrucción de la
cultura. Existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea
la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes está dado por su
habilidad para trabajar con la cultura.

El término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente
y definen en tanto que interpretación básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de
su entorno.

Según Schein, Existen diferentes niveles de cultura

Nivel 1: Producciones. El nivel más visible de una cultura es el de sus

producciones y creaciones. La capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje
escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus
miembros.

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Nivel 2: Valores. Todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores
propios de individuo, su idea de lo que “debe ser” a diferencia de lo que es.
Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera
solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor sólo porque aún no
existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real.

Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente

en creencias y presunciones, para quedar asimismo desgajados de la conciencia,
como las costumbres se vuelven inconscientes y automáticas.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Cuando la solución a un problema

sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Las presunciones básicas son lo
que Argirys denomina presunciones implícitas que realmente orientan la conducta
y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las
cosas.

Para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein, la cultura es un componente activo y

movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción
con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura
organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el
conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema.

La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida
de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse
de las demás organizaciones. Es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenómeno
compartido por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera sentido.
Esto implica reconocerla como un emergente, lo cual no excluye su condición de
relativamente estable, ya que la noción de proceso alude tanto a la idea de reconfiguración
como a la de dicha estabilidad.

Que las pautas sean compartidas no implica que sean producto del consenso; nunca son
totalmente aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las relaciones
cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una configuración particular de elementos,
el equilibrio de este sistema está en permanente tensión, la cual puede ser útil de visualizar
en una fase diagnóstica. Por eso, sostener que tiene una relativa estabilidad y que aporta
cierta regularidad a la organización no implica decir que es algo estanco o estático.

Chiavenato, expone que la cultura organizacional es: “la manera como cada organización
aprendió a tratar su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presuposiciones,
creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto,
representan la manera la manera como funciona y trabaja una organización.”

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Este concepto de Chiavenato coloca a la cultura organizacional en la perspectiva dinámica,

como la referencia necesaria para toda organización burocrática en tanto pone de manifiesto
la cuestión de la toma de decisión que involucra una serie de factores, loa cuales pueden ser
percibidos con más facilidad que otros, además de presentar aspectos formales e informales
lo que da origen a un todo complejo debido a sus características ocultas o visibles.

Robbins, La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por

sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y
reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo. (…) la
cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y
que distingue a una organización de las otras.

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe
acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos
induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de
cultura. La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son
compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.

En definitiva, la cultura organizacional es originada desde la “cima” de la

organización, y la misma definirá la identidad con la que se reconozca como
tal en forma única y particular, pues ella se consagrara a través de la
conducta de sus integrantes.

Fuentes:

Weber Max: “Economía y sociedad”. Fondo de Cultura Económica, primera traducción

completa al español en 1964.
Petit, Francois: “Psicología de las organizaciones”. Editorial Herder. Barcelona. 1984.
Morgan, Gareth: “Imágenes de la Organización”. Ediciones Alfa Omega. Mexico 1991.
Crozier, M. y Friedberg, E.: “El actor y el sistema: las restricciones a la acción
colectiva”. Alianza, México. 1990.
Schein, E.H. “La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica”. Ediciones
Plaza & Janés Editores S.A.España. 1988.
Mintzberg, H. y otros. “El Proceso Estratégico, conceptos, contextos y casos”. Ed.
Prentice Hall. México.1997.
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos” – Ed. Mc Graw Hill
Interamericana – Colombia. 2000.
Robbins, Stephen:” Fundamentos de administración: conceptos esenciales y
aplicaciones. México, D.F.: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996

Etzioni, Amitai; http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-

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Experiencia subjetiva del poder del grupo.http://spm.mx/home/experiencia-subjetiva-
del-poder-de-grupo/

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