CAPÍTULO 15

Administración de activos
a corto plazo
Objetivos de aprendizaje
OA.1 Analizar la meta de administración del efectivo y cómo se deben emplear a) el presupuesto de efectivo, b) las técnicas
para acelerar la recepción de efectivo y c) los controles de desembolso de efectivo para desarrollar una política óptima
de administración del mismo.

OA.2 Explicar los fundamentos para administrar títulos o valores negociables y describir las características generales de las
inversiones que se deben incluir en los portafolios de dichos títulos.

OA.3 Analizar la administración de las cuentas por cobrar (crédito) y describir cómo se debe evaluar un cambio en la política
de crédito.

OA.4 Explicar los fundamentos para manejar diversas formas de inventarios y describir la forma
en que una empresa puede determinar su nivel óptimo de inventarios.

OA.5 Describir las diferencias entre la administración del activo circulante de las empresas Herramientas de estudio
multinacionales y de las empresas nacionales.
Los problemas se presentan
al final del capítulo.

C
omo se estudió en el capítulo anterior, si todo lo demás permanece sin cambio, el
riesgo del portafolio de activos que mantiene una empresa se basa en la combi- Ingrese a la sección
James L. Davidson/Shutterstock.com

nación de sus inversiones (activos) a corto y largo plazos. La cantidad relativa in- de Complementos
vertida en los activos a corto plazo es una función de las decisiones que se toman digitales de FINC en
en relación con la administración del efectivo y los títulos negociables, cuentas http://latam.cengage.
com/4ltr/finc/, donde
por cobrar e inventarios. En general, de estas tres cuentas (activos), consideramos que el efectivo
encontrará problemas
y los títulos negociables son los que tienen menos riesgo, o los más líquidos. Sin embargo, el gra-
adicionales y otras
do de riesgo puede variar en el caso de las cuentas por cobrar o los inventarios, dependiendo de
herramientas de estudio.
las características generales de la política de capital de trabajo de la empresa.

260 Parte 6: Administración del capital de trabajo

 En este capítulo se analizan las políticas de adminis- dar a contrarrestar los costos de proporcionar servi-
tración del capital de trabajo en relación con los activos a cios, como la cámara de compensación y la consultoría
corto plazo de la empresa. Mientras lea el capítulo, tenga en administración del efectivo.
en mente que, aunque los activos a corto plazo, en general, 3. Debido a que los flujos de entrada y de salida de efec-
son más seguros que los activos a largo plazo, también ga- tivo de alguna manera son impredecibles, por lo ge-
nan menores tasas de rendimiento. Por lo tanto, si todo lo neral las empresas mantienen cierto monto en reserva
demás permanece sin cambio, se considera que las empre- para enfrentar fluctuaciones no previstas de los flujos
sas que mantienen cantidades mayores de activos a corto de efectivo. Estas existencias de seguridad se conocen
plazo tienen menos riesgo que aquellas que mantienen can- como saldos precautorios. Entre menos predecibles sean
tidades mayores de activos a largo plazo; sin embargo, al los flujos de efectivo de la empresa, más cuantiosos de-
mismo tiempo, las empresas con más activos a corto plazo ben ser esos saldos.
ganan menores rendimientos que aquellas con mayor canti-
4. En ocasiones se mantienen saldos en efectivo para per-
dad de activos a largo plazo. En consecuencia, los gerentes
mitir a la empresa aprovechar las compras de oportuni-
de finanzas enfrentan el dilema de renunciar a rendimien-
dad que pudieran surgir. Estos fondos se llaman saldos
tos mayores para lograr un riesgo menor o renunciar a un
especulativos.
riesgo menor para alcanzar mayores rendimientos.
Aunque las cuentas de efectivo de la mayoría de las em-
presas pueden considerarse saldos de transacciones, com-
pensatorios, precautorios y especulativos, no podemos
15-1 Administración del efectivo calcular la cantidad necesaria para cada propósito, sumar-
las y generar un total deseado de saldos de efectivo, porque
con frecuencia, el mismo dinero sirve a más de un propó-
En los capítulos anteriores descubrimos que administrar sito. Por ejemplo, los saldos precautorios y especulativos
los flujos de efectivo es una tarea extremadamente impor- también se pueden usar para satisfacer los requerimientos
tante para un gerente de finanzas. Parte de ella es deter- de saldos precautorios. Además, es probable que las em-
minar cuánto efectivo debe tener disponible una empresa presas que acceden con facilidad a fondos en préstamo,
en cualquier momento para asegurar que sus operaciones confíen en su capacidad de solicitarlos con rapidez en lugar
normales de negocios continúen de forma ininterrumpi- de manejar saldos en efectivo. Sin embargo, las empresas sí
da. Para fines del análisis, el término efectivo se refiere a consideran los cuatro factores cuando establecen sus posi-
los fondos que mantiene una empresa, los cuales pueden ciones objetivo de efectivo.
usarse para desembolso inmediato. Esto incluye el mon- Además de estos cuatro motivos, una empresa man-
to que mantiene la empresa en su cuenta de cheques, así tiene saldos de efectivo para mantener su calificación cre-
como la cantidad real que mantiene de efectivo. El efec- diticia al conservar su posición de liquidez en línea con la
tivo es un activo que no genera ganancias, u ocioso, que posición promedio de las demás empresas que operan en
se requiere para pagar las facturas. Cuando es posible, el la industria. Una calificación crediticia sólida permite a la
efectivo se debe “poner a trabajar” invirtiéndolo en activos empresa comprar productos de los proveedores en térmi-
con rendimientos esperados positivos. Por lo tanto, la meta nos favorables y mantener un crédito a corto plazo amplio
del gerente es minimizar la cantidad de efectivo que debe con su banco.
mantener la empresa para llevar a cabo sus actividades
normales de negocios, pero al mismo tiempo, para tener
suficiente efectivo para 1) pagar a los proveedores, 2) man-
15-1a El presupuesto de efectivo1
tener la calificación crediticia de la empresa y 3) enfrentar Tal vez el ingrediente clave de una administración adecua-
necesidades inesperadas de efectivo. da del efectivo es la capacidad para estimar los flujos de
En general, las empresas tienen efectivo por las siguien- efectivo de la empresa, con la finalidad de que pueda hacer
tes razones:
1. Los saldos de efectivo asociados a los pagos y cobros de saldo precautorio Saldo de efectivo que se
negocios se conocen como saldos de transacciones. mantiene en reserva para gestionar las fluctuaciones
2. Con frecuencia, un banco requiere que una empresa no previstas de los flujos de efectivo.
mantenga en depósito un saldo compensatorio para ayu- saldo especulativo Saldo de efectivo que se mantiene
para permitir a la empresa aprovechar cualquier compra de
oportunidad que pudiera surgir.
saldo de transacciones Saldo de efectivo necesario para
controlar las operaciones cotidianas; saldo asociado a los pagos y
cobros de rutina. 1 Las hojas de cálculo son particularmente apropiadas para elaborar y analizar los presupuestos
saldo compensatorio Saldo mínimo de una cuenta de cheques que de efectivo, en especial cuando se trata de la sensibilidad de los flujos de efectivo a los cambios
debe mantener una empresa en un banco para ayudar a contrarrestar en los niveles de ventas, periodos de cobro y similares. Podríamos cambiar cualquier supuesto
los costos de servicios, como cámara de compensación y consultoría de (por ejemplo, las ventas mensuales proyectadas o los días de ventas pendientes de cobro) y el
administración del efectivo. presupuesto de efectivo se debería recalcular de manera automática e instantánea. Para generar
el presupuesto de efectivo que analizamos en esta sección, utilizamos una hoja de cálculo.

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 261
planes para solicitar un préstamo cuando el efectivo no sea 20% de las ventas en dinero de Unilate se realiza durante
suficiente o invertir cuando exceda al necesario. Sin duda, el mes en que se realiza la venta; estas son las ventas con
los gerentes de finanzas están de acuerdo en que la herra- descuento. Por otra parte, el pago de 70% de las ventas se
mienta más importante para administrar el efectivo es el realiza durante el mes inmediato posterior al de venta, y
presupuesto de efectivo (pronóstico). 10% de las ventas se pagan dos meses o más después de la
La empresa estima sus necesidades generales de efecti- venta inicial. Sin embargo, para simplificar el presupuesto
vo como parte del proceso general de elaboración de presu- de efectivo, asumiremos que el último 10% de las ventas se
puestos o pronósticos. Primero pronostica sus actividades cobra dos meses después de la venta.
operativas, como gastos e ingresos para el periodo en cues- En el caso de Unilate, los costos del algodón, la lana y
tión. Luego, debe pronosticar las actividades de financia- otros materiales que se relacionan con las ventas represen-
miento e inversión necesarias para alcanzar ese nivel de tan, en promedio, 60% de los precios de venta del producto
operaciones. Esos pronósticos implican elaborar estados terminado. En general, estas compras se efectúan un mes
financieros proforma, que se analizan en el capítulo 17. antes de la fecha en que la empresa espera vender el pro-
La información del balance general y el estado de resulta- ducto terminado. Los proveedores de Unilate han acordado
dos (o de pérdidas y ganancias) proforma se combina con permitir que en 2015 el pago de materiales se retrase 30
las proyecciones acerca del retraso en el cobro de las cuen- días después de la compra. En consecuencia, si se pronos-
tas por cobrar, en el pago a los proveedores y empleados, tica que las ventas de julio ascenderán a $150 millones, las
las fechas de pago de impuestos, dividendos e intereses, compras durante junio sumarán $90 millones (= $150 mi-
etc. Toda esta información se resume en el presupuesto de llones × 0.6), cantidad que, en realidad, se pagará en julio.
efectivo, que muestra los flujos de entrada y de salida de la Otros gastos en efectivo, como salarios y arrendamien-
empresa a lo largo de un cierto periodo. tos, también se incluyen en el presupuesto de efectivo. Por
El presupuesto de efectivo proporciona información ejemplo, el 15 de septiembre y el 15 de diciembre, Unilate
que se relaciona con los flujos de efectivo futuros de una debe pagar impuestos que se estiman en $16 millones y
empresa, que son mucho más detallados que la informa- $10 millones, respectivamente; además, en octubre debe
ción que contienen los estados financieros que se pro- pagar $20 millones por una planta nueva. Si asumimos
porcionan. Por ejemplo, cuando elaboramos los estados que el objetivo de Unilate, o el saldo de efectivo objetivo (mí-
financieros de Unilate Textiles en el capítulo 17, pro- nimo), es de $5 millones, y que proyecta tener disponibles
yectamos que las ventas netas en 2015 serían de $1,650 $8 millones el 1 de julio de 2015, ¿cuál será el excedente o
millones, y que la utilidad neta ascendería a $61 millones. faltante mensual de la empresa durante el periodo de julio
Con base en los estados financieros pronosticados, pode- a diciembre?
mos determinar que Unilate espera generar un flujo de en- En la tabla 15.1 se presenta el presupuesto de efectivo
trada de efectivo de $50 millones, mediante producción y de Unilate de julio a diciembre de 2015. El método que se
operaciones normales de venta. Gran parte de estos $50 utilizó para elaborar este presupuesto se denomina método
millones los utilizará para satisfacer sus actividades de fi- de desembolso y recepción (también conocido como programa-
nanciamiento e inversión. Incluso, después de considerar ción), porque se estima que los desembolsos y la recepción
estas actividades, se proyecta que en 2015 la cuenta de de efectivo determinarán el flujo de efectivo neto que se es-
efectivo de Unilate se incremente $1.5 millones. ¿Esto sig- pera generar cada mes. El formato que se presenta en la ta-
nifica que no tendrá que preocuparse por los faltantes de bla 15.1 es bastante sencillo; en gran medida, es casi como
efectivo durante este año? Para responder esta pregunta calcular el saldo de una chequera. La recepción de efectivo
debemos elaborar su presupuesto de efectivo de 2015. se agrupa en una categoría, y los desembolsos en otra, para
Para simplificar dicha elaboración, consideraremos determinar el efecto neto que tienen los flujos de efectivo
sólo la segunda mitad de 2015 (de julio a diciembre). Más en la posición de efectivo de la empresa. También pueden
aún, no incluiremos todos los flujos de efectivo esperados, usarse otros formatos según la manera en que la empresa
sino que, en su lugar, nos enfocaremos en los flujos de efec- prefiera presentar la información sobre cómo elabora sus
tivo operativos. Recuerde que las ventas fuertes de Unilate presupuestos de efectivo.
son en septiembre y octubre. Todas las ventas se realizan a La primera línea de la tabla 15.1 presenta un pronós-
crédito, con términos que permiten un descuento en efecti- tico de ventas para el periodo de mayo a diciembre. Estas
vo de 2% en pagos que se realizan dentro de los primeros estimaciones son necesarias para determinar los cobros de
10 días del periodo de facturación; si no se aprovecha el julio a diciembre. De modo similar, la segunda línea pro-
descuento, la cantidad completa vence dentro de 30 días.
Sin embargo, al igual que la mayoría de las empresas,
saldo de efectivo objetivo (mínimo)
Unilate sabe que algunos de sus clientes retrasan sus pagos
Saldo mínimo de efectivo que desea mantener
más de 90 días. La experiencia señala que el pago sobre
una empresa, con la finalidad de hacer negocios.
método de desembolso y recepción (programación)
presupuesto de efectivo Calendario que Método para determinar el flujo de efectivo neto
muestra la recepción, los desembolsos y los saldos mediante la estimación de los desembolsos y la recepción
de efectivo de una empresa durante un periodo específico. de efectivo esperados que se generarán en cada periodo.

262 Parte 6: Administración del capital de trabajo

 TABLA 15.1 Unilate Textiles: Presupuesto de efectivo 2015 (millones de dólares)
Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Ventas a crédito $100.0 $125.0 $150.0 $200.0 $250.0 $180.0 $130.0 $100.0
Compras a crédito = 60% de las ventas del
siguiente mes 90.0 120.0 150.0 108.0 78.0 60.0
Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Recepción de efectivo
Cobro de las ventas de:
Mes actual = 0.2 × 0.98 × (ventas del mes actual) $ 29.4 $ 39.2 $ 49.0 $ 35.3 $ 25.5 $ 19.6
Mes anterior = 0.7 × (ventas del mes anterior) 87.5 105.0 140.0 175.0 126.0 91.0
Dos meses previos = 0.1 × (ventas hace dos meses) 10.0 12.5 15.0 20.0 25.0 18.0
Total de recepción de efectivo $ 126.9 $ 156.7 $ 204.0 $ 230.3 $ 176.5 $ 128.6
Desembolsos de efectivo
Pagos por compras a crédito (1 mes de retraso) 90.0 120.0 150.0 108.0 78.0 60.0
Sueldos y salarios (22% de las ventas mensuales) 33.0 44.0 55.0 39.6 28.6 22.0
Arrendamiento 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
Otros gastos 7.0 8.0 11.0 10.0 5.0 4.0
Impuestos 16.0 10.0
Pago por construcción de planta 20.0
Total de desembolsos en efectivo $ 139.0 $ 181.0 $ 241.0 $ 186.6 $ 120.6 $ 105.0
Flujo de efectivo neto (recepción — desembolso) ($ 12.1) ($ 24.3) ($ 37.0) $ 43.7 $ 55.9 $ 23.6
Saldo de efectivo al inicio 8.0 ( 4.1) ( 28.4) ( 65.4) ( 21.7) 34.2
Saldo de efectivo al final ( 4.1) ( 28.4) ( 65.4) ( 21.7) 34.2 57.8
Saldo de efectivo objetivo (mínimo) 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0
Efectivo excedente (faltante) ($ 9.1) ($ 33.4) ($ 70.4) ($ 26.7) $ 29.2 $ 52.8

porciona las compras a crédito esperadas cada mes, con pagos de los materiales se efectúa hasta el mes de las ventas
base en los pronósticos de ventas, de manera que se pue- esperadas (es decir, un mes después de la compra a crédi-
dan determinar los pagos mensuales de dichas compras. to). Se espera que el costo de la materia prima ascienda a
La categoría “Recepción de efectivo” muestra los 60% de las ventas. Se pronostica que en julio la venta de
cobros a crédito con base en las ventas a crédito que se los productos sea de $150 millones, de manera que, en ju-
originan en tres diferentes meses: el actual y los dos pre- nio, Unilate comprará $90 millones en materiales y pagará
vios. Observe los cobros esperados en julio. Recuerde que por estas compras en julio. Los desembolsos mensuales en
Unilate espera cobrar 20% de las ventas en el mes que se efectivo adicionales incluyen los salarios de los empleados,
realizan y, por lo tanto, será afectada por el descuento en que suman 22% de las ventas mensuales; el arrendamien-
efectivo de 2% que ofrece; que 70% de las ventas las co- to, que permanece constante, y otros gastos de operación,
brará un mes después de que ocurrió la venta, y el res- que varían en relación con los niveles de producción. Los
tante 10% de las ventas se cobrará dos meses después de desembolsos en efectivo que no se espera que ocurran de
formalizadas. (Se supone que no hay deudas incobrables). forma mensual incluyen impuestos (septiembre y diciem-
Por ello, en julio, $29.4 millones = 0.20 × (1 − 0.02) × bre) y pagos por la construcción de instalaciones adiciona-
$150 millones en cobros resultarán de las ventas que se les (octubre).
realizaron en julio; $87.5 millones = 0.70 × $125 millones La línea etiquetada “Flujo de efectivo neto” muestra si
se cobrarán de las ventas que ocurrieron en junio y $10.0 se espera que las operaciones de Unilate generen cada mes
millones = 0.10 × $100 millones se cobrarán de las ventas flujos de efectivo netos positivos o negativos. Sin embargo,
que se realizaron en mayo. Por lo tanto, el total de cobros este es sólo el inicio de la historia. Debemos analizar la
esperado en julio es de $126.9 millones (= $29.4 millones posición de efectivo de la empresa, con base en el saldo de
+ $87.5 millones + $10.0 millones). efectivo que existe al inicio del mes y en el saldo de efectivo
La categoría “Desembolsos de efectivo” muestra pagos objetivo (mínimo) que desea Unilate. Los resultados netos
por materia prima, salarios, arrendamiento, etc. La mate- permiten determinar si Unilate puede esperar un excedente
ria prima se compra a crédito un mes antes de la fecha en de efectivo mensual, que se pueda invertir de manera tem-
que se espera vender los productos terminados, pero los poral en títulos negociables, o un faltante mensual de efec-

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 263
tivo que se deba financiar con fuentes externas de fondos, los déficits de efectivo acumulado más el saldo de efectivo
no espontáneas. objetivo.2
Al inicio de julio, Unilate tendrá $8 millones dispo- Las ventas, las compras y los pagos por las compras
nibles en efectivo. Durante julio se espera que genere un anteriores caerán abruptamente en octubre, pero los co-
flujo de efectivo negativo de $12.1 millones; por lo tanto, bros serán los más altos de cualquier mes, porque refle-
se espera que los desembolsos de julio superen $12.1 millo- jarán las altas ventas de septiembre. Como resultado,
nes la recepción de efectivo (se espera un déficit de gastos). Unilate generará una saludable ganancia de efectivo neta
Como Unilate sólo tiene $8 millones para iniciar julio, se de $43.7 millones durante octubre. Esta ganancia neta se
espera que el saldo de efectivo al final de julio se haya so- puede usar para pagar los préstamos, de manera que los
bregirado $4.1 millones, si la empresa no encuentra finan- préstamos vigentes a corto plazo disminuirán de $43.7
ciamiento adicional. Para empeorar las cosas, Unilate tiene millones a $26.7 millones.
un saldo de efectivo objetivo de $5 millones, de manera En noviembre, Unilate generará un excedente de efecti-
que, sin un financiamiento adicional, se espera que su sal- vo aún mayor, lo que le permitirá a la empresa pagar todos
do de efectivo al final de julio sea de $9.1 millones deba- sus préstamos a corto plazo. En realidad, se espera que
jo de su objetivo. Como resultado, la empresa debe hacer la empresa tenga $29.2 millones en efectivo excedente al
arreglos para solicitar en préstamo $9.1 millones en julio final del mes, y otro excedente de efectivo en diciembre lo
para llevar el saldo de la cuenta de efectivo al objetivo de aumentará a $52.8 millones. Con semejante cantidad de
$5 millones. Si se asume que esta cantidad se solicita en fondos innecesarios, el tesorero de Unilate querrá invertir
préstamo, la deuda por este concepto sumará un total de en títulos que generen intereses, o utilizar los fondos de
$9.1 millones para finales de julio. (Se asume que Unilate alguna otra forma.
no tiene ningún préstamo bancario vigente el 1 de julio, Antes de concluir el análisis, debemos señalar algunos
porque su saldo de efectivo inicial supera el saldo objetivo). aspectos adicionales que se tienen que considerar y que po-
El excedente de efectivo, o el saldo objetivo que se re- drían incluirse con facilidad en la elaboración del presu-
puesto de efectivo simple.
quiere (faltante), se presenta en la línea del resultado neto
del presupuesto de efectivo. Un valor positivo indica un 1. Para mayor simplicidad, el ejemplo de presupuesto de
excedente de efectivo, mientras que uno negativo (entre Unilate omitió muchos flujos de efectivo importantes
paréntesis) indica un requerimiento de préstamo. Observe que se anticipan para 2015, como los dividendos, ga-
que el efectivo excedente, o el requerimiento de préstamo nancias por ventas de acciones y bonos, y la inversión
de la línea de resultados netos que se muestra, es una can- en activos fijos adicionales.
tidad acumulativa. Por lo tanto, Unilate debe solicitar en 2. Aunque se podría incluir con facilidad, nuestro ejem-
préstamo $9.1 millones en julio. Como tiene un faltante plo de elaboración de presupuestos no refleja el interés
de efectivo de $24.3 millones durante agosto, según lo re- sobre los préstamos o las ganancias que genera invertir
portado en la línea de “Flujo de efectivo neto”, el requeri- el efectivo excedente.
miento de préstamo total de Unilate al final de agosto es 3. Si los flujos de entrada y de salida de efectivo no son
de $33.4 millones = $9.1 millones + $24.3 millones, según uniformes durante el mes, podríamos subestimar seria-
lo que se reporta en la línea de resultados netos de agosto. mente los requerimientos máximos de financiamiento
El acuerdo de Unilate con el banco le permite incrementar de la empresa. Los datos de la tabla 15.1 muestran la
cada día sus préstamos vigentes, hasta un máximo acor- situación esperada en el último día de cada mes, pero
dado, así como usted puede incrementar la cantidad que en algún día durante el mes podría ser muy distinta.
se le permite deber en una tarjeta de crédito. La empre- Por ejemplo, si todos los pagos se tuvieran que realizar
sa usará cualquier fondo excedente que genere para pagar en el quinto día de cada mes, pero si los cobros entra-
sus préstamos, y como estos se pueden pagar en cualquier ran de manera uniforme a lo largo del mes, la empresa
momento, incluso diariamente, la empresa nunca tendrá necesitaría pedir prestadas cantidades mucho mayores
ambas cosas: un excedente de efectivo y un saldo de prés- que las que se muestran en la tabla. En este caso, ten-
tamo vigente a corto plazo. Si en realidad Unilate tiene un dríamos que preparar un presupuesto de efectivo que
excedente de efectivo y ningún préstamo a corto plazo que identifique diariamente los requerimientos.
pagar, estos fondos se invertirán temporalmente a corto 4. Como el presupuesto de efectivo representa un pronós-
plazo. tico, todos los valores de la tabla son valores esperados.
Este mismo procedimiento se emplea los meses siguien- Si los resultados reales difieren de los niveles pronos-
tes. Las ventas tendrán un máximo en septiembre, acom-
pañadas por pagos crecientes por las compras, salarios y
otros conceptos. La recepción por ventas también aumen- 2 Esta cifra se calcula con facilidad de la siguiente forma:
tará, pero la empresa mostrará aún un flujo neto de salida
Saldo inicial de Saldo de efectivo
de efectivo de $37 millones durante el mes. El requerimien- Efectivosept = + CF netojulio + CF netoagosto + CF netosept −
efectivo en julio objetivo
to de un préstamo total a corto plazo al final de septiembre
= $8.0 + (–$12.1) + (–$24.3) + (–$37.0) – $5.0 = $70.4
llegará a un máximo de $70.4 millones, que representan

264 Parte 6: Administración del capital de trabajo

 ticados, también diferirán los déficits y excedentes de momento en que los fondos están totalmente disponibles.
efectivo proyectados. Este retraso resulta de los factores asociados a la flotación.
5. Por último, debemos señalar que es probable que el sal- La flotación se define como la diferencia entre el saldo
do de efectivo objetivo se ajustará al paso del tiempo y que se muestra en la chequera de una empresa (o persona)
se incrementará y caerá con los patrones estacionales, y el saldo en los registros del banco. Suponga que una em-
y con los cambios a largo plazo en la escala de las ope- presa emite cada día, en promedio, cheques por $5,000 y
raciones de la empresa. Por lo tanto, es probable que que, por lo general, pasan cuatro días desde el momento
Unilate planee mantener mayores saldos de efectivo du- en que el cheque se envía por correo hasta que se libera y
rante agosto y septiembre que en otras ocasiones y, al se deduce de la cuenta bancaria de la empresa. Este trámite
tiempo que la empresa crezca, también lo hará su saldo provoca que la chequera de la empresa muestre un saldo de
de efectivo requerido.3 $20,000 = $5,000 × 4 días menor que el saldo en los regis-
tros del banco; esta diferencia se llama flotación de desembol-
so. Ahora suponga que la empresa también recibe cheques
15-1b Técnicas de administración por $6,000 diarios, pero pierde dos días mientras se pro-
cesan, depositan y liberan. Este papeleo generará $12,000
del efectivo de flotación de cobros. En total, la flotación neta de la empresa
La mayoría de las actividades de administración del efec- (la diferencia entre la flotación positiva de desembolso de
tivo se realizan en forma conjunta entre la empresa y su $20,000 y los $12,000 de flotación negativa de cobro) será
banco principal, pero en última instancia el gerente es el de $8,000, lo que significa que el saldo que contabiliza el
responsable de la eficacia del programa de administración banco en la cuenta de cheques de la empresa será $8,000
del efectivo. La administración eficaz del efectivo abarca el mayor que el saldo en la chequera de la empresa.
manejo apropiado, tanto de los flujos de entrada como de Los retrasos que crean la flotación surgen porque los
salida de efectivo de una empresa, tarea que entraña consi- cheques consumen tiempo cuando 1) viajan a través del
derar los factores que se analizan a continuación. correo (retraso de correo), 2) son procesados por la empre-
sa receptora (retraso de procesamiento) y 3) son liberados
Sincronización de los flujos de efectivo. Las em-
por el sistema bancario (retraso de liberación o disponibi-
presas intentan arreglar sus finanzas de manera que los
lidad). Básicamente, la magnitud de la flotación neta de
flujos de entrada y de salida de efectivo concuerden en la
una empresa es una función de su capacidad para acelerar
forma más cercana posible. Tener flujos de efectivo sincroni-
los cobros de los cheques que recibe y demorar los cobros
zados permite a una empresa reducir sus saldos de efecti-
de los que emite. Las empresas eficientes realizan grandes
vo, sus préstamos bancarios y sus gastos por concepto de
esfuerzos por acelerar el procesamiento de los cheques en-
intereses, así como impulsar las utilidades. Entre más pre-
trantes, para poner más rápido a trabajar esos fondos y, al
decible sea la sincronización de los flujos de efectivo, ma-
mismo tiempo, tratan de retrasar sus pagos el mayor tiem-
yor será la sincronización que se puede alcanzar.
po posible.
Liberación de cheques y uso de la flotación.
Cuando un cliente emite y envía un cheque en papel, no
significa que los fondos estén disponibles de inmediato
15-1c Aceleración de la recepción
para la empresa receptora. El cheque debe ser procesado Una empresa no puede usar los pagos de los clientes hasta
por ella, depositado en su banco y liberado a través de la que los recibe y se convierten en una forma que se pueda
cámara de compensación del sistema bancario, antes de gastar. Por lo tanto, a la empresa le beneficiaría acelerar el
que los fondos se encuentren disponibles. Estas actividades cobro de los pagos de los clientes y su conversión en efec-
generan un retraso entre el momento en que una empresa
deposita un cheque y registra la cantidad en sus libros, y el
flotación Diferencia entre el saldo que
presenta la chequera de una empresa (o persona)
flujos de efectivo sincronizados y el que muestran los registros del banco.
Situación en la que los flujos de entrada de
flotación de desembolso Valor de los cheques que se
efectivo coinciden con los flujos de salida de efectivo,
han emitido y desembolsado (pagado), pero que aún no
con lo cual se le permite a una empresa mantener saldos
han sido liberados por completo en el sistema del banco
bajos de transacciones.
y, por lo tanto, no han sido deducidos de la cuenta de la
que se emitieron.
flotación de cobros Cantidad de cheques que se han
3 Incluso, la empresa podría establecer en cero el saldo de efectivo objetivo. Este objetivo se
recibido y depositado, pero que aún no están disponibles
podría lograr si la empresa manejara una portafolio de títulos negociables que pudiera venderse
para resurtir la cuenta de efectivo, o si tuviera un acuerdo con su banco que le permitiera solicitar para la cuenta en que se depositaron.
diariamente los fondos necesarios. En ese caso, simplemente, el saldo de efectivo objetivo sería flotación neta Diferencia entre la flotación de
igual a cero. Sin embargo, observe que la mayoría de las empresas encontraría difícil operar con una desembolso y la de cobros; diferencia entre el saldo que
cuenta bancaria de saldo cero, como le sucedería a usted, pues en la mayoría de los casos, los costos se presenta en la chequera y el que aparece
de esa operación contrarrestarían los costos asociados a mantener un saldo positivo de efectivo. Por en los registros del banco.
lo tanto, la mayoría de las empresas establece saldos de efectivo objetivo positivos.

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 265
tivo. Aunque algunos de los retrasos que ocasionan flota-
ción no pueden controlarse de manera directa, las técnicas
que se describen a continuación se pueden usar para admi-
nistrar los cobros.
Apartados postales. Un acuerdo de apartado postal re-
quiere que los clientes envíen sus pagos a un apartado pos-
tal ubicado en el área donde viven, en lugar de enviarlos

Geoff Hardy/Shutterstock.com
directamente a la empresa, que podría estar ubicada a mu-
cha distancia de sus clientes. La empresa acuerda que un
banco local cobre los cheques desde el apartado postal, tal
vez varias veces al día, y los deposite de inmediato en su
cuenta de cheques. Si poseen apartados postales cercanos
a los clientes, las empresas pueden reducir la flotación por-
que, por lo menos, 1) el retraso del correo es menor que
si el documento tuviera que enviarse a un lugar remoto y 15-1d Control de desembolsos
2) los cheques se liberan más rápido, porque los bancos de
Acelerar los cobros es una de las funciones de la admi-
los cheques emitidos se encuentran en el mismo distrito
nistración del efectivo y controlar los flujos de salida de
de la Reserva Federal; por lo tanto, menos partes partici-
fondos, o desembolsos, es otra de igual importancia. Por
pan en el proceso de liberación.
lo general, se utilizan tres métodos para controlar los
Débitos preautorizados. Si una empresa recibe pa- desembolsos:
gos regulares y repetitivos de sus clientes, podría estable-
Concentración de las cuentas por pagar. Cen-
cer un sistema de débito preautorizado (en ocasiones llamados
tralizar el procesamiento de las cuentas por pagar permite
pagos preautorizados). Con este acuerdo, la empresa que
al gerente de finanzas evaluar los pagos que están por ven-
cobra y la que paga firman un contrato mediante el cual el
cer y programar la disponibilidad de fondos para satisfacer
banco de esta última transfiere fondos de forma periódica
estas necesidades de la empresa. También permite un mo-
de la cuenta de la empresa que paga a la de la que cobra,
nitoreo más eficiente de las cuentas por pagar y los efectos
incluso si la cuenta está ubicada en otro banco. El débito
de la flotación. Una desventaja de este sistema centralizado
preautorizado acelera la transferencia de fondos, porque el
es que las oficinas regionales podrían no tener capacidad
correo y los retrasos de procesamiento de la empresa que
para realizar un pronto pago por los servicios recibidos,
cobra se eliminan por completo y el retraso de la disponi-
lo que puede generar malas referencias e incrementar los
bilidad se reduce de manera significativa.
costos de operación de la empresa.
Banca de concentración. La banca de concentración es
Cuentas de saldo cero. Una cuenta de saldo cero (ZBA)
un acuerdo de administración del efectivo, cuyo objetivo
es una cuenta especial de desembolso que tiene un saldo
es movilizar los fondos de ubicaciones receptoras descen-
de cero cuando no hay actividad de desembolso. Por lo
tralizadas, ya sea que se trate de apartados postales o de
general, las empresas establecen varias ZBA en su banco
ubicaciones descentralizadas de la empresa hacia uno o
concentrador, a las que transfieren fondos desde cuentas
más fondos centrales de efectivo. Luego, el gerente de efec-
maestras para asegurar la cobertura de los cheques.
tivo utiliza estos fondos para invertirlos a corto plazo o
para reubicarlos entre las diversas cuentas bancarias de la Cuentas de desembolso controlado. Mientras
empresa. Cuando deposita su efectivo en un fondo, la em- que las ZBA se establecen por lo general en los bancos
presa puede aprovechar al máximo las economías de esca- concentradores, las cuentas de desembolso controlado (CDA) se
la en la administración e inversión del efectivo. pueden abrir en cualquier banco. Esas cuentas reciben
fondos hasta que los cheques del día se presentan para
su cobro en la cuenta. La empresa confía en el banco que
acuerdo de apartado postal Técnica que mantiene la CDA para que le proporcione información en
se emplea para reducir la flotación al hacer que la mañana (por lo general, antes de las 11 a.m., tiempo de
los pagos se envíen a los apartados de las oficinas postales
ubicadas cerca de los clientes.
sistema de débito preautorizado Sistema que le cuenta de saldo cero (ZBA) Cuenta de
permite a un banco transferir de forma periódica fondos de cheques especial que se emplea para pagos, la
la cuenta de un cliente a la de la empresa vendedora para el cual tiene un saldo de cero cuando no registra
pago de facturas. actividad de desembolso.
banca de concentración Técnica que se utiliza para cuentas de desembolso controlado (CDA) Cuentas de
transferir fondos de muchas cuentas bancarias a una cuenta cheques en las que los fondos se depositan
concentradora de efectivo para administrar de manera más hasta que se presentan los cheques para pago, por lo
eficaz el efectivo. general, diariamente.

266 Parte 6: Administración del capital de trabajo

Nueva York) en relación con la cantidad total de cheques mientos financieros en el futuro cercano. Por ejemplo,
que se presentarán para pago ese día. Con esta informa- si la empresa tiene una política conservadora de finan-
ción, el gerente de finanzas puede 1) transferir fondos a la ciamiento, como se analizó en el capítulo 14, su capital
CDA para cubrir los cheques presentados para pago o 2) a largo plazo excederá sus activos permanentes y man-
invertir el excedente de efectivo a medio día, cuando las tendrá en su poder los títulos negociables cuando los
negociaciones en el mercado de dinero están en su punto inventarios y las cuentas por cobrar sean bajos.
máximo.
Debido a que los títulos negociables son inversiones
La flotación, tanto de cobro como de desembolso, se
ha reducido de forma significativa, debido al uso creciente temporales, los activos financieros que se consideran in-
de los sistemas electrónicos de pago. Al tiempo que estos versiones apropiadas incluyen los que se negocian en los
sistemas se difunden y cumplen nuevas funciones, la flo- mercados de dinero. Ejemplos de dichos títulos a corto
tación seguirá en descenso, tal vez hasta el punto donde plazo, que se describen en el capítulo 6, incluyen letras del
virtualmente no exista. Aun así, siempre que las empresas Tesoro, papel comercial, certificados negociables de depó-
puedan usar el servicio postal para enviar los pagos, estos sito y depósitos temporales en eurodólares. Dependiendo
sufrirán un retraso, lo que significa que los efectos de flo- del tiempo que se tendrán, el gerente de finanzas decide
tación se deben considerar cuando se toman decisiones de mantener un conjunto de títulos y un patrón de vencimien-
administración del efectivo (política). to apropiados como reservas de casi efectivo en forma de
títulos negociables. Los títulos a largo plazo no son in-
versiones apropiadas para títulos negociables. Como se

15-2 Títulos negociables describe en esta sección, la seguridad, en especial el man-

tenimiento del capital, debe ser primordial cuando se con-
forma un portafolio de títulos negociables.
En realidad, la administración del efectivo y los títulos ne-
gociables no se pueden separar. La administración de uno
implica la del otro, porque la cantidad de títulos negocia-
bles que mantiene una empresa depende de sus necesidades 15-3 Administración del crédito
de efectivo a corto plazo.
Los títulos negociables, o activos que son casi efectivo, Las empresas prefieren vender productos y servicios sólo
son inversiones extremadamente líquidas que permiten
en efectivo. Por lo tanto, ¿por qué venden a crédito? La
que la empresa gane rendimientos positivos sobre efecti-
razón principal por la que muchas empresas ofrecen ven-
vo que no necesita para pagar facturas de inmediato, pero
tas a crédito es que sus competidores también lo hacen.
que necesitará en algún momento en un plazo cercano, tal
vez en unos días, semanas o meses. Aunque, por lo gene- ¿Qué haría usted si pudiera comprar el mismo producto
ral, dichas inversiones proporcionan rendimientos mucho por el mismo precio a dos empresas, pero una exige el
menores que otros activos, casi todas las empresas grandes pago en efectivo al momento de la compra, mientras que
las tienen. Las dos razones básicas para poseer títulos ne- la otra le permite pagar un mes después de la compra sin
gociables son las siguientes: ningún costo adicional? ¿A qué empresa le compraría? Al
igual que usted, las empresas prefieren retrasar sus pa-
1. Sirven como un sustituto de saldos de efectivo. Con
gos, en especial si no hay costos adicionales asociados al
frecuencia, las empresas mantienen portafolios de
retraso.
títulos negociables y liquidan partes de ellos para
incrementar la cuenta de efectivo cuando este se re- Una administración efectiva del crédito es extremada-
quiere, porque los títulos negociables ofrecen un lu- mente importante, porque demasiado crédito es caro en
gar donde poner a trabajar los saldos de efectivo para términos de inversión y mantenimiento de las cuentas por
ganar algún rendimiento. En esas situaciones, los tí- cobrar, mientras que muy poco crédito puede generar la
tulos negociables se pueden usar como un sustituto de pérdida de ventas rentables. Manejar cuentas por cobrar
saldos de transacciones, precautorios, especulativos o no sólo tiene costos directos e indirectos, también tiene un
de los tres. beneficio importante: otorgar crédito debe incrementar las
2. También se utilizan como una inversión temporal utilidades. Por lo tanto, para maximizar el patrimonio o
a) para financiar las operaciones cíclicas o estacionales y riqueza de los accionistas, los gerentes de finanzas deben
b) para acumular fondos a fin de satisfacer los requeri- entender la forma de administrar con eficacia las activida-
des de crédito de la empresa.

títulos negociables Títulos que se 15-3a Política de crédito

pueden vender a corto plazo sin una pérdida de
capital o de la inversión inicial (inversión líquida).
Las principales variables controlables que afectan la deman-
da de los productos de una empresa son los precios de venta,

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 267
la calidad de los productos, la publicidad y la política de crédito 3. La política de cobro comprende los procedimientos que si-
de la empresa. A su vez, dicha política incluye los factores gue la empresa para cobrar sus cuentas a crédito. La
que se analizan a continuación. empresa debe determinar cuándo y cómo se notifica
1. Los estándares de crédito se refieren a la fuerza y solven- al comprador que tiene una factura pendiente de pago.
cia que debe demostrar un cliente para calificar para Entre más rápido reciba el cliente la factura, más rá-
el crédito. Los estándares de crédito de la empresa se pido puede pagar la cuenta. En el mundo actual, las
aplican para determinar cuáles clientes son aptos se- empresas apelan cada vez más al uso de la electrónica
gún sus términos normales de crédito, y cuánto crédito para enviar las facturas a los clientes. Otra decisión im-
debe recibir cada uno de ellos. Los factores principales portante de política de cobro es la forma en que se de-
que se consideran para establecer dichos estándares se ben manejar las facturas vencidas; es decir, cuándo se
relacionan con la probabilidad de que un cliente pague deben enviar las notificaciones de vencimiento o cuán-
lentamente, o incluso termine como una deuda inco- do una cuenta debe entregarse a una agencia de cobro.
brable. Determinar la calidad del crédito o la solven-
cia de un cliente es, tal vez, la parte más difícil de la 15-3bMonitoreo de las cuentas
administración del crédito. Sin embargo, la evaluación
crediticia es una práctica bien establecida, y un buen por cobrar
gerente de crédito puede formular juicios razonable- Una vez que una empresa establece su política de crédito,
mente precisos sobre las probabilidades de incumpli- debe aplicarla al pie de la letra. Por lo tanto, es importante
miento de los clientes. que las empresas examinen de manera periódica sus cuen-
2. Los términos de crédito son las condiciones de la venta tas por cobrar para determinar si los patrones de pago de
a crédito, en especial en relación con los acuerdos de los clientes han cambiado, de tal forma que las operaciones
pago. Las empresas deben determinar cuándo comien- de crédito estén fuera de los límites de la política de crédi-
za el periodo de crédito, cuánto tiene que pagar el cliente to. El monitoreo de las cuentas por cobrar se refiere al proceso de
por las compras a crédito, antes de considerar que la evaluación de la política de crédito para determinar si ha
cuenta es morosa, y si se debe ofrecer un descuento por ocurrido un cambio en los patrones de pago de un cliente.
pronto pago. Las empresas en Estados Unidos ofrecen Por tradición, las empresas han monitoreado las cuentas
diversos términos de crédito que van desde el efectivo por cobrar por medio de métodos que miden el tiempo que
antes de la entrega (CBD) y el efectivo en la entrega el crédito permanece pendiente de pago. Dos métodos si-
(COD), hasta los descuentos en efectivo por pronto pago. milares son los días de ventas pendientes de cobro (DSO) y
Por ejemplo, una empresa que ofrece términos 2/10 el calendario de vencimientos.
neto 30 da a sus clientes 2% de descuento
sobre el precio de compra si la factura se
paga el día 10 o antes del ciclo de factura-
ción; de otra manera, la cuenta completa
(la cantidad neta) se debe pagar el día 30.

política de crédito Conjunto de

decisiones que incluye los estándares y términos
de crédito, los métodos que se usan para cobrar las
cuentas a crédito y los procedimientos de monitoreo de
crédito de una empresa.
estándares de crédito Estándares que indican la
© iStockphoto.com/serts

solidez financiera mínima que debe tener un cliente para

que se le otorgue el crédito.
términos de crédito Condiciones de pago que se
ofrecen a los clientes a crédito; estos términos incluyen la
duración del periodo de crédito y cualquier descuento que
se ofrece en efectivo.
periodo de crédito Tiempo por el cual se otorga el
crédito; una vez vencido, la cuenta pendiente se considera política de cobro Procedimiento que sigue una
morosa. empresa para convertir en efectivo sus cuentas por cobrar.
descuento en efectivo Reducción del precio de la monitoreo de las cuentas por cobrar Proceso de evaluación
factura de los productos ofrecidos por el vendedor para de la política de crédito para determinar si ha ocurrido un cambio
alentar un pronto pago. en los patrones de pago de los clientes.

268 Parte 6: Administración del capital de trabajo

Días de ventas pendientes de cobro (DSO). El TABLA 15.2 Unilate Textiles: Calendario de
periodo medio de cobro (DSO), que en ocasiones también se llama
vencimientos de las cuentas por cobrar en 2014
periodo promedio de cobro, representa el tiempo promedio
que una empresa emplea para cobrar las cuentas a crédito. Monto neto Porcentaje
El DSO se calcula dividiendo las ventas anuales a crédito Antigüedad vigente del total de
entre las ventas a crédito diarias. Por ejemplo, en el capítulo de la cuenta (millones de las cuentas Días
anterior (y en el capítulo 2) determinamos que los días de (días) dólares) por cobrar promedio
ventas pendientes de cobro de Unilate Textiles en 2014 fue 0 a 30 $72.0 40% 18
de 43.2 días. El DSO de 43.2 días se debe comparar con los
31 a 60 90.0 50 55
términos de crédito que ofrece Unilate. Si estos son de 2/10
neto 30, sabemos que hay algunos clientes que son morosos 61 a 90 10.8 6 77
para pagar sus facturas. Una forma de identificar las factu- Más de 90 7.2 4 97
ras morosas es usar un calendario de vencimientos, como
se describe a continuación. $180.0 $100%
DSO = 0.40(18 días) + 0.50(55 días) + 0.06(77 días) + 0.04(97
Calendario de vencimientos. Un calendario de venci-
días) = 43.2 días
mientos es un desglose de las cuentas por cobrar de una
empresa, con base en la antigüedad de la cuenta. En la
tabla 15.2 se presenta el calendario de vencimientos al 31 Sin embargo, debemos ser cuidadosos cuando inter-
de diciembre de 2014 de Unilate. Por lo general, el forma- pretamos los cambios en el DSO o en el calendario de ven-
to estándar de los calendarios de vencimientos incluye las cimientos, porque si una empresa experimenta variaciones
categorías de antigüedad desglosadas por mes, porque por estacionales agudas, o si crece con rapidez, ambas medi-
lo general los bancos y analistas financieros quieren que ciones podrían estar distorsionadas. Por ejemplo, recuerde
las empresas reporten de esta forma sus vencimientos de el punto máximo de la temporada de ventas de Unilate
cuentas por cobrar. Sin embargo, se puede lograr mayor en el otoño. Con la información que se proporcionó en
precisión y, por lo tanto, un mejor monitoreo de informa- el capítulo 14 (tabla 14.1) determinaríamos que se espera
ción si se reduce el número de categorías de vencimiento que el DSO de Unilate sea de 54.9 días el 30 de septiembre
(por ejemplo, una o dos semanas). de 2015, pero de 43.2 días el 31 de diciembre de 2015.
Con base en el calendario de vencimientos de Unilate, Esta disminución del DSO no indicaría que Unilate hubie-
sólo 40% de sus ventas a crédito se cobraron dentro del ra endurecido su política de crédito, o cobrado de manera
periodo de crédito de 30 días; por lo tanto, 60% de los pa- más eficiente sus cuentas por cobrar, sino que sus ventas y
gos de este rubro eran morosos. Algunos de los pagos eran cuentas por cobrar han caído, debido a factores estaciona-
morosos por sólo unos días, mientras que otros triplicaban les. Surgen problemas similares con el calendario de venci-
o cuadruplicaban el periodo de crédito. mientos cuando las ventas fluctúan de manera amplia. En
La gerencia debe monitorear constantemente el DSO y general, si una empresa experimenta patrones fluctuantes
el calendario de vencimientos para detectar las tendencias, de ventas, se debe usar algún tipo de calendario de venci-
comparar la experiencia de cobro de la empresa con sus mientos modificado para identificar correctamente estas
términos de crédito, y determinar el nivel de eficacia del de- fluctuaciones.4 Aun así, los días del periodo medio de co-
partamento de crédito, en comparación con los de las otras bro y el calendario de vencimientos son herramientas útiles
empresas en la industria. Si el DSO empieza a extenderse, para evaluar los patrones de pago de los clientes.
o si el calendario de vencimientos comienza a mostrar un
porcentaje creciente de facturas vencidas, podría ser nece-
sario endurecer la política de crédito de la empresa.
15-3cAnálisis de los cambios
propuestos en la política de crédito
La cuestión clave que se debe considerar cuando se decide
días de ventas pendientes de cobro
sobre un cambio en la política propuesta es esta: ¿En qué
o periodo medio de cobro (DSO) Tiempo
promedio que se requiere para cobrar las cuentas por forma se verá afectado el valor de la empresa? A menos
cobrar; también se conoce como periodo promedio que los beneficios agregados que se esperan de un cambio
de cobro. en la política de crédito superen los costos agregados (a
calendario de vencimientos Reporte que muestra valor presente), el cambio no debe realizarse.
cuánto tiempo han estado vigentes las cuentas por
cobrar; divide las cuentas por cobrar en periodos
específicos, que brindan información acerca de la 4 Vea Eugene F. Brigham y Phillip R. Daves, Intermediate Financial Management, 11th
proporción de las cuentas por cobrar que es actual y ed. (Cincinnati, OH: South-Western Cengage Learning, 2013), capítulo 21, para un
la proporción que está vencida por ciertos periodos. análisis más completo de los problemas con DSO y el calendario de vencimientos de las
cuentas por cobrar.

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 269
 Para ilustrar la forma de determinar si es apropiado largo del año, y 2) que cada ciclo de producción/venta es
un cambio propuesto en la política de crédito de una em- constante, es decir, que los flujos de entrada y de salida de
presa, examinemos qué sucedería si Unilate Textiles rea- efectivo ocurren en el mismo punto en el tiempo en rela-
lizara cambios para reducir sus días de ventas pendientes ción con la venta a crédito, sin importar qué momento del
de cobro o periodo medio de cobro. Suponga que el ge- año se analiza. Estos supuestos permiten evaluar los flujos
rente de finanzas ha propuesto que este objetivo se logre de entrada y de salida de efectivo asociados a las ventas a
en 2015 por medio de dos procedimientos: 1) facturar a crédito de un solo día, para determinar si se debe hacer el
los clientes con mayor rapidez y ejercer más presión so- cambio propuesto a la política de crédito. En la tabla 15.3
bre los morosos para que paguen a tiempo sus facturas y se presentan supuestos específicos relacionados con la sin-
2) analizar las cuentas por cobrar de los clientes a crédito cronización de los flujos de efectivo, mientras que en la
y suspenderles el crédito a los que habitualmente caen en figura 15.1 se muestran los resultados del análisis del NPV
mora. Estas acciones provocarán un incremento directo de al asumir que la tasa de rendimiento requerida de Unilate
los costos asociados a la política de crédito de Unilate. Al es de 10% anual. Con base en estos resultados, el NPV
mismo tiempo, aunque la empresa tiene una base de clien- de la política de crédito actual es de $725,800 por día,
tes extremadamente leal, se espera perder algunas ventas mientras que el de la política propuesta es de $732,500
frente a los competidores, porque algunos clientes verán por día. Si la empresa modifica su política de crédito, la
su crédito disminuido o incluso cancelado. Sin embargo, modificación del NPV diario que se muestra en la sección
como los cambios en la política de crédito no afectan a III de la figura 15.1 será de $6,700. Dados los supuestos
los clientes de “buen” crédito, el gerente de finanzas espe- en los que nos basamos, así como los que contiene la tabla
ra que no haya un cambio en los pagos de estos clientes, 15.3, deberíamos esperar que este cambio tuviera un efec-
que en la actualidad aprovechan el descuento en efectivo. to permanente o continuo en la empresa. Por lo tanto, el
También cree que si se aprueban los cambios propuestos cambio de $6,700 representa una perpetuidad diaria, que
a la política de crédito, los días de ventas pendientes de con base en la sección III de la figura 15.1, incrementará
cobro, o DSO, de las cuentas por cobrar se pueden reducir $24.1 millones el valor de la empresa. En consecuencia, es
de 43.2 a 34.8 días, plazo que está más alineado con los claro que se deben implementar los cambios propuestos.
términos que ofrece Unilate (2/10 neto 30) y más cerca del El análisis en la tabla 15.3 proporciona a los gerentes
promedio de la industria de 32.1 días. Además, si se redu- de Unilate el vehículo para considerar el efecto de los cam-
ce este periodo, también lo hará la cantidad que se maneja bios a la política de crédito sobre el valor de la empresa.
en cuentas por cobrar, lo que significa que menos fondos Se debe aplicar mucho criterio a la decisión, porque las
estarán comprometidos en ellas. respuestas de los clientes, así como las de los competidores
En la tabla 15.3 se proporciona información relacio- a los cambios de la política de crédito son difíciles de pro-
nada con la política de crédito de Unilate y los cambios nosticar. Sin embargo, este tipo de análisis es esencial.
propuestos por el gerente de finanzas. Con base en esta
información, si la empresa modifica su política de crédito,
sus ventas disminuirán $2 millones por año. Observe que
sólo la cantidad que pagan los clientes que no aprovechan 15-4Administración
el descuento en efectivo se verá afectada por esta disminu-
ción. Este grupo de clientes incluye a los pagadores habi-
de inventarios
tualmente morosos, que es la categoría a la que se intenta
afectar con el cambio en la política de crédito. Como resul- Si pudieran, las empresas preferirían no tener inventarios,
tado, la cantidad que pagan los clientes sin descuento dis- porque mientras los productos están en inventario no ge-
minuirá si se adopta la política crediticia propuesta, pero neran rendimientos y se deben financiar. Sin embargo,
la cantidad que desembolsan los clientes con descuento no para la mayoría de las empresas es necesario mantener en
cambiará. cierta forma un inventario, porque 1) la demanda no se
Para determinar si Unilate debe adoptar la propues- puede pronosticar con certidumbre y 2) transformar un
ta del gerente de finanzas, debemos evaluar el efecto que producto hasta que esté listo para su venta toma tiempo.
tendrán los cambios propuestos en el valor de la empresa. Más aún, aunque los inventarios excesivos son onerosos,
Por lo tanto, se deben comparar los valores presentes ne- también lo son los inventarios insuficientes, porque los
tos (NPV) de las dos políticas de crédito. Para completar clientes podrían comprar a los competidores si los produc-
el análisis, con el fin de simplificar, hacemos dos supues- tos no están disponibles cuando los demandan, lo que po-
tos: 1) que las ventas ocurren de manera uniforme a lo dría generar la pérdida de negocios a futuro.

270 Parte 6: Administración del capital de trabajo

 Aunque los modelos de inventarios se estudian con manera eficaz los departamentos de ventas, compras,
profundidad en los cursos de administración de ope- producción y finanzas. La falta de coordinación entre
raciones o de la producción, es importante entender dichos departamentos, los pronósticos deficientes de
los fundamentos de la administración de inventarios, ventas o ambas cosas pueden llevar a la ruina finan-
porque una gestión apropiada requiere coordinar de ciera.

TABLA 15.3 Unilate Textiles: Políticas de crédito existente y propuesta, 2015

Política existente Política propuesta
I. Información de la política general de crédito
Términos de crédito 2/10 neto 30 2/10 neto 30
Días de ventas pendientes de cobro o periodo medio de cobro (DSO)
para todos los clientesa 43.2 días 34.8 días
DSO para clientes que toman el descuento en efectivo (20%) 10.0 días 10.0 días
DSO para clientes que renuncian al descuento en efectivo (80%) 51.5 días 41.0 días
II. Ventas anuales a crédito y costos (millones de dólares)
Ventas netas a créditob $1,650.0 $1,648.0
Cantidad pagada por los clientes con descuentoc 324.7 324.7
Cantidad pagada por los clientes sin descuentoc 1,325.3 1,323.3
Costos de operación variables (82% de las ventas netas)d 1,353.0 1,351.4
Deudas incobrables 0.0 0.0
Evaluación de crédito y costos de cobrod 16.0 17.0
III. Ventas diarias a crédito y costos (miles de dólares)e
Ventas netas $4,583.3 $4,577.8
Cantidad pagada por los clientes con descuento 901.9 901.9
Cantidad pagada por los clientes sin descuento 3,681.4 3,675.8
Costos de operación variables (82% de las ventas netas) 3,758.3 3,753.9
Deudas incobrables 0.0 0.0
Evaluación de crédito y costos de cobro 44.4 47.2
Notas:
a
Con la política existente, 20% de los clientes toma el descuento en efectivo y paga el día 10; el resto de los clientes (80%) paga, en promedio, el día 51.5; por lo tanto,
los DSO de todos los clientes son de 43.2 días = 0.2(10 días) + 0.8(51.5 días).
b
En el capítulo 17 determinaremos que las ventas netas pronosticadas de Unilate en 2015 sumarán $1,650 millones, cifra que representa lo que la empresa espera
cobrar por las ventas a crédito, neto de los descuentos en efectivo. Las ventas brutas, que incluyen los descuentos en efectivo, pueden calcularse de la siguiente
forma:
Ventas netas = 0.8(Ventas brutas) + 0.2(1 – 0.02)(Ventas brutas) = (Ventas brutas)[0.8 + 0.2(0.98)] = (Ventas brutas)(0.996)
= $1,650 millones
$1,650 millones
Ventas brutas = = $1,656.6 millones
0.996
c
En la actualidad, 20% de los clientes de Unilate paga el día 10, pues aprovecha el descuento de 2% por pago en efectivo. Como resultado, la cantidad que se espera
que pague este grupo de clientes es de $324.7 millones = 0.2 × (1.0 – 0.02) × $1,656.6 millones. Los clientes que toman el descuento no se verán afectados por los
cambios en la política de crédito, pues estos tienen la intención de afectar sólo a los clientes morosos; por lo tanto, la cantidad que paguen los clientes que toman
el descuento será la misma bajo cualquier política ($324.7 millones). En consecuencia, la disminución de $2 millones en ventas asociada a la política de crédito
propuesta reducirá la cantidad pagada por los clientes que no toman el descuento de $1,325.3 millones (= 0.8 × $1,656.6 millones) a $1,323.3 millones (= $1,325.3
millones – $2 millones).
d
Los costos de operación variables se pagan al momento de la venta a crédito. Los costos de operación fijos no se incluyen en el análisis, porque la cantidad no cambia
si se modifica la política de crédito. Los gastos relacionados con las ventas a crédito (costos de evaluación y cobro) también se pagan al momento de la venta a
crédito. Estos supuestos se formulan para simplificar el análisis.
e
Se requiere que las cifras diarias evalúen si se debe adoptar la propuesta. Para un análisis real, vea la figura 15.1. Para mayor consistencia, se utiliza un año de 360
días para calcular las cifras diarias.

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 271
 FIGURA 15.1 Unilate Textiles: Análisis del NPV de las políticas de crédito de 2015 (miles de dólares)
I. Política de crédito existente
0 r = (10%/360) = 0.02778% 10 51.5 días

(3,758.3) 901.9 3,681.4

( 44.4)
(3,802.7)

Línea de tiempo del flujo de efectivo

901.9 3,681.4
NPV Existente = (3,802.7) + + = (3,802.7) + 899.4 + 3,629.1 = 725.8
0.10
10
0.10 51.5
1+ 1+
360 360

II. Política de crédito propuesta

0 r = (10%/360) = 0.02778% 10 41 días

(3,753.9) 901.9 3,675.8

( 47.2)
(3,801.1)

Línea de tiempo del flujo de efectivo

901.9 3,675.8
NPV Propuesto = (3,801.1) + + = (3,801.1) + 899.4 + 3,634.2 = 732.5
0.10 10 41
0.1 0
1+ 1+
360 360

III. Efecto sobre el valor de la empresa si se adopta la propuesta

ΔNPV diario = $732.5 – $725.8 = $6.7

$6.7
ΔValor = = $24,120.0
0.10
360

15-4a Tipos de inventarios 3. Los productos terminados son los bienes que están listos
para su venta. Las empresas tienen productos termina-
Por lo general, un artículo de inventario se clasifica en uno dos para asegurar que se puedan satisfacer los pedidos
de tres grupos. cuando se reciban. Si no hay productos terminados, la
1. La materia prima representa los nuevos artículos de in- demanda podría no ser satisfecha cuando la empresa
ventario comprados a los proveedores; son los mate- reciba una orden de compra. Cuando llega un cliente y
riales que compra una empresa para transformarlos en no hay inventario para satisfacerlo, existe un faltante y la
productos terminados para su venta. Siempre y cuando empresa podría perder ventas en beneficio de los com-
la empresa tenga un inventario de materia prima, los petidores, tal vez de manera permanente.
retrasos en los pedidos y entregas de los proveedores no
afectan el proceso de producción.
15-4b Nivel óptimo de inventarios
2. El trabajo (o producción) en proceso se refiere a artículos del
inventario que están en diversas etapas del proceso de La meta de la administración de inventarios es propor-
producción. Si una empresa tiene trabajo en desarrollo cionar los inventarios que se requieren para mantener las
en cada etapa del proceso de producción, no tendrá que operaciones al menor costo posible. Por lo tanto, el pri-
suspender la producción cuando surja un problema en mer paso para determinar el nivel óptimo de inventarios es
alguna de las etapas anteriores. identificar los costos que participan en la compra y man-

materia prima Inventarios comprados a los proveedores que productos terminados Inventarios que han
en última instancia se transformarán en productos terminados. terminado el proceso de producción y que están
trabajo (o producción) en proceso Inventario en varias etapas de listos para su venta.
terminación; algún trabajo en proceso está al inicio del proceso de faltante Ocurre cuando a una empresa se le agota el
producción, mientras que otro está al final de este. inventario y llegan clientes a comprar el producto.

272 Parte 6: Administración del capital de trabajo

tenimiento de inventarios; luego, se necesita determinar en Las variables de la ecuación se definen de la siguiente
qué punto se minimizan estos costos. forma:
Costos del inventario. En general, los costos del in-
ventario se clasifican en tres categorías: los asociados al ma- C = costos de manejo como porcentaje (expresado como decimal) del
precio de compra de cada artículo del inventario.
nejo de inventarios, los asociados al pedido y recepción del
inventario, y los asociados a la escasez de inventario (faltan- PP = precio o costo de compra, por unidad.
tes). Primero, veamos los dos costos que son observables de
Q = número de unidades compradas en cada pedido.
manera más directa: costos de manejo y costos del pedido.
1. Los costos de manejo incluyen cualquier gasto asociado T = demanda total del número de unidades vendidas, por periodo.
a la existencia de productos en el inventario, como el O = costos fijos por pedido.
arrendamiento pagado por el almacén donde se guar-
dan las materias primas y el seguro sobre ellas. En Con base en la ecuación 15.1, la inversión promedio
general, estos costos se incrementan en proporción di- en inventario depende de la frecuencia con que se colo-
recta con la cantidad promedio del inventario que se quen los pedidos y el monto de cada uno de estos. Si orde-
maneja. namos todos los días, el inventario promedio será mucho
2. Los costos del pedido son los gastos asociados a la co- menor que si lo hacemos una vez al año, y los costos de
locación y recepción de un pedido de inventario nue- manejo del inventario serán mucho menores, pero el nú-
vo, entre los cuales se incluyen los costos de generar la mero de pedidos será mayor, y los costos de pedido del
documentación, transmisiones de fax y demás. En su inventario serán mayores. Podemos reducir los costos
mayor parte, el costo total asociado a cada pedido es del pedido si ordenamos cantidades mayores con menos
fijo sin importar el monto del mismo.5 frecuencia, pero entonces el inventario promedio y, por
Si se asume que la empresa conoce cuánto inventario lo tanto, el total del costo de manejo serán altos. Esta
total necesita, y que las ventas se distribuyen de manera disyuntiva entre los costos de manejo del inventario y los
uniforme durante cada periodo, podemos usar la ecuación costos del pedido se muestra en la figura 15.2. Observe
15.1 para sumar el total de costos de manejo (TCC) y el que hay un punto donde se minimiza el total de costos del
total de costos del pedido (TOC) para determinar el total inventario (TIC); a esto se le llama cantidad económica (ópti-
de costos del inventario (TIC). ma) del pedido (EOQ).
Modelo de cantidad
15.1 económica del pedido
(EOQ). El EOQ se determi-
Total de costos = Total de costos de manejo + Total de costos del pedido
na mediante cálculos para
del inventario
(TIC) determinar el punto donde
Costo de manejo Unidades promedio Costo por Número la pendiente de la curva TIC
= por unidad × en inventario + pedido × de pedidos
en la figura 15.2 sea perfec-
tamente horizontal; por lo
Q T
= (C × PP) × + O × tanto, es igual a cero. El re-
2 Q
sultado es la ecuación 15.2:

15.2
costos de manejo Costos asociados

√2 C× ×O PP× T
a tener existencias, que incluyen costos de Cantidad económica
almacenamiento, seguro, costo de compromiso de los del pedido = EOQ =
fondos, etc.; en general, estos costos se incrementan en
proporción a la cantidad promedio del inventario que se
maneja. Los supuestos primarios del modelo EOQ que se conside-
costos del pedido Costos de colocar un pedido; por lo ran en la ecuación 15.2 son 1) las ventas se distribuyen de
general, el costo de cada pedido es fijo, sin importar el manera uniforme a lo largo del periodo en análisis, y pue-
tamaño promedio del inventario. den pronosticarse con precisión, 2) los pedidos se reciben
cuando se espera y 3) el precio de compra (PP) de cada ar-

5 En la realidad, tanto los costos de manejo y del pedido pueden tener elementos de costos cantidad económica (óptima) del pedido
fijos y variables, por lo menos sobre ciertas gamas de inventario promedio. Por ejemplo,
(EOQ) Cantidad óptima que se debe solicitar;
es probable que los gastos de seguridad y servicios generales sean fijos a corto plazo por
una variedad amplia de niveles de inventario. Por otro lado, los costos de mano de obra de cantidad que minimiza el total de costos del inventario.
recepción del inventario podrían vincularse a la cantidad recibida, por lo que podrían ser modelo EOQ Fórmula para determinar la cantidad del
variables. Para simplificar las cosas, tratamos como variables todos los costos de manejo y pedido que minimiza el total de los costos del inventario.
como fijos todos los costos del pedido.

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 273
 FIGURA 15.2 Determinación de la cantidad económica del pedido
Costos del pedido y de
manejo de inventarios ($)

Total de costos del inventario (TIC)

TIC mínimo Total de costos de manejo (TCC)

Total de costos del pedido (TOC)

EOQ Cantidad del pedido (unidades)

tículo del inventario es el mismo, sin importar la cantidad Si Cotton Tops ordena 6,500 playeras cada vez que
ordenada.6 necesita inventario, colocará 78,000/6,500 = 12 pedidos
Para ilustrar el modelo EOQ, considere los siguientes por año y manejará un inventario promedio de 6,500/2
datos proporcionados por Cotton Tops Inc., un distribui- = 3,250 playeras. Por lo tanto, en la cantidad del EOQ,
dor de playeras con diseño personalizado que vende a con- el total de costos del inventario de Cotton Tops sería de
cesionarios en Daisy World: $6,240:

T = 78,000 playeras por año. Q T

TIC = (C × PP) 2 +O Q
C = 25% del valor del inventario.
6,500 78,000
= [0.25 × ($3.84)] + ($260) 6,500
PP = $3.84 por playera. (Las playeras se venden en $9, pero esto no es 2
relevante aquí para nuestros fines).
= $3,120 + $3,120 = 6,240
O = $260 por pedido.
Observe estos dos puntos: 1) Como se asume que el precio
Al sustituir estos datos en la ecuación 15.2, encontramos de compra de cada artículo del inventario no depende de
un EOQ de 6,500 unidades: la cantidad ordenada, el TIC no incluye los $299,520 =
$78,000($3.84) de costo anual de compra del inventario
mismo. 2) Como se ve tanto en la figura 15.2 como en
2 × $260 × 78,000 √ 42,250,000 los números que se presentan aquí, en el EOQ el costo de
EOQ = =
0.25 × $3.84
manejo total (TCC) es igual al total del costo del pedido
= 6,500 unidades (TOC). Esta propiedad no es única del ejemplo de Cotton
Tops; siempre se mantiene.
La tabla 15.4 contiene el total de costos del inventario
en los que Cotton Tops incurriría con diversas cantidades
6 El modelo EOQ también se puede escribir de la siguiente forma: del pedido, incluido el nivel de EOQ. Observe que 1) al
2×O×T tiempo que se incrementa la cantidad pedida, también lo
EOQ =
√ C* hace el total de costos de manejo, pero disminuye el total
donde C* es el costo de manejo anual por unidad expresado en dinero. de costos del pedido, y viceversa; 2) si se ordena menos de

274 Parte 6: Administración del capital de trabajo

 TABLA 15.4 Cotton Tops, Inc.: Total de costos del inventario por de seguridad disminuye, al tiempo que se incrementa
el manejo de este inventario adicional.
diversas cantidades de pedido
Otro factor que tiene que considerar una empre-
Total de Total de Total de sa cuando debe determinar los niveles apropiados de
Número costos del costos de costos del inventario es si sus proveedores ofrecen descuentos
Cantidad de pedidos pedido manejo inventario por comprar cantidades grandes. Por ejemplo, si el
3,000 26 $6,760 $1,440 $8,200 proveedor de Cotton Tops ofreciera 1% de descuento
5,200 15 3,900 2,496 6,396 por compras de 13,000 o más unidades, la reducción
6,000 13 3,380 2,880 6,260 total del costo anual de compra de inventario sería de
[0.01($3.84)] × 78,000 = $2,995.20. Si observamos
EOQ 6,500 12 3,120 3,120 6,240
la tabla 15.4, se nota que el costo del inventario total
7,800 10 2,600 3,744 6,344 (que excluye el precio de compra) en 13,000 unidades
9,750 8 2,080 4,680 6,760 es de $7,800, que es $1,560 = $7,800 – $6,240 más
13,000 6 1,560 6,240 7,800 que el costo al nivel de EOQ de 6,500 unidades. Sin
78,000 1 260 37,440 37,700 embargo, el beneficio neto de aprovechar el descuento
T= Ventas anuales = 78,000 playeras por volumen es de $1,435.20 = $2,995.20 – $1,560.00.
C= Costo de manejo = 25% del valor del inventario Por lo tanto, bajo estas condiciones, cada vez que
PP = Precio de compra = $3.84/playera Cotton Tops ordena inventario le convendrá más or-
O= Costo del pedido = $260/pedido denar 13,000 unidades en lugar de las 6,500 que in-
dica el modelo básico de EOQ.
En los casos en que sea poco realista asumir que
la cantidad de EOQ, los mayores costos del pedido contra-
la demanda del inventario es uniforme a lo largo del año,
rrestan los menores costos de manejo y 3) si se pide más
el EOQ no se debe aplicar de forma anual. En su lugar,
cantidad del EOQ, los mayores costos de manejo contra-
sería más apropiado dividir el año en estaciones dentro
rrestan por mucho los menores costos del pedido.
de las cuales las ventas sean relativamente constantes,
Ampliaciones del modelo EOQ. Es obvio que algunos por ejemplo, verano, primavera, otoño e invierno; enton-
de los supuestos necesarios para que se mantenga el EOQ ces se podría aplicar el modelo EOQ por separado a cada
son poco realistas. Para que el modelo sea más útil, pode- periodo.
mos introducirle algunas ampliaciones simples. Primero, si Aunque no incorporamos de manera explícita las am-
existe un retraso entre el tiempo en que se ordena y en que pliaciones que se mencionan aquí en el EOQ básico, el
se recibe el inventario, la empresa debe volver a ordenar análisis debe brindarle una idea de cuánto se debe ajustar
antes de que se agote el mismo. Por ejemplo, si normalmen- el EOQ para determinar el nivel óptimo de inventario si
te la recepción de los pedidos tarda dos semanas, Cotton existen algunas de estas condiciones.
Tops debe ordenar cuando aún le queden existencias para
cubrir ese lapso. La empresa vende 78,000/52 = 1,500 pla-
yeras por semana, por lo que su punto de reorden es cuando
15-4c Sistemas de control
el inventario cae a 3,000 playeras. Incluso cuando ordena de inventarios
inventario adicional en el punto de reorden apropiado, una
El modelo EOQ puede usarse para ayudar a establecer el
demanda inesperada podría ocasionar que se quedara sin
nivel apropiado de inventario, pero la administración de
inventario antes de que reciba la mercancía solicitada. Para
inventarios también incluye establecer un sistema de con-
evitar este inconveniente, la empresa podría manejar una
trol de inventarios. Estos sistemas abarcan desde los muy
existencia de seguridad, que representa inventario adicional
simples hasta los extremadamente complejos, según el ta-
que ayuda a protegerse contra los faltantes. Por lo general,
maño de la empresa y la naturaleza de los inventarios. Por
la cantidad del inventario de seguridad que mantiene una
ejemplo, un procedimiento de control simple es el método de
empresa se incrementa con 1) la incertidumbre de los pro-
línea roja. Los artículos del inventario se almacenan en un
nósticos sobre demanda, 2) los costos (en términos de ven-
contenedor y se traza una línea roja alrededor del interior
tas perdidas y fondo de comercio perdido) que resultan de
del mismo, al nivel del punto de reorden, y el empleado de
los faltantes y 3) las posibilidades de que ocurran retrasos
inventarios coloca el pedido cuando dicha línea se puede
antes de recibir los embarques. La cantidad de la existencia

descuento por volumen Descuento

punto de reorden Nivel de inventario en el precio de compra, que se ofrece por
en el que se debe colocar un nuevo pedido. inventario ordenado en grandes cantidades.
existencia de seguridad Inventario adicional método de línea roja Procedimiento de
que se maneja para protegerse contra los cambios control de inventarios que se basa en trazar
inesperados en las tasas de venta o los retrasos de una línea roja dentro de un contenedor lleno de
producción/recepción. inventario para indicar el punto de reorden.

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 275
ver. Este procedimiento funciona bien en un proceso de negocios, legal y económico que hacen de alguna manera
manufactura para partes como tornillos y muchos otros más compleja la aplicación de estos métodos.
artículos en el negocio de ventas al detalle (al menudeo).
La mayoría de las empresas emplea algún tipo de sis-
tema computarizado de control de inventarios. Con frecuencia,
15-5a Administración del efectivo
las grandes empresas tienen sistemas completamente in- Al igual que una empresa nacional, una corporación mul-
tegrados en los que la computadora ajusta los niveles de tinacional debe 1) acelerar los cobros y desacelerar los
inventarios, al tiempo que se realizan las ventas, ordena desembolsos cuanto sea posible, 2) transferir tan rápido
el inventario cuando se llega al punto de reorden y registra como sea posible el efectivo a las áreas donde se necesi-
la recepción de los pedidos. Los registros de cómputo tam- te y 3) intentar poner a trabajar los saldos temporales de
bién se usan para determinar si cambian las tasas de uso efectivo para ganar algún tipo de rendimiento. Las empre-
de los artículos de inventario, de manera que se puedan sas multinacionales usan los mismos procedimientos ge-
realizar ajustes a las cantidades de reorden. Otro método, nerales que las nacionales para alcanzar estas metas, pero
que fue perfeccionado por empresas japonesas hace mu- debido a las mayores distancias y retrasos del correo, los
chos años, es el sistema justo a tiempo (just-in-time), que requiere sistemas de apartado postal y de transferencias electróni-
un esfuerzo coordinado entre el proveedor y el comprador. cas de fondos son todavía muy importantes.
Con este sistema, los materiales se entregan a la empresa Un problema potencial que enfrenta una empresa
casi al mismo tiempo que se necesitan, tal vez unas horas multinacional, y que no se le presenta a una puramente
antes de que se usen. Otro avance importante que se re- nacional, es la posibilidad de que el gobierno extranjero
laciona con los inventarios es el outsourcing, que se puede restrinja la repatriación de fondos. Con frecuencia, los go-
resumir como la práctica de comprar los componentes en biernos extranjeros limitan la cantidad de efectivo que se
lugar de fabricarlos internamente. Con frecuencia, el out- puede sacar de sus países, porque desean alentar la inver-
sourcing se combina con los sistemas justo a tiempo para sión en ellos. Incluso si los fondos se pueden transferir sin
reducir los niveles de inventarios. límite, las variaciones de los tipos de cambio pueden restar
Los sistemas de control de inventarios deben coordinar atractivo al movimiento de fondos a través de las fronteras
la política de inventarios con las de manufactura y compra. nacionales.
Las empresas tratan de minimizar el total de los costos de Una vez que se ha determinado la cantidad de fon-
producción y distribución, y los costos del inventario son dos que se puede transferir fuera de las diversas naciones
sólo una parte del total de ellos. Aun así, son un costo im- en que opera una corporación multinacional, es impor-
portante, y los gerentes de finanzas deben ser conscientes tante llevarlos a ubicaciones donde puedan ganar mejores
de los determinantes de los costos del inventario y la forma rendimientos. Mientras que las corporaciones naciona-
en que se pueden minimizar. les tienden a pensar en términos de títulos nacionales,
las multinacionales tienen mayor probabilidad de ser
conscientes de las oportunidades de inversión en todo
el mundo. La mayoría de estas usan uno o más bancos
15-5Administración concentradores globales, ubicados en centros financieros
como Londres, Nueva York, Tokio, Zurich o Singapur.
multinacional del capital Debido a que el personal de las corporaciones instaladas
en esas ciudades trabaja con banqueros globales, tiene la
de trabajo capacidad para aprovechar las mejores tasas disponibles
en cualquier parte del mundo.
Aunque los métodos que emplean las corporaciones multi-
nacionales para administrar los activos a corto plazo son 15-5b Administración del crédito
en esencia los mismos que los que utilizan las empresas na- En general, la política de crédito es más importante para
cionales, existen algunas diferencias entre los entornos de una corporación multinacional que para una nacional por
dos razones. Primero, gran parte del comercio de Estados
Unidos se realiza con países más pobres, menos desarro-
sistema computarizado de control de inventarios llados, situaciones en las cuales, por lo general, otorgar
Sistema de control de inventarios en el que se usa una crédito es una condición necesaria para hacer negocios.
computadora para determinar los puntos de reorden y ajustar los saldos Segundo, y en gran medida como resultado del primer
de inventario. punto, las naciones desarrolladas cuya salud económica
sistema justo a tiempo (just-in-time) Sistema de control de inventarios depende de las exportaciones, con frecuencia ayudan a
en el que un fabricante coordina la producción con los proveedores, de sus empresas a competir internacionalmente mediante el
manera que la materia prima de los componentes llega en el momento en otorgamiento de créditos a los países extranjeros que les
el cual se le necesita en el proceso de producción. compran a ellas.
outsourcing Práctica de comprar los componentes en lugar de fabricarlos Cuando otorga crédito, la empresa multinacional en-
de forma interna. frenta una situación de mayor riesgo que las empresas

276 Parte 6: Administración del capital de trabajo

nacionales, porque además de los riesgos normales de in- celes de importación o exportación. Las cuotas restringen
cumplimiento 1) a menudo los entornos políticos y legales las cantidades de productos que las empresas pueden lle-
dificultan el cobro de las facturas vencidas y 2) las corpo- var a un país, mientras que los aranceles, al igual que los
raciones multinacionales se deben preocupar por los tipos impuestos, incrementan los precios de los productos que
de cambio entre el tiempo en que se realiza una venta y se permite importar. Tanto las cuotas como los aranceles
aquel en que se cobra la cuenta correspondiente. Sabemos están diseñados para restringir la capacidad de las corpo-
que una “cobertura” puede reducir este tipo de riesgo, raciones extranjeras para competir con las nacionales; en
pero todo tiene un costo. un extremo, los productos extranjeros son excluidos por
completo.
15-5c Administración de inventarios Otro peligro en ciertos países es la amenaza de expro-
piación o toma de control de las operaciones locales de la
La administración de inventarios en el entorno multinacio-
empresa por parte del gobierno. Si la amenaza de expro-
nal es más compleja que en un entorno puramente nacional,
piación es inminente y seria, se deben minimizar las tenen-
debido a los problemas logísticos que surgen con el manejo
de las existencias. Por ejemplo, ¿una empresa debe concen- cias de inventario y llevar las mercancías al país hostil sólo
trar sus inventarios en unos cuantos centros estratégicos lo- en el momento que se necesiten. De manera similar, si la
calizados en ciertas partes del mundo? A pesar de que esa operación incluye extracción de materia prima, las plantas
estrategia podría minimizar la cantidad total y, por lo tan- procesadoras podrían trasladarse al extranjero en lugar de
to, la inversión en los inventarios necesarios para operar los ubicarlas cerca del sitio de producción.
negocios globales, también podría ocasionar retrasos en el También se deben considerar los impuestos, porque
traslado de los productos de esos centros hasta las plantas con frecuencia ciertos países aplican severas cargas fiscales
de manufactura ubicadas por todo el mundo. sobre los activos, incluidos los inventarios. En este caso, el
Los tipos de cambio pueden influir de forma signi- impuesto se basa en las propiedades a partir de una fecha
ficativa en las políticas de inventarios. Por ejemplo, si se específica. Esas reglas hacen ver la conveniencia de que las
espera que una moneda incremente su valor frente al dó- empresas multinacionales 1) programen la producción de
lar, una empresa estadounidense que opere en ese país manera que los inventarios sean bajos en la fecha de valua-
deberá incrementar sus existencias de productos locales ción, y 2) si las fechas de valuación varían entre los países
antes del incremento, y viceversa. Otro factor que se debe en una región, mantener las existencias de seguridad en
considerar es la posibilidad de que se fijen cuotas o aran- diferentes países en momentos distintos durante el año.

CONCEPTOS CLAVE DE ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS A CORTO PLAZO

Para concluir este capítulo se resumen algunos de los concep- de pueden invertir el efectivo ocioso que se necesitará
tos que se analizaron en él. a corto plazo (tal vez en unos días o meses).

 Las empresas prefieren no mantener efectivo, porque  Las empresas venden a crédito porque los competido-
este se considera un activo ocioso que no genera intere- res también lo hacen. Una empresa que vende a crédito
ses. Sin embargo, encuentran que deben mantener cier- debe tener una política de crédito que especifique la
to monto de efectivo para asegurar el pago de diversas forma en que los clientes califican para dicho crédito,
obligaciones cotidianas. la cantidad máxima de crédito que se otorgará a cada
uno de ellos, los términos de las ventas a crédito y
Las empresas deben elaborar un presupuesto de qué medidas se tomarán si los clientes no pagan a tiem-
efectivo para pronosticar sus flujos de efectivo, de ma- po. Para asegurar el cumplimiento de las políticas de
nera que los fondos se puedan invertir cuando haya crédito, y que estas puedan lograr el objetivo deseado,
excedentes de efectivo y se puedan realizar arreglos se les debe monitorear de manera continua. Más aún,
para solicitar préstamos cuando este sea insuficien- cuando los patrones de pago de los clientes cambian de
te. Para administrar de manera eficiente los flujos de forma significativa, la empresa debe considerar la modi-
efectivo, las empresas deben intentar cobrar lo más rá- ficación de su política de crédito. Los cambios propues-
pido posible las cuentas que les adeudan e intentar re- tos a dicha política se deben evaluar mediante la técnica
del valor presente neto (NPV) de la empresa para asegu-
trasar al máximo las facturas que ellas adeudan. Desde
rar que esta pueda maximizar su valor.
luego, cualquier acción que se emprenda no debe ser en
detrimento del valor de la empresa.  Las empresas manejan inventarios para asegurar que
podrán cubrir la demanda cuando se presente. Si no
 Los títulos negociables son inversiones a corto plazo, al- hay inventario disponible, no se puede realizar la ven-
tamente líquidas, que tienen poco riesgo de inversión. ta cuando el cliente desea comprar el producto, lo cual
Como resultado, los rendimientos sobre dichas inversio- puede llevarlo a hacer negocios con los competidores.
nes son medianamente bajos. Los títulos negociables Como el manejo del inventario es caro, las empresas-
proporcionan a las empresas instrumentos seguros don- no deben tener demasiado inventario disponible en

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 277
 ningún momento. Como resultado, las empresas de- costos de manejar inventario suficiente para satisfacer
terminan qué nivel de inventario mantener mediante la demanda. El modelo EOQ, o cantidad económica del
el análisis de la demanda de su producto, los costos pedido, se utiliza para determinar la cantidad óptima
asociados a no tener suficiente inventario, así como los de inventario que debe manejar una empresa.

PROBLEMAS Para problemas adicionales, ingrese a la sección de Complementos digitales de FINC en http://latam.cengage.com/4ltr/finc/

15–1 Floribama Clothing ha generado $130,000 en ven- diariamente un promedio de $125,000. Si Apsoft tie-
tas durante los últimos meses, y se espera que este ne un costo de oportunidad de 12%, ¿cuál es el cobro
nivel de operaciones continúe durante el año próxi- mensual máximo que debe pagar por el sistema de
mo. Con base en su experiencia, sabe que 40% de apartado postal?
las ventas se cobrará en el mes que se realizan dichas
ventas, y que estos clientes tomarán el descuento de 15–6 En la actualidad, desde el momento que los clientes
3% en efectivo que ofrece por pronto pago. El resto envían los pagos por correo, hasta que Shark Bait
(60%) de las ventas se cobrará un mes después de Rafts (SBR) los deposita, transcurren cinco días. A
la venta. Normalmente, Floribama compra y paga la SBR le gustaría establecer un sistema de cobro de
materia prima, que cuesta 70% de los precios de apartado postal que reduzca tres días esta flota-
venta, en el mismo mes que se venden los produc- ción de cobros. Si la empresa recibe un promedio de
tos terminados. Los salarios de los empleados repre- $2,500 en pagos por día, y su costo de oportunidad
sentan 15% del precio de venta, y la renta o alquiler es de 18%, ¿cuánto debe estar dispuesta a pagar
mensual es de $15,000. En la actualidad, la empresa mensualmente por el sistema de apartado postal?
no tiene efectivo, pero su saldo de efectivo objetivo
15–7 Calcule el DSO de Buckwell Corporation, que tiene el
es de $6,000. Elabore el presupuesto de efectivo de
siguiente calendario de vencimientos:
Floribama para los próximos tres meses.
15–2 Vertical Ladder Company (VLC) pronostica que sus Antigüedad Cantidad Días
ventas de enero a abril serán de $60,000, $70,000, de la cuenta pendiente promedio
$90,000 y $80,000, respectivamente. Todas las ven-
tas se realizan a crédito, y la experiencia pasada 0 a 30 días $65,000 23
indica que 30% de ellas se cobrará en el mes de la
31 a 60 días 25,000 43
venta, y el resto (70%) el mes siguiente. Los clien-
tes que pagan en el mes de la venta tomarán el des- Más de 60 días 10,000 63
cuento de 2% en efectivo que VLC ofrece por pronto
pago. Por lo general, VLC compra y paga materia
prima, cuyo costo asciende a 55% de los precios de 15–8 A continuación se presenta el calendario de venci-
venta, un mes antes de vender los productos termi- mientos de QRM Corporation:
nados. Los salarios de los empleados representan
25% del precio de venta y el alquiler es de $3,000 Antigüedad Cantidad Días
mensuales. Al inicio de febrero, VLC espera tener de la cuenta pendiente promedio
$4,000 en efectivo, es decir, $1,000 más que su saldo
de efectivo objetivo. Con la información proporcio- 0 a 30 días $100,000 22
nada, elabore el presupuesto de efectivo de febrero,
31 a 60 días 70,000 40
marzo y abril.
Más de 60 días 30,000 ?
15–3 Smitty’s Chop Shop emite cheques por $15,000
diarios, los cuales se liberan del sistema bancario
cinco días después. La empresa también recibe dia- Si su DSO es de 37 días, en promedio, ¿en qué día
riamente cheques por $12,000, pero pierde cuatro QRM cobra de los clientes que emplean más de 60
días mientras se depositan y liberan. ¿Cuáles son las días para pagar sus compras?
flotaciones de desembolso, de cobros y neta de la 15–9 Los días de ventas pendientes de cobro o periodo
empresa? medio de cobro (DSO) de Finology Company es de
15–4 En promedio, Bowden Farms recibe cada día cheques 37 días, sólo siete días más extenso que los térmi-
por $420,000, mientras que cada día, en promedio, nos de neto 30 que la empresa ofrece a los clientes
emite cheques por $380,000. Por lo general, en tres a crédito. En promedio, 50% de los clientes paga el
días los cheques entrantes se liberan en el sistema día 20 y 30%, el día 40. ¿En qué día pagan el resto de
bancario, y normalmente los cheques emitidos se li- los clientes? Suponga que Finology no tiene deudas
beran en cinco días. ¿Cuáles son las flotaciones de incobrables.
desembolso, de cobros y neta de la empresa?
15–10 Great Munchies (GM) Corporation tiene una razón
15–5 En la actualidad, a Apsoft Corporation le toma seis de costo operativo variable de 60%, su costo de
días recibir, procesar y depositar los pagos de sus capital es de 12% y las ventas actuales ascienden
clientes. Si establece un sistema de cobro de aparta- a $100,000. Todas sus ventas son a crédito, y en la
do postal, Apsoft estima que la flotación de cobros actualidad vende en términos de neto 30. Su saldo
se reduciría a dos días. La empresa recibe en pagos de cuentas por cobrar es de $20,000. GM considera

278 Parte 6: Administración del capital de trabajo

 una nueva política de crédito con términos de neto como resultado del alto descuento en efectivo que
45. Bajo la nueva política, las ventas aumentarán a ofrecen los nuevos términos, se espera que las ventas
$120,000 y las cuentas por cobrar a $30,000. Calcu- se incrementen de $360,000 a $396,000 anuales. La
le los días de ventas pendientes de cobro o perio- razón del costo variable de NWT es de 80%, y su cos-
do medio de cobro (DSO) bajo la política existente y to de fondos de 9%. Todos los costos de producción
bajo la política propuesta. se pagan el día de la venta. ¿NWT debe modificar los
términos de crédito?
15–11 En la actualidad, Axis Wells and Excavation (AWE)
genera $72,000 en ventas anuales a crédito. La em- 15–15 Michael’s Mechanical vende cada año 6,000 máqui-
presa vende en términos de neto 50, y su saldo de nas de desecho. Comprar cada máquina le cuesta
cuentas por cobrar promedia $12,000. Ahora consi- $2,000, los costos de manejo del inventario son de
dera implementar una nueva política de crédito con 30% del precio de compra y el costo de colocar un
términos de neto 25. Bajo la nueva política, las ven- pedido con su proveedor de $120. a) ¿Cuál es el EOQ?
tas disminuirán a $68,000, y las cuentas por cobrar b) ¿Cuál es el costo total de inventario al nivel EOQ?
promediarán $13,600. Calcule los días de ventas pen-
15–16 PC Calculators compra calculadoras a $15 cada una
dientes de cobro o periodo medio de cobro (DSO)
Cada pedido de calculadoras le cuesta $60, y los
bajo la política existente y la política propuesta.
costos de manejo ascienden a 20% del precio de com-
15–12 Lewis Lumber piensa cambiar sus términos de crédi- pra. La demanda anual es de 100,000 calculadoras.
to de neto 55 a neto 30 para alinear sus términos con a) Calcule el EOQ. b) Calcule los costos de inven-
los de otras empresas que operan en la industria. En tario si PC ordena i) la cantidad del EOQ, ii) 1,000
la actualidad, las ventas anuales suman $360,000, y calculadoras y iii) 2,500 calculadoras.
el periodo medio de cobro (DSO) es de 62 días. Lewis
15–17 Por lo general, Media Moguls (M&M) vende 240,000
estima que endurecer los términos de crédito redu-
unidades por año, cada una de las cuales le cuesta
ciría las ventas anuales a $355,000, pero las cuentas
$52. El costo fijo por pedido es de $260, y los cos-
por cobrar caerían a 38 días de las ventas. La razón
tos de manejo suman 15% del precio de compra de
del costo variable de Lewis es de 65%, y su costo pro-
la unidad. a) ¿Cuál es el EOQ? b) ¿Cuántos pedidos
medio de fondos es de 12%. ¿Debe realizar el cambio
debe colocar cada año M&M?
en los términos de crédito? Asuma que todos los cos-
tos operativos se pagan cuando se vende el inventa- 15–18 Remítase a la información de M&M que se propor-
rio, y que todas las ventas se cobran en el DSO. cionó en el problema 15-17. Suponga que la empresa
debe colocar pedidos en incrementos de 5,000 uni-
15–13 El director de finanzas (CFO) de JJ’s Jungle Equip-
dades, y que emplea tres días para entregar cada
ment ha decidido que la empresa debe vender a cré-
pedido. a) ¿Cuántos pedidos debe colocar cada año?
dito sus productos. Por ello, evalúa dos términos de
b) ¿En qué nivel de inventario se debe colocar un pe-
crédito. 1) Neto 45, que generaría $50,000 anuales
dido?
en ventas y un periodo medio de cobro (DSO) de 55
días. 2) Neto 30, que generaría $48,000 en ventas y 15–19 Roybow Corporation vende podadoras de césped;
un periodo medio de cobro de 36 días. La razón del comprar y preparar cada una para venderla le cuesta
costo variable de la empresa es de 70%, y su costo $160. Las ventas anuales suman 5,000 podado-
promedio de fondos es 14%. ¿Qué términos de cré- ras, y los costos de manejo ascienden a 20% de los
dito debe recomendar el CFO? Suponga que todos costos del inventario. Roybow incurre en un costo de
los costos operativos se pagan cuando se vende el $32 cada vez que se coloca un pedido. a) ¿Cuál es el
inventario, y todas las ventas se cobran en el DSO. EOQ de las podadoras de césped? b) ¿Cuál será el to-
tal de costos del inventario si se ordena la cantidad
15–14 Next Week’s Technology (NWT) está evaluando si de EOQ?
modifica sus términos de crédito de 2/10 neto 30 a
3/10 neto 30. En la actualidad, 50% de las ventas de 15–20 Remítase a la información que se proporcionó de
NWT se pagan el día 10, mientras que bajo los nue- Roybow Corporation en el problema anterior. Su-
vos términos, 60% de las ventas se pagarían ese día. ponga que el proveedor de Roybow decide ofrecer
Sin importar los términos de crédito, se espera que 2% de descuento en efectivo si los productos se or-
la mitad de los clientes que no toman el descuen- denan en incrementos de 1,000 unidades. ¿Cuántas
to paguen el día 30, mientras que el resto pagará podadoras debe ordenar Roybow cada vez que colo-
15 días después (no hay deudas incobrables). Pero, ca un pedido para minimizar los costos de inventario?

C a p í t u l o 15: A d m i n i s t r a c i ó n d e a c t i v o s a c o r t o p l a z o 279