BLOQUE 1

INTRODUCCIÓN, LA
EMPRESA, DESCRIPCIÓN
Y ENTORNO. PLAN DE
NEGOCIO.
1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE EMPRESA

1.1. La empresa como realidad económica y como sistema

1.2. La empresa y su entorno. Responsabilidades
1.3. Clases de empresa

2. EMPRENDEDURÍA

2.1. Definición
2.2. Plan de negocio

3. EJERCICIOS
 1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE EMPRESA

1.1. La empresa como realidad económica y como sistema

1.1.1. Orientaciones conceptuales de la empresa como realidad

La empresa, al ser una realidad socio-económica es estudiada por diferentes disciplinas

sociales: economía, derecho, sociología, etc. Precisamente por esto, por ser objeto de interés
de diferentes conocimientos científicos, ha provocado un enfoque interdisciplinario de
estudio propio de la Teoría General de Sistemas. En concreto lo que hacemos es
considerar la empresa como sistema, que actúa en un entorno o medio que la influye,
favoreciéndola o perjudicándola.

 Definamos lo que entendemos por sistema:

“Un conjunto de elementos ordenados según las normas de cierta estructura y
relacionados para el cumplimiento de ciertos objetivos, en base a determinadas
funciones características y cuyo logro se puede conocer a través del análisis de la
sucesión de estados en que se puede estudiar el sistema.”

 Definición de empresa en clase:

“La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones,
realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras; todo lo cual le
permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación
de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la
finalidad de obtener una utilidad o beneficio.”

Nota: en cambio, en una cooperativa obtiene utilidad pero no beneficio, es el cooperativista el

que obtiene beneficio, la cooperativa no.

 Conjunto de elementos
La empresa está formada por un conjunto de elementos: factores humanos, factores
técnicos, factores financieros, etc.

 Elementos ordenados según las normas de cierta estructura

Los factores que acabamos de nombrar se encuentran localizados en unidades físico-
espaciales, que a partir de ahora denominaremos centros de gestión, que se encuentran
ordenados según una cierta estructura organizativa que será distinta según los tipos de
empresa.

 Para el cumplimiento de ciertos objetivos

La combinación de estos centros de gestión se efectúa con el objetivo de cumplir los planes
de la empresa que pueden ser a corto, medio o largo plazo y que definirán la conducta
empresarial.
  En base a determinadas funciones características
Para cumplir los planes de la empresa será necesario desarrollar funciones específicas y
concretas a nivel financiero, comercial, productivo, etc. Que nos llevarán en cada momento
a determinadas situaciones o estados del sistema (empresa).

Llegados a este punto, nos interesa presentar brevemente el concepto de empresa:

 “La empresa es un sistema en la que se combinan distintos factores, en unas
cantidades determinadas, para la producción de bienes y servicios con el ánimo de
alcanzar unos objetivos definidos.” Definición del libro Buenos Campos.

De esta definición se deducen las principales características de toda empresa:

 La empresa es un conjunto de factores

 Factores de Producción: hacemos referencia a todos los elementos necesarios
para llevar a cabo el proceso productivo: bienes materiales o semielaborados,
factor trabajo, maquinaria, etc.

 Factores de Marketing: necesarios para la comercialización de los productos

elaborados o servicios.

 Factores Financieros: Para realizar todas las tareas necesarias resulta

imprescindible realizar inversiones y financiarlas de algún modo. Hacemos
referencia al binomio inversión-financiación.

 Existen fines y objetivos

Toda empresa tiene fines y objetivos que son la razón de su existencia.

 Existe una coordinación de factores

Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para que la
empresa funcione con un cierto orden y sea capaz de alcanzar sus fines. Esta coordinación
la realiza otro factor empresarial que es la administración, gestión o dirección de la empresa
que se encarga principalmente de: planificar la consecución de objetivos, organizar los otros
factores, el proceso de toma de decisiones, controlar las posibles desviaciones entre los
resultados obtenidos y los planificados, Etc. En definitiva une los esfuerzos para alcanzar el
objetivo global fijado por la empresa.

 La empresa es un sistema
La empresa es un sistema, de esto ya hemos hablado y lo trataremos con mayor detalle
posteriormente. Conjunto de elementos que interaccionan entre sí y con el entorno para
alcanzar ciertos objetivos.

 Motivos que justifican la aparición de la empresa

Hasta aquí hemos puesto de manifiesto el concepto de empresa y que ésta es un sistema
pero podemos plantearnos cuál es la causa de la aparición de la empresa. En este sentido
distinguimos dos causas principales que justifican su aparición:
 I. La existencia de costes de mercado
En principio, cualquier persona que necesite un producto puede conseguirlo acudiendo a
cada uno de los factores de producción para elaborarlo. Pero todo esto le incurriría en unos
costes que serían mucho mayores que si interviene una organización empresarial. Por otra
parte las personas o agentes sociales no disponemos de toda la información necesaria, por
lo que si se prescindiera de las empresas, se incurriría en una serie de riesgos.
Evidentemente se podría hacer acopio de toda la información precisa, esto requiere tiempo
y unos costes añadidos. Por ejemplo, si en la elaboración de un producto intervienen diez
factores de producción y existen cien demandantes de un producto, de no existir la empresa,
cada uno de estos demandantes tendría que acudir a cada uno de los diez proveedores de
factores, con lo cual el número de relaciones sería de mil (10x100). Al intervenir la empresa
que organiza a los diez factores (diez relaciones) y a la que acuden los cien demandantes
(cien relaciones más), el número total de relaciones es de ciento diez (10 + 100). Por lo
tanto, la empresa actúa de intermediario entre los demandantes del producto y los factores
de producción, obtiene los factores de producción a un precio inferior y en consecuencia
minimiza los costes.

II. El riesgo o la incertidumbre del sistema

El empresario asume un riesgo, él contrata los factores de producción a unos precios fijos y
espera que después del proceso productivo, verse retribuido gracias a la realización de un
beneficio empresarial. Es, por lo tanto, el riesgo el que provoca la aparición de la empresa.

1.1.2. La empresa en la economía de mercado

En este apartado consideraremos las funciones de la empresa dentro de un sistema

capitalista partiendo de la hipótesis tradicional de que el fin de la empresa es la búsqueda
del máximo beneficio posible bajo ciertas condiciones. La empresa realiza su actuación
dentro de un conjunto económico en el que se interrelaciona con otras unidades, esto
representa el mundo exterior, el medio en el que consigue todos los recursos de acción para
alcanzar sus fines. Podemos ver que en un sistema de libre empresa existe una doble
circulación. De este mundo exterior la empresa necesita una serie de inputs o conjunto de
recursos para llevar a cabo sus planes económicos y que más tarde darán lugar a unos
productos o outputs que para otras unidades económicas serán los inputs o bienes y
servicios de consumo inmediato.

Funciones de la empresa en la economía de mercado

1. Organiza, coordina y dirige el proceso de producción teniendo en cuenta las
regulaciones que imponen los organismos estatales (si el sistema es centralizado:
producen lo que te manda la autoridad; economía de mercado: producen lo que pide el
consumidor oferta/demanda).
2. Genera rentas monetarias individuales (sueldos).
3. Asume y reduce los costes del mercado y los de información.
4. Asume el riesgo inherente a la actividad económica (asume pérdidas).
5. Desarrolla el sistema económico creando riqueza (productos y servicios) y empleo
(contribuyendo a la formación del PNB= producto nacional bruto).
 1. Suministro de los recursos necesarios para el desarrollo del proceso de producción.

2. En contraprestación la empresa remunera a los factores de producción que han

intervenido con: salarios, intereses, alquileres, dividendos, etc. Es decir, creando
renta monetaria individual.

3. Acabado el proceso productivo, la empresa obtiene el producto final al que dará

salida en sus mercados de venta.

4. En contraprestación la empresa obtendrá unos medios financieros que le

compensará de los capitales invertidos y además obtendrá un excedente que le
compensará por la organización, dirección del proceso productivo y el riesgo
asumido. Es decir, obtendrá unos beneficios.

5. Expresa la satisfacción que obtiene el consumidor por los bienes y servicios de la

empresa.

6. Representa la capacidad económico-financiera del consumidor a través de la

inversión sobre aquellas rentas que haya ahorrado (ejemplo: compra de acciones).

1.1.3. Los elementos de la empresa

Para intentar entender la empresa mejor como una realidad socioeconómica, vamos a
analizar brevemente los elementos o factores que la caracterizan a la hora de desarrollar
sus actividades.

Los Factores Activos (o personas)

Los factores activos representan el capital humano o grupo humano. Dentro de este
grupo se pueden diferenciar grupos de personas según sus intereses, papel o relaciones
con la empresa. Así distinguimos: propietarios del capital de la empresa, empleados o
trabajadores, directivos o administradores.
Los Factores Pasivos (o bienes económicos)
Actualmente los factores del proceso productivo se pueden clasificar en las siguientes
categorías:
• Capital financiero o recursos financieros líquidos (ej: caja y bancos efectivos).
• Capital técnico:
- Tangibles
Inversiones técnicas o bienes de equipo e informáticos (maquinaria,
edificios, inmovilizado) y materiales o mercancías (productos elaborados,
componentes, tornillos, materias primas, recambios de máquinas, material
de embalaje, etc.)
- Intangibles
Tecnologías (patentes) y software informático. En los momentos actuales
los factores intangibles (derecho a usar la tecnología, software) están
representando una parte muy importante sobre el total de la inversión en
capital de la empresa.

La Organización
El tercer factor, la organización, es necesaria para completar la concepción de la empresa.
Este factor esta vinculado al grupo de propietarios o de directivos según el grado de
separación entre propiedad y administrador. En definitiva la organización surge como un
conjunto de relaciones de autoridad, jerarquía, coordinación y comunicación entre los
factores activos y en conexión con los factores pasivos. Es decir, el empresario define la
estructura que le permite integrar a todos los factores y dirigir la producción. En muchas
ocasiones dada la estrecha relación con los proveedores y suministradores y con los
clientes parecería lógico incluirlos dentro de los factores activos. Pero esto no es correcto
ya que pertenecen al entorno de la empresa y lo que si es cierto es que es necesario
tenerlos en cuenta a la hora de administrar si queremos ser eficientes respecto al
mercado.
 1.1.4. La empresa como sistema

1. La empresa es un sistema abierto, esto es, un sistema que se interacciona con su

entorno. Interactúa con los sistemas más amplios de los que forma parte: el sistema
económico, el sistema social, etc. Influye en su entorno y recibe influencias del él.
2. La empresa es un sistema complejo, es decir, está compuesto por un gran numero
de partes que
3. actúan entre sí de una forma no sencilla.
4. Como sistema complejo se cumple que “es más el todo que la suma de las partes”. Es
decir, se produce una sinergia por la cual el global (todo) manifiesta características
y formas de comportamiento que no son atribuibles a ninguno de sus elementos.
5. La empresa es un sistema global. Cualquier influencia sobre uno de sus elementos o
subsistemas repercute sobre los demás y sobre el conjunto del sistema.
6. La empresa en un sistema autorregulado, un sistema autocontrolado, el propio
sistema se adapta y controla para mantener un equilibrio.

Con todo esto tenemos que la empresa en un sistema abierto, que recibe de su entorno una
serie de inputs o entradas: dinero, materiales, informaciones… Los transforma y envía la
exterior unos outputs o salidas: productos, servicios, dividendos, impuestos,
informaciones… los cuales serán los determinados por el sistema. Si las salidas generadas
por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de retroalimentación o
feed-back por el cual se modifican las entradas para conseguir los objetivos. Es decir el
sistema de control se encuentra dentro de la misma empresa y juega un papel primordial,
ya que las salidas miden el grado de consecución de objetivos dado que capta la información
del exterior y a través del sistema de regulación y control influye sobre las decisiones
internas del proceso provocando correcciones que influyen en las entradas del proceso.
1.2. La empresa y su entorno. Responsabilidades

1.2.1. Entorno social y específico de la empresa

Entendemos por entorno todo aquello que es ajeno a la empresa, es decir, lo situado fuera
o más allá de los límites o fronteras de la organización. Es el conjunto de elementos externos
a la organización pero relevantes para la actuación de la misma. Distinguiremos entre
entorno social o general y entorno específico o particular.

 Entorno social o general

Lo constituyen todos aquellos elementos que afectan a todas las organizaciones situadas en
un mismo espacio y existentes en un mismo tiempo. Los elementos que lo constituyen
pueden ser económicos, políticos y legales, tecnológicos, socioculturales, que agruparían
culturales, sociológicos, educativos, demográficos, medio ambiente… Entre todos definen
un marco global que puede ser más o menos adecuado para la actividad económica de la
empresa. Por ejemplo, el entorno general de un país subdesarrollado ofrece un mayor
número de dificultades para la actividad económica que le de un país avanzado
(desarrollado).

Todos los elementos que hemos citado influyen con distinta intensidad e incluso es posible
que alguno de ellos no actúe sobre una empresa en concreto.

 Entorno específico o particular

Es el constituido por aquellos elementos que afectan de una forma particular a una o a varias
empresas. Estos elementos se podrían clasificar de la siguiente forma:
• Clientes.
o Distribuidores del producto.
o Actuales usuarios del producto (consumidor final)
• Proveedores.
o Abastecedores de materias primas
o Abastecedores de bienes de equipo
o Abastecedores de otros componentes y servicios
o Trabajadores (proveedores internos, personal de la empresa)
o Suministros de energía
• Competencia
o Competidores frente a clientes
o Competidores frente a proveedores
• Componente socio-político
o Control gubernamental sobre el sector (cuotas, exigencias legales…)
o Actitudes políticas (estabilidad política: no es lo mismo en Israel que en
Francia )
o Relaciones con los sindicatos.
• Componentes tecnológicos.
o Acceso a la tecnología
o Alianzas y acuerdos estratégicos.
El hecho de que todos estos elementos sean cambiantes supone un reto para el empresario
que debe ir adaptando su unidad económica a los requisitos de este entorno cambiante.
Hemos comentado que todos estos elementos externos influyen en la empresa y en las
decisiones que esta adopta, pero hemos de considerar las influencias que la actuación de la
empresa puede tener en el medio exterior. Esto último constituye la responsabilidad social
de la empresa.

1.2.2. Responsabilidad social de la empresa

Hay necesidad de encontrar un equilibrio entre beneficio empresarial y bienestar humano

y social. En todo este tema podemos concretar 3 aspectos fundamentales:
1. La sociedad exige que la empresa realice su producción con el menor empleo
posible de recursos.
2. Es decir, que sus costes de producción sean menores que los costes de mercado.
3. Que no sólo se preocupe de los costes de producción, sino que también lo haga
de los costes sociales, costes derivados de su producción y que generalmente
soporta la sociedad.
4. Demanda de responsabilidad social, es decir, que actúen de forma socialmente
responsable produciendo productos de calidad sin engaños.

Niveles de responsabilidad:

 Responsabilidades sociales básicas.

Aquellas que forman parte del propio objeto social de la empresa como son la producción,
la creación de empleo y la generación de riqueza económica.

 Responsabilidades de prioridad social.

Aquellas que, en principio, no formarían parte del objeto social en el nacimiento de las
organizaciones, pero que, poco a poco, se han ido consolidando como necesarias para la
completa adaptación por parte de la sociedad de empresas: conservación del medio
ambiente, información al consumidor, relaciones laborales, protección contra accidentes,
seriedad en los contratos.

 Responsabilidad de cambio social

Sería el nivel superior en el ámbito de la responsabilidad social de la empresa. Afectaría a la

función de mecenazgo que cualquier organización debería cumplir. La representan
actividades dirigidas a que la empresa se vincule con su entorno. La sociedad se empieza a
dirigir a las grandes empresas en demanda de ayuda en problemas tan importantes como
cuestiones urbanas y pobreza.

Ante esto los economistas han manifestado opiniones divergentes:

 Enfoque negativo
Se opone a incrementar la responsabilidad social de la empresa, más allá de lo que
representa cumplir con su objetivo primordial que es obtener el máximo beneficio. Según
Milton Friedman: Hay una única responsabilidad en la empresa: usar sus recursos en
actividades dirigidas a incrementar sus beneficios lo máximo posible dentro de las reglas
del juego, lo que supone aceptar una competencia libre y limpia, exenta de engaños y fraude.

 Enfoque favorable
Acepta un mayor compromiso social con el objetivo de incrementar sus beneficios a largo
plazo y facilitar el desarrollo de la empresa. Esto supone que los accionasitas también
participan del entorno (Cajas de Ahorro por ejemplo) y que hay una mejora de la opinión
pública que se convierte en mayores ventas y en mayores beneficios.

Estas dos posturas también se basan en el alcance de la maximización del beneficio.

 Enfoque intermedio
Este tercer enfoque critica este principio. Considera que los accionistas no son las únicas
personas que intervienen en la empresa y que la empresa debe mirar por los intereses del
resto de sus componentes: directivos, trabajadores, clientes, proveedores y en definitiva
con toda la comunidad social en la que está situada la empresa. Por lo tanto las acciones
dirigidas a mejorar el medio ambiente van dirigidas a esa comunidad social.
De los tres enfoques presentados es el primero el que tiene más aceptación siendo pocas las
empresas que presentan un cierto compromiso de responsabilidad social a cambio de una
mejora de su “imagen corporativa”. En conclusión, la empresa no es sólo un agente social
que se debe preocupar por la creación de riqueza y empleo, sino que tiene un compromiso
con la ecología o defensa del llamado “factor ambiental”.

1.2.3. Factores económicos que intervienen en la empresa

En este apartado queremos destacar los principales factores que influyen en la empresa.

 Factores permanentes de orden nacional

I. Nivel general de la actividad económica.

Aquí se incluirían todos los elementos que influyen en la actividad de un país. Entre los más
importantes destacamos: dimensión del mercado nacional (los métodos de producción y el
nivel de costes variará según el tamaño del mercado); disponibilidad del factor de trabajo
(el nivel de actividad de la empresa se verá condicionado según cuente o no con trabajo
cualificado. Esto condicionará el tipo de tecnología que puede utilizar)

II. Índice de crecimiento de la población

Dentro de los planes de expansión de la empresa tendrá que tenerse en cuenta este factor
ya que si aumenta la población, hay una expansión del mercado nacional y aumenta
entonces la producción.

III. Nivel de salario

Los costes salariales pueden repercutir en los factores de producción de la empresa.

IV. Distribución de la riqueza

El hecho de que la renta de un país esté equilibrada o no repercute sensiblemente en la
demanda de productos. Así, una distribución equitativa contribuye a la expansión de una
demanda global y una mala distribución lleva consigo una demanda de ciertos bienes
únicamente. Evidentemente, este factor influye sensiblemente en los planes, inversiones,
etc. que tenga que realizar la empresa. Dado que la empresa persigue el máximo beneficio
le interesará un mercado grande y diversificado.

V. Disponibilidad de materias primas

Normalmente la disponibilidad de las materias primas esta íntimamente ligada al desarrollo
tecnológico del país. Si este es suficiente para abastecer los inputs de las empresas se evita
la dependencia del exterior y la incertidumbre que representa tener que acudir al mercado
internaciona
  Factores temporales de orden nacional

I. Fase del ciclo económico

Si la fase de la economía nacional se encuentra en un período de expansión, recesión,
estancamiento etc.

II. Situación de la balanza de pagos del país

Cuando las empresas nacionales dependen de compras realizadas al extranjero, entonces
dependen en gran medida de la facilidad de adquirir divisas, licencias de importación, etc.

III. Tipos de interés

Los movimientos de los tipos de interés repercuten de forma inmediata en las empresas en
cuanto a: disponibilidades de crédito, forma de financiación, planes de expansión, etc.

 Factores de orden internacional

I. Nivel de la actividad económica mundial

Cualquier perturbación de la economía a nivel internacional repercutirá de manera
automática en el nivel de funcionamiento de las economías nacionales. En particular
incidirán las fluctuaciones económicas de los países con los que se tengan relaciones
económicas (importación/exportación).

II. Competencia entre empresas.

Esta competencia se estructura de dos maneras:
• Tanto de empresas nacionales respecto a empresas extranjeras instaladas en el territorio.
• Como la competencia de empresas de otros países que se encuentran en el mercado de la
empresa en cuestión.

1.3. Clases de empresa

1.3.1. Explotación, Sociedad Mercantil y Empresa

Explotación
Se asocia al concepto de Unidad Técnica, es decir, a un conjunto de procesos tecnológicos
aplicados sobre un conjunto de factores para lograr ciertos resultados. La explotación de
una empresa se puede localizar en uno o más establecimientos o unidades físicas.

Sociedad Mercantil
Se define como el contrato de compañía por el cual dos o más personas se obligan a aportar
al fondo común bienes y/o industria para obtener un lucro.

Empresa
La empresa como unidad económica puede
estar compuesta por una o varias sociedades. Y
a su vez una sociedad puede estar compuesta
de una o varias unidades técnicas o
explotaciones. De hecho se puede establecer la
siguiente tipología empresarial dependiendo
de la composición de la empresa en
explotaciones y sociedades mercantiles.

I. Forma unitaria-simple. Modelo U- F

Normalmente la formas U-F, representan a la empresa tradicional, combinan explotaciones

(negocios) y establecimientos (plantas) bajo una única sociedad mercantil. Se caracterizan
por: estructura jerárquica y piramidal; tienden a burocratizarse en exceso; concentración
en poder y estilo de dirección de tipo paternalista. Dentro de este tipo de empresas tenemos:

 Empresa simple
Una explotación en una sola planta. Son empresas de tipo familiar monoproductora y
unisocietaria.

 Empresa diversificada simple

Varias explotaciones de naturaleza técnica diferente que se desarrollan en una sola planta.
Multiproductora y unisocietaria. Presentan cierta complejidad organizativa dependiendo
del número de unidades técnicas y físicas que la componen. Dentro de este grupo se incluye:

 Empresa compuesta con estructura de grupo simple

Monoproductora y plurisocietaria. Una sola explotación que se lleva a cabo con varias
sociedades controladas por una matriz o sociedad principal. En unas mismas
instalaciones varias empresas las utilizan para obtener sus productos.

II. Forma múltiple-compleja.M-F

Las forma M-F, representa a la empresa compleja actual, combinan distintas explotaciones
(negocios) con una estructura de sociedades. Se caracteriza por: dirección general asistida
por staff encargados de decisiones estratégicas; la dirección general realiza tareas de
asesoramiento y control. Esta forma es la típica de la gran empresa de nuestros días.
Diferenciamos la empresa compleja (multiprotectora y plurisocietaria).

1.3.2 Los Grupos de Sociedades

Nos encontraremos con los últimos tipos de empresas citados en el punto anterior, la
empresa compleja, y que cuando adquiere cierto tamaño generalmente se puede configurar
como un Grupo de Sociedades: un conjunto de establecimientos o sociedades que giran en
torno a una sola unidad de dirección (de control).

Existe una unidad de decisión localizada en una oficina principal con su personalidad
jurídica independiente, de la que dependen un conjunto de filiales y de decisiones
operativas, que llama
“cuasiempresas” porque
aún ofreciendo
personalidades diferentes
y estructuras de
organización propias,
están faltas de
independencia financiera y
decisoria para ser
realmente empresa.

Este modelo de grupo de sociedades puede surgir como consecuencia de una política de
Unión y de Participación de empresas independientes que pasan a integrarse dentro de una
misma unidad de decisión común. Cuando estas sociedades absorbidas (“cuasi-empresas”)
desarrollan actividades muy diferentes, el modelo recibe el nombre de Conglomerado.

Dos tipos de grupos de sociedades:

I. Grupo Industrial
Las sociedades están bajo una sola dirección económica, pero no tienen porque estar bajo
una sola propiedad. Su gestión se centra en una actividad principal, reforzado por otras
actividades auxiliares.

II. Grupo Financiero

Las sociedades pertenecen básicamente a un solo propietario o grupo de poder. Tienen una
tasa de diversificación elevada (mucho más que en el caso de grupo industrial)
denominándose Conglomerado Financiero.

1.3.3. Las empresas y la propiedad del capital

Según la propiedad de los medios de producción o del capital de la empresa podemos

distinguir:

I. Empresas privadas.
Su capital es propiedad de particulares, bien personas individuales o bien jurídicas
(sociedades).

II. Empresas públicas.

Es propiedad total o parcial del Estado, pero siempre este ejerce el control.

Las empresas privadas según sean las características jurídicas de su propiedad se clasifican
de la siguiente manera:

i. Empresa Individual
Una sola persona aporta o consigue (mediante créditos), los recursos financieros necesarios
para fundar la empresa. Esta persona es la propietaria exclusiva de todo el capital técnico
(edificios, maquinaria, etc) y asume todo el riesgo de la actividad empresarial, respondiendo
con sus propios bienes (de forma ilimitada) en caso de una gestión adversa.

Podemos distinguir dos formas:

a) Empresa individual artesanal
Se caracteriza por: el propietario además del capital aporta el trabajo manual y directivo;
hay poca división del trabajo; producción reducida: número pequeño de trabajadores.

b) Empresa individual capitalista

Se caracteriza por el propietario aporta el capital y se reserva las tareas directivas y
organizativas; hay división del trabajo: el número de trabajadores empieza adquirir cierta
importancia.

ii. Empresas Societarias

No siempre es posible que una única persona consiga la totalidad de los recursos financieros
necesarios para la creación de una empresa. Por otro lado no siempre una única persona
quiere asumir toda la responsabilidad legal de una empresa. Por estos dos motivos es
posible la unión de dos o más personas formando en este caso empresas societarias.
Estas sociedades se pueden clasificar según el criterio de los socios en:

a) Sociedades de Personas

 Definición:
Es una extensión de la empresa individual. Los socios se unen aportando capital y trabajo,
fórmula que se conoce como Sociedad Colectiva: aquella sociedad en que todos los socios,
en forma colectiva y bajo una razón social, se comprometen a participar en la proporción
que establezcan de los mismos derechos y obligaciones. Todos ellos responden de forma
personal, subsidiaria y solidariamente con todos sus bienes del resultado de la gestión.

El principal inconveniente es que ante una gestión desafortunada todos los integrantes
responden con todos sus bienes patrimoniales además de su capital aportado. Esta forma
de organización es escasa actualmente. Es adecuada para empresas de carácter familiar o
en determinadas actividades de servicios profesionales como despachos de abogados,
despachos de arquitectos, etc. La clave fundamental es la confianza entre los socios.

b) Sociedades de Capitales
La responsabilidad de los socios es limitada (sólo alcanza a la cantidad de capital aportado)
sin comprometer su patrimonio personal. Por ello en al razón social ya no tiene que
aparecer el nombre o nombres de los socios, pudiendo utilizarse siglas o nombres figurados.
Podemos distinguir dos tipos:
 Sociedad Anónima (S.A.)

 Definición:
Sociedad de naturaleza mercantil, cualquiera que sea su objetivo, cuyo capital (integrado
por las aportaciones de los socios) está dividido en acciones transmisibles que atribuyen a
su titular la condición de socio, el cual disfruta de la responsabilidad limitada frente a la
sociedad y no responde personalmente de las deudas. Se constituye con un capital dividido
en partes alícuotas (acciones o títulos) que representan la cuota de propiedad del socio y
que le dan derecho al porcentaje correspondiente de patrimonio social (recursos propios =
capital social + reservas).

Las acciones o títulos dan derechos:

a. Económicos:
• Participar en el reparto de ganancias sociales.
• Participar en el patrimonio resultante de la liquidación de la empresa (aunque no
existe ninguna garantía de recuperar la inversión inicialmente realizada).

b. Políticos:
• Participar en la gestión de la empresa y en el control de la misma, por vía del derecho de
voto en la junta general de accionistas.

c. Otros:
• Derecho a suscribir de manera preferente las nuevas acciones u obligaciones
convertibles que la sociedad emitiera. Además las acciones son transmisibles y pueden
cotizar en las Bolsas de Valores. Otra característica importante de este tipo de sociedad es
que los socios no administran directamente, sino que lo hacen a través del Consejo de
Administración, o a través de un administrador general, que puede ser una persona no socia
de la entidad.

 Sociedad de responsabilidad limitada (S.L)

Está pensada para empresas de tipo medio, pues aunque también los socios sólo responden
sobre el capital aportado, existen restricciones respecto al número de ellos y a la cifra del
capital social.

 Definición:
La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad de naturaleza mercantil
cuyo capital, que no ha de ser inferior a 500.000 Ptas. (3.005 euros) se divide en partes
iguales, acumulables e indivisibles, que no podrán incorporarse a títulos negociables ni
denominarse acciones y cuyos socios no excederán de 50 y no responderán personalmente
de las deudas sociales.

Los títulos se denominan participaciones y se diferencian de la acción en que no son

negociables. La gestión de la sociedad puede llevarse a cabo por los socios o por no socios.
Los administradores rinden cuentas a la Junta General de Socios. Los órganos en general
son más simples que en el caso de las S.A. por lo que la participación del socio es primordial
en al gestión (frente al absentismo y desinterés de los socios de las S.A.).

c) Sociedades mixtas o intermedias

Se distinguen dos tipos:

 Sociedad comandataria
Existen dos tipos de socios: colectivos y comandatarios. Para formar la sociedad la ley
obliga a que al menos exista un socio colectivo y otro comandatario.

La razón social incluye el nombre de los socios colectivos, o sólo el de uno de ellos añadiendo
la expresión “y compañía”, además de poner “sociedad en comandita”. El nombre de los
socios comandatarios queda excluido en el nombre de la sociedad.

 Sociedad Cooperativa
La cooperativa es una sociedad de personas y capitales que se crea para satisfacer una
necesidad común, cuyos objetivos son los mismos que las necesidades planteadas por los
cooperativistas o socios.

Sus características principales son:

1. La cooperación se basa en la solidaridad y la confianza.

2. La cooperación es libre.
3. No existe afán de lucro, su finalidad no es la obtención del máximo beneficio sino la
defensa de los intereses de sus miembros.
4. Las personas que trabajan en esta sociedad son los encargados de organizar sus
actividades y también la distribución entre ellas de los ingresos netos conseguidos.
5. Tiene un fuerte sentido democrático, cada socio tiene un voto de igual peso,
independientemente de la aportación.
6. Los beneficios se reparten en proporción a la actividad económica realizada por
cada socio, pero parte se destina a financiar actividades formativas.
7. La razón social debe incluir el término “sociedad cooperativa” o “s. Coop.”
 1.3.4. Criterios económicos de clasificación de empresas

En el apartado anterior hemos estudiado unas categorías de empresas según fueran la

propiedad del capital. Pero son los criterios económicos y socioeconómicos los que
adquieren una especial importancia a la hora de clasificar las empresas.

Los criterios económicos de clasificación se basan en:

a) La rama de la actividad económica en la que se encuadra la empresa
b) Según el tamaño de la empresa

 Clasificación según actividad empresarial

Según el criterio de la actividad empresarial se suelen dividir en tres grandes sectores.

I. El sector primario
En ella se agrupan las empresas que explotan los recursos materiales: agricultura,
ganadería, caza, pesca, etc.

II. El sector secundario

En el que se integran las empresas industriales y las de la construcción. Estas empresas se
distribuyen por sectores o ramas de actividad.
• Energía y agua
• Extracción y transformación de minerales no energéticos y productos derivados,
• Industria Química.
• Industria transformadora de los metales.
• Otras industrias manufactureras
• Construcción.

III. Sector terciario

Incluye las empresas de servicios (personales, a las empresas, financieras, turismo,
sanitarios, de enseñanza, de comunicaciones, etc). Este planteamiento es el que se suele
utilizar para analizar el peso económico de cada uno de los grandes sectores en el Producto
Interior Bruto (PIB) del país. La economía española al irse desarrollando ha ido reduciendo
la participación del sector primario y aumentando la del sector terciario, acercando su
situación a la media característica de los países desarrollados de la Comunidad Europea.

Notas de clase:

Startup es una empresa que empieza de cero (pocos recursos). Spinoff es una empresa
que sale de institución (le apoyan para que se cree la empresa)

Tienes una idea  Esquema de negocio (canvas)  Modelo de negocio

 2. EMPRENDEDURÍA

1. Descripción

1.1. ¿ Qué es realmente ser emprendedor?

Persona que se enfrenta, con resolució n, a acciones difíciles, dispuesto a asumir un riesgo
econó mico o de otra índole. Identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos
necesarios para ponerla en marcha. «Crea una empresa» o empieza un proyecto por su
propia iniciativa: esta es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con la
innovació n y la capacidad de organizació n y gestió n.

Busca nuevos retos, nuevos objetivos y trabaja en cumplirlos. Los objetivos pueden ser
distintos al de crear una empresa. Tienen una mentalidad totalmente diferente a la de un
empleado. El emprendedor debe saber cuales son sus habilidades y dones innatos, en el á rea
física, mental, emocional y espiritual y podrá emplear sus fortalezas provechosamente y
buscar maneras de compensar sus debilidades.

Puntos clave para desarrollar la función emprendedora:

Sinceridad con uno mismo

Escuchar consejos
Humildad
Cuantificar el valor añadido que podemos aportar

Pasos a seguir:

1. Dale sentido a tu idea emprendedora (crear algo que tenga valor para los clientes)
2. Dale mantra a tu idea (como Nike con el ‘just do it’)
3. Empieza a avanzar y hacer cosas
4. Define tu modelo de negocio

MAT: milestones you need to meet, assumptions built into business model, tasks you need to
accomplish to create orgnisation

a. Etimología de la palabra emprendedor

El té rmino emprendedor deriva de la voz emprender, que proviene del latín “prendere”,
coger o tomar, aplicá ndose originalmente -tanto en Españ a como otros países- a lo que
ahora serían llamados aventureros, principalmente militares, sentido que evolucionó
posteriormente a tener connotaciones comerciales. "La persona que emprende y se
determina a hacer y ejecutar, con resolució n y empeñ o, alguna operació n considerable y
ardua“
2. Plan de negocio

2.1. Plan de negocio: introducción

Un modelo de negocio describe como una organización crea, entrega y captura un valor.

Método CANVAS:

Segmentos de clientes, canal, relación con los

clientes, propuesta de valor, alianzas,
actividades clave, recursos clave, flujo de
ingresos, estructura de costes

Cabe destacar que el modelo de negocio es distinto del plan de negocio. Mientras lo segundo
entra en detalle, el modelo de negocio es simplemente las características que nos dan una
idea de dónde nos vamos a situar.

El plan de negocio contempla muchas cosas:

ver foto.

Nota: SWOT es strength, weakness,

opportunities, threats  DAFO en español

El Plan de Negocio debe prepararse de una

manera profesional en consideración a las
personas que analizaran el plan y que
deberán, por tanto, bien aprobarlo, o bien
contribuir a su realización.

¿En qué 3 contextos es imprescindible un

plan de Negocio?

 Definición y evaluación de un proyecto de emprendeduría

El foco esta en describir y validar la idea de negocio (¿es viable este negocio?)

 Creación de una nueva unidad de negocio, acceso a un nuevo mercado, etc.

El foco esta centrado en describir y validar el nuevo negocio, mercado, etc.

 Actualización del plan de negocio de una empresa, proyecto o negocio ya en marcha

Foco centrado en la planificación anual

¿Qué nos aporta el Plan de Negocio?

 Aspectos Internos
  Nos obliga a pensar estratégicamente y en clave de futuro
 Permite adelantarnos a los acontecimientos
 Es una potente herramienta de comunicación
 Permite alinear a todos en la misma dirección

 Aspectos Externos
 Atraer nuevos socios
 Desarrollar alianzas estratégicas
 Obtener financiación de los bancos
 Introducirse en procesos de fusión/adquisición
 Atraer a proveedores o clientes clave

Además es una herramienta de gestión muy valiosa.

2.2. Plan de negocio: guión

El Plan de Negocio debe ser muy riguroso y tiene dos etapas:

La primera correspondería a la preparación del sumario ejecutivo: visión general, rápida

y concisa del negocio. Incluiría todos los elementos claves:

1. ft
'
↓
2.
3. nes
4.
5.
6.

El sumario ejecutivo responde las siguientes preguntas:

 ¿La oportunidad de negocio ha sido investigada apropiadamente?

 ¿La estrategia elegida tiene sentido y es convincete?
 ¿Demostramos que tenemos un buen conocimiento del sector y de nuestro mercado
objetivo?
 ¿Tenemos un conocimiento detallado de la propuesta de valor del producto o
servicio y su diferenciación?

La segunda etapa correspondería a la elaboración del plan de negocio, que incluye 11

pasos.

1.- Origen del Negocio

•
 Origen del negocio (fecha de arranque y progreso)

 Productos y servicios principales

  Estructura actual de propiedad de la compañía

 Objetivos futuros y estrategia para lograr el plan

El origen del negocio responde las siguientes preguntas:

 ¿En qué negocio estamos y cuál es la razón para estar ahí?

 ¿Qué nos llevó a desarrollar este negocio y sus productos o servicios?
 ¿Cuál es nuestra visión del negocio y qué queremos “ser” a medio y corto plazo?
 ¿Por qué estamos cualificados para operar en este negocio y cómo nos
diferenciamos de la competencia?

2.- Evaluación del Sector

ES
Entendiendo el ambiente en el cual operara el negocio, una evaluación del sector resulta
esencial.
BB
 Perspectivas del sector o de los productos objeto del plan de negocio, y estimación
de ventas totales (por ejemplo visión actual, visión a 5 años y a 10 años)

 Estándares generales de la industria, métricas comparativas (benchmarks) y

requerimientos de rendimiento
•
 Tendencias de la industria y grandes participantes.

La evaluación del sector responde las siguientes preguntas:

 ¿En qué sector operamos y cómo está evolucionando?

 ¿Cuáles son las características y prácticas habituales en el sector?
 ¿Cómo son los cambios tecnológicos, regulatorios, sociales, etc… que pueden afectar
al sector?

3.- Análisis del Mercado

Una investigación profunda del mercado es la parte más importante en el desarrollo del
plan de negocio. La investigación determinara el tamaño de mercado de los productos y
servicios del negocio. También ayudara a aislar el mercado objetivo y los comportamientos
y hábitos de los potenciales clientes y actores dentro del mismo, lo que le permitirá
entender mucho mejor las necesidades y expectativas del cliente. El mercado principal
objetivo, se analiza al examinar:

 M
del consumidor.

 M almente suplidas (por

 ejemplo por los competidores)

↓



µ
Al enfocarse en este mercado objetivo, es importante medir el tamaño y pronosticar la
participación de mercado que se espera tener para el próximo año así como la proyección a
cinco años. Obteniendo y recolectando información sobre el desarrollo histórico y
crecimiento le ayudara a evaluar las potenciales oportunidades de mercado para el futuro.
El éxito de un negocio no se determina solamente reconociendo lo que el cliente actual
quiere, sino también lo que necesitaran los clientes del mañana.

El análisis del mercado responde las siguientes preguntas:

 ¿Por qué existe nuestro mercado y qué aspectos son destacables?

 ¿Cuáles son las tendencias clave, crecimientos y expectativas de cambio en tu
mercado objetivo?
 ¿Cómo los cambios en el mercado pueden afectar al comportamiento de compra de
nuestros clientes?

4. - Análisis de la Competencia

Es preciso entender cuáles son competidores directos e indirectos, con un análisis de su

estrategia de precio y promoción así como también una evaluación general de sus ventajas
competitivas. Fundamentado en este análisis, se puede identificar grandes obstáculos para
el negocio, los servicios adicionales que se deben o pueden ofrecer; desafíos competitivos
así como oportunidades en el futuro. Examinar las fortalezas y debilidades, de cada uno de
los competidores, en cada uno de los siguientes factores puede ayudar a desarrollar el
análisis.
•
 Habilidad para satisfacer las necesidades del cliente

 Penetración de mercado

 Posicionamiento y reputación

 Precio/Calidad del producto

 Factores para mantenerse (por ejemplo recursos financieros)

 Personal clave en la organización

•
Igualmente es útil considerar las barreras de entrada.
El análisis de la competencia responde las siguientes preguntas:

 ¿Qué compañías componen tu competencia y cómo son clasificadas?

 ¿Cuáles son las barreras de entrada para tus competidores?
 ¿Hemos analizado honestamente los puntos fuertes y débiles propios y los de
nuestros competidores?
 ¿Cómo se diferencia nuestro producto o servicio de la competencia más allá el factor
precio?

5.- Visión, Misión y Valores

Es fundamental en el momento de configurar el Plan de Negocio, y en consecuencia el Plan

de Marketing y Operativo, del nuevo proyecto definir la visión, misión y los valores.

 Visión = aquello que queremos ser.

Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes
preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?,
¿ampliaré mi zona de actuación?

 Misión = que queremos hacer .

Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes
preguntas: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿cuál es
nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito
geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de
nuestros competidores?

 Valores = directrices o características de la empresa que son incuestionables y en

las que nos queremos basar y fundamentaran el éxito del proyecto.
No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no, perderemos credibilidad.
Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos:
¿como somos?, ¿en que creemos?

6.- SWOT Análisis

Valoración de los puntos fuertes,

puntos débiles, oportunidades y
amenazas dada la realidad actual del
mercado, la competencia actual o
previsible, su entorno y los cambios
previsibles.
7.- Plan de Marketing

Servirá para verificar las proyecciones financieras y pronósticos del negocio.

7.1.- Producto / Servicio

Determinar los valores únicos del producto o servicio para satisfacer las necesidades del
mercado:

:
 Beneficios específicos del producto o servicio. Ventajas competitivas. Hay que
diferenciar claramente entre características y beneficios.

 Descripción de la posición actual del producto en el ciclo de vida.

 Derechos de autor y propiedad intelectual. Patentes existentes o pendientes, tanto

las que son propiedad de la propia empresa como aquellas que se tendrá que
negociar su utilización, con que compañías y las condiciones generales de dichos
royalties.

Responde las siguientes preguntas:

 ¿En qué punto se encuentra nuestro producto en el ciclo de vida y cuál es su

evolución futura?
 ¿Dedicamos suficientes recursos para seguir desarrollando nuestro producto en
línea con nuestra estrategia de negocio?
 ¿Gestionamos de modo inteligente nuestra propiedad intelectual…marcas, patentes,
derechos de autor, etc?
 ¿Estamos gestionando el conjunto de nuestros proveedores con una visión
estratégica?

7.2.- Precios y presupuestos

Al estrucutrar el plan de precios, debemos asegurarnos de haber considerado lo siguiente:

 Precios de la competencia

 Costes directos e indirectos.

 Precios que planea cobrar, márgenes brutos y netos para cada producto y servicio

 Márgenes comerciales. Estructura y márgenes de la distribución comercial.

 Necesidades del Consumidor y que está dispuesto a pagar por satisfacer estas
necesidades. Como responden a beneficios o características adicionales
  Qué tipo de ahorro en costes pueda interesarles

 Facilidades de compra bajo crédito, políticas de devolución, etc…

Responde las siguientes preguntas:

 ¿Esta nuestra política de precios en línea con nuestro posicionamiento, competencia

y tolerancia del mercado?
 ¿Estamos estructurando nuestra oferta en relación con lo que al mercado le interesa
y está dispuesto a pagar?
 ¿Entendemos claramente nuestra estructura de costes y los márgenes de maniobra
que tenemos sobre nuestros precios?
 ¿Ofrecemos opciones de pago o de financiación en línea con lo que el mercado
demanda?

7.3. - Promoción y publicidad

Se debe decidir cómo crear interés y conocimiento del producto o servicio entre clientes
potenciales. Las siguientes actividades de promoción pueden potencialmente generar
interés sobre nuestra oferta:

:
 publicas

 M
 m

 a
Responde las siguientes preguntas:

 ¿Estamos posicionando nuestro producto en línea con sus atribuciones reales?

 ¿Están claros los mensajes clave y son empleados reiterada y consistentemente
en todos los mecanismos de comunicación?
 ¿Tenemos una visión holística y coordinada de los diversos elementos del plan
de promoción y publicidad?

7.4.- Estrategia de Distribución y ventas

Es importante asegurar que los objetivos de venta son coherentes con la logística de su
negocio. Se deberá definir en el plan cómo y dónde se venderá y distribuirá el producto o
servicio


 
 1
independiente)

1



Responde las siguientes preguntas:

 ¿Quedan establecidos los criterios que hemos empleado para elegir nuestra ruta al
mercado o estrategia de ventas?
 ¿Está en línea el margen o la compensación con el esfuerzo real requerido para la
venta de nuestro producto?
 ¿Está la capacidad de venta de nuestra ruta al mercado y el volumen de venta
esperado en línea?

8.- Equipo de gestión y Propiedad. Estructura social de la Empresa.

Las habilidades y talento del equipo de gestión son unos de los aspectos realmente únicos
de toda compañía y deberá hacerse una descripción de que forma el equipo de gestión está
organizado (estructura organizativa, etc.) y las personas implicadas.

Responde las siguientes preguntas:

 ¿Es la actual estructura legal adecuada para la fase del negocio en la que nos
encontramos y con los planes futuros?
 ¿Ponemos en valor el talento y experiencia profesional del equipo de gestión y del
Consejo de Administración?
 ¿La actual estructura organizativa nos permite optimizar el talento del equipo
gestor, las cargas de trabajo, prioridades estratégicas, etc.?

9.- Plan Operativo

En el momento de describir las instalaciones, recursos y procesos de su negocio, se debe

considerar el proceso completo y como se incorporaran cada uno de los siguientes factores:

9.1.- Necesidades Operativas en el momento del inicio

•
 Determinación de un sitio físico de operación (ventajas/desventajas, flujo de tráfico,
reglas de edificación, visibilidad, instalaciones y equipos …)

 Descripción de los empleados. Pleno tiempo. Tiempo parcial. Por contrato o

temporada. Afiliaciones sindicales

 Estimación del coste de inventario y control (proveedores, requerimientos de

inventario)
  Descripción del proceso de fabricación (Costes de planta, Costes de materiales y
mano de obra, transporte…)

 Proximidad a clientes y proveedores

 Impuestos, leyes municipales y otras normativas y regulaciones

Responde las siguientes preguntas:

 ¿Nuestras operaciones generar sinergias que aportan valor aádido al negocio más
allá de la propia función?
 ¿Tenemos una visión clara de las necesidades futuras para adelantarnos en el
tiempo?
 ¿Nuestra estructura de costes, niveles de calidad, plazos de entrega, etc.. están en
línea con el mercado y la competencia?

9.2.- Factores clave de éxito

Deberemos tener en cuenta aquellos factores que son claves para lograr el éxito del
proyecto a todos los niveles tanto de comunicación de segmentación de clientes, de líderes
de opinión o referentes, económicos etc.…

9.3.- Herramientas de comunicación.

Necesidades de activos de comunicación, tanto físicos como digitales para lograr los
factores clave de éxito.

9.4.- Plazos de ejecución y “milestones”

Deberemos hacer un plan detallado y actualizarlo de los tiempos de ejecución, del proyecto
con unas fechas clave en las que deberá revisarse las necesidades de actuación y los
recursos invertidos y a destinar en el futuro

10.- Plan financiero

La sección financiera del plan de negocios permite proyectar los recursos económicos
necesarios para el negocio e incluirá el presupuesto de ventas y gastos con su
correspondiente nivel de beneficios. Este proceso obliga a pensar a través de los distintos
escenarios que pueden surgir a lo largo de la evolución del negocio y muestra todos los
supuestos en los que se fundamentan las proyecciones y pronósticos.

10.1.- Estados financieros iniciales

 m

Man 
udas públicas, etc.)
 
 •
10.2.- Ventas (ingresos) y cuenta de resultados en la primera anualidad

Estados financieros (del primer año; mensual; trimestral)

•
 Presupuesto de ingresos. Proyección de ventas.

 Balance financiero y estado de pérdidas y ganancias

10.3- Análisis de los estados financieros.

 a
apalancamiento)


M
Responde las siguientes preguntas:

 ¿Tenemos un buen conocimiento de las necesidades de capital y los mecanismos de

obtención de los recursos necesarios?
 ¿Son las previsiones de ingresos apoyadas en estudios de mercado y otras
informaciones creíbles?
 ¿Hemos desarrollado diversos escenarios de negocio y conocemos su mpacto en los
estados financieros clave?

11.- Apéndices.
Además del cuerpo de su plan de negocios, es importarte incluir cualquier otra información
adicional que ayude a justificar su idea de negocio. Esto podría incluir Estudios de mercado,
Información de patentes, fotografías, currículos, contratos, etc.…
•
12.- Bibliografía y referencias
 3. EJERCICIOS

3.1. La empresa como realidad económica y como sistema

El primer ejercicio (Rafael Martínez) es el voluntario 1.
3.2. La empresa y su entorno. Responsabilidades.
 Nota: la pregunta 5 hace
referencia a un apartado de los
apuntes que no he añadido ya
que no lo vimos en clase.

3.3. Clases de empresa

 BLOQUE 3
ÁREA
FUNCIONAL
DE FINANZAS
1. LA FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA. LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA.
MÉTODOS DE MEDIDA. PUNTO MUERTO.
1.1. Dimensión empresarial
1.2. Umbral de rentabilidad. Punto de equilibrio o punto muerto
1.3. Economías de escala
1.4. Ejercicios

2. ESTRUCTURA ECONÓMICA Y ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA

2.1. Los ciclos internos de la empresa y el periodo de maduración
2.2. El fondo de maniobra
2.3. Las fuentes de financiación y sus clases
2.4. El fondo de maniobra y los ratios
2.5. Las fuente de financiación y sus clases
2.6. Ejercicios
3. INVERSIONES DE LA EMPRESA
3.1. Concepto y clases de inversión
3.2. Elementos básicos en la selección de inversiones
3.3. El proceso temporal de la inversión
3.4. Ejercicios

4. UNA PRIMERA APROXIMACIÓN A LOS MODELOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES

4.1. Métodos estáticos de selección de inversiones
4.2. Métodos dinámicos de selección de inversiones
4.3. Análisis comparativo del VAN y la TIR
4.4. Ejercicios

5. ADECUACIÓN DE LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES A LA

REALIDAD. INFLACIÓN, RIESGO Y FISCALIDAD
5.1. La selección de inversiones en presencia de inflación
5.2. El efecto de la fiscalidad en los criterios de selección de inversiones
5.3. Ejercicios

6. FINANCIACIÓN PROPIA

6.1. La financiación interna

6.2. La función financiera de las amortizaciones
6.3. Ventajas e inconvenientes de la autofinanciación
6.4. Las ampliaciones de capital: concepto y modalidades
6.5. El derecho de suscripción preferente
6.6. Ejercicios

7. FINANCIACIÓN AJENA
7.1. Emisión de obligaciones: concepto y modalidades
7.2. Los préstamos y los créditos
7.3. La financiación espontánea
7.4. Otras fuentes de financiación: el leasing
7.5. Ejercicios
 1. LA FUNCIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA. LA
DIMENSIÓN DE LA EMPRESA. MÉTODOS DE
MEDIDA. PUNTO MUERTO.

1.1. Dimensión empresarial

La dimensión empresarial es uno de los factores que condiciona sus actividades y
resultados para largos períodos de tiempo.

Definición:

La dimensión empresarial se refiere a la capacidad de producción, entendiendo

tal capacidad como la tasa máxima de producción en condiciones normales (sin
horas extras ni congestión de instalaciones), medida ésta en unidades de
producto obtenidas por unidad de tiempo.

La importancia del análisis de la dimensión empresarial reside en que ésta resulta clave
como:

 Factor de identidad empresarial: Tipología y medida.

 Factor explicativo de la empresa: del tamaño depende la función de costes y, por lo

tanto, la rentabilidad.

 Factor de competitividad: economías de escala y dimensión óptima.

 Factor de contingencia: influencia en la estructura organizativa.

El problema consiste en encontrar un criterio de medida del tamaño de la empresa que

sea coherente y eficaz, por lo que debe tener en cuenta:

 Sector económico

 Sistema técnico

 Campo de actividad

Por lo que se hace necesario que para medir el tamaño de la empresa intervengan una
variedad de criterios como por ejemplo:
  Volumen de ventas  Cifra del activo total neto
 Recursos propios (capital)  Beneficios brutos
 Número de empleados  Volumen de producción
 Ejemplo:

Cuando se trata de estudios oficiales y comparaciones internacionales se

acostumbra a utilizar:

Para empresas no financieras: Para empresas financieras:

 Ventas  Activos
 Empleados  Depósitos de clientes
 Otro criterio  Empleados

La CE considera que las

empresas se pueden
clasificar en pequeña,
mediana y grande, cuando
cumplen con dos de los
siguientes criterios
  Método de medida del tamaño de la empresa
El profesor Bueno Campos establece como alternativa para eliminar discrepancias la
utilización de un “valor multicriterio”: VM=f(Ventas, Plantilla, Recursos Priopios,
Cashflow, Beneficios)

Combinación lineal de las

variables:

VM = w1 V+ w2 P+ w3 RP+ w4 CF+
w5B

0 = wi = 1

∑ wi = 1

Dimensión óptima

Conclusión: el tamaño de
la empresa puede varia
según el criterio elegido.
Es necesario ofrecer un
método que contemple los
distintos aspectos de
dimensión empresarial.

1.2. Umbral de rentabilidad, punto de equilibrio o punto

muerto lapunts batxl

Costes fijos (CF): aquella parte del importe de

las máquinas, edificios, etc. que la empresa
debe soportar cada año, independientemente
del volumen de producción.
Costes variables (CV): aquellos
factores que tienen un consumo o una
utilización variable, según se obtenga
una mayor o menor cantidad de
producto.

Los costes totales equivale a la suma de los costes fijos más los costes variables.

Costes totales = costes variables + costes fijos

Cálculo del punto muerto

Definición:

Es el volumen de producción mínimo que la empresa tiene que realizar para que sus
ingresos totales (IT) se equilibren con los costes totales (CT). Punto a partir del cual se
obtendrán beneficios con cada unidad producida y vendida. Se puede expresar en
unidades físicas, monetarias y temporales.

CVu = coste variable unitario

p = precio unitario

En el gráfico, X es el denominado punto muerto o punto de equilibrio o umbral de

rentabilidad. Como se puede observar, cuando el volumen de producción y ventas supera el
punto muerto, la empresa obtiene beneficios, mientras que por debajo de dicho volumen se
encuentra en una situación de pérdidas. Por tanto, el punto muerto es el volumen de
producción y ventas para el que el beneficio de la empresa es nulo.

En la fórmula observamos que (p-CVu) es el margen unitario (o margen de cobertura) ya

que, antes de conseguir el punto muerto, sirve para ir cubriendo los CF y una vez alcanzado
contribuye a formar beneficios (los CF ya están cubiertos).
Notas de clase:

En la gráfica, si reduzco costes fijos, tenemos la misma Formas de rebajar el punto

pendiente pero más abajo en el eje de abscisas. muerto:

Si aumento el precio de veta, la pendiente cambia y sale 1. Reducir costes fijos

de ingresos de 0.
2. Reducir costes variables
Costes fijos es intersección con eje de ordenadas y es lo
más difícil de reducir. Lo más fácil sería aumentar 3. Aumentar precio 
precio. aumento ingresos

Limitaciones del punto muerto:

Se asume que las relaciones coste-volumen-beneficio son lineales la curva de

ingresos totales se supone que aumenta linealmente con el volumen de producción se
supone que la combinación de productos vendidos es constante. El grafico del punto muerto
y su expresión matemática son formas estáticas de análisis.

1.3. Economías de escala

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel
óptimo de producción para ir generando más a menor costo, es decir, a medida que la
producción en una empresa crece, sus costos por unidad se reducen. Cuanto más se
produce, menos cuesta producir cada unidad.

Las variables que inciden en las economías de escala se pueden agrupar en factores técnicos,
factores de dirección, factores financieros, factores de ventas y factores de riesgo.

Factores técnicos (mejoras en los sistemas de producción, que elevan las tasas de
productividad)

 División del trabajo

 Mayor especialización del

obrero

 Ahorro de tiempos muertos

 Mejora el rendimiento de los operarios

 Dedicación de cada operario a la tarea que es más apto

 Posibilidad de empleo de personas con bajo nivel de aprendizaje y/o

capacidad

 Integración de procesos

 Equilibrado de procesos

Factores de dirección (influyen sobre la correcta utilización de los recursos disponibles en

la organización)

 División y descentralización de las tareas directivas

Factores financieros

 Menos problemas de financiación: existe una mayor facilidad para acudir

fuentes de financiación ya que el tamaño implica una mayor garantía de
reembolso

 Posibilidad de emisión de acciones u obligaciones

Factores de ventas

 Eliminación del límite de la demanda a través de políticas publicitarias activas

y lanzamiento de nuevos productos.

 Ventajas en los precios de los proveedores

 CF se distribuyen entre un mayor número de unidades

Nota de clase: aunque gane poco, como volumen de costos ya está cubierto, a lo mejor me
intersa vender a un margen más pequeño. Quiero ender a un precio menor. Ventas marginales.
A margen pequeño. Voy olo a vender margen porque ya estoy en beneficios.

Factores de riesgo

 Reducción de la incertidumbre

 Poder sobre el mercado

Grado de apalancamiento ? ?

En general, las empresas con mayor dimensión, es decir con estructuras de costes con
mayores costes fijos, tienen un riesgo de pérdidas o unas posibilidades de obtención de
beneficios superiores a aquellas con una estructura que se basa principalmente en costes
variables. Cuando la estructura económica de una empresa está formada por grandes
inmovilizaciones, que le permiten producir con costes variables unitarios pequeños pero
con grandes costes fijos, se dice que tiene mucho apalancamiento. Estas empresas pueden
pasar de tener grandes beneficios a grandes pérdidas de un año a otro, sin que se
modifiquen mucho las ventas. Estudiar la incidencia de los costes Fijos en las relaciones
entre la producción y ventas y el beneficio de la explotación es estudiar el denominado
apalancamiento operativo de la empresa. Éste indica cómo un cambio en el volumen de
ventas afecta al volumen de beneficios. En relación a este concepto, existe el Grado de
Apalancamiento Operativo (GAO) que expresa la relación por cociente entre la variación
relativa experimentada por el beneficio (B) y la variación relativa en el número de unidades
de producto vendidas (x). Por ejemplo, un GAO de 4 implicaría que, si el volumen de ventas
aumenta un 10%, el beneficio aumentará un 40%.
Las variaciones en el resultado de la actividad (ya sean beneficios o pérdidas) son tanto más
acusadas cuánto mayor es el GAO. Por tanto, los costes fijos actúan como una palanca que
amplia los efectos de las variaciones de las ventas sobre los beneficios.

El coeficiente de cobertura es la relación por cociente entre el margen de cobertura y el

precio de venta. Este valor mide la parte del ingreso obtenido por cada unidad vendida que
puede destinarse a cubrir os costes fijos, y que una vez conseguido el punto muerto,
contribuye a la formación del beneficio.

Ejemplo:
 1.4. Ejercicios resueltos
Ejercicio voluntario: determinar el significado de los puntos del siguiente gráfico y
resolver el problema del punto muerto.
1.5. Ejercicios propuestos
 2. ESTRUCTURA ECONÓMICA Y ESTRUCTURA
FINANCIERA DE LA EMPRESA.

2.1. Naturaleza y contenido de la función financiera

Introducción

Para que se cumplan los objetivos de cualquier empresa se requiere la fabricación de un

producto/servicio de calidad que satisfaga las necesidades de los consumidores a los que se
venderá ese producto con un determinado beneficio, contando que todo esto se hace en un
entorno altamente competitivo. Cuando una empresa se crea, desea expansionarse o tiene
problemas de tesorería, precisa acudir a fuentes de financiación.

Definición:

Financiar una empresa es dotarla de dinero y de crédito, es decir, conseguir recursos y

medios de pago para destinarlos a la adquisición de bienes y servicios, necesarios para
el desarrollo de las funciones de la empresa.

¿En qué consiste la función financiera de la empresa?

 Obtener recursos financieros al menor coste

posible y asignarlos en activos financieros
que proporcionen la máxima rentabilidad
con el menor riesgo posible
 Establecer una estructura de capital
adecuada que permita incrementar los
recursos financieros ya disponibles
 Ocuparse de que la empresa sea capaz de
atender sus pagos, tanto a corto como a
medio y largo plazo, sin ningún tipo de
dificultades.

Esta función y otras son desempeñadas por el departamento financiero, encabezado por
figura del Director Financiero. El papel que desempeña actualmente la dirección financiera
resulta vital para el buen desarrollo de la actividad de forma que su gestión repercute en el
funcionamiento de las restantes áreas funcionales de la empresa.

Evolución

El concepto de la función financiera ha evolucionado de forma paralela al concepto de la

economía de la empresa, hasta el punto que podemos afirmar que hoy en día representa
uno de los aspectos fundamentales de la economía de la empresa. Es a partir de 1900 cuando
comienza a cobrar importancia la función financiera de la empresa. Hoy se pueden
diferenciar dos fases en su evolución.

Teoría financiera clásica Teoría financiera moderna

Se caracteriza por: Aparece a finales de los 50 y principios de
los 60, cuando las empresas reducen sus
 La producción es el punto de interés beneficios financieros. En vez de centrarse
en las decisiones de financiación, se centra
 Se buscan fondos para hacer frente a en las decisiones de de inversión
los gastos de explotación (=decisiones de presupuesto de capital), es
decir que se asignan de forma eficiente los
 Se centra en las decisiones de recursos. Intenta dar respuesta a:
financiación: la función financiera de la
 empresa se encuentra con la necesidad  ¿Cuáles son los activos específicos que
de encontrar las fuentes de debe adquirir una empresa?
financiación adecuadas con el menor  ¿Qué volumen total de activos debe
coste posible. tener una empresa?
 ¿Cómo financiar sus necesidades de
capital?

A partir de los años 90 la dirección financiera debe ocuparse al mismo tiempo de la gestión
a largo plazo (para garantizar el futuro de la empresa) y de la gestión a corto plazo (para
garantizar el correcto funcionamiento del ciclo productivo). Cada una de las áreas de la
empresa tiene su importancia y las relaciones entre ellas son estrechas. El subsistema
financiero está íntimamente ligado a los demás subsistemas.

Objetivo de la gestión financiera

Teoría financiera clásica Teoría financiera moderna

 Contempla la empresa “desde fuera”  Contempla la empresa “desde dentro”.
haciendo gran distinción entre las Todos los subsistemas están
distintas áreas. relacionados y cualquier decisión tiene
su repercusión en el área financiera.
 Los responsables de finanzas se
dedican solo a la captación de recursos  El responsable de finanzas se ocupa de
. la captación de recursos pero además
 Los manuales que existían sobre interviene en su asignación.
finanzas eran puramente descriptivos,
ocupados básicamente de las fuentes  Toman especial importancia los
de financiación y de las instituciones métodos analíticos que ayudan al
financieras. director financiero en la toma de
decisiones (política de dividendos,
flujos de caja, análisis del fondo de
maniobra…)

Así, podemos decir que el enfoque tradicional proponía maximizar el beneficio financiero
de las empresas (sin interesarse por el accionista) mientras que el nuevo enfoque tiene
como objetivo maximizar el valor de la empresa a favor de los accionistas. De esta manera,
el directivo financiero actúa como intermediario entre las decisiones de financiación y las
decisiones de inversión.

Este nuevo enfoque es compatible con la

teoría clásica y es aceptado por toda la
comunidad social de la empresa
(ejecutivos, acreedores, clientes,
estado…).
 2.2. Estructura económica y estructura financiera de la
empresa
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias muestra los que tenemos en un determinado
periodo. En la Cuenta se observan la depreciación y las amortizaciones, que son aquella
parte de inversiones e inmovilizados fijos que compenso.

El Balance de Situación informa de la situación patrimonial de la empresa en un

determinado momento dado, es decir, de lo que tenemos, lo que nos deben y lo que
debemos.

La Cuenta de Pérdidas y Ganancias, el Balance de Situación, la Memoria, el Estado de flujos

de Efectivo y el Estado de Cambios n el Patrimonio Neto constituyen las CCAA (cuentas
anuals).

Pasivo: fuentes de financiación (origen de los recursos)

Pasivo
Fondos propios Exigible a largo plazo Circulante o a corto plazo
Capital social
Autofinanciación(reservas, Créditos a largo plazo, Proveedores, créditos
fondos de amortización, préstamos, emisión de bancarios, préstamos a
provisiones permanentes, obligaciones, etc. corto plazo, etc.
etc.)

Activo: inversiones realizadas (aplicación de los recursos)

Activo fijo Activo circulante o a corto plazo

Inmovilizado financiero (valores financieros
como por ejemplo acciones) Existencias (materias primas,
Inmovilizado inmaterial (software, patentes, productos terminados…)
etc.) Realizable (derechos de cobro)
Inmovilizado material (maquinaria, solares, Disponible (tesorería)
edificios, etc.)

Según los principios de ortodoxia financiera, el activo circulante ha de estar financiado por
el pasivo circulante y el activo fijo ha de estar financiado por los capitales permanentes.
 2.3. Los ciclos internos de la empresa y el periodo de
maduración
Ciclo financiero a largo plazo: hace referencia a la renovación de equipos industriales y
depende de la vida útil de los equipos.

Ciclo financiero a corto plazo: es el ciclo del ejercicio o ciclo de explotación al cual se
encuentran los bienes del activo circulante. En otras palabras, expresa las actividades
mediante las cuales la empresa consigue recuperar los recursos financieros invertidos en
su activo circulante.

Nosotros estudiaremos el ciclo financiero a corto plazo. El siguiente diagrama lo representa.

El ciclo a corto plazo se inicia con la adquisición de factores productivos, con los que la
empresa lleva a cabo su proceso productivo para la obtención de bienes o servicios que, tras
su venta y posterior cobro, le permitirán volver a disponer de tesorería para iniciar
nuevamente el ciclo.

Periodo medio de maduración económico (PM): es la duración media del ciclo financiero
a corto plazo. Por tanto, amas
s el tiempo transcurrido desde que se invierte una unidad
monetaria en el proceso productivo hasta que se recupera por el cobro de las ventas
efectuadas. Suele ser regular.
En una empresa industrial, dicho PMM se puede subdividir en los siguientes cuato
subperíodos:

 Periodo medio de aprovisionamiento o almacenamiento (PMa): tiempo que,

por término medio, tardan en consumirse las materias primas.
 Periodo medio de producción o fabricación (PMc): tiempo que, por término
medio, tardan en fabricarse los productos.
 Periodo medio de venta (PMv): tiempo que, por término medio, tardan en
venderse los productos una vez acabados.
 Periodo medio de cobro (PMe): tiempo que, por término medio, tarda en cobrarse
de los clientes.

Por tanto: PMM = PMa + PMc + PMv + PMe

La nomenclatura que utilizaremos a partir de ahora será la siguiente:

t = tesorería

a = stock medio de materias primas en almacén (en u.m.)

c = stock medio de productos en curso de fabricación (en u.m.)

v = stock medio de productos terminados en almacén, valorados a precio de coste (en u.m.)

e = valor medio de la deuda de clientes

p = saldo medio con proveedores

A = consumo anual de materias primas (en u.m.)

C = valor de la producción anual

V = ventas anuales a precio de coste (o coste de las ventas anuales)

E = volumen anual de ventas valoradas a precio de venta

P = compras en materias primas

na = rotación de las materias primas: número de veces que, en un año, se consume el stock
medio de materias primas

nc = rotación de los productos en curso de fabricación: número de veces que, en un año, se

renueva el stock de producto en cuso de fabricación

nv = rotación de los productos terminados: número de veces que, en un año, se renuevan las
existencias de productos terminados

ne = rotación de la deuda media de clientes: número de veces que, en un año, se renueva la

deuda media de clientes

Para calcular la rotación, por ejemplo, na, simplemente dividimos el consumo anual de
materias primas entre el stock medio de las mismas en el almacén.

Rotación = volumen de actividad/saldo medio anual

Ejemplo : na = A/a

La rotación (na) y la duración (PMa) son inversas (periodo = 365/rotación) por lo que
podemos plantear la siguiente expresión:

PMa = 365 * 1/ na = 365 · a/A

Nota: a veces usamos
Análogamente: 360 días en vez de 365.

nc = C/c  PMc = 365 * 1/ nc = 365 · c/C

nv = V/v  PMv = 365 *1/ nv = 365 · v/V

ne = E/e  PMe = 365 * 1/ ne = 365 · e/E

Hay que tener en cuenta que normalmente se consigue algún tipo de financiación por parte
de los proveedores de factores (por ejemplo, pagos a 30 días, a 60 días…) por lo que, en
realidad, las necesidades de financiación de la empresa son menores y vendrán
determinadas por el llamado ciclo de explotación financiero.

El periodo medio de maduración financiero (PMF) se calcula como diferencia entre el

periodo medio de maduración y el llamado periodo medio de pago (PMp), que es el
tiempo que me da el proveedor para pagarle por la compra de existencias (aplazamiento en
el pago de los productos suministrados por el proveedor)
 PMp = 365 * 1/ np= 365 · p/P

PMF = PMM -PMp

Si el ciclo de caja es muy grande significa que el tiempo que pasa desde se paga hasta se
cobra es muy elevado y por tanto será necesario financiar este periodo o bien con recursos
propios o con financiación ajena, cosa que no nos interesa. Lo que queremos es que el ciclo
de caja sea pequeño. A mayor rotación del activo circulante, mayor rentabilidad. Es
importante entender que una empresa de servicios no tiene proceso de fabricación, por lo
que solamente tendrá periodo medio de aprovisionamiento o almacenamiento (PMa) y
periodo medio de cobro (PMe). El primero representa el tiempo medio que permanecen los
productos en el almacén en espera de ser vendidos; el segundo hace referencia al número
de días que se tarda en cobrar a los clientes.

El periodo medio económico, PME es: PME = Pma + PMe

El periodo medio financiero, PMF es: PMF = PME – PMp

Donde PMp es el periodo medio de pago, es decir, el número de días que tiene la empresa
para pagar a los proveedores que han suministrado los productos. Cuando el pago del
servicio es al contado el PME se corresponde con el subperiodo de almacenamiento (porque
PMc = 0).

Si una empresa tiene un periodo medio financiero negativo significa que el PME es menor
que el aplazamiento en el pago de los productos suministrados por los proveedores.

2.4. El fondo de maniobra y los ratios lapuntsbatxl

El equilibrio financiero nos dice que las
partidas que son recuperables a largo
plazo deben estar financiadas con
capitales exigibles a largo plazo y, por
tanto, las colocaciones que se hagan
efectivas a corto plazo deben
financiarse con capitales exigibles a
corto plazo. Debe existir una
correspondencia temporal entre
recuperación y exigibilidad.

Se acepta que parte del activo circulante sea financiado con exigible a largo plazo para evitar
el riesgo asociado a un posible desajuste temporal entre colocaciones y exigibilidades. En
otras palabras, se pretende evitar que un desfase entre la exigibilidad de los pasivos y l
posibilidad de realización de los activos ponga a la empresa en una situación d falta de
[Link] idea es la que recoge el concepto de fondo de maniobra.
 El fondo de maniobra es el capital
propio inmovilizado que la empresa
necesita para mantener su actividad
normal.

FM = CP – AF (capitales permanentes
o recursos propios – activo fijo). Esto
es la parte de los capitales
permanentes que no financia el activo
fijo.

FM = AC – PC (activo circulante –
pasivo circulante). Esto es la parte del
activo circulantes que no es financiada por el pasivo circulante, sino por capitales
permanentes.

Si usamos la nomenclatura anterior, podemos expresar el FM como:

FM = t +a + c + v + e - p

El FM debe ser positivo para conseguir que la solvencia financiera a largo plazo sea
adecuada. Es decir que el activo circulante debe ser superior al pasivo circulante ya que de
no ser así la empresa se encontraría en una situación de suspensión de pagos. Que el fondo
de maniobra deba ser positivo implica que el ratio de liquidez debe ser mayor que 1 ya que:
ratio de liquidez = AC/PC.

Condiciones del equilibrio financiero:

 El activo total ha de ser superior al pasivo exigible. De lo contrario, la empresa se

encontraría en una situación de quiebra.

 El activo circulante ha de ser superior al pasivo circulante. De lo contrario la

empresa se encontraría en una situación de suspensión de pagos.

Los ratios financieros son coeficientes que muestran la relación entre dos variables
contables de la empresa. Podemos clasificarlos en ratios de liquidez, de rentabilidad y de
solvencia.

 Liquidez: capacidad para hacer frente a obligaciones y a deudas a corto plazo.

Ratio de liquidez = AC/PC

(Nota: tiene un valor óptimo entre araña

1 y 1,5) '

Acid Test = (Activo Circulante – Existencias)/Pasivo circulante

(Nota: el Acid Test muestra una imagen más precisa de la liquidez de empresa porque elimina
del activo circulante las existencias que son lo menos líquido, lo más difícilmente realizable en
dinero)

Ratio de periodo medio de cobro:

Plazo de cobro = (cliente/ingresos por ventas ) * 365

Ratio de periodo medio de pago:

Plazo de pago = (proveedor/compras) * 365

 Rentabilidad: capacidad para generar beneficios o ganancias conseguidas por

cada euro que se ha invertido. La rentabilidad es un concepto relativo.

Rentabilidad económica = BAII/activo total

(Nota: BAII es Beneficio Antes de Impuestos e Intereses)

Rentabilidad financiera = Beneficio neto / Capitales

 Solvencia: capacidad para hacer frente a obligaciones y deudas en general (largo

y corto plazo).

Ratio de endeudamiento = Total deudas/Pasivo total

(Nota: tiene un valor óptimo entre 0,6 y 0,7)

Ratio de calidad de la deuda = Deuda a corto plazo/ Total deudas

Ratio de carga financiera = Gasto financiero/ventas

2.5. Las fuentes de financiación y sus clases

Algunas fuente de financiación suponen un coste muy pequeño o incluso cero para la
organización mientras que otras representan un importe muy elevado durante un periodo
de tiempo muy largo. El resultado económico asociado a cualquier inversión que necesite
se financiada será muy diferente dependiendo de si los recursos que se utilizan son
propiedad o no de la empresa. Se pueden clasificar según diferentes criterios:

Plazo de vencimiento Procedencia Propietarios

 A corto plazo: crédito  Financiación interna:  Medios de financiación
bancario, desceunto reservas, ajenos: créditos,
comercial, financiación amortizaciones… emisión de
espontánea… obligaciones…
 A largo plazo:  Financiación externa:
ampliaciones de capital, financiación bancaria,  Medios de financiación
autofinanciación, emisión de propios: reservas,
reservas, fondos de obligaciones, amortizaciones…
amortización, ampliaciones de
préstamos bancarios, capital…
emisión de
obligaciones…
2.6. Ejercicios resueltos
 2.1. Ejercicios propuestos
EJERCICIO VOLUNTARIO (la corrección no está en el campus)
 3. INVERSIONES DE LA EMPRESA

3.1. Concepto y clases de inversión

En una inversión distinguimos cuatro elementos: el sujeto inversor, el objeto en el que se
invierte, el coste de adquisición o volumen de inversión y la recompensa en el futuro.

Una inversión a nivel de empresa se refiere a todo desembolso de recursos financieros

Definición:

Invertir es renunciar al gasto o consumo de unos bienes, para aplicarlos a otros fines
con la esperanza de obtener en un futuro unos mayores beneficios. Con esta decisión se
espera recuperar la propia inversión más unos fondos adicionales cuyos excedentes
constituyen el rendimiento.

para adquirir bienes concretos duraderos o instrumentos de producción (bienes de equipo)

y que la empresa utiliza durante varios ciclos económicos para cumplir sus objetivos. Se
deben realizar unas puntualizaciones importantes:

 Permanencia en la empresa
  Inversión complementaria
 Vida útil
 Inversiones planificadas
 Inversiones reversibles

Se pueden clasificar los tipos de inversiones según varios criterios:

Estructura de la
La naturaleza de la inversión Temporalidad corriente de Otros
cobros y pagos

 Inversiones de reposición  Inversiones

 Inversiones de a corto  Inversiones  Inversiones
modernización plazo simples reales
 Inversiones de  Inversiones  Inversiones no  Inversiones
ampliación a largo simples financieras
 Inversiones estratégicas plazo

3.2. Elementos básicos en la selección de inversiones

Todo proyecto de inversión viene definido por los siguientes elementos:

 Dimensión u horizonte temporal

 Coste de adquisición o volumen de inversión
 Movimiento de fondos:
o Cobros o entradas efectivas de dinero
o Pagos o salidas efectivas de dinero

El siguiente diagrama muestra un diseño básico de un problema de inversiones:

Conceptos importantes:

Ingreso: derecho que tiene la empresa a percibir una determinada cantidad.

Cobro: materialización efectiva de todo o parte de este derecho, produciéndose una entrada
de efectivo.

Gasto: obligación monetaria contraída por la empresa como consecuencia de la realización

de su proyecto.

Pago: materialización efectiva de todo o de parte de esta obligación, supone una salida de
efectivo.
 Flujo neto de caja (FC) = Cobros – Pagos

Beneficios = Ingresos - Costes

Cálculo de los flujos netos de caja o cash flow:

Beneficio del ejercicio = ingresos derivados del proyecto – (costes del proyecto +
amortizaciones)

Beneficio neto = beneficio del ejercicio – impuestos sobre el beneficio

Flujos de Caja = beneficio neto + amortizaciones

Notas de clase: amortización no es gasto. La he utilizado para hacer producción pues la resto
de mis ingresos para no pagar legalmente impuestos sobre ese beneficio sin tener en cuenta
amortización. Pero luego en flujo neto la sumo.

3.3. El proceso temporal de la inversión

Principio de Economicidad:

La suma de todos los flujos de caja derivados de un proyecto de inversión debe ser superior
a la inversión inicial del mismo  FCi – FC0 > 0

A partir de este principio se pueden clasificar los proyectos como proyectos mutuamente
excluyentes (si se realiza uno, no e puede realizar el otro) o como proyectos con
posibilidades financieras limitadas.

Principio de preferencia inmediata:

Una unidad monetaria es más apreciada hoy que en el futuro por la posibilidad de que el
dinero disponible hoy se puede invertir y generar beneficios.

Principio de efectuabilidad o rentabilidad de la inversión:

La tasa de rendimiento de la inversión (r) debe ser superior al coste de capital (i) de los
recursos financieros invertidos  r > i

Homogeneización de capitales

 Régimen simple: se pagan periódicamente los intereses sobre el capital inicial y estos
intereses no se agregan al capital inicial para generar nuevos intereses.

Ca = C0 (1+ni)

Notas en clase: Capitalizar es encontrar el equivalente futuro de una cantidad de

dinero disponible en este momento, o sea es valorar cantidades monetarias actuales
en momentos futuros. Para capitalizar un determinado valor monetario lo
multiplicaremos por el factor (1+i)n donde ‘n’ son los años y la ‘i’ es el tipo de
 interés. Descontar o actualizar es encontrar el equivalente actual de una cantidad
de dinero disponible en el futuro, o sea es valorar en el momento actual, cantidades
monetarias referidas a momentos de tiempos futuros. Para actualizar determinado
valor futuro lo dividimos por el factor (1+i)n.

 Régimen compuesto: los intereses de cada periodo se acumulan al capital del periodo
anterior y se calculan los intereses sobre el nuevo montante.

Ca = C0 (1+i)n

Cuando el periodo es e solo un año, el resultado es el mismo, per a medida que aumentan
los periodos el resultado de utilizar el régimen compuesto crece en mayor medida que en el
caso de utilizar el régimen simple. La aplicación del régimen simple o compuesto puede
realizarse de tres maneras diferentes en función de si deseamos obtener los capitales
equivalentes en un momento futuro o bien concentrarlos en el momento actual:

1. Capitalizar: llevando odas las cantidades a

un momento futuro
2. Actualizar: llevando todas las cantidades al
presente
3. Considerando un momento intermedio de la
vida económica del proyecto (momento
central)

Tipos de interés trimestral, mensual, etc

 Tipo de interés anual efectivo o equivalente (TAE)  (1 + iA) = (1 + im)m

TAE = iA = (1+im)m - 1

 Tipo de interés nominal: iN = im * m

Nota de clase: TAE dice que cuanto antes recibas el dinero mejor; valor actualizado es menor
cuanto más tiempo pasa.

3.4. Ejercicios resueltos

3.5. Ejercicios propuestos
 4. UNA PRIMERA APROXIMACIÓN A LOS
MODELOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES

4.1. Métodos estáticos de selección de inversiones

Necesitamos una sola magnitud que refleje la conveniencia o no desde un punto de vista
económico de llevar a cabo el proyecto. Para ello, la teoría financiera ha desarrollado un
conjunto de modelos matemáticos que pueden ayudar al empresario a la hora de valorar y
seleccionar proyectos de inversión. De entrada, vamos a estudiar los métodos estáticos,
que son aquellos que no tienen en cuenta el factor cronológico de los cobros y los pagos.
Distinguimos cuatro métodos estáticos o criterios.
Criterio del flujo neto de caja total por unidad monetaria comprometida

El coeficiente r’ representa la cantidad de unidades monetarias que la inversión genera

durante toda su vida por cada u.m. invertida. Una inversión es tanto mejor cuanto mayor
sea este importe.

Criterio del flujo neto de caja medio por unidad monetaria comprometida

Este coeficiente representa la cantidad de u.m. que por término medio genera la inversión
anualmente por cada u.m. invertida, de manera que una inversión se considera tanto mejor
cuanto mayor sea r’.

Criterio del plazo de recuperación o pay-back

Determina el número de periodos que son necesarios para que la acumulación de los flujos
de tesorería recupere el valor de la inversión inicial. En otras palabras, es el momento en el
tiempo en el que he recuperado mi inversión. Indica a qué velocidad recupera cada proyecto
la inversión inicial. El pay-back es un criterio de liquidez, se prefieren las inversiones más
líquidas en lugar de las más rentables. Se utiliza cuando los proyectos de inversión llevan
asociados elevados niveles de riesgo (queremos cobrar cuanto antes mejor)

Cálculo para flujos constantes:

Cálculo para flujos variables:

Nota de clase: no hay fórmula. Vas sumando hasta llegar al momento en que obtienes
recuperación de la inversión.

Ventajas Inconvenientes

 No se consideran los flujos de caja

posteriores al plazo de recuperación
 No se tiene en cuenta el valor del dinero
en el tiempo
 Implica una decisión arbitraria: la fecha
limite para la recuperación de la
 Fácil de calcular
inversión
 Da una idea intuitiva del riesgo
 Si los periodos de recuperación son
demasiado cortos, se pueden llegar a
rechazar proyectos con elevada
rentabilidad y viceversa
Criterio de la tasa de rendimiento contable

Se basa en datos contables para relacionar el beneficio neto anual (despés de descontar
amortizaciones e impuestos) y la inversión total.

RC = Beneficio neto medio anual /Inversión total

4.2. Métodos dinámicos de selección de inversiones

Estos métodos tienen en cuenta el momento de tiempo en el que se obtienen cada una de
las unidades monetarias que conforman los FNC (flujos netos de caja). Distinguimos tres
criterios o métodos. Es importante destacar que nuestra hipótesis de partida es la siguiente:

 Estamos en un contexto de certeza: se conocen los FNC. Se pueden estimar

 Se conoce de forma cierta el tipo de descuento
 No hay inflación, ni fiscalidad ni riesgo

Criterio del plazo de recuperación descontado

Representa el periodo de tiempo que necesita la inversión para que el valor actualizado de
los FNC generados sea igual al valor de los capitales invertidos. Nota de clase: es como
payback pero usando valor actualizado de Q. ‘k’ es el coste de capital.

Criterio del valor actual neto (VAN)

Determina el valor actualizado de todos los flujos de caja esperados de un proyecto de

inversión. El VAN se define como la diferencia entre el valor actualizado de los cobros menos
el valor actualizado de los pagos y representa una medida de la rentabilidad absoluta neta
del proyecto. Si el VAN es positivo, el proyecto de inversión resulta conveniente para la
empresa. En caso de tener que seleccionar entre varios proyectos, escogeremos aquel que
tenga un VAN mayor.

Un VAN positivo implica:

1. Devolución de todos los capitales necesarios

2. Retribución de todos los capitales utilizados
3. Generación de un excedente igual al VAN
4. Que el proyecto de la inversión da una rentabilidad superior a la tasa de
actualización . Por lo tanto, “estamos creando valor para la empresa”

Si VAN > 0 = se acepta el proyecto

Si VAN = 0 o si VAN < 0 = se rechaza el proyecto ( o bien hay devolución del capital
invertido pero sin generar valor añadido o bien no hay devolución de todos los capitales, es
decir que hay una retribución de los capitales insuficiente, una pérdida de valor de la
inversión)

Interpretación del VAN

Supongamos un proyecto de inversión cuyo VAN es igual a 5000 u.m. para un tipo de interés
calculatorio k=7%. Esto significa que:

1. El valor de la empresa incrementará en 5000 u.m. como consecuencia de llevar a

cabo el proyecto de inversión.
2. El proyecto genera fondos suficientes para:
a. Recuperar el capital invertido
b. Remunerar dicho capital al 7%
c. Generar n excedente equivalente a 5000 u.m.
3. 5000 u.m. es la cantidad que tendríamos que pagar a fecha de hoy al sujeto inversor
para que renunciase a llevar a cabo el proyecto.

Ventajas Inconvenientes

 Sencillez de cálculo  Dificultad para determinar una

 FNC actualizados a un mismo momento adecuada tasa k para los FNC
de tiempo  Falta de realismo respecto a la tasa de
reinversión de los FNC (***)
(***)

Fórmulas de VAN
Criterio de la tasa interna de rendimiento (TIR)

Se define como aquel tipo de rendimiento que iguala la corriente de flujos de caja tanto
positivos como negativos generados por un proyecto de inversión. La TIR (tasa interna de
rendimiento) es aquella tasa de rentabilidad que iguala el VAN a cero y representa una
medida de la rentabilidad relativa bruta del proyecto.

Si el rendimiento interno r de un proyecto es mayor que el interés calculatorio k (el que el

inversor considera apropiado para incitarlo a invertir), el proyecto es conveniente. Cuanto
mayor sea r, mejor será el proyecto.

Ventajas Inconvenientes

 Refiere todas las cantidades a un  Dificultades en el cálculo

mismo momento de tiempo.  Inconsistencia del resultado
 Al ser una medida de la rentabilidad en  Falta de realismo respecto a la tasa de
términos relativos ofrece una reinversión de los FNC. Supone que los
visualización más fácil de la flujos de caja son reinvertidos y
rentabilidad del proyecto. refinanciados precisamente a esa tasa
interna de rentabilidad (tasa de
reinversión implícita)

Si r>k: inversión aconsejable

Si r<k: inversión desaconsejable

Si r=k: inversión indiferente

 4.3. Análisis comparativo del VAN y la TIR

Si comparo dos proyectos y quiero decidir cual de los dos hago, VAN y TIR no siempre me
llevan a la misma conclusión. Vemos que en una parte de la grafica dos criterios no
coinciden. Intersección de Fisher es donde se igualan los dos VAN. Lo vemos en la
representación gráfica. Para tasa de descuento = 0 es el eje de ordenadas.
4.4. Ejercicios resueltos y propuestos
!"#$%&'%()$%*+,#"+$%$*+-.,#$/,0)%$%1-2%#-3"1-2%%3"%2"1"//,0)%3"%,)4"+2,-)"2 !!

!"#"$%&'()*)*+,$(',-'./+,

0"$"#$%&'()*+'$,$-.%.)-+'$.#,$/#0)&-/1#$2)$345666$.575$8,$0/2,$2)9$%&'()*+'$-)$)-+/7,$)#$:$,;'-5$<9$=)#)>
?*/'$#)+'$,2/*/'#,9@$2)-%.A-$2)$B,=)&$2)2.*/2'$,7'&+/C,*/1#$)$/7%.)-+'$)-D
E,9*.9,&$9,$+,-,$2)$&)#2/7/)#+'$*'#+,=9)5

!"#$ %&'()*+#
, -.///
0 0.1//
- ,.0//

123456789
!

!$ "" !
:666$$$3F66$$$4366
%$#4$$ $
#$$#$$$
)$ #$ $#$33::&'('
!$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$:

33::$$
*+$#$$ #$6544
34666$

:"$G,2,-$9,-$/#0)&-/'#)-$&)*'H/2,-$)#$9,$+,=9,$($%,&,$.#$+/%'$2)$,*+.,9/C,*/1#$'$2)-*.)#+'$2)9$!I@$-)$J./)&)$
*'#'*)&$)9$0,9'&$*,%/+,9$2)$*,2,$.#,$2)$9,-$/#0)&-/'#)-$($-.$'&2)#$2)$%&)K)&)#*/,5

!"#$%&'# 0%-%12#3-# 5367#-)+%'#-)(%)&474

(%) .+.&.43 89 8: 8; 8< 8= 8>
*+,%"-./+
! ,/./// 2./// 3./// 1.///
% 1./// 0./// 0./// 0./// 0./// 0./// 0.///
4 ,,./// 50./// 2./// ,6.///
7 3./// -./// ,.0//

123456789
M666$L$$N666$$L$$F666
,-.$-$#$%46666$L$ $$#!&'&()*+!&'('
456!$$$$$O456!P3$$$O456!P:

,-.$#$#$%46666$L$3666/Q!656!$#!,&++)'-!&'('

3666$$$L$$M666$$$L$$4R666
,-.$+$#$%44666$L$$ $$#!&-(*),,!&'('
O456!P3$$$$O456!PF$$$$$O456!PQ

:666$L$4366$$$
,-.$0$#$%N666$L$ $#!(,.)(.!&'('
456!$$$$O456!P3$

S'&$9'$J.)$9,$T)&,&J./C,*/1#$2)$9'-$%&'()*+'-$J.)2,&U$*'7'D

S&'()*+'$2)$/#0)&-/1# V,9'&$*,%/+,9 W&2)#$2)$%&)K)&)#*/,

X F6F45!: 3
Y NF::56Q :
E FQ4!5NN 4
!M 51-6("%7'%2(52,2!"#$%3"%,)4"+2,0)%8,)$)/,$/,0)

!";"$%&'()*)*+,$<(+<-',/+,
0"$G,2'-$9'-$-/H./)#+)$%&'()*+'-D

=(+>')/+, ?','@A+.,+,$*B*)*C.', D0 D: DE D#
X 366 !6 !6 Q6 Q6
Y 4!6 Q6 F6 NF FF
E 436 F6 F6 F6 >
Z)&,&J./C,&$9'-$%&'()*+'-$-)H[#D
45$S9,C'$2)$&)*.%)&,*/1#5
35$\9.T'$#)+'$2)$*,T,$+'+,9$($,#.,9$%'&$.#/2,2$7'#)+,&/,$*'7%&'7)+/2,5

:"$]),#$2'-$%&'()*+'-$2)$/#0)&-/1#$*.('-$2)-)7='9-'-$/#/*/,9)-$($^.T'-$2)$*,T,@$H)#)&,2'-$)#$9'-$2/-+/#+'-$
,;'-$2)$-.$2.&,*/1#$0/)#)#$&)^)T,2'-$)#$9'-$)#$9,$-/H./)#+)$+,=9,D

?','@A+.,+,$ F.-&+,$G'$)C&C
=(+>')/+, *B*)*C.', D0 D: DE D#
X 35666 :5666 36 36 36
Y 35666 36 36 36 :5666

])$2)-),$T)&,&J./C,&9'-@$%'&$'&2)#$2)$%&)K)&)#*/,@$-)H[#$9'-$*&/+)&/'-$2)$*'7%,&,*/1#$2)$&A2/+'-$2)$
^.T'$2)$*,T,$+'+,9@$($^.T'$2)$*,T,$,#.,9@$%'&$.#/2,2$7'#)+,&/,$*'7%&'7)+/2,5

E"$"#,$)7%&)-,$7,#.K,*+.&)&,$2)-),$&),9/C,&$.#,$/#0)&-/1#$)#$7,J./#,&/,$)$/#-+,9,*/'#)-$%'&$.#$7'#+,#+)$
2)$3656665666$.575$*.(,$0/2,$[+/9$-)$)-+/7,$)#$N$,;'-@$*'#$0,9'&$&)-/2.,9$#.9'$($,7'&+/C,*/1#$9/#),95$8'-$
/#H&)-'-$($H,-+'-$%&)0/-+'-$-'#D

X;'4 X;'3 X;'$: X;'$N

_#H&)-'- 36 33 34 3:
`,-+'- 44 4: M 46

],=/)#2'$J.)$)9$*'-+)$2)$*,%/+,9$)-$2)9$36I$($J.)$9,$+,-,$*'&&)-%'#2/)#+)$2)9$/7%.)-+'$-'=&)$-'*/)>
2,2)-$)-$2)9$3FI5$E,9*.9,&$9,$+,-,$2)$&)#2/7/)#+'$*'#+,=9)5

#"$])$2)-),$*'#'*)&$)9$%9,C'$2)$&)*.%)&,*/1#$*'#$2)-*.)#+'$2)$.#,$/#0)&-/1#$J.)$&)J./)&)$.#$2)-)7='9-'$
/#/*/,9$2)$F5666$.575$($J.)$H)#)&,$.#'-$^.T'-$2)$*,T,$2)$45466$.575$)9$4)&$,;'@$35N36$)9$3a$,;'$($35QQ3$($
:5Q66$)9$:a$($Na$,;'@$&)-%)*+/0,7)#+)5$8,$&)#+,=/9/2,2$&)J.)&/2,$)-$2)9$46I$,#.,95

;"$]),$.#$%&'()*+'$2)$/#0)&-/1#$J.)$&)J./)&)$.#$2)-)7='9-'$/#/*/,9$2)$465666$.575$($J.)$H)#)&,$9'-$-/H./)#>
+)-$^.T'-$2)$*,T,D
S&/7)&$,;'D$ 35666$.575

])H.#2'$,;'D$ :5666$.575

b)&*)&$,;'D$ N5666$.575

E.,&+'$,;'D$ :5666$.575

8,$&)#+,=/9/2,2$&)J.)&/2,$)#$,.-)#*/,$2)$/#^,*/1#$-)&c,$2)9$FI$,#.,95$])$2)-),$2)+)&7/#,&D
45$<9$0,9'&$,*+.,9$2)$9'-$^.T'-$2)$*,T,5

35$<9$0,9'&$,*+.,9$#)+'$2)$9,$/#0)&-/1#5
:5$]/$9,$/#0)&-/1#$)-@$'$#'@$)K)*+.,=9)@$-)H[#$)-+)$*&/+)&/'5
!"#$%&'%()$%*+,#"+$%$*+-.,#$/,0)%$%1-2%#-3"1-2%%3"%2"1"//,0)%3"%,)4"+2,-)"2 !R

H"$8,$)7%&)-,$d/*&,$)-+U$,#,9/C,#2'$9,$*'7%&,$2)$.#$=/)#$2)$)J./%'$%,&,$&)#'0,&$($,7%9/,&$-.$*,%,*/2,2$
%&'2.*+/0,$,*+.,95$])H[#$9,$*'7%,;c,$-.7/#/-+&,2'&,$($-.$2)%,&+,7)#+'$?#,#*/)&'$9'-$2,+'-$%&/#*/%,9)-$
-'#$9'-$-/H./)#+)-D
/$G.&,*/1#$2)9$%&'()*+'D$N$,;'-
/$E'-+)$2)$9,$/#0)&-/1#$*'7'$2)-)7='9-'$/#/*/,9D$NN$7/99'#)-$2)$.575
/$b/%'$/7%'-/+/0'$-'=&)$9'-$=)#)?*/'-D$:F$%'&$466
/$S9,C'$($K'&7,$2)$,7'&+/C,*/1#D$*.,+&'$,;'-$($9/#),9
/$_#H&)-'-$,#.,9)-$2)9$%&'()*+'$%,&,$*,2,$.#'$2)$9'-$,;'-$&)-%)*+/0,7)#+)D$::@$N!@$FF$($:M5
/$E'-+)-$,#.,9)-$2)9$%&'()*+'$%,&,$*,2,$.#'$2)$9'-$,;'-$&)-%)*+/0,7)#+)D$33@$3N@$3M$($3F5

<-+/7,2'$.#$+/%'$2)$2)-*.)#+'$2)$9'-$7)&*,2'-$?#,#*/)&'-$2)$.#$46I$($*'#-/2)&,#2'$J.)$9'-$/#>
H&)-'-$($*'-+)-$-)$B,*)#$)K)*+/0'-$)#$)9$7/-7'$%)&/'2'$J.)$-)$*/+,#@$,#,9/C,&$-/$9,$/#0)&-/1#$)-$*'#0)#/)#+)$
2)-2)$)9$%.#+'$2)$0/-+,$2)$9'-$*&/+)&/'-$2)9$VXe$($2)$9,$b_f5

!"$8,$)7%&)-,$g"8X>g"S@$K,=&/*,#+)$2)$,&'-$2)$T.)H'$/#K,#+/9@$2)=/2'$,$9,$=.)#,$,*)%+,*/1#$2)$-.-$%&'>
2.*+'-$)#$)9$7)&*,2'@$-)$%&'%'#)$.#,$,7%9/,*/1#$2)$-.$*,%,*/2,2$2)$%&'2.**/1#5
8,$)7%&)-,$,*+.,97)#+)$2/-%'#)$2)$F$7UJ./#,-$*'#$.#,$%&'2.**/1#$2)$45666$,&'-$,9$7)-$*,2,$.#,5$
])$9)$%9,#+),#$2'-$%'-/=/9/2,2)-D
45$E'7%&,&$F$7UJ./#,-$7.($%,&)*/2,-$,$9,-$,*+.,9)-@$*'#$.#$*'-+)$.#/+,&/'$2)$3@F$7/99'#)-$*,2,$.#,$
($.#,$0/2,$[+/9$2)$F$,;'-5$<#$)-+)$*,-'@$-)$)K)*+.,&c,$.#,$&)%,&,*/1#$,$K'#2'$2)$9,-$7UJ./#,-$)#$
.-'$%'&$.#$/7%'&+)$H9'=,9$2)$3@F$7/99'#)-@$&)%,&,*/1#$J.)$%&'9'#H,&c,$9,$0/2,$2)$)-+,-$7UJ./#,-$
)#$*/#*'$,;'-5$8'-$H,-+'-$2)$)h%9'+,*/1#$-)$%&)0A$,-*)#2)&U#$,$F$7/99'#)-$,#.,9)-5

35$E'7%&,&$.#,$7UJ./#,$&)*/A#$,%,&)*/2,$)#$)9$7)&*,2'$*'#$*,%,*/2,2$2)$%&'2.*/&$465666$,&'-$,9$
7)-@$*.('$*'-+'$)-$2)$3F$7/99'#)-5$8,$0/2,$[+/9$-)$*/K&,$)#$F$,;'-5$X9$7/-7'$+/)7%'@$9,$)7%&)-,$
0)#2)&c,$9,-$F$7UJ./#,-$)h/-+)#+)-$%'&$.#$0,9'&$&)-/2.,9$2)$F$7/99'#)-5$8'-$H,-+'-$,#.,9)-$2)$
)h%9'+,*/1#$-)$%&)0A$,-*)#2)&U#$,$:$7/99'#)-5

<9$0,9'&$&)-/2.,9$2)$9'-$)J./%'-$,9$?#,9$2)$-.$0/2,$[+/9$)-$#.9'5
<9$+/%'$2)$/#+)&A-$*,9*.9,+'&/'$)-$2)9$46$%'&$*/)#5$8,$)7%&)-,$0)#2)$9'-$,&'-$,$.#$%&)*/'$.#/+,&/'$2)$
466$.575
])$%/2)D
45$G)+)&7/#,&$)9$0,9'&$2)9$VXe$)#$,7='-$%&'()*+'-5
35$G)+)&7/#,&$*.U9$2)$9,-$2'-$,9+)&#,+/0,-$)-$7U-$/#+)&)-,#+)5

I"$ <9$ %&'%/)+,&/'$ 2)$ .#,$ *A#+&/*,$ +/)#2,$ 2)$ Y,&*)9'#,$ -)$ %9,#+),$ ,=&/&$ .#,$ #.)0,@$ 9,$ *.,9$ %&)-.%'#)$ 2)$
'&/H)#$,$.#'-$/#H&)-'-$,#.,9)-$2)$Q$7/99'#)-$2)$%)-)+,-$2.&,#+)$9'-$%&/7)&'-$N$,;'-$($46$7/99'#)-$9'-$-/>
H./)#+)-$M$,;'-5$<#$*.,#+'$,$H,-+'-@$%&)0A$&),%&'0/-/'#,&$9'-$-+'*i-$*,2,$3$,;'-@$)K)*+.,#2'$.#,-$*'7%&,-$
%'&$*.,#+c,$2)$F@$46@46@$44@$4F@$($4!$7/99'#)-$2)$.575
])$%/2)$2)+)&7/#,&$-/$)-$*'#0)#/)#+)$,=&/&$9,$#.)0,$+/)#2,@$-,=/)#2'$J.)$2/*B'$%&'%/)+,&/'$2)=)&U$
-'%'&+,&$.#$,9J./9)&$,#.,9$2)$Q665666$.575$%,H,2)&,-$,$%&/#*/%/'$2)$*,2,$,;'$($J.)$)9$+/%'$2)$/#+)&A-$2)9$
*,%/+,9$)-$2)9$46$I5

J"$G,2'-$2'-$%&'()*+'-$2)$/#0)&-/1#$-/7%9)-$*'#$9'-$-/H./)#+)-$^.T'-$?#,#*/)&'-D

X;'- 6 4
S&'()*+'$X$ >F65666 Q65666
S&'()*+'$Y >365666 3F5666

])$%/2)D
45$E,9*.9,&$%,&,$*,2,$.#'$2)$)99'-$9,$b_f5
35$E'7%&'=,&$-/$)h/-+)$.#,$/#+)&-)**/1#$2)$\/-B)&5
:5$X#U9/-/-$H&U?*'$)$/#+)&%&)+,*/1#$?#,#*/)&,5
M6 51-6("%7'%2(52,2!"#$%3"%,)4"+2,0)%8,)$)/,$/,0)

0K"$"#,$)7%&)-,$J.)$)h/H)$2)$-.-$/#0)&-/'#)-$.#,$&)#+,=/9/2,2$2)9$46I$+/)#)$9,$%'-/=/9/2,2$2)$&),9/C,&$.#,$
/#0)&-/1#$*'#$.#$2)-)7='9-'$/#/*/,9$2)$35666$.575$J.)$H)#)&,$.#'-$^.T'-$#)+'-$2)$*,T,$2)$45366$)9$%&/7)&$
,;'$($2)$45Q66$)9$-)H.#2'5$j<-$)K)*+.,=9)$9,$/#0)&-/1#k

00"$]),#$2'-$%&'()*+'-$2)$/#0)&-/1#@$X$($Y$J.)$&)J./)&)#$.#'-$2)-)7='9-'-$/#/*/,9)-$2)$35666$($45666$.57$
&)-%)*+/0,7)#+)$($J.)$H)#)&,#$/9/7/+,2,7)#+)$.#'-$^.T'-$#)+'-$2)$*,T,$,#.,9)-$*'#-+,#+)$/H.,9)-$,$45666$
.575$9,$/#0)&-/1#$X@$($2)$Q66$.57$9,$/#0)&-/1#$Y5$jS,&,$J.A$+/%'-$2)$2)-*.)#+'$)-$%&)K)&/=9)$.#,$.$'+&,$
/#0)&-/1#$-)H[#$)9$*&/+)&/'$2)9$VXek$jl.A$%&'()*+'$)-$%&)K)&/=9)$-)H[#$-.$+/%'$2)$&)#2/7/)#+'$/#+)&#'k

0:"$<9$,(.#+,7/)#+'$2)$],#+,$E&.C$2)$b)#)&/K)$)-+U$*'#-/2)&,#2'$9,$%'-/=/9/2,2$2)$/#-+,9,&$.#,$2)%.&,2'&,$
2)$,H.,$2)$7,&@$%,&,$9'$*.,9$)#*,&H,$.#$)-+.2/'$,$-.$2)%,&+,7)#+'$)*'#17/*'5$8'-$2,+'-$2)$9,$/#0)&-/1#$
-'#$9'-$-/H./)#+)-D
,P$<9$*'-+)$+'+,9$2)$9,$/#-+,9,*/1#$($)J./%'$-.%'#)$0)/#+)$7/99'#)-$2)$.#/2,2)-$7'#)+,&/,-@$,$%,H,&$
)#$)9$7'7)#+'$/#/*/,95
=P$8,$9'*,9/C,*/1#$2)$9,$2)%.&,2'&,$-)&U$,$'&/99,-$2)9$7,&@$-/)#2'$#)*)-,&/'$)h%&'%/,&$2'-*/)#+'-$
*/#*.)#+,$7/9$7)+&'-$2)$+)&&)#'$,$&,C1#$2)$366$.575$%'&$7)+&'$*.,2&,2'5
*P$8,$0/2,$[+/9$)-+/7,2,$%,&,$9,$/#-+,9,*/1#$)-$2)$0)/#+)$,;'-5
2P$8'-$%,H'-$,#.,9)-$*'&&)-%'#2/)#+)-$,$*'-+)-$?T'-@$-)$%.)2)#$*'#-/2)&,&$*'#-+,#+)-$)$/H.,9)-$,$
356665666$.575$,;'@$%,H,2)&,-$,9$?#,9$2)$*,2,$,;'5
)P$8'-$*'-+)-$0,&/,=9)-$-)$)-+/7,#$)#$:$.575$%'&$7)+&'$*[=/*'$2)$,H.,$2)%.&,2,@$*'#-+,#+)-$2.&,#+)$
+'2,$9,$0/2,$[+/9$2)$9,$/#0)&-/1#5
KP$8,$%&'2.**/1#$($0)#+,$,#.,9$2)$,H.,$2)%.&,2,$)-$2)$456665666$7)+&'-$*[=/*'-5$
HP$X$9'-$0)/#+)$,;'-$-)$0)#2)&U$)9$-'9,&$%'&$)9$%&)*/'$2)$*'7%&,5

],=/)#2'$J.)$)9$*'-+)$2)$*,%/+,9$%,&,$)9$,(.#+,7/)#+'$*/+,2'$)-$2)$MI@$-)$2)-),$*'#'*)&$)9$%&)*/'$
7c#/7'$2)$0)#+,$2)9$7)+&'$*[=/*'$2)$,H.,$2)%.&,2,@$*'#$'=T)+'$2)$J.)$9,$/#-+,9,*/1#$#'$&)-.9+)$H&,0'-,5

0E"$].%'#/)#2'$.#$%&'()*+'$2)$/#0)&-/1#$2)?#/2'$%'&$9'-$-/H./)#+)-$2,+'-D$
_'m$M6$.575$l4m!6$.575$l3m:6$.575$l:m:6$.575

(@$-/)#2'$9,$+,-,$1%+/7,$2)$,*+.,9/C,*/1#$2)9$:6I@$-)$2)-),$*'#'*)&D
,P$<9$0,9'&$*,%/+,9$($)9$+,#+'$/#+)&#'$2)$&)#2/7/)#+'5$
=P$j<-$,*)%+,=9)$9,$/#0)&-/1#$%&'%.)-+,k5
*P$]/$-.%'#)7'-$,B'&,$.#,$+,-,$2)$&)/#0)&-/1#$2)9$FI$%,&,$l4$($2)9$QI$%,&,$l3@$E,9*.9,&$#.)0,7)#>
+)$)9$V,9'&$E,%/+,9$($)9$b,#+'$_#+)&#'$2)$&)#2/7/)#+'$2)9$%&'()*+'$*'#-/2)&,2'@$)-%)*/?*,#2'$-/$)-$
,*'#-)T,=9)$99)0,&9'$,$*,='5$X-/7/-7'@$)-+.2/,&$9,$%'-/=9)$#'$*'/#*/2)#*/,$)#+&)$9'-$&)-.9+,2'-$2)$
)-+)$,%,&+,2'$($9'-$*'&&)-%'#2/)#+)-$,9$%&/7)&'5

0#"$"#,$)7%&)-,$-)$%9,#+),$9,$%'-/=/9/2,2$2)$,7%9/,&$-.-$/#-+,9,*/'#)-@$7)2/,#+)$.#$%&'()*+'$2)$/#0)&-/1#$
J.)$H)#)&,$9'-$-/H./)#+)-$%,H'-$($*'=&'-D
>$ G)-)7='9-'$/#/*/,9$2)$QQ56665666$.575
>$ E'=&'-$,9$?#,9$2)$9'-$*/#*'$%&/7)&'-$,;'-$2)$0/2,$2)9$%&'()*+'$2)$F356665666$.575$,#.,9)-5
>$ S,H'-$,#.,9)-$,9$?#,9$2)$9'-$+&)-$%&/7)&'-$,;'-$%'&$.#$/7%'&+)$2)$NM56665666$.575
>$ <9$*'-+)$2)9$*,%/+,9$-)$)-+/7,$)#$)9$43I5

G)+)&7/#,&$-/$9)$*'#0/)#)$,$9,$)7%&)-,$9,$)T)*.*/1#$2)$)-+)$%&'()*+'$2)$/#0)&-/1#$-)H[#$)9$*&/+)&/'$
2)9$VXe5
<9$&)-%'#-,=9)$2)$9,$)7%&)-,$B,$B)*B'$#[7)&'-$($B,$99)H,2'$,$9,$*'#*9.-/1#$2)$J.)$#'$-)$%.)2)$
B,*)&$K&)#+)$,$9'-$+&)-$%,H'-$2)$NM56665666$.575$,9$?#,9$2)$9'-$+&)-$%&/7)&'-$,;'-5$S'&$)99'@$-.%'#/)#2'$J.)$
'=+)#2&U$9,$7/-7,$&)#+,=/9/2,2$,=-'9.+,$#)+,@$2)*/2)$&)#)H'*/,&$)9$%&'()*+'$2)$/#0)&-/1#$%,*+,#2'$.#'-$
%,H'-$*'#-+,#+)-$,#.,9)-$)J./0,9)#+)-$)K)*+/0'$,9$?#,9$2)$*,2,$.#'$2)$9'-$*/#*'$,;'-$2)$0/2,$2)9$%&'()*+'5$
jX$J.A$/7%'&+)$-)$&)2.*)#$,B'&,$9'-$%,H'-k
E,9*.9,&$9,$b_f$2)9$%&'()*+'$2)$/#0)&-/1#$)#$)-+,-$#.)0,-$*'#2/*/'#)-5
!"#$%&'%()$%*+,#"+$%$*+-.,#$/,0)%$%1-2%#-3"1-2%%3"%2"1"//,0)%3"%,)4"+2,-)"2 M4

!"H"$L',/$G'$,'M-*@*'B/+
0"$jE.U9$)-$9,$%&/#*/%,9$*,&,*+)&c-+/*,$2)$9'-$7A+'2'-$)-+U+/*'-$2)$,#U9/-/-$2)$/#0)&-/'#)-k
,P$].$H&,#$)?*/)#*/,$%&U*+/*,$)#$%)&/'2'-$2)$)9)0,2,$/#^,*/1#5$
=P$].$,%&)*/,=9)$*'#-/-+)#*/,$*/)#+c?*,5
*P$ l.)$ #'$ +'7,#$ )#$ *'#-/2)&,*/1#$)9$ K,*+'&$ +)7%'&,9@$ +&,+,#2'$ 2)$ K'&7,$ B'7'HA#),$ 7,H#/+.2)-$
?#,#*/)&,-$H)#)&,2,-$)#$2/-+/#+'-$7'7)#+'-5
2P$].$H&,#$0,&/)2,2@$J.)$%)&7/+)$,2,%+,&9'-$,$*.,9J./)&$-/+.,*/1#$)7%&)-,&/,95

:"$<9$VXe$2)$.#$%&'()*+'$2)$/#0)&-/1#$)-$6$.+/9/C,#2'$.#$+/%'$2)$/#+)&A-$*,9*.9,+'&/'$2)9$!$I5$jE.U9$)-$-.$
b_fk
,P$!$I$L$/5
=P$!$I$O4$L$/P5
*P$!$I$L$S&/7,$2)$&/)-H'5$
2P$!$I5

E"$8,$B/%1+)-/-$2)$&)/#0)&-/1#$2)$9'-$^.T'-$#)+'-$2)$*,T,$)#$)9$7A+'2'$VXe$-.%'#)$J.)$555
,P$8'-$^.T'-$/#+)&7)2/'-$-'#$&)/#0)&+/2'-$'$?#,#*/,2'-$,9$+/%'$2)$/#+)&A-$*,9*.9,+'&/'$,%9/*,2'$,9$
%&'()*+'5
=P$]19'$9'-$^.T'-$#)+'-$2)$*,T,$%'-/+/0'-$-'#$&)/#0)&+/2'-$,9$+/%'$2)$/#+)&A-$2)$9,$/#0)&-/1#$/#/*/,95
*P$<9$*'-+)$2)$*,%/+,9$)-$/H.,9$,9$+/%'$2)$&)/#0)&-/1#$%,&,$%'2)&$'=+)#)&$.#,$&)#+,=/9/2,2$-.?*/)#+)$
%,&,$J.)$)9$%&'()*+'$-),$0/,=9)5
2P$8'-$^.T'-$2)$*,T,$-'#$&)/#0)&+/2'-$,9$+/%'$2)$/#+)&A-$2)9$7'7)#+'$)#$J.)$-)$B,$H)#)&,2'$2/*B'$
^.T'5

#"$jE.U9$)-$A9$VXe$2)$.#$%&'()*+'$2)$/#0)&-/1#$*'#$^.T'-$?#,#*/)&'-$*'#-+,#+)-$)$/9/7/+,2'-k
,P$<9$0,9'&$)J./0,9)#+)$,9$0,9'&$.#/+,&/'$2)$.#,$&)#+,$+)7%'&,9$0)#*/2,5
=P$<9$0,9'&$)J./0,9)#+)$,9$0,9'&$.#/+,&/'$2)$.#,$&)#+,$+)7%'&,9$*'#$#$%)&/'2'-5
*P$8,$*.,#+c,$2)9$^.T'$2)$/#0)&-/1#$2/0/2/2,$%'&$)9$+/%'$2)$/#+)&A-$/#+)&#'$2)$9,$/#0)&-/1#5
2P$8,$*.,#+c,$2)9$^.T'$#)+'$2)$*,T,$2)$9,$/#0)&-/1#$2/0/2/2,$%'&$)9$+/%'$2)$/#+)&A-$*,9*.9,+'&/'@$2)2.>
*/)#2'$2)$2/*B'$*'*/)#+)$)9$2)-)7='9-'$/#/*/,95

;"$<#$9,-$2)*/-/'#)-$2)$,*)%+,*/1#$($&)*B,C'$2)$%&'()*+'-$2)$/#0)&-/1#@$9'-$*&/+)&/'-$2)9$VXe$($9,$b_fD
,P$E'#2.*)#$,$9,-$7/-7,-$2)*/-/'#)-$-/)7%&)$J.)$'$)h/-+,$.#,$/#+)&-)**/1#$2)$\/-B)&$)#$)9$%&/7)&$
*.,2&,#+)5
=P$E'#2.*)#$,$9,-$7/-7,-$2)*/-/'#)-$-/)7%&)$J.)$)h/-+,$.#,$/#+)&-)**/1#$2)$\/-B)&$)#$)9$%&/7)&$
*.,2&,#+)5
*P$e.#*,$*'#2.*)#$,$9,-$7/-7,-$2)*/-/'#)-5
2P$E'#2.*)#$-/)7%&)$,$9,-$7/-7,-$2)*/-/'#)-5
 5. ADECUACIÓN DE LOS CRITERIOS DE
SELECCIÓN DE INVERSIONES A LA REALIDAD.
INFLACIÓN, RIESGO Y FISCALIDAD

5.1. La selección de inversiones en presencia de inflación

La inflación en economía es el incremento generalizado de los precios de bienes y servicios
con relación a una moneda sostenido durante un periodo de tiempo determinado. Cuando
el nivel general de precios sube, cada unidad de moneda alcanza para comprar menos
bienes y servicios. Es decir que la inflación refleja la disminución del poder adquisitivo de
la moneda: una pérdida del valor real del medio interno de intercambio y unidad de medida
de una economía. Una medida frecuente de la inflación es el índice de precios, que
corresponde al porcentaje anualizado de la variación general de precios en el tiempo (el
más común es el índice de precios al consumidor).

La inflación es el alza generalizada en el nivel de precios, en un entorno determinado.

1. Inflación en el país (g) existe pero no puedo repercutirla en FNC.

Si se puede repercutir ya no hay que tener en cuenta inflación global. Inflación afecta a
proyecto si no lo pudo repercutir. Es importante destacar que si los cobros y los pagos están
ubicados en lugares diferentes la inflación es distinta.

La rentabilidad del proyecto se convierte en rentabilidad aparente si no la puedo repercutir

frente a la rentabilidad real (descontada la inflación que es r)

Cobros y pagos no son sensibles a la inflación

La inflación reduce significativamente tanto la rentabilidad absoluta neta como la

rentabilidad relativa bruta de la inversión; reducción que será tanto mayor cuanto mayor
sea el incremento en el nivel de los precios.
Cobros y pagos son sensibles a la inflación

Elasticidad de los FNC con el IPC

La inflación afecta a la corriente de cobros con diferente intensidad que a la

corriente de pagos

Elasticidad para los cobros Elasticidad para los pagos

5.2. El efecto de la fiscalidad en los criterios de selección de

inversiones
En los pagos hay que tener en cuenta en cada periodo de la vida de la inversión los relativos
a las obligaciones fiscales que la empresa soporta a consecuencia del proyecto, en especial
consideraremos el pago del impuesto que grava el resultado de la empresa.

Cobros-pagos = resultado o margen de explotación

Resultado – amortización lineal (inversión inicial/años  repartir lo que me ha costado la

inversión entre los años que lo voy a usar) = beneficio antes de impuesto o BAI

Nota: la amortización lo pagas al principio del ejercicio, no ahora, viene de antes.

Si la fiscalidad es del 35% pues aplico 35% a BAI. Lo resto porque lo pago a hacienda. Lo
que me queda es x = BAI – 35%. Antes he restado para calcular BAI y calcular fiscalidad
porque fiscalidad se aplica a BAI sin amortización pero para ver FNC al año tengo que sumar
amortización. FNC = x + amortización. Mi van y tir lo aplicare a este FNC.

5.3. Ejercicios resueltos y propuestos

#$%&'!('&)$*+&*,-.')$'/01'*2,#$2,01')$'1$/$**,-.')$',.3$21,0.$1'&'/&'2$&/,)&) !"

''"666'' ''8666'''
!"#'4'5!666'7 7 4'6
9:'7'$;'''9:'7'$;<
$'4'6=<>

)?@A'BCD'E?'FDGH?IJEJ@?@'FDE?HJK?'IFCH?'DL'@DE'<>M'N'DL'LCODFJAF'?E'PALHD'@D'P?OJH?E'Q4:6M'LD'PCROED'
BCD'FSQ'OAF'EA'BCD'DE'OFANDPHA'DL'?PDOH?IED'@DL@D'CG'OCGHA'@D'KJLH?'DPAGTRJPA'9H?GHA'OAF'DE'PFJHDFJA'@DE'
3&.'PARA'@D'E?'#,2;=
*AGLJ@DF?G@A'DE'DUDPHA'JGV?PJAGJLH?(
'''''"666''''' ''''''''8666'''''''
%&''4'5!666'7 7 4'6
9:=:;'9:=<;''''9:'7'$;<'9:=<;<

3&.W6'OAF'EA'BCD'GA'LD'?PDOH?'DE'OFANDPHA=
'''''''"666''''' ''''''''8666'''''''
!"#'4'5!666'7 7 4'6
9:'7'$;'9:=<;''''9:'7'$;<'9:=<;<

F46=68"X'8="MW:6M'OAF'EA'BCD'H?ROAPA'DL'?PDOH?IED'DE'OFANDPHA=

+G?'JGKDFLJTGX'?O?FDGHDRDGHD'JGHDFDL?GHDX'@DY?'@D'LDFEA'PC?G@A'LD'PAGLJ@DF?'DE'DUDPHA'JGV?PJAGJLH?=
#?RIJZG'OA@F[?RAL'\?IDF'EED]?@A'?E'RJLRA'FDLCEH?@A'@D'E?'LJ]CJDGHD'UAFR?(

$^5') <>M'5'<6M
$(4' (4' (4'8X"M
:'7')(((((((:'7'<6M

!"#1D?'E?'JGKDFLJTG'@D_GJ@?'DG'DE'LJ]CJDGHD'PC?@FA(

!" #$ #%

!"" #"" $""

1COAGJDG@A'BCD'Q4':6MX'LD'OJ@D(
:='$E'K?EAF'P?OJH?E'N'E?'H?L?'@D'FDHAFGA'@D'DLH?'JGKDFLJTG=
<='3AEKDF'?'P?EPCE?F'?RIAL'PFJHDFJAL'HDGJDG@A'DG'PCDGH?'EAL'LJ]CJDGHDL'@?HAL(
`' /?'H?L?'@D'JGV?PJTG'DLODF?@?'O?F?'EAL'OFTaJRAL'?bAL'DL'@DE':"M'?GC?E=
`' /?'PC?GH[?'@DEAL'c.*'GA'LD'KD'?UDPH?@?'OAF'E?'JGV?PJTG=
`' $E'HJOA'@D']F?K?RDG'DG'DE'JROCDLHA'BCD']F?K?'E?'FDGH?'DL'@DE'deM=
`' &'DUDPHAL'JROALJHJKAL'LCOAG]?'BCD'EAL'c.*'LD'PAFFDLOAG@DG'PAG'PAFFJDGHDL'@D'FDGH?X'BCD'DE'@D`
LDRIAELA'JGJPJ?E'LD'?RAFHJf?'EJGD?ERDGHD'N'BCD'E?'JGKDFLJTG'P?FDPD'@D'K?EAF'FDLJ@C?E=

$%&'()*+,

'g66' '<66''''
%&''4'5d66'7 7 4'<<!=>d'*+,+
:=:''''9:=:;<
:=! 3&.'S'6'?PDOH?RAL'DE'OFANDPHA'@D'JGKDFLJTG=
''g66' '''<66''''
5d66'7 7 4'6
9:7$;''''9:7$;<

F'4'8<=68M

F'S'Q'X'?PDOH?RAL'DE'OFANDPHA=
!e !"#$%&'()'*%!*+*,&-.'/&'+01&2*+30'4+0.05+.5+30

<=' ]'4':"MX'H'4'd"M'N'?RAFHJf?PJTG'EJGD?E'@CF?GHD'@AL'ODFJA@AL=

&RAFHJf?PJTG'EJGD?E'4d66h<4:"6'C=R=h?bA=

'g66'5'6=de9g66'5':"6; '<66'5'6=de9<66'5':"6;'
%&''4'5d66'7 '7' 4'">="<'*+,+(S'6
''''''''''9:=:;9:=:";''''''''''''''''''''''''9:=:;<'9:=:";<

1D'?PDOH?X'OAF'H?GHAX'DE'OFANDPHA'@D'JGKDFLJTG'?CGBCD'LD'AILDFK?'CG?'PE?F?'@JUDFDGPJ?'PAG'FDL`
ODPHA'DE'FDLCEH?@A'@DE'?O?FH?@A':=

'g66'5'6=de9g66'5':"6; '<66'5'6=de9<66'5':"6;'
5d66'7 '7' 4'">="<'*+,+(S'6
9:7$;9:=:";'''''''''''''''''''''9:7$;<'9:=:";<

F4'6=<e<6M

1D]iG'DLHD'PFJHDFJA'H?RIJZG'EEDK?F[?RAL'?'P?IA'DE'OFANDPHA'@D'JGKDFLJTG=

-"."#/012343456#7257816956
:"#+G?'DROFDL?'PAGLJ@DF?'E?'OALJIJEJ@?@'@D'FD?EJf?F'CG?'JGKDFLJTG'BCD'FDBCDFJF[?'CG'@DLDRIAELA'JGJPJ?E'
@D':=666'C=R='N'BCDX'HDGJDG@A'CG?'@CF?PJTG'@D'd'ODFJA@ALX']DGDF?F[?'CGAL'VCYAL'@D'P?Y?'@D'g66'C=R='DG'DE'
OFJRDF'ODFJA@AX'"66'DG'DE'LD]CG@A'N'e66'DG'DE'HDFPDFA='1JDG@A'EAL'HJOAL'@D'@DLPCDGHA':6MX':<M'N':"M'
FDLODPHJK?RDGHD'O?F?'P?@?'?bA=
?;'j*CkE'DL'DE'K?EAF'?PHC?E'GDHA'@D'DLH?'JGKDFLJTGl'j$L'DUDPHC?IEDl
I;'j$L'DUDPHC?IED'E?'JGKDFLJTG'LD]iG'DE'PFJHDFJA'@DE'K?EAF'?PHC?E'GDHA'LJ'LD'OFDKZG'CG?L'H?L?L'@D'JGV?`
PJTG'@DE'"M'DE'OFJRDF'?bAX'dM'DE'LD]CG@A'N'<M'DE'HDFPDFAl
P;'j1DF[?'DUDPHC?IED'E?'JGKDFLJTGX'PAGUAFRD'DE'PFJHDFJA'@DE'3&.X'LJ'DaJLHJDG@A'EAL'RDGPJAG?@AL']F?`
@AL'@D'JGV?PJTGX'E?'DROFDL?'AIHJDGD'IDGD_PJAL'BCD'LAG']F?K?@AL'PAG'CG'deM'N'E?'?RAFHJf?PJTG'
@D'DLH?'JGKDFLJTG'LD'FD?EJf?'EJGD?ERDGHDl'1COTG]?LD'BCD'EAL'VCYAL'@D'P?Y?'PAGLHJHCNDG'IDGD_PJAL'
@DE'ODFJA@A'DG'BCD'LD']DGDF?G=

!"#1D?'CG?'JGKDFLJTG'BCD'FDBCJDFD'CG'@DLDRIAELA'JGJPJ?E'@D'd=666'C=R'N'BCD'@CF?'<'?bALX'DG'DE'OFJRDFA'@D'
EAL'PC?EDL']DGDF?'CG'VCYA'GDHA'@D'P?Y?'@D'<=666'C=R='LJDG@A'g="66'DE']DGDF?@A'DG'DE'LD]CG@A='1J'DaJLHD'CG?'
H?L?'@D'JGV?PJTG'@DE'eM'?GC?E'?PCRCE?HJKA'N'E?'FDGH?IJEJ@?@'BCD'LD'ED'FDBCDFJF[?X'DG'?CLDGPJ?'@D'JGV?PJTG'
DL'@DE'!M='j*CkE'DL'LC'3&.l'jmX'LC'#,2'FD?E'9GDH?'@D'JGV?PJTG;l

;"#/?'?@BCJLJPJTG'@D'CG?'@DHDFRJG?@?'R?BCJG?FJ?'OAF'CG?'DROFDL?'LD'DLHJR?'BCD']DGDF?FkX'DG'EAL'HFDL'?bAL'
@D'@CF?PJTG'@D'LC'KJ@?'iHJEX'CGAL'P?L\`VAn'GDHAL'?GC?EDL'@D'!X'"'N'g'RJEEAGDL'@D'OH?L='FDLODPHJK?RDGHD'O?F?'
EAL'?bAL':X<XN'd='$E'PALHD'@D'E?'JGKDFLJTG'?LPJDG@D'?'HFDL'RJEEAGDL'@D'OH?L='N'DE'PALHD'@D'P?OJH?E'LDF[?'@DE':gM=
1D'OJ@D'E?'@DHDFRJG?PJTG'@DE'3&.'@D'@JP\?'JGKDFLJTG'L?IJDG@A'BCD'E?'H?L?'@D'JGV?PJTG'LD'LJHC?Fk'DG'
P?@?'CGA'@D'EAL'HFDL'?bAL'DG'DE'eMX'RJDGHF?L'BCD'DE'?CRDGHA'@DE'K?EAF'GARJG?E'@D'EAL'VCYAL'GDHAL'@D'P?Y?'
PARA'PAGLDPCDGPJ?'@D'E?'JGV?PJTG'LDFk'@DE'"M=

."#1D?'CG'OFANDPHA'@D'JGKDFLJTG'BCD'FDBCJDFD'CG'@DLDRIAELA'JGJPJ?E'@D':=666'C=R'N'BCD'@CF?F[?'@AL'?bALX'
]DGDF?G@A'CGAL'c.*'@D'e66'N'"66'C=R='FDLODPHJK?RDGHD=
1D'@DLD?'DLHC@J?F'LC'DUDPHC?IJEJ@?@'O?F?'CG'HJOA'@D'@DLPCDGHA'N'PALHD'@D'P?OJH?E'FD?E'PAGLH?GHD'@DE'
:<M'?GC?E'DG'EAL'LJ]CJDGHDL'P?LAL(
?;'.A'DaJLHD'JGV?PJTG'N'E?'DROFDL?'DLHk'DaDGH?'@DE'O?]A'@DE'JROCDLHA'LAIFD'DE'IDGD_PJA=
I;'1D'OFDKZ'CG'?'H?L?'@D'JGV?PJTG'O?F?'EAL'OFTaJRAL'?bAL'@D'CG'eM'?GC?E'N'E?'DROFDL?'DLHk'DaDGH?'
@DE'O?]A'@DE'JROCDLHA'LAIFD'DE'IDGD_PJA=
P;'.A'DaJLHD'JGV?PJTG'N'E?'DROFDL?'DLHk'LARDHJ@?'?E'O?]A'@DE'JROCDLHA'@DE'IDGD_PJA'PAG'CG'HJOA'
JROALJHJKA'@DE'd"M=
@;'#?L?'@D'JGV?PJTG'@DE'eM'N'HJOA'JROALJHJKA'@DE'd"M=
#$%&'!('&)$*+&*,-.')$'/01'*2,#$2,01')$'1$/$**,-.')$',.3$21,0.$1'&'/&'2$&/,)&) !8

<"#+G?'DROFDL?'LD'OE?GHD?'FD?EJf?F'CG?'JGKDFLJTGX'PCN?'@CF?PJTG'PAGLJ@DF?'JEJRJH?@?X'BCD']DGDF?F[?'CG'VCYA'
@D'P?Y?'?GC?E'PAGLH?GHD'J]C?E'?':<"'C=R=X'FDBCJFJDG@A'CG'@DLDRIAELA'JGJPJ?E'@D':=666'C=R='1J'GA'DaJLHJDF?'
JGV?PJTG'N'DE'HJOA'@D'FDGH?IJEJ@?@'FDBCDFJ@?'UCDF?'@DE'"MX
?;'j*CkE'LDF[?'LC'K?EAF'?PHC?E'GDHAl'jmX'LC'H?L?'@D'FDGH?IJEJ@?@'FDBCDFJ@?l
I;'j*CkEDL'LDF[?G'DLHAL'K?EAFDL'LJ'DaJLHJDF?'CG?'H?L?'@D'JGV?PJTG'?GC?E'?PCRCE?HJK?'@DE'eMl

="#/?'DROFDL?'*2,1#&/X'1=&='ED'LAEJPJH?'CG'DLHC@JA'LAIFD'@AL'OALJIEDL'?EHDFG?HJK?L'@D'JGKDFLJTG'DG'R?BCJ`
G?F[?'PAG'E?L'LJ]CJDGHDL'P?F?PHDF[LHJP?L(

0o*,-.'&( )DLDRIAELA'JGJPJ?E :66'RJEEAGDL

cECYAL'DLODF?@AL :"6'RJEEAGDL'9:p'?bA;
"6'RJEEAGDL'9<p'?bA;

#JOA'JROALJHJKA d"M

0o*,0.'q( )DLDRIAELA'JGJPJ?E :66'RJEEAGDL

*AG'DEEA'LD'DLODF?'OFA@CPJF'N'KDG@DF'd66=666'CGJ@?@DL'DE'OFJRDF'?bA'N'<66=666
CGJ@?@DL'DE'LD]CG@A='/AL'PALHDL'_YAL'?GC?EDL'9DaPECJ@?'?RAFHJf?PJTG;'LAG'@D'86
RJEEAGDL'@D'C=R='N'DE'PALHD'K?FJ?IED'CGJH?FJA'@D'g66'C=R='

oFDPJA'@D'KDGH?':=666'C=R=

#JOA'JROALJHJKA' d"M

1J'DG'?RI?L'AOPJAGDL'E?'?RAFHJf?PJTG'DL'EJGD?EX'@DHDFRJG?F'PCkE'@D'EAL'@AL'OFANDPHAL'@DIDFk'LDF'DED`
]J@A'HDGJDG@A'DG'PCDGH?'BCD'DG'DLH?'DROFDL?'DE'PFJHDFJA'3&.'DL'DE'OFDUDFJ@A'?'E?'\AF?'@D'K?EAF?F'OFANDPHAL'
@D'JGKDFLJTG=

>"#+G'DROFDL?FJA'@DID'@DPJ@JF'LAIFD'E?'PAGKDGJDGPJ?'A'GA'@D'DROFDG@DF'CGA'@D'EAL'@AL'OFANDPHAL'@D'JG`
KDFLJTG'LJ]CJDGHDL(

?# oFANDPHA'&('LD'HF?H?'@D'E?'?@BCJLJPJTG'@D'CG?L'@D'E?L'JGLH?E?PJAGDL'BCD'ED'ODFRJHJF[?G'AIHDGDF'
:6666'CGJ@?@DL'OAF'?bA'@DE'?FH[PCEA'&r'?FH[PCEA'BCD'OA@F[?'KDG@DF'?'d666'C=R=hCGJ@?@'@CF?GHD'
DE'OFJRDF'?bAX'OFDPJA'BCD'LD'JGPFDRDGH?F[?'DG'<66'C=R='?GC?EDL'DG'EAL'PC?HFA'?bAL'LJ]CJDGHDLX'?E'
_G?E'@D'EAL'PC?EDL'LD'PAGLJ@DF?'BCD'E?L'JGLH?E?PJAGDL'BCD@?F[?G'JGLDFKJIEDL=
/AL'PALHDL'_YAL'?GC?EDL'@D'@JP\?L'JGLH?E?PJAGDL'LD'DLHJR?G'DG':6'RJEEAGDL'@D'C=R='9LJG'JGPECJF'
?RAFHJf?PJAGDL;X'P?GHJ@?@'BCD'JFk'?CRDGH?G@A'DG'CG':6M'?GC?E'?PCRCE?HJKA='/AL'PALHDL'K?FJ?`'
IEDL'?LPJDG@DG'?'"66'C=R='OAF'CGJ@?@'NX'LD'DLHJR?'BCD'PFDPDFkG'DG'CG'!M'?GC?E'?PCRCE?HJKA='$E'
PALHD'@D'?@BCJLJPJTG'@D'DLH?L'JGLH?E?PJAGDL'DL'@D'<"'RJEEAGDL'@D'C=R=

?# oFANDPHA'q('PAGLJLHD'DG'PAGLHFCJF'CG?'UkIFJP?='$E'OE?fA'@D'PAGLHFCPPJTG'DL'@D'CG'?bA'N'LC'PALHD'
DL'@D'<"'RJEEAGDL'@D'C=R=X'@DIJDG@A'O?]?F':6'RJEEAGDL'DG'DE'RARDGHA'?PHC?E'N'DE'FDLHA'PC?G@A'
E?'UkIFJP?'DLHZ'?P?I?@?=
/AL'PALHDL'_YAL'@D'OFA@CPPJTG'?LPDG@DF[?G'?':"'RJEEAGDL'?GC?EDL'N'EAL'PALHDL'K?FJ?IEDL'?'!66'
C=R='OAF'CGJ@?@'@D'OFA@CPHA'LJDG@A'DE'KAECRDG'@D'OFA@CPPJTG'DLHJR?@A'@D':6666'CGJ@?@DL='/?'
?RAFHJf?PJTG'?'OF?PHJP?F'?LPJDG@D'?'"'RJEEAGDL'@D'C=R='N'\?'LJ@A'PAGLJ@DF?@?'PARA'PALHD'_YA=
1D'DLHJR?'BCD'EAL'PALHDL'_YAL'ODFR?GDPDFkG'PAGLH?GHDL'@CF?GHD'EAL'PJGPA'?bAL'@D'@CF?PJTG'@DE'
OFANDPHA='oAF'LC'O?FHDX'EAL'PALHDL'K?FJ?IEDL'?CRDGH?FkG'?'CG?'H?L?'@DE'dM'?GC?E'N'DE'OFDPJA'@D'
KDGH?'@D'"666'C=R=hCGJ@?@'O?F?'DE'OFJRDF'?bAX'DaODFJRDGH?Fk'CG'PFDPJRJDGHA'@DE':6M'?GC?E'
?PCRCE?HJKA=

$E'PALHD'@D'P?OJH?E'@D'DLH?'DROFDL?'DL'@DE':"M'N'E?'H?L?'@D'JGV?PJTG'DLODF?@?'O?F?'EAL'OFTaJRAL'
?bAL'DL'@DE'"M'?GC?E'?PCRCE?HJKA='sDRAL'@D'\?PDF'GAH?F'BCD'DLHD'DROFDL?FJA'PAGLJ@DF?'DE'OFANDPHA'q'RkL'
!! !"#$%&'()'*%!*+*,&-.'/&'+01&2*+30'4+0.05+.5+30

?FFJDL]?@A'BCD'DE'&'NX'\?'ODGL?@AX'BCD'CG?'ICDG?'RD@J@?'@D'OFDP?CPJTG'LDF[?'?OEJP?F'CG?'OFJR?'?E'FJDL]A'
O?F?'DE'OFANDPHA'q'@DE'"M=
1D'PAGLJ@DF?'BCD'H?GHA'EAL'PAIFAL'PARA'EAL'O?]AL'LD'FD?EJf?G'?E'PAGH?@A'N'BCD'DE'JROCDLHA'@D'LAPJD`
@?@DL'LD'O?]?'?E'_G?E'@D'P?@?'ODFJA@A'LJDG@A'DE'HJOA'JROALJHJKA'@DE'd"M=

-"<"#@169#A1#61B84C41D95
:"#$E'3&.'@D'CG'OFANDPHA'@D'JGKDFLJTG'LD'\?'DLHJR?@A'RD@J?GHD'DE'JGHDFK?EA'@D'PAG_?Gf?'t:<X':eu='$LHA'
LJ]GJ_P?'BCD'DE'3&.'DL(
?;':<X:e=
I;'oA@F[?'LDF'PC?EBCJDF'K?EAF'PAROFDG@J@A'DGHFD':d'N':"=
P;'oA@F[?'LDF'PC?EBCJDF'K?EAF'PAROFDG@J@A'DGHFD':<'N':eX'?RIAL'JGPECJ@AL=
@;'$aJLHD'CG?'OAG@DF?PJTG'DGHFD'EAL'K?EAFDL'PAROFDG@J@AL'DGHFD':<'N':e=

!"#*C?G@A'E?'DE?LHJPJ@?@'@D'EAL'VCYAL'@D'P?Y?'DL'R?NAF'BCD'E?'CGJ@?@X'DG'LJHC?PJAGDL'@D'JGV?PJTGX'===
?;'DL'PARA'LJ'GA'DaJLHJDLD'JGV?PJTG='
I;'E?'#,2'LD'R?GHJDGD'PAGLH?GHD=
P;'DE'3&.'DL'RDGAF='
@;'DE'3&.'DL'R?NAF=

;"#*CkE'@D'E?L'LJ]CJDGHDL'?_FR?PJAGDL'DL'PJDFH?(
?;'/?'JGV?PJTG'GA'?UDPH?'?'E?'FDGH?IJEJ@?@'@DE'OFANDPHA=
I;'+G'?CRDGHA'DG'DE',o*'OFAKAP?Fk'BCD'DE'K?EAF'FD?E'@D'EAL'VCYAL'GDHAL'@D'P?Y?'LD?'P?@?'KDf'RkL'
ODBCDbA=
P;'+G'?CRDGHA'DG'DE',o*'OFAKAP?Fk'BCD'DE'K?EAF'FD?E'@D'EAL'VCYAL'GDHAL'@D'P?Y?'LD?'P?@?'KDf'RkL'
]F?G@D=
@;'.JG]CG?'@D'E?L'?GHDFJAFDL=

."#/?'JGV?PJTG'JGVCND'OALJHJK?RDGHD'LAIFD'E?'JGKDFLJTG'PC?G@A(
?;'/?'DE?LHJPJ@?@'@D'EAL'VCYAL'GDHAL'@D'P?Y?'PAG'DE',o*'DL'R?NAF'BCD':='
I;'/?'DE?LHJPJ@?@'@D'EAL'VCYAL'GDHAL'@D'P?Y?'PAG'DE',o*'DL'RDGAF'BCD':=
P;'/?'DE?LHJPJ@?@'@D'EAL'VCYAL'GDHAL'@D'P?Y?'PAG'DE',o*'DL'J]C?E'?':='
@;'.JG]CG?'@D'E?L'?GHDFJAFDL=

<"#*C?G@A'EAL'VCYAL'GDHAL'@D'P?Y?'LD'JGPFDRDGH?G'?GC?ERDGHD'RDGAL'BCD'DE'[G@JPD']DGDF?E'@D'OFDPJAL(
?;'$E'3&.'N'E?'#,2'@JLRJGCNDG='
I;'$E'3&.'N'E?'#,2'?CRDGH?G=
P;'$E'3&.'?CRDGH?'N'E?'#,2'@JLRJGCND='
@;'$E'3&.'@JLRJGCND'N'E?'#,2'?CRDGH?=
 6. FINANCIACIÓN PROPIA
iapuntsbatx )
La financiación propia hace referencia a los recursos que no son necesarios reembolsar:
financiación interna y aportaciones de los socios al capital social. Hay dos tipos de
financiación propia:

 Interna: procede de la propia empresa (beneficios retenidos, amortizaciones

económicas, etc.). Por lo general la autofinanciación no suele ser suficiente para
llevar a cabo proyectos de empresa.
 Externa: procede del mercado de capitales (ampliaciones de capital).

6.1. La financiación interna

La financiación interna son los recursos financieros que la empresa genera por sí misma,
sin necesidad de acudir al mercado financiero. Las cuatro partidas fundamentales son:

1. Reservas: beneficios empresariales que no se distribuyen en forma de dividendos.

Quedan reflejados en el balance en forma de reservas legales, estatuarias y
voluntarias.

2. Amortizaciones:
La depreciación es la pérdida de valor que experimenta un activo fijo por diferentes
causas como por ejemplo por uso o mero transcurso del tiempo, por obsolescencia
o por agotamiento. La amortización es la expresión contable de la depreciación
económica. La empresa va dotando unas cuotas periódicas llamadas
amortizaciones con la finalidad de hacer frente a la depreciación económica del
activo fijo. La suma de estas cuotas constituye el Fondo de Amortización (FA).
Desde el punto de vista conceptual, el FA sirve para renovar el equipamiento
productivo cuando este llega al final de su vida útil.

3. Provisiones: dotaciones de dinero para prever un gasto concreto o un riesgo

conocido. Se dotan con cargo a la cuenta de explotación del reparto de beneficios.

4. Previsiones: dotaciones de dinero para hacer frente a riesgos no conocidos. Se dotan

con cargo a beneficios.

6.2. La función financiera de las amortizaciones

Los bienes del activo fijo permanecen en la empresa durante varios años, pueden pasar 5,
10 o más años. La amortización comienza en el momento de la adquisición y dura mientras
el bien no es sustituido por otro. Por tanto, si mantenemos el FA inmovilizado dentro de la
empresa, esto supondrá unos recursos ociosos que tendrán un elevado coste de
oportunidad. Por tanto, es mejor hacer un uso productivo del FA. Este uso productivo
consiste en utilizarlo a medida que se va constituyendo, antes del final de la vida útil del
bien. El problema es que cuando llega al final de la vida útil, la empresa no tendrá el FA para
renovar el equipo productivo, Debe ser consciente de que va a necesitar otras fuentes de
financiación: emisión de obligaciones, préstamos bancarios, etc. La función financiera de
las amortizaciones consiste en utilizar el FA para nuevas inversiones que producen
una determinada rentabilidad. Las alternativas de utilización dependerá de la coyuntura
económica en que se encuentre la empresa:

 Expansión: mantenimiento y ampliación de su capacidad productiva. La empresa

necesita FA para hacer nuevas inversiones.
 Estabilidad o crisis: la empresa no necesita hacer nuevas inversiones y puede
destinar el FA a otras aplicaciones como por ejemplo a la devolución de deuda
pendiente o las inversiones financieras (acciones, obligaciones…).

6.3. Ventajas e inconvenientes de la autofinanciación

Ventajas:

1. La autofinanciación es la forma de financiación que requiere menos control.

2. Forma de financiación que no es necesario reembolsar.
3. Para muchas empresas es la única forma de obtener financiación.
4. Permite acometer proyectos de inversión que de otra forma no se realizarían.

Inconvenientes:

1. La autofinanciación puede hacer que la empresa pierda oportunidades de inversión

importantes.
2. Practicada en exceso puede llevar a una disminución de la rentabilidad de la
empresa.
3. La autofinanciación disminuye la rentabilidad de las acciones.

La autofinanciación practicada en exceso va en contra del concepto de empresa

(obtención y reparto de beneficios).

6.4. Las ampliaciones de capital: concepto y modalidades

Las ampliaciones de capital son operaciones financieras mediante las cuales una empresa
aumenta su capital social, emitiendo nuevas acciones o incrementando el valor nominal de
las ya existentes.

Las acciones son partes alícuota del capital social, o lo que es lo mismo, partes
proporcionales del patrimonio de la empresa. Las acciones se clasifican en:

1. Ordinarias: otorgan a su tenedor derechos económicos (al dividendo, a la cuota de

liquidación) y políticos (derecho de información, de impugnación de acuerdos
sociales, de asistencia, voz y voto en las Juntas…)
2. Sin voto: los inversores que compran acciones sin voto renuncian a sus derechos
políticos en la sociedad emisora. A cambio, esta les compensa con un dividendo
anual mínimo (fijado por los estatutos) que puede ser variable o fijo.
3. Privilegiadas: los titulares de estas acciones tienen derechos añadidos sobre los
titulares de acciones ordinarias.
Nota: en los apuntes del campus (“tema 9”) están las tres clases de acciones más detalladas.

Tipos de valores

Valor nominal: el valor de las acciones que se contabiliza en el capital social. Todas las
acciones de una empresa han de tener un mismo valor nominal. El capital social de una
empresa refleja el nominal y el número de acciones. El valor nominal corresponde al valor
de emisión de la acción.

Capital social = número de acciones x valor nominal

Ejemplo: una sociedad anónima con un capital social de 10 millones de u.m. está constituido
por 100.000 acciones de 100 .m. cada una. El valor nominal de la acción será de 100 u.m.

Valor contable: cuando la empresa ha ido acumulando reservas a través de la

autofinanciación, los recursos propios han ido incrementándose. Este incremento ejerce
también un incremento del valor de las acciones. Este valor es el que se conoce como valor
contable. Así pues, el valor de la acción es una cosa distinta del valor contable y también del
precio de mercado.

Valor contable = (capital + reservas) / Número de acciones

Ejemplo: aunque la empresa se creó con 100.000 acciones, supongamos que al cado de 6
años ha acumulado unas reservas de 2,5 millones u.m. el valor contable será:

Valor contable = (10.000.000 + 2.500.000)/100.000 = 125 u.m.

Valor bursátil:

El valor contable tampoco coincide con el valor de mercado. El mercado valora factores que
no aparecen en los libros como por ejemplo las perspectivas de futuro de la empresa. No
obstante, a largo plazo, existe una relación bastante fuerte entre ambos valores y cuanto
mayor es el valor contable, mayor es el precio de mercado.

Ejemplo: supongamos que la empresa citada, cotiza en bolsa a 247 u.m. por acción. Este será
el valor bursátil de la acción. Podemos conocer el valor de mercado de la empresa si
multiplicamos el valor de cotización por el número de acciones.

Valor bursátil = 100.000 x 247 = 24.700.000 u.m.

Como el valor contable era de 12.500.00 u.m. resulta que el valor bursátil es 1,97 veces el
valor contable.

Modalidades

1. Aportaciones dinerarias: son las más frecuentes y tienen como objeto incorporar
al capital nuevos medios de financiación.

2. Emisiones a la par: se emiten nuevas acciones a un precio que coincide con su valor
nominal.

Precio de emisión = valor nominal

En este caso el capital social se verá incrementado por el resultado de multiplicar el número
de acciones emitidas por el valor nominal.

Ejemplo: una empresa tiene la primera estructura de capital mostrada. Emite 50.000
acciones a la par (nominal de las acciones 1000). La estructura financiera después de la
ampliación quedará como:

3. Emisiones sobre la par o con prima de emisión:

En este caso las nuevas acciones se emiten a un precio que es igual a su valor nominal más
una determinada cantidad llamada prima. La prima suele estar expresada en porcentaje
respecto al valor nominal.

Precio de emisión > valor nominal

Prima = preció de emisión - valor nominal

Al igual que antes, los recursos generados vendrán dados por el producto del número de
nuevas acciones por su precio de emisión. Lo que ocurre es que ahora la parte del preico
que excede del nominal se contabiliza en la partida de reservas.

Ejemplo: con el ejemplo anterior, una prima del 70% significa que el precio de las nuevas
acciones será 1000 + (1000 x 70%) = 1700 y la estructura financiera quedará como:

4. Emisiones total o parcialmente liberadas:

La legislación prohíbe emitir acciones por un precio inferior a su valor nominal. Por lo tanto
si las acciones de una empresa tienen un precio de mercado inferior a su nominal, esta no
podría ampliar capital ya que nadie compraría acciones a un precio superior al del mercado.
Para solucionar este inconveniente, se emiten las acciones liberadas, que consiste en el
precio de emisión coincide con el nominal pero el suscriptor solo paga un aparte del precio
y la otra parte la paga la empresa con cargo a reservas. A parte que paga la empresa se llama
prima negativa y se expresa como un porcentaje del nominal. Los recursos generados por
este tipo de acciones vienen dados por el número de acciones emitidas multiplicado por la
parte NO liberada de la acción.
Ejemplo: en nuestro ejemplo si decidimos que las acciones están liberadas en un 70%,
significa que la empresa paga 700 u.m. y el suscriptor paga 300 u.m. Su estructura financiera
después de la ampliación será:

De esta forma conseguimos incorporar al capital social medios de financiación que ya están
dentro de la empresa pero que están contabilizados en otras partidas del balance. Si la
ampliación fuera liberada en su totalidad, al 100%, el accionista no pagaría nada. En este
caso, la ampliación sería totalmente liberada y lo que se consigue es un simple trasvase de
recursos de Reservad a Capital Social.

Por el ejemplo que hemos seguido, podemos observar que la modalidad que genera mayor
volumen de recurso financieros para la empresa es la emisión con prima, seguido de la
ampliación a la par y por último la ampliación liberada.

6.5. El derecho de suscripción preferente

No lo vimos en clase

6.6. Ejercicios
El siguiente ejercicio corresponde al voluntario 5:

Nota: no he añadido las preguntas del test de seguimiento de esta sección porque no me han
parecido importantes (son las del final del “tema 9” en el campus)
 7. FINANCIACIÓN AJENA

La financiación ajena hace referencia a todas aquellas fuentes de financiación que son
aportadas externamente por terceras personas ajenas ala marcha de la empresa. Las
principales formas de endeudamiento son: emisión de obligaciones, préstamos y créditos,
financiación espontánea y el leasing.

6.1. Emisión de obligaciones: concepto y modalidades

Las obligaciones representan partes alícuotas de una deuda contraída por la compañía. Son
operaciones de préstamos elementales, que se van reembolsando de acuerdo con un plan
general y unitario de amortización en las que, a priori, todas tienen unas condiciones
financieras equivalentes. La propiedad de una obligación le confiere a su titular la condición
de acreedor de la empresa. La emisión de obligaciones están garantizadas por un banco o
grupo de bancos. Son activos a largo plazo (más de 5 años). Si es menor plazo se le denomina
Bono.

Características principales:

1. Valor nominal
2. Tipo de interés: cupón
3. Prima de emisión: par, sobre par y bajo par
4. Fecha de vencimiento
5. Prima de reembolso: consiste en reintegrarle una cantidad superior al valor nominal
de la obligación
6. Cláusula de amortización anticipada: la sociedad tiene la oportunidad de hacer uso
de la amortización anticipada, que consiste en reembolsar las obligaciones emitidas
antes de su vencimiento a un precio previamente pactado. Esto le da a la empresa
mayor flexibilidad, pero no sin incurrir a un coste que normalmente se materializa
mediante una prima de reembolso.
7. Lotees

Similitudes con las acciones:

1. Ambas son fuentes de financiación para la empresa

2. Ambas son alternativas de inversión para los ahorradores
3. La forma de emitirlas

Diferencias con las acciones:

1. Rendimiento: el dividendo anual por acción depende del resultado (la cuantía es
incierta). El obligacionista percibe una renta conocida estipulada en un contrato.
 2. Reembolso: las obligaciones son reembolsables a su vencimiento. En cambio, el
accionista solo recuperará el capital aportado en caso de liquidación de la sociedad
o vendiendo sus acciones en el mercado de valores.

3. Riesgo: el riesgo que soporta el accionista es sensiblemente superior al del

obligacionista.

4. Derechos: los derechos del obligacionista son

básicamente dos: interés a percibir y
reembolso principal. El accionista, en cambio,
es titular de numeroso derechos de carácter
económicos y políticos.

Ejemplo: una empresa emite bonos al 13,5% de

interés nominal, pagadero anualmente y
reembolsable de una sola vez al cabo de tres años. El
nominal de estos bonos es de 10.000 u.m. y se emiten
al 96.75%.

Tipos de obligaciones según los incentivos económicos: no lo vimos en clase

6.2. Los préstamos y los créditos

Préstamos
Un préstamo en un instrumento financiero por el cual una entidad financiera entrega un
cantidad fija de dinero, de la cual la empresa puede disponer en un único momento con la
obligación de pagar periódicamente tanto los intereses como el capital, según el cuadro de
amortización acordado contractualmente.

El importe del préstamo se recibe de una sola vez al inicio de la operación. Los intereses no
se pagan por anticipado. La empresa devuelve capital e intereses mediante cuotas
periódicas según el cuadro de amortización incluido en el contrato de la operación.
 Préstamo de garantía Préstamo con garantía
hipotecaria personal

Inmueble que queda

Patrimonio del titular de la
Garantía hipotecado a favor de la
operación
entidad

Largo plazo, superiores a

Plazo Corto y medio plazo
10 años

Importe Superiores a 30.000 euros Hasta 30.000 euros

Tipos de interés:

Fijo: se establece un tipo de interés nominal fijo que no puede ser modificado durante la
vigencia del préstamo.

Variable: se establece un índice de referencia que se va modificando periódicamente

(EURIBOR, CECA, IRP, etc.)

Mixtos: se establece un primer periodo a tipo fijo y otro a tipo variable

Amortización:

Sistema americano: amortización del préstamo al final del último periodo, mientras se irán
pagando los intereses.

Sistema francés: anualidad constante. Son variables los intereses y la amortización del
principal. La suma de ambos debe ser constante todos los años.

Sistema de cuota de amortización constante: la cuota de amortización es constante, lo que

implica que la anualidad no lo es.

Créditos
Un crédito es una operación en la que un entidad financiera pone a disposición de la
empresa cierta cantidad de dinero, de la cual podrá disponer hasta un cierto límite, de forma
que solo se pagarán los interés por las cantidades dispuestas y no por la totalidad del crédito
concedido.
Finalidad: no están vinculados a una finalidad concreta.

Plazo: corto plazo

Importe: no existe norma que limite el importe máximo

Intereses:

 Interés deudor: lo cobra le entidad por el saldo dispuesto durante el tiempo en que
ha estado dispuesto.
 Interés acreedor: si debido a la operativa existen saldos acreedores, estos serán
remunerados a un interés previamente pactado.
 Intereses de excedido: interés que devengan los saldos que superen el límite de la
póliza (como un descubierto).

Comisiones:

 Comisión de apetura
 Comisión de estudio
 Comisión por saldo medio no dispuesto
 Etc

Amortización: sistema americano. De una sola vez el último día de vigencia de la operación.

Notas en clase sobre diferenciar un préstamo de un crédito:

Diferencias entre prestamos y crédito: prestamos es cantidad que banco te da

completa, a ti en momento determinado y esta estructurado como se la tienes que
devolver, cuando y con que intereses. Normalmente son para inversiones a largo
plazo. En cambio, un crédito es que el banco pone a tu disposición una cantidad
de dinero para que tu puedas disponer de el pero no tienes por que cogerlo todo a
la vez . normalmente es para operaciones a corto plazo. No esta estipulado de que
forma lo vas a devolver: tienes que ir devolviéndolo pero no dice como.
 6.3. La financiación espontánea
Son fuentes de financiación espontánea que tienen un coste efectivo nulo para la empresa:

 Sueldos a pagar
 Impuestos por pagar
 Seguridad social por pagar
 Crédito de proveedores

Crédito de proveedores: es una fuente de financiación que en ocasiones puede tener un

coste nulo ya que ofrece la posibilidad del aplazamiento de las condiciones de pago.

6.4. Otras fuentes de financiación: el leasing

El leasing es una forma de financiación de bienes productivos a largo plazo que permite
disponer a las empresas del elemento sin necesidad de tesorería o de tener que acudir a un
crédito, mediante el pago mensual de una cuota. La operación de leasing la podemos definir
como un contrato mercantil de arrendamiento, mediante el cual el arrendador (persona
o empresa que realiza el alquiler del bien objeto del leasing) confiera al arrendatario
(persona o empresa titular de leasing que goza del derecho del uso del bien) el derecho al
uso y la posesión de determinados bienes específicos a cambio de un pago periódico,
existiendo además la opción de comprar el bien a un precio preestablecido.

La legislación actual especifica que los bienes objetos de cesión habrán de quedar afectos a
actividades industriales, comerciales o profesionales, limitando el uso de este instrumento
de financiación a actividades productivas, eliminado su uso particular.

Características del contrato de leasing:

1. Duración: ha de ser como mínimo de dos años para viene muebles, o, de diez para
bienes inmuebles.
2. Importe: la cuantía del importe y las cuotas a pagar no tienen límites preestablecido
y deben de quedar especificados en el contrato.
3. Mantenimiento: hay que distinguir entre el leasing neto, en el que los gastos de
conservación y mantenimiento son a caro de la empresa arrendataria, y el leasing
de mantenimiento en el que estos gastos son a cargo de la empresa arrendadora.
4. Término: al finalizar el periodo de alquiler se pueden presentar tres opciones:
a. Devolución del bien a la empresa de leasing
b. Renovación del contrato de alquiler
c. Compra del bien por el valor prefijado en el contrato

Tipos de leasing:

- Leasing financiero: la empresa que precisa un determinado bien trata con el

proveedor, y una vez elegido éste acude a una sociedad de leasing.

Características:

1. El arrendador es una institución financiera (sociedad de leasing).

2. El contrato es irrevocable por ambas partes.
 3. La duración del contrato es a largo plazo.
4. Los gastos de conservación y mantenimiento son por cuenta del
arrendatario.
5. El riesgo de obsolescencia lo soporta el arrendatario.

- Leasing operativo: en esta modalidad el que arrienda los bienes no es una entidad
financiera especializada en leasing, sino el propio fabricante o distribuidos del bien
que hace las veces de empresa leasing. Nota: significado de “hacer las veces”
Ministerio, autoridad o jurisdicción que alguien ejerce supliendo a otra persona o
representándola. Hacer las veces de otro. Hacer uno con otro veces de padre.
Características:

1. El contrato es revocable a voluntad del arrendatario, transcurrido un

breve periodo de tiempo, 24 meses.
2. La duración de la operación suele ser de corto y medio plazo.
3. Los gastos de mantenimiento pueden correr a cargo del arrendatario
(leasing operativo simple) o a cargo del arrendador (leasing operativo
de mantenimiento).

- Lease-Back: fórmula por la que una empresa que precisa financiación vende a la
sociedad de leasing un determinado bien, generalmente un inmueble. La sociedad
de leasing, tras la compra del bien, lo arreinda a la empresa vendedora, quien tiene
la opción de comprar de nuevo el bien al término del contrato.

- Renting: en esta movilidad la iniciativa la toma la sociedad de leasing, que acude a

varios fabricantes y adquiere una serie de bienes que, posteriormente, va cediendo
a sus clientes. Esta figura se parece más a un alquiler puro que a un leasing, ya que
el usuario no tiene la opción de compra del bien. Los plazos de alquiler suelen ser
muy cortos y la conservación del bien corre a cargo del arrendador. Los bienes
objetos del renting suelen ser automóviles y maquinaria móvil de grandes obras.

6.5. Ejercicios
En las siguientes páginas están los ejercicios correspondientes al tema. En el campus virtual
están al final del pdf “tema 10”. Además también se incluye el ejercicio voluntario 6.
!"# !"#$%&'()'*%!*+*,&-.'/&'+01&2*+30'4+0.05+.5+30

!"#$#%&'()*+*+,-%)(-.(/0,-
!#%$%&'()*+,-./+,0%12-10)3,4',!5"""5""",.5*5,6.4,7.%),(%4',)8+',/,3),42(17)7,92)2-14%),-)%:),-+2,.2,!;<,
74,12(4%&',)2.)3,'+=%4,3),0)%(4,0%12-10)3,2+,71'0.4'()5
>?.@3,'4%@,3),-.+(),A.4,74=4%@,0):)%,43,-3142(4,'1,43,'1'(4*),4',)*4%1-)2+B,C%)2-&',+,74,)*+%(1D)-1E2,
-+2'()2(4F

123456789
G1'(4*),)*4%1-)2+H

! "! #! $! %

! #&""""""! '#("&"""! '#("&"""! '#("&"""

! #&""""""

G1'(4*),C%)2-&'H

! "! #! $! %

! #&""""""! ')! ')! ')

I)=3),74,)*+%(1D)-1E2,'1'(4*),C%)2-&'H

G1'(4*),74,-.+(),74,)*+%(1D)-1E2,-+2'()2(4H

!"#:#%&'()*+*+,-%;),;.(-0,-
!#%J),G%)5,?@%742)',4',3),71%4-(+%),74,.2),+9-12),=)2-)%1),),3),A.4,K),)-.717+,.2,-3142(4,'+31-1()27+,.2,
0%&'()*+,),-.)(%+,)8+',0+%,L)3+%,74,MN5"""5""",.5*5,$)%),-+*0%)%'4,.2,)0)%()*42(+5,J),G%)5,?@%742)',
,&-.'67)'".'4+0.05+.5+30'.8&0. !"O

(1424,+%742,74,)031-)%,.2),()'),)2.)3,4A.1L)342(4,PI5Q5R5S,743,T"<,42,4'(4,(10+,74,0%&'()*+'B,/,74,.(131D)%,
43,'1'(4*),74,-.+()',-+2'()2(4'5,G4,74'4),-+2+-4%H
!, J),-.+(),-+2'()2(4,A.4,74=4%@,0):)%,43,-3142(4,'1,3),-.+()','+2,)2.)34'5
!, R3,-.)7%+,74,)*+%(1D)-1E2,743,0%&'()*+5

>?.@3,'4%@,3),-.+(),-+2'()2(4,A.4,74=4%@,0):)%,43,-3142(4,743,0%+=34*),)2(4%1+%,'1,3)',-.+()','+2,
*42'.)34'F

<#%U4)31D)%,43,-.)7%+,74,)*+%(1D)-1E2,74,3),'1:.142(4,+04%)-1E2H
V,$%&'()*+,T5"""5""",4.%+'5
V,W.%)-1E2,X,)8+'B,-+2,.2,12(4%&',2+*12)3,743,#<,)2.)35
V,Q*+%(1D)-1E2,*471)2(4,0):+',(%1*4'(%)34',-+2'()2(4'5

!"#=#%>(-0%?(%-(@.+A+(B0,
!#%J),92)2-1)-1E2,74,0%+L447+%4',4',.2),C.42(4,74,92)2-1)-1E2,4'0+2(@24)H
)S,Y.2-)5
=S,?.)27+,'.,-+'(4,4C4-(1L+,'4),12C4%1+%,)3,74,.2,0%&'()*+5
-S,?.)27+,'.,-+'(4,4C4-(1L+,'4),12C4%1+%,)3,74'-.42(+,-+*4%-1)35,
7S,?.)27+,'.,-+'(4,4C4-(1L+,'4),2.3+5

<#%Z2),74,3)',0%12-10)34',-)%)-(4%['(1-)',743,!"#$%&',4',A.4H
)S,Q3,(&%*12+,743,-+2(%)(+B,43,.'.)%1+,2+,(1424,3),C)-.3()7,74,)7A.1%1%,43,=1425
=S,Q3,(&%*12+,743,-+2(%)(+B,43,.'.)%1+,(1424,3),C)-.3()7,74,)7A.1%1%,43,=1425,
-S,J),0%+0147)7,743,=142,-+%%4'0+274,)3,)%%427)()%1+5
7S,R2,4'(4,(10+,74,-+2(%)(+',43,.'.)%1+,2+,(1424,*@',%4*471+,A.4,A.47)%'4,-+2,43,=142,.2),L4D,92)\
31D)7+,43,03)D+5

C#%Z2),+=31:)-1E2,-+2L4%(1=34H
)S,R',.2),+=31:)-1E2,4*1(17),-+2,.2),:)%)2([)B,2+%*)3*42(4,K10+(4-)%1)5
=S,G.0+24,A.4,42,-)'+,74,31A.17)-1E2,743,4*1'+%B,3+',(4247+%4','+2,3+',]3(1*+',42,3),31'(),74,)-%44\
7+%4'B,^.'(+,74(%@',74,3+',)--1+21'()'5
-S,W),74%4-K+,),-+2L4%(1%,3)',+=31:)-1+24',42,)--1+24',7.%)2(4,.2,74(4%*12)7+,04%1+7+,74,(14*0+5
7S,R2,(&%*12+',-+3+A.1)34',()*=1&2,'4,33)*)2,_+04%)-1E2,=3)2-)`5
D#%$+%,-.@3,74,4'()',%)D+24','.'-%1=1%[)',.2),+=31:)-1E2,*4^+%,A.4,.2),)--1E2F
)S,*42+%,%14':+
=S,0+%,*)/+%4',74%4-K+',A.4,34,-+294%4,)3,'.'-%10(+%,
-S,0)%),12-%4*42()%,43,-)01()3,74,3),4*0%4')
7S,(+7)',3)',)2(4%1+%4'

$#%G1,.2),+=31:)-1E2,(1424,.2,L)3+%,2+*12)3,74,!5""",4.%+',/,3),4*0%4'),3),L4274,),O"",4.%+'B,'4,71-4,A.4H
)S,Ra1'(4,.2),0%1*),74,4*1'1E2,743,!"<5
=S,Ra1'(4,.2),0%1*),74,%44*=+3'+,743,!"<5
-S,J),+=31:)-1E2,'4,K),4*1(17+,0+%,42-1*),74,3),0)%5,
7S,W1-K),+04%)-1E2,2+,(1424,'42(17+,%4)31D)%3)5
 BLOQUE 4
ÁREA DE
PRODUCCIÓN
1. PERT

Presentación
Elementos del grafo
Construcción del grafo
Análisis del grafo PERT-Tiempo
Análisis del grafo PERT-Coste
Formulario PERT
Ejercicios propuestos
PERT
PERT-Coste

2. GESTIÓN DE STOCKS (WILSON)

Introducción
Conceptos previos
Modelo de Wilson
Formulario de Wilson
Ejercicios resueltos
Ejercicios propuestos
 ECONOMÍA DE LA EMPRESA: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES: EL GRAFO PERT

PRESENTACIÓN

La ejecución de un plan exige la puesta en marcha de toda una serie de actividades que lo
definen. Estas actividades se caracterizan por estar sujetas a una duración temporal y, además
por encontrarse conexionadas ya que podemos encontrar actividades simultáneas o sucesivas,
según necesiten la finalización de unas actividades para ser iniciadas o se realicen de al mismo
tiempo.

PERT responde a las siglas Program Evaluation and Review Technique y se puso en práctica por
primera vez en 1958 en aplicación por parte de la US Navy del proyecto de defensa POLARIS,
en el cual se incorporaban misiles de largo alcance con cabeza nuclear a los submarinos.
Gracias a la aplicación del PERT el proyecto pasó de tener una duración inicial de 7 años a
reducirse a 4 años. Es una técnica de programación, evaluación y control de un proyecto ya
que permite:

1. Establecer un orden de las actividades necesarias para la realización de un proyecto así

como asociar una duración estimada de cada una de ellas. En consecuencia, podrá
determinar el momento de tiempo en el que podremos tener acabado el proyecto.
2. Evaluar el avance del proyecto e identificar las actividades críticas, entendiendo por
actividades críticas aquellas cuyo retraso implica una demora en la finalización total
del proyecto.
3. Controlar el avance del proyecto diseñando medidas de corrección cuando existan
desviaciones entre programación y realidad.

ELEMENTOS DEL GRAFO

El grafo PERT basa su construcción en Teoría de Grafos por lo que trabaja con símbolos
(flechas y vértices) para configurar una red. Estos elementos van a identificar las actividades y
los sucesos de un proyecto. En este sentido, entendemos por:

! Actividades: las realización de una tarea o acontecimiento (como puede ser un tiempo
de espera). La principal característica de una actividad es el consumo de recursos:
unidades temporales y/o unidades monetarias. Las actividades las representamos
mediante flechas.
! Sucesos: representan el inicio y el final de las actividades. No consumen ningún tipo de
recurso y responde a un momento concreto de la ejecución del proyecto. Vienen
representadas por un vértice.

2
Ejemplo de un grafo PERT:

CONSTRUCCIÓN DEL GRAFO

Para su construcción seguiremos los siguientes pasos:

1. Identificación de las actividades necesarias: según el objetivo del análisis la

descripción de las actividades será más o menos exhaustiva.
2. Determinación de la duración estimada de las actividades.
3. Determinación de las precedencias: estableceremos en una tabla de precedencias o
prelaciones el orden de ejecución de las actividades. Podemos encontrar actividades
sucesivas, simultáneas o convergentes.
4. Codificar las actividades: para facilitar la construcción del grafo. Un posible ejemplo de
tabla de prelaciones puede ser:

Actividad Predecesoras Duración

A ------ 2 u.t.
B ------ 3 u.t.
C B 4 u.t.
D A 5 u.t.
E D 1 u.t.
F C, E 2 u.t.

5. Representación gráfica de las relaciones

5.1. El grafo PERT comienza siempre por un único nudo inicial y acaba por un único
nudo final.

3
 5.2. Grafos parciales a partir de la tabla de precedencias. Podemos encontrar las
siguientes relaciones:

! Actividades sucesivas:

A B

“Para comenzar la actividad B es necesario que haya finalizado la actividad A. La actividad B es sucesora
de la actividad A”.

! Actividades simultáneas:

“Para comenzar las actividades B y C es necesario que haya finalizado la actividad A. Las actividades B y
C son sucesoras de la actividad A y, al mismo tiempo B y C son actividades simultáneas en algún
momento de la ejecución del proyecto”

4
 ! Actividades convergentes:

B E

C D

“Para comenzar las actividades B y C es necesario que haya finalizado la actividad A. Las actividades B y
C son sucesoras de la actividad A y, al mismo tiempo B y C son actividades simultáneas en algún
momento de la ejecución del proyecto. Para comenzar la actividad E es necesario haber finalizado la
actividad B y, para comenzar D es necesario haber acabado la actividad C. La actividad E es sucesora de
la actividad B y, la actividad D es sucesora de la actividad C. Las actividades E y D acaban en el mismo
nudo por lo que son actividades convergentes.”

! Actividades ficticias:

Si bien dos o más actividades pueden empezar en un mismo nudo o acabar en un mismo nudo;
algo que no puede suceder es que dos o más actividades empiecen y acaben en un mismo
nudo. Cuando esto sucede se introduce en el grafo las actividades ficticias cuya función es
únicamente la de resolver problemas de dependencia. Las actividades ficticias no suponen el
consumo de ningún tipo de recurso.

A
Dado que dos o más actividades no
pueden salir de un mismo nudo y
acabar en el mismo nudo el subgrafo
no es correcto.

No es correcto

5
 Introducimos una actividad ficticia (f0):

A Introduciendo la actividad ficticia las

actividades A y B salen del mismo
f0 nudo pero no desembocan
directamente en el mismo nudo. Al no
consumir tiempo la actividad f0 no
modifica el tiempo total de ejecución
del proyecto.
B

Correcto

6. Numeración de los nudos del grafo: el objetivo de enumerar los nudos es ordenar las
actividades representadas en el grafo. Seguiremos la siguiente regla:

Comenzamos por el nudo inicial el cual llevará asociado el valor de 1, seguidamente

“anulamos” aquellas flechas que salen de nudos ya enumerados. Al nudo al cual le
entren sólo flechas “anuladas” se le asignará el siguiente valor. Cuando dos o más
nudos cumplan la condición entonces se asignarán valores de forma aleatoria.

Veamos un ejemplo:
El primer nudo llevará asociado el valor de 1 y, anulamos las actividades que salen de dicho nudo. Como
hay dos nudos que cumplen la condición asignamos de forma aleatoria los valores 2 y 3.

1
3

6
 Anulamos las actividades que salen de nudos ya numerados, en este caso sólo hay un nudo que cumpla
la condición y llevará asociado el número 4:

4
2

1
3

Seguimos el proceso:

4
2

1
3 5 6

Y, finalmente:

4
2

1
3 5 6

7
 ANÁLISIS DEL GRAFO PERT-TIEMPO

7. Determinación de los tiempos early o tiempos puede: el tiempo puede del nudo final
indica el momento de tiempo en el que más pronto puede estar finalizado el proyecto.
Se obtiene sumando a la duración de una actividad el tiempo puede del nudo anterior.
En el caso de que varias actividades entren en un nudo se escoge el mayor de los
resultados.

Teníamos como tabla de prelaciones:

Actividad Predecesoras Duración

A ------ 2 u.t.
B ------ 3 u.t.
C B 4 u.t.
D A 5 u.t.
E D 1 u.t.
F C, E 2 u.t.

7
2
D=5
4
2
A=2
0
3 E=1 8 10
1 B=3 F=2
C=4
3 5 6

Donde en la parte superior del nudo

se ha reflejado el tiempo puede y
sobre la actividad su duración.

8
8. Determinación de los tiempos last o tiempos debe: los tiempos debe se definen como
el momento más tarde en el que podemos llegar a esa actividad sin comprometer la
finalización del proyecto. Para su cálculo partimos del nudo final y hacemos que el
tiempo debe de dicho nudo sea igual a su tiempo puede (de esta manera aseguramos
que nunca habrán holguras negativas). Seguiremos el proceso restando al tiempo debe
del nudo anterior el tiempo de la actividad que une dos nudos. En el caso de existir
más de una actividad se escogerá el menor de los resultados.

7
2

D=5 4
2
0 A=2

7
2
1
E=1
0

B=3

3 8 10

C=4 F=2
3 5 6

4 8 10

Donde el recuadro situado bajo el

suceso indica el tiempo debe.

9. Determinación de las holguras: la holgura se define como la diferencia entre el tiempo

debe y el tiempo puede de cada nudo y nos indica en cuántas unidades de tiempo
puede retrasarse la actividad sin modificar la duración total del proyecto. Aquellas
actividades asociadas a nudos con holgura igual a cero se les denomina actividades
críticas y la secuencia de estas actividades configuran el camino crítico.

9
 7
2

D=5 4
2
0 A=2

7
2
1
E=1
0

B=3

3 8 10

C=4 F=2
3 5 6

4 8 10

Donde las flechas amarillas nos

indican el camino crítico.

El camino crítico viene representado por las actividades: A-D-E-F.

EL ANÁLISIS PERT-Coste

El grafo PERT a parte de permitir un control temporal del proyecto también permite llevar a
cabo un análisis del coste. Recordemos que toda actividad va asociada a un consumo de
recursos (unidades temporales y /o unidades monetarias). El coste total de un proyecto puede
estructurarse en costes directos y costes indirectos. Mientras los costes directos tienen un
carácter fijo, los costes indirectos tienen un componente fijo y otro variable.

Una modificación del tiempo de consecución del proyecto implica, pues, una variación de su
coste total. Así una reducción de su duración tiene como consecuencia el incremento de los
costes directos y el decremento de los costes indirectos. Habrá, pues, un coste mínimo del
proyecto sujeto éste a la duración de las actividades que conforman el camino crítico. Veamos
un ejemplo de aplicación con el grafo PERT planteado en el apartado anterior.

Partimos del grafo PERT-tiempo pero además, debemos considerar el tiempo que puede durar
cada actividad si se utiliza una mayor cantidad de recursos (uso intensivo) y el incremento que
sufren los costes directos.

10
 Actividad Uso normal Uso intensivo Coste fijo uso normal Coste fijo uso intensivo

A 2 u.t. 1 u.t. 50 u.m. 57 u.m.

B 3 u.t. 1 u.t. 60 u.m. 90 u.m.

C 4 u.t. 3 u.t. 25 u.m. 30 u.m.

D 5 u.t. 3 u.t. 40 u.m. 60 u.m.

E 1 u.t. 1 u.t. 90 u.m. 90 u.m.

F 2 u.t. 1 u.t. 30 u.m. 35 u.m.

La tabla anterior nos indica la duración de la actividad en el caso de que el uso de recursos sea
normal y en el caso de que el uso sea intensivo (mayor número de recursos y menor duración,
aceleración de la actividad). Así como, el coste fijo o directo en el caso de un uso normal de los
recursos y en el caso de un uso intensivo.

Recordemos el grafo sobre el cual vamos a trabajar:

11
A partir de la información que nos facilita la tabla anterior podemos obtener el incremento del
coste fijo por unidad de tiempo reducida para cada actividad:

Actividad Reducción tiempo Incremento C.F.

A 1 u.t. 7 u.m. 7/1=7 u.m./u.t.

B 2 u.t. 30 u.m. 30/2=15 u.m./u.t

C 1 u.t. 5 u.m. 5/1=5 u.m./u.t.

D 2 u.t. 20 u.m. 20/2=10 u.m./u.t.

E 0 u.t. 0 u.m. 0

F 1 u.t. 5 u.m. 5/1=5 u.m./u.t.

Consideraremos que los costes variables o indirectos siguen la función:

Ci= 75 + 15t , donde t expresa la duración del proyecto.

Para aplicar el PERT-coste vamos a seguir un proceso iterativo en el cual iremos reduciendo
progresivamente la duración de las actividades. Dado que el camino crítico indica la duración
del proyecto, puesto que es el camino más largo que podemos tomar, para poder reducir la
duración total del proyecto hemos de actuar sobre las actividades críticas. De otra manera
resultaría imposible reducir la duración total del proyecto.

Así, podremos actuar sobre:

Actividad Reducción tiempo Incremento C.F.

A 1 u.t. 7 u.m. 7 u.m./u.t.

D 2 u.t. 20 u.m. 10 u.m./u.t.

E 0 u.t. 0 u.m. 0 u.m./u.t.

F 1 u.t. 5 u.m. 5 u.m./u.t.

Según la tabla la actividad más económica es F, por tratarse de aquella que incrementa el coste
total del proyecto en menor medida.

La situación de partida es de una duración prevista de 10 u.t. con un coste total de 520 u.m.

12
Empezamos a reducir la duración del proyecto modificando el tiempo de ejecución de la
actividad F que pasará a durar 1 u.t. Nos quedará un nuevo grafo:

7
2

D=5
4
2
0 A=2
7
1 2

E=1
0

B=3
3 9
8

C=4 F=1
3 5 6

4 8 9

En este caso el camino crítico continúa siendo el mismo y está asociado a una duración de 9
u.t. con un coste total de 510 u.m.

C.F.= 295 + 5 = 300 u.m.

C.T.= 510 u.m.
C.I.= 75 +( 15 x 9)=210 u.m.

Todavía podemos seguir reduciendo la duración total del proyecto intensificando actividades:

Actividad Reducción tiempo Incremento C.F.

A 1 u.t. 7 u.m. 7 u.m./u.t.

D 2 u.t. 20 u.m. 10 u.m./u.t.

13
Ahora la actividad que incrementa en menor medida los costes fijos al utilizar los recursos de
forma intensiva es A. Reduciendo en 1 unidad de tiempo la duración de A, nos quedará como
nuevo grafo PERT:

6
1

D=5
4
2
0 A=1
6
1 1

E=1
0

B=3
3 8
7

C=4 F=1
3 5 6

3 7 8

A este nivel se incorpora un nuevo camino crítico. Tenemos que la duración total del proyecto
es de 8 unidades de tiempo y su coste asociado:

C.F.= 300 +7=307

C.T.= 502 u.m.
C.I.= 75 +( 15 x 8)=195 u.m.

Para poder seguir reduciendo el tiempo de ejecución hemos de actuar ahora sobre los dos
caminos críticos. Las actividades sobre las cuales podemos actuar son:

Actividad Reducción tiempo Incremento C.F.

B 2 u.t. 30 u.m. 15 u.m./u.t.

C 1 u.t. 5 u.m. 5 u.m./u.t.

D 2 u.t. 20 u.m. 10 u.m./u.t.

14
Podemos reducir por una parte la actividad D hasta dos unidades de tiempo y, el otro camino
crítico puede reducirse actuando sobre B o sobre C, la actividad más económica es C, por lo
que reduciremos ésta en una unidad de tiempo.

5
1

D=4
4
2
0 A=1
5
1 1

E=1
0

B=3
3 7
6

C=3 F=1
3 5 6

3 6 7

C.F.= 307 + 5 + 10 = 322 u.m.

C.T.= 502 u.m.
C.I.= 75 + (15 x 7)=180 u.m.

Podemos seguir reduciendo el tiempo de ejecución, eso sí sufriendo incrementos de costes

totales dado que los incrementos de los costes fijos son superiores a la disminución que sufren
los costes variables.

Nos quedan como posibles actividades:

Actividad Reducción tiempo Incremento C.F.

B 2 u.t. 30 u.m. 15 u.m./u.t.

D 1 u.t. 20 u.m. 10 u.m./u.t.

15
Por lo que reduciremos 1 unidad temporal de B y otra de D.

4
1

D=3
4
2
0 A=1
4
1 1

E=1
0

B=2
2 6
5

C=3 F=1
3 5 6

2 5 6

Este grafo lleva asociado una duración de 6 unidades de tiempo y un coste total:

C.F.= 322 + 10 + 15= 347 u.m.

C.T.= 512 u.m.
C.I.= 75 +( 15 x 6)= 165 u.m.

Llegando al tiempo mínimo de ejecución que se puede alcanzar.

En resumen tenemos los siguientes escenarios:

Duración Proyecto Coste Total

10 u.t. 520 u.m.

9 u.t. 510 u.m.

8 u.t. 502 u.m.

7 u.t. 502 u.m.

6 u.t. 512 u.m.

16
En conclusión el coste mínimo que puede alcanzar el proyecto es de 502 u.m. estando
asociado a una duración de 7 u 8 unidades de tiempo. La duración mínima de ejecución es de
6 unidades de tiempo siendo el coste de ejecución del proyecto mayor, concretamente
asciende a 512 u.m.

17
Formulario PERT

Introducción

PERT = Program Evaluation and Review Technique. Es una técnica utilizada en aquellos
proyectos que necesitan un periodo prolongado de tiempo para su ejecución y que están
compuestos por un conjunto de actividades elementales que deben realizarse en un
determinado orden, y cuya fecha de inicio y tiempo de ejecución condiciona el inicio de otra
actividad. Sus objetivos fundamentales son determinar la duración del proyecto y tratar de
establecer las actividades denominadas críticas, es decir, aquellas que han de estar sujetas
a un mayor control, por ser actividades que si se retrasan provocan un retraso en la
ejecución total del proyecto.

Conceptos para la construcción del grafo

Nudos: no representan la ejecución real de n trabajo, sino su inicio o final. Un nudo no

consume ni tiempo ni recursos.

Flechas: representan la ejecución real de las actividades por lo que sí consumen tiempo y
recursos.

Camino: conjunto de actividades sucesivas.

A tener en cuenta:

1. Los nudos se numeran sucesivamente, de manera que no se numere un nudo si se

encuentra sin numerar alguno de los nudos de los que salen flechas hacia él.
2. Sólo pueden existir un nudo inicial y un nudo final
3. No pueden existir dos o más flechas que tengan el mismo nudo de origen y tengan
también el mismo nudo destino. Cada flecha representa una sola actividad y siempre
sale de un nudo y acaba en otro nudo diferente. Si sucediera lo contrario,
deberíamos recurrir a actividades ficticias (duración cero porque no son
actividades reales y se representan con una f)
4. Para construir el grafo:
a. Determinar las relaciones de precedencia existentes entre las actividades,
construyendo la tabla de precedencias.
b. Construir los grafos parciales: las actividades que no tienen precedentes son
las iniciales; las que no preceden a ninguna son las finales.

La duración de un proyecto

La duración total del proyecto no coincidirá con la suma de los tiempos del conjunto de
actividades, ya que algunas de ellas se podrán realizar simultáneamente. El tiempo de
realización total vendrá dado por el tiempo que transcurre entre la ejecución del suceso
inicial (nudo inicial) y el suceso final (nudo final).
Tiempo early: es el tiempo más corto que permite llegar a la situación que representa el
nudo, o también mínimo de unidades de tiempo necesarias para que todas las actividades
anteriores a la situación descrita por el nudo hayan acabado.

1. El tiempo early del primer nudo es igual a 0

2. Para calcular el tiempo early del resto de nudos, se le suma al tiempo early del
nudo origen el tiempo de realización de cada actividad.
3. En el caso de que varias actividades lleguen a un mismo nudo, escogeremos el
mayor de todos los tiempos early posibles.

Tiempo last: es la flecha más lejana que permite llegar a una situación determinada por un
nudo sin que se resienta la duración total del proyecto o también el número máximo de
unidades de tiempo que son necesarios para que todas las actividades anteriores a la
situación descrita por el nudo hayan acabado.

1. Se empieza a calcular por el nudo final. El tiempo last del último nudo es el tiempo
early de este nudo.
2. Se sigue operando hacia atrás restando al last del nudo de llegada de cada flecha el
tiempo necesario para la actividad que une los dos nudos. A diferencia del cálculo
del tiempo early, en el caso de que existan más de una flecha se escoge el resultado
menor

La duración del proyecto coincide con el tiempo early y el tiempo last del nudo final.

Las holguras

Holgura de un nudo: es la diferencia entre el tiempo early y el tiempo last. Puede indicar
un posible exceso de recursos. Cuando la holgura es cero, el nudo se denomina crítico. Los
nudos inicial y final son siempre críticos.

Holgura de una actividad: es el exceso de tiempo para su ejecución. La holgura total es el

tiempo máximo que puede retrasarse la ejecución de la actividad sin que esto afecte la fecha
de finalización del proyecto, o también es el margen de tiempo excedente, suponiendo que
a la situación representada por el nudo de origen (nudo i) se llegue lo más pronto posible y
a la de destino se llegue lo más tarde admisible.

Una actividad crítica tiene holgura cero. El camino formado por las actividades crítica recibe
el nombre de camino crítico. Es el camino de holgura mínima. Es el camino que requiere el
máximo tiempo para llegar al final del proyecto, es decir el más largo que une el nudo inicial
con el final. Es importante su determinación ya que un retraso en el camino crítico equivale
a un retraso en el suceso final, por lo que las actividades que forman el camino crítico son
las que deberán estar sujetas a un mayor control. En las actividades no críticas sí se puede
permitir un retraso igual a la holgura total porque no implicaría un retraso en la duración
total del proyecto.
Ejercicios propuestos

PERT

1) Construir un grafo pert asociado a la información que nos facilita la siguiente tabla.

Act. A B C D E F G H I J K
Pre. - - A B B B F F D,C E,G J,H

2) Considerando la información que nos facilita la siguiente tabla, construir el grafo

pert asociado a ella.

Actividad A B C D E F
Precedencia - - - A,B A,C A,B,C

3) Las actividades y preferencias de un hipotético proyecto, se expresan mediante

letras mayúsculas en la siguiente tabla.

Act. A B C D E F G H I J K L
Pre. - - A B B B F F C,D,L,E,G E,G J,H -

4) Un proceso productivo se compone de trece actividades, cuyos tiempos de

duración, denominación y precedencia se indican en la siguiente tabla: Determinar
el grafo pert y el camino critico asociado a el.

Tiempo 4 20 10 12 8 3 2 3 2 2 4 3 4
Act. A B C D E G F H I J K L M
Pre. - - - A A D D D BEF CG BEF CG IHJ

5) Proyecto de instalación de agua:

Actividad Descripción Duración Días Precedencia

A Despejar Emplazamiento 3 -
B Medición y replanteo 2 A
C Movimiento de tierras 2 B
D Prep. Acometida Eléctrica Exterior 6 C
E Excavación y colocación conducto Elec. 1 C
F Excavación de desagües. 10 C
G Cimientos depósito de agua 4 C
H Perforación del pozo 15 C
I Instalación conducciones eléctricas 5 E
J Instalación tuberías de desagüe. 5 F
K Construcción depósito de agua. 10 G
L Instalación Bomba 2 H
M Instalación estación transformadora 3 I-J
 N Instalación tuberías y válvulas depósito 10 K
O Instalación conducciones subterráneas 8 L
P Conexión a la red general 5 D-M
Q Conexión de las tuberías 2 N-P
Construir el grafo pert y determinar la duración del proyecto.

6) Hemos recibido el encargo de construir una nave industrial, realizados los

primeros cálculos se ha obtenido la siguiente tabla:

Suceso Inicial Suceso Final Duración

Máxima Normal Mínima
1 2 12 10 17
1 3 20 18 16
1 4 9 8 7
2 5 17 12 9
3 5 26 24 20
4 6 20 18 14
5 6 7 3 2

Considerando que el máximo tiempo permitido es de 40 días, calcular y determinar el

camino crítico, interpretando el resultado.

7) Para la realización de un proyecto se necesitan llevar a cabo unas determinadas

actividades cuyas duraciones son las siguientes:

Actividades Duración Actividad

Máxima Normal Mínima Siguiente
A. Licencia 10 8 6 B,C
B. Urbanización 25 20 15 D
C. Maquinaria 32 24 22 E
D. Construcción 60 50 46 F
E. Instalación 9 8 7 F
F. Acabado 6 5 4 -

El plazo previsto es de 84 días. Establecer los tiempos medios y el PERT, indicando el

camino crítico.

8) La empresa Electrona SA se dedica a la fabricación de productos electrónicos. Esta

empresa se está planteando la posibilidad de fabricar un nuevo producto XYZ con
los equipos que ya posee. Las fases de elaboración serían las siguientes. :

a. aprovisionamiento de materiales para fabricar componentes X e Y.

b. puesta a punto de la maquinaria que elabora los componentes X Y Z.
c. aprovisionamiento de materiales para elaborar el componente Z.
d. fabricar el componente Y.
 e. fabricar el componente Z.
f. fabricar el componente X.
g. transportar el componente X a la segunda sección.
h. ensamblar los componentes Y y Z.
i. transportar el subproducto YZ ya ensamblado a la segunda sección.
j. ensamblar el componente X con el subproducto YZ para obtener el producto final
XYZ.
k. envasado del producto.

Tras varias pruebas de fabricación se ha comprobado que la duración en días de estas

actividades es la siguiente:

Actividad A B C D E F G H I J K
Días 3 1 2 7 5 6 1 2 1 3 1

Las relaciones de prelación:

Anterior A,B B,C A,B F D,E H G,I J

Actual A B C D E F G H I J K
Posterior D,F D,F,E E H H G J I J K

Determinar la duración mínima del proceso de fabricación así como las holguras y
el camino crítico.

9) Las fases de ejecución de un proyecto de instalación y puesta punto de una central

digital telefónica tipo caseta son las siguientes.

a. Es necesario buscar el emplazamiento para la caseta de la central. La duración estimada

de esta fase es de 90 días.
b. Mientras se desarrolla la actividad A el departamento infraestructuras debe concertar la
compra de los equipos con los suministradores adecuados. Esta fase tiene una duración
estimada de 45 días.
c. Independientemente del desarrollo de las actividades anteriores el departamento de
infraestructuras debe concertar la compra de la caseta prefabricada para la central.
Duración estimada 120 días.
d. Una vez el emplazamiento ha sido seleccionado (actividad a) el departamento de
ingeniería diseña el proyecto de enlace de la central a la red urbana nacional. Duración 90
días.
e. Petición de permisos para instalar postes o líneas en fincas privadas. Duración 30 días.
Para llevar a cabo esta actividad debe haber concluido la actividad d.
f. Solicitud de materiales para el proyecto de enlace interurbano. Duración de 35 días.
Igualmente para que se lleve a cabo esta actividad debe haber concluido el diseño del
proyecto de enlace al que se refiere la actividad D.
g. Diseño por parte del departamento de ingeniería del proyecto de enlace de la central
con la red urbana. 30 dias. Para desarrollar esta actividad es necesario que haya concluido
la actividad d.
h. Petición de permisos para instalar el cableado de conexión a la red urbana necesario en
las propiedades urbanas correspondientes. 30 días. Tiene que concluir g.
i. Solicitud de materiales para el proyecto de enlace urbano. 40 días. Terminar actividad g.
j. Comunicación a los abonados de que su número de teléfono va sufrir una modificación.
En el aviso que recibirá cada abonado se le informará de que su número de teléfono será
cambiado en un plazo no inferior a 60 días. Cuando se envíe este aviso debe haber
concluido la actividad G.
k. Montaje de la caseta prefabricada de la central. Duración 2 días. Para realizar esta
actividad deben haber concluido las actividades B y C.
l. Ejecución del proyecto de conexión interurbana. Duración 20 días. Es necesario que este
montada la caseta (actividad K) y concluida la petición de permisos y solicitud de
materiales (E y F).
m. Ejecución del proyecto de conexión urbana. Duración 15 días. Es necesario que estén
terminadas las actividades I y H.
n. Cambio de números de los abonados. 1 día, deben haber concluido todas las actividades.

Se pide:

1. Tiempo en el que más pronto puede estar acabado el proyecto y camino crítico
asociado.
2. Nuestro suministrador de equipos (actividad B) afirma que si posponemos la compra
de los mismos durante un mes conseguiremos un 40% de descuento, puesto que en
ese plazo recibirá un pedido de gran volumen a bajo precio. ¿Es posible posponer
durante este tiempo adicional la compra de los equipos sin que el proyecto en su
conjunto se retrase?
3. Uno de los propietarios de las fincas afectadas se niega a otorgar el permiso a no ser
que se le indemnice con 750.000 u.m. por daños y perjuicios ocasionados. Esta
indemnización provocará un retraso adicional de 60 días para la actividad E, debido
a que tales indemnizaciones a particulares deben ser autorizadas por la oficina
central. Sin embargo, existe la posibilidad de no utilizar la finca de ese propietario.
Dando un rodeo por otra finca, lo cual provocaría unas obras valoradas en 1.500.000
u.m., éstas estarán finalizadas en 4 días. Sabiendo que el coste medio por día de
duración del proyecto en su conjunto es de 75.000 u.m. ¿Qué opción de las anteriores
será mejor en términos de coste?

10) Un proyecto está formado por tres actividades: la actividad A, que dura 8 días; la
B, que dura 15 días, y la C que dura 4 días. La única restricción de precedencia es
que las actividades A y B preceden a la C. Se desea representar el grafo PERT
correspondiente, incluyendo los tiempos early y last de los nudos.

11) Del antepenúltimo nudo de un grafo PERT parten dos actividades. El tiempo last
del último nudo vale 53 y sobre la flecha que va directamente del antepenúltimo
nudo al último figura un 3. Del penúltimo nudo al último hay una flecha que
representa una actividad ficticia. ¿Cuánto ha de valer el tiempo last del
antepenúltimo nudo?
12) Un grupo de empresarios decide crear una sociedad para la puesta en marcha de
una explotación de una factoría de abonos nitrogenados. La lista de tareas del
proyecto se resume en la siguiente lista:

De acuerdo con las condiciones anteriores, se desea:

1. Construir el grafo PERT y numerar sus nudos.
2. Calcular los tiempos más tempranos y más tardíos de realización de los
diferentes sucesos, así como la duración mínima del proyecto en las
condiciones actuales.
3. Determinar las holguras totales de las diferentes tareas del proyecto,
indicando los caminos críticos.
4. Se desea terminar el proyecto en 40 unidades de tiempo. ¿puede esto
conseguirse en las condiciones actuales? En caso contrario, ¿qué medidas
podrían tomarse para conseguirlo?
PERT-COSTE

13) Los datos de un proyecto son los que aparecen en la tabla siguiente:

Actividad Precedente Duración N Duración M Coste N Coste M

A - 4 2 400 416
B - 6 3 260 290
C A 5 4 700 705
D B 3 3 500 500
E C 4 3 160 166
F D 8 6 200 204

Sabemos que los costes indirectos siguen la función Ct=500+20t

Determinar PERT y camino crítico, y determinar PERT asociado a coste mínimo.

14) Nos facilitan la siguiente información sobre un determinado proyecto.

Nudos Tareas Actividad Normal Actividad Acelerada

Tiempo Coste Tiempo Coste
(1,2) A 3 50 3 50
(2,3) B 5 100 4 150
(3,4) C 2 80 2 80
(3,5) D 4 60 2 80
(3,6) E 2 30 2 30
(4,7) F 3 80 2 85
(5,6) Ficticia 0 0 0 0
(5,7) G 3 180 2 240
(6,7) H 4 100 2 150
(7,8) I 2 500 2 500

Los costes indirectos siguen la función: Ct=100+25t

 15) supóngase que un proyecto de investigación tiene las siguientes estimaciones:

1. Dibujar la red. Con los tiempos normales de las actividades, encuéntrese la duración
total del proyecto y la ruta crítica.
2. Supóngase que el proyecto se debe completar en un tiempo mínimo. ¿cuál es el
menor costo para el proyecto, es decir, cuál es la red de tiempo mínimo-costo
mínimo?
 16) Supóngase que un proyecto de investigación tiene las siguientes estimaciones:

1. Dibujar la red. Con los tiempos normales de las actividades, encuéntrese la duración
total del proyecto y la ruta crítica.
2. Supóngase que el proyecto se debe completar en un tiempo mínimo. ¿cuál es el
menor costo para el proyecto, es decir, cuál es la red de tiempo mínimo-costo
mínimo?
3. ¿Cuál es el costo mínimo para completar el proyecto en 17 meses?
4. ¿El departamento de comercialización dice que cada mes que el proyecto se pase de
15 meses le cuesta a la firma 5.000 dólares. ¿Cuál es el costo y la duración óptimos
del proyecto?
Practica'2:'PERT'
'
'
Como'coordinador/a'de'una'asignatura'tiene'la'responsabilidad'de'organizar'el'
próximo'examen'de'Economía'i'Empresa'que'tendrá'lugar'el'25'de'enero'del'2015.'
Las'actividades'en'las'que'se'descompone'el'proceso'así'como'la'duración'
estimada'se'recogen'en'las'siguientes'líneas.'
'
A) Convocar'una'primera'reunión'de'los'profesores'de'los'diferentes'grupos'y'
confirmación'de'su'asistencia.'1'día.'
B) Periodo'de'inscripción'a'examen'por'parte'de'los'estudiantes.'10'días.'
C) Solicitar'aulas'de'examen.'1'día.'
D) Realización'de'la'primera'reunión.'1'día.'
E) Envío'de'las'propuestas'de'preguntas'por'parte'de'los'profesores.'7'días.'
F) Solicitar'vigilantes'ayudantes'y'esperar'su'confirmación'de'asistencia.'10'
días.'
G) Discusión'de'las'preguntas'en'la'segunda'reunión.'1'día.'
H) Elaboración'y'envío'a'todos'los'profesores'de'la'primera'propuesta'del'
examen.'3'días.'
I) Revisión'por'parte'de'los'profesores'de'la'propuesta'de'examen,'
comunicación'de'las'modificaciones'a'realizar.'5'días.'
J) Elaboración'del'examen'definitivo.'3'días.'
K) Impresiones'del'examen.'1'día.'
'
La'tabla'de'precedencias'de'las'actividades'se'muestra'en'la'siguiente'tabla.'
'
Actividad' Precedencia'
A' V'
B' V'
C' B'
D' A'
E' D'
F' C'
G' E'
H' G'
I' H'
J' I'
K' J'
'
Se'pide:'
'
a) Dibujar'el'pert'y'determinar'el'camino'critico.'Que'día'deberá'empezar'la'
preparación'del'examen'para'que'las'impresiones'estén'preparadas'para'el'
examen?'
b) Que'implicaciones'tendría'para'el'examen'el'retraso'de'la'actividad'H?'
c) Se'ha'producido'un'retraso'en'el'periodo'de'inscripción'al'examen.'
(Actividad'B)'de'4'días.'Que'implicaciones'tendrá?'Y'si'el'retraso'hubiera'
sido'de'7'días?'
 2. GESTIÓN DE STOCKS

Introducción
La función de aprovisionamiento persigue como principal objetivo establecer toda una serie
de previsiones sobre las necesidades de factores productivos, así como determinar las
cantidades de cada pedido y le momento de su tramitación. Uno de los modelos que
permiten dar respuesta a todas estas cuestiones es el modelo de Wilson, el cual determina
el volumen de pedido que minimiza el coste total de gestión del inventario.

Conceptos previos
La función de aprovisionamiento comprende desde la compra de las materias necesarias
para poder hacer frente a la explotación de la empresa hasta el momento en el que dichas
materias salen del almacén para dirigirse al proceso de transformación o producción. Se
entiende por inventario una provisión de materiales que tiene como objetivo principal
facilitar la continuidad del proceso productivo para poder satisfacer de forma puntual la
demanda de consumidores y clientes. El inventario es un stock dado que representan
existencias de unidades físicas en un lugar determinado (almacén) y, para un momento
concreto.

En otras palabras, los stocks o existencias son los elementos, sean materias primas,
semielaborados, productos acabados, repuestos…que permanecen en la empresa a la espera
de ser utilizados en el proceso productivo o de ser vendidos. Debido a que, normalmente,
no es posible predecir con total certeza la demanda del mercado, ni adaptar la producción
automáticamente a sus variaciones (a un coste razonable), ni asegurar que no habrá
problemas con los suministros, son necesarios una serie de inventarios o stocks. Es decir,
una de sus finalidades básicas es actuar como “amortiguadores” de posibles desequilibrios.
Podríamos representar el comportamiento temporal de los stocks mediante una gráfica en
forma de dientes de sierra:

El stock medio es la cantidad de stock que, en promedio, está en el almacén y se calcula

como:

Stock medio = Q/2 + Ss

Donde Q es el tamaño del lote y Ss es el Stock de seguridad. Se llama stock de seguridad
a la cantidad de stock mayor que la estrictamente necesaria, que se mantiene para cubrir
posibles alteraciones de la demanda y por tanto evitar la llamada ruptura de stock. Esta
consiste en la falta de cualquier tipo de stock, con las consecuencias que esto acarrea ya no
sólo por las posibles paradas que provoca en el proceso productivo sino también por los
efectos que puede tener para la imagen de la empresa. Una adecuada gestión de stocks debe
determinar cuándo y en qué cantidad reponer las existencias de cada elemento, de forma
que el coste total asociado sea mínimo.

Dentro del proceso productivo de la empresa podemos diferenciar los siguientes tipos de
inventario: de materias primas, de productos semiacabados, de productos acabados.

El análisis del problema del aprovisionamiento se divide en dos funciones principales:

Adquisición de materias primeras o productos semiacabados para su

incorporación en las líneas de producción (si nos referimos a empresas industriales)
o bien, de productos acabados cuyo destino serán los clientes (si nos referimos a
empresas comerciales o servicios)
Suministro desde los almacenes hasta las líneas de producción (en empresas
industriales donde los materiales requieren de un proceso de transformación).

Las operaciones necesarias para poder disponer de materiales en el almacén están

asociadas a toda una serie de costes de gestión de inventario. Estos costes se dividen en:

Costes de almacenamiento, posesión y mantenimiento (C1)

En este coste se incluyen los gastos derivados de la inmovilización de unos recursos

financieros en stock y los gastos de almacenaje y mantenimiento.

Los stocks o existencias representan una inversión que se realiza a corto plazo. Así, unos
determinados recursos financieros se encuentran inmovilizados o invertidos bajo forma de
existencias en el almacén. La inmovilización de estos recursos supone un coste de
oportunidad para la empresa. Este representará el coste de financiación de los stocks.

Por otra parte, la necesidad de tener que dedicar locales para el almacenamiento de los
materiales implica toda una serie de costes (por alquiler de locales, suministros, sueldos de
personal, amortización de los equipos de mantenimiento, seguros…). Estos costes son
proporcionales al nivel de los stocks.

Costes de reaprovisionamiento, renovación o realización/emisión de pedidos

(C2)

Estos costes hacen referencia a todos aquellos derivados de todas las acciones necesarias
para garantizar el reaprovisionamiento. En este capítulo se incluyen costes como:
contratación de seguros, pago de aduanas, fletes, etc. O sea, con los costes asociados al hecho
de solicitar un pedido y recibirlo.

Costes de ruptura de stock

Son costes de producción o comerciales vinculados a la indisponibilidad de recursos

suficientes para garantizar la producción o venta de los bienes y/o servicios de la empresa.
Se contabilizan calculando los costes de inactividad o todos los costes derivados de los
retrasos en la entrega a los clientes.

Costes de distribución

Son los costes derivados de la necesidad de transportar materia prima, productos

semielaborados o elaborados entre los centros de almacenamiento, producción o venta.

Una adecuada gestión de los inventarios repercute en toda una serie de beneficios dado que
garantiza una actuación eficiente por parte de la empresa. Esta gestión eficiente exige
conseguir aquel pedido que sea óptimo, es decir, que minimice los costes de gestión. La
minimización de los costes puede conseguirse mediante la disminución del precio de
comprar y/o disminuyendo los costes operativos.

Costes de adquisición

Son los costes de la compra o la fabricación. Vienen determinados por el precio unitario de
adquisición y por el volumen de consumo global por unidad de tiempo.

Los objetivos básicos de la gestión de compras pueden concretase en:

1. Previsión de las necesidades: permite reducir el riesgo de la ruptura de stock o de

no disponibilidad de la materia prima o producto semielaborado o final para la
distribución de los centros de fabricación o venta
2. Abaratar los precios de compra: tanto si se trata de una empresa con una capacidad
reducida de producción o bien de gran capacidad, el objetivo será siempre obtener
el mejor precio posible de compra para poder reducir los costes de
aprovisionamiento.
3. Anticiparse a las variaciones de la oferta y demanda: una adecuada gestión de
inventarios permitirá disponer de un stock de seguridad para poder hacer frente a
posibles variaciones de la demanda. Sólo está justificado no disponer de stock de
seguridad cuando tengamos la posibilidad de disponer sin problema los materiales
o bien cuando los costes de ruptura de stock sean insignificantes.
4. Reducir los costes de distribución: una adecuada gestión de inventarios permite
minimizar los costes de distribución de materiales.

Se entiende por sistemas de inventarios a los procedimientos destinados al control de las

unidades físicas ubicadas en el almacén así como de los movimientos de dichas unidades
hacia los procesos de transformación. El diseño de un sistema de inventarios debe
responder a dos cuestiones muy concretas: ¿qué cantidad pedir? ¿ cuándo realizar el
pedido?

La gestión de stocks o de inventarios, es un sistema de planificación y control por tanto,

responde a la necesidad de determinar el volumen mínimo de stock a mantener en cada
momento que permita alimentar la demanda de forma continua. Introduce dos variables:
cantidad y tiempo. Responderá a las dos cuestiones anteriormente planteadas:

Determinar qué volumen de pedido solicitar: volumen óptimo de pedido

Determinar en qué momento realizar el pedido: punto de pedido
t: plazo o tiempo de aprovisionamiento o reaprovisionamiento. Tiempo que transcurre
desde que entra un lote en el almacén hasta qu este es consumido. Coincide con el tiempo
que transcurre entre un pedido y el siguiente.

T: periodo o tiempo durante el cual se necesita una cantidad de material Q. Normalmente

será uno cuando todas las variables coincidan con el periodo analizado.

Modelo de Wilson
Es un modelo de gestión de inventarios que permite determinar el volumen óptimo de
pedido y el punto de pedido para unos supuestos muy concretos:

Demanda constante, uniforme y conocida. Trabajamos en un entorno marcado por

la certeza.
El plazo de suministro o entrega es constante desde la formulación del pedido hasta
que este es recibido en el almacén.
El periodo de adquisición de cada unidad física es constante
El coste de almacenamiento o mantenimiento depende del tamaño del inventario
El coste de realización del pedido es constante.
Las entradas en el almacén se realizan por lotes constantes.
No se admiten rupturas de stocks.
El bien almacenado es un producto individual no relacionado con otros productos.

Variables del modelo de Wilson:

C1: coste de mantenimiento del stock medio por unidad de tiempo y unidad física (8kilos,
tonelada, litros,…). Se calcula haciendo: C1 = coste de mantenimiento unitario + precio
unitario * coste de capital

C2: coste de realizar un pedido (emisión, tramitación del pedido, gastos de transporte,
aduanas, tasas, …)

Q: necesidades materiales durante un tiempo T

t: tiempo de aprovisionamiento o reaprovisionamiento. Tiempo que transcurre desde que

entra un lote en el almacén hasta que este es consumido. Coincide con el tiempo que
transcurre entre un pedido y el siguiente.

q0 : magnitud del lote económico para cada periodo de reaprovisionamiento.

q/2 : saldo medio de existencias mantenido en el almacén (prescindiendo del stock de
seguridad).

Minimización de la función de coste total de gestión de inventario

La función de coste de gestión del inventario queda representada por tres factores: coste
total de mantenimiento, coste total de pedido y coste total de adquisición.

Co objeto de poder determinar el volumen óptimo de pedido, aquel que minimiza los costes
totales de gestión, partimos de la expresión del coste total de inventario para cada periodo
de aprovisionamiento:

(t x q/2 x C1) + C2 + (q x p)

donde :

t x q/2 x C1 coste de mantenimiento de un pedido

C1 coste de realizar un pedido

qxp coste de adquisición de un pedido

Definimos el número de ciclos de aprovisionamiento dentro de un periodo total de

producción T como el número de pedidos que se realizan dentro de ese periodo, que será:

Q/q

Y, el periodo de aprovisionamiento se calculará como el periodo entre el número de ciclos:

t = (T x q)/Q

Si sustituimos de la función de costes de gestión para un periodo de parovisionamiento t,

quedará:

El coste total de gestión correspondiente al periodo de producción T, se obtiene según la

siguiente expresión:

Simplificando:
Llegando a las siguientes conclusiones:

1. El coste total de mantenimiento del stock aumenta al aumentar el tamaño del lote.
2. El coste total de pedido disminuye al aumentar el tamaño del lote.
3. El coste total de adquisición es independiente del tamaño del lote.

Si aplicamos la condición de mínimo llegamos a obtener el tamaño económico del lote:

2 ∗ 𝐶2 ∗ 𝑄
𝑞º = √
𝑇 ∗ 𝐶1

siendo el resultado el tamaño del lote que minimiza el coste total de gestión y expresado en
unidades físicas.

Se define el punto de pedido como aquel volumen del almacén que indica que debe
realizarse un nuevo pedido para garantizar que entre en el almacén cuando se agote el
anterior.

Formulario de Wilson
1) Volumen Óptimo de Pedido. Buscamos aquella q que minimiza la función de
costes, es decir, de cuantas unidades se tiene que componer cada pedido para
minimizar el coste de mantenimiento y de pedido.

2 ∗ 𝐶2 ∗ 𝑄
𝑞 ∗= √
𝑇 ∗ 𝐶1

Donde:

C2= Coste pedido.

Q=Demanda total para el periodo.
T= Periodo, normalmente será uno cuando todas las variables coincidan con el periodo
analizado. Si todos los datos estuvieran en meses y quisiéramos un coste anual T=1/12. Si
todos los costes fueran anuales y quisiéramos el coste mensual T=12.
C1= Coste de almacenamiento por u.m. En este apartado hay que imputar el coste de
capital, que es k*p, donde p es el precio de adquisición i k el coste de capital.

2) Plazo de reaprovisionamiento. Indica cada cuanto tiempo debe entrar la

mercancía en el almacén, de no cumplirse el plazo de reaprovisionamiento
incurriríamos en una ruptura de stock.

𝑇∗𝑞
𝑡=
𝑄

A diferencia de en el volumen optimo de pedido, aquí T se considera diaria, por lo tanto

serán 360 días cuando la Q sea anual, 180 si la Q es semestral…
 3) Número de ciclos. Indicará las veces que entrará mercancía en el almacén.

𝑄
𝑛𝑐 =
𝑞

4) Punto de pedido. Indica el momento en el cual, en función de la cantidad de stock

disponible, debemos encargar el siguiente pedido si queremos que llegue a tiempo
para evitar la rotura de stock.

𝑃𝑃 = 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜

5) Costes.

𝐶𝑇 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛

𝐶2 ∗ 𝑄 𝐶1 ∗ 𝑇 ∗ 𝑞
𝐶𝑇 = + +𝑝∗𝑄
𝑞 2

6) Intervalo. Nos indicará a partir del volumen óptimo, en que intervalo puede oscilar
el lote del pedido sin superar determinado coste. Esto puede ser muy útil a la hora
de entablar descuentos por pedidos grandes.

𝑄1 = 𝑄𝑖𝑛𝑓𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 = 𝑞 ∗ (𝑛 − √𝑛2 − 1)
𝑄2 = 𝑄𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 = 𝑞 ∗ (𝑛 + √𝑛2 − 1)

7) Stock de seguridad. Stock reservado para contingencias que pudieran ocurrir, nos
servirán para evitar la rotura del stock en caso de que ocurran retrasos inesperados.

𝐶2 ∗ 𝑄 𝑞
𝐶𝑇 = + 𝐶1 ∗ 𝑇 ∗ ( + 𝑠𝑠) + 𝑝 ∗ 𝑄
𝑞 2

Ejercicios resueltos:
EJERCICIO 1

Determinada empresa dedicada a la elaboración de pastelitos diversos para el desayuno y

merienda sabe que las previsiones de la demanda para el siguiente año se mantendrán, de
forma que necesitará 300 Tm de harina para poder hacer frente a ella. El coste de realizar un
pedido es de 30€ y cada kg. de harina tiene un precio de compra de 0,1€. Además, el coste de
mantener las unidades físicas de harina en el almacén es de 0,65€/Tm/año. Sabiendo que el
plazo de entrega es de 3 días y que la empresa soporta un coste de capital para las colocaciones
a corto plazo de 4,35% anual: .

a) Determinar el lote óptimo de pedido.

 b) Determinar el plazo de reaprovisionamiento si se considera el año comercial de 360
días.
c) Determinar el punto de pedido

SOLUCIÓN

Datos:

C2= Coste de realizar un pedido 30€/pedido

Q=Demanda total para el periodo (consumo total para 1 año) 300Tm/año
T= Periodo 1
C1= coste de mantenimiento unitario + (precio unitario * coste de capital)

Nota: si un kg de harina vale 0,1€, una tonelada de harina valdrá 100€.

C1 = 0,65 + (100 *0,0435) = 5€

a) Lote económico:
2∗𝐶2∗𝑄 2∗30∗300
𝑞=√ →𝑞=√ = 60 Tm
𝑇∗𝐶1 1∗5

b) Plazo de reaprovisionamiento:

𝑇∗𝑞 360∗60
𝑡= 𝑡= = 72 días
𝑄 300

c) Punto de pedido:

Consumo diario: Q anual/días año = 300/360 = 0,8333 Tm

𝑃𝑃 = 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜

PP = 0,8333 Tm * 3 = 2,5 tm

Cuando queden 2,5 Tm en el almacén se deberá formular un nuevo pedido.

EJERCICIO 2 (voluntario sin corregir)

Una empresa que se dedica a la fabricación de transformados metálico debe comprar en el

exterior una pieza de plástico que incorpora a sus productos, siendo su coste de adquisición de
12,5 u.m. El consumo diario de dicha pieza es de 178 unidades. Cada vez que se formula un
pedido, este tarda en llegar 7 días y se generan unos costes de emisión de 500 u.m. Un estudio
realizado sobre los costes de almacenamiento de la pieza de plástico revela que el coste de
vigilancia y conservación asciende a 0,75 u.m. por pieza y año. Se estima un coste de capital
del 10%.

a) Determinar el tamaño
b) Determinar el número óptimo de pedidos
c) Determinar el punto de pedido
d) Determinar el coste total de gestión

SOLUCIÓN

Datos:

Coste de adquisición de 1 pieza (precio unitario): 12,5 u.m.

Consumo diario: 178 unidades

C2 = coste de realizar pedido/emisión 500 um/pedido

Tiempo que tarda en llegar un pedido: 7 días

Coste de mantenimiento unitario = 0,75u.m./pieza/año

Coste de capital = 10%

a) Tamaño:

El tamaño equivale a la demanda total para el periodo. Es decir, al consumo total para
1 año.

Consumo diario: Q anual/días año Q = días año * consumo diario

Q = 360 * 178 = 64.080 unidades

b) Número óptimo de pedidos

C1 = coste de mantenimiento unitario + (precio unitario * coste de capital)

C1 = 0,75 + (12,5*0,1) = 2

2∗𝐶2∗𝑄 2∗500∗64.080
𝑞=√ →𝑞=√ = 5.660 unidades
𝑇∗𝐶1 1∗2

c) Punto de pedido:

𝑃𝑃 = 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜

𝑃𝑃 = 178 ∗ 7 = 1246 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Cuando queden 1246 unidades en el almacén se deberá formular un nuevo

pedido.
 d) Coste total de gestión:

𝐶𝑇 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛

𝐶2 ∗ 𝑄 𝐶1 ∗ 𝑇 ∗ 𝑞
𝐶𝑇 = + +𝑝∗𝑄
𝑞 2

500 ∗ 64080 2 ∗ 1 ∗ 5660

𝐶𝑇 = + + 12,5 ∗ 64080 = 𝟖𝟏𝟐𝟑𝟐𝟎, 𝟕𝟕 𝒖. 𝒎.
5660 2

Ejercicios propuestos:
EJERCICIO 1

Una empresa dedicada a la elaboración de piensos agrícolas consume un total de 100

toneladas de maíz por trimestre. Actualmente realiza 8 pedidos por trimestre. El coste de
realizar un pedido es de 6250 u.m. Además el grano es almacenado en un hangar en régimen
de alquiler y paga 1000 u.m. por tonelada. El precio de adquisición es de 10 u.m. el kilo. El
coste de oportunidad es del 5% y el año de 360 días. Se pide para un trimestre.

A) Obtener el volumen óptimo de pedido.

B) Obtener el número de ciclos, y el punto de pedido si el tiempo de suministro es de 5
días.
C) Cual es el ahorro que consigue la empresa en el caso de pasar a realizar los pedidos
óptimos en lugar de realizar 8.
D) Cual es el coste total del trimestre si tenemos un stock de seguridad de 100kg.

EJERCICIO 2

Determinada empresa adquiere y consume de un total de 500 unidades al mes de un cierto

componente necesario para la elaboración de uno de sus productos. Los costes anuales de
almacenamiento ascienden a 22 por unidad. Siendo el precio de cada componente de 100
u.m. El coste de cursar cada pedido asciende a 60 u.m.
Sabiendo que el coste de capital de la empresa es del 10%, el año de 360 días y tiempo de
suministro igual a 6 días se pide.

A) determinar el lote económico de pedido según el modelo de wilson.

B) obtener el número óptimo de pedidos
C) obtener el punto de pedido y tiempo de reaprovisionamiento
D) coste total anual de la gestión del inventario.
E) si la empresa no desea que sus costes variables de gestión no superen las 6000
unidades anuales, determinar el intervalo económico del pedido
EJERCICIO 3

La empresa Robledo se dedica a la distribución y venta de reproductores de bluray. Tiene

establecido con su proveedor los siguientes precios de adquisición, que oscilan en función
del volumen:

Si X es mayor o igual a 50=> p=50 u.m. por unidad

Si X es menor 50=> p=70 u.m. por unidad

Sabe que la demanda anual es de 1510. El coste de pedido se establece en 20 unidades por
pedido. La empresa tiene alquilado un local contiguo al punto de venta que hace las veces
de almacén, por el que paga 3,75 u.m. por reproductor al mes. El coste de inmovilización de
las existencias es del 3% anual y el año de 360. Calcular para un tiempo de suministro de 8
y 16 días.

A) Volumen óptimo de pedido

B) Aprovisionamiento
C) Puntos de pedido

EJERCICIO 4

La empresa Fernández adquiere todos los años a su proveedor Martinez 160 unidades del
producto cxr251 necesario para la fabricación de sus productos. Cada pedido que efectúa
supone un gasto administrativo de 500 u.m. El coste de posesión del componente por
unidad de tiempo es del 10%. A su vez, el coste de adquisición, incluidos el transporte y
recepción del almacén es de 1000. Se desea conocer:

A) El tamaño económico del lote, numero de lotes, y el valor económico del lote.
B) Si antes de conocer el tamaño óptimo se hacían pedidos de 45. Cual es el ahorro?
C) Intervalo si la empresa no desea unos costes de 5000.
 BLOQUE 5
ÁREA DE MARKETING
1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL MARKETING
1.1. Definiciones
1.2. Plan de Marketing
1.3. Actores en el proceso de compra
1.4. Modelo para la gestión del Marketing: las 4 c’s que conducen su
actividad
1.5. Gráfico oferta-demanda

2. EL PLAN DE MARKETING
2.1. Marketing analítico
2.2. Marketing estratégico

3. EL PRODUCTO
3.1. Definición y clasificación de producto
3.2. Atributos del producto
3.3. Posicionamiento del producto
3.4. Lanzamiento de producto. Ciclo de vida del producto
3.5. Cartera de productos
3.6. Matriz “crecimiento de mercado” vs “participación”

4. EL PRECIO
4.1. Concepto de precio
4.2. Métodos de fijación de precios
4.3. Estrategia sobre precios

5. LA DISTRIBUCIÓN
5.1. Definición y funciones
5.2. Canales de distribución
5.3. Estrategias de distribución
5.4. Otras formas de distribución
5.5. El Marketing Digital.

6. LA COMUNICACIÓN
6.1. Definición
6.2. Estrategias y herramientas de comunicación
 1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL
MARKETING

1.1. Definiciones

Función comercial: el conjunto de actividades dirigidas ala creación de mercados o a la

consecución de participaciones en mercados ya existentes, satisfaciendo permanentemente las
necesidades de los consumidores, mediante la oferta de determinados productos o servicios
obteniendo en dicha actividad un beneficio para la empresa.

Tres posibles definiciones de marketing:

1. Proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus
necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.

2. El arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al

mismo tiempo.

3. Modo de efectuar la relación de intercambio que consiste en: identificar, crear,

desarrollar y servir la demanda.

El marketing estratégico: es el conjunto de actividades centradas en conocer las

necesidades del consumidor con el objetivo de satisfacerlas y obtener una ventaja
competitiva. Define los conceptos a largo plazo. identifica la demanda y crea el producto.

El marketing operativo: pone en práctica las definiciones propuestas por el marketing

estratégico con decisiones a corto plazo, política de ventas, etc.. También propone las
acciones concretas de producto, precio, comunicación y distribución. Desarrolla y sirve
la demanda

Otros conceptos relevantes

Necesidad: estado interno de tensión provocado cuando no existe un equilibrio entre

lo requerido y lo que se tiene o posee. Las necesidades están habitualmente vinculadas al estado
físico del organismo.

Deseos: necesidades orientadas hacia satisfactores específicos para el individuo.

 Demanda: deseo de adquirir un producto, pero con el agregado de que se tiene que
tener la capacidad de adquirirlo (económica, de acceso, legal).

El marketing no crea las necesidades, pes estas son inherentes a las personas, el practicante de
marketing orienta los deseos y estimula la demanda de determinado producto y marca: por
ejemplo, de saciar la sed, deseo de tomar refresco, demanda de coca-cola.

Valor: relación que establece el cliente entre los beneficios (funcionales, status, etc) que
percibe del producto que se ofrece y los costos (económicos, tiempo, esfuerzos) que represente
adquirirlo.

Otros elementos como la simplificación en la toma de decisión de compra, la lealtad y la

jerarquización de beneficios han sido incluidos en el desarrollo de la oferta, a través de la
creación de propuestas de valor orientas a configurar productos y servicios que satisfagan
óptimamente las necesidades y deseos de los individuos a quienes van dirigidas. El grado de
satisfacción es el estado anímico de bienestar o decepción que se experimenta tras el uso de
un bien. “Solo un necio confunde valor y precio”.

Intercambio: implica la participación de dos o más partes que ceden algo para obtener
una cosa a cambio, estos intercambios tienen que ser mutuamente beneficiosos entre la
empresa y el cliente, para construit una relación satisfactoria de largo plazo.

1.2. Plan de marketing

La introducción de un nuevo producto o servicio en el mercado supone para la empresa una
decisión importante y costosa. En este contexto, el desarrollo de un Plan de Marketing previo
al lanzamiento constituye una tarea obligada y de gran utilidad debido a que:

 Facilita la coherencia del proyecto (análisis de recursos y oportunidades, determinación

de objetivos, estrategias y tácticas, cálculo de rentabilidad).

 Obliga a definir objetivos y la forma de alcanzarlos en el marco de unos recursos que

siempre son limitados.

 Prevé cómo sacar el máximo partido de las oportunidades cómo solventar problemas y
evitar amenazas.

 Detalla los pasos requeridos para ir “de donde estás” a “donde quieres estar”. Define
tiempo, esfuerzo y recursos necesarios en cada fase.

 Facilita la asignación de responsabilidades y tareas e instrumentaliza actividades,

plazos y secuencias. Informa a cada uno de los participantes en el proyecto de sus
 responsabilidades para el alcance de los objetivos y de cómo deben coordinarse sus
acciones de forma sinérgica.

 Permite controlar la implementación de estrategias y tácticas y evaluar resultados.

1.3. Actores en el proceso de compra

Consumidor: el que utiliza o consume el producto

Prescriptor: recomienda el producto. Su opinión o uso del producto hace que para otros sea
recomendable

Comprador: el que adquiere el producto

1.4. Modelo para la gestión del Marketing: las 4 c’s que conducen su
actividad
2. Comprender al consumidor y segmentar el mercado
3. Construir estrategias de marketing
4. Conectar con el mercado
5. Compartir la experiencia del cliente

Segmentación
Nota: se divide en criterios objetivos y subjetivos. En la imagen está mal  donde pone
“posicionamiento” debería poner “criterios subjetivos”
Posicionamiento

Debemos decidir dónde nos posicionamos cuando queremos lanzar un producto nuevo.

1.5. Oferta y demanda

Hay dos cosas a tener en cuenta: la oferta y la demanda que determinan mi orientación (a la
producción, al producto en sí o venta, al mercado).

 Al principio, cuando lazo el producto, es posible que oferta < demanda. Mi producto es
una gran novedad. Me oriento a la producción. Todo lo que produzco lo tengo vendido.

 Más adelante, oferta = demanda. Hay más competencia. Me oriento a la venta. Quiero
destacar, diferenciar el producto de la competencia.

 Finalmente si oferta>demanda me oriento al mercado, no estoy vendiendo todo lo que

produzco.

2. PLAN DE MARKETING
 2.1. El marketing analítico

2.1.1. Análisis interno

Elementos internos a la empresa que influyen en la definición y desarrollo del Plan de

Marketing:

 Dimensión de la empresa
 Los objetivos de la empresa
 La coordinación funcional
 La capacidad financiera
 La capacidad de organización
 La capacidad de marketing
 La capacidad productiva
 El margen obtenido en la comercialización
 Los recursos humanos, tecnológicos y estructurales

2.1.2. Análisis externo

El comportamiento del consumidor

Consumidor: persona que a fin de satisfacer sus necesidades usa un determinado producto o
servicio. La información sobre consumidores que tiene un mayor interés para la empresa es:

 El número de consumidores actuales y potenciales

 Las características
 Los comportamientos y motivaciones
o Hábitos de consumo
o Hábitos de compra
o Canales de información de los consumidores
o Motivaciones y actitudes
Hay dos “roles” asumidos por los consumidores: comprador y prescriptor

La estructura del mercado

La demanda de un determinado producto depende de:

 La población
 La capacidad de compra de dicha población:
Renta Personal Disponible(RPD) = Consumo Personal + Ahorro Personal
 La propensión marginal a consumir dicho producto o servicio:
[Link]. = Consumo/Renta Personal Disponible
 Demanda de producto = Población x RPD x [Link]

Mercado: conjunto de actos de compra y de venta de unos bienes o servicios determinados,

enmarcados en el lugar y en el tiempo.
 Número de personas
 Características, hábitos, actitudes, necesidades…
 Prescriptores
 Competencia
 Distribuidores
 Sociedad:
o Demografía, económico, social…
o Nivel cultural

Se clasifica como:

 Mercado total: demanda total de un determinado producto

 Mercado potencial: parte del mercado total que la empresa espera conseguir
 Mercado real: participación de la empresa en el Mercado Total

Otros aspectos del entorno a tener en cuenta:

 El entorno socio-económico.
o Aumento de población, pirámide poblacional…
 La coyuntura
o Fases de expansión, depresión, crisis…
 El marco legal

La competencia

Competencia: interviniente en el mercado que oferta productos al mismo Mercado que nuestra
empresa.

Aspectos que se deben conocer de la competencia:

 Grado de concentración
 Número de empresas
 Política de distribución y distribuidores

Respecto a cada competidos interesará saber:

 Quién vende
 Qué vende
 Cómo vende
o Organización de ventas
 o Canales de distribución
o Política de precios
o Política de impulsión
 Cuándo vende
 Desde cuándo vende
 A quién vende

2.2. El marketing estratégico

Planificación estratégica

Es una herramienta de gestión que permite pasar de los objetivos a la estrategia. Incluye:

 Centrar as acciones en los objetivos alcanzables.

 Definir en qué área de negocio se va a competir.
 Adecuar las acciones a los riesgos y oportunidades del Mercado

Una posible definición de la planificación estratégica es al que propuso Jean Paul Sallenave: es
un proceso por el cual los directivos de las empresas ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es solo responsabilidad de la alta dirección, sino un proceso de decisión y
comunicación en el cual todos los niveles de la empresa toman parte. El proceso…
Se divide en 4 partes:

1. Definición de la misión de la empresa y los objetivos

2. Análisis de fortalezas y debilidades
3. Análisis del entorno
4. Definición de la estrategia a seguir

Se caracteriza por:
 No es una actividad aislada del resto de departamentos de la empresa
 Define el camino a seguir y por lo tanto tiene que tener un origen (¿dónde estamos?) y
un destino (¿dónde queremos estar?)
 Debe permitir responder a 4 preguntas
o ¿Dónde está la empresa ahora?
o ¿Dónde estará la empresa en el futuro si no cambiamos nada?
o ¿Dónde queremos que esté la empresa en el futuro?
o ¿Cómo llegamos a esa posición?
 Los objetivos deben ser:
o Medibles cuantitativa y cualitativamente
o Alcanzables
o Deben estar perfectamente definidos
o Deben ser aceptados por los implicados+
Análisis de la situación actual

Competencia existente

 Productos descuentos, distribución, facturación, diseño, producción, etc. De cada

producto o línea de producto de la competencia.
 Ventas política de ventas, canales de distribución utilizados, publicidad, promoción,
etc.

Clientes existentes y potenciales

 ¿Quiénes son nuestros clientes?  ¿por qué compran, qué compran, cómo compran,
dónde, cuándo, con qué frecuencia, cuánto compran?
 Comportamiento del cliente potencial, patrones de uso de productos, volumen por
mercado, sector, industria, etc.

Entorno y situación

 Factores económicos, políticos, legales, tecnológicos, de mercado… que pueden afectar

al negocio
 Tendencias de mercado y su posible evolución (indicadores macroeconómicos)

Empresa

 Situación financiera, capacidad de producción, investigación y desarrollo, tecnología,

personal, política de medios, etc.

Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades):

 Factores internos: fortalezas, debilidades
 Factores externos: amenazas, oportunidades

Forecast

El forecast es la definición de los objetivos a alcanzar:

 Objetivos generales
 Objetivos de ventas:
o Por producto
o Por vendedor, delegación o equipo
o Por mercado:
 Cuota de mercado
 Cuota de marca en el mercado
  Publicidad y promoción
 Por mercado objetivo (target)
o Por precio/margen
o Precio
o Márgenes y coste
o Otros factores: tiempo (time to market) y calidad

Estrategia

Control y feedback

Tiene que haber un control sobre eficacia de cada acción y un seguimiento de tareas/acciones
planificadas (tiempo y costes)
 Tipos de control:
o Preventivo: controles para prevenir causas de error o retrasos. Llevan asociadas
acciones correctivas
o Correctivo: control realizado una vez el problema se ha producido.

Desde el inicio del Plan de Marketing la situación del entorno puede cambiar: reacción de la
competencia, cambios en clientes, etc. Ante estos cambios hay que reaccionar pero para ello hay
que monitorizar constantemente el entorno y obtener feedback. Por este motivo el Plan de
Marketing no puede ser rígido ya que es imposible prever la reacción frente a cualquier tipo de
cambio producido.

Planificación financiera
Se deben asignar costes y presupuestos al Plan de Marketing. Hay que identificar y planificar
todos los costes asociados al Plan de Marketing así como los presupuestos asignados a cada
departamento:

 Publicidad y promoción
 Ventas
 Investigación de Mercado
 Desarrollo de productos
 Logística y distribución
 Márgenes y puntos de equilibrio

Nota: al final de este bloque hay un resumen del plan de marketing, escrito por Carlos Jordana

3. EL PRODUCTO

3.1. Definición y clasificación de producto

Producto: bien o servicio capaz de satisfacer una necesidad o deseo del consumidor. Lo
importante no es el producto sino la necesidad o deseo que satisface.

Clasificación según…

Su Móviles de
Rendimiento que tenga para la empresa
naturaleza compra
Dilema: baja cuota de mercado, alto crecimiento
De consumo Estrella: alta cuota de mercado, alto crecimiento
Racionales
Industriales Base: alta cuota de mercado, bajo crecimiento
Emocionales
Servicios Decadentes: baja cuota de mercado, bajo crecimiento
de mercado

3.2. Atributos del producto

Atributos: elementos que permiten la identificación del producto y el reconocimiento por el

consumidor.
 Características técnicas: la forma, la calidad, el tamaño, la cantidad, el diseño, la
presentación.
  Características genéricas: referentes al servicio que presta al consumidor cuando lo
utiliza.
 El contenido simbólico: servicio adicional e inmaterial para el consumidor.

3.2.1. La marca. Estrategias de marca

Marca: todo signo o medio que distinga o sirva para distinguir en el mercado de productos o
servicios de una persona, de productos o servicios idénticos o similares de otras personas.

Estrategias de marca:

 Marca única: la misma marca para todos los productos aunque sean distintos.
 Marcas múltiples: diferentes marcas en una misma empresa. Estrategia opuesta a la
anterior.
 Segundas marcas: marcas pertenecientes a empresas con otras marcas. Se busca
conseguir llegar a segmentos de mercado diferentes.
 Marcas de distribuidor: marcas privadas o marcas blancas

3.3. Posicionamiento del producto

Debemos preguntarnos en qué grado poseen los productos (propios y de la competencia) los
atributos seleccionados como clave para satisfacer las necesidades de los clientes.
Pera definir el posicionamiento debemos identificar:
 Mercado al que se dirige el producto
 Qué necesidades y deseos plantea en relación al producto
 Qué variables del producto responden a esas exigencias
 Cuáles de estas variables son susceptibles de diferenciación entre los distintos
productos
Una vez elegidos los atributos que sirven de diferenciación entre los distintos productos se debe
construir el mapa de posicionamiento: representación gráfica de la situación de los diversos
productos o marcas, en relación a dos de los atributos o variables elegidos.
 3.4. Lanzamiento de producto. Ciclo de vida del producto

El producto se lanza porque se quiere satisfacer una necesidad del consumidor (razón).

Existen tres posibles orígenes de nuevos productos: innovación, nueva marca, nuevo modelo o
rediseño.

Motivos de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos:

 El producto no satisface una necesidad

 Producto no percibido como producto distinto
 Sobre estimación de la demanda
 Mal diseño de la estrategia
 Falta de experiencia o de conocimiento del sector y del mercado

Fases en el lanzamiento de nuevos productos:

 Generación de ideas
 Cribado de ideas
 Desarrollo y test del concepto
 Diseño de la estrategia y análisis económico
 Desarrollo del producto
 Test del producto
 Test del mercado
 Lanzamiento y comercialización del producto
 1. Introducción:
 Fase en la que se da a conocer el producto.
 Asumir posibles pérdidas y luchar más por el reconocimiento del producto o la marca
que por los posibles beneficios.
✓ se lanza al mercado recibe determinada
y una
acogida
2. Desarrollo:
 Las ventas empiezan a crecer y los beneficios también.
 Aparecen clientes fieles que repiten la compra y se añaden nuevos clientes y, lo que
es peor, aparecen los competidores que se han dado cuenta del interés del producto
y su crecimiento.

3. Madurez:
 Los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus
frutos no reinvirtiendo el total de fondos generados.
 Las ventas se estabilizan y, dada la intensa competencia que se ha generado, incluso
los beneficios pueden llegar a reducirse.

4. Declive:
 Ante la saturación del mercado, algunos competidores empiezan a retirarse ↑ y -

✓ aparecen aparecen productos substitutivos.

 Los beneficios pueden convertirse en pérdida y las ventas empiezan su descenso

anunciando la muerte del producto si no se toman medidas a propósito.
✓ El
producto deja de ser interesante para el mercado
y
las ventas empiezan a disminuir .

3.5. Cartera de productos

 Cartera de productos: oferta total de productos que tiene una empresa. Está
compuesta por líneas de productos y productos individuales. También se llama
portafolio o gama de productos.

 Línea o familia de productos: conjunto de productos relacionados entre sí porque

satisfacen un tipo de necesidad, se usan juntos, se venden a los mismo tipos de clientes,
se comercializan en los mismos establecimientos o tienen precios similares.

 Los productos simples también constituyen una unidad.

Características de las carteras de productos:

 Amplitud: cuántas líneas diferentes tiene

 Profundidad: cuántos productos, en promedio, tienen las líneas
 Longitud: es el número total de productos individuales
  Consistencia: qué relación existe entre las distintas líneas, a nivel de canales de venta,
posicionamiento…

Para ampliar la línea de productos:

 Completando una determinada línea de productos para ser el líder en esa línea.
 Extendiendo las líneas más allá de su rango actual en cualquiera de las direcciones.

Para reducir la amplitud de la línea de productos o la profundidad de la gama:

 Analizar la matriz crecimiento/participación

 Indicar la cifra de ventas por producto
 Trasladar los resultados a una gráfica con márgenes en las ordenadas y cifras de ventas
en las abscisas
 Valorar los beneficios aportados (márgenes)

Ejemplo:
 3.6. Matriz “crecimiento de mercado” vs “participación”
Estrella Dilema
Alta cuota de mercado Baja cuota de mercado
Alto crecimiento de mercado Alto crecimiento de mercado

 Productos en mercado que crece y la  Necesitamos muchos esfuerzos para tener

empresa tiene en este mercado una presencia en el mercado
buena posición.  Inversiones en publicidad y comunicación
 Generan muchos ingresos aunque hay altas
que invertir para mantener la posición.  Hay competidores mejor posicionados
 Deben mantenerse y actualizarse  Depende de la orientación empresarial
haciendo acciones de comunicación, pero en general se deben potenciar para
dándoles soporte. pasar a estrella, pueden ser los productos
del futuro o eliminarlos del portafolio.
Vaca (base) Perro (decadentes)
Alta cuota de mercado Bajo cuota de mercado
Bajo crecimiento de mercado Bajo crecimiento de mercado
 Tenemos una posición dominante pero  Tenemos poca participación y no
el mercado no crece. podemos conducir el mercado
 Productos obsoletos o en renovación  Los productos están probablemente
 Deben generar recursos para invertir en obsoletos y el mercado no crece
nuevos productos  Eliminarlos o mantenerlos mientras
 Limitar la inversión al máximo, generen beneficios pero no invertir. Sería
generalmente incrementar precios y una excepción si prevemos un crecimiento
recoger beneficios. en el mercado
 4. EL PRECIO

4.1. Concepto de precio

Precio: cantidad de dinero, conjunto de esfuerzos monetarios y no monetarios que un

comprador debe realizar como contrapartida para al obtención de un determinado producto
y/o servicio. Es el único elemento del marketing-mix que genera beneficio económico para la
organización. Las otras tres variables del marketing-mix (producto, distribución y promoción)
son costes variables para las organizaciones. Por lo tanto la decisión sobre el precio debe
permitir compensar los costes asociados a las otras 3 variables.

Beneficio económico = Precio – (Producto + Distribución + Promoción)

El precio nos permite comparar productos con la competencia y tomar decisiones a corto plazo.
Además, puede tener un importante efecto psicológico en el Mercado.

Condiciones de fijación de precio:

La fijación de precios es muy compleja y depende de la relación entre la oferta y la demanda.

Fijar un precio demasiado alto o demasiado bajo en un producto puede suponer pérdidas de
ventas. La fijación de precios depende de los siguientes factores:

1. Restricciones básicas:
 Costes
 Fáciles de determinar
 Costes de producción y comercialización (fijos y variables)
 Método del coste +margen
 Método del precio objetivo
 Demanda
 Competencia
 Condiciona la fijación de precios: monopolio, oligopolio, competencia
perfecta…
 La capacidad de reacción de la competencia puede provocar efectos
positivos (reacción lenta) o negativos (reacción rápida-guerra de
precios)
2. Aspectos legales
 Puede existir regulación de precios (productos de primera necesidad o
estratégicos como tarifas telefónicas, agua, transportes públicos, etc.)
 3. Objetivos de la compañía: estrategias de posicionamiento de producto, mercado
objetivo y predisposición de pago, estrategias de precio.
 Objetivos centrados en el beneficio
o Maximizar beneficios
o Obtener una tasa de rentabilidad sobre capital
 Objetivos centrados en las ventas
o Maximizar el volumen de ventas
o Maximizar la cifra de ventas
o Explotación al máximo del mercado
 Objetivos centrados en la competencia
o Supervivencia
o Estabilización de precios
o Alineación en los competidores
 Objetivos centrados en la imagen y el posicionamiento

4.2. Métodos de fijación de precios

 Métodos basados en el coste

No tienen en cuenta el mercado (la demanda, la competencia etc.) y por lo tanto es un tanto
restrictivo.

1. Método de coste + margen

Se calculan los costes unitarios en función de los costes variables y los costes fijos y la empresa
fija un margen sobre costes totales que quiere obtener. Otra alternativa es a partir de los costes
unitarios totales fijar un margen sobre precio de venta y no sobre coste.

Ejemplo:
 2. Método de precio objetivo

Se fija un precio para que la empresa obtenga un beneficio prefijado en función de un volumen
de ventas previsto. Se define el punto muerto o umbral de rentabilidad como la producción en
número de unidades que la empresa debe tener para conseguir los beneficios fijados con el
precio objetivo.

Ejemplo:

 Métodos basados en la demanda

1. Método del valor percibido

Se estima el valor que el producto tiene para los clientes. Se valoran sus atributos, se ponderan
y se comparan con otros productos y sus precios. Tiene en cuenta la competencia.

2. Método de precios aceptables

Se fija un precio adecuado según los considere el consumidor.

 Métodos basados en la competencia

Se fijan los precios en función de la estrategia de precios de la competencia. No se tienen en

cuenta lo costes propios.
 4.3. Estrategia sobre precios

4.3.1. Estrategias diferenciales

Intentan aprovechar las diferentes características de los consumidores.

1. Estrategia de precios fijos: mismo precio para todos los clientes. Productos de compra
frecuente y precio medio o bajo.

2. Estrategia de precios variables: el precio se negocia en cada transacción. Productos de

precio elevado (viviendas, coches, etc.)

3. Descuentos aleatorios (ofertas): reducción del precio en tiempo y lugar determinados

sin conocimiento previo del comprador. Atracción de nuevos clientes que compensen
coste de oportunidad.

4. Descuentos periódicos (rebajas): la reducción de precios es conocida por el comprador

con antelación. Se atraen los clientes sensibles a la elasticidad de la demanda (dispuestos
a esperar para pagar menos).

5. Descuentos en segundo mercado: descuentos aplicados sólo a un determinado grupo de

consumidores (segundo mercado). Se puede discriminar en función de características
demográficas, según localización geográfica, según características socioeconómicas.

4.3.2. Estrategias competitivas

A diferencia de las estrategias diferenciales, en estas el factor clave es la competencia:

6. Fuerte competencia y productos similares: precio similar a la competencia para evitar
guerra de precios.
7. Productos de calidad superior: precio más altos y estrategia de precios primados (extra-
precio).
8. Demanda global ampliable: precios descontados por debajo de la competencia.
9. Precios de penetración: precios muy bajos para aumentar cuota de mercado. Fases
iniciales de ciclo de vida de un producto (venta de fascículos).
10. Venta a pérdida: vender por debajo de coste (práctica prohibida).
 Estrategia de calidad-precio(Kotler)

Estrategia de precios para líneas de productos

Hay interdependencia entre costes, beneficios y demanda globales de una línea de productos:

11. Líder en pérdidas: productos de bajo precio que no proporcionan beneficios pero
ayudan como reclamo.
12. Precio del paquete-bundle: fijar precios de opciones o productos complementarios por
debajo de la suma de los precios individuales.
13. Precio de productos cautivos: fijar un precio bajo de producto principal para asegurar la
demanda del producto complementario a precio alto.
14. Precio único: todo a 100.

Nuevas marcas

15. Marca nueva sin ninguna ventaja canibaliza a una existente: sólo aceptable si margen de
la nueva marca es muy superior.
16. Marca nueva contribuye a aumentar mercado pero no penetra en la competencia:
aceptable si margen compensa pérdidas en marca antigua.
17. Marca nueva penetra en mercado de marca antigua y en mercado de competencia:
aceptable igual que en punto anterior.
18. Marca nueva penetra en mercado de la competencia y logra nuevos compradores:
aceptable.

4.3.3. Estrategia de precios psicológicos

El vendedor considera el impacto psicológico del precio y fijará este en 0,99€ en lugar de 1,00€.

19. Precio acostumbrado o habitual

20. Precio de prestigio
21. Precio redondeado o par
 22. Precio según el valor percibido

4.3.4. Estrategia de precios para nuevos productos

23. Descremación, tamizado gradual o desnatado

Una empresa fija un precio inicialmente muy alto y poco a poco lo va reduciendo para hacer el
producto más atractivo a un número mayor de clientes. El objetivo es ir “quitando capas de
crema” del mercado poco a poco consiguiendo los mejores precios para cada capa.
Características:
 Producto nuevo o innovador que no tiene competencia y es atractivo para el
consumidor.
 La demanda es inelástica al precio.
 El mercado está bien segmentado.
 La demanda es sensible a la promoción.

24. Precios de penetración o introducción

Una empresa fija aprecios bajos para incrementar las ventas y aumentar su cuota de mercado.
Características:
 No es una novedad y puede ser imitado rápidamente.
 La demanda es altamente sensible al precio.
 Pueden entrar nuevos competidores rápidamente.
 Existen economías de escala.
 Si se puede recuperar rápidamente la inversión.

5. LA DISTRIBUCIÓN

5.1. Definición y funciones

La distribución es la variable de Marketing que relaciona la producción con el consumo. Tiene

como objetivo poner a disposición del usuario la cantidad de producto necesaria en el momento
adecuado en el lugar idóneo para cubrir las necesidades del consumidor.

5.2. Canales de distribución

El canal de distribución so todos los intermediarios que hay entre el Fabricante y el consumidor
final y que facilitan la circulación del producto. Existen dos tipos de Canals de distribución:
canal corto y canal largo.
Canal largo:
1. Fabricante: elabora el producto
2. Mayorista: compra grandes cantidades de producto y o vende a un detallista o a otro
mayorista.
3. Minorista: compra el producto y lo vende al consumidor final en cantidades adecuadas
al consumo.
4. Consumidor final: compra el producto para consumirlo o utilizarlo (puede ser también
el comprador final)
El canal corto es como el largo pero pasando directamente del fabricante al minorista, es decir,
suprimiendo al mayorista.

5.3. Estrategias de distribución

Existen dos estrategias de distribución: pull y
push.

 Pull: consiste en llevar a término una

intensa campaña de publicidad o
promoción desde la empresa fabricante al
cliente final y este demanda el producto al
distribuidor (mayorista y/o minorista).

 Push: la empresa hace la promoción (de

precio, descuento, etc…) al distribuidos
(mayorista o minorista= y este lo
transmite al cliente final para empujarlo
hacia la compra del producto.

5.4. Otras formas de distribución

 Centros comerciales: conjunto de comercios independientes que tienen una imagen y una
comunicación común.

 Mercados municipales: cuando se dedican básicamente a productos de alimentación.

 Franquicias: consiste en la cesión por parte del Franquiciador a empresas independientes

(franquiciados) del derecho a utilizar elementos materiales o inmateriales propiedad de la
franquicia (imagen de marca, diseño de producto, software, gamas de productos, acuerdos
de compra…) y/o de los productos que el franquiciados produce. Misako es un ejemplo de
franquicia. En el contrato de franquicia se establece el canon de franquicia, la contribución
al marketing o a la comunicación, la asistencia técnica por parte del franquiciador y la
exclusividad en un territorio
 5.5. El Marketing Digital.

Internet es mucho más que un canal de distribución; es toda una rama del marketing digital que
es como el marketing (mismas variables: producto, precio, comunicación y distribución) pero
enfocadas de forma y con metodologías distintas.

6. LA COMUNICACIÓN

6.1. Definición

La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad

a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos
dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas
comunes.

Todas las formas de comunicación requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado,

pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del
emisor para que el acto de comunicación se realice.

En el proceso comunicativo, la información es incluida por el emisor en un paquete y canalizada

hacia el receptor a través del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y
proporciona una respuesta.

6.2. Estrategias y herramientas de comunicación

6.2.1. Publicidad

Es la acción de transmitir un mensaje, utilizando un medio de comunicación de masas pagado

por una empresa y con el objetivo de influir en el consumidor o en alguno de los actores del
proceso de venta. La comunicación comercial es el proceso por el cual el vendedor traslada al
comprador potencial información sobre los productos de la empresa con el objetivo de lograr
una respuesta comercial positiva (venta).

Elementos de la publicidad:

 Mensaje: definir el mensaje a transmitir para que sea claro, sencillo y comprensible por
parte del consumidor al que tiene que influir.
  Forma: tiene que captar la atención del consumidor e incrementar su deseo de compra:
motivaciones técnicas (características o beneficios) y motivaciones emocionales
(pertenencia a un grupo social, imitación, seguimiento, adhesión…).

 Presupuesto: la inversión tiene que estar acorde con el medio y con los objetivos y el
precio de venta.

 Soporte: dependerá de la amplitud del mensaje, del tipo de público objetivo…

Características del mensaje publicitario:

 Credibilidad: debe cumplir su finalidad de información y por tanto ser creíble aunque
al mismo tiempo debe motivar la compra. Una percepción de falta de veracidad puede
crear rechazo.

 Claridad: debe ser fácil de entender para el mercado o el público objetivo al que se
dirige. No es lo mismo un producto de consumo general que uno especializado.

 Reiteración: repetición del mensaje incrementa la efectividad i el número de impactos

incrementando la memorización del mensaje por parte del consumidor.

 Oportunidad: tiene que ser oportuno en el tiempo (periodo del año, franja horaria…) y
en el medio utilizado (canal de televisión…)

 Atracción: tiene que ser capaz de captar la atención del público objetivo y persuadirlo
de la compra del producto.

Limitaciones del mensaje publicitario:

 Dignidad de las personas

 Conducir al engaño
 Actitud o actividad desleal
 Publicidad comparativa
 Publicidad subliminal
 Publicidad prohibida (como tabaco, bebidas alcohólicas o medicamentos de
prescripción)
 Publicidad encubierta
Elaboración del mensaje publicitario:

 Definir los objetivos y la situación actual de la empresa y el producto

o Público objetivo
o Objetivo de la campaña
o Posicionamiento del producto
o DAFO

 Mensaje publicitario:
o Original
o Veraz
o impactante

Medios de la publicidad:

 Medios escritos: prensa, prensa especializada

 Televisión: canales, ámbito geográfico
 Radio
 Carteles y vallas
 Artículos promocionales: camisetas por ejemplo
 Correo: ofertas y catálogos
 Internet

6.2.2. Promoción de ventas

Es un conjunto de incentivos a corto plazo que fomenta la compra de un bien o servicio

específico.

6.2.3. PPRR

Consiste en establecer buenas relaciones con los distintos públicos de la empresa creando un
clima de comprensión y confianza, mediante una publicidad favorable y la creación de una
buena imagen corporativa. Características:
 Favorecen las relaciones entre la empresa y determinados grupos de personas dirigido
a favorecer la venta.
 Pueden estar destinadas a favorecer la colaboración con entidades no lucrativas.
 6.2.4. Marketing Directo (fidelización)

Consiste en la relación directa con los consumidores individuales con el objetivo de obtener una
respuesta medible. Se puede conseguir mediante mailing, vales de descuento, puntos de
fidelización, promociones especiales, comunicación por newsleter, etc…

6.2.5. Red de ventas (venta personal)

Consiste en una presentación personal con el fin de vender y establecer relaciones con el
consumidor. Características:

 Relación directa con el cliente (red de ventas) en el caso de productos industriales.

 Necesita establecer la dimensión, retribución, dirección estructura organizativa,
objetivos…
 Permite obtener información directa del consumidor o usuario.
 Permite modificar el producto y adaptarlo a las necesidades del consumidor.

6.2.6. Merchandising

El Merchandising es el conjunto de técnicas que pretenden destacar el producto en el punto

de venta de manera que se destaque y diferencie de la competencia, esté al alcance del
consumidor y le lame la atención y por tanto favorezca la compra. Los elementos importantes
son: la ubicación del producto, la localización dentro de los estantes, los carteles y la
ambientación.
El Plan de Marketing en el Lanzamiento de un Nuevo Producto o Servicio

Carlos Jordana

La introducción de un nuevo producto o servicio en el mercado supone para la empresa una decisión
importante y costosa. En este contexto, el desarrollo de un Plan de Marketing previo al lanzamiento
constituye una tarea obligada y de gran utilidad debido a que:

• Facilita la coherencia del proyecto (análisis de recursos y oportunidades, determinación de

objetivos, estrategias y tácticas, cálculo de rentabilidad).

• Obliga a definir objetivos y la forma de alcanzarlos en el marco de unos recursos que siempre
son limitados.

• Prevé cómo sacar el máximo partido de las oportunidades, cómo solventar problemas y evitar
amenazas.

• Detalla los pasos requeridos para ir “de donde estás” a “donde quieres estar”. Define tiempo,
esfuerzo y recursos necesarios en cada fase.

• Facilita la asignación de responsabilidades y tareas e instrumentaliza actividades, plazos y

secuencias. Informa a cada uno de los participantes en el proyecto de sus responsabilidades
para el alcance de los objetivos y de cómo deben coordinarse sus acciones de forma sinérgica.

• Permite controlar la implementación de estrategias y tácticas y evaluar resultados. Puesto que

se trata de un proyecto realizado para un producto, servicio, línea de servicios o marca que aún
no ha sido introducido por la empresa, existirán más áreas de desconocimiento de las que
aparecen en el Plan de Marketing anual de la empresa. Será, pues, necesario hacer
asunciones basadas en servicios o servicios similares que la firma ha comercializado o que han
sido introducidos por otras compañías.

El contenido de este artículo tiene como objetivo determinar cuáles son las fases que debe contemplar
un Plan de Marketing elaborado para el lanzamiento de un nuevo servicio o servicio, en forma de
“check list” de aspectos a tener en cuenta en cada una de ellos.

Estructura del Plan de Marketing

1. Resumen Ejecutivo

Resumen del proyecto global, que incluye: descripción del nuevo producto o servicio, ventaja
diferencial respecto a sus competidores, inversión requerida, resultados previstos (ROI, ventas
beneficios, participación de mercado).

2. Índice temático

3. Análisis de la Situación

Se realiza con el objetivo de determinar si existe realmente una oportunidad de mercado para el nuevo
producto o servicio. Contempla dos grandes marcos de análisis:
Análisis interno de la empresa

• ¿Existe coherencia entre la naturaleza del producto / servicio que se pretende lanzar y la
finalidad, misión, objetivos, estrategias y ventajas competitivas de la compañía?

• ¿Posee la empresa los puntos fuertes requeridos para dar soporte al lanzamiento? (know-how,
experiencia, recursos financieros, humanos, de producción y tecnológicos; proveedores, red de
ventas, cobertura de distribución,...).

• Analizando el portafolio actual de la firma, ¿se trata de un lanzamiento capaz de optimizarlo en

función de los objetivos de la organización a medio y largo plazo?

• ¿Posee la empresa / marca una imagen capaz de “soportar” el nuevo servicio?

Diagnóstico interno: resumen de lo anterior en término de “puntos fuertes y débiles” de la empresa. Se

pretende, en definitiva, determinar si existe una coherencia entre objetivos, recursos disponibles y la
idea del nuevo lanzamiento.

Análisis externo de la empresa

El entorno

• El nuevo producto o servicio ¿se ve favorecido por factores de entorno que determinen su
oportunidad? (convergencia con normativas legales / fiscales, tendencias socio – culturales y /
o demográficas, situación política y / o económica, factores del medio ambiente natural...).
¿Existen amenazas derivadas de dichos elementos?

• Situación de la tecnología con un ciclo de vida corto o largo?. A corto plazo, ¿cómo se prevé
que la tecnología afecte al servicio?.

• Existen grupos de interés / influencia que de algún modo puedan verse afectados por nuestros
planes?, ¿de qué modo?, ¿Cuál puede ser su reacción (favorable - desfavorable).

El mercado

El consumidor / cliente potencial

• ¿Cuál es el tamaño del mercado total, en volumen y en valor?, ¿Cuáles son las tendencias?,
¿Hay crecimiento, estancamiento, declive?. El mercado en el que se pretende introducir el
nuevo producto o servicio, ¿es suficientemente atractivo en cuanto a tamaño y evolución?.

• Los consumidores potenciales del nuevo producto o servicio ¿cómo se hallan en

segmentados? ¿Cuál es el tamaño de cada segmento y cuáles son las tendencias de
crecimiento?, ¿Cuales son las características de cada segmento, su perfil demográfico y
psicodemográfico? (edad, clase social, hábitat, estilo de vida, necesidades y motivaciones...)

• ¿Cuál es el consumo medio por habitante, hogar, cliente?. ¿Cómo evolucionan los hábitos de
compra de los compradores?, ¿Cuál es la frecuencia o la periodicidad de las compras?,
¿Cuáles son los servicios sustitutivos que ofrecen el mismo producto o servicio? ¿Cuáles son
las causas de satisfacción e insatisfacción?

• ¿A qué factores de marketing son más sensibles los compradores: Precio, publicidad, servicio,
imagen de marca...?

• ¿Existe una estructura estacional en las ventas?

 • ¿Cuál es el proceso seguido en la decisión de compra, cuáles son los móviles determinantes?

• ¿Quién es el comprador, el decisor, el usuario, el prescriptor?, ¿Frente a qué factores

demuestran sensibilidad (al precio, a la distribución, a la comunicación...).

• Los consumidores potenciales, ¿valoran positivamente las características del nuevo servicio?,

• ¿Aporta según su percepción atributos diferenciales?, ¿Cubre alguna necesidad no cubierta

La competencia

• Estructura de la competencia: número de competidores directos, cuota de mercado por

competidor, grado de concentración del mercado.

• Descripción de los principales competidores: sus servicios, objetivos, estrategias, know-how,

recursos (financieros, humanos, proveedores), grado de fidelidad de sus clientes, canales de
distribución que utilizan, ventajas competitivas. Puntos fuertes y débiles.

• ¿Cómo se espera respondan los competidores ante el lanzamiento de nuestro producto o

servicio?, ¿Qué haremos entonces para responder a su amenaza y sacar ventaja de las
oportunidades?.

• ¿Existen barreras de entrada y de salida del mercado para mi empresa, para otros potenciales
nuevos competidores?, ¿Cuáles son?, ¿Poseen poder de negociación los clientes y / o los
proveedores?. Servicios sustitutivos y nivel de amenaza que representan.

Diagnóstico externo: resumen de lo anterior que contemple las oportunidades y amenazas más
relevantes para el nuevo producto o servicio derivadas del entorno y del mercado.

4. Determinación de la oportunidad de mercado

Finalizando el análisis, estaremos en disposición de determinar si existe o no una oportunidad, un

“hueco de mercado” para el nuevo producto o servicio. Dicha oportunidad, lógicamente radicará en la
capacidad que tenga la empresa para introducirlo y en que las tendencias de entorno, las
características del consumidor potencial y de la competencia no sean a priori favorables. Deben
listarse aquí y justificarse todos aquellos factores considerados como oportunidades de mercado.

5. Objetivos de marketing

Determinación de las líneas básicas de actuación para alcanzar los objetivos.

6. Estrategias de Marketing

Determinación de las líneas básicas de actuación para alcanzar los objetivos.

Determinación del concepto de Servicio

Descripción pormenorizada de la “idea” de servicio cuya viabilidad ha sido ratificada mediante análisis
e investigación.

Determinación del público objetivo

• Analizando y cuantificando todo el mercado potencial, es preciso, en este estadio, determinar

aquél o aquellos segmentos a quienes va a dirigirse el nuevo producto o servicio y que van a
 convertirse en “público objetivo” del lanzamiento. El / los segmentos elegidos deben ser
suficientemente atractivos para la empresa en cuanto a tamaño y ésta debe poseer recursos
suficientes para satisfacer sus expectativas.

• La definición de público objetivo debe realizarse con detenimiento y con detalle, contemplando
tanto aspectos del consumidor / cliente de índole demográfico (edad, sexo, tipo de hábitat,
clase social...) como psicográfico (motivaciones, actitudes, creencias, estilo de vida...).

Posicionamiento del servicio / servicio

Consiste en definir la “promesa” ofrecida por el servicio a fin de ocupar una “posición” en el mercado y
en la mente del consumidor. Dicha promesa debe de ser única, importante para el cliente, “soportable”
por el producto / servicio (“creíble”) y de distinguirse de las promeses ofrecidas por las marcas
competidoras.

7. Tácticas del “Marketing Mix”

Se tratará, en esta fase, de determinar de qué modo se implementarán las estrategias de marketing
formuladas en términos operativos. Cada una de las variables del “marketing mix” implica un conjunto
de decisiones:

Servicio

• Definición de las características concretas del producto o servicio (nivel de calidad, sabor, olor,
color, tacto, tamaño, forma, material...).

• Características del packaging (mensaje, color, tamaño, forma, material...).

• Determinación y diseño de nombre / marca y logotipo.

• Determinación de la gama (amplitud profundidad).

• Determinación de la marca (paraguas única, diferente)

Precio

• Determinación del precio en función del coste, la demanda y / o la competencia: precio bajo
(“de penetración”), alto o similar al de la competencia (servicios sustitutivos).

• Política de descuentos, bonificaciones y “rappels” en relación con los canales de distribución.

• Descuentos promocionales al consumidor.

• Determinar el precio: Desnatado, penetración.

Distribución

• Determinación de los canales a través de los cuales se va a distribuir el producto / servicio:

directos o indirectos, singulares o múltiples, tipo de intermediarios, número de distribuidores en
cada nivel...

• Determinación del tipo de distribución: intensiva, selectiva, exclusiva...

• Determinar la estructura vertical del canal (directo, indirecto corto o largo).

Ventas

• Determinación de objetivos por zonas.

• Tamaño y organización de la red de ventas. Formación y “training” de los vendedores,

remuneración e incentivos especiales.

• Determinar si se enfocan al servicio o al cliente.

Comunicación

• Determinación de los objetivos y eje de comunicación. Planificación y justificación de los

medios a utilizar (prensa, revistas, radio, publicidad exterior, otros). Cobertura: Acciones de
relaciones públicas sponsoring y mecenazgo, promoción de ventas, marketing directo...

• Presupuesto.

• Determinar el mix de presión y aspiración.

8. Timing

Listado de actividades y plazos de realización previstos (“calendario”) reflejadas de forma secuencial

en el tiempo, que facilite la coordinación de tareas y el control del cumplimento.

9. Cuenta de explotación y provisional

Una vez desarrollados los apartados anteriores, estaremos en disposición de “cuantificar” lo que el
proyecto supone en cuanto a costes y beneficios, umbral de rentabilidad y retorno de la inversión.
Dicha previsión contemplará como mínimo un período de tres años a través de presupuestos
mensuales.

10. Medidas de control

Probablemente, nada irá “tal cual” estaba previsto. Es preciso, pues, previo a la fase de
implementación del proyecto, establecer a priori mecanismos de control y seguimiento del mismo que
permitan detectar desviaciones e introducir rectificaciones.