ORGANIZACION

La organización es una función administrativa que se la conceptualiza como la acción y

el resultado de disponer y estructurar el trabajo de los recursos humanos de las empresas
e instituciones para lograr los fines propuestos. Sin embargo, es importante, conocer:
“Es la estructura de relaciones que debe existir entre funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados” (Agustín Reyes Ponce).
“Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa
con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos
materiales, técnicos y humanos en la relación de los fines que la propia empresa
persigue” (Isaac Guzmán).
“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar
a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa” (Harold
Koonts y Cyril O´Donnell).
La organización también es el segundo proceso administrativo posterior al proceso de
planeación y anterior al proceso de dirección y control. Proceso durante el cual el
administrador diseña una estructura organizacional ya sea creando la estructura o
modificándola, en la que toma decisiones relacionadas con especialización,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización-
descentralización y formalización.
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro
del organismo social, se la representa visualmente como organigrama y tiene propósitos
como:
- Dividir el trabajo generando puestos de trabajo y unidades de trabajo.

- Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con el puesto de trabajo.

- Coordinar las actividades organizacionales.

- Establecer relaciones entre individuos, grupos y unidad de trabajo.

- Crear líneas de autoridad.

II. IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS

La organización de una empresa u organización empresarial es importante porque
suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades de la empresa
rápida y eficientemente, con un mínimo de esfuerzo, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Permite: la integración de las unidades orgánicas con los demás recursos de la empresa
(materiales, financieros, humanos, tecnológicos y de información); el establecimiento de
sus atribuciones y las relaciones entre estos; la coordinación eficiente entre las diferentes
unidades orgánicas de la empresa; y facilita el control del desempeño del personal, así
como de los resultados.
La organización como función se caracteriza porque se basa en principios que guían el
accionar de quien diseña la estructura organizacional de una empresa o institución, como
ser:
- Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro,
incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo.
- La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente.
- La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación.
- La división del trabajo adecuada evitara duplicidad de funciones.
- Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
- No deberán ser asignados ante una misma persona mas empleados de los que ésta
pueda supervisar eficazmente.
- Las criticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberán ser en privado.
- Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.
- Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponde, ni ser crítico ni
ayudante de otro a la vez.

III. ESPECIALIZACION Y CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

La especialización es la acción de dividir las actividades laborales en tareas especificas

para distintos puestos de trabajo. En lugar de que una persona ejecute toda la actividad
se tendrá varios trabajadores especializándose en las partes de la actividad, esto con el
propósito de incrementar la productividad y la calidad del trabajo.
Entonces, en primera instancia habrá que identificar las actividades que se efectúan en el
organismo social, así como también funciones. Puesto que, por función se entiende a un
grupo de actividades afines y relacionadas entre sí, necesarias para lograr los objetivos
del organismo social.
Si a cada función por ejemplo le asignamos un jefe especifico estamos creando
departamentos. La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de
trabajo delimitada se denomina departamentalización.
Los criterios de departamentalización son los que nos permitirán realizar la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con la finalidad de
aplicar un modelo de organización específico. Para llegar a determinar esos criterios se
suele considerar el siguiente procedimiento:
a) Listar todas las funciones de la empresa.

b) Definir cada una de las funciones para depurar duplicidades, agrupar o dividirlas.

c) Agrupar funciones por orden jerárquico (niveles).

d) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las

funciones y los puestos.

f) Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

g) Considerar que el tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento

debe relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las
funciones involucradas.
Los criterios de departamentalización han dado lugar a estilos comunes de
departamentalización, que pueden considerarse al momento de efectuar el diseño
organizacional.
a. Departamentalización funcional:
Es la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de la empresa, expresando
lo que típicamente se hace.
Las principales ventajas de este tipo de división son que permite sacar el máximo
provecho de las habilidades técnicas de los miembros de la empresa ya que los agrupa
de acuerdo a su especialización; se coordina mejor dentro del área funcional. Su
desventaja radica en que puede existir mala comunicación entre áreas funcionales y se
resta énfasis a los objetivos de la empresa. Este tipo de división es el más utilizado por las
empresas (especialmente por las pymes) en sus niveles más altos, debido a su sencillez y
al fácil control que permite.
b. Departamentalización por productos:
Se organiza la departamentalización alrededor de determinados productos o lineas de
productos o servicios.
Las principales ventajas de este tipo de división son que facilita la coordinación entre los
miembros de la empresa ya que permite que estos se enfoquen antes que nada en el
producto, y les permite flexibilidad a las unidades de producción ya que estas pueden
variar de tamaño sin interferir en la estructura general de la empresa.
Este tipo de división suele ser utilizado por grandes empresas que cuentan con una
amplia variedad de productos o con pocos tipos de productos, pero bien diferenciados
entre sí.
c. Departamentalización geográfica:
Es la división del trabajo en departamentos que representan localidades o áreas
geográficas. Es común en grandes empresas que operan en regiones geográficas
extensas.

Las principales ventajas de este tipo de división son que permite mejorar la eficiencia de
las actividades y tareas necesarias para atender un determinado mercado, conocer y
adaptarse mejor a las condiciones y necesidades de este, y establecer responsabilidades
claras ya que cada división opera como si fuera una empresa independiente. Las
desventajas son la duplicación de funciones, la sensación de aislamiento respecto a otras
áreas de la empresa o dificultades de relacionamiento entre áreas funcionales.
d. Departamentalización por clientes:
Es la agrupación de actividades en departamentos creados para atender a un
determinado tipo de clientes.
Las principales ventajas de este tipo de división son que permite que los miembros de la
empresa conozcan mejor las necesidades, preferencias y demás características de los
clientes, y se enfoquen antes que nada en lograr su satisfacción.
Este tipo de división suele ser utilizado por empresas que atienden a distintos tipos de
clientes con necesidades y características bien diferenciadas.
e. Departamentalización por proceso:
En la departamentalización por proceso se divide las actividades en departamentos que
consideran las etapas de un determinado proceso o el flujo de productos o clientes. La
principal ventaja de este tipo de división es que permite una mayor eficiencia en la
realización del proceso.
Este tipo de división suele ser utilizado por empresas productoras o industriales en los
niveles más bajos de sus áreas de producción u operaciones.
f. Departamentalización por proyectos:
En la división por proyectos se divide a la empresa en divisiones, departamentos o áreas
que agrupan actividades y tareas necesarias para realizar un determinado proyecto de la
empresa.
La principal ventaja de este tipo de división es que permite una mayor eficiencia en la
realización de los proyectos que efectúa la empresa. Este tipo de división suele ser
utilizado por grandes empresas que desarrollan proyectos complejos como las empresas
constructoras que requieren grandes cantidades de recursos y tiempo para su ejecución.

En la práctica es difícil encontrar una empresa que cuente con un solo tipo de
departamentalización, por lo general se encuentran estructuras organizacionales que
incorporan varios criterios de departamentalización según sus necesidades y tamaño. Por
ejemplo, una empresa en su nivel más alto podría tener una división por funciones, pero
dentro del departamento de producción tener una división por productos, y dentro del
departamento de un determinado producto tener una división por proceso.
Una vez que se ha divido a la empresa e identificado las divisiones, departamentos o
áreas que tendrá, el siguiente paso en la organización de una empresa consiste en
especificar los puestos de trabajo que tendrán cada una de estas unidades, las funciones
y tareas que realizará cada uno, sus obligaciones y responsabilidades, y las relaciones
que tendrán con los otros puestos de la empresa. Por ejemplo, a través un manual de
funciones se especifica los puestos o cargos que tendrá el área de marketing así como las
funciones que tendrá cada uno de estos.
Y una vez que se ha especificado los puestos de trabajo y las funciones correspondientes,
el siguiente paso consiste en definir los distintos procesos o procedimientos de trabajo
que tendrá la empresa. Por ejemplo, a través de un flujograma o de un manual de
procesos se especifica el proceso que tendrá el área de producción para producir un
determinado producto, o el proceso que tendrá la realización de una determinada
actividad o tarea.

IV. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

La organización es un subsistema del sistema administrativo, cuya función principal es

coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa estableciendo
canales de autoridad y responsabilidad, del cual resultara la estructura orgánica de la
empresa, las funciones asignadas al personal, los procedimientos e instrucciones a seguir
por el personal. Resultados que permitirán asegurar una buena dirección y control de las
actividades planeadas y así cumplir con las metas propuestas.
Existen diferentes tipos de sistemas de organización, es decir, diversas combinaciones de
división de funciones y delegación de autoridad, como ser: sistema de organización lineal,
sistema de organización funcional y sistema de organización mixta, cada una con o sin
componentes de asesoramiento y comités.

a. Organización vertical o lineal:

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, ya sea propietario,
gerente o director. El jefe superior asigna y distribuya el trabajo a los subalternos, quienes
a su vez deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas y solo le
reportan a él (jefe).
Se utiliza en las instituciones militares siendo aconsejable para su aplicación en pequeñas
empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola
línea.
Este tipo de organización no excluye la ayuda o la cooperación de jefes subalternos
dentro de un orden jerárquico en el cual el superior va delegando en el inmediato inferior
atribuciones y deberes precisos, fuera de los cuales no debe actuar el subalterno. Cada

individuo tiene un solo jefe, no recibe ordenes mas que de él y a él solo reporta.

Ventajas:
 No hay conflicto de autoridad ni figura de responsabilidad.
  Es claro y sencillo.

 Útil en empresas pequeñas, la disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:
 Es rígida e inflexible.

 La organización depende del hombre clave, que debe estar dotado de facultades
excepcionales caso contrario se originara trastornos empresariales.
 No fomenta la especialización.

 Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a

labores directivas sino de operaciones.

b. Organización funcional o de Taylor:

Taylor observando que la organización lineal no propicia la especialización, propuso la
existencia de un mayordomo que tuviera conocimiento en ocho campos (capacidades
esenciales para ese puesto) y que con estas capacidades pasaría de mayordomo a jefe
de rango superior si su trabajo se dividiera entre ocho especialistas y que los ocho
tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo por especialidades mediante
departamentos o secciones y aprovechar la preparación y la aptitud profesional de los
individuos. Al frente de cada departamento esta un jefe que tiene a su cargo una función
determinada con participación en el mando, para lo cual se le otorgan facultades y se le
exige responsabilidades. Y como superior de todos los jefes esta un Gerente que coordina
las labores de estos jefes. Este tipo de organización puede aplicarse en empresas
medianas a grandes.
Ventajas:
 Mayor capacidad de los jefes por su especialización.

 La división de trabajo es planificada y no accidental.

 Disminuye la presión del jefe superior por el número de especialista con que
cuenta la organización.

Desventajas:
 Se viola el principio de unidad de mando, surge la duplicidad de mando, lo que
origina confusión y conflictos.
  Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente en la
disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las
órdenes.

c. Organización líneo – funcional:

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la
organización funcional la especialización de cada actividad, y de la organización lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en
especial.
d. Organización de línea y asesoría/staff/plana mayor:
Prototipo de organización lineal que recibe asesoramiento y servicios técnicos. En ella, el
director general o los ejecutivos superiores disponen de un grupo de especialistas o
asesores “el staff o estado mayor” que no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno
de los altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe del staff sólo
ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo coordina
y reparte el trabajo entre sus miembros. La labor del staff es netamente asesora o de
apoyo técnico a los altos directivos o a los jefes de nivel inferior de la línea de mando del
que dependa, y la de dar respuesta a los problemas que para su estudio se le sometan.
Pueden existir tantos staffs o estados mayores como niveles o jefes haya en la cadena de
mando. El staff del presidente o director general consta generalmente de un mayor
número de técnicos de formación más general y heterogénea (staff general). A medida
que se desciende en la línea de mando, el número de miembros del estado mayor suele
ser menor, con una formación más especializada y generalmente más homogénea (staff
de especialistas). Cuando su número de miembros es elevado y su especialización
heterogénea, el gabinete técnico o estado mayor suele subdividirse en unidades de menor
tamaño, al frente de cada una de ellas se sitúa un coordinador o subdirector.
Se le critica a este tipo de organización por los conflictos o confusiones que pueden surgir
entre la autoridad técnica y la autoridad formal a la hora de tomar decisiones en los
diferentes niveles de la cadena de mando. Algunos autores sugieren incluso que se
elimine o se incluya a los asesores dentro del propio sistema de autoridad formal. La
organización en línea y staff es la utilizada con mayor profusión en el mundo empresarial.
e. Organización de comités o consejos:
En este caso, se le asigna a un grupo de personas un asunto para que lo estudie y tome
decisiones respecto de él como grupo a cuyo cargo están la dirección, la administración o
la vigilancia de la empresa. No constituye un órgano fijo de la estructura organizacional y
puede asumir formas variadas, así como funcionar en diversos períodos. Estos comités
comparten la responsabilidad de las ordenes, ya que éstas se dictan conforme al acuerdo
que se toma por mayoría de votos de sus miembros.
Algunos comités son:
- Comité directivo. Cuerpo que representa a los accionistas de una empresa para estudiar
y resolver asuntos de la empresa, de acuerdo con sus estatutos.
- Comité ejecutivo. Cuerpo nombrado por el comité directivo para impulsar y cuidar de que
se lleve a cabo alguna función.
- Comité de vigilancia. Cuerpo de confianza nombrado generalmente mediante asamblea
de socios, que verifica o inspecciona las labores de los trabajadores de la empresa.
- Comité consultivo. Cuerpo de técnicos especialistas que emite dictámenes sobre
asuntos que le son consultados por jefes, autoridades o consejos directivos.

V. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

En las instituciones y empresas hay dos tipos de organización empresarial: formal e
informal. Desde su aparición, el concepto de organización empresarial se ha entendido
desde dos perspectivas. Veamos en qué consiste cada una.
5.1. ORGANIZACIÓN FORMAL
La organización formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas trabajar
conjuntamente en forma eficiente, cada trabajador de la empresa conoce específicamente
que tiene que hacer, quien le va ayudar, a quien debe reportar y que miembro pertenece a
su grupo de trabajo.
En este sentido, la organización formal tiene por objeto identificar y agrupar las tareas y
trabajos a desarrollarse dentro de la empresa, a través de definir y delegar la
responsabilidad y autoridad adecuada a todos los trabajadores que la integran,
estableciendo una cadena de mando y los más apropiados canales de comunicación. Con
el propósito de lograr los objetivos de la empresa de forma eficiente, con el mínimo
esfuerzo y sin duplicidad de trabajo.
También se define la organización formal como las acciones que se incluyen en el plan de
empresa desde la constitución de la misma y que pretenden regular las actividades
corporativas, asignar roles, diseñar departamentos, elegir responsables y, en último
término, dar entidad a la organización. Es estática, jerárquica y suele plasmarse en
documentos de carácter oficial conocidos por todos los integrantes.
5.2. ORGANIZACIÓN INFORMAL
Establecida la organización formal, surge en ella las relaciones informales, por las
necesidades personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los
principios de la organización formal. Estas relaciones representan interacciones sociales
no oficiales (pequeños grupos de 3 o 4 trabajadores y camarillas), no planificadas entre
las personas que trabajan en la empresa. La organización informal surge
espontáneamente sobre las bases de la amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de
objetivos o intereses en común que no necesariamente están relacionados con el trabajo.
Son entonces, redes de alianza o esferas de influencia, no consideradas en la
organización formal. O la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los
trabajadores ante la organización formal.
Se trata de la estructura social que complementa a las estructuras formales. O, dicho en
otras palabras, son los comportamientos, las interacciones y las relaciones personales y
profesionales que se tejen en el día a día de cada empresa. Se caracterizan por ser
flexibles y estar en permanente evolución. Lo más habitual es que se produzcan de forma
espontánea, aunque eso no quiere decir que no deban estar reguladas de alguna forma.
Precisamente, esa labor le corresponde a la organización formal, que de alguna forma se
convierte en el marco de dichos comportamientos e interacciones.

VI. PODER, AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL

6.1. PODER
El poder es la fuerza, la capacidad de influir en otras personas, se puede conseguirse de
dos maneras: por estatus, posición o jerarquía la cual se puede alcanzarse por un buen
contacto o por familiaridad, entre otros; y la otra porque se tiene la capacidad innata de
influir sobre las personas. Para evitar confusiones en el ejercicio del poder se ha instituido
en la organización: la unidad de mando (cada trabajador debe reportar únicamente a un
jefe), la unidad de dirección (las operaciones que tienen un mismo objetivo son dirigidas
por un solo jefe) y la jerarquía (nivel de subordinación). Sin embargo, el ejercicio del poder
por parte del individuo es algo pasajero, puede perderse con el transcurso de los años o
simplemente llegar otro a sustituir con más poder.
Las fuentes de poder de alto nivel de una organización son:
- Poder de experto: Es aquella influencia que se obtiene como resultado de la
experiencia, habilidad especial o conocimiento. Un ejemplo puede ser, cuando un
especialista administrativo dicta las estrategias que debe seguir una empresa y los socios
de la empresa le consideran y aceptan su propuesta.
- Poder referente o de referencia: Se basa en la identificación con una persona que
tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y
del deseo de ser como esa persona. En las organizaciones el individuo carismático sea
gerente o no, puede influir en superiores o subordinados, porque se identifican con esa
persona.
- Poder de recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una
persona para otorgar recompensa. Una persona es el influyente y la otra el influido, y se
fundamenta en la capacidad que tiene el influyente en recompensar al influido por cumplir
órdenes o alcanzar una meta propuesta.
- Poder coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.
- Poder legítimo o del puesto: Representa el poder que uno recibe como resultado de su
posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder
para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del
poder del puesto, o poder legítimo, también implica que el influido tiene la obligación de
aceptar este poder.
6.2. AUTORIDAD
Autoridad, es el derecho que faculta a quien tiene un cargo administrativo/gerencial para
decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.
Existen diferentes formas de autoridad como:
- Autoridad de línea: Es la que tiene un gerente para dirigir el trabajo de sus
subordinados. Es la relación de autoridad: superior – subordinado que se extiende de la
cima de la organización al escalón más bajo siguiendo la llamada cadena de mando. La
cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende desde el nivel mas alto al nivel
más bajo de la organización, y cuya función es especificar quien le reporta a quien.

- Autoridad de personal: Conforme las organizaciones se hacen más grandes y

complejas, los gerentes de línea encuentran que no tienen el tiempo, la experiencia o los
recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta, crean puestos de trabajo con cierta
autoridad para que le apoyen, aconsejen y en general reduzcan su carga de trabajo.
- Autoridad funcional: Esta autoridad completa la de la línea y de la personal, es una
forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la cadena de mando; por tanto, se
basa en el poder legítimo y el experto.

La unión del poder y autoridad puede llegar a conformar un liderazgo capaz de propiciar
excelentes equipos de trabajo y alcanzar eficaz y eficientemente las metas de la empresa.
6.3. TRAMO DE CONTROL
El tramo de control administrativo, hace referencia a la cantidad de personal y
departamentos que obedecen exclusivamente a un gerente específico. Cuando se ha
dividido el trabajo, han sido creadas las secciones y elegido el sector de dominio, los jefes
seleccionan una línea de mando; es decir determinan quién depende de quién e indican la
cantidad de trabajadores que un administrador puede dirigir eficaz y eficientemente, lo
cual, a su vez específica, el número de niveles y gerentes que una organización posee.
Esta conjetura en ocasiones, es llamada amplitud administrativa, extensión de mando e
incluso capacidad de control y señala el número de empleados que deben responderle a
un gerente y en efecto, el grupo de subordinados que éste puede supervisar. Cuanto
mayor es el tramo de control o más amplia resulta la extensión administrativa; entonces
más elevada será la cuantía de subalternos para cada jefe y si es inferior o más ceñida la
capacidad administrativa, menor será el número de trabajadores a cargo.
Es decir, hay un margen con respecto a la cantidad de subordinados que deben
informarle a un ejecutivo, para que éste desarrolle su labor de forma eficaz y eficiente;
dicho límite comprende de dos a diez subalternos, de acuerdo a los siguientes factores
que influyen en el tramo de control o de administración. En conclusión, se puede decir que
las organizaciones siempre formaran parte de nuestras vidas y en cada una de ella
siempre habrá una persona que tenga el control, poder u autoridad.