CURSO MGIM101 LOGÍSTICA

C AT E D R Á T I C A : I N G A . M T R A . B R E N DA S I E R R A B E LC H E S
C O R R E O : B R E N DA . S I E R R A @ I N G E N I E R I A . U S AC . E D U. G T
 LINEAMIENTOS DEL CURSO
❖Al ingresar a la sala asegúrese de identificarse debidamente con su nombre y
apellido.
❖Silenciar micrófono en clase.
❖¡Participación activa!
❖Levantar la mano para intervenir.
❖Compartir cámara cuando así se solicite.
❖Las tareas deberán entregarse puntualmente el día asignado. Entregas tarde no
serán aceptadas. Casos excepcionales deberán ser debidamente justificados y la
nota será ponderada conforme los días de atraso de la misma.
❖Debe cumplir con el 85% de asistencia (se tomará lista).
❖Código de honor: Sus trabajos y pruebas son individuales salvo se indique lo
contrario.

2
 Individual Grupal 18:00-21:00 pm Webcam encendida 5´- 10´

BREN [Link]@ IN G EN IER IA.U S AC. EDU

.G T
Silenciar Participar Entregas a tiempo

3
 ENCUESTA AULA VIRTUAL!!!
“ENCUESTA INICIAL
PRESENTACIÓN-SESIÓN 1”
Su nombre, carrera,
en donde labora y que función tiene,
sus expectativas.
4
• PRESENTACIÓN
PROGRAMA DEL CURSO.

• PRESENTACIÓN
ESTRUCTURA AULA
VIRTUAL.

5
 SESION 1
INTRODUCCIÓN GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
7
 CADENA DE SUMINISTRO:
DOS O MAS PARTES UNIDAS POR
FUENTES DE RECURSOS (INFORMACIÓN,
DINERO, MATERIAL CON LA FINALIDAD
DE CUMPLIR EL REQUERIMIENTO DEL
CLIENTE.
Información (ordenar)

Información (Estatus)

Dinero (pago) Material (envió)

8
9
 ¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
Se compone de todas las partes involucradas, directa o
indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente.
• Incluye todas las funciones implicadas en la recepción y satisfacción
del pedido del cliente.
Incluye todas las funciones necesarias para el desarrollo
de un producto

Suministro Transformación en Almacenaje Finanzas y

de materia productos intermedios mercadeo servicio al
prima /productos terminados ditribución cliente
10
¿Qué cadena de suministro identifica
en su entorno?

12
 Cadena de suministro es
dinámica e implica:

Compañía Fabrica de Fabricante de

maderera Papel empaque

Flujo de
información
Fabricante de Centro de Tienda CLIENTE
detergente distribución CONVENIENCIA
Flujo de de Propio o
productos de otro
tercero

Flujo de fondos
Fabricante de Fabricante de
productos plásticos
químicos

Ejemplo: Etapas de la cadena de suministro de un

detergente 13
 Proveedor Fabricante Mayoristas y Detallista Cliente
Distribuidores

el propósito primordial de cualquier

cadena de suministro es satisfacer las
necesidades del cliente

Proveedor Fabricante Mayoristas y Detallista Cliente

Distribuidores

Generar una ganancia para sí misma

Proveedor Fabricante Mayoristas y Detallista Cliente

Distribuidores

Figura 1. Etapas /Estructura de una cadena de suministro 14

El objetivo de una cadena de suministro es
Para cualquier cadena de Generar un superávit = lo
suministro sólo hay una
fuente de ingresos: que el cliente paga –
costos para la cadena de
EL CLIENTE
suministro

El éxito de una cadena de suministro debe medirse en

función de su rentabilidad y no en función de las utilidades
en una etapa individual
15
 Para permanecer
competitivas, las
cadenas de suministro
deben adaptarse a los
cambios tecnológicos y
a las expectativas de
los clientes.
Ejemplo Dell:
• Crecimiento importante de utilidades
Dell 1993-2006 • Ajuste en cadena de suministro con
• Estrategia basada en venta a cliente venta computadoras personales a
final y fabricación en inventario través de cadenas de tiendas a
centralizado hasta entrega a cliente Cambio de mercado, detalle.
final (equipo personalizado). baja demanda en equipo • Menos opciones de configuración,
• Alto nivel de configuraciones y bajo personalizado mayor inventario.
nivel de inventario. 16
¿QUÉ OTROS EJEMPLOS DE • Globalización
(Afectación de
dependencia,

ADAPTACIÓN DE LA Flexibilidad, paros ante

cierres de fronteras)

CADENA DE SUMINISTRO •
•
•
Fragmentación
Descentralización
Otros factores de

PUEDE MENCIONAR? disrupción

La cadena de suministro debe garantizar la continuidad de producción, distribución ,

consumo de los productos

17
 ¿QUÉ ES LOGÍSTICA?
Involucra serie de pasos para lograr que los productos, servicios que
realizamos tengan respuesta exitosa hacia los clientes.
«LA LOGISTICA ABARCA EL DISEÑO, PLANEACION Y CONTROL DE LOS
FLUJOS DE MATERIALES, SERVICIOS, INFORMACIÒN, DINERO Y
DECISIONES; DESDE EL PUNTO DE ORIGEN HASTA EL PUNTO DE DESTINO
PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.»
El éxito final de un proyecto depende en buena parte de la
logística del mismo.

19
 ALGUNAS DEFINICIONES
Área encargada de proveer los bienes y servicios deseados, en el lugar
deseado en el tiempo deseado y la condición deseada, logrando la máxima
contribución a la empresa o al negocio. (Ballou , 1998)
Logística es el proceso de planear, implementar y controlar eficientemente y a
un costo más efectivo el flujo de almacenamiento de materia prima, inventario
en proceso, producto terminado y la información relacionada, desde el punto
de origen con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente (Council of
logistics management CLM)

20
OBJETIVO Y META DE LA LOGISTICA
AL MINIMO
EL PEDIDO PERFECTO
COSTO (EFICIENCIA)

-El producto
adecuado Al mínimo
- La cantidad
precisa (solicitada)
costo
-El momento exacto (eficiencia)
-Documentos
perfectos 21
FASES DE DECISIÒN EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO
ESTRATEGIA O DISEÑO PLANEACIÓN OPERACIÓN

• Estructura para siguientes dos • La meta es maximizar el • El horizonte de tiempo es

años. superávit de la cadena. semanal o diario.
• Configuración, asignación de • Decisión de trimestre a un año. • la configuración de la cadena
recursos, procesos por etapa • Se realiza con pronóstico de de suministro se considera fija,
• Que va a fabricar, va a año venidero, demanda, costos y las prácticas de planeación
subcontratar alguna función vrs y precios en el mercado. ya están definidas.
in house, ubicación de • Decisión de mercados a • Decisiones en cuanto a clientes
producción, almacenes, modos abastecer, de donde, políticas individuales.
de transporte, sistema de de inventario a seguir, • Manejar de la mejor manera
información a usar. promociones, temporización. los pedidos entrantes de
• Incorpora flexibilidad al diseño. clientes.
• Asignan inventario a clientes
individuales.
• Definición de políticas de
operación a corto plazo.

22
 PUNTOS A DESTACAR

❑Una empresa debe asegurarse de que la configuración de su cadena de

suministro soporta sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la
cadena durante esta fase.
❑Importante diseñar en base a todos los flujos dentro de la organización.
❑Las fases de decisión en una cadena de suministro pueden clasificarse como
de diseño, de planeación y de operaciones, según el marco de tiempo
durante el cual se apliquen las decisiones tomadas. Las decisiones de diseño
restringen o habilitan una buena planeación, la que a su vez restringe o
habilita una operación eficaz.
23
 VUSUALIZACIÓN DE PROCESOS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO- VISUALIZACIÓN DE CICLO
Una visualización de ciclo de la cadena de suministro define con claridad los procesos implicados y los propietarios de
cada proceso. Esta visualización es útil cuando se consideran decisiones de operaciones, porque especifica las funciones
y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro y el resultado deseado de cada proceso.

CLIENTE MINORISTA DISTRIBUIDOR FABRICANTE PROVEEDOR

Ciclo de pedido Ciclo de Ciclo de Ciclo de

del cliente reabastecimiento fabricación adquisición

24
 VUSUALIZACIÓN DE PROCESOS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO- EMPUJE TIRÓN
Una visualización de empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los procesos con base en si se inician en respuesta
al pedido de un cliente (tirón) o con anticipación al pedido del cliente (empuje). Esta visualización es útil cuando se
consideran decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro.

Frontera
empuje
Proceso de
empuje/Push tirón Proceso de tirón/Pull
(especulativos) (reactivos)

Proceso n-1
• Anticipación a una orden • Respuesta a una orden
• Pronóstico de la demanda • Demanda conocida con cierta certeza
• Proactiva basada en necesidades de la demanda Llegada del • Proceso reactivo a las necesidades de la demanda
pedido del
cliente 25
PROCESOS MACRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

SRM (admo. Relación con ISCM (admo. Interna de la CRM (Admo. Con el
proveedor-supplier cadena de suministro- cliente-customer
relationship management) internal supply chain relationship management)
management)
• Fuente • Planeación estratégica • Mercado
• Negociación • Planeación de demanda • Definición de precios
• Compra • Planeación del • Venta
• Colaboración con el suministro • Centro de llamadas
diseño • Administración de
• Colaboración con el pedidos
suminstro

26
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
❖Es el conjunto de necesidades del cliente que
pretende satisfacer con los productos o servicios
ofrecidos.

❖La estrategia competitiva se define con base en

cómo prioriza el cliente el costo del producto, el
tiempo de entrega, la variedad y la calidad.

27
 CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA

Desarrollo Marketing y
de nuevos ventas Operaciones Distribución Servicio
productos

Para que una empresa tenga éxito, todas las estrategias funcionales deben apoyarse entre sí
y apoyar a la estrategia competitiva.
28
¿CÓMO CONSIGO EL AJUSTE ESTRATEGICO EN MI
CADENA DE SUMINISTRO?
El ajuste estratégico requiere que tanto la estrategia competitiva como la de la
cadena de suministro de una compañía tengan metas alineadas.

Las
Lo que el capacidades
cliente quiere de la cadena
de suministro

29
PARA LOGRAR MI AJUSTE
ESTRATEGICO REQUIERO:
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la
cadena de suministro
2. Entender las capacidades de la cadena de
suministro
3. Lograr el ajuste estratégico (eficiencia-costo vrs
capacidad de respuesta)

30
SESION 2
Compras y Toma de
Decisiones
Maestría en Gestión Industrial
18:00-21:00 hrs (plan entre semana)
Inga. Brenda Sierra Belches
[Link]@[Link]

1
TENDENCIA COMPRAS EN
LA EMPRESA ACTUAL-
¿ENTORNO ACTUAL?
• Modelo basado en demanda (enfoque en donde los
clientes fijan las expectativas de los productos/servicios )
• Ciclos de vida de productos se han reducido (ha llevado a
que la capacidad de las empresas para hacer frente a los
nuevos procesos innovadores de manera aislada sea más
reducida que si lo hicieran en colaboración)
• Globalización generalizada: costos, calidad. (competencia
y oportunidades)
• Clientes más demandantes (costos, calidad, flexibilidad)
• Empresas compiten como entornos de colaboración SCM
• Innovación tecnológica: e-purchase, e-comerce

2
 100
MODELO TRADICIONAL DE
COMPRAS Salarios y gastos
Operativos

% Ganacia
• Modelo integrado verticalmente
• Con los años el % que representa la compra de Compra materiales y
materiales dentro de la organización a crecido, Servicios
mientras que el % representado por salarios y
otros gastos a disminuido.

0
1950 1990 2023

3
IMPORTANCIA DE
LA GESTIÓN DE
COMPRAS
El suministro eficiente tiene un impacto
significativo en el rendimiento financiero.

4
 IMPORTANCIA DE
Calidad

Tiempo

COMPRAS
(productos
y servicios
Compras es parte esencial a tiempo)
Reducir precios
de la cadena de Suministro (negociación con
proveedores de
precios y términos
de compra)

Diferentes tipos de compras => diferentes procesos

Procesos comunes (Información mercado, clientes, proveedores;

Estrategia-detalles producto/servicio; proceso compra-subasta/auction;
Negociación; Implementación, Medición y reporte, Lecciones
Aprendidas, Cumplimiento.
LA FUNCIÓN DE COMPRAS ES
CONSIDERADA LA FUNCIÓN MAS CARA
DE CUALQUIER INDUSTRIA YA QUE EL %
DEL VOLUMEN DE VENTAS DESTINADO
A LA ADQUISICIÓN DE BIENES Y/O
Mejorar eficiencia de la cadena Reducir costos operativos Minimizar riesgos de SERVICIOS ES CONSIDERABLE.
de suministro(evaluar (evaluación exhaustiva de abastecimiento (proveedores al
necesidades de la empresa, proveedores, negociación de tanto de cambios de precios de Tabla 1. Porcentaje de ventas invertidos en
identificar proveedores, asegurar precios con proveedores, materiales, tiempos entrega, compras industrias varias (fuente: Gartner
preparación para demanda actual términos de compra, tiempos, cambios tecnología, inventario en
y futura). calidad) existencia) research)

Optimizar suministros materiales

Garantizar calidad de los
(calidad, tiempo. Simplificación
productos adquiridos (revisión
proceso adquisición, control de
exhaustiva de proveedores,
niveles calidad, gestión
examen de productos, servicios y
inventarios, planificación de la
procesos de fabricación).
producción).

5
Otros elementos que impactan
el costo de compras:

• Precio del producto/servicio ( No

es solamente este)
• Entrega/delivery
• Costos por retrasos
• Costos de manejo
• Entrenamientos
• Inspección
• Servicios y otros
 8
Segmentación y mapeo
de compras
¿Qué COMPRAMOS?
 Mercado Complejo:
Menos
proveedores,capacidad

MAPEO VALOR VRS RIESGO

restringida,
especificaciones únicas,
no substitutos.

Riesgo/Impacto

CRITICOS ESTRATÉGICOS
(CUELLO DE
Alto BOTELLA)
-Ventaja
-Problemas competitiva-
potenciales-
Mercado Simple: Muchos
proveedores, exceso de
capacidad, especificaciones
estándar, posibles sustitutos
TACTICOS
APALANCAMIENTO
Bajo -Elementos -Genéricos-
comunes-

Gasto Anual

9
Bajo Alto
 TIPO DESCRIPCIÓN ESTRATÉGIA
Táctico Alto costo de transacción en relación al • Bajo # de transacciones
valor de los productos. • Sistemas de contratación
• Inventario a consignación gestionado
por el proveedor.
• EDI
Riesgo/Impacto
Apalancamiento Es donde mucho dinero es gastado • Subastas/propuesta competitiva.
• Revisión continua para identificar
nuevos proveedores.
CRITICOS ESTRATÉGICOS • Mantener contratos flexibles y
(CUELLO DE cortos.
Alto BOTELLA)
-Ventaja • Estrategia debe asegurar la
-Problemas competitiva-
potenciales- continuidad del suministro.
• Concentrar compras a través de toda
la organización.

TACTICOS Críticos (cuello de botella) Incluye herramientas de diseño • Asegurar disponibilidad con contratos
APALANCAMIENTO
personalizadas, equipo de capital, a largo plazo.
Bajo -Elementos
comunes-
-Genéricos-
servicios de soporte especializados, • Altos niveles de inventario de
productos especializados. seguridad.
• Búsqueda de substitutos.
Bajo Alto • Búsqueda de proveedores alternos.
Gasto Anual
• Reducir numero de SKU/ Estandarizar
tanto como es posible.
Estratégicos Productos/servicios para ventaja • Alianzas y acuerdos.
competitiva. • Contratos a largo plazo con ganancias
compartidas.
• Cooperación en innovación
• Desarrollar proveedores10alternos.
• Búsqueda de substitutos.
 El peso del producto/servicio
comprado sobre el resultado
financiero de la empresa

MATRIZ DE KRAJLIC- PARA

SEGMENTACIÓN DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
COMPRADOS

No hay una única estrategia de

compras que sea válida para
todos los productos y servicios
que una compañía adquiere de
sus proveedores.

el riesgo de suministro
inherente al producto/servicio
adquirido
11
 INTEGRACIÓN DE LOS PROVEEDORES EN LA
CADENA DE SUMINISTRO

Cambios en el Cambios de Cambios en la

entorno competencias función de
empresarial entre empresas compras como
a competencias integrador de
entre cadenas los elementos
externos de la
cadena

3
1

diseñada.
14
RIESGOS DE
COMPRAS-INTERNOS
•Procesos y sistemas pobres o
inexistentes
•Relaciones con proveedores
excesivamente amigables
•Alta resistencia al cambio o revisión de
proveedores (sobre todo con aquellos de
alto volumen de compra anual)
•Excesivas transacciones de urgencia,
transacciones fuera de hora,
comunicaciones con proveedores por
canales diferentes a los corporativos
(teléfono, correo, etc.)

15
RIESGOS EXTERNOS (estos se han
evidenciado con la actual pandemia
covid-19)
• Globalización de las cadenas de suministro ( ha
llevado a cadenas más complejas y vulnerables)
• La tendencia a economías de escala (ha llevado a
fabricación y distribución centralizada=> bajos
costos y a la vez menor flexibilidad
• Tendencia al outsourcing => pérdida de control
cuando es requerido
• Tendencia a consolidación de proveedores=>
incremento potencial de fallo del suministro

16
 RETOS DE COMPRAS ACTUAL
Incrementar competencia entre • Para mejorar costos y otras condiciones del
competidores / gestionar el performance suministro/aprovisionamiento
de los mismos • Elevar el nivel de fiabilidad de los proveedores

Reducción del ciclo de compra

• Disminución del nivel de stock
Eliminar tareas que no aportan valor
• Ahorro de costos internos
Trabajo en Equipo-liderazgo en proyectos
• Business partner con enfoque comercial

• Limitar al minimo las perdidas en la ocurrencia de eventos no

Gestionar riesgos deseados

17
PROCESO DE SUMINISTRO

18
RESPONSABILIDADES DE LA FUNCIÓN DE
COMPRAS
Desarrollar la
REINICIO DEL estrategia de
CICLO compras-
PLANIFICAR

Ajuste del objetivo-

ANALISIS DE Implantar la
RESULTADOS estrategia-EJECUCIÓN
MEDIDOS Y DEL PLAN
CORRECIÓN

Seguimiento de las
acciones-
INDICADORES

19
 PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
[Link]/ Negociar términos
Información con proveedores de
precios/tendencias/dina- evaluar Especificaciones, Desarrollar plan de
Identificar cual es el la lista corta, implementación y plan de
mica del mercado, (no solo en precio, calidad, identificar fuentes de selección
requerimiento/necesidad, innovación,capacidad de suministro,mega- comunicación, desarrollar plan
proveedores, proveedores,
cuanto ha costado, respuesta, teconolgía) proveedores,escenarios contrato. de medición y auditoria.
competidores
clientes, proveedores

Recolectar Proceso de
Evlauación Evaluación información Estrategia de Negociar/ Implementar
Ofertas/
interna del mercado de los aprovisiona- Seleccionar contrato
proveedores Propuestas
miento

Define proceso cotización

(RFP-> short list, RFQ,
directa).Criterio de evaluación
del RFP, desarrollo RFP,
realizar subasta.

Aseguramiento Lecciones
del cumplimiento aprendidas Medición

20
 REQUEST TO PAY (NEGOCIACIÓN-
APROVISIONAMIENTO)
Compras debe tener visivilidad E2E y de ahi la importancia de una
3. Envio de
solución integrada ERP (Enterprise resource planning System, como
4. Propuestas
Ofertas SAP, Oracle, peoplesoft, etc)
requerimientos
(RFP, RFQ)
Mayor valor
11. Gestión de pagos
de compras

NEGOCIACIÓN
10. Aceptación pedido
2. Selección de
proveedores 5. adjudicación
(RFI)

APROVISIONAMIENTO
1. Necesidad
de compra 6. Alta Sistema
de datos
9. Pedido proveedor

8. Autorización interna
7. Orden de compra
21
❖ La buena coordinación entre la
producción, ventas, compras,
distribución y todas las demás
etapas de la cadena de
suministro es importante.
❖ La interrelación es tal que la
optimización de una actividad
puede presentarse en prejuicio
de otra u otras
actividades/etapas.

22
 Evaluando a nuestros proveedores/
Suministro basado en Valor

Valor más allá del precio Calidad Competitividad

de costos
¿Qué más puede ofrecer
el proveedor?

¿Qué cosas hace mejor mi proveedor

que me pueden agregar valor? (gestión
de inventario, gestión financiera,
transportación, innovación, etc) Mejoras Tiempos de
logísticas respuesta
¿Qué puedo aprender?

1)El proveedor es mejor en algunas actividades existentes

(manejo de inventario, soporte postventa, desarrollo de
producto, etc.) Tecnología &
2) El proveedor puede ayudar a reducir riesgos (cuellos de
Innovación Administración
botella, respuestas disruptivas, tasas de cambio).
3)El proveedor puede proveer una ventaja competitiva-
diferenciador.
4) Puede ayudar a expandir el portafolio

23
 CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA
Recepción Transformación Ruta de Promocionar Post Venta
Almacenaje Servicios mercadeo Publicitar
Distribución (canales) Vender

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MARKETING Y SERVICIOS POST

ENTRADA PRODUCCIONES SALIDA VENTAS VENTA

Para que una empresa tenga éxito, todas las estrategias funcionales deben apoyarse entre sí
y apoyar a la estrategia competitiva.
24
 Mejores costes+ diferenciación de la
competencia= VENTAJA COMPETITIVA

Macro estrategias empresariales:

1) Liderazgo en costos
2) Diferenciación de productos
3) Segmentación
CADENA DE VALOR DE PORTER 4) Experiencia del cliente
5) Entrega
25
PREGUNTAS PARA
IMPLEMENTAR
UNA COMPRA

27
 • Modelo de socios (partners)-Une
capacidades del proveedor con
necesidades de la empresa
• Contribuye a la ESTRATEGIA
COMPETITIVA de la empresa de
forma sostenible y responsable
• Con una mejora continua
• Participación de los proveedores
en el diseño del producto (co-
diseño)
• Modelo local que surgió como
consecuencia del sistema japonés
de fabricación JIT
• Con negociaciones transparentes
y continuadas con proveedores y
entregas muy frecuentes
• Proveedores orientados a la
cadena de valor
MODELO MODERNO DE COMPRAS-
PARTNERING/SOCIEDADES/ALIANZAS
28
 Dará lugar a iniciativas:
• Reducción sostenible de
costos (encontrarlos, lograrlos,
mantenerlos)
• Gestión de la calidad
• Evaluación de proveedores
• Gestión de la cadena de
suministro
• Eliminación de costos que no
añaden valor
• Gestión de riesgos
• Tiempo y velocidad de entrega
• Insourcing vrs oustsourcing
• Innovación
MODELO MODERNO DE • Aumento de flexibilidad

COMPRAS- PARTNERING
29
OUTSOURCING
Mover actividades, funciones, servicios a un
contratista-3ero.

30
Tendencias en la funcion de compras

31
 Para cualquier función de la cadena de suministro la decisión más importante
es la de subcontratar la función o realizarla internamente. El OUTSOURCING
da como resultado que la función de la cadena la lleve a cabo un tercero.

¿Ejemplos de Outsourcing?
Motorola (emplea distribuidor para
Dell (aumento subcontratación vender sus teléfonos celulares en
Outsourcing
de ensamble con fabricantes gran parte de Latinoamérica Outsourcing finanzas servicios instalación ¿Otros?........clase
contratados) (outsourcing) pero en USA gran parte
de venta la hace directa) usuario final TELCOs

32
¿Por qué usar outsourcing?
❖El outsourcing tiene sentido si incrementa el superávit de la cadena de suministro, sin afectar de
manera importante los riesgos.

❖ Superávit es la diferencia entre el valor de un producto para el cliente y el costo total de todas
las actividades de la cadena de suministro que intervienen para llevar el producto al cliente.
❖ El proveedor externo tiene:
❖ Mejor capacidad y dominio del proceso a subcontratar
❖ Liberar recursos para enfocarse en la actividad principal
❖ Reducir costos operativos
❖ Falta de recursos internos
❖ Reducir riesgos
❖ Economía de escala

33
 • Clara definición de la actividad, función a
subcontratar
• Responsabilidades claramente definidas
CONSIDERACIONES • Buenas relación con el proveedor
• Buena calidad en los Proveedores
PARA UNA
• Monitoreo y gestion efectiva del contrato
SUBCONTRATACIÓN (Unico punto de contacto, supervisión regular,
revisions periódicas de cumplimento del
EXITOSA contrato, KPIs actualizados, y sobre todo
Buena comunicación, proceso de aceptación
establecido)

34
 Cantidades Propiedad
pequeñas, ningun intellectual,
proveedor lo quiere preservar secretos
fabricar teconologicos

RAZONES
Tomar ventaja de
PARA Obtener un costo equipos y/o mano
mas bajo de obra inactiva o
FABRICAR evitar ambas cosas

Reducir riesgos
(control, flexibilidad,
Tener el control
distancias, tiempos
de entrega)

35
RAZONES PARA
COMPRAR

• No capacidad de producción, no lo se hacer

• Mantener la viabilidad tecnológica y
económica a largo plazo para una actividad
no fundamental (me enfoco en lo que si
puedo hacer, y no pierdo recursos y costos
en lo que no se hacer)
• Costo de comprar es mas bajo que si lo
hago in house
• El volume no justifica la producción interna
• Entre otros

36
 Tendencias en la
funcion de compras
Tendencias al proveedor único:
❑ Tradicionalmente la relación proveedor-cliente
era antagónica. Cliente buscaba bajo costo,
proveedor máxima ganancia; con esto era
común tener varios proveedores.
❑ Actualmente se reconoce que ambos
pertenecen a misma cadena de suministro,
¿IMPACTO DE LA están del mismo lado. Por tanto, su relación
PANDEMIA COVID 19 EN Ha cambiado a una de cooperación para
ESTA TENDENCIA? buscar mejora de productividad global de la
SCM.
❑ Esto lleva de vuelta al proveedor único
(alianzas estratégicas, compartir riesgos ,
premios información)

38
SELECCIÓN DE
LOS
PROVEEDORES/
OPTIMIZACIÓN

39
Técnicas
para
selección de
proveedores

40
Método para
selección de
proveedores
❖ En la función de compras un elemento
que impacta sobre todo el canal de
Aprovisionamiento es la selección de
proveedor.
❖ La selección del proveedor es una de las
decisiones más importante que se
puede hacer en un departamento de
compras.
.

41
Cualidades o caracteristicas de los
proveedores

▪ PRECIO DE INSUMOS ▪ ENTREGAS A TIEMPO

▪ Calidad de los suministros ▪ Ayuda en emergencias

▪ Comunicaciones ▪ Ideas de reduccion de costos

▪ Fiabilidad del proveedor ▪ Servicio

▪ Garantia que ofrecen ▪ Variedad de insumos que pueden suministrar

▪ Volumen de insumos que pueden suministrar ▪ Historial pasado

▪ Instalaciones ▪ Fuerza tècnica

▪ Nivel financiero ▪ Grado de organización

42
Método AHP para toma de
❖ Uno de los métodos más
decisiones(selección de utilizados y recomendados (hay
muchos más).
❖
proveedores) Creador Thomas [Link] (in
1070s)
❖ The state of the art development
of AHP (1979–2017): a literature
review with a social network
analysis.
[Link]
i/full/10.1080/00207543.2017.13
34976
❖ Proceso de Jerarquía Analítica
(AHP: Anlaytic Hierarchy
Process).
❖ Óptica multi criterio pues
permite obtener el mejor
proveedor integralmente dentro
del grupo.
❖ Se considera cualquier cantidad
de cualidades, definidas por el
grupo de expertos.
.

43
Escala de medición (chasse,2000)

Preferencia Evaluación

▪ En extremo preferido 9

▪ Muy fuertemente preferido 7

▪ Fuertemente preferido 5

▪ Moderadamente preferido 3

▪ Igualmente preferido 1

44
Procedimiento AHP
1) Fijación de los posibles proveedores de insumos:
Valorar que para un mismo insumo puede haber
varios proveedores, y un proveedor puede
proveer varios insumos.
2) Determinación de los criterios de selección:
definidos por los expertos para el contexto de la
empresa.
3) Fijación de la escala de medición: Puede
elaborarse una propia. Se recomienda la
elaborada por (Chasse, 2000)

45
Procedimiento AHP

4) Establecimiento de prioridades en los criterios de selección:

Prioridades varían con el contexto de cada empresa.
5) Fijación de las prioridades entre proveedores atendiendo a cada
criterio: prioridades de un proveedor respecto a otro, atendiendo a
cada uno de los criterios.
6) Comparación entre alternativas de criterios y proveedores: Cuantificar
las prioridades establecidas obtenidas en paso 4 y 5, usando escala
del paso 3.

46
Procedimiento AHP

6) Luego se procesa matemáticamente , cada una de las matrices

obtenidas, siguiendo los incisos siguientes:
✓ Sumar los elementos por columna
✓ Dividir cada valor por la suma de su columna
✓ Calcular los promedios de las filas
7) Elaboración de la matriz Combinex y selección del mejor proveedor:
seleccionar mejor proveedor integralmente.

47
PROGRAMACIÓN LINEAL

Rutas Proveedor 1 Proveedor 2

A→B 600 625
UBICACIONES B→C 600 575
C→A 600 625
A C→B 575 600
B Capital
C B Rutas Proveedor 1 Proveedor 2 Sum
A→B 10 10 20
B→C 10 10 20
A C→A 10 10 20
C→B 10 10 20
Costa sur Sum 40 40
C Peten
Min: 48,000

48
EJEMPLO

• Ejercicio en Excel y correspondiente corrida en

herramienta se encuentra en aula virtual.

49
Tarea

• Aula virtual ejercicio AHP

• Aula virtual completar ejercicio programación lieal

50
 SESION 3
PRONOSTICO DE VENTAS-
DEMANDA
MAESTRÍA EN GESTIÓN INDUSTRIAL
18:00-21:00 HRS (PLAN ENTRE SEMANA)
INGA. BRENDA SIERRA BELCHES

1
COMPONENTES DEL PROCESO EN UNA
ORGANIZACIÓN

• Planificación de la demanda- ¿Qué debo

hacer?
• Pronóstico de la demanda- ¿Qué esperar
de la demanda para implementar un plan?
• Gestión de la demanda- ¿Cómo me
preparo?

Todas las decisiones relacionadas con la cadena de suministro

tomadas antes de que la demanda se haya materializado se
consideran como un pronóstico. 2
PRONÓSTICOS

Pronóstico es el proceso de estimación en situaciones de

incertidumbre.

Un Pronóstico es una adivinación calculada del futuro

Entonces tenemos que los pronósticos son procesos críticos y

continuos que se necesitan para obtener buenos resultados
durante la planificación, de un proyecto. SON LA BASE DE TODA
PLANEACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO.

3
 EMPUJE / TIRÓN

Los pronósticos de la demanda Importancia del pronóstico

forman la base de toda colaborativo=> precisión=>
planeación de la cadena de Frontera capacidad de respuesta y
suministro. empuje eficiencia. GANA-GANA
tirón
Proceso de
empuje/Push Proceso de
(especulativos) tirón/Pull (reactivos)

Proceso n-1
Anticipación a la demanda. Planear nivel de capacidad
Planear nivel de actividad Llegada del
e inventario disponibles. No 4
(producción,transporte,etc) pedido del
la cantidad real a ejecutar.
cliente
Logística colaborativa: establecer lazos de confianza y lograr relaciones
GANAR – GANAR.

[Link]

[Link]

*Coca cola headquarter manufactura syrup concentrado y lo envía

A sus socios embotelladores.
*Socios embotelladores lo envían a sus fábricas para mezclas correspondientes,
Embotella, empaca y distribuye.
*Colaboración cercana con embotelladores (provee estándares y guías a todos
Sus socios embotelladores y proveedores). La mayoría de las decisiones estratégicas
Están centralizadas.
5
BUSQUEDA • Es un modelo que sirve de
DE muestra para determinar un
PATRONES comportamiento

6
PATRONES EN LA
NATURALEZA Y EN LA
[Link]
campas-coches-se-podria-ahorrar-60-
espacio?utm_source=NEWSLETTER&utm_medium=DAILYNEW
INDUSTRIA

7
• PATRONES EN LA
INDUSTRIA
8
• PATRONES EN LA
INDUSTRIA
9
•PATRONES
EN LA
INDUSTRIA

10
 PRONÓSTICOS
¿PORQUÉ SON IMPORTANTES?

• La elaboración de Pronósticos correctos y precisos servirá para:

• Reducir el grado de incertidumbre del constante cambio del entorno. Hoy en día el
comportamiento del mercado es muy dinámico y esto agrega incertidumbre día a día
• Respaldar a la experiencia y la intuición en la toma de decisiones con un análisis
formal. En general se basan en la intuición y la “experiencia” (dos criterios que no se
deben descartar)
• Obtener un estimado o conjunto de estimados acerca de la probabilidad de los eventos
• Ayuda a: Fijación de objetivos, establecimiento de políticas, establecer procedimientos y
a ejecutar las acciones planeadas entre otros

Respaldar la experiencia y la intuición 11

 PERO…….

• Si el pronóstico no contiene los argumentos

necesarios en la definición del objetivo a
pronosticar, la identificación de las variables
clave y la dirección del pronóstico este no tendrá
ningún uso practico y solo servirá como
referencia.
• Además, existirán grandes diferencias entre lo
pronosticado y la realidad.

12
 ¿PARA QUE UN PRONÓSTICO DE
VENTAS?

• No pronosticar sin un objetivo.

• En la planeación de capacidad, manufactura de un artículo,
programar línea de producción, cantidad de materia prima,
planeación de inventarios, contratación de personal, estimado
de gastos.
• En mercadotecnia se utiliza para realizar cambios de precios,
descuentos especiales, promociones, potencial de ventas en
distintos segmentos del mercado y definir publicidad.

• Un pronóstico de ventas puede revelar la necesidad de

aumentar el equipo de ventas (reclutamiento, contratación,
capacitación, desarrollo)

13
PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA Y
PRONÓSTICOS

Planeación de la demanda es hacer

coincidir el suministro con la demanda.
14
 Quien pronostica
1. Siempre son imprecisos (deben en su
incluir valor esperado + medida de
error) organización

CARACTERISTICAS
2. Pronósticos de largo plazo más
imprecisos que los de corto plazo DE LOS
PRONÓSTICOS
[Link]ósticos agregados más precisos que los • No centrarse en puntos
segregados (Volatilidad-> Coeficiente de
variación CV=[Link]/media).Riesgo específicos del pronóstico
compartido.-CV se reduce si agregamos en
Sku, tiempo, ubicaciones • Usar rangos de pronostico
4. En cuanto más lejos esté una compañía del • Capturar el error del
cliente mayor distorsión
pronóstico
15

𝝁 𝑪𝑽𝒊𝒏𝒅
𝑪𝐕𝐢𝐧𝐝 = CVagg= 𝒓𝒂𝒊𝒛(𝒏)
𝝈
 ¿Qué debemos hacer para generar la demanda
para nuestro producto?
• Planificación de la demanda
• Producto y empaque, promociones, precios, ubicaciones

¿Qué esperar en términos de demanda

considerando la demanda actual?
PROCESO DE • Pronóstico de la demanda
LA DEMANDA • Estratégica, táctica, Operacional. Factores internos y
externos, no sesgarla, pronóstico sin restricciones
¿Como prepararnos para que la demanda se
materialice?
• Gestión de la demanda
• Equilibrio demanda-suministro (involucra toda la
compañía), mecanismo S&OP (sales &Operations
Planning)

16
 NIVELES DE PRONÓSTICO

Pronósticos a largo plazo TÁCTICO-MEDIANO PLAZO OPERACIONAL-CORTO

(ESTRATÉGICO): (Trimestre,mes/semanas) PLAZO (Días/Horas)

Abarca un lapso de
semanas,
Planificación de nuevas Programas de
meses,cuartos. Estimar
inversiones, abastecimiento de
planes de ventas,
lanzamiento de nuevos inventario, planificación
planificación de
productos y tendencias de la
personal, elaboración
tecnológicas de
de presupuestos a corto Producción,
materiales, procesos y
tiempo, planificación de planificación del
productos, planeación
inventario, recursos, Transportación
de capacidad (3+ años).
capacidad a corto plazo,
plan maestro.
17
 CLASIFICACIÓN DE LOS METODOS DE
PRONÓSTICO
Subjetivos Objetivos

SIMULACIÓN
SUBJETIVOS SERIES DE TIEMPO
*Usan demanda histórica *Supone que pronóstico *Imita preferencias
DE JUICIO
de la demanda está del cliente que da
*Se apoyan en juicio *Suposición de demanda altamente
humano pasada como buen origen a la demanda
correlacionado con
*Se tiene información de indicador para futura factores en el ambiente *Permite combinar
mercado que afecta el *Apropiados cuando (estado economía, tasa métodos de series de
pronóstico patrón de demanda interés entre otros) (ej. tiempo y causales (
* Encuestas de la fuerza de básica varia poco aña con Impacto promociones de Ej. Cual es el impacto
ventas año precios en la demanda) de promoción en
EXPERIMENTAL precios, cual es el
*Caja Negra *Coeficiente de impacto de tienda
*Encuestas a los clientes correlación competencia
*Identifica patrones
*Sesión de grupos foco *Indicadores cercana.
*Pruebas de mercadeo
18
 APROXIMACIONES DE PRONOSTICOS
FUNDAMENTALES
SUBJETIVOS OBJETIVOS
• De juicio • Causales/correlacionales
• Encuestas de ventas • Mediciones econométricas
• Jurado de expertos • Indicadores
• Delphi • Series de tiempo
• Experimentales • Aproximación “Caja negra”
• Encuestas a clientes • El pasado predice el futuro
• Sesiones focus group • Identificar patrones
• Pruebas de mercado

Con frecuencia se requiere combinar

varios tipos de aproximación
 Cercanía a la
observación
EXACTITUD VS
EXACTITUD
EXACTITUD
real
SESGO

Tendencia
persistente a
sobre o sub
SIN

estimar la
predicción
CON SESGO SIN SESGO
21
 METRICAS

At= Observación real en el tiempo t /Ft=Pronóstico para la observación t

Et= error de la observación en el tiempo t /n= número de observaciones
PUNTOS BASICOS PARA PRONOSTRICAR
CON EFICIENCIA

Entender objetivo del

Identificar los
pronóstico (Ejemplo de Integrar planeación y
principales factores
decisiones cantidad a pronóstico de la
que influyen en el
producir, cantidad demanda a través de
pronóstico de la
inventario y cuanto cadena de suministro
demanda
pedir)

Pronosticar al nivel Establecer medidas de

apropiado de desempeño y error para
agregación el pronóstico

Punto de equilibrio costo de errores en 23

el pronostico vrs. Costo de pronosticar
 APROXIMACIONES DE PRONOSTICOS
FUNDAMENTALES
SUBJETIVOS OBJETIVOS
• De juicio • Causales/correlacionales
• Encuestas de ventas • Mediciones econométricas
• Jurado de expertos • Indicadores
• Delphi • Series de tiempo
• Experimentales • Aproximación “Caja negra”
• Encuestas a clientes • El pasado predice el futuro
• Sesiones focus group • Identificar patrones
• Pruebas de mercado

Con frecuencia se requiere combinar

varios tipos de aproximación
 TÉCNICAS CUALITATIVAS
• Estos métodos son principalmente subjetivos y se
apoyan en el juicio humano, la intuición, encuestas o
técnicas comparativas. Son apropiados sobre todo
cuando se dispone de pocos datos históricos.

• Puede ser útil cuando se intenta predecir el éxito de

nuevos productos, cambios en la política
gubernamental o el impacto de una nueva tecnología.

• Son adecuados para pronósticos de mediano y largo

plazo. Si dos administradores lo usan llegaran a
pronósticos diferentes!!

25
26
¿Qué es? PASOS

PASOS MÉTODO DELPHI

28
Pasos método Delphi

30
31
¿QUÉ COMPORTAMIENTO TIENE LA
DEMANDA DE MI PRODUCTO?
 APROXIMACIONES DE PRONOSTICOS
FUNDAMENTALES
SUBJETIVOS OBJETIVOS
• Causales/correlacionales
• De juicio
• Mediciones econométricas
• Encuestas de ventas
• Indicadores
• Jurado de expertos
• Delphi • Series de tiempo
• Aproximación “Caja negra”
• Experimentales
• El pasado predice el futuro
• Encuestas a clientes
• Identificar patrones
• Sesiones focus group
• Uso predominante para pronosticar
• Pruebas de mercado
demanda de productos maduros, en
horizonte de tiempo corto y con
demanda independiente.

Con frecuencia se requiere combinar varios tipos de aproximación

TÉCNICAS CUANTITATIVAS DE PRONÓSTICOS

• Técnicas Estadísticas
Estas se enfocan en los patrones,
cambios y perturbaciones causadas por
influencias aleatorias, por ejemplo
• Medias Móviles
• Atenuación Exponencial
• Descomposición de series de tiempo
• Modelos de correlación y regresión

34
COMPONENTES
DE LAS SERIES
DE TIEMPO
• Patrón de datos distribuido en
el tiempo

• Componentes:

• Nivelación (a)

• Tendencia (t)

• Estacionalidad (F)

• Aleatorio

• Error (e)

• Ciclo ©

37
 NIVEL

• Valor sobre el cual oscila la

Crecimiento de la demanda
demanda (media)
• Valor constante

Tiempo

38
 TENDENCIA

• Persistente cambio de la
demanda en el tiempo.
• Crecimiento o decrecimiento
• Tipicamente lineal (puede ser
exponencial, cuadrática, etc)

39
 CICLO (FLUCTUACIONES CÍCLICAS)

• Movimientos ascendentes y
descendentes respecto de las tendencias
recurrentes, con duraciones no fijas.
• Un ejemplo de este tipo de variación son
los ciclos comerciales cuyos períodos
recurrentes dependen de la
prosperidad, recesión, depresión y
recuperación, las cuales no dependen de
factores como el clima o las costumbres
sociales 40
 ESTACIONALIDAD (VARIACIONES
ESTACIONALES)

• Patrón repetitivo en el tiempo con

duración fija. (meses, días de la
semana, horas del día)
• Puede ser causado por fuerzas
naturales o por el hombre
• Movimientos ascendentes y
descendentes respecto de la
tendencia que se consuman en el
término de un año y se repiten .
41
 ALEATORIO (VALORES IRREGULARES)

• Las variaciones erráticas respecto

de la tendencia que no puedan
atribuirse a las influencias cíclicas
o estaciónales.
• Esta se debe a factores a corto
plazo, imprevisibles y no
recurrentes que afectan a la serie
de tiempo.
42
 MÉTODOS SERIES DE TIEMPO CON DEMANDA ESTABLE
(NO ESTACIONALIDAD, NO TENDENCIA)

• Acumulativo
• Todos los históricos importan • Media móvil
• Demanda estacional • Incluye solo las ultimas N observaciones
• Naive • Punto medio entre acumulativo y naive.
• El dato más reciente predice el • N pequeña da respuesta más grande al
siguiente ruido.
• El ultimo es el siguiente • N grande promedia el ruido y podemos
perder cambios en la demanda.
• Valores prácticos de 4,6,12, etc.
• Asume demanda estacional
Se diferencian por la cantidad de data histórica considerada, similares en su trato
equitativo de la misma (Acumulativo y MM dan un peso igual a todas las observaciones;
Naive da todo el peso a la observación más reciente.).
 SERIES DE TIEMPO

• Suavizamiento exponencial simple

• Asume demanda estacionaria (sin • Modelo Holt-Winter
tendencia ni estacionalidad) • Nivelación, tendencia y estacionalidad.
• Suavizamiento exponencial con • Series de tiempo
tendencia • Aproximación “Caja negra”
• Asume demanda estacionaria con • El pasado predice el futuro
tendencia (ni estacionalidad) • Identificar patrones

• Conocido como método Holt

• Doble suavizamiento exponencial
• Asume demanda estacionaria con
estacionalidad.
 • Formular el problema
• Recolectar datos
• Manipular y Limpiar datos
PROCESO • Seleccionar el modelo adecuado para el
LÓGICO PARA patrón de la demanda observada
REALIZAR UN • Estimar y calibrar valores de los parámetros
PRONOSTICO del modelo
• Aplicar el modelo: predecir demanda futura
con el modelo y parámetros seleccionados
• Evaluar el pronóstico y ajustar parámetros y
modelo: métricas

45
 MODELO DE REGRESIÓN

Ventajas: Desventajas:
Modelos confiables Los modelos son difíciles de
Puede responder a ¿Cómo fluyen desarrollar
las compañías en las ventas? Requieren personal con
experiencia y gran cantidad de 46
datos que a menudo no están
disponibles.
 Giro de la empresa: Restaurante, venta de
comida
EJEMPLO
PRACTICO
Producto o servicio: Pan baguette
(MODELO DE
CORRELACIÓN
Y REGRESIÓN) Mercado que satisface la empresa:
Alumnos de un Instituto
DATOS:
Análisis : se requiere un pronóstico de
ventas

47
 EJEMPLO
PRACTICO
ASPECTOS
IMPORTANTES
PARA EL CASO INGRESO/SALARIO PRECIO SE LIMPIARON LOS
DATOS PROMEDIO POR
ALUMNO
DATOS Y SE
PRESENTAN A

DISPONIBLES CONTINUACIÓN

48
 NUMERO DE VENTAS INGRESO PROMEDIO DE LOS PRECIO DE
DATOS MES APROXIM AD AS ($) ALUMNOS ($) VENTA ($)

1 ago-09 12060 880 45

EJEMPLO 2
3
sept-09
oct-09
16605
16740
1217
1224
45
45

PRACTICO 4 nov-09 11925 1071 45

ASPECTOS dic-09 8910 800

5 45
6 ene-10 12915 947 45

IMPORTANTES 7 feb-10 17820 1305 45

PARA EL CASO
8 mar-10 17235 1261 45
9 abr-10 17910 1320 45
10 may-10 10530 946 45
11 jun-10 10125 910 45
12 jul-10 11880 1067 45
13 ago-10 12825 941 45

49
 EJEMPLO PRACTICO
ASPECTOS IMPORTANTES PARA EL CASO
• Con ayuda de Excel grafique el comportamiento del las ventas en el tiempo

Ventas aproximadas ($)

$20,000.00
$18,000.00
$16,000.00
$14,000.00
$12,000.00
$10,000.00
$8,000.00
$6,000.00
$4,000.00
$2,000.00
$-

50
 EJEMPLO Por lo general las ventas se
relacionan con otras variables que
PRACTICO determinan su nivel mediante un
estudio causal
ASPECTOS
IMPORTANTES
PARA EL CASO Cuantas variables conviene
analizar en este caso?

51
 EJEMPLO PRACTICO
ASPECTOS IMPORTANTES PARA EL CASO
• Conviene analizar 1 sola variable ya que Precio es constante y no cambia en este periodo que se esta
analizando
• Como podemos analizar la interacción de 2 variables?
• Con la ecuación de la recta

 Y = a + b x1
Donde:
 Y = Variable
dependiente (la
que quiero
predecir)
 a = una constante
(donde la recta
toca el eje
 Y b la razón de
cambio que
relaciona las dos
variables
(pendiente)
52
 EJEMPLO PRACTICO
ASPECTOS IMPORTANTES PARA EL CASO
• Con ayuda de Excel obtengamos la ecuación de la curva

53
 EJEMPLO PRACTICO
ASPECTOS IMPORTANTES PARA EL CASO

• Responda las siguientes preguntas:

• Que valor tendrían las ventas si el ingreso de los alumnos fuera 0
(cero)?
• Que ventas podríamos esperar con un ingreso por alumno de
Q.1,500
• Cual es la ecuación del problema?

• Que representa la constante b?

54
 Sirve para pronosticar valores de datos del siguiente período
de la serie de tiempo, pero no los datos de períodos más
distantes a futuro.

Sirve para pronosticar cuando en los datos no está presente

la influencia de una tendencia, cíclica o estacional, situación
improbable.
MÉTODO
MEDIAS Es una técnica de pronóstico que utiliza una serie de valores
recientes de los datos. Promedia datos recientes.

MÓVILES
Son útiles si se puede suponer que las demandas del
mercado serán bastante estables a lo largo del tiempo.

Este método tiende a suaviza las irregularidades al corto

plazo en las series de datos.

55
 MÉTODO MEDIAS MÓVILES
• Es el promedio de los N valores de datos mas
recientes de una serie de tiempo.
• Incluye las N observaciones
• Punto medio entre acumulado y Naïve
• N muy pequeña responde a ruido->nervioso
• N muy grande promedia el ruido, se pierden
detalles de cambio en la demanda.
• Se suelen usar valores practicos de N=4,,6,12

56
 Si se aumenta el tamaño de n (numero de
periodos promediados) se manejan mejor
las fluctuaciones pero se hace menos
sensible a cambios reales en los datos.

No son buenas para captar tendencias. Esto

es por ser promedios y siempre seguirán el
DEBILIDADES ritmo de niveles pasados. No podrán
predecir cambios hacia niveles superiores
e inferiores. Se rezagan respecto a los
valores reales.

Requieren una gran cantidad de datos

históricos.

57
 MÉTODO ACUMULADO
• Todos los datos important
igualmente
• Demanda estacionaria

58
 Acumulado Vrs. Naive
110

108

106

104

102
Axis Title

100
Series1
98 Series2

96

94

92

90
0 2 4 6 8 10 12
Axis Title
59
MÉTODO MEDIAS MÓVILES

60
 MÉTODOS SERIES DE TIEMPO CON DEMANDA ESTABLE
(NO ESTACIONALIDAD, NO TENDENCIA)

• Acumulativo
• Todos los históricos importan • Media movil
• Demanda estacional • Incluye solo las ultimas N observaciones
• Naive • Punto medio entre acumulativo y naive.
• El dato mas reciente predice el • M pequeña da respuesta mas grande al
siguiente ruido.
• El ultimo es el siguiente • M grande promedia el ruido y podemos
perder cambios en la demanda.
• Media movil
• Valores practivos de 4,6,12, etc.
• Incluye solo las ultimas N observaciones
• Asume demanda estacional
• Punto medio entre acumulativo y naive.
Se diferencian por la cantidad de data histórica considerada, similares
en su trato equitativo de la misma (Acumulativo y MM dan un peso igual
a todas las observaciones; Naive da todo el peso a la observación mas
reciente.).
 Chart Title
115
Xt Cumm X^t,t+1 M2 M4 M6 Naïve X^t,t+1
109 109 109 110
92 100.5 100.5 92
105
98 99.7 95.0 98

Axis Title
96 98.8 97.0 98.8 96 100
104 99.8 100.0 97.5 104
98 99.5 101.0 99.0 99.5 98 95
109 100.9 103.5 101.8 99.5 109 90
99 100.6 104.0 102.5 100.7 99
94 99.9 96.5 100.0 100.0 94 85
96 99.5 95.0 99.5 100.0 96
80
99.5 96.0 96.3 99.2 96
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Axis Title

Series1 Series2 Series3 Series4 Series5

 • ¿ tratamos la data histórica diferente?
• El valor de la data se degrada con el tiempo
¿DEBEMOS HACER • Dar mas peso a las observaciones mas
ALGO DIFERENTE? recientes
• Suavizamiento exponencial:
• Cada observación tiene un peso
• El peso disminuye exponencialmente con el
tiempo de la data (mas antiguo, menos
peso).

63
 SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL
SIMPLE
• Cada observación tiene un peso
• El peso disminuye exponencialmente
con la antigüedad de la data
• El valor de alpha indica el valor del la
información más reciente vrs la
información mas Antigua

64
 SUAVIZAMIENTO
EXPONENCIAL SIMPLE

Alpha=>1 se tiene un suavizamiento mas rápido (nervioso, volátil, naive)

Alpha=>0 se tiene un suavizamiento mas lento (calmado, acumulativo)

Asume demanda estacionaria (sin tendencia ni estacionalidad)

Nota: Archivo Excel.
 SERIES DE TIEMPO

• Suavizamiento exponencial simple

• Asume demanda estacionaria (sin • Modelo Holt-Winter
tendencia ni estacionalidad) • Nivelación, tendencia y estacionalidad.
• Suavizamiento exponencial con • Causales/correlacionales
tendencia • Mediciones econométricas
• Asume demanda estacionaria con • Indicadores
tendencia (ni estacionalidad) • Series de tiempo
• Conocido como método Holt • Aproximación “Caja negra”
• El pasado predice el futuro
• Doble suavizamiento exponencial
• Identificar patrones
• Asume demanda estacionaria con
estacionalidad.
 COMPONENTE DE ESTACIONALIDAD
NONE ADDITIVE MULTIPLICATIVE
DE TENDENCIA

NONE Simple Doble suavizamiento

COMPONENTE

ADDITIVE holt Holt-Winter

ADDITIVE DAMPED Holt damped
MULTIPLICATIVE
MULTIPLICATIVE DAMPED
UNIDAD 4
PLANIFICACIÓN
Y CONTROL DE
LA PRODUCCIÓN
• 18:00-21:00 hrs (plan entre
semana)
• Maestra. Inga. Brenda Sierra
Belches

1
 Proceso por medio del cual a través del desarrollo de
actividades, procedimientos, métodos o trabajo se
transforma la materia prima agregándosele valor
para hacer posible la obtención de bienes y servicios
en beneficio de la sociedad.

El diseño de los procesos productivos especificará el

Proceso de como se llevarán a cabo las funciones productivas
(tecnologías a usar, cantidad de recursos a adquirir,

producción disponibilidad, cuando)

Producto
Insumos Transformación
terminado

2
 ¿Qué es un
Sistema de
Producción?

APLICAR LA INGENIERIA • (Administración de operaciones) Es un conjunto de elementos que se relacionan entre

si con el propósito de procesar los insumos para convertirlos en bienes o servicio
DE VALOR= Eliminar mediante la realización de un conjunto de actividades y/o operaciones que le agregan
todo aquello que valor (Cadena de valor) a la materia prima utilizada. Utilizando para ello un conjunto
de decisiones operacionales relacionadas con el proceso, la capacidad, la gestión de
origine costos y no inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad.

genere VALOR.
3
 El La Los
Proceso capacidad Inventarios

Tipo de proceso, tecnología, Determinación del volumen Decisiones sobre los stocks a
equipos, flujos, cuestiones de producción para cada mantener. ¿Qué se debe
relacionadas con la planta. momento y lugar. pedir, cuando y cuanto?

Decisiones sobre las acciones

Decisiones sobre la cantidad y
necesarias para mantener y
calidad de las personas que
mejorar la calidad de la
formaran parte del sistema.
producción.

5 Decisiones características que en todo sistema de producción

se deben tomar en cuenta
4
Que es la administración/Gestión
de la producción
El objetivo principal de los sistemas de la gestión de la producción
es controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad
se desarrolla en un entorno de fabricación. Sin excesos
innecesarios que encubren gran parte de los problemas de
producción existentes, ni rigideces que impidan la adecuación a
los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa.

Es la planeación, control y organización de los recursos

empresariales que tiene como finalidad la transformación de
materias primas (responde al que, como, cuanto, cuando).

5
¿QUE ES LA PLANIFICACION
DE LA PRODUCCIÓN?
LA PLANIFICACION DE LA PRODUCCIÓN CONSISTE EN DEFINIR EL VOLUMEN Y EL MOMENTO DE
FABRICACIÓN DE LOS PRODUCTOS, ESTABLECIENDO UN EQUILIBRIO ENTRE LA PRODUCCIÓN Y
LA CAPACIDAD A LOS DISTINTOS NIVELES, EN BUSCA DE LA COMPETITIVIDAD DESEADA.

ES LA FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA QUE PERMITE ESTABLECER POR ANTICIPADO LAS

OPERACIONES Y/O ACTIVIDADES A DESARROLLARSE PARA DETERMINAR OPORTUNAMENTE LOS
REQUERIMIENTOS EXISTENTES EN LOS FACTORES DE MANO DE OBRA, MATERIAS PRIMA, MAQUINARIA Y
EQUIPO, PARA REALIZAR LA PRODUCCIÓN DE UN BIEN Y/O SERVICIO EN FUNCIÓN DE LAS CANTIDADES
DEMANDADAS, LOS COSTOS Y CALIDAD DESEADOS CON RELACIÓN A LA CAPACIDAD DE PLANTA Y A LAS
UTILIDADES QUE SE DESEEN OBTENER.
¿Por qué planificar la producción?

ESCENARIO IDEAL:
• fabricación, el transporte, el almacenamiento e
incluso la capacidad de información, fueran
ilimitados y gratuitos;
• con tiempos de entrega cero, que permitan que
los productos se produzcan y entreguen de
manera instantánea.

En este escenario no tendríamos necesidad de

planificar con anticipación a la demanda, ya que
siempre que un cliente demandara un producto,
ésta se satisfaría al instante. En este mundo la
planeación no tiene ningún rol.

7
¿Por qué planificar la producción?

ESCENARIO REAL

• la capacidad tiene un costo, y con frecuencia los tiempos de entrega son largos.
• las compañías deben tomar decisiones con respecto a niveles de capacidad,
niveles de producción, subcontratación y promociones. , mucho antes de que
se conozca la demanda.
• Una compañía debe prever la demanda y determinar por adelantado cómo
satisfacerla.

El presupuesto de producción nace de la información del

presupuesto de ventas

8
¿Por qué planificar la producción?

Busca responder a preguntas como:

• ¿Debería la compañía invertir en una planta de gran
capacidad de modo que pudiera producir lo suficiente para
satisfacer la demanda incluso en los meses más ocupados?
• ¿O debería construir una planta más pequeña, pero
incurrir en los costos de mantener inventario durante los
periodos lentos, en anticipación a la demanda de los
meses posteriores?
• ¿Debería mantener un inventario de seguridad?

9
 PRINCIPAL OBJETIVO DE LA
PLANIFICACION DE LA PRODUCCIÓN:
El principal objetivo de una planeación es el de satisfacer, al
mas bajo costo posible, las previsiones de demanda de un
periodo dado, sujeta a restricciones internas (mano de obra,
horas extras, almacenamiento y nivel de servicio a la
clientela) y externas (situación socio- económica y de la
competencia) las cuales condicionan las variaciones de la
demanda.

10
 Integración de la cadena de suministro
Órdenes de compra/ desarrollo de inventario

Procurement Gestión de Producción Distribución

Proveedores Mercado CLIENTE
/compras Materiales MPS física
MRP DRP DRP
MRP MRP PRODUCTO DRP

Plan de mercadeo /ventas - Información

MRP= planificación de materiales (Material requirements planning)

MPS= plan maestro de producción (Master production scheduling)
DRP= Planificación de requerimientos de distribución ( Distribution Requirements planning)
11
 Estrategia
• ¿Dinero?
• ¿qué hago?
• ¿cuándo?
• ¿cuánto? Objetivos
• ¿tiempo?
• ¿donde?
• ¿cómo lo consigo?
• ¿quién? Tareas
• ¿con qué? (acciones)
• ¿recursos?
• ¿qué quiero?
Restricciones

12
Estructura Organizacional-Roles y funciones

Laudon, K.C. and Laudon, J.P. Management Information Systems, (2nd edition), Macmillan, 1988.
16
Estructura Organizacional-Plazo

17
 PLANIFICACIÓN EN EL TIEMPO

Pronósticos a largo plazo TÁCTICO-MEDIANO PLAZO OPERACIONAL-CORTO

(ESTRATÉGICO): (Trimestre,mes/semanas) PLAZO (Días/Horas)

Define dirección y
objetivo en el largo plazo.
Cubre cualquier periodo
Uno o varios años en el Cubre un periodo desde
desde un mes a un año y
futuro. Las decisiones en dias (algunas veces horas)
se conoce como
este horizonte se llaman hasta semanas o un mes y
planificación táctica. Las
decisiones estratégicas. se conoce como
decisiones tomadas en este
Tienen un impacto a largo planificación operativa. Las
periodo, llamadas
alcance sobre la dirección decisiones operativas se
decisiones tácticas, están
de los sistemas de refieren a cumplir las metas
orientadas al logro de las
producción y deben ser del plan de producción
metas anuales del Sistema
consistentes con las metas a mensual.
productivo.
largo plazo de las otras
organizaciones.
18
Planeación estratégica (largo plazo)
Se conforma de acciones y
decisiones que dan forma y Enfoque estructurado para
guían el propósito y las establecer la dirección de una
actividades de una organización, organización y anticipar el
particularmente respecto al futuro.
futuro.

Esto ayuda a centrar esfuerzos,

garantizar que los miembros
Los recursos se concentran en un trabajen en alcanzar los mismos
número limitado de objetivos. objetivos, evaluar y ajustar
dirección en respuesta a entorno
cambiante.

19
 MRP, PMP

Investigación de Operaciones, Heizer,pp.529

20
La demanda de productos es el
motor principal de cualquier
actividad de producción. La gestión
de la demanda es por lo tanto una
entrada importante en la
planificación de la producción. Es
la que comunica el sistema de
planificación y control de la
producción con el mercado.

21
 Competir por:

Eficiencia
Costo Calidad Flexibilidad
en entregas

Factibilidad Servicio al
Garantía SLA
de pago cliente

22
El proceso de planeación.
Investigación de Operaciones,
Heizer,pp.563

23
 SON AQUELLAS ACTIVIDADES Y/O OPERACIONES
TÉCNICAS QUE SE TIENEN QUE IMPLEMENTAR Y
LLEVAR A CABO PARA VIGILAR QUE TODO LO
ESTABLECIDO EN LA PLANEACIÓN DE LA
CONTROL DE PRODUCCIÓN SE CUMPLA, REDUCIENDO A UN
LA MÍNIMO LAS DIFERENCIAS DEL PLAN ORIGINAL,
POR LOS RESULTADOS OBTENIDOS.
PRODUCCIÓN Planeación de requerimientos de materiales
(MRP) y ERP
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN SE CENTRA EN EL VOLUMEN Y
TIEMPO DE FABRICACION DE LOS PRODUCTOS
FINALES, LA UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN Y EL ESTABLECIMIENTO DE UN
EQUILIBRIO ENTRE LOS PRODUCTOS Y LA
CAPACIDAD DE LA PLANTA PARA LOGRAR
24 COMPETIR ADECUADAMENTE.
La Función de
la
Programación
• Prever las pérdidas de tiempo o las
de Producción sobrecargas entre los centros de producción.
tiene como • Mantener ocupada la mano de obra
finalidad: disponible.
• Cumplir con los plazos de entrega
establecidos.

25
 Tiempos de entrega

Adaptado de Arnold,Chapman,C (2012)

Diseño Compras Fabricación Ensamblado Entrega

Tiempos de entrega

Estrategias de Fabricación
Diseño Inventario Fabricación Ensamblado Entrega

Tiempos de entrega
Diseño Fabricación Inventario Ensamblado Entrega

Tiempos de entrega

Diseño Fabricación Ensamblado Inventario Entrega

26
 27
Planeación de
requerimiento de
materiales (PMP,
MRP)
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN:
28

• La planificación de la producción es parte de un proceso

complejo que involucra la planificación en varios lapsos de
tiempo.
• El Proceso inicia con el estudio a largo plazo del mercado,
que permite tomar decisiones estratégicas (ej: construcción
de nuevas plantas)
• El proceso de planificación de largo plazo se materializa en
planes anuales conocidos como planificación agregada, una
estimación de las capacidades de producción y las demandas
esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten,
finalmente, en programas detallados de producción,
conocidos como Planes Maestros de Producción.
Estructura Organizacional-Roles y funciones

Laudon, K.C. and Laudon, J.P. Management Information Systems, (2nd edition), Macmillan, 1988.
29
¿QUE ES EL PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIÓN?

La comunicación básica Relacionado con la (La producción puede estar

entre el mercado y la PRODUCCIÓN y no con la por debajo o por encima de
fabricación. DEMANDA. la demanda)

Permite visualizar cuanto

Plan para cumplir la Traslada los planes
estarán los productos listos
demanda pronosticada, no operativos y de ventas a la
en el futuro (cuando los
es un pronostico de la producción (cantidades,
puede comprometer venta a
misma. tiempo)
los clientes).

Une producción a ventas.

30
El Plan Maestro de • El Plan Maestro de Producción
Producción (PMP) y La (PMP) es el plan detallado que
establece cuantos productos
Planificación de Materiales finales se tienen que producir y
(MRP) determina los Dias en en que periodo de tiempo.
los que se deben fabricar los • La Planificación de Materiales
articulos, pero no la secuencia (MRP) es un Sistema para
en que deben procesarse en planear y programar los
las instalaciones. requerimientos de los materiales
en el tiempo requerido ,para las
operaciones de producción
finales que aparecen en el
programa maestro de
producción.

31
32
PMP (Plan maestro de la
33
producción)

• El programa de producción maestro (MPS, Master

Production Schedule ) especifica qué debe hacerse
(es decir, el número de productos o artículos
terminados) y cuándo.
• Este programa debe estar en concordancia con el plan
de producción.
• El plan de producción establece el nivel global de
producción en términos generales (por ejemplo,
familias de productos, horas estándar o volumen en
dinero.
PLAN Permite determiner cuándo se deberá producir
MAESTRO DE cada articulos y en que cantidad. Este se
obtiene del plan de producción que haya
LA establecido la empresa.
PRODUCCIÓN
(PMP) El propósito del PMP es el satisfacer la demanda
de cada uno de los productos, indicando de
forma clara cuando programar los productos a
fabricarse, las ordenes de compra o pedidos que
llegan y después de terminar su fabricación,
34 programar su embarque para el cliente.
 SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8
INVENTARIO INICIAL
PRONÓSTICO
PEDIDOS
INVENTARIO FINAL
MPS

35
EJERCICIO EN CLASE

36
 SEMANAS
PARÁMETROS 1 2 3 4 5 6 7 8
INVENTARIO INICIAL 1200 0 1100 100 900 1100 1400 1200
PRONÓSTICO 800 700 1000 1000 1600 1500 2000 2000
PEDIDO 1200 500 300 200 100 0 0 0
MPS/PMP 0 1800 0 1800 1800 1800 1800 1800
INVENTARIO FINAL 0 1100 100 900 1100 1400 1200 1000
DISPONIBILIDAD PP
(disponibilidad para
promesa) 0 1000 1700 2600

Suministrado por ventas

Paso 1: Inventario inicial=Inventario final del periodo anterior
Paso 2: Innventario final= [Link]+ MPS (lo que produje)
-(Maximo (Pronostico, Pedido))
Paso 3:MPS (lo que produsco)= SI([Link] >=Max(pronostico,pedido),0,Tamaño Lote)

37
Wheeled Coach, con sede en Winter Park, Florida (Principios de
Administración de Operaciones, Jay Heizer & Barry Render)
• Wheeled Coach, con sede en Winter Park, Florida, es el fabricante de
ambulancias más grande del mundo. Esta empresa de 200 millones de
dólares compite en los mercados internacionales y vende más del 25%
de sus vehículos fuera de Estados Unidos. Los doce diseños de
ambulancia más importantes se producen en líneas de ensamble (es
decir, en un proceso repetitivo) en la planta de Florida usando 18,000
artículos de inventario diferentes, de los cuales 6,000 son partes
fabricadas y 12,000, compradas. La mayor parte de la línea de producto
se diseña a la medida y se ensambla para satisfacer los requerimientos
específicos, y a menudo únicos, demandados por las aplicaciones de la
ambulancia y las preferencias del cliente.

38
 Wheeled Coach, con sede en Winter Park, Florida (Principios de Administración de
Operaciones, Jay Heizer & Barry Render)
Uso de MRP requiere exactitud en la lista
Alta variedad de productos requiere buena estructurada de materiales (BOM)
planificación de requerimientos de materiales
Registro de inventarios disponibles
Plan maestro de producción

Ordenes de compra pendientes

Tiempos de entrega

39
las técnicas de demanda
dependiente deben
usarse con cualquier
artículo para el cual se
pueda establecer un
Beneficios de MRP(demanda
programa.
dependiente):
• (1) mejor respuesta a las órdenes de los clientes como
resultado de apegarse más a los programas;
• (2) respuesta más rápida a los cambios en el mercado;
Anticipación.
• (3) utilización mejorada de instalaciones y mano de obra, y
• (4) niveles más bajos de inventario.
+ respuesta a las órdenes de los clientes y al mercado implica +pedidos y
participación de mercado.

La mejor utilización de instalaciones y mano de obra genera mayor

productividad y ganancias sobre la inversión.
40
INDICAMOS PREVIAMENTE QUE LA
PLANIFICACION DE LA PRODUCCIÓN
CONSISTE EN DEFINIR EL VOLUMEN Y EL
MOMENTO DE FABRICACIÓN DE LOS
PRODUCTOS, ESTABLECIENDO UN EQUILIBRIO
ENTRE LA PRODUCCIÓN Y LA CAPACIDAD A
LOS DISTINTOS NIVELES, EN BUSCA DE LA
COMPETITIVIDAD DESEADA.

POR TANTO ES IMPORTANTE SABER QUE

EXISTEN HERRAMIENTAS QUE NOS
PERMITEN ENCONTRAR ESA PRODUCCIÓN
OPTIMA QUE ESTAMOS BUSCANDO.
41
 DEMANDA DEPENDIENTE Y REQUERIMIENTOS

DEMANDA DEPENDIENTE: LA DEMANDA DE UN ARTICULO DEPENDE DE LA

DEMANDA DE OTRO.

1. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (QUE DEBE HACERSE Y

REQUERIMIENTOS

CUANDO)

2. ESPECIFICACIONES O LISTA ESTRUCTURADA DE MATERIALES

(BOM).
3. INVENTARIO DISPONIBLE (QUE HAY EN EXISTENCIA)

4. ORDENES DE COMPRA PENDIENTES (PEDIDOS REALIZADOS QUE

SE ESPERAN EN UN TIEMPO DADO)
5. TIEMPOS DE ENTREGA (CUANTO TIEMPO TARDA EN LLEGAR
CADA ELEMENTO)

42
LISTA ESTRUCTURADA DE
MATERIALES (BILL OF 43
MATERIALS, BOM)

Una lista estructurada de materiales (BOM, por las siglas en inglés de Bill of Material)
es una lista de las cantidades de componentes, ingredientes y materiales requeridos
para hacer un producto.

La lógica de cálculo del MRP determina, a partir del MPS (que fija las cantidades que
deben producirse de producto acabado a partir de la previsión de la demanda), las
necesidades de materiales y componentes intermedios que deben producirse o
comprarse, de conformidad con la forma predefinida que tenemos del producto,
aspecto éste que recoge la lista de materiales (bill of materials, BOM),
 BOM
LISTADO DE MATERIALES (BILL OF MATERIALS)-EJEMPLO #1

Parte A Cantidad PARTE A (1) PARTE A (50)

PARTE =1*50+3*1
Parte C (2)
PARTE B: 1*A+3*C* B: 00=350
Parte B (1)
PARTE
PARTE C: 2*A C: =2*50=100
Parte B (3) Parte D (2) 2*C PARTE
PARTE D: D: =2*100=200

44
 OTRA INFORMACIÓN
ORDENES, TIEMPOS DE ENTREGA E INVENTARIOS

Parte A
Información ordenes, inventario y tiempos de entrega
Tiempo de
Espera Tamaño del Recepciones
Elemento Disponibilidad (Semanas) lote programadas SS
Parte B (1) Parte C (2) Parte A 75 1 Lote a lote 50, semana 1 0
B 40 1 500 10
C 50 1 150 0
D 110 2 350 200, semana 2 0
Parte B (3) Parte D (2)

45
PLAN DE REQUERIMIENTO
DE MATERIALES(MRP)
47

TIENE POR OBJETO CONTROLAR LOS NIVELES DE INVENTARIO,

ASIGNAR PRIORIDADES OPERATIVAS PARA LOS ARTICULOS Y
PLANIFICAR LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

EL MRP PERMITE DETERMINAR LOS MATERIALES ESPECIFICOS QUE

SE NECESITAN PARA PRODUCIR LOS ARTÍCULOS FINALES, LAS
CANTIDADES NECESARIAS Y LAS FECHAS EN QUE HAY QUE ENVIAR Y
RECIBIR LOS PEDIDOS DE ESOS MATERIALES O ARTICULOS, Y
FABRICARLOS DENTRO DEL CICLO DE PRODUCCIÓN.
TAMBIÉN MUESTRA LOS REQUERIMIENTOS SEÑALADOS EN EL
TIEMPO PARA LA SALIDA Y RECEPCIÓN DE MATERIALES, LO QUE
PERMITE PROGRAMAR LA PRODUCCIÓN EN EL CORTO PLAZO.
 Este sistema de respuesta a las preguntas,
cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles
son los recursos disponibles. La utilización de
los sistemas MRP conlleva una forma de
PLAN DE planificar la producción caracterizada por la
REQUERIMIENTO anticipación, tratándose de establecer qué
DE se quiere hacer en el futuro y con qué
MATERIALES(MRP) materiales se cuenta, o en su caso, se
necesitaran para poder realizar todas las
tareas de producción.

49
 Ejemplo MRP

Archivo Maestro de Materiales

Tiempo de
Disponibil Espera Tamaño del Recepciones
Elemento idad (Semanas) lote programadas SS
A 75 1Lote a lote 50, semana 1 0
B 40 1 500 10 A
C 50 1 150 0
D 110 2 350200, semana 2 0

B (1) C (2)

B (3) D (2)
50
Elemento A- Disp:75- Tiempo espera:1 semana- Lote a lote- RP=50 S1
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 100 60 50 40 55
Recepciones programadas 50
Proyección de Disponibilidad 75 125 25 25 0 0 0 0 0
Requerimientos netos 35 50 40 55
Liberación planificada del pedido 35 50 40 55

Elemento C- Disp:50- Tiempo espera:1 semana- Lote=150

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 0 0 70 100 0 80 110 0
Recepciones programadas
Proyección de Disponibilidad 50 50 50 130 30 30 100 140 140
Requerimientos netos 20 50 10
Liberación planificada del pedido 150 150 150

51
Elemento B- Disp:40- Tiempo espera:1 semana- Lote=500, SS=10
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 0 450 35 50 450 490 55 0
Recepciones programadas
Proyección de Disponibilidad 40 40 90 55 505 55 65 10 10
Requerimientos netos 420 5 445
Liberación planificada del pedido 500 500 500

Elemento D- Disp:110- Tiempo espera:2 semana- Lote=350, rp=200- SS=0

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento bruto 0 300 0 0 300 300 0 0
Recepciones programadas 200
Proyección de Disponibilidad 110 110 10 10 360 60 110 110 110
Requerimientos netos 290 240
Liberación planificada del pedido 350 350

52
 EJEMPLO DE FORMATO PARA PROGRAMACION AGREGADA
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Dias Laborales
Unidades por trabajador
Demanda
Trabajadores requeridos
Trabajadores Actuales
Trabajadores Contratados
Costo de trabajadores contratados
Trabajadores despedidos
Costo de Trabajadores despedidos
Trabajadores utilizados
Costo de Mano de Obra
Unidades producidas
Inventario
Costo de Almacenar
COSTO TOTAL Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q - Q -

53
Realizar ejercicio en clase: Grupos.
(6 mins)

56