Consultoría para Identificación de Bre-

chas y Construcción de Hoja de Ruta del

Programa Estratégico - Diseño “Agroin-
dustria para el desarrollo” Región del
Maule

Informe Final – Etapa I “Identificación de Opor-

tunidad y Levantamiento de Brechas”

13 de agosto, 2015

1
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Índice
Índice ................................................................................................. 2

Resumen Ejecutivo ............................................................................ 8

Introducción al Informe Final .......................................................... 18

1 Producto 1: Plan de Trabajo ...................................................... 19

1.1 La Metodología ........................................................................................... 20

1.2 Etapa I: Identificación de oportunidad y levantamiento de brechas ............... 21

1.2.1 Principales Actividades .......................................................................... 22

1.2.2 Herramientas Conceptuales ................................................................... 34

1.2.3 Previsión de compromiso del Comité Ejecutivo ...................................... 35

1.3 Carta Gantt ................................................................................................. 36

1.4 Productos ................................................................................................... 39

2 Producto 2: Análisis de Industria a nivel global y local............ 43

2.1 Análisis del sector alimentos y bebidas procesadas a nivel global ................ 45

2.1.1 Algunos elementos claves para la comprensión del sector ..................... 45

2.1.2 La industria de alimentos y bebidas en el mundo ................................... 46

2.1.2.1 La influencia de la dinámica poblacional mundial sobre la industria .. 46

2.1.2.2 La influencia del consumo mundial sobre el sector Alimentos y Bebidas

49

2.1.3 Principales jugadores internacionales en la Industria de Alimentos y

bebidas ............................................................................................................. 51

2.1.3.1 La industria mundial de Alimentos y Bebidas derivados del

procesamiento de frutas y hortalizas .............................................................. 55

2.2 Tendencias ................................................................................................. 68

2.2.1 Tendencias demográficas ...................................................................... 68

2
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.2.2 Tendencias y principales drivers en la agroindustria. .............................. 72

2.3 La industria de alimentos procesados y bebidas en Chile ............................. 77

2.3.1 Chile, su participación en la industria de alimentos procesados y bebidas.

78

2.3.2 Análisis de los principales productos agroindustriales. ........................... 83

2.3.2.1 Aceites ............................................................................................ 84

2.3.2.2 Jugos .............................................................................................. 86

2.3.2.3 Congelados ..................................................................................... 89

2.3.2.4 Deshidratados.................................................................................. 90

2.3.2.5 Conservas ....................................................................................... 91

2.3.3 Importaciones de alimentos procesados y bebidas en Chile. .................. 93

2.3.4 El consumo de frutas y hortalizas procesadas en Chile. ......................... 93

2.4 Análisis del negocio a nivel local ................................................................. 95

2.4.1 Región del Maule, principales magnitudes. ............................................ 95

2.4.2 Marco Legal y Normativo ....................................................................... 98

2.4.3 Principales recursos disponibles localmente........................................... 99

2.4.3.1 Fruticultura ...................................................................................... 99

2.4.3.2 Hortalizas .......................................................................................101

2.4.3.3 Capital Humano - Instituciones de Educación Superior y su oferta ...102

2.4.3.4 Instituciones que realizan I+D .........................................................104

2.4.3.5 Referencias de Asociatividad ..........................................................106

2.4.4 Principales Negocios en la Agroindustria en la Región del Maule. .........108

2.4.4.1 Aceites ...........................................................................................108

2.4.4.2 Deshidratados.................................................................................111

3
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.4.4.3 Jugos .............................................................................................112

2.4.4.4 Conservas ......................................................................................115

2.4.4.5 Congelados ....................................................................................117

2.4.4.6 Otras empresas agroindustriales .....................................................120

2.4.5 Fortalezas y debilidades de la Industria a nivel regional. .......................120

2.4.6 Diamante de Porter...............................................................................121

2.5 Mapeo de actores ......................................................................................125

2.5.1 Cadena de valor. ..................................................................................126

3 Producto 3: Análisis estratégico y validación de visión ......... 137

3.1 Identificación de oportunidades: Segmentos Estratégicos dela Agroindustria y

su atractividad ....................................................................................................138

3.1.1 Identificación de segmentos ..................................................................138

3.1.2 Insumo industrial ..................................................................................142

3.1.3 Alimentos convenientes larga vida ........................................................146

3.1.4 Alimentos convenientes frescos ............................................................150

3.1.5 Aceite de oliva ......................................................................................154

3.2 Criterios de compra de los clientes avanzados ............................................157

3.2.1 Insumo industrial ..................................................................................157

3.2.2 Alimentos convenientes larga vida ........................................................158

3.2.3 Alimentos convenientes frescos: ...........................................................163

3.2.4 Aceite de oliva ......................................................................................164

3.3 Formas de competir: Opciones estratégicas globales ..................................164

3.3.1 Insumo industrial ..................................................................................164

3.3.2 Alimentos convenientes larga vida ........................................................168

4
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

3.3.3 Alimentos convenientes frescos ............................................................171

3.3.4 Aceite de oliva ......................................................................................172

3.4 Identificación de necesidades: Factores clave de éxito ...............................173

3.4.1 Insumo Industrial ..................................................................................173

3.4.2 Alimentos convenientes larga vida ........................................................179

3.4.3 Alimentos convenientes frescos ............................................................181

3.4.4 Aceite de Oliva .....................................................................................183

3.5 Visión estratégica de futuro para las empresas de Maule. ...........................184

4 Producto 4: Brechas y Oportunidades .................................... 187

4.1 Comparación cadena de valor ideal con la actual ........................................189

4.1.1 Materia Prima .......................................................................................190

Segmento 1: Alimentos convenientes larga vida ...............................................190

Segmento 2: Alimentos convenientes frescos (refrigerados) .............................193

Segmento 3: Aceite de oliva .............................................................................194

4.1.2 Procesamiento .....................................................................................195

Segmento 1: Alimentos convenientes larga vida ...............................................195

Segmento 2: Alimentos convenientes frescos ...................................................199

Segmento 3: Aceite de oliva .............................................................................200

4.1.3 Empaque ..............................................................................................201

Segmento 1: Alimentos convenientes larga vida ...............................................201

Segmento 2: Alimento convenientes frescos .....................................................203

Segmento 3: Aceite de Oliva ............................................................................204

4.1.4 Logística de distribución .......................................................................205

Segmento 1: Alimentos convenientes larga vida ...............................................205

5
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Segmento 2: Alimentos convenientes frescos ...................................................208

Segmento 3: Aceite de oliva .............................................................................208

4.1.5 Comercialización ..................................................................................209

Segmento 1: Alimento conveniente-larga vida ..................................................209

Segmento 2: conveniente fresco ......................................................................210

Segmento 3: Aceite de oliva .............................................................................211

4.2 Identificación de brechas a nivel de entorno de negocios ............................211

4.2.1 Condiciones de Factores ......................................................................212

4.2.2 Condiciones de Demanda .....................................................................214

4.2.3 Industrias relacionadas y de apoyo .......................................................214

4.2.4 Estrategia, estructura y rivalidad ...........................................................217

4.2.5 Gobierno ..............................................................................................218

4.3 Oportunidad de negocio para las empresas de Maule .................................219

4.3.1 Alimentos saludables ............................................................................220

4.3.2 Alimentos convenientes ........................................................................221

4.3.2.1 Alimentos convenientes larga vida ..................................................224

4.3.2.2 Alimentos Convenientes- Frescos ...................................................228

4.3.3 Aceite de oliva ......................................................................................231

4.4 Definición de áreas de mejora y metas .......................................................232

4.4.1 Desarrollo de proveedores y nuevos insumos .......................................233

4.4.2 Desarrollo de Nuevos productos y servicios ..........................................233

4.4.3 Fortalecimiento empresarial para el nuevo modelo de negocio ..............234

5 Producto 5: Análisis de alcance relacional con sectores transversales

236

6
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

5.1 I+D+i: Plataforma de innovación y transferencia tecnológica .......................236

5.2 Recursos humanos ....................................................................................237

5.3 Sustentabilidad y trazabilidad en los procesos ............................................238

5.4 Propuesta de indicadores asociados a la implementación de la visión

estratégica ..........................................................................................................240

6 Conclusión ............................................................................... 242

7 Anexos ..................................................................................... 243

7
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Resumen Ejecutivo
El presente informe compendia los productos 1 al 5 correspondientes a la primera
fase del Programa Estratégico - Diseño “Agroindustria para el desarrollo” Región del
Maule que Competitiveness elaboró por encargo de CORFO Región del Maule y el
Consejo Directivo del Programa Estratégico Regional.

Estos productos recogen el trabajo realizado en los ámbitos de análisis estratégico y

gestión de cambio empresarial, llevados a cabo en la Región del Maule y que han
traído como resultados principales un consenso de la visión estratégica para la
agroindustria regional y un acuerdo en las áreas de mejora (ámbitos de a cción) en los
que se ha de trabajar en la segunda fase del Programa.

Este acuerdo estratégico logrado luego de mucha discusión, análisis y procesos iter a-
tivos, ha sido fruto de un trabajo mancomunado entre el comité ejecutivo, el comité
directivo del programa, actores locales y la consultora.

Para poder ajustar la visión, se comenzó analizando la industria de los alimentos y

bebidas procesadas a nivel global y luego la participación de Chile en ella. Una vez
entendido el contexto nacional, se pasó a realizar un profundo análisis de los princi-
pales negocios en la Agroindustria de la región, para esto se utilizaron diversas fue n-
tes secundarias y realizaron entrevistas con diferentes empresarios, representantes
de instituciones públicas e investigadores. Con esto fue posible completar un diag-
nóstico competitivo que dio paso al análisis para identificar las opciones estratégicas
para las empresas de la región.

Habiendo identificado las diferentes opciones estratégicas que tienen las empresas
de la región, se pasó a consensuar una visión que responde lógicamente a una posi-
ción futura, en cuanto a la cadena de valor y entorno, distante a las que actualmente
se tiene en el Maule, de ahí que surgen brechas competitivas que son necesarias de
abordar. Estas áreas de trabajo (también llamadas áreas de mejora) serán los ámbi-
tos en los que se centrará el trabajo de la segunda fase de construcción participativa
de una Hoja de Ruta para la Agroindustria Regional.

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

El sector de alimentos y bebidas procesadas a nivel global

El desarrollo de esta industria alimentos procesados, se encuentra directamente vi n-

culada a la dinámica de crecimiento poblacional mundial la que en 13 años ha crecido
de 6.102 a 7.125 millones de personas, con una proyección de crecimiento que po-
dría llegar a las 8.041 millones para el año 2025, lo que significaría un crecimiento del
13%. Esto haría que la industria pase de generar ventas por 4.697 miles de millones
de dólares como sucedió el 2013 a casi el doble al año 2020 (se estima que para ese
año, las transacciones derivadas de alimentos procesados y bebidas podrían obtener
ventas por alrededor de 8.284 miles de millones de dólares).

Los principales países o bloques de países productores de alimentos son China con
una participación del 26,4% en la industria, la Unión Europea con el 27% y Estados
Unidos con un 15,3%.

En tanto las exportaciones de alimentos procesados y bebidas, tienen también a E s-

tados Unidos (12%), Unión Europea (16,1%) y China (7,6%) como principales exp o-
nentes. Por su parte Chile, aun cuando presenta un porcentaje considerablemente
inferior respecto de los principales países exportadores, llegando sólo al 1,6%, tiene a
su haber, el estar ubicado en la posición Nº15 del ranking internacional de exportad o-
res en esta categoría de industria.

Respecto a la producción mundial de aceite, el aceite de oliva se concentra princi-

palmente en los países ubicados en las inmediaciones del mediterráneo, en dicho
lugar, se produce el 93% del aceite de oliva del mundo. El país que lidera la produc-
ción de aceite de oliva es España con alrededor de 1.8 millones de toneladas regis-
tradas en la campaña 2013/2014. En tanto, las exportaciones e importaciones de
aceite de oliva en el mundo son lideradas igualmente por Italia, sus exportaciones
particularmente alcanzaron las 243 toneladas y sus importaciones se sustentan en el
alto consumo interno de este producto. Chile, se posiciona a nivel mundial con apro-
ximadamente 18.000 toneladas de producción y ocupando la octava posición en el
ranking de exportadores mundial en la última campaña productiva.

El subsector jugos, alcanzó a nivel mundial exportaciones por 16.772 millones de

USD, destacando con un 37% las transacciones el jugo de naranjas, el jugo de ma n-
zana con el 18% y el jugo de uva (incluido el mosto) con el 7% de los valores regis-
trados en exportaciones. Las estadísticas disponibles dan cuenta de que en el perío-
do transcurrido entre el año 2009 y 2013, las exportaciones de jugo en el mundo t u-
vieron un incremento de un 52%, siendo Estados Unidos el destino principal. Cabe
destacar que para Chile, Estados Unidos es el principal y casi exclusivo destino de su
producción de jugo de manzana.

9
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Por su parte, la producción mundial de productos congelados, da cuenta de la pre-

valencia de los berries en la comercialización de este formato. Las transacciones por
concepto de exportaciones de congelados llegaron a los 5.2 millones de toneladas el
año 2012, siendo las frutillas el producto principal exportado con una participación del
69% en las exportaciones. De acuerdo con la información registrada en trademap,
4.453 millones de USD se facturaron en exportaciones de frutas congeladas el 2013,
con una tasa de crecimiento del 30% entre los años 2008 y 2013. Cabe destacar que
Chile ocupa el noveno lugar en las exportaciones mundiales de frutillas congeladas y
ocupa el segundo lugar en la exportación mundial de arándanos lo que alcanzó las
56.000 toneladas el 2013. En tanto, Estados Unidos es el principal importador de este
producto, adquiriendo el 18% de las importaciones mundiales.

Sobre los deshidratados es importante señalar la relevancia de las ciruelas como

materia prima, este fruto ocupa el 26% de las exportaciones, seguido de los dama s-
cos con el 20% y las manzanas con el 8%. Las exportaciones restantes, correspo n-
den a otras frutas y frutos secos. Durante el 2013, un total de 10.9 millones de ciru e-
las fueron producidas, no obstante lo anterior, sólo 216.524 toneladas fueron destin a-
das al deshidratado. En términos globales, las transacciones derivadas de la export a-
ción de este producto llegaron a los 2.149 millones de USD.

Sobre las conservas resulta interesante señalar que las exportaciones mundiales de
frutas y hortalizas en este formato alcanzaron ventas por 39.721 millones de USD,
llegando a casi triplicar sus valores en relación a las exportaciones registradas el año
2001 (13.823 Millones de USD). Las exportaciones en este formato se concentraron
principalmente en las cerezas en conservas, las que ocupan el 46% de las export a-
ciones mundiales de este sector. China prevalece como principal exportador de cere-
zas en conservas con el 29% de las exportaciones mundiales y por su parte, Japón
representa el principal país importador de frutas en conservas en el mundo con el
21% de las importaciones mundiales. En este subsector, cabe destacar a Chile, quien
es el octavo mayor productor de cerezas, con el 3,8% de la superficie mundial de cu l-
tivo y el noveno mayor exportador de frutas en conservas en el mundo.

Agroindustria en Chile

Este sector en Chile alcanzó ventas por 35.537 Millones de USD el 2013, lo que signi-
ficó el 13% del PIB del país. Cabe destacar que del total de ventas registradas de
alimentos y bebidas, el 56% fueron ejecutadas en el mercado interno y el 44% resta n-
te formo parte de las ventas realizadas en el comercio exterior.

Ahora bien, respecto del sector agroindustrial, es necesario señalar que el 55% de las
exportaciones de alimentos, derivaron de esta industria. Los procesados de frutas y
hortalizas han experimentado un notable crecimiento entre 1997 y 2013, especia l-

10
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

mente en las exportaciones que registran las que pasaron de 4.649 millones de USD
a 16.510 millones de USD.

Cabe destacar que a nivel territorial, la región Metropolitana y la región del Maule
concentran el 48% de la agroindustria con el 25% y 23% respectivamente.

Chile se ubica entre los 10 principales exportadores, en un diverso espectro de pr o-

ductos, destacando su posición en la exportación de productos deshidratados, donde
ocupa la primera posición a nivel mundial en exportaciones de manzana deshidra tada
y segundo lugar en la exportación de ciruelas deshidratadas.

Respecto de la producción de aceites, el de oliva prevalece en las exportaciones, r e-

gistrándose el año 2014 9.1 millones de kilos de aceite tranzado, lo que registró un
valor por 40.3 millones USD valor FOB.

En tanto la producción de jugos posiciona a Chile en el lugar Nº18 de los exportad o-

res mundiales, ocupando el 1% del mercado. La producción de jugos en Chile se co n-
centra principalmente en los jugos de manzana y de uva (incluido el mosto) facturan-
do alrededor de 238 millones de USD el 2014, valores en los que el jugo de manzana
tuvo una participación del 51% y el de uva un 26%. El principal destino de estos pr o-
ductos fue Estados Unidos.

La producción de frutas y hortalizas congeladas en Chile se concentra principalmente

en los berries. El 33% de las exportaciones registradas en el país, corresponden a
frambuesas congeladas, seguidas con un 28% de arándanos en este formato, 12% de
moras congeladas y 10% frutillas. El porcentaje restante se distribuye en otras frutas
y hortalizas, donde destaca en un 9% la exportación de espárragos. Cabe destacar
que las exportaciones experimentadas en este formato, presentan entre el año 2010 y
2014 un incremento del 83%, el que se asocia especialmente a las exportaciones de
arándanos que en igual periodo tuvieron un aumento del +378%.

Respecto de la producción de deshidratados, se destaca la posición que alcanza Ch i-

le en la exportación de manzana y ciruela deshidratada, primer y segundo lugar re s-
pectivamente a escala mundial. Las exportaciones de manzana deshidratada registr a-
ron 4,8 millones de USD el 2014, teniendo como principal destino Estados Unidos.
Por su parte la exportación de ciruelas deshidratadas llegó a tranzar 22,6 millones de
USD en igual año, teniendo como principal destino el Reino Unido.

Finalmente, la dinámica experimentada en las frutas y hortalizas procesadas en fo r-

mato conserva, dan cuenta de Chile ubicado en la novena posición mundial en el ra n-
king de exportadores, teniendo como producto prevaleciente la pasta de tomates y la
pulpa de manzanas. El primero de ellos registró volúmenes de exportación el 2014,
que llegaron a los 101 millones de kilos facturando alrededor de 121 millones valor
FOB USD cuyo destino principal fue Argentina, Rusia y Venezuela. Por su parte, las

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

exportaciones de pulpa de manzana alcanzaron un volumen de 91.8 millones de kilos

con una facturación de 86.2 millones valor FOB USD, teniendo como principales de s-
tinos el mercado mexicano y peruano.

Agroindustria en la Región del Maule

La región del Maule presenta un PIB de 3.500 miles de millones de pesos, según lo
establecido por el Banco Central el 2013, con exportaciones que llegaron a los 2.617
millones de dólares. De estas exportaciones el 67% corresponde a alimentos, deriva-
dos de la fruticultura y bebidas. El rubro Alimentos en específico, alcanzó ventas
equivalentes a 554,6 millones de USD el 2014, un 28,3% mayor que el 2013.

Uno de principales atributos que tiene la región es su cima y ubicación los que le
permiten tener mucha materia prima disponible, la Región del Maule cuenta con más
de 61.800 Ha. plantadas con Frutales (49.152 de frutales mayores y 12.883 de men o-
res). Si se considera el área de influencia de potenciales proveedores de fruta a nivel
país, este se concentra entre las Regiones de Valparaíso y Araucanía 1, lo que incre-
menta la superficie plantada de esta materia prima a 250.000 Ha. (225.297,8 de frut a-
les mayores y 29.430,6 de menores).

Otro elemento destacable es el capital humano disponible en la reg ión. Al respecto

se puede indicar que la región del Maule, cuenta con un sistema de soporte educativo
que constantemente aporta con personal calificado para el desarrollo de la agroindu s-
tria. Se registran en la región 6 centros de formación técnica, 7 inst itutos profesiona-
les y 8 universidades. Un total de 9 de estas instituciones imparten carreras vincul a-
das a la agroindustria, donde destaca agronomía, ingeniería agroindustrial, ingeniería
en ejecución agrícola y técnico agropecuario.

También destaca en la región, la existencia de centros regionales de investigación y

desarrollo tales como Raihuen y CEAP. Si bien, la asociatividad entre empresas no es
una tendencia muy desarrollada en la región, la participación de sus empresas en
asociaciones nacionales es relevante, destacando Chileoliva y Chilealimentos como
espacios de participación de las empresas locales en un contexto nacional.

Respecto de la producción de aceites de oliva, la región del Maule cuenta con 8 e m-

presas dedicadas a este producto, registrando en la campaña del 2010/2011 un total
de 2,8 millones de litros, equivalentes al 32% de la producción nacional de aceite de
oliva en Chile.

Por su parte, 7 empresas se dedican a la producción de deshidratados, dos de las

cuales forman parte del círculo de principales exportadores mundiales de manzana en
este formato, estas empresas son Surfrut y Agrocepia.

1 Área señalada por distintos empresarios en entrevistas realizadas.

12
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

En tanto, la producción de jugos se ve representada por 7 empresas, tres de ellas, las

más grandes, dedicadas principalmente a la producción de jugos de manzanas, estas
son Patagonia Fresh, Agrozzi y San Clemente. Por su parte los jugos de uva se e n-
cuentran fuertemente representados por las empresas Mostos del Pacifico y Jucsol.

Es importante señalar que el jugo de manzana y el de uva, representan el 80% de la

producción de jugos en la región. Respecto de la producción de jugo de manzana, el
Maule produce el 45,9% de la producción nacional de este producto y el 20% de la
producción nacional de jugo de uva. Registrando un 95% y un 72,4% de incremento
en las últimas cuatro temporadas de producción.

Por su parte, la producción de conservas en Maule, está orientada principalmente a la

producción de pastas de tomates, duraznos y cerezas en conserva. Predominando el
primero. Finalmente, 24 empresas se dedican a la producción de frutas y hortalizas
en formato congelado en Maule. Destaca a nivel de industria, el que la región cuente
con el 40% de las plantas de procesamiento de congelados en Chile.

En la región se compite en varios tipos de negocios, siendo el principal el asociado a

la producción de ingredientes para la industria de alimentos: principalmente jugos
concentrado de manzana y uva, deshidratados de manzana, pasta de tomate para
salsas, aceite de oliva a granel. La mayoría de las empresas no son propietarias de
los cultivos, sino que compran a las empacadoras la fruta que no cumple con los r e-
quisitos de exportación. Las únicas empresas que están integradas hacia atrás son
las de aceite de oliva que tienen campos propios. En este negocio de los ingredie ntes
para la industria, se concentran empresas más grandes que están enfocadas en m e-
jorar la productividad y aumentar el volumen. Es un negocio principalmente de expo r-
tación orientado a multinacionales.

Sin embargo existe un grupo de empresas que han comenzado a desarrollar produc-
tos orientados al consumidor final “Alimentos listos”: jugos naturales, frutas y verduras
congeladas, aceite de oliva embotellado, purés de frutas, pulpas de fruta para jugos,
frutas cortadas y empaquetadas, fruta deshidratada en formatos tipo snacks, y em-
presas que producen conservas de nicho. Estos productos se venden principalmente
en el mercado local, con algunas experiencias de exportación.

La mayoría de las empresas de la región comenzaron con una actividad, pero cada
vez más están ampliando la gama de productos, especialmente incluyendo los cong e-
lados.

Respecto a las condiciones de entorno, destaca la disponibilidad de mano de obra

calificada para la agroindustria en la región. Este punto particular obedece a la exi s-
tencia de centros formativos en el territorio que imparten carreras acordes a las nec e-
sidades de la industria aunque con espacios para aumento de pertinencia sobretodo
de profesionales técnicos que trabajen dentro de las plantas agroindustriales. En el

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

caso de la mano de obra no calificada, existen complicaciones de disponibilidad y

calidad. Otras condiciones de factores analizados son la tecnología en las plantas e
infraestructura. Sobre este punto hay realidades muy dispares en términos de tipo de
tecnologías empleadas en sus plantas, origen de las mismas y antigüedad, tanto en-
tre rubros y como entre empresas que compiten en el mismo rubro. Para ejemplificar
la diferencia entre rubros, las maquinarias de 7 de las 8 plantas de aceite de oliva de
la región no tienen más de 7 años de antigüedad, situación muy opuesta cuando se
compara con el rubro conservero donde 7 de 9 plantas con las que se cuenta con
información tienen entre 7 y 17 años de antigüedad. En la región es posible encontrar
empresas que usan tecnología de punta como también empresas cuyos procesos los
realizan con maquinaria antigua lo que trae consigo aumentos en los costos de man-
tención y pérdidas por eficiencia. Otro fenómeno que se da bastante en las empresas
de la región es la gran complejidad del layout de las plantas (y en algunos casos in-
eficiencia en el uso de los espacios) debido principalmente al crecimiento poco plani-
ficado de muchas de ellas donde al aumento en líneas de producción de su negocio
principal, se suman líneas de proceso de otro negocio, normalmente túneles de con-
gelado.

Sobre las condiciones de la demanda, se destaca la experiencia y trayectoria de la

región del Maule en el mercado exterior, esto a raíz de que sobre el 80% de su pr o-
ducción agroindustrial tiene como destino dar respuesta a la demanda externa. Lo
anterior, le ha significado a la región la necesidad de desarrollar los eslabones co m-
plementarios a la agroindustria, que forman parte de su cadena de valor y actúan c o-
mo soporte para su activo ejercicio. Destaca el diamante de Porter, el acceso a pro-
veedores de materia prima de calidad, aun cuando a veces se vuelve escasa, gen e-
rando un alto grado de competencia entre las empresas.

Instituciones de gobierno están realizando esfuerzos por estimular diversos aspectos

de la productividad que fortalecen la competitividad del sector. Al respecto, destacan
la labor de entidades gubernamentales como FIA y CONICYT, para fomentar la inve s-
tigación y el desarrollo de la industria. CORFO también es una entidad reconocida en
el desarrollo de iniciativas de apoyo a la competitividad del sector, así como también
lo es SAG en el resguardo de condiciones fitosanitarias de manera que la industria
logre alcanzar los estándares exigidos a nivel internacional.

Principales tendencias

Existen diferentes tendencias macro que desde hace ya dos décadas ejercen un efec-
to determinante sobre el consumo de alimentos y las formas en las que éste tiene
lugar de manera general. Estas se resumen en:

• Aumento de la esperanza de vida

• Creciente inserción de la mujer en el mercado de trabajo

14
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

• Crecimiento de los hogares unipersonales y reducción del tamaño de las fam i-

lias (menos hijos por familia o parejas sin hijos)
• Aumento en los niveles educativos de las economías más dinámicas

Las macro tendencias antes mencionadas se pueden sintetizar en 4 grandes líneas:

 Preocupación por la salud y el bienestar – búsqueda creciente de alimentos que

maximicen la nutrición.
 Demanda de conveniencia, considerada por alimentos que reducen el tiempo de
preparación y consumo.
 Interés por el sabor y la variedad, procurando verdaderas experiencias gastro-
nómicas y que afectan los sabores, olores o texturas, los formatos de present a-
ción y el disfrute del momento de comer.
 Relevancia de la ética en las decisiones de compra, buscando alimentos que res-
peten el entorno, sea por el uso de embalajes biodegradables, consumo de pr o-
ductos orgánicos, desarrollo de relaciones de comercio justo y resurgir del con-
sumo de productos locales, que a su vez permiten reducir la huella de carbono de
los alimentos.

Análisis estratégico

Luego de la identificación de diferentes segmentos estratégicos a nivel global, el an á-

lisis se centró en aquel que están compitiendo la mayor parte de las empresas de
Maule: Ingrediente industrial y además, los segmentos de Alimentos convenientes
larga vida, Alimentos convenientes frescos y para el caso del Aceite de Oliva en los
que hay una oportunidad de negocio más atractiva para las empresas agroindustri a-
les de Maule.

Las principales conclusiones del análisis de las cinco fuerzas de Porter para cada uno
de los segmentos son las siguientes:

Ingrediente industrial: El segmento tiene márgenes bajos, es un negocio de volumen.

Es negocio solamente para aquellas empresas que consigan materia prima a muy
bajo costo y grandes economías de escala en producción. El insumo queda muy atrás
en la cadena de valor del producto final y bajo el poder de negociación de las grandes
empresas compradoras. El margen se queda con las empresas que manufacturan
alimentos internacionales (marcas fuertemente posicionadas a nivel global) y con los
minoristas (supermercados, especialmente gran distribución) que dominan el mercado
final.

Alimentos convenientes larga vida: es más atractivo que el de ingrediente industrial a

largo plazo dado que: las barreras de entrada son más altas, no sólo se debe conse-
guir volumen de manera eficiente y a bajo costo, sino que se debe ser capaz de c o-

15
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

nocer el mercado, desarrollar productos y posicionarlos con las alianzas adecuadas;

hay menos sustitutos, no se vende sólo un sabor donde la empresa que lo utiliza
puede decidir cambiar de sabor, variedad o proveedor, sino que es un alimento sal u-
dable listo para consumir que se ajusta a las demandas de los consumidores y se
posiciona en varios canales de comercialización.

Por lo anteriormente mencionado, los márgenes son más altos que en el segmento de
insumo industrial, sin embargo la competencia es alta también. Se negocia por vol u-
men, producto o variedad, pero también por especialización e innovación en produ c-
tos y packaging. En algunos casos ciertos productos se asocian con determinados
orígenes que ayudan el desarrollo de marcas.

Alimentos convenientes frescos: es en este segmento donde se plantean mayores

oportunidades y márgenes para obtener en el mediano y largo plazo un posiciona-
miento competitivo de la cadena de valor: los alimentos del segmento fresco y listo
que pueden estar en los puntos de venta en 24 horas desde ser cosechados y con
procesos adicionales que agregan valor (como lavado, cortado o algún tipo de prep a-
ración). Sin embargo, competir en este negocio supone mayores exigencias de cali-
dad, mayor coordinación a lo largo de la cadena, mejor logística, packaging y ente n-
dimiento del mercado. Esto puede empezar con un alimento fresco con un proceso
como cortado, pelado o lavado para restaurantes y por último a una presentación, con
un packaging atractivo, y listo para comer, servir o cocinar.

Aceite de oliva: A diferencia del insumo industrial donde el aceite de oliva es vendido
como un commodity a precios fijados por el cliente unilateralmente, el aceite de oliva
como un ingrediente de cocina especial es un negocio más atractivo dado que requie-
ren otras capacidades más difíciles de lograr, como el desarrollo de una marca y pro-
ducto, además de generar las alianzas adecuadas para posicionar productos en el
mercado. Hay pocos sustitutos, no se vende sólo un insumo donde la empresa que lo
utiliza puede decidir cambiar de variedad o proveedor, sino que es un ingrediente sa-
ludable que se ajusta a las demandas de los consumidores y se posiciona en varios
canales de comercialización.

Cada uno de estos cuatro segmentos están sometidos a criterios de compra difere n-
tes, lo que implica diferentes maneras de competir y factores clave de éxito. Luego
del análisis de cada uno de ellos, se consensuó la siguiente visión para la Región:
"Ser la Región líder en el desarrollo y producción sustentable de alimentos proces a-
dos, innovadores, saludables y convenientes". Esto significa, apoyar que las empr e-
sas de la Región del Maule comiencen a competir exitosamente en los segmentos de
alimentos convenientes larga vida, alimentos convenientes frescos y Aceite de oliva
como producto especial.

16
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Esta visión implica necesariamente alcanzar cadenas de valor y condiciones de e n-

torno ideales que distan de las que actualmente posee la Región del Maule, esas di-
ferencias se han denominado brechas y en este caso específico se han identificado
en cinco eslabones de la cadena de valor: materia prima, procesamiento, empaque,
logística de distribución y comercialización. En el caso del entorno, se han identifica-
do brechas también en condiciones de factores (mano de obra y tecnología), cond i-
ciones de demanda (recolección de información de mercado), industrias de apoyo
(falta de proveedores dedicados, poca relación con proveedores de proteínas anima-
les y baja relación con Centros de Investigación), estrategia empresarial (capacidades
de comercialización) y Gobierno (baja articulación inter-institucional).

Estas brechas identificadas activan las siguientes áreas de mejora las que serán el
foco del trabajo de la segunda fase del programa:

1. Desarrollo de proveedores y nuevos insumos

2. Desarrollo de Nuevos productos y servicios
3. Fortalecimiento empresarial para el nuevo modelo de negocio
4. I+D+i: Plataforma de innovación y transferencia tecnológica
5. Recursos humanos
6. Sustentabilidad y trazabilidad en los procesos:

17
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Introducción al Informe Final

Según las Bases Técnicas del Programa, en el artículo 7 se solicita presentar un con-
solidado de productos entregados anteriormente. Este documento incluye, por tanto:

• Producto 1: Propuesta de plan de trabajo donde se detallan las actividades a

desarrollar para obtener la línea base y el análisis, y cuantificación de las brechas.

• Producto 2: Diagnóstico estratégico y mapeo de actores y activos sectoriales,

para sistematizar la información “de partida” existente por cada uno de los ámbitos
que aborda el programa.

• Producto 3: Validación de la visión estratégica de valor del sector en el me-

diano (3 a 5 años) y largo plazo (10 a 20 años). Dicha visión fue validada por el Comi-
té Ejecutivo y el Consejo Directivo el 25 de mayo de 2015.

• Producto 4: Identificación de oportunidad, y análisis y cuantificación de las ne-

cesidades, déficit y brechas que deben cerrarse en cada ámbito para alcanzar la vi-
sión del sector.

• Producto 5: Análisis de alcance relacional con sectores transversales, como

energía, TIC`s, logística u otros.

Para no complicar la lectura de este documento, todos los anexos se presentan de

forma conjunta en un documento aparte.

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

1 Producto 1: Plan de Trabajo

A continuación se presenta el plan de trabajo para la Etapa 1: “Identificación de Opor-
tunidad y Levantamiento de Brechas” detallando las actividades desarrolladas para la
obtención de la línea base y el análisis y cuantificación de las brechas según el ámbi-
to.

Este plan de trabajo fue diseñado e implementado para obtener los mejores resulta-
dos para los actores públicos y privados regionales. El éxito se logró en la medida en
que ambos se involucraron activamente en las diversas actividades desde el inicio de
los trabajos. El equipo de Competitiveness puso especial énfasis en la construcción
participativa público-privada.

19
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

1.1 La Metodología

La metodología que aplicamos de activación empresarial combina un análisis estrat é-

gico de clase mundial con un intensivo proceso participativo que nos permita actuar
como agentes de cambio en un territorio.
Figura 1: Metodología de trabajo
8 meses
Definición foco

Identificación de
oportunidad y Diseño de hoja de ruta
levantamiento de brechas

1ª reunión 2ª reunión 3ª reunión

pública pública pública

Análisis estratégico

Proceso de cambio - generación de capital social

El análisis estratégico se realiza de forma rigurosa, utilizando las herramientas de

análisis que se usarían para definir la estrategia de una sola empresa, e incorporando
otras que tienen sentido además a nivel de todo el sector en la región como el di a-
mante de Porter, la cadena de valor y el sistema de valor. De esta forma se brinda a
los empresarios del Maule información estratégica sobre cómo están cambiando los
mercados y las demandas de compradores avanzados, de los consumidores más exi-
gentes, nuevas tendencias y nuevos modelos de negocio que puedan permitir a los
empresarios y productores del Maule competir en cadenas de valor globales pero con
mayor poder de negociación y por ende márgenes. El sector agroalimentario está en
constante evolución – algo tan básico como comer – tiene nuevos formatos, nuevos
canales de distribución, players que se consolidan pero también muchos otros pe-
queños que logran ganar la batalla de la innovación y construir así ventajas competit i-
vas sostenibles.
Esto se acompaña con todo un proceso participativo de construcción de capital so-
cial que acompañe a los empresarios a iniciar el cambio estratégico. En ese proceso,
destacan una serie de reuniones públicas identificadas en la Figura 1 con unos triá n-
gulos, pero en todo el proceso hay mucho contacto e interacción con los empresarios
y productores, pues deben ser ellos los que verdaderamente construyan la hoja de
ruta.

20
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Durante el proceso de elaboración de la Hoja de Ruta se construye un capital social

sólido, tanto entre los empresarios y productores, como con los otros actores releva n-
tes localmente, como instituciones públicas, universidades, etc. La participación de
instituciones como CORFO, SAG, PROCHILE, INIA, entre otras, es fundamental para
afinar al máximo las recomendaciones y con su experiencia e input local poder aseg u-
rar una Hoja de Ruta a la vez ambiciosa y realizable.

Figura 2: Evolución de la motivación de los actores durante el proceso

El resultado del Programa se materializa a 3 niveles:

(i) A nivel empresarial individual: la información estratégica que traemos a los
empresarios les abre los ojos a nuevos modelos de negocio, a nuevas formas
de competir en las que puedan innovar y agregar más valor localmente, comp i-
tiendo de forma más sostenible en cadenas de valor globales.
(ii) A nivel empresarial asociativo: se construye una hoja de ruta con acciones
específicas que deben ponerse en práctica entre varios empresarios y/o con
otras instituciones involucradas.
(iii) A nivel de gobierno: se extraen lecciones del trabajo realizado para poder re-
comendar ajustes en los instrumentos de fomento e innovación y otras polít i-
cas y programas relevantes.

1.2 Etapa I: Identificación de oportunidad y levantamiento de bre-

chas

La primera etapa tuvo un componente de análisis muy fuerte – no quiere decir que el
proceso participativo no se haya realizado, sino que es una etapa clave para estable-
cer la dirección estratégica para las empresas del Maule, y por eso el análisis es fun-
damental. Con este proceso se afinó el foco en el que centrar el análisis posterior, se
llegó a un entendimiento de la realidad del negocio en la región del Maule en términos
de los segmentos estratégicos representados, principales magnitudes, alcance geo-
gráfico e interacciones entre los diferentes actores. También mostramos a los produc-

21
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

tores y empresarios las últimas tendencias e información sobre modelos de negocio

que están siendo más exitosos en el mundo y se consensuó una visión clara de cómo
se puede ganar negocio de forma sostenible en este sector. Fue clave para esto iden-
tificar cuáles son las opciones estratégicas más atractivas y factibles por parte de las
empresas locales, teniendo en cuenta la posición y las capacidades actuales frente a
los factores críticos de éxito del mercado, y las ventajas competitivas que se pueden
llegar a construir.

A nivel de gestión, el esfuerzo estuvo centrado en involucrar a las empresas locales y

a los diferentes stakeholders en el Programa ya que su participación es crítica para el
éxito de la Hoja de Ruta. Posteriormente, será importante lograr que las empresas
interioricen las nuevas formas de competir.

1.2.1 Principales Actividades

Las principales actividades llevadas a cabo en la presente etapa fueron las siguien-
tes:
I.1 Lanzamiento del Programa: reunión de kickoff con el Comité Ejecutivo primero,
que fue considerada la reunión oficial para el lanzamiento interno del programa a ni-
vel operativo en la institución impulsora. Dos semanas después, se llevó a cabo una
reunión similar con el Consejo Directivo. El objetivo de ambas fue explicar los pasos a
seguir, recabar información y sugerencias y consolidar el apoyo interno a lo largo del
trabajo a realizar. Ambas reuniones duraron aproximadamente dos horas.

En aquellas reuniones se hizo énfasis en entender los diferentes roles a cumplir du-
rante el desarrollo de la primera fase. En particular, el equipo local de Competitive-
ness sería neutro, escuchando a todo el mundo, avanzando con el análisis y no limi-
tarse a las peticiones de los diferentes grupos de presión que puedan existir. En estas
reuniones se revisaron cuestiones de plazos y expectativas de resultado ya que el
intenso proceso de análisis y gestión del cambio propuesto necesita un tiempo de
maduración para poder llegar a recomendaciones validadas por los empresarios.

El proceso de implementación posterior de las acciones diseñadas y de cambio e stra-

tégico puede llevar más de dos años, por lo tanto, hay que evaluar en todo momento
qué presiones hay que realizar para lograr resultados más inmediatos y gestionar las
diferentes acciones así como actividades de comunicación para poder gestionar ade-
cuadamente expectativas públicas y privadas.

Las reuniones también permitieron al equipo de Competitiveness conocer los trabajos

previos realizados con ese sector en el Maule, informes y bases de datos existentes,
relaciones entre los actores, relaciones entre los actores y con las instituciones, etc.
Fue muy importante entender las expectativas de CORFO con respecto a este Pro-
grama y comprender su motivación a la hora de escoger la Agroindustria como primer

22
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

programa en la región. Durante estas primeras reuniones se fijaron fechas para el

birefing y primera reunión pública, así como solicitar una página web para el Progra-
ma.

Fecha: Se realizó el 9 de marzo con el Comité Ejecutivo y el 26 de Marzo con el

Consejo Directivo.

En el Anexo I se adjunta la presentación de dichas reuniones.

I.1.1 Búsqueda de consultor local: Como consecuencia del feedback recibido en

estas reuniones, se incorporó al equipo de Competitiveness un consultor loca l.

I.2. Revisión de fuentes secundarias (reportes públicos, fuentes estadísticas, etc.) y

recolección y análisis de los documentos anteriores publicados por las instituciones
públicas. La información se plasmó en el Producto 2: Diagnóstico estratégico y ma-
peo de actores y activos sectoriales (línea base). Mucha información necesaria
para el análisis del sector pudo encontrarse en publicaciones existentes como infor-
mes y documentos, así como prensa especializada (revistas de negocios, informes de
asociaciones, etc.).

Las características y tendencias del sector se pudieron encontrar en diferentes webs:

Asociaciones nacionales e internacionales, Centros de estudio sectoriales y centros
tecnológicos, Organismos multilaterales (Comisión Europea, OCDE, etc.), Informes
de compra (Data Monitor, Euro Monitor, etc.), Equipos internacionales, Prensa y r e-
vistas especializadas, Prensa y revistas económicas (The Economist, Business Week,
Financial Times, IlSole 24 Ore, etc.)

Mientras la información referente al sector – sobre todo a nivel nacional – fue genéri-
ca y relativamente fácil de encontrar en internet u otra fuente pública, resultó mucho
más difícil encontrar fuentes sobre información del negocio a nivel local tal como se
precisa para realizar el análisis. Las estadísticas sectoriales no reflejan la compleji-
dad del negocio, por lo que fue necesario completar esos datos con otros para anali-
zar los diferentes eslabones de la cadena de valor.

Fecha: 9 de marzo hasta el 10 de abril.

I.3. Creación de la base de datos: Se creó una base de datos precisa y exacta don-
de se identificaron todos los actores del negocio (empresas, asociaciones, institucio-
nes, centros de investigación y desarrollo, etc.). La primera versión de la base de da-
tos surgió de la información proporcionada por el Comité Ejecutivo, el Catastro
Agroindustrial de ODEPA y de Chilealimentos y se fue completando con la informa-
ción facilitada por otras entidades. Esta primera versión se fue luego perfeccionando
con información de internet, páginas web de las empresas, publicaciones, revistas
web, listas de miembros de asociaciones, páginas web oficiales, etc. y por c olabora-

23
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ción del tejido empresarial local, ya que en las entrevistas se solicitaron nombres de
otras empresas, proveedores, etc. hasta contener en la medida de lo posible la totali-
dad del sector en la región.

La base de datos reúne en un solo lugar la información de contacto de los actores del
negocio a nivel local (nombre, teléfono, fax si es que aplica, dirección y correo elec-
trónico).

Esta base de datos es un archivo vivo, que se irá actualizando durante todo el traba-
jo, especialmente después de cada reunión pública. Nuevos contactos van a sumarse
en cualquier etapa del trabajo, y en ocasiones los contactos iniciales tienen que ser
actualizados o eliminados. Al final de trabajo, esta base de datos será una herramien-
ta de trabajo muy útil para el Gerente del Programa, que podrá utilizarla para seguir
contactando con el sector, actualizándoles sobre la implementación de acciones, no-
vedades estratégicas, resultados, etc.

Fecha: 23 de marzo hasta el 01 de mayo.

I.4 Realización de entrevistas con empresarios y representantes de ins tituciones

para entender la visión que se tiene sobre el negocio y su evolución, utilizándose adi-
cionalmente estas entrevistas para difundir el Programa entre estos actores e incenti-
varlos a participar en él. Las entrevistas han sido el contacto principal del equipo de
Competitiveness con los actores locales, ya que estos han servido de encuentros con
cierto grado de “intimidad” con representes de empresas y/o instituciones, las cuales
tuvieron un triple objetivo:

i) Durante las entrevistas se explicó muy claramente los objetivos y metodología del
Programa, así como los posibles resultados que son: identificar negocios más intere-
santes para las empresas y entender cómo debería cambiar el entorno para apoyar
mejor a las empresas.

ii) Motivar a los empresarios y otros stakeholders a participar en el Programa y sentar

las expectativas adecuadas. Escuchar a los actores para entender su actitud hacia el
cambio, así como sus opiniones sobre el futuro del sector en general, a nivel local y
sus instituciones.

iii) Entender el funcionamiento del negocio a nivel local: procesos productivos, cadena
de valor, márgenes, tecnologías predominantes, etc.

Al final de la entrevista, se informó de la fecha de la primera reunión pública; además

de preguntar por otros actores a contactar e involucrar en el Programa. En todo caso,
una medida de éxito de la entrevista fue que el empresario o persona entrevistada
haya bajado la guardia y se sienta cómodo. Inicialmente, algunos entrevistados pu-
dieron no entender bien el objeto de la visita y ser reticentes a proveer información.

24
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Aunque, si hubiera que priorizar, la entrevista es fundamentalmente una herramienta

motivacional. Otra medida de éxito, tras haber realizado todas las entr evistas, fue
entender – a la perfección - el negocio a nivel local y los procesos involucrados, com-
pletando el conocimiento extraído de las fuentes secundarias.

Estas entrevistas tuvieron en promedio una duración mínima de 1 hora, algunas se

extendieron hasta por 2 horas. En el anexo II se incluye un modelo de entrevista de
referencia. No se siguió un guion pautado para las entrevistas, sino que se buscó que
el empresario tomara confianza y comenzara un proceso de reflexión estratégico para
su propio negocio. Se ajustaron las preguntas según el avance del proceso de entre-
vistas para ahondar en algunos aspectos que requerían especial atención o en fun-
ción del tipo de empresa que se estuviese entrevistando.

El número total de entrevistas realizadas durante la primera fase fue de 36 y se tuvo

especial cuidado de:

 Abarcar toda la cadena de valor (proveedores, productores, distribuidores, as o-

ciaciones, centros de investigación y desarrollo, capacitaciones, etc.) y todas las
tipologías (grandes/pequeñas empresas, etc.).
 Identificar a las empresas más innovadoras.

El proceso de realización de las entrevistas comprendió una serie de pasos que in-
cluyeron:

 Preparación de correo electrónico solicitando entrevista. Este salió en la mayoría

de las ocasiones directamente de una ejecutiva de la Dirección Regional de
CORFO. Este correo electrónico validó frente a los empresarios que el equipo de
Competitiveness cuenta con el respaldo de CORFO.
 Seguimiento posterior por teléfono para agendar las entrevistas.
 Obtención de información previa sobre el entrevistado vía web o por referencias
de otras personas.
 Adaptación de preguntas a las particularidades de cada empresa específica.

Es importante señalar que la realización de entrevistas se extendió hasta días antes

de la primera presentación

Fecha: 23 de marzo hasta el 08 de mayo.

I.5 Análisis del sector a nivel global: El análisis del sector globalmente se fue reali-
zando en paralelo con el análisis del negocio a nivel local. La información se plasm ó
en el Producto 2 para contextualizar el diagnóstico realizado para el sector a nivel
regional. El análisis del sector global permitió al equipo de Competitiveness conocer
sus características para realizar el análisis posterior, pero también para ganar el res-
peto de los actores locales.

25
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

La idea fue lograr tener visión global del sector agroindustrial y su funcionamiento, así
como los sub-sectores relacionados. Se debió estudiar la situación del sector mun-
dialmente, su evolución, los líderes más importantes, la cadena de valor, las tenden-
cias a futuro, etc. Se debió dimensionar las principales magnitudes del sector a nivel
nacional e internacional (ingresos mundiales totales, su producción, el tamaño de las
empresas que compiten y su nivel de internacionalización, los principales actores, los
principales países productores, etc.). También se analizó el sistema de distribución:
los mercados principales y la aplicación de los productos. Se documentó la cadena de
valor, cómo se reparten los márgenes a lo largo de la misma, información sobre las
exportaciones e importaciones, entre otros temas relevantes.

También se analizó el grado de atractivo del negocio en el cual las empresas del
Maule operan hoy. El atractivo del negocio se mide por su crecimiento y margen, así
como a través de la herramienta de las 5 fuerzas. Se analizaron también las tenden-
cias, es decir los cambios que se han producido en los últimos años y que se prevén
en un futuro próximo en el ámbito socio-demográfico, cultural, tecnológico y económi-
co, que pueden tener impacto en la lógica de funcionamiento del sector o en su atrac-
tivo.

Fecha: 23 de marzo hasta el 08 de mayo

I.6 Análisis del contexto local: Se estudiaron el origen y la escala del negocio de la
agroindustria en la región, además de las relaciones entre las empresas y los diferen-
tes stakeholders, fortalezas y debilidades, etc.

Se trabajó fuertemente en crear la información clave que describa al sector como

principal valor agregado durante las primeras semanas de trabajo para obtener una
fotografía completa del mismo y su posicionamiento en el sector a nivel nacional y
global. Algunas de los aspectos desarrollados fueron:

 base de datos con todos los actores de los diferentes eslabones de la cadena de
valor presentes en la región.
 volumen total del negocio y el empleo, para determinar su importancia económica
y productiva a nivel regional y su contextualización a escala nacional e interna-
cional.
 la localización geográfica de la actividad productiva en el mapa de la región .
 el mapa de actores locales, representándolos gráficamente reflejando sus inte r-
acciones dentro del sistema de valor local (o spider web).

Este diagnóstico se construyó mediante la confluencia de fuentes de información:

fuentes secundarias, inputs del Comité Ejecutivo y Consejo Directivo, las entrevistas
con los empresarios e instituciones locales. Las empresas locales nos proveyeron de
información clave para evaluar los activos sectoriales incluyendo:

26
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 tipo de productos comercializados,

 partes de la cadena de valor presentes localmente y su distribución en la región,
 márgenes,
 time to market,
 grado de sofisticación tecnológica,
 inversión en desarrollo de producto,
 articulación con instituciones de ciencia, tecnología e innovación,
 competencias y niveles de especialización de la fuerza de trabajo,
 principales clientes de las empresas regionales,
 estructura empresarial, etc.

Se tomó también con instituciones de educación y capacitación con presencia local

para evaluar su oferta y relación con el sector. Adicionalmente se mapearon las insti-
tuciones públicas relacionadas con el sector en la región y los instrumentos de políti-
ca pública que están a disposición de los empresarios en temas tales como: atracción
o creación de empresas, mejoras productivas, especialización territorial, extensionis-
mo tecnológico, entre otros. Esta actividad fue un input fundamental para el Producto
2.

Fecha: 23 de marzo hasta el 08 de mayo

NOTA: En la propuesta original se propuso una actividad a continuación del análisis

del contexto local denominada Definición del foco, tendiente a identificar rubro(s)
particular(es) sobre realizar el análisis estratégico en base a la información secunda-
ria disponible. Esto, por decisión del Comité Ejecutivo no se realizó finalmente, debi-
do a que se prefirió mantener la unidad de trabajo original de cinco rubros: Aceites,
Congelados, Deshidratados, Conservas y Jugos.

27
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Figura 3: Diez pasos de análisis

I.7 Análisis para identificar las opciones estratégicas siguiendo los 10 pasos de
análisis (ver Figura 3) que incluyen:

1. Mapeo del negocio: Recordatorio de los principales datos del negocio a nivel regio-
nal (actividad de las empresas, cadena de valor, tamaño), debilidades y fortalezas.

2. Realización de la segmentación estratégica: Los segmentos estratégicos represen-

tan negocios diferentes desde un punto de vista estratégico e implican formas dist in-
tas de competir. Las fuerzas competitivas impactan de forma diferente en cada seg-
mento estratégico y, por tanto, unos son más atractivos que otros bien por que crecen
más o por que las empresas que compiten en él obtienen, en promedio, mayores
márgenes. Dos empresas que están en el mismo segmento estratégico compiten en-
tre ellas, pero también se enfrentan a desafíos comunes y pueden buscar soluciones
estratégicas a sus problemas. Una buena aproximación que ayuda a iniciar la seg-
mentación estratégica es entender los drivers de la demanda, es decir, qué hace cre-
cer un segmento estratégico y cómo es y se comporta el comprador (forma de com-
pra, prescriptores, etc.).

3. Evaluación de la evolución de la atractividad de cada segmento (con las 5 fuerzas

de Porter), Las cinco fuerzas nos permiten ver qué negocios (o segmentos estratégi-

28
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

cos) son más interesantes. Qué negocio tiene mayores márgenes (¿Es este negocio
rentable?) y mayor sostenibilidad (el % de incremento de la demanda por año).

4. Análisis de los criterios de compra de los compradores más avanzados (aquellos

que nos indican como estarán comprando los demás dentro de 3-5 años). Entender
cómo dichos criterios (de demanda) evolucionarán en el futuro nos permit e saber de
qué forma tendrá que reaccionar la oferta. La demanda fue estudiada a través de
reuniones con compradores sofisticados. Los compradores sofisticados de hoy son
los que crean los patrones de demanda mayoritaria de mañana. Esta información es
clave para colocar a los empresarios del Maule en una posición privilegiada de first
movers, ganando ventaja competitiva.

5. Opciones estratégicas globales: identificación de posibles opciones que las empre-

sas tienen para competir en un negocio. Las llamamos “globales” porque no se adap-
tan a una situación, región o compañía concreta, sino que aplican a toda empresa
compitiendo en la misma industria en cualquier parte del mundo. A esta altura (paso
5) aún no se adapta el análisis a la situación de las empresas locales 2. La herramien-
ta para analizar las opciones genéricas es una matriz con dos ejes, donde se repre-
sentan los criterios para competir. En el ejemplo de la Figura 6 los criterios para com-
petir son:

a) Ofrecer un producto o un servicio

b) Ser locales o globales

Una vez analizadas las características de cada una de estas opciones, se identifica
cual es la opción más innovadora y atractiva.

6. Factores clave de éxito para la opción más innovadora: Definida la opción estraté-
gica más interesante, procedemos a definir cuáles son los factores clave para el éxito
en esa opción o forma de competir. Estos factores son las características que una
empresa va a necesitar cumplir para tener éxito en la opción estratégica analiz ada.
¿Qué necesita tener la empresa para ser líder de mercado en la opción elegida? Ca-
da una de las opciones reflejadas en la matriz tendrá sus propios factores claves de
éxito.

Los factores clave de éxito deben ser concretos. Por ejemplo, no bastaría con decir
que uno de ellos es “logística rápida”; se debe explicar qué significa concretamente
logística rápida: “respuesta en 3 días”, “reacción en dos semanas después del pedi-
do”, etc.

2No adapta el análisis a nuestra región hasta el final, una vez entendidas qué reglas de juego existen y decidido cómo
pueden las empresas locales reaccionar considerando sus fuerzas y debilidades. Entender el negocio de forma global
permite ser más ambiciosos y ver más allá de las limitaciones actuales de las empresas de la región.

29
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

La comprensión de los factores clave de éxito y las diferentes opciones estratégicas

permite identificar qué reglas hay para competir en cada segmento. Estas reglas son
globales, aplican en cualquier lugar del mundo donde exista el sector. En el paso 9 se
analiza cómo estas reglas aplican localmente y qué opciones reales tienen las em-
presas del Maule.

7 y 8. Análisis de brechas entre la cadena de valor y entorno ideal versus el actual.

Una vez identificados los factores de éxito, hay que entender cómo es la cadena de
valor ideal y el entorno ideal para competir en esa opción estratégica. La cadena de
valor ideal comprende las actividades que tienen lugar dentro de una empresa líder
en la opción estratégica más innovadora y cómo ésta se integra dentro de un sistema
de valor a nivel local y una cadena de valor más amplia a nivel global

La cadena y entorno ideales fueron analizados a través de ejemplos de referencia y

mejores prácticas. Se organizó un viaje de referencia para visitar dichas empresas y
conocerlas en detalle (ver anexo 7: Documento Post Viaje de Referencia para mayo-
res detalles sobre esta actividad realizada). Además del viaje de referencia, se reali-
zaron también entrevistas virtuales en casos puntuales que no necesariamente coin-
cidan con el lugar donde están la mayoría de las referencias.

En este momento, el análisis se aplica al contexto de las empresas del Maule para
extraer conclusiones sobre su posición competitiva. Se compara la cadena de valor y
entorno (diamante) ideales con la cadena de valor y entorno local. La compar ación
nos permitió entender las áreas que precisan refuerzo localmente (a nivel de empresa
y de las instituciones), y qué debería hacerse para superar dichas brechas.

9. Opciones estratégicas para las empresas locales. Una vez entendidos los puntos
débiles y lo que se debe hacer para mejorar, reflexionamos si realmente es factible
que las empresas locales se comporten de la forma que deberían. ¿Es realista que
las empresas del Maule aspiren a ser líderes de la opción estratégica más innovado-
ra? ¿Tienen – o pueden tener – las habilidades, capacidad económica y todo lo que
se necesite para adquirir esa posición de líder?

 Si la respuesta es sí, se sigue avanzando. La opción más innovadora es factible

para las empresas del Maule y esa es su oportunidad.
 Si la respuesta es no, analizamos cuáles son las opciones estratégicas factibles
desde la matriz de opciones estratégicas, buscando una opción en la cual las
empresas del Maule puedan ser competitivas, identificando otras oportunidades.

El hecho de que la región no sea capaz de ser líder en la opción más innovadora no
es un problema. Se encontrará otra opción o nicho en el que pueda competir (se pue-
da diferenciar de otras regiones y mantener una ventaja competitiva y posición de
mercado).

30
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Una vez identificada la opción estratégica se define, en esa situación, qué tiene que
hacer cada tipología de empresa presente en la región (cuál es el papel de los pro-
veedores, los productores, los distribuidores y de otros actores que compongan la
cadena de valor local, las pequeñas y grandes empresas, las empresas especializa-
das y las genéricas, etc.).

10. Áreas de mejora. Una vez que se tiene clara la opción estratégica viable y las de-
bilidades y fortalezas de las empresas locales, se debe analizar en profundidad cuá-
les son las áreas que deben ser desarrolladas tanto a nivel individual de empresa
(cadena y sistema de valor) como al nivel del entorno (diamante). La comparación de
la cadena y diamante ideales de la opción elegida con la realidad muestra las brechas
o áreas que deben ser mejoradas.

Todo el análisis estratégico se transmitió en los Productos 3 y 4 y se validará junto a

los empresarios más visionarios y el Comité Ejecutivo en los grupos de reflexión (y
posteriormente en la Etapa II durante la Segunda Reunión Pública con t odos los em-
presarios del sector en la región) al comienzo de la segunda fase.

Fecha: 06 de abril hasta el 12 de junio.

Nota: Después del trabajo de análisis estratégico se propuso sacar del foco del Pro-
grama a las empresas de aceite de oliva dado que los desafíos son muy distintos que
para el resto de las empresas de Agroindustria del Maule, pero el Consejo Directivo
quiso mantenerlas como parte del Programa.

I.8 Logística 1era Reunión pública: Considerando la importancia de que los empre-
sarios participen de las reuniones públicas para la generación de capital social e
inicio de proceso de cambio, es fundamental que toda la logística asociada a las
reuniones públicas sea impecable, minimizando riesgos que impidan que el análisis
realizado sea compartido con el mayor número posible de empresarios.

El proceso de invitación para la primera reunión pública es normalmente más lento de

lo que será para el segundo y tercer evento, ya que ésta será la primera vez que se
usa la base de datos (lo que se significa que tiempo extra fue requerido para revisar
si la información es correcta - y actualizarla si no es así). El proceso de invitación
comprendió el envío de las invitaciones con 3 semanas de anticipación, llamadas pa-
ra confirmar su recepción, reenvío de invitaciones 10 días antes, llamadas para con-
firmar asistencia, y recordatorio del evento a los confirmados el día antes.

Durante la reunión de Lanzamiento se definieron el día y hora de las reuniones públi-

cas. Además de esta información, y con el fin de preparar el evento, se confirmó: lo-
calidad, sala, cocktail y personal de apoyo. Cada uno de estos puntos fue confirmado
antes de enviar las invitaciones. Se informó y consultó al Comité Ejecutivo sobre to-

31
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

dos estos aspectos para asegurar que con su experiencia local se minimiza ran ries-
gos de imprevistos logísticos.

Fecha: Desde el 20 de abril hasta el 14 de mayo.

I.9 Primera reunión de briefing - validación con el Consejo Directivo: La reunión

de briefing tuvo como objetivo actualizar al Consejo respecto a todo lo que se realizó
en las semanas anteriores, así como todo lo referente a la Primera Reunión Públ ica.
La reunión tuvo lugar el mismo día de la Primera Reunión Pública por la mañana.

Durante esta reunión se transmitió toda la información acerca del trabajo realizado:
qué sucedió durante las primeras semanas, con quién se mantuvieron reuniones, có-
mo reaccionaron, cuál es el diagnóstico (línea base, fuerzas y debilidades, desafíos,
etc.). Adicionalmente se incluyó toda la información para preparar al Consejo para la
Primera Reunión Pública: asistencia esperada, principales mensajes a transmitir,
reacciones esperadas de los asistentes, etc.

Fecha de realización: 14 de mayo.

I.10 Primera reunión pública: Se organizó la primera reunión pública convocando a

todos los empresarios y productores que están en el mismo negocio para presentar
las principales magnitudes y tendencias del sector, debatir los desafíos a los que se
enfrentan y obtener su aprobación sobre la necesidad de continuar con el trabajo y el
análisis, haciéndoles partícipes del mismo.

El equipo de Competitiveness hizo una exposición con respaldo de powerpoint (60

minutos) para explicar la metodología y los datos recabados, pero la parte más impor-
tante de la reunión fue el espacio de debate que se abrió a continuación y que se ex-
tendió por alrededor de 30 minutos. Con el debate no se pretendió discutir ningún
asunto en particular, pero sí ser un espacio de intercambio para que los asistentes
levantasen los temas relevantes para el Programa y los desafíos a los que se enfren-
tan. La reunión cerró con un cocktail con todos los participantes, cuyo propósito fue
entablar conversaciones informales entre los empresarios. Tanto el equipo de Com-
petitiveness como el Consejo Directivo aprovecharon este espacio para tener
feedback de las empresas respecto al Programa.

El evento duró alrededor de dos horas y media.

Fecha de realización: 14 de mayo.

I.11 Actividades Post Primera Reunión Pública: Inmediatamente después de la

reunión pública se deberá actualizar la página web con la información del sector y
colgar la lista de asistentes, actualizar la base de datos con los nuevos contactos,
enviar una carta de agradecimiento a los asistentes al evento, enviar una carta de

32
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

agradecimiento también a aquellos que no asistieron informándoles sobre el evento y

recordándoles la dirección web.

Fecha: Del 15 al 20 de mayo.

1.12 Realización de reuniones (presenciales y/o virtuales) con compradores

avanzados y expertos; el aprendizaje de estas reuniones fue un input fundamental
en el análisis. Los compradores sofisticados son aquellos que piden requisitos exi-
gentes y avanzados. Estos compradores representan un porcentaje bastante pequeño
de la demanda actual, pero son quienes definen los patrones de la demanda futura.
Lo que ellos piden hoy es lo que todo el mundo estará pidiendo en el futuro. La
reunión con dichos compradores permitió entender cuáles son esos requisitos, cuales
son los Criterios de Compra (CC) que son un input esencial en el análisis estratégi-
co (Actividad I8).

Fecha: Desde el 25 de mayo al 30 de julio. Este plazo se extendió más allá de lo

programado originalmente debido a lo amplio que resultó siendo el análisis de los
cinco rubros al no haberse realizado la actividad de focalización propuesta original-
mente. Esta actividad se ha conducido tanto en el extranjero vía Skype como presen-
cialmente en Chile, principalmente en la Región Metropolitana.

I.13 Coordinación de agenda y logística para el viaje de referencia. Se realizaron

variadas acciones necesarias para asegurar una correcta realización del viaje de refe-
rencia, algunas de ellas fueron: identificación de posibles destinos y selección del
definitivo, gestión de invitaciones, coordinación y realización de entrevistas previas,
trámites de visado (de ser necesario), logística de traslados y alojamientos, etc.

Fecha: Desde el 28 de mayo al 26 de junio. Esta actividad comenzó dos semanas y

media más tarde de lo previsto y se extendió por más tiempo debido a que se logró
recién la sanción de la visión por parte del Consejo Directivo en la sesión del día 26
de mayo.

I.14 Viaje de referencia internacional el benchmarking internacional no es una he-

rramienta de análisis sino un proceso. El objetivo fue estudiar la cadena de valor y
entorno ideales (especialmente en aquellas áreas donde las empresas locales son
más débiles) y encontrar referencias de empresas e instituciones que estén abordan-
do con éxito desafíos o brechas similares y puedan servir de ejemplo para los empre-
sarios locales. En este viaje participó una persona clave, integrante del Consejo Di-
rectivo al igual que del Comité Ejecutivo, quien pudo interiorizar las referencias y del
que se espera pueda contribuir a su divulgación entre los empresarios locales. Este
proceso de benchmarking fue clave ya que permitió enriquecer el análisis con infor-
mación de primera mano sobre mejores prácticas y, principalmente, para pasar unos

33
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

días pensando a tiempo completo sobre los próximos pasos del Programa (opciones
estratégicas para las empresas, acciones a ser implementadas, etc.).

La organización del viaje de referencia comenzó 4 semanas antes de la fecha de viaje

(esto debido a que consideramos que tres semanas es el tiempo mínimo para infor-
mar a empresas e instituciones de referencia que se les quiere visitar). A continuación
se realizaron las siguientes acciones para la organización del viaje:

1. Definición de las hipótesis a estudiar

2. Búsqueda de ejemplos de referencia y mejores prácticas
3. Preparación de un breve documento describiendo el sector a nivel regional
4. Contacto de actores que se querían visitar (vía correo electrónico)
5. Llamadas a los actores por teléfono
6. Preparación operativa del viaje: agenda y detalles logísticos
7. Realización de últimas actividades prácticas antes del viaje

El viaje de referencia permitió visitar experiencias extranjeras que pudiesen ayudar-

nos a mejorar las áreas débiles de la cadena de valor en la que participan los empre-
sarios del Maule. En consecuencia, ésta es la razón por la cual lo primero que hici-
mos fue es preguntarnos QUÉ queremos ver en lugar de ir directamente a visitar un
área de referencia.

Fecha de realización: Del 29 de junio al 03 de julio. Relacionada con la actividad

anterior, se realizó cuatro semanas después de la fecha propuesta originalmente de-
bido a que la sanción de la visión estratégica se logró recién a fines de mayo, luego
eso se vivió el proceso de selección de destino y coordinación de agendas.

1.2.2 Herramientas Conceptuales

Para realizar las 14 actividades de la primera etapa se utilizaron una serie de herra-
mientas que se detallan a continuación:
 Representaciones geográficas, detallando las relaciones existentes entre los dif e-
rentes actores presentes localmente.
 Análisis sectorial.
 Segmentación estratégica y 5 Fuerzas de Porter para analizar la atractividad de
los segmentos de negocio identificados.
 Opciones estratégicas en base a costos genéricos, diferenciación, opciones de
nicho de mercado, entre otros.
 Cadena de valor y Diamante de Porter

34
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

1.2.3 Previsión de compromiso del Comité Ejecutivo

Desde el inicio se logró una colaboración estrecha entre el equipo de Competitiveness y el
Comité Ejecutivo. Esta alianza reportó una situación ganar-ganar para ambas partes y
para la agroindustria del Maule en su conjunto. En particular, se lograron aportes significa-
tivos por parte del Comité Ejecutivo en las siguientes actividades:
 I1. Reunión de lanzamiento: en esta reunión el Comité pudo plantear y recibir acla-
ración para todas las dudas que tenían respecto a la metodología, plan de trabajo y
productos a ser entregados por Competitiveness. Fue importante haber sentado en
esta reunión las bases del diálogo y colaboración entre las partes, estableciendo las
expectativas pertinentes sobre el resultado del trabajo y que constituyese el inicio del
intercambio de información y conocimiento. Las referencias de personas clave a las
que entrevistar, referentes del sector y actores potencialmente conflictivos localmente
proporcionados por el Comité fueron clave para afinar el enfoque de las primeras ac-
tividades y minimizar riesgos de proceso. También cuestiones más operativas, como
el mejor horario y formato para localizar a los empresarios y productores en el proce-
so logístico de invitación a la primera reunión pública, o recomendación sobre el lugar
más idóneo para la celebración de dicha reunión y proveedores locales de catering,
proyector y equipo de sonido para garantizar el éxito de dicha convocatoria.
 I2. Revisión de fuentes secundarias: Para asegurar el uso eficiente de los recursos
del equipo de consultoría, fue muy importante que los miembros del Comité Ejecutivo
(y también de forma amplia los del Consejo Directivo) compartieran con Competitive-
ness todos los informes e informaciones relevantes de las que disponían.
 I4. Creación de Base de Datos: En este caso también fue fundamental el acceso a
las bases de datos de los integrantes del Comité (y del Consejo), para consolidarlas
como primera versión de la base de datos viva del Programa.
 I6. Análisis del Contexto Local: Dicho análisis fue realizado por Competitiveness,
pero su contraste con el Comité aseguró que no se malinterpreten datos o se extrapo-
len conclusiones derivadas de las entrevistas y que no puedan ser generalizadas al
sector en su conjunto.
 I9. Reunión de briefing: Todos los integrantes del Comité (y del Consejo) participa-
ron de esta reunión pues, además de actualizar sobre el trabajo realizado hasta la fe-
cha, se revisaron minuciosamente el plan de la Primera Reunión Pública, para con-
sensuar posturas y evitar mensajes contradictorios. Se solicitó también que esta
reunión pueda celebrarse en las dependencias de uno de los integrantes del Comité
siendo finalmente la oficina de la Dirección Regional de CORFO la elegida.
 I10. Primera Reunión Pública: Fue abierta a todos los empresarios e instituciones
de la agroindustria del Maule, la presencia del Comité Ejecutivo y del Consejo Directi-
vo fue importante para recolectar las impresiones de los participantes durante el co-
cktail y poder tener una medición más ajustada de la “temperatura” de los empresa-
rios tras el evento.

35
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 I12 y 14 Reuniones con compradores avanzados y viaje de referencia: En estas

reuniones se obtuvo información estratégica clave que es importante que sea interio-
rizada por las personas que después seguirán el día a día de la implementación de la
Hoja de Ruta. La participación de un importante miembro del Consejo Directivo en el
viaje de referencia fue fundamental para el éxito del mismo.

1.3 Carta Gantt

A continuación se presenta la carta Gantt para la primera etapa especificando activi-

dades realizadas por semana, detallando responsables y tiempos destacando aque-
llas actividades en las que los aportes y participación del Comité Ejecutivo fueron in-
dispensables, según detallado en el apartado anterior.

36
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule
Tabla 1: Carta Gantt para la Etapa I

Semanas
Actividades / Productos Aporte CE Marzo Abril Mayo
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Etapa 1: Identificación de oportunidad y
09-03-2015 16-03-2015 23-03-2015 30-03-2015 06-04-2015 13-04-2015 20-04-2015 27-04-2015 04-05-2015 11-05-2015 18-05-2015 25-05-2015
levantamiento de brechas
I.1 Lanzamiento del Proyecto: Reunión de Kick-Off
I 1.1 Búsqueda de Consultor Local
P1: Documento de plan de trabajo
Primer Informe: producto 1
I.2 Revisión de fuentes secundarias
I.3 Creación de base de datos
I.4 Realización de entrevistas
I.5 Análisis del sector a nivel global
I.6 Análisis del contexto local
I.7 Análisis estratégico
I.8 Logística primera presentación pública
I.9 Reunión de briefing y de validación visión con el Consejo
Directivo
I.10 Realización de primera presentación pública
I.11 Actividades Post Primera Reunión Pública
P 2: Diagnóstico competitivo de la situación actual
P 3: Informe para la validación de la Visión Estratégica -
versión preliminar
Segundo Informe: producto 2 y producto 3 en versión
preliminar
I.12 Reuniones con compradores avanzados
I.12 Reuniones virtuales con expertos
I.13 Coordinación de agenda y logística para el viaje de
referencia
I.14 Viaje de referencia - Benchmarking Internacional
P 4: Análisis y cuantificación de brechas
P 5: Implicaciones en elementos transversales
Tercer Informe y Final: Consolidado de los 5 productos de
la Etapa 1

37
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule
Semanas
Actividades / Productos Aporte CE Junio Julio Agosto
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Etapa 1: Identificación de oportunidad y
01-06-2015 08-06-2015 15-06-2015 22-06-2015 29-06-2015 06-07-2015 13-07-2015 20-07-2015 27-07-2015 03-08-2015 10-08-2015
levantamiento de brechas
I.1 Lanzamiento del Proyecto: Reunión de Kick-Off
I 1.1 Búsqueda de Consultor Local
P1: Documento de plan de trabajo
Primer Informe: producto 1
I.2 Revisión de fuentes secundarias
I.3 Creación de base de datos
I.4 Realización de entrevistas
I.5 Análisis del sector a nivel global
I.6 Análisis del contexto local
I.7 Análisis estratégico
I.8 Logística primera presentación pública
I.9 Reunión de briefing y de validación visión con el Consejo
Directivo
I.10 Realización de primera presentación pública
I.11 Actividades Post Primera Reunión Pública
P 2: Diagnóstico competitivo de la situación actual
P 3: Informe para la validación de la Visión Estratégica -
versión preliminar
Segundo Informe: producto 2 y producto 3 en versión
preliminar
I.12 Reuniones con compradores avanzados
I.12 Reuniones virtuales con expertos
I.13 Coordinación de agenda y logística para el viaje de
referencia
I.14 Viaje de referencia - Benchmarking Internacional
P 4: Análisis y cuantificación de brechas
P 5: Implicaciones en elementos transversales
Tercer Informe y Final: Consolidado de los 5 productos de
la Etapa 1

38
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

1.4 Productos

Los principales resultados esperados para esta fase fueron los siguientes:
 Diagnóstico del negocio a nivel local: localización de las principales empresas en
el mapa de la región, cálculo del total de facturación y empleados (aproximado),
mapa de actores, evolución histórica, fuentes de ventaja competitiva y segmentos
estratégicos donde compiten las empresas.
 Evolución del sector: estructura del sector, oferta, demanda, productos, mercados,
principales tendencias, segmentos estratégicos, cadena de valor, etc.
 Opciones estratégicas y de posicionamiento: criterios de compra de la demanda
avanzada, principales opciones estratégicas, factores clave de éxito, posiciona-
miento actual de las empresas, factibilidad de las opciones estratégicas, claves de
innovación.
 Evaluación de los determinantes de competitividad utilizando el diamante de Por-
ter.
 Dinámica de cambio: inicialmente se presentó el Programa a las empresas y prin-
cipales stakeholders para captar su atención, escuchar el punto de vista de las
empresas, su opinión, etc., determinar el nivel de cultura emprendedora de las
empresas y su actitud hacia el cambio. Posteriormente (en la segunda fase) será
necesario romper con los preceptos “convencionales” que tienen los empresarios
(normalmente basados en cómo funcionaba el mercado ayer, no como funcionará
mañana), fomentar a emprender acciones de cambio, para avanzar en una direc-
ción estratégica consensuada.

De acuerdo a las Bases Técnicas, para la Etapa I “Identificación de Oportunidad y

Levantamiento de Brechas” se especificaron 5 productos, para cada uno de ellos
los contenidos y semana de entrega se especifica a continuación:
P.1 Propuesta con el plan de trabajo donde se detallan las actividades que
desarrollaron para la obtención de la línea base y el análisis y cuantificación de las
brechas según ámbito. Los principales contenidos son los siguientes:
 Descripción de actividades a desarrollar para el logro de los objetivos pr o-
puestos.
 Carta Gantt con el uso de los recursos. (Actividad, responsable, plazo, r e-
cursos)
 Equipo de trabajo
 Detalle de dedicación (horas) por profesional

Atendiendo a las bases técnicas, el P.1 respondió textualmente a estos conteni-

dos, agregando en anexo: la presentación de la reunión de lanzamiento y un mo-
delo de entrevista.

Plazo de entrega: Primera versión: lunes 23 de Marzo.

Versión revisada: viernes 10 de abril.

39
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

P.2 Desarrollar un diagnóstico estratégico, mapeo de actores y activos sec-

toriales, que permita sistematizar la información “de partida” existente por cada
uno de los ámbitos que aborda el programa (mercado, productos y servicios, plata-
formas tecnológicas habilitantes y recursos); identificando y caracterizando a los
actores claves asociados a cada uno. La información que se debe levantar para
cada ámbito debe considerar al menos lo siguiente:
 Mercado: tendencias del mercado, estudios previos, benchmarking, condu c-
tores de negocio, fortalezas y debilidades, competidores, etc.
 Productos y servicios: características, benchmarking, componentes, aplica-
ciones, ventajas competitivas y comparativas, etc.
 Plataformas tecnológicas habilitantes: tecnologías disponibles, benchmar-
king, competencias, conocimiento avanzado, oferta formativa especializa-
da, etc.
 Recursos: capital humano, infraestructura, asociatividad, marco legal y
normativo, etc.

Atendiendo a las bases técnicas, el Producto 2 incluyó:

 Análisis del negocio a nivel local: incluyendo origen y características del

negocio a nivel local, relaciones entre empresarios, fortalezas y debilida-
des; principales magnitudes económicas y recursos disponibles localmente,
identificación de segmentos en los que compiten las empresas (productos y
servicios vs. mercados), ventajas competitivas y comparativas y análisis de
oportunidades de emprendimientos. También se evaluó la existencia de
plataformas tecnológicas habilitantes localmente y se presentaron los resul-
tados del relevamiento sobre tecnologías disponibles localmente, compe-
tencias, conocimiento avanzado y la oferta formativa especializada, incluida
la valoración de la misma por parte de los empresarios. Finalmente se revi-
saron los diferentes recursos disponibles en la región: capital humano, in-
fluencia del marco legal y normativo en la actividad productiva del sector y
referencias de asociatividad.
 Análisis del Sector: incluyó caracterización del sector a nivel global, na-
cional y local; oferta y demanda; competidores (benchmarking preliminar);
tendencias de mercado y tecnologías habilitantes; drivers o conductores del
negocio, consumidores y prescriptores del negocio; cadena de valor, análi-
sis del Diamante de Porter, etc.
 Mapeo de Actores: incluyó una descripción detallada de actores represen-
tativos de los diferentes eslabones de la cadena de valor así como de las
instituciones públicas y privadas relevantes para la actividad agroindustrial
en el Maule. Se recogió información sobre la empresa o institución, sobre la
persona en concreto y sobre su actitud y potencial de liderazgo de cara al
PER.
 Base de datos: incluyendo información de contacto de los principales acto-
res, tanto privados como públicos, que integran toda la cadena de valor lo-
cal actualmente y que suponen una compilación y actualización importante
sobre las bases de datos disponibles al inicio del trabajo.

40
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 Anexo: Ppt de la primera reunión pública: que contiene los objetivos del
Programa, descripción del sector a nivel global y local, desafíos futuros,
próximos pasos.

NOTA: Atendiendo al plan de trabajo propuesto, la información completa del ben-

chmarking se incluyó en el Producto 3 en su versión final. En este producto se
hizo un benchmarking preliminar.

Plazo de entrega: Primera versión: viernes 22 de mayo (un mes más tarde de lo
originalmente previsto debido a la solicitud del Comité Ejecutivo de realización de
más entrevistas para enriquecer el análisis)
Versión revisada: viernes 01 de junio.

P.3 Validación de la visión estratégica de valor del sector en el mediano (3 a

5 años) y largo plazo (10 a 20 años). En este punto deben identificarse un con-
junto de indicadores y metas asociadas a la referida visión.
Atendiendo a las bases técnicas el Producto 3 presentó un informe para la validación
de la visión estratégica por parte del Consejo Directivo aportando un Documento de
Estrategia con los siguientes contenidos:
 Mapeo del negocio a nivel local
 Segmentación estratégica
 5 fuerzas de Porter aplicadas a cada segmento estratégico, evaluando la
oportunidad de negocio a corto y medio plazo
 Criterios de compra de compradores avanzados
 Diagrama de opciones estratégicas genéricas
 Factores de éxito para el desarrollo de opciones de futuro
 Opciones estratégicas viables para las empresas locales
 Propuesta de indicadores y metas asociadas a la visión estratégica

En su versión preliminar, incluyó todos estos elementos a nivel de hipótesis que

fueron validados con el Consejo Directivo en una reunión realizada el día 26 de
mayo. Una vez validada, se procedió a documentar y a profundizar aún más di-
chas hipótesis para llegar a la versión final.

Además, se incluyeron como anexo otro documento elaborado por el equipo al

avanzar con el análisis estratégico y el proceso de cambio:

 Benchmarking internacional: con referencias identificadas en el mundo y

detalles de visitas realizadas durante el viaje de referencia interna cional.

Plazo de entrega: Primera versión (preliminar): viernes 22 de mayo (un mes más
tarde de acuerdo a lo explicado para el producto anterior).
Versión revisada 1: viernes 01 de junio.
Versión revisada 2: viernes 10 de julio.

41
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

P.4 Identificación de oportunidad, análisis y cuantificación de las necesida-

des, déficits y brechas que deben cerrarse en cada ámbito para alcanzar la
visión del sector.
Atendiendo a las bases técnicas, el Producto 4 incluyó:

 Un análisis de la cadena de valor ideal y contraste con la cadena de valor que

actualmente existe en el Maule.
 Análisis del entorno (Diamante de Porter) ideal y el actual del Maule (según
identificado en el Producto 2), incluyendo recursos (capital humano, infraestruc-
tura, asociatividad, marco legal y normativo, etc.).
 Definición de áreas de mejora y metas

Plazo de entrega: Primera versión: viernes 09 de junio.

Versión revisada 1: viernes 10 de julio.
Versión revisada 2: viernes 10 de agosto.

P.5 Análisis de alcance relacional con sectores transversales, como energía,

TICs, logística u otros.
Atendiendo a las bases técnicas, el análisis del Producto 4 se completó en el Pro-
ducto 5 con la relación que tienen los empresarios agroindustriales con sectores
transversales que participan de la misma cadena de valor, tales como energía,
TICs y logística. Dada la estrecha relación entre los actores agroindustriales y los
sectores transversales clave, se entregaron ambos productos de forma conjunta.

Plazo de entrega: Primera versión: viernes 09 de junio.

Versión revisada 1: viernes 10 de julio.
Versión revisada 2: viernes 10 de agosto.

42
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2 Producto 2: Análisis de Industria a nivel glo-

bal y local
De acuerdo a las Bases Técnicas del Programa “Agroindustria para el desarrollo”,
el segundo producto para la etapa de “Identificación de Oportunidad y Levanta-
miento de Brechas”, debe considerar:

“Desarrollar un diagnóstico estratégico y mapeo de actores y activos sectoriales,

que permita sistematizar la información “de partida” existente por cada uno de los
ámbitos que aborda el programa (mercado, productos y servicios, plataformas tec-
nológicas habilitantes y recursos); identificando y caracterizando a los actores cla-
ves asociados a cada uno. La información que se debe levantar para cada ámbito
debe considerar al menos lo siguiente:

 Mercado: tendencias del mercado, estudios previos, benchmarking , conduc-

tores de negocio, fortalezas y debilidades, competidores, etc.
 Productos y servicios: características, benchmarking, componentes, aplica-
ciones, ventajas competitivas y comparativas, etc.
 Plataformas tecnológicas habilitantes: tecnologías disponibles, benchmar-
king, competencias, conocimiento avanzado, oferta formativa especializa-
da, etc.
 Recursos: capital humano, infraestructura, asociatividad, marco legal y
normativo, etc.”

Atendiendo a las bases técnicas, la propuesta para el Producto 2 presentado por

Competitiveness y aprobada en el Producto 1 contiene los siguientes puntos de
análisis:

Análisis del Sector: incluye caracterización del sector a nivel global, nacional y
local; oferta y demanda; competidores (benchmarking preliminar); tendencias de
mercado y tecnologías habilitantes; drivers o conductores del negocio, consumid o-
res y prescriptores del negocio; cadena de valor, análisis del Diamante de Porter,
etc.

Análisis del negocio a nivel local: incluye origen y características del negocio a
nivel local, relaciones entre empresarios, fortalezas y debilidades; principales
magnitudes económicas y recursos disponibles localmente, identificación de se g-
mentos en los que compiten las empresas (productos y servicios vs. mercados),
ventajas competitivas y comparativas y análisis de oportunidades de emprend i-
mientos. También se evalúa la existencia de plataformas tecnológicas habilitantes
localmente y se presenta los resultados del relevamiento sobre tecnologías dispo-
nibles localmente, competencias, conocimiento avanzado y la oferta formativa e s-
pecializada, incluida la valoración de la misma por parte de los empresarios. F i-
nalmente se revisan los diferentes recursos disponibles en la región: capital h u-

43
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

mano, infraestructura habilitante, influencia del marco legal y normativo en la acti-

vidad productiva del sector y referencias de asociatividad.

Mapeo de Actores: incluye una descripción detallada de actores representativos

de los diferentes eslabones de la cadena de valor así como de las instituciones
públicas y privadas relevantes para la actividad agroindustrial en el Maule. Se r e-
coge información sobre la empresa o institución, sobre la persona en concreto y
sobre su actitud y potencial de liderazgo de cara al PER.

Base de datos: incluye información de contacto de los principales actores, tanto

privados como públicos, que integran toda la cadena de valor local actualmente y
que supone una compilación y actualización importante sobre las bases de datos
disponibles al inicio del trabajo.

Anexo: Ppt de la primera reunión pública: que contiene los objetivos del Programa,
descripción del sector a nivel global y local, desafíos futuros, próximos pasos.

44
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.1 Análisis del sector alimentos y bebidas procesadas a nivel

global

2.1.1 Algunos elementos claves para la comprensión del sector

El sector de alimentación y bebidas procesadas para consumo humano, compren-

de las actividades relacionadas con la elaboración y comercialización de alime n-
tos, a partir de materias primas agrícolas, ganadera y pesquera. La cadena ali-
mentaria se extiende desde la materia prima hasta el consumidor final, pasando
por fases de producción primaria y secundaria o industrial. Esta industria incluye
los siguientes subsectores:

 Industrias Cárnicas
 Transformación de Pescado
 Procesados de Frutas y Hortalizas, Grasas y Aceites
 Industrias Lácteas
 Productos de Molinería
 Pan, Pastelería, Pastas alimenticias
 Azúcar, Chocolate y Confitería
 Bebidas alcohólicas
 Aguas y Bebidas no alcohólicas

Es importante, para efectos de este informe comprender, qué se entiende por ali-
mentos procesados, todo aquel producto que luego de pasar por un procedimiento
de manejo, adquieren un tiempo de perecibilidad más largo, lo que permite su
consumo más allá de la temporalidad que su estado natural ofrece. Ahora bien, los
tipos de procesamientos reconocidos internacionalmente para la agroindustria de
frutas y hortalizas son:

a. Aceites: Conformados por todas aquellas sustancias acuosas, cuya

estructura predominante es la grasa y que se obtiene luego del pro-
cesamiento (prensado) de diversas materias primas.

b. Jugos y pulpas: El primero de ellos, corresponde al líquido derivado

del proceso de exprimir frutas y hortalizas, sin diluir, concentrar o
fermentar. Por su parte las pulpas de consistencia mucho más pas-
tosa que los jugos, derivan del proceso de desintegración y tamiza-
do de frutas y hortalizas.

c. Congelado: El estado más parecido al producto original y que es dis-

tinto del refrigerado (temperatura cerca de 0º C). Amplia la vida útil
del producto sin necesariamente modificar su estructura física.

d. Deshidratado: Productos cuyas características finales difieren bas-

tante de la materia prima que lo origina, fundamentalmente en tér-
minos de humedad y textura, alejándose para el consumidor del
concepto de “frescura”. Su principal empleo es como ingrediente en
la elaboración de platos preparados, snacks (pasas, manzana, etc.);

e. Conservas: Alimentos envasados en forma hermética y sometidos a

procesos de esterilización industrial que extienden su vida útil.

45
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Otra forma de categorizar el grado de manipulación de las frutas y hortalizas 3 es la

siguiente:

 GAMA I: Corresponden a los alimentos frescos, que simplemente se refri-

geran para ser conservados.

 GAMA II: Alimentos enlatados, donde ya existe un tratamiento térmico para

su conservación.

 GAMA III: En esta clasificación se incluyen todos los alimentos congela-

dos.

 GAMA IV: Reconocidos como alimentos mínimamente procesados, parti-

cularmente hortalizas y frutas cuidadosamente seleccionados, lavados, de-
sinfectados y troceados, a los cuales se les elimina el agua. Una vez reali-
zado dicho proceso, se envasan y quedan listos para su consumo. Estos
alimentos no sufren ningún tratamiento térmico, se caracterizan por ser
crudos y venderse frescos, así como mantenerse en un estado de refrige-
ración.

 GAMA V: Alimentos preparados y cocidos que tienen la característica de

conservar el sabor de un plato “recién hecho”. El proceso de manufactura
comprende: cocinar, envasar, quitar el oxígeno, sellar y refrigerar. El co n-
sumidor lo único que debe hacer es calentarlo adecuadamente.

Como se puede apreciar al inicio de este apartado, la gama de alimentos que

pueden ser procesados y las formas de hacerlo son bastante amplias, sin embar-
go, para efectos de esta consultoría, se puntualizará dentro de la industria de ali-
mentos y bebidas, a la información referida exclusivamente a la subcategoría de
procesados de frutas y hortalizas, grasas y aceites, esto en atención a la vo-
cación productiva de la región del Maule y la dirección establecida para este Pro-
grama Estratégico Regional, cuyo eje es el sector agroindustrial.

El sector agroindustrial ha cumplido siempre un rol facilitador, dado que a partir

del procesamiento de frutas y hortalizas, se expanden las oportunidades de co n-
servación de estos productos y se facilitan considerablemente las condiciones de
su transporte, ya sea que su procesamiento permita la ampliación de su durabil i-
dad en su estado original o bien que tras su procesamiento sea transformado en
un nuevo producto. Esto sin duda, significa un gran acierto para países como Chi-
le, que en su calidad de productor, intentan abrir mercado a sus productos, al
mismo tiempo que para aquellos países que en su condición de importadores, r e-
quieren de este tipo de productos, para cubrir la demanda de sus habitantes.

2.1.2 La industria de alimentos y bebidas en el mundo

2.1.2.1 La influencia de la dinámica poblacional mundial sobre la industria

Para desarrollar una descripción de la industria de alimentos y bebidas, desde la

perspectiva del subsector hortalizas y frutas procesadas, es fundamental tener en
consideración la dinámica mundial de evolución de la población. Esto, debido a

3http://www.infoalimentacion.com/documentos/I_gama_V_gama.htm

46
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

que la actual estructura poblacional, así como las proyecciones de crecimiento de

la misma, determinan en parte, la demanda de alimento en el mundo, al mismo
tiempo que ponen sobre los países productores la oportunidad de dar respuesta a
esta demanda y por ende participar de esta industria.

Durante los últimos 13 años, la población mundial ha pasado de los 6.102 a 7.125
millones de personas, lo que significa un crecimiento del 17%. Para los próximos
12 años, se espera alcanzar los 8.041 millones de personas lo que significaría un
crecimiento del 13%.

Este crecimiento de la población, también ha venido aparejado de una evolución

en la estructura socioeconómica de la población, diferenciada según sus ingresos
en población de ingresos altos, de ingresos medio-altos, ingresos medio-bajos e
ingresos bajos. Quienes han ido incrementando su poder adquisitivo, especial-
mente los que se encuentran ubicados en la escala socioeconómica de ingresos
medios altos y medios bajos.

Sobre los grupos socioeconómicos antes mencionados, tal como señala la te n-

dencia expresada en el siguiente gráfico, se espera que al 2025 aumente, no sólo
en cantidad de población sino que también en la estructura de sus ingresos, la que
ya en los últimos 13 años ha aumentado en un 272%.
CRECIMIENTO Y PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN MUNDIAL
SEGÚN ESTRATO SOCIAL.

9000
8.041
+13%
8000
+17% 7.125
Altos Ingresos 7000
6.102
Ingresos 6000
Medio Alto
5000
Ingresos
Medio bajo 4000
Bajos
ingresos 3000

2000

1000

0
2000 2013 2025
FUENTE: BANCO MUNDIAL 2015.

Estos cambios demográficos, afectan a la industria de los alimentos procesados y

se estima que para el período 2012 a 2020, la industria global de alimentos y be-
bidas presentará una tasa media de crecimiento anual (TMCA) del 7.5%, llegando
a 8.287 miles de millones de dólares en el 2020, tal como se señala en el siguien-
te gráfico:

PROSPECTIVA DE LA PRODUCCIÓN MUNDIAL DE ALIMENTOS

(Miles de Millones de US$)

47
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

FUENTE: GLOBAL INSIGHT/ NOTA: 2013-2020 PRONÓSTICOS

Ahora bien, según cifras de Chilealimentos, el crecimiento de la producción mu n-

dial, también ha estado acompañado de un crecimiento en las exportaciones de
alimentos, las que experimentan cada año, un crecimiento aproximado del 11% y
que en el período comprendido entre el 2013 y el 2023, experimentarán una tripl i-
cación en sus indicadores, tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico.
PROYECCIÓN DE LA EXPORTACIÓN MUNDIAL DE ALIMENTOS
(Miles de Millones de US$)

FUENTE: CHILEALIMENTOS 2013

48
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.1.2.2 La influencia del consumo mundial sobre el sector Alimentos y Bebi-

das

La creciente demanda de alimentos procesados ejercida por países emergentes y

subdesarrollados, obedece a factores tales como el aumento del ingreso y un me-
jor posicionamiento financiero de la clase media, así como también, por la rápida
recuperación de estas economías ante las turbulencias financieras de los últimos
años, en comparación a países de la zona euro.

Como se puede apreciar en el siguiente listado, China es el principal consumidor

de alimentos con el 26,57% del mercado mundial, Estado Unidos le sigue con el
15,4% y Japón en caída con el 15,4%. Si bien presenta un indicador de menor
dimensión, Brasil es el principal consumidor de alimentos procesados en Latinoa-
mérica con el 4,1%, lo que sin duda se condice con su alta densidad poblacional.

PRINCIPALES PAÍSES CONSUMIDORES

INDUSTRIA DE ALIMENTOS PROCESADOS AÑO 2013

CONSUMO VARIACIÓN
PAIS % 2013
2013 (MMD) 2012-2013
China 1.247 12,6% 26,7%
EEUU 718 0,5% 15,4%
Japón 285 -16,4% 6,1%
Brasil 192 2,7% 4,1%
Alemania 166 3,3% 3,5%
Francia 158 -0,1% 3,4%
Rusia 142 7,8% 3,0%
Italia 151 1,1% 3,2%
México 137 4,2% 2,9%
España 105 -0,4% 2,2%
Otros 1.367 -12,4% 29,3%
Total 4.667 2,3% 100%
FUENTE: PROMÉXICO CON BASE A GLOBAL INSIGHT

La evolución del consumo se prevé positiva en los próximos años, debido princi-
palmente a los siguientes factores demográficos 4.

- Crecimiento de la demanda en países emergentes por un aumento de la

población y su ingreso.

- China se convertirá en la mayor economía del mundo superando a los Es-

tados Unidos y Europa hacia el año 2030.

- En 2010 ya la población urbana superó a la rural en el mundo. En 2050, se

estima que dos tercios de la población vivirá en las ciudades.

- Mayor participación de la mujer en el mercado laboral.

4Food and drink Europe 2013- 2014

49
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Tendencias asociadas al bienestar físico y requerimientos de alimentos sa-

ludables con características especiales.

A continuación se presenta un gráfico donde muestran la evolución del cons u-

mo de la clase media. Se estima que el 65% de la población de Asia Pacífico,
pasará a ser clase media en el 2030 y por lo tanto su participación en el con-
sumo de alimentos se duplicará, bajando la participación de Europa y Norte-
américa específicamente.
PARTICIPACIÓN DEL CONSUMO GLOBAL
DE LA CLASE MEDIA 2009-2030 (%)

FUENTE: OCDE

Al igual que en el consumo de alimentos y bebidas mundiales, la importación de

alimentos sigue la misma tendencia de disminución de la participación de los pa í-
ses desarrollados, dejando una mayor participación a los países en desarrollo. En
el siguiente gráfico se puede apreciar la caída en la participación experimentada
por Estados Unidos que alcanzó los -5pp, la Unión Europea con una disminución
de -4pp y Japón con un descenso de -7pp en las importaciones mundiales de la
última década.

Los países que cuyas importaciones han aumentado son China con un incremento
de +4 pp, Rusia que experimentó un crecimiento de +1pp, lo mismo que India y
Malasia, cada una con +1pp de aumento en la última década.

50
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

PRINCIPALES IMPORTADORES DE
ALIMENTOS PROCESADOS EN EL MUNDO (PERIODO 2002-2012)

FUENTE: ONU COMTRADE

2.1.3 Principales jugadores internacionales en la Industria de Alimentos y

bebidas
Los principales productores mundiales de alimentos y bebidas procesadas, son
China 26,4%, la Unión Europea (27%) y Estados Unidos (15,3%) y en Latinoamé-
rica Brasil (4,9%).

Principales Productores
2013: 4.697 miles de millones de dólares

60 Fuente: Estudio de alimentos procesados México 2014

China es el país con mayor empleo en el sector alimentos y bebidas con un total
de 6,7 millones de empleados y con el mayor número de empresas en el ramo,
aproximadamente 400.000, seguida por la Unión Europea que registra 4,2 millones
de empleados y 285.916 empresas.

El rendimiento del empleo (facturación/empleado) más elevado lo ostentan Suiza y

Estados Unidos, que lideran el ranking con 415 y 392 mil dólares por empleado.

51
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Durante el período 2008-2011 Estados Unidos logró aumentar la productividad en

11 millones de dólares.

COMPARACIÓN GLOBAL DE LA PRODUCTIVIDAD

DEL EMPLEO PARA EL SECTOR DE ALIMENTOS
2008/2011
Producción/Empleado en miles de USD
PAÍS DE
REFERENCIA 2008 2011 2008-2011
Brasil 121 119 -2
Unión Europea 231 237 3
Japón 165 158 -4
Suiza - 415 -
EEUU 352 392 11
FUENTE: FOOD DRINK EUROPE (ESTADÍSTICAS NACIONALES)

La industria de alimentos y bebidas se caracteriza por una estructura dual, donde

por una parte, existe un grupo relativamente reducido de empresas multinacion a-
les que lideran el sector, operando en todo el mundo y por otro lado existe un ele-
vado número de pequeñas y medianas empresas que atienden a los mercados
nacionales, sin embargo, forman parte de estas grandes compañías, ya que han
sido absorbidas por estas.

Según un estudio de IESE 5, la concentración de la industria agroalimentaria su-

pera en un 41% el umbral de los 25 puntos que limita el exceso de concentración.
Este hecho se produce especialmente en ciertas categorías de productos de
consumo diario como por ejemplo las patatas chips, refrescos de cola, yogures y
sopas deshidratadas.

La industria de alimentos se concentra principalmente en 10 compañías multin a-

cionales, las que representan el 10% de la economía de todo el mundo, tendencia
en alza que se verá impulsada en los próximos años, por el aumento de la pobla-
ción mundial y por el incremento de la demanda de alimentos. El siguiente cuadro
muestra a estas 10 grandes multinacionales y las principales compañías que ad-
ministran.

5Según los cálculos realizados por los investigadores del IESE a partir del índice Her findahl, utilizado por las principa-
les autoridades de Competencia mundiales, http://profesionalretail.com/las-10-empresas-de-alimentacion-mas-
grandes-del-mundo/

52
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

FUENTE:HTTP://CONVERGENCEALIMENTAIRE.INFO/

Nota: Una versión tamaño página completa de esta imagen se presenta en el

Anexo Nº3.

La concentración sigue creciendo, con la reciente fusión de Heinz y Kraft, dando

lugar a una nueva empresa que se llamará Kraft Heinz Company y que pasará a
ser el quinto mayor grupo de alimentación y bebidas del mundo, con unas ventas
anuales estimadas del orden de los 28.000 millones de dólares.

A continuación se presenta el listado de las principales empresas de alimentos del

mundo y sus facturaciones. Cabe destacar que la empresa de alimentos más
grande del mundo es Nestlé, que posee cerca de 8.000 marcas diferentes.

RANKING DE EMPRESAS AGROALIMENTARIAS POR CIFRA GLOBAL

DE VENTAS
VENTAS
PRINCIPALES
NOMBRE CENTRAL (BILLONES
SUBSECTORES
DE €)
Nestlé CH 74.9 multi-producto

Archer Daniels Mid- USA 69.3 cereal procesado

land
Pepsico Inc. USA 51 bebidas y snacks

Bunge BM 47.5 multi-producto

The Coca-Cola Com- USA 37.4 Bebidas

pany
Anheuser-Busch In- BE 31 Cervezas
Bev
JBS BR 30.3 carne y lácteos
Mondelez International USA 26.6 lácteos, snacks y bebidas

53
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Tyson Foods Inc. USA 25.9 Carnes

Unilever Plc/Unilever NL/UK 24.1 multi-producto
NV
Mars Inc. USA 23.5 Comida preparada, dul-
ces
Cofco CN 22.5 Multi-producto
Groupe Danone FR 21.3 Lácteos, aguas, bebé y
nutrición
Heineken N.V. NL 18.4 Cervezas

Suntory Ltd. JP 18.1 Bebidas alcohólicas

SAB MillerPlc UK 16.9 Cervezas

Lactalis FR 15.7 Derivados lácteos

Kirin Brewery Com- JP 15.5 Cervezas y bebidas al-

pany Ltd cohólicas
Asahi Breweries Ltd. JP 15.4 Cervezas y bebidas al-
cohólicas
Kraft Foods Group USA 14.3 Multi-producto
Diageo Plc UK 13.3 Bebidas alcohólicas
General Mills Inc. USA 13 Comidas preparadas
Fonterra NZ 12.5 Derivados lácteos
BRF - Brasil Foods BR 11.4 Carnes, derivados lácteos
y comida conveniente
Kellogg Company USA 11.1 Cereales de desayuno,
comida conveniente
FUENTE: FOOD DRINK EUROPE 2014

A nivel de exportaciones, los líderes mundiales son los países de la Unión Euro-
pea, que actualmente facturan por concepto de exportaciones alrededor de 98,7
billones de USD, lo que representa el 16,1% de las exportaciones totales del mun-
do, le siguen en el ranking, Estados Unidos con 73,7 billones de USD, lo que
constituye el 12% de las exportaciones mundiales y en la tercera posición se en-
cuentra China que logró facturar el 2012 46,4 billones de USD con el 7,6% de las
exportaciones. Por su parte, en Latinoamérica, Brasil logró ventas asociadas a sus
exportaciones por un total de 45,8 billones de USD, lo que representa el 7,5% de
las exportaciones mundiales.

Cabe destacar que dentro del mercado mundial de exportaciones, Chile se ubica
como el decimoquinto exportador de alimentos y bebidas, facturando aproxima-
damente 9,6 billones de USD.

EXPORTACIONES
PAÍS DE ORIGEN VALOR
($ BILLÓN) 2002 (%) 2012 (%)
1 Unión Europea 98,7 20,50% 16.1%
2 EEUU 73,7 14,4% 12%
3 China 46,4 5,80% 7,60%
4 Brasil 45,8 5,40% 7,50%
5 Tailandia 29,9 4,70% 4,90%

54
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

6 Indonesia 28,1 2,30% 4,60%

7 India 27,9 2,20% 4,50%
8 Argentina 26,8 3,70% 4,40%
9 Malasia 25,6 2,90% 4,20%
10 Canadá 24,1 5,80% 3,90%
11 Nueva Zelanda 18,8 3,10% 3,10%
12 Australia 17 4,30% 2,80%
13 México 12 2,20% 2%
14 Turquía 9,6 1% 1,60%
15 Chile 9,6 1,70% 1,60%
FUENTE: ONU COMTRADE

En el siguiente gráfico se muestra el cambio de la participación de los principales

exportadores durante los últimos 10 años. Si bien continúa siendo líder en las ex-
portaciones mundiales de alimentos y bebidas, la Unión Europea disminuyó su
participación en 4,4 pp y Estados Unidos 2,4 pp. Los países que han ganado mer-
cado son China con un crecimiento +1,8pp, Brasil 2,1pp de aumento en su partic i-
pación, Indonesia e India cada uno con incremento de 2,3pp cada uno.

PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN EL MUNDO

(% DE PARTICIPACIÓN EN LA INDUSTRIA)

FUENTE: UN COMTRADE

2.1.3.1 La industria mundial de Alimentos y Bebidas derivados del procesa-

miento de frutas y hortalizas

De acuerdo con un estudio realizado por ODEPA, sobre comercio de hortalizas y

frutas procesadas el 2011, la tasa de crecimiento anual de las exportaciones mu n-
diales de alimentos procesados derivados de frutas y hortalizas llegó al 11,4% y
conforme lo que señala Chilealimentos esta tendencia se mantendría, haciendo
que este tipo de productos llegue a triplicar sus exportaciones en los próximos 10
años.

55
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Dentro de esta categoría y entendidos como procesados hortofrutícolas, se e n-

cuentran los aceites (oliva), jugos y pulas, congelados, deshidratados y conservas.
Por lo tanto y a modo de comprender el sector, se presenta una detallada descri p-
ción de la dinámica internacional de cada uno de ellos.

i. Producción mundial de aceite de oliva

El aceite de oliva, tiene ciertas localizaciones geográficas, determinadas princi-

palmente por condiciones climáticas especiales que favorecen el cultivo del olivo.
De acuerdo al mapa mundial de cosecha de aceite de oliva, el 93% de este pro-
ducto se lleva a cabo en las inmediaciones del mar mediterráneo, destacando den-
tro de ese grupo de países, por sus volúmenes de producción, España, Italia, Gre-
cia, Túnez, Turquía, Siria, Marruecos y Portugal.

FUENTE: Consejo Olivícola Internacional, 2013/2014

El 7% restante, se produce fuera de la zona mediterránea, en locaciones donde de

igual forma, las condiciones climáticas son similares al territorio de mayor produ c-
tividad mundial, destacan dentro de este grupo China y Australia, seguidos de Chi-
le, Perú, Argentina y Estados Unidos.

España es el líder mundial, en la producción de aceite de oliva, con una produc-

ción media anual de 700.000-800.000 toneladas, llegando a alcanzar durante la
campaña del 2013/2014, un total de 1.800.000 toneladas de aceite, lo que corres-
pondió al 55% de la producción mundial de este producto. Este país, cuenta con
más de 300 millones de olivos establecidos, lo que equivale a más de 2 millones

56
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

de hectáreas, representando sobre el 25% de la superficie cultivada con olivos a

nivel mundial. 6

Situación de las exportaciones de aceite de oliva en el mundo

Respecto de la dinámica de exportaciones, el panorama de quienes ocupan las

primeras posiciones, no dista demasiado respecto de quienes son los principales
productores. Italia, el segundo mayor productor de este tipo de aceite, dispone de
sobre el 83% de su producción para la exportación, con un total de 243 toneladas
tranzadas en mercados internacionales. Por su parte, España cuya productividad
llegó en la campaña del 2013/2014 al 1.800.000 toneladas, se posiciona como el
segundo mayor exportador con sólo 225 toneladas destinada a mercados interna-
cional.

En el siguiente gráfico, se puede apreciar el ranking de países exportadores de

aceite de oliva. Cabe destacar que Chile se ubica en la 8va posición de los países
que comercializan internacionalmente este producto con alrededor de 14 tonela-
das, siendo el décimo tercer productor (posición compartida con Perú) en la pr o-
ducción de aceite de oliva a nivel mundial con cerca de 18 mil toneladas en la úl-
tima campaña productiva.
RANKING MUNDIAL DE PAÍSES EXPORTADORES DE ACEITE DE OLIVA
(MILES DE TONELADAS EXPORTADAS CAMPAÑA 2013/2014)

FUENTE: CONSEJO OLEÍCOLA INTERNACIONAL

Situación de las importaciones de aceite de oliva en el mundo

En cuanto a las importaciones mundiales, se movieron cerca de 7 mil millones de

USD durante el 2013, tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico, la ten-
dencia experimentada por las importaciones ha sido creciente a partir del 2010,
con una pequeña baja experimentada durante el 2012 con aproximadamente 279
mil dólares menos reflejados en los valores de las importaciones mundiales.

6Fuente: ASoliva

57
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

IMPORTACIONES MUNDIALES DE ACEITE DE OLIVA

(MILES USD)
8.000.000
6.988.613
7.000.000
5.928.760 5.694.682
6.000.000
5.466.925

5.000.000

4.000.000

3.000.000

2.000.000

1.000.000

0
2010 2011 2012 2013

FUENTE: TRADEMAP

Tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico, pese a ser uno de lo s mayores
productores de aceite de oliva, Italia también es el principal importador de este
producto, lo que se explica en la alta demanda de la industria embotelladora, der i-
vado por cierto de los altos niveles de consumo interno de este producto.
PRINCIPALES IMPORTADORES DE ACEITE DE OLIVA
(MILES USD)

2010 2011 2012 2013 2014

2500000

2000000

1500000

1000000

500000

FUENTE: TRADEMAP

58
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ii. Producción mundial de jugos y pulpas

Situación de las exportaciones de jugos y pulpas en el mundo

De acuerdo a las cifras reportadas en Trademap, cerca de 16.772 millones de

USD se tranzaron por concepto de exportaciones de procesados de frutas y hort a-
lizas, en formato jugos y pulpas durante el año 2014. Destacando en el mercado
internacional productos tales como, los jugos de Naranja, que ocuparon el 37% de
las ventas registradas, aproximadamente 6.204 millones de USD, los jugos de
manzana que alcanzaron el 18% de las ventas con 3.018 millones de USD y los
jugos de uva (incluido el mosto) que abarcó el 7% de las transacciones, equivalen-
tes a 1.174 millones de USD.

Cabe destacar que el comercio mundial de jugos y pulpas es el que presenta m a-

yor dinamismo a nivel mundial, con una tasa de crecimiento experimentada entre
el 2009-2013 que llega al +52%, salto experimentado principalmente por el incre-
mento que tuvo lugar en las exportaciones de jugo de manzana, cuyas transacci o-
nes tuvieron un incremento del +206% en cuanto al valor de las exportaciones y
un 126%7 en cuanto a los volúmenes comercializados.

En el siguiente gráfico se puede apreciar, la dinámica de crecimiento que experi-

mentó este producto a nivel mundial y lo mismo a nivel país, como se puede ver,
la tendencia experimentada entre el año 2003 y el 2013, está marcada por una
considerable baja el año 2009 y un repunte sostenido a partir de dicho año y hasta
la fecha. Para el caso de Chile, las exportaciones de este producto han sido ba s-
tante estables en el periodo, destacando las exportaciones de jugo de manzana y
uva (incluido el mosto) principalmente.
EXPORTACIONES DE JUGO DE FRUTA
(MILES DE USD)
18000000

16000000

14000000

12000000

10000000

8000000

6000000

4000000

2000000

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Mundo Chile

FUENTE: TRADEMAP

7Fuente: Trademap

59
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Situación de las importaciones de jugos y pulpas en el mundo

Los principales países importadores de jugos y pulpas derivados del procesamien-

to de frutas y hortalizas, son Estados Unidos, que importa el 11% mundial del pr o-
ducto destinado a la exportación, seguido por Alemania y Holanda, cada uno con
el 9%, y por Francia, Bélgica y Reino Unido con el 7% del mercado mundial de
importaciones. En conjunto estos 6 países concentran el 50% de las importaciones
mundiales, tal como se aprecia en el siguiente gráfico.

PRINCIPALES IMPORTADORES DE JUGO DE FRUTA 2013

11%

9% 9%

7% 7%
7%

5%
4%

3%
2%

FUENTE: TRADEMAP

De acuerdo a la información reportada por Prochile, institución dedicada al sondeo

y prospección de nuevos mercados para los productos chilenos, Estados Unidos
es el destino estratégico de estos productos, no sólo a nivel mundial, sino también
para la producción Chilena. Al respecto, este país es el principal destino de la pr o-
ducción de jugo de manzana de Chile.

iii. Producción mundial de frutas y hortalizas en formato congelado

Es necesario establecer, que a nivel internacional, la producción y comercializa-

ción de frutas y hortalizas congeladas, se concentra especialmente en los berries,
particularmente frutillas, frambuesas y arándanos. Lo anterior dice relación con el
sostenido crecimiento que ha experimentado su consumo en el mundo, el que du-
rante el 2012, alcanzó los 5,2 millones de toneladas, de las cuales el 69% corre s-
ponde a frutillas.

60
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Situación de las exportaciones de berries congelados en el mundo

De acuerdo con el estudio sobre procesos industriales que permiten ampliar las
alternativas para el uso de berries en Chile, realizado por ODEPA y Agrimundo el
2013, la superficie mundial de este tipo de productos alcanzó las 366.000 hectá-
reas cultivadas en el mundo, lideradas especialmente por la producción de frutillas
y seguido por los arándanos.

Siguiendo la información registrada en TRADEMAP, el mercado internacional de

congelados, facturó un total de 4.453 Millones de USD, de los cuale s el 22% co-
rrespondió a berries. Por su parte el 23% estuvo centrado en la exportación de
frutillas congeladas y 55% de otras frutas, con una tasa de crecimiento del 30% en
el periodo comprendido entre 2008 y 2013. El siguiente gráfico muestra la evol u-
ción de la producción entre los años 2003 y 2013.
EVOLUCIÓN DE EXPORTACIÓN PRINCIPALES
FRUTAS CONGELADAS

0tras f rutas congeladas

Frambuesas, zarzamoras, moras y moras-f rambuesas y

grosellas, congeladas
Frutillas congeladas

5000000

4500000

4000000

3500000
Miles de USD

3000000

2500000

2000000

1500000

1000000

500000

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

FUENTE: TRADEMAP 2013

De acuerdo con el boletín de ODEPA El Mercado de las Frutillas 2013, este pr o-

ducto en formato congelado es el de mayor prevalencia en el mercado internacio-
nal, viendo incrementada sus exportaciones a una tasa de crecimiento promedio
de 4,4% entre el 2006 y el 2013, alcanzando un precio promedio que llegó a los
USD1,5 por kilo en dicho año.

Este crecimiento de la exportación mundial de frutillas congeladas, se pueda

apreciar en el siguiente gráfico, con un incremento de 151.517 toneladas en el
tiempo transcurrido entre el año 2006 y 2013.

61
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

VOLUMEN MUNDIAL DE EXPORTACIONES DE FRUTILLAS CONGELAD AS (TONELADAS)

FUENTE: El MERCADO DE LAS FRUTILLAS, ODEPA 2014

Los principales países exportadores de frutillas congeladas son Polonia, China y

México, por su parte Chile se encuentra en la novena posición, ocupando el 4%
del mercado internacional de exportación de dicho producto. Cabe destacar que
durante el 2013, Chile reportó el precio más alto registrado por kilo en el mundo, el
que llegó a los USD 2,21, el precio más bajo experimentado en el mercado lo ob-
tuvo Egipto, que llegó a los USD 0,40 por kilo.

Otro berrie, considerado un producto emergente y de progresivo consumo a nivel

mundial es el Arándano, el que según los reportes de ODEPA alcanzó el 2010,
una superficie mundial de cultivo de 77.102 hectáreas. Esta producción se concen-
tra principalmente en Estados Unidos, Chile y Canadá, quienes concentran sobre
el 80% de la producción mundial de este producto.

Tal como se aprecia en el siguiente gráfico Estados Unidos ocupa la primera posi-
ción con el 52% de las exportaciones, seguido de Chile que maneja el 16% del
mercado y Canadá con el 13%, el 19% restante es ocupado por los siguientes pa í-
ses Argentina, Polonia, Alemania, España, Australia y Uruguay.
PRINCIPALES EXPORTADORES DE ARANDANO
EN EL MUNDO

FUENTE: ODEPA

Estados Unidos alcanzó una producción de 178.000 toneladas, Chile por su parte,
aportó al mercado exportador con un total de 56.000 toneladas y por su parte,
Canadá con 43.000 toneladas. Se estima que al 2018, la producción de arándanos

62
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

tendrá un crecimiento promedio del 5% anual, derivado de una mayor demanda de

este producto, asociado a sus beneficios nutricionales y antooxidantes que posee.

De acuerdo con el estudio realizado por ODEPA en conjunto con Agrimundo,

aproximadamente 84.000 toneladas de arándanos en el mundo, se destinan al
desarrollo de productos procesados en formato congelado, lo que le equivale al
70% del fruto destinado a la categoría de procesados.

Respecto de la producción de frambuesas congeladas, los principales países

productores fueron Rusia, Polonia y Serbia, seguidos en la cuarta posición por
Chile (según datos del portal frutícola 2012). A nivel de exportaciones, ocupan las
primeras posiciones en el mercado internacional de este producto, Serbia, Polo-
nia, Chile y Bélgica, cuyos destinos principales fueron Alemania, Francia y EE.UU.

Situación de las importaciones de frutas procesadas en formato congelado

en el mundo

Estados Unidos es el país con mayor porcentaje de importaciones a nivel mundial,

con sobre el 18% de las importaciones, resultado de un consumo per cápita en
crecimiento y que durante el 2014 alcanzó los 760 gramos de frutas congelad as, le
siguen Alemania y Francia con el 14% y 9%.
PRINCIPALES IMPORTADORES
DE FRUTAS CONGELADAS 2014

27%

18%
14%

9%
5% 5% 6% 5%
3% 3% 3% 3%

.
FUENTE: FAO

Resulta interesante del gráfico sobre las importaciones de frutas congeladas, la

participación que tiene sobre estas, la demanda reflejada por los países miembros
de la Unión Europea, quienes en su conjunto abarcan el 42% de las importaciones
mundiales de frutas congeladas.

63
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

iv. Producción mundial de frutas deshidratadas

Situación de las exportaciones de frutas secas o deshidratadas en el mundo

A nivel internacional, las exportaciones de frutas secas o deshidratadas, se distri-

buyen entre ciruelas, las que ocupan el 26% del mercado de las exportaciones,
seguido de los damascos con el 20%, el 8% se orienta a la exportación de deshi-
dratado de manzana del cual Chile es el principal exportador a nivel mundial. Ca-
be mencionar que el 15% corresponde a mezclas de frutas secas o frutos y el 31%
se concentra en los demás frutos secos, tal como se puede apreciar en el siguien-
te gráfico.
EXPORTACIONES FRUTAS SECAS O DESHIDRATADAS
2013

manzanas
8%

mezclas de los demas

f rutas f rutos
secas o de secos
f rutos 31%
15%

damascos
20%

ciruelas
26%

FUENTE: TRADEMAP

La ciruela es el principal fruto deshidratado transado en el mundo, según cifras de

la FAO, la superficie cultivada de este fruto alcanzó las 2.488.374 hectáreas el año
2010, siendo China el principal productor a nivelo mundial con 1.713.710 hectá-
reas, lo que equivale al 68,9% de las superficie cultivada. Chile por su parte, al-
canza solamente el 0.7% de las superficie de cultivo mundial.

La producción mundial alcanzó las 10.998.227 toneladas el año 2010, de las cua-
les China fue responsable del 51,1%. Ahora bien, del total de ciruelas producidas
en el mundo, sólo el 5,1% se transó en los mercados internacionales y de éste,
sólo el 2% fue destinado a la producción de ciruelas procesadas en formato deshi-
dratado, lo que equivale a 216.524 toneladas. Lideran las exportaciones de cirue-
las deshidratadas Estados Unidos, Chile, Argentina, Francia, Holanda y Al emania.

64
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Situación de las importaciones de frutos secos o deshidratados en el mundo

De acuerdo con un estudio realizado por PROCHILE el año 2010, para establecer
las oportunidades en el mercado internacional para los frutos deshidratados, el
año 2010, las importaciones de estos productos reflejaron una tasa de crecimiento
del 9,5%, alcanzando un valor de US$1.228 millones, siendo los mercados de de s-
tino más relevantes, Reino Unido, Rusia, Alemania y Estados Unidos.

El siguiente cuadro muestra la lista de países importadores de frutos secos y de s-

hidratados a nivel mundial para el periodo comprendido entre el año 2008 y 2009.

FUENTE: GLOBAL TRADE ATLAS

De acuerdo a lo registrado por Trademap, las importaciones a nivel mundial, al-

canzan un valor de 2.148.667 (miles de USD) durante el 2014, lo que significa un
crecimiento considerable, si se compara, tal como muestra el siguiente gráfico, los
valores alcanzados por las importaciones de estos productos el 2010, donde el
valor registrado alcanzó 1.797.298 (miles de USD).

65
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

IMPORTACIONES MUNDIALES DE FRUTAS/OS SECOS

(MILES DE USD)

2.148.667

1.960.467
1.904.867

1.797.298

2010 2011 2012 2013

FUENTE: TRADEMAP

v. Producción mundial de frutas en formato Conserva

Situación de las exportaciones de frutas en conserva en el mundo

De acuerdo con la información referida por Chilealimentos, en base a las estadís-

ticas registradas por trademap, las exportaciones mundiales de frutas y hortalizas
en conservas alcanzaron un total de 39.721 millones de USD el año 2012.

Según FAO, para el principal producto que ocupa las exportaciones, es decir, la
cereza, la superficie mundial plantada el 2012, alcanzó las 401.556 hectáreas,
espacio de cultivo que experimentó una leve alza entre los años 2010 y 2012, con
alrededor de 16.133 hectáreas que vinieron a incrementar la superficie cultivada
en el mundo.

Los países que poseen la mayor superficie de cultivo en el mundo son Turquía con
el 12% de la superficie, Estados Unidos con el 8,7%, Italia y República de Siria
ambas con 7,4% respectivamente, Irán con el 7,2% y España con el 6%. Chile,
alcanzó el 3.8% de la superficie mundial de cultivo de cereza el 2012, ubicándose
como el octavo país de los que poseen mayor superficie de cultivo.

Siguiendo los antecedentes referidos por FAO, la producción mundial de cerezas

alcanzó las 2.256.519 toneladas el 2010, experimentando un crecimiento del 8,8%
entre 2010 y 2012. Los 7 países antes mencionados, son responsables por cerca
del 60% de la producción mundial de cereza, siendo Chile el único país de Amér i-
ca Latina en formar parte de este grupo.

Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, las exportaciones de frutas en

conserva han sostenido su participación en el mercado de exportaciones, con una
tasa de crecimiento que alcanza el +29% entre los años 2003 y 2013, con un sos-
tenido crecimiento de las exportaciones de cerezas en conservas.

66
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

EVOLUCIÓN DE EXPORTACIONES DE
FRUTAS CONSERVADAS

FUENTE: TRADEMAP, 2013

Es importante señalar que gran parte de la producción alcanzada por estos paí-
ses, se transa como producto fresco en el mercado, de ahí resultan las diferencias
entre quienes se ubican entre los mayores productores de cerezas en el mundo y
quienes se posicionan como los principales productores de conservas de frutas.

Tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico, el mercado internacional de

las frutas en conservas se encuentra liderado por China con el 29% de las expo r-
taciones en esta categoría. Turquía, pese a ser el mayor productor de cerezas en
el mundo, se encuentra en la sexta posición en cuanto a la exportación de frutas
en conservas. Chile por su parte con el 6% de las exportaciones se ubica en la
novena posición.
PRINCIPALES EXPORTADORES DE CONSERVAS 2013

29%

11% 10% 10%

10%
7% 6% 6%
5% 4%
2% 2%

FUENTE: TRADEMAP 2013

67
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

En tanto las importaciones de frutas en conservas, se encuentran lideradas por

Japón con 21%, seguidos por Italia, Estados Unidos y Reino Unido, cada uno con
el 13%, 8% y 7% respectivamente, tal como se aprecia en el siguiente gráfico.
PRINCIPALES IMPORTADORES DE CONSERVAS 2013
28%

21%

13%

8%
7%
5% 4% 4% 3% 3% 3%

FUENTE: TRADEMAP 2013

2.2 Tendencias

En el siguiente apartado, se revisarán elementos categorizados como tendencias,

que ejercen un efecto determinante sobre el consumo y las formas en las que este
tiene lugar. La presentación de estas tendencias es preliminar y de carácter gen e-
ral, toda vez que una vez realizada la segmentación estratégica asociada al sector
agroindustrial de la región del Maule, se podrá establecer de manera más concreta
qué tendencias afectan las dinámicas de consumo de los productos que se desa-
rrollan en el territorio.

Las tendencias en general, dicen relación con cambios demográficos asociados

a la evolución de las dinámicas familiares, el surgimiento de tendencias culturales
y la evolución de la estructura laboral principalmente. Se suman a lo anterior, te n-
dencias propias del sector agroindustrial relacionados con la evolución en la pe r-
cepción social sobre el cuerpo, los conceptos de belleza y salud. Para mayor deta-
lle se describe cada uno de ellos a continuación

2.2.1 Tendencias demográficas

La estructura demográfica está experimentando cambios notorios a nivel mundial,
lo que sin duda, altera y modifica las condiciones y requerimientos que los consu-
midores tienen sobre determinados productos y que por ende afectan al negocio
de la alimentación. En el siguiente cuadro se muestran las principales tendencias
identificadas en este apartado.

68
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Crecimiento de la Urbanización y el PIB per cápita

Se está dando un crecimiento mundial de las zonas urbanas y amplios movimien-

tos de población, que se desplaza desde las zonas rurales a las áreas urbanas.
Esta tendencia puede ser observada a lo largo de las últimas décadas y continúa
en trayectoria creciente en todo el mundo. Esta realidad, resulta mucho más ta n-
gible en países como China e India, donde la densidad poblacional ha increme n-
tado la demanda de alimentos.

El aumento en el PIB per cápita

A nivel mundial, la estructura de ingresos y a partir de esto, los niveles socioeco-

nómicos, también han experimentado un cambio importante, tal como se puede
apreciar en el siguiente gráfico los ingresos bajos e ingresos medios, han exper i-
mentado el mayor aumento, lo que sin duda abre mayores oportunidades educati-
vas, lo que implica a su vez una mayor capacidad de acceder a información y por
ende estar al tanto sobre condiciones, calidad y características de los productos
que se consumen. La educación determina una mayor conciencia respecto de los
alimentos y proyecta un consumidor más informado y exigente.

69
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

PIB PERCAPITA SEGÚN ESTRATO SOCIOECONÓMICO A NIVEL

MUNDIAL

FUENTE: BANCO MUNDIAL

Respecto de la realidad nacional, Chile es un país que ha estado creciendo de

manera sostenida en los últimos 20 años y de igual forma que la tendencia mu n-
dial, también ha visto incrementado el valor de sus ingresos. Actualmente el ingr e-
so familiar disponible neto ajustado per cápita de Chile es 13.762 USD, que si bien
es inferior al promedio de los países del OCDE (23.938 USD), tiene a su favor, el
registrar una tasa de crecimiento anual desde el 2008 del orden del 6%. El s i-
guiente gráfico, muestra la evolución experimentado en el PIB de Chile entre los
años 1963 y 2013.

70
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

PRODUCTO INTERNO BRUTO DE CHILE Y LATINOAMERICA (1960-2011)

Chile Latinoamerica y Caribe

18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

FUENTE: BANCO MUNDIAL

No obstante lo anterior y considerando como el ingreso afecta las condiciones de

consumo de las personas, es necesario señalar que en Chile, la distribución del
ingreso es un tema a considerar, dado que el promedio de ingreso neto disponible
entre la población que ocupa el 20% superior de la escala de ingresos está est i-
mado en 38.697 USD al año, muy por encima del ingreso neto disponible registr a-
do para el 20% inferior, quienes viven con un estimado de 2.983 USD al año.

Aumento de la esperanza de vida y disminución del número de integrantes

del núcleo familiar

En las últimas décadas ha aumentado la esperanza de vida de las personas, la

población mundial de la tercera edad crece en un 10% anualmente, estos indic a-
dores se relacionan directamente con un fortalecimiento de las prestaciones de
salud y el avance de la medicina, que permite mejorar la atención en esta materia,
dando mayor oportunidad a la esperanza de vida de las personas.

Así mismo, la incorporación de la mujer al mundo del trabajo, su mayor profesiona-

lización, así como también una mayor conciencia de las personas por la trayect o-
ria profesional y laboral, han influido en el descenso en la natalidad en los países
más desarrollados generando una disminución del segmento de jóvenes y niños.

Lo anterior, determina considerablemente la estructura de los hogares, dismin u-

yendo el número de integrantes que lo componen y las formas en las que esta se
determina, siendo cada vez más visibles, los hogares individuales y monoparenta-
les.

Estos cambios influyen positivamente en el consumo de alimentos ya que esta

población está más preocupada por la salud y es por eso más propensa a gastar
más por el consumo de alimentos saludables 8. Esto implica una necesidad de em-
balajes y formatos más pequeños, con menores cantidades de alimento.

8The Strategic Marketing Institute – Rapid Opportunity Assessment: Fruit Sector

71
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Inserción de la mujer en el mercado de trabajo y extensas jornadas de trab a-

jo.

El aumento de mujeres activas laboralmente es una tendencia propia de la vida

moderna, derivado de una mayor conciencia respecto de los derechos de género,
así como también una mayor profesionalización de la mujer. Tal como se puede
apreciar en el siguiente gráfico, el 77% de las mujeres tienen ingresos propios y
ha aumentado significativamente durante los últimos 20 años, partiendo del 36%
en mujeres rurales y 52% en mujeres urbanas.
POBLACIÓN SIN INGRESOS PROPIOS POR SEXO Y TIPO DE LOCALIDAD EN CHILE

FUENTE: CEPAL

Esta situación genera cambios sustanciales en la alimentación del núcleo familiar,

dado que tradicionalmente eran las mujeres quienes se vinculaban directamente
con las tareas domésticas y manejaban el conocimiento respecto de recetas,
tiempo suficiente para desarrollar y controlar la alimentación familiar. Con el i n-
cremento de su participación en el mercado laboral, disminuyen los tiempos ded i-
cados a las labores domésticas y se hacen cada vez más necesarios alimentos
procesados, formatos y distribución más prácticos.

Las personas en Chile trabajan 2.029 horas al año, una de las mayores cifras de
la OCDE, donde el promedio es de 1.765 horas. La proporción de empleados que
trabajan más de 50 horas a la semana no es muy elevada en los países de la
OCDE, sin embargo, en Chile más del 15% de los empleados tienen un horario de
trabajo muy largo, cifra mucho mayor que el promedio de la OCDE de 9%.

2.2.2 Tendencias y principales drivers en la agroindustria.

Los cambios demográficos mencionados en el apartado anterior afectan los patro-

nes de consumo de alimentos, de igual modo que las tendencias propias del sec-
tor agroindustrial o del sector productivo de alimentos. El siguiente cuadro, mue s-
tra estas tendencias y los principales factores que las conducen y determinan.

72
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Salud y Bienestar

La preocupación mundial hacia la salud crece constantemente frente al aumento

de dolencias crónicas, tales como la obesidad, dolencias cardiacas, diabetes, etc.
En este contexto, el consumidor tiende a aumentar el consumo diario de alimentos
saludables como frutas y verduras, lácteos, alimentos libres de gluten o sin lactosa
etc., maximizando la nutrición y los efectos de los alimentos sobre el bienestar
físico9.

De acuerdo con informes de la Organización Mundial de la Salud, Chile ocupa el

5to lugar en índice de obesidad y el 67% de su población sufre de sobrepeso, lo
que equivale a 2 de cada 3 personas, condición que se presenta particularmente
sobre el 50% de menor de 6 años 10. Uno de los factores que ha determinado esta
realidad es la incorporación de la dieta norteamericana de “comida rápida”.

No obstante lo anterior, especialmente a nivel de políticas públicas, con progr a-

mas específicos para la reducción de la obesidad. Esta tendencia se está reve r-
tiendo y en el corto plazo, habrá más consumidores conscientes de tener una dieta
saludable, por lo tanto en búsqueda de alimentos que maximicen la nutrición, el
cuidado físico y el bienestar.

9Vigitel - Ministério da Saúde - 2009

10OCDE

73
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

POBLACIÓN QUE BUSCA BAJAR DE PESO 2014

FUENTE: NIELSEN. ESTUDIO GLOBAL DE SALUD Y BIENESTAR- 3ER TRIMESTRE 2014

Cada vez son más fuertes los consumidores que se informan sobre los alimentos
que ayudan a prevenir y atenuar enfermedades generales o específicas. Es decir,
buscan incorporar en su dieta alimentos que contengan ciertos ingredientes pun-
tuales por sus beneficios en la salud o sus efectos negativos de acuerdo a su or-
ganismo, como se mencionó anteriormente, alimentos funcionales, por ejemplo los
alimentos sin gluten, libre de azúcar, sin lactosa, etc. Según la encuesta nacional
de salud (2009-2010) aproximadamente el 1% de la población chilena es celíaca y
el 9,4%, diabética. Por otra parte, se estima que el 60% de la población puede ser
intolerante a la lactosa.

Se trata de un nicho de mercado, cuyos productos alimenticios son beneficiosos

para el organismo y/o para sobrellevar alguna enfermedad. De acuerdo con Eur o-
monitor, la venta de alimentos saludables alcanzó el 2014 los US$ 3.067,7 mill o-
nes con un gasto per cápita de US$ 173,1. Así, es posible encontrar, desde pro-
ductos con aditivos nutricionales, como la leche NAN, hasta bebidas light para
reducir el consumo de azúcar, alimentos energizantes, productos sin gluten, ni
lactosa, bajos en sodio o reducidos en calorías, etc. Los alimentos de este tipo
significan la mayor parte en ventas (56,3%) en el mercado de alimentos, proye c-
tando un crecimiento de 32% en cinco años. Por su parte, para las bebidas, que
tienen el 43,7% de la participación, proyectan un incremento del 84% al 2019. 11

Si bien en Chile, la tendencia de los alimentos funcionales es incipiente, es posible

identificar una mayor exigencia en las tendencias de alimentación por parte de los

11Según comenta Paula Catanzaro, Senior Brand Manager de Coca-Cola, se estima que los chilenos consumen
20 litros por persona al año de este tipo de bebidas. “En el caso de las bebidas listas p ara consumir, desde
hace años que se viene notando un interés de los consumidores por opciones bajas en calorías y sin calorías”,
comenta Catanzaro, añadiendo este comportamiento en Chile se arrastra desde los años 80. Sofofa
19/01/2015

74
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

chilenos, especialmente en consumidores que empiezan a buscar ciertos ingr e-

dientes o por la aparición de productos con características particulares, como por
ejemplo, aquellos que reducen el colesterol, o mantener la flora intestinal, o la
presencia de antioxidantes y sus beneficios, entre otros. La falta de regulaciones
en cuanto al etiquetado desincentiva el desarrollo de productos en esta cadena ya
que en la práctica compiten con productos cuyas alegaciones de salud son más
bien un uso intencionado del marketing y del mensaje al consumidor.

Ética

Otra creciente preocupación de los consumidores respecto al consumo saludable

está relacionada con la cantidad de residuos químicos presentes en los productos.
El consumidor está interesado cada vez más por productos que no contienen agro-
tóxicos, hormonas o antibióticos, generando por tanto una mayor demanda de
productos orgánicos. 12 Por otra parte, también crece la demanda de envases bio-
degradables, causando menor daño al medio ambiente.

En general, se aprecia un interés mayor de los consumidores por sistemas de pr o-

ducción limpia y sostenible dentro del proceso productivo de los alimentos. De
esta manera, crece el mercado de cultivo ecológico, rainforest, etc. Los consum i-
dores buscan alimentos que contengan la información nutricional, además de las
certificaciones de seguridad alimentaria como condición estándar.

Los consumidores que buscan alimentos con perfiles más éticos en sus procesos
de creación, tienden a ser personas más coherentes en todas las decisiones de su
vida y más informados de los impactos positivos o negativos que pueden generar
en las poblaciones donde se producen sus alimentos. Este tipo de consumidor,
está más pendiente de las certificaciones internacionales, tales como las de C o-
mercio Justo que controla las rentabilidades en cada etapa de producción, pero
también está asociado con producciones artesanales y compromiso con alguna
localidad rural.

El crecimiento de la tendencia sobre productos éticamente realizados, también se

traduce en una mayor exigencia por parte de los supermercados y tiendas esp e-
cializadas, respecto de sus proveedores, quienes deben contar con certificaciones
globales de seguridad alimentaria, responsabilidad social, laboral y ambiental.

En términos generales, lo que hace 10 años era una diferenciación de producto

específica para la demanda de consumidores más sofisticados hoy se vuelve una
realidad para el consumo masivo y comienza a ser estandarizado como una prác-
tica más horizontal al consumidor.

Conveniencia

Se refiere al consumo de alimentos que facilitan la vida. Los cambios de rutinas de

vida de la familia, sobre todo en los grandes centros urbanos, también han contr i-
buido a que las personas inviertan cada vez menos tiempo en la preparación y
consumo de alimentos. Ante esta realidad, la industria de los alimentos, indepe n-
dientemente de su segmento, puede aprovechar muy bien esta tendencia con la
aportación de nuevos productos y formatos.

12European Commission – Organic farming – Consumer demand - http://ec.europa.eu/agriculture/organic/consumer-

confidence/consumer-demand_en

75
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Se incluye dentro de la tendencia de conveniencia, alimentos más fraccionados,

de manera de evitar que se tire la comida, adecuándose especialmente a los ho-
gares más reducidos. Junto con este tipo de alimentos, la distribución a domic ilio
ha experimentado un crecimiento importante. Dentro de los productos más p opula-
res dentro de esta tendencia están los snacks y comida para bebés.

Un 19% del consumo de alimentos en el mercado de Estados Unidos se orienta al

segmento Ready to Eat, fresco o congelado, representado un mercado atractivo
para productos con mayor valor agregado.

Placer en las experiencias gastronómicas

Esta tendencia está asociada a la compra de alimentos que van más allá de cubrir
una necesidad básica, sino que prima en ellos, el deseo de auto- premiarse o sor-
prender a amigos/parejas para un evento especial. El consumidor busca experie n-
cias gastronómicas especiales, con mejores presentaciones de comidas, nuevas
formas y diferentes sabores y aromas que les hagan disfrutar del consumo de los
alimentos.

La innovación en los puntos de venta (bares, restaurantes, tiendas especializadas,

o club de productos) es clave porque se viven nuevas experiencias a través de los
sentidos pero también con la información que se transmite al consumidor. Los
principales países que encabezan la generación de productos ligados a la tende n-
cia de placer en la alimentación son: Estados Unidos, Reino Unido, Japón, Alem a-
nia, Francia, Australia, Austria, España, Canadá e Italia, tal como lo indica el s i-
guiente gráfico.
PAISES QUE LODERAN LA TENDENCIA DE PRODUCTOS ALIMENCICIOS DEL TIPO “PLACER”

FUENTE: ODISEA. OBSERVATORIO ONLINE DEL DISEÑO EN EL SECTOR ALIMENT ARIO

76
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

A continuación se presenta un gráfico donde se visualizan los principales drivers

de innovación de productos, donde claramente se puede apreciar que las tende n-
cias de consumo cada vez más se asocian a los alimentos como un placer.
DRIVERS DE INNOVACIÓN

FUENTE: FOOD AND DRINK EUROPE 2013- 2014

Otras comunidades específicas

Otras tendencias en la producción de alimentos y su selección de acuerdo a exi-

gencias del consumidor, dicen relación con el perfil de las comunidades, un ejem-
plo claro de esto son los alimentos con certificación kosher, que valida que los
alimentos sean procesados y producidos de acuerdo a las prácticas de la religión
judía.

2.3 La industria de alimentos procesados y bebidas en Chile

De acuerdo con organismos internacionales, tales como CEPAL y OCDE, Chile es

un país que en los últimos 20 años ha experimentado un progresivo crecimiento
económico, lo que le ha valido posicionarse como uno de los países en vías de
desarrollo, que paulatinamente ha mejorado sus indicadores de pobreza. Principal
reflejo de esta realidad es el sostenido crecimiento que ha tenido el PIB, tal como
se aprecia en el siguiente gráfico.

77
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

PIB PER CÁPITA CHILE

FUENTE: BANCO MUNDIAL

De acuerdo con el Banco Mundial, en 23 años, el PIB per cápita chileno se ha in-
crementado en un 559%, tasa superior a los indicadores registrados en Latinoa-
mérica y el Caribe, siendo factores que han incidido en dicha evolución, el poseer
una economía abierta, resultado de los múltiples tratados de libre comercio que
Chile ha establecido, además de un sostenido aumento en la participación de la
mujer al mundo del trabajo, en la actualidad el 75% de ellas mantienen una activi-
dad remunerada.

Lo antes declarado, sin duda ha impactado las economías familiares chilenas, en

la actualidad y según datos de la OCDE el ingreso familiar disponible neto ajusta-
do per cápita de Chile es 23.165 USD 13, que si bien es inferior al promedio de in-
gresos familiares de los países del OCDE (37.010 USD) 14, se sustenta en una
economía que presenta una tasa de crecimiento promedio anual del 6% desde el
2008.

Estos indicadores son alentadores, respecto de sus oportunidades de desarrollo

económico como país, sin embargo, desde la perspectiva de la OCDE, se encue n-
tra pendiente en Chile diversas mejoras que permitan potenciar la integración y la
disminución de las desigualdades, de manera tal, que el desarrollo productivo y
económico que el país ha ido alcanzando, repercuta en una disminución de sus
actuales brechas de equidad.

2.3.1 Chile, su participación en la industria de alimentos procesados y beb i-

das.

Chile es un país que por sus características territoriales y sanitarias posee inne-
gables ventajas comparativas para el desarrollo de la industria de alimentos pro-
cesados y bebidas. Una de estas ventajas es el clima mediterráneo y microclimas
que posee a lo largo de su territorio, que propician la producción frutícola y hortí-
cola, especialmente en la zona centro del país. Por otra parte, la productividad del

13http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=1 23783
14http://www.oecd-ilibrary.org/sites/na_glance-2014-en/01/03/index.html?itemId=/content/chapter/na_glanc e-2014-6-

en&mimeType=text/html

78
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

país, también se ve favorecida por la condición de barreras ecológicas naturales

de sus fronteras, que actúan como control fitosanitario para el sector silvoagrope-
cuario Chileno.

Existen también características vinculadas a la definición de su economía, que le

hacen un país con oportunidades para el desarrollo del sector alimentos proces a-
dos y bebidas. El establecimiento de múltiples tratados de libre comercio alrededor
del mundo (ver mapa de acuerdos), el incremento de la tendencia a la innovación
y tecnología de procesos, así como un tejido empresarial más consciente de las
tendencias del mercado y cada vez más atento a las tendencias de consumo
mundial, le han valido un sostenido crecimiento y desarrollo.

FUENTE: DIRECON

Son precisamente las condiciones territoriales y por ende productivas, las que ex-
plican la participación del sector alimentos en el PIB de Chile, las que equivalen al
13%.

Por su parte, las ventas de alimentos alcanzaron un total de 35.537 Millones de

USD, de las cuales 21.027 millones de USD (56%) fueron en el mercado interno y
16.510 millones de USD en el mercado exterior (44%). 15

15 Chile Alimentos AG.

79
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

VENTAS DE ALIMENTOS EN CHILE (2013)

FUENTE: CHILE ALIMENTOS AG

El aumento de las ventas de alimentos de los últimos 16 años se explica por un

fuerte crecimiento de las exportaciones, las que han llegado a una tasa de crec i-
miento de +126% entre los años 1997 y 2007 y un +57% en el período comprend i-
do entre el año 2007 y 2013.
VENTAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS (MILLONES DE USD)

FUENTE: CHILE ALIMENTOS A.G.

El siguiente gráfico muestra la evolución que han experimentado las exportaciones

de alimentos procesados entre el año 1998 y el 2013, destacan por su incremento
las frutas y hortalizas procesadas, las que a partir del 2002 y hasta el 2008 pr e-
sentan un sostenido crecimiento, el 2009 sufren una caída, para nuevamente rea c-
tivarse y continuar aumentando a la fecha.

80
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

EXPORTACIONES CHILENAS DE ALIMENTOS PROCESADOS

(PERIODO 1998-2013)

FUENTE: CHILE ALIMENTOS A.G

En el siguiente gráfico se puede observar en detalle el fuerte crecimiento desde

1998 de las exportaciones de frutas y verduras procesadas, especialmente los
productos deshidratados con tasa de crecimiento promedio del (+15% entre el
2001-2013), congelados (+19%) y conservas (+11%) en el mismo período.

EXPORTACIONES DE FRUTAS Y HORTALZAS PROCESADAS,

SEGÚN TIPO DE PROCESO (PERIODO 1998-2013)

FUENTE: CHILE ALIMENTOS A.G.

Resulta interesante señalar, que dentro de las exportaciones de alimentos proce-

sados en Chile, las frutas y hortalizas procesadas son las que representan ac-
tualmente el 55% de las ventas internacionales de alimentos. Destacan los pro-
ductos deshidratados que representan el 22% y que han demostrado un fuerte
crecimiento desde el 2003, tal como se puede apreciar en el gráfico precedente.

81
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

A nivel de dinámica mundial el crecimiento de las exportaciones de alimentos pro-

cesados no ha sido ajena a Chile, en los últimos 10 años, el país ha logrado posi-
cionarse con algunos productos, para ubicarse dentro de los 10 principales expor-
tadores mundiales. Para mayor detalle, se presenta la siguiente tabla, con la posi-
ción ocupada por Chile, según tipo de productos.

FUENTE: CHILEALIMENTOS, 2012

Interesante resulta la posición obtenida por Chile, en la exportación de manzanas

y ciruelas deshidratadas, donde ocupa el primer y segundo lugar a nivel mundial
respectivamente.

El principal destino de los productos procesados, derivados de frutas y hortalizas

chilenos, es Estados Unidos, con el 22,7% de las exportaciones.
PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES DE FRUTAS Y HORTALIZAS
PROCESADAS DE CHILE (VALOR FOB USD)

FUENTE: TRADEMAP 2013

82
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.3.2 Análisis de los principales productos agroindustriales.

Respecto de la industria de alimentos procesados y bebidas, derivadas de la

agroindustria, tal como se señaló en los párrafos precedentes, Chile cuenta con
condiciones territoriales y también económicas propicias para dar continuidad y
fortalecer el proceso de desarrollo de esta parte de la industria de alimentos. De
acuerdo con el último catastro nacional de agroindustria realizado por ODEPA el
año 2011, existen en Chile un tejido empresarial ligado a esta industria compuesto
por alrededor de 196 empresas ligadas al procesamiento de hortalizas y frutas, las
que operan un total 246 plantas de producción a lo largo del territorio.

Cabe destacar que del total de empresas registradas por ODEPA, algunas de sa-
rrollan más de un subsector productivo, entendiendo como subsectores de la
agroindustria de frutas y hortalizas, los productos procesados en forma de conge-
lados, jugos, conservas, deshidratados y aceites.

Respecto de su distribución, el sector agroindustrial se concentra principalmente

en la zona centro del país, siendo su principal exponente la Región Metropolitana
con el 25,4% de las plantas de producción, seguido por la región del Maule cuya
prevalencia alcanza el 22.5%, quedando las regiones de Valparaíso y O’Higgins
con 16% de las plantas cada una (ODEPA 2011) tal como se aprecia en el siguien-
te gráfico.
PARTICIPACIÓN REGIONAL EN LA AGROINDUSTRIA NACIONAL

FUENTE: ODEPA 2011

Es importante señalar que del total de alimentos procesados exportados en Chile,

aquellos que derivan de frutas y hortalizas procesadas representan el 55%. El r es-
to de las exportaciones está divida de manera equitativa entre las preparaciones
para alimentos y bebidas (13%), Aceites, grasas y otros (10%), Molinería, granos y
cereales (10%), Pescados y Mariscos en conserva (10%).

83
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

EXPORTACIONES POR TIPO DE PRODUCTO 2013

FUENTE: CHILE ALIMENTOS A.G

Para dar cuenta del desarrollo del sector agroindustrial hortofrutícola en Chile de
manera detallada, se presentan separadamente los cinco subsectores que lo com-
ponen, sus características productivas, volúmenes, exportaciones, mercados de
destino y tendencias de crecimiento.

2.3.2.1 Aceites

La industria de los aceites se encuentra posicionada desde la región de Atacama

hasta la región del Bio Bio, sin embargo, el mayor número de empresas de este
rubro, se ubican en las regiones de Valparaíso, O`Higgins y Maule. De Acuer do
con el catastro hortofrutícola realizado el año 2011 por ODEPA, existían en Chile
un total de 41 empresas dedicadas en a la producción de aceites, éstas admini s-
tran un total de 43 plantas, de las cuales 38 procesan aceite de oliva y palta.

No obstante lo anterior, el principal producto desarrollado es el aceite de oliva,

según la información registrada por ODEPA, del total de las 38 plantas procesad o-
ras de aceites, 36 procesan aceite de oliva, un total de 5 plantas procesan aceite
de palta, cuatro plantas procesan aceite de uva, la rosa mosqueta y la jojoba, son
procesadas en 3 y 2 plantas respectivamente.

De lo anterior, se desprende la importancia del aceite de oliva en la estructura

productiva del subsector aceites, esto también se ve reflejado en el n úmero de
hectáreas dedicadas al cultivo de olivos y la evolución que ha tenido a lo largo del
tiempo, la que pasó de 4.800 hectáreas el año 2005 a un total 24.500 hectáreas al
finalizar el 2013. En el siguiente gráfico se puede apreciar la distribución de esas
hectáreas a lo largo del país, donde la región de O’Higgins y Maule ostentan un
24% y un 23% respectivamente.

84
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

PARTICIPACIÓN REGIONAL EN LAS HECTÁREAS DE OLIVO

CULTIVADAS EN CHILE (2013)

FUENTE: CHILEOLIVA REPORTE ANUAL 2013

De igual forma que en el número de hectáreas, también evolucionó el total de t o-

neladas producidas de aceite de oliva, con un crecimiento que alcanzó el 90% e n-
tre ambas temporadas. En el siguiente gráfico se pueda apreciar el crecimiento
experimentado en el total de producción alcanzado, entre la temporada 2004/2005
y la temporada 2013/2014.
EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN CHILENA DE ACEITE DE OLIVA
(TEMPORADA 2013/2014)

FUENTE: CHILEOLIVA REPORTE ANUAL 2013

Durante la temporada 2012/2013, la producción de aceite de oliva registró un total

de 21.000 toneladas, experimentando una disminución importante en la produc-
ción nacional para la temporada 2013/2014.

Cabe destacar que la información señalada en el gráfico precedente, fue recopila-

da a partir del reporte anual elaborado por la asociación Chileoliva, la cual difiere
en 3.000 toneladas, respecto de las 18.000 toneladas establecidas por el Consejo
Olivicola Internacional para igual período.

Finalmente y tal como se aprecia en el siguiente gráfico, según lo registrado en el

boletín de frutas y verduras procesadas 2014 de ODEPA, para el periodo de pr o-
ducción 2013/2014, Chile registró una exportación de 9.166.726 (kilos) de aceite

85
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

de oliva, lo que se tradujo en ventas que alcanzaron los 40.365.329 Valor FOB
(USD).
EXPORTACIONES DE ACEITES DERIVADOS DE FRUTAS Y HORTALIZAS
(VALOR FOB USD)

FUENTE: BOLETIN FRUTAS Y HORTALIZAS PROCESADAS ODEPA 2014

Tal como se aprecia en el gráfico precedente, el crecimiento experimentado en las

exportaciones de aceite de oliva virgen fue exponencial, representando sobre el
80% de las exportaciones de la categoría aceites para la última temporada. El
44% de las exportaciones chilenas de aceite de oliva fue embotellado a un precio
promedio de 5,5 USD/Kg. Por su parte el formato granel representó el 56% y el
valor de este fue de 4,6 USD/Kg.

2.3.2.2 Jugos

De acuerdo con el catastro agroindustrial de 2011, el subsector de procesamiento

de jugos de frutas y hortalizas en Chile, se encuentra conformado por 18 empr e-
sas las que operan un total de 21 plantas procesadoras. Según este informe, las
empresas se concentran entre las regiones Metropolitana, O’Higgins y Maule, en
esta última es donde existe un mayor número de empresas, para ese entonces un
total de 7 empresas.

De acuerdo con la información reportada en este catastro, los principales produ c-

tos que se procesan y son transformados a jugos son manzanas y uvas, estas en
su conjunto, según lo reportado por ODEPA abarcan el 80% de la producción de
procesados en esta categoría, sin embargo, también se procesan otras frutas, tal
como se describe en el siguiente cuadro:

ESPECIE Nº DE PLANTAS ESPECIE Nº DE PLANTAS

PROCESADORAS PROCESADORAS
Apio 1 Maqui 1
Arándano 1 Membrillo 1
Berro 1 Mora 1
Brócoli 1 Murta 1

86
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Cereza 1 Naranja 1
Ciruela 7 Papaya 1
Cranberry 1 Pera 1
Damasco 1 Pimentón 1
Durazno 3 Pomelo 1
Frambuesa 1 Repollo 1
Frutilla 1 Sauco 1
Kiwi 2 Uva 11
Manzana 5 Zanahoria 1

FUENTE: CATASTRO AGROINDUSTIAL DE CHILE ODEPA 2011

A nivel de exportaciones, Chile se ubica en la posición Nº18, con el 1% de la pr o-

ducción de frutas y hortalizas procesadas en formato jugo y pulpas.
POSICIÓN DE CHILE EN EL MERCADO DE EXPORTACIÓN MUNDIAL

FUENTE: TRADEMAP 2014

Para mayor detalle de la participación de Chile en las exportaciones de jugos y

pulpas en base a frutas y hortalizas procesadas, se presenta el siguiente gráfico,
el que da cuenta de la evolución en el volumen que estas han experimentado en-
tre el año 2010 y el 2014 por tipo de producto.

87
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

EXPORTACIONES CHILENAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS

POR TIPO DE PRODUCTO (VOLUMEN EN KG)

FUENTE: FUENTE: BOLETIN FRUTAS Y HORTALIZAS PROCESADAS ODEPA

2014

Como se puede apreciar, dentro de las categorías de productos que forman el

subsector jugos y pulpas, el jugo de manzana es el que mayor incremento ha ex-
perimentado en el periodo antes mencionado, llegando a doblar el total de kg e x-
portados.

De acuerdo a la información reportada, el sector de jugos, logró facturar un total

de 238 millones de USD el 2014, con una participación del 51% para el jugo de
manzana y un 26% para el jugo de uva, incluido el mosto. De acuerdo con
ODEPA, este sector ha tenido una tasa de crecimiento de +52% entre 2010 y
2014, principalmente asociado al aumento de las exportaciones de jugo de ma n-
zana que en valor aumentaron en +206% y en volumen se incrementaron en un
126%.

De Acuerdo con la información registrada en Chilealimentos, el año 2012, Chile se

configura como el 4º exportador mundial de jugo de uvas en cuanto al volumen
tranzado y el 5º lugar en cuanto al valor que experimentaron las exportaciones del
país. Respecto del jugo de manzana, Chile ocupó el 5º lugar tanto en volumen y
valor de las exportaciones registradas.

El siguiente gráfico muestra la participación por producto, en la subcategoría jugos

de hortalizas y frutas procesadas, donde efectivamente, se puede apreciar la i m-
portante participación de jugos de manzana y uvas.

88
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

EXPORTACIONES CHILENAS DE JUGOS DE HORTALIZAS Y FRUTAS

(VALOR FOB MILES DE USD)

FUENTE: BOLETIN FRUTAS Y HORTALIZAS PROCESADAS ODEPA 2014

Los principales destinos hacia los que se dirigen los jugos de frutas chilenos son
mayoritariamente: Estados Unidos con el 26% de nuestras exportaciones, 16%
Corea del Sur, 14% Japón, 8% México, 6% Canadá, 5% Holanda, del mismo modo
que al Reino Unido, y el 20% restante se destina a otros países del mundo, tal
como lo indica el informe “Contexto del Mercado de Alimentos” elaborado el 2012
por Chilealimentos.

2.3.2.3 Congelados

De acuerdo a un estudio realizado por ODEPA, la industria de productos congela-

dos en Chile se extiende entre las regiones de Valparaíso y Los Lagos, sin embar-
go, la mayor concentración de plantas de procesadoras de este tipo de productos
se ubican en las regiones Maule, Metropolitana y O’Higgins.

A nivel internacional, la industria de frutas y hortalizas congeladas de Chile se po-

siciona en el segundo lugar de las exportaciones con el 9% del total del mercado
mundial. Siendo sus principales mercados de destino EE.UU con el 34% de las
exportaciones, Canadá absorbiendo el 13% de las exportaciones chilenas, Austra-
lia con el 8%, Japón y Francia cada uno con un 6% respectivamente. El restante
33% se desglosa en exportaciones de menor tamaño en otros países.

De acuerdo con el catastro agroindustrial 2011 realizado por ODEPA, esta indus-
tria se concentró principalmente en el procesamiento de berries, de los cuales las
frambuesas congeladas alcanzaron el 33%, arándanos 28%, moras 12% y frutilla
10%, el resto de las exportaciones, equivalentes al 17% diversas frutas y hortali-
zas, donde sólo destaca la exportación de espárragos con un 9%, de acuerdo con
la información aportada por Chilealimentos, sobre la clasificación de productos
congelados exportados por el país.

El siguiente gráfico muestra la evolución experimentada por este sector, en el pe-

riodo comprendido entre los años 2010 y 2014. De acuerdo a la información repo r-
tada por ODEPA, las exportaciones de este tipo de productos el 2014 alcanzaron
ventas por un total de 4.394 millones de USD.

89
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

EXPORTACIONES CHILENAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS CONGELADAS

(VALOR FOB USD$)

FUENTE: BOLETIN FRUTAS Y HORTALIZAS PROCESADAS ODEPA 2014

Cabe destacar que la tasa de crecimiento experimentada por los productos cong e-
lados en el periodo que va desde el 2010 al 2014, fue de un 83%, principalmente
asociado al aumento de las exportaciones de arándanos en valor (+378%) y Mora
(+137%).

2.3.2.4 Deshidratados

La producción de frutas y hortalizas procesadas en formato deshidratado, de

acuerdo con el último catastro chileno de agroindustria desarrollado por ODEPA,
establece que las empresas del ramo, se ubican entre las regiones de Coquimbo y
Los Lagos. En total se contabiliza que a lo largo de Chile, existen un total de 80
empresas dedicadas al deshidratado de frutas y hortalizas, las que administran 85
plantas de procesamiento.

En tanto, a nivel de concentración de estas empresas, estas se encuentran ubic a-

das mayoritariamente en la región Metropolitana con 21 empresas, Valparaíso y
O’Higgins con 17 y 16 empresas respectivamente.

Tanto el 2011, como en la actualidad, los levantamientos de información relativos

a producción y exportación de productos deshidratados, dan cuenta de que los
principales productos que procesa esta industria son las pasas morenas, ciruelas
y manzana.

A nivel de exportaciones Chile se ubica en la tercera posición a nivel mundial en la

categoría deshidratados de frutas y se posiciona en el primer lugar para los deshi-
dratados derivados de manzana. Las exportaciones de este último producto a lcan-
zaron los USD 4,8 millones el año 2014 y tuvieron como destino principal Estados
Unidos.

90
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Para el caso de las ciruelas, estas representan el 42% del total de exportaciones
registradas el 2014 en el subsector deshidratados, con ventas que alcanzaron los
22,6 millones USD, siendo su principal destino los consumidores del Reino Unido.

Tal como se aprecia en el siguiente gráfico, la exportación de ciruelas es el que

presenta la mayor variación en el periodo transcurrido entre 2010 y 2014. Con una
variación menor en las ventas derivadas de exportaciones, se encuentran las pa-
sas morenas, las que el 2014 alcanzaron ventas que llegaron a los USD 16,5 m i-
llones y cuyo principal destino también fue Reino Unido.
EXPORTACIONES CHILENAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS DESHIDRATADAS
(VALOR FOB USD)

FUENTE: BOLETIN FRUTAS Y HORTALIZAS PROCESADAS ODEPA 2014

Las exportaciones totales experimentadas por el sector deshidratado en Chile,

llegaron a los 489 Millones de USD, con una tasa de crecimiento de +29% entre el
año 2003 y el 2013.

2.3.2.5 Conservas

La industria de productos procesados derivados de frutas y hortalizas en formato

de conservera, se encuentra presente en Chile en el norte, específicamente en la
región de Arica y Parinacota y desde la región de Atacama hasta la región de La
Araucanía.

De acuerdo con el catastro agroindustrial chileno realizado por ODEPA el 2011,

existen en Chile 42 empresas dedicadas a la elaboración de conservas en base a
frutas y hortalizas, las que a su vez administran 52 plantas de procesamiento.

Interesante resulta para la comprensión de la operación de estas plantas de pr o-

ceso, la experiencia de las regiones del Maule, Metropolitana y Valparaíso, qui e-
nes poseen el mayor número de líneas de proceso, 46, 25 y 36 respectivament e,
la mayoría para el procesamiento de frutas.

Tal como lo señala el siguiente gráfico, Chile se ubica en la posición Nº9 del ran-
king internacional de exportadores de conservas, contribuyendo al mercado con el

91
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4% de las exportaciones registradas. China es el principal país exportador concen-

trando el 29% de las exportaciones.
PRINCIPALES PAÍSES EXPORTADORES
DE CONSERVAS (2013)

29%

11%
10% 10% 10%

7%
6% 6%
5% 4%
2% 2%

FUENTE: TRADEMAP 2014

A nivel de productos, tal como se puede apreciar en el siguiente gráfico, la pasta

de tomates es el producto que se encuentra a la cabeza de las exportaciones de
conservas derivadas de frutas y hortalizas procesadas, tanto en volúmenes expo r-
tados, como en ventas registradas.
EXPORTACIONES CHILENAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN CONSERVAS
(VOLUMEN EN KG)

FUENTE: BOLETIN FRUTAS Y HORTALIZAS PROCESADAS ODEPA 2014

En términos generales y de acuerdo con la información registrada en Chilealime n-

tos, Chile exporta frutas y hortalizas procesadas por valores que superan los 400
millones de USD, siendo sus principales productos exportados el 2014, la pasta de
tomate y la pulpa de manzana.

En atención a lo señalado en el párrafo precedente y de acuerdo a las estadísticas

de exportaciones registradas en el boletín de frutas y hortalizas procesadas de
ODEPA el 2014, en Chile, fueron exportados un total de 101.044.623 kilos de pas-

92
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ta de tomate, esto se tradujo en 121.724.615 Valor FOB (USD). El principal des-

tino de este producto mayoritariamente Argentina, Rusia y Venezuela.

Destacan dentro de las exportaciones, en una segunda posición la pulpa de ma n-

zana, la que tuvo exportaciones por un total de 91.885.525 (kilos) durante el 2014 y
que permitió facturar a Chile 86.206.357 Valor FOB (USD). Los principales destinos
a los cuales se dirigieron las exportaciones de pulpa de manzana fueron México y
Perú.

2.3.3 Importaciones de alimentos procesados y bebidas en Chile.

De acuerdo a la información registrada por ODEPA, las importaciones de conser-

vas en enero de 2015 crecieron en volumen, sin embargo, disminuyeron su valor
respecto del mismo mes el 2014. Los valores registrados en enero del 2015 fueron
USD 13,9 millones y 13.600 toneladas.

Los productos procesados (conservas) de papas siguen siendo los principales

productos importados dentro de esta categoría, representando el 35% del total, lo
que significó una facturación de USD 4,0 millones, sin embargo, registraron una
disminución en sus importaciones respecto de Enero del 2014. Por su parte, los
productos importados que registraron un incremento en respecto de dicho periodo
fueron las preparaciones de durazno y la fécula de mandioca.

Respecto de frutas y hortalizas congeladas, Chile registró su mayor alza a inicios

del 2015 en las frambuesas, con importaciones por un total de USD 324 mil, ade-
más del maíz dulce, por un total de USD 283 mil.

Por su parte, las importaciones de productos deshidratados tuvieron una caída

del 3.3% en su valor en el periodo enero 2014-2015, lo que significó USD 2,2 mi-
llones. El producto más importado fue pimentón triturado USD 486 mil, seguido de
duraznos secos, cocos, ciruelas y otras hortalizas alcanzando valores superiores a
USD 200 mil.

Los jugos de frutas y hortalizas importados en enero de 2015, registraron un

aumento tanto en su valor (USD 4,1 millones) y volumen 2.200 toneladas import a-
das en comparación con el mismo periodo el 2013. El jugo de naranjas fue el pr o-
ducto de mayor importación en este subsector 832 toneladas y alcanzó una factu-
ración de USD 1,6 millones. El segundo lugar de las importaciones de frutas y ho r-
talizas procesadas y derivadas en jugo como producto final, es el jugo de piña,
que llegó a los USD 1,3 millones.

Finalmente, las importaciones de aceites aumentaron considerablemente el 2015,

en cuanto a su valor un 47,7% superior a las registradas el 2014, lo que significó
un total de USD 2,0 millones. El volumen de los aceites importados también se
incrementó, llegando a las 1.400 toneladas, lo que significó un 91,6% m ás respec-
to del 2014. El aceite de palma fue el de mayor importación, con una facturación
que llegó a los USD 814 mil.

2.3.4 El consumo de frutas y hortalizas procesadas en Chile.

El consumo de alimentos procesados, derivados de frutales y hortalizas en Chile,

se concentra en la Región Metropolitana, dado que reúne a un tercio de la pobla-

93
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ción total del país. El principal canal de distribución de estos productos son los
supermercados que representan el 62% del total de ventas.

Los canales de distribución antes mencionado, se encuentran en posesión de cua-

tro grupos empresariales del retail, los que concentran las ventas con un gran p o-
der de negociación frente a sus proveedores (Cencosud, Walmart Chile, SACI F a-
labella y SMU). Se suman a estas cadenas de retail, los modelos de supermerca-
dos “convenientes” tales como Santa Isabel, Unimarc, Ekono, A Cuenta y Líder
Express, cadena de tiendas más prácticas y pequeñas

Se estima que hay 638 supermercados en Chile, de estos, un total de 199 se en-
cuentra ubicado en la región metropolitana, lo que equivale al 32,2% que reúnen
el 46,7% de las ventas nacionales.

VENTA DE ALIMENTOS VENTAS % PARTIC. 2013

POR CANAL MILES DE MILLONES
SUPERMERCADOS 17,9 62%
E
HIPERMERCADOS
SUPERMERCADOS 6,6 23%
TRADICIONES Y
TIENDAS
FAMILIARES
TIENDAS 4,3 15%
CONVENIENTES/
GASOLINERAS
TOTAL 28,9 00%
FUENTE: USDA CHILE

En el siguiente cuadro se presentan las tendencias de crecimiento del consumo de

alimentos en Chile hasta el 2018, mostrando la tasa de crecimiento del 2014 y
estimando una tasa de crecimiento anual al 2018.

TENDENCIAS DE TCA: 2014 TCA AL 2018

CRECIMIENTO DEL SECTOR
DE ALIMENTOS
CONSUMO TOTAL DE +6,5% 6,6%
ALIMENTOS
ALIMENTO PER CÁPITA 5,6% 5,8%
BEBIDAS SIN ALCOHOL 7,2%
VENTA DE ALIMENTOS EN 5,6% 5,9%
SUPERMERCADOS
FUENTE: USDA CHILE

Para el año 2018, se espera que el aumento de ventas de alimentos procesados

en Chile llegue a 17.000 millones de USD, con una tasa de crecimiento de 17,9%
o de sobre 2,5 mil millones de USD. Se espera que categorías tales como comida
para bebés, comida congelada, snacks, lácteos, confitería, comidas y salsas refr i-
gerada y condimentos 16 experimenten un incremento en sus ventas.

16 USDA Chile

94
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.4 Análisis del negocio a nivel local

2.4.1 Región del Maule, principales magnitudes.

Producto Interno Bruto

El PIB de la Región del Maule superó el año 2013 (última estadística disponible)
los 3.500 millones de pesos. Las principales actividades económicas fueron Manu-
factura, Energía, Servicios Personales y Agropecuario, explicando en su conjunto
un 57% del total. A continuación se puede apreciar un gráfico donde se distribuye
el aporte al producto interno bruto regional según las principales actividades eco-
nómicas:

Fuente: Banco Central de Chile

Comparando el año 2008 y el 2013 es posible identificar un alza en las dos princ i-
pales actividades económicas con las que se relaciona el Programa: Agropecuario
e Industria Manufacturera. En el gráfico que se presenta a continuación se pueden
apreciar claramente dichas alzas:

95
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Fuente: Banco Central de Chile

Los incrementos experimentados en 5 años fueron de un 7,9% en sector agrope-

cuario y un 13,7% para la Industria Manufacturera. Si bien ambas actividades eco-
nómicas registraron alzas importantes, ninguna superó el crecimiento registr ado
por el PIB regional total en dicho período que alcanzó un 20,8%, crecimiento im-
pulsado principalmente por Electricidad, Construcción, Comercio y Hoteles, Trans-
porte y Servicios Personales.

96
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Exportaciones

De acuerdo a las estadísticas proporcionadas por Aduanas de Chile, las export a-

ciones de la Región de Maule alcanzaron un total de 2.617,6 millones de dólares
el año 2014, las que corresponden a un 3,5% de las exportaciones a nivel naci o-
nal.

Fuente: ADUANAS de Chile

Al analizar los principales productos exportados por la región, es posible darse

cuenta que el 67% de las exportaciones de la Región corresponden a Alimentos,
Fruticultura y Bebidas, líquidos y alcoholes.

Analizando el rubro Alimentos en particular, se puede apreciar que alcanzó los

554,6 MM USD en exportaciones el año 2014 y registró un alza de un 28,3% res-
pecto la medición del año 2013, muy superior al incremento registrado por las ex-
portaciones totales de la región, las que solamente aumentaron un 8,3%.

Las exportaciones del sector alimentos de la Región del Maule son muy significas
ya que:

 Representan un 5,89% de las exportaciones de alimentos a nivel nacional

 Corresponden a un 21,2% de las exportaciones de la Región

 Crecieron el último año 3 veces más que el total de las exportaciones de la Re-
gión

 Corresponden, de acuerdo a una aproximación lograda a través de las entrevis-

tas, a un 90% de su producción total.

97
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.4.2 Marco Legal y Normativo

El sector agroindustrial en Chile, se regula bajo el marco legal y normativo inter-

nacional y nacional.
Existen una serie de normas internacionales, bajo una serie de leyes, reglamentos
relativos a la importación, etiquetado y estándares nutricionales, trazabilidad, e m-
balajes de madera, plaguicidas, etc., en los principales países de destino.
A nivel nacional se deben tener presente en el proceso productivo las Normas,
leyes y reglamentos contenidas en la legislación nacional que regulan el comercio
y la producción de alimentos a nivel nacional de alimentos, las cuales están vinc u-
ladas a distintas entidades estatales que fiscalizan el cumplimiento de ellas, como
el Ministerio de Agricultura, SAG, Ministerio de Salud, Ministerio del Medioambie n-
te, Ministerio de Economía, INN, Aduana, SII, Ministerio de RR.EE, entre otras.

Dentro del marco legal internacional, se pueden mencionar algunas leyes, normas
y reglamentos como:

 Código Internacional de Practicas recomendado - principios generales de hi-

giene de los alimentos CAC/RCP 1-1969.REV 4-2003
 ISO 9001:2009 Sistema de gestión de la calidad- Requisitos
 ISO 14001: 2009 Sistema de gestión Medioambiental – Requisitos
 ISO 22.001:2005 Sistema de gestión de la Seguridad Alimentaria-Requisitos
 OHSAS 18001 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional- Requi-
sitos.
 NIMF 15: Norma Internacional para medidas fitosanitarias.
 Ley de Bioterrorismo. FDA 2002.

Dentro del marco legal nacional, podemos mencionar algunas normas, reglamen-
tos, decretos supremos (DS) y leyes, que tienen directa relación en la actividad
productiva del sector agroindustrial, como:

 Reglamento Sanitario de los Alimentos DTO N° 977/96.(D.OF 13.05.1997) (Mi-

nisterio de Salud, Chile. Enero 2015)
 Nch 2861-2011. Sistema de Análisis de Peligros y puntos críticos de control
(HACCP) - Directrices para su aplicación.
 DS 594/2001. Condiciones Sanitarias y Ambientales básicas en los lugares de
Trabajo.
 Res. 508 1/93. Declaración y seguimiento de desechos sólidos industriales.
 DFL 725/67. Código Sanitario.
 Res.1249/88. Obligación de poseer resolución sanitaria.
 Ley 20606/2015 Rotulado y publicidad de los Alimentos (entra en vigencia junio
2015)
 D.S. Nº 95, de 2001, de MINSEGPRES, Reglamento del Sistema de Evalua-
ción de Impacto Ambiental
 Ley N° 19.300, Sobre Bases Generales del Medio Ambiente
 D.S. Nº 40, de 2012, del Ministerio del Medio Ambiente, Reglamento del
Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental
 D.S N° 3, de 2012 Aprueba Reglamento para el manejo de lodos provenientes
de plantas de tratamientos de efluentes de la industria procesadora de frutas y
hortalizas.
 DS 40/69. Reglamento sobre prevención de riesgos profesionales.

98
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 Ley 16.744/68. Accidentes del Trabajo y enfermedades profesionales

 DS 54/69. Reglamento para la constitución y funcionamiento de los comités pa-
ritarios. De higiene y seguridad.
 Ley 3.133. Aprobado por DS MOP 351/92 Neutralización de los residuos pro-
venientes de establecimientos industriales.
 DS MOP 3592/2000 que modifica DS 609/98 Norma de emisión para la regula-
ción de contaminantes asociados a las descargas de residuos industriales lí-
quidos a sistemas de alcantarillado.
 SISS. Octubre 92 Norma técnica provisoria relativa a descargas de residuos in-
dustriales líquidos directamente a cursos y masas de aguas subterráneas.
 DS 90/2000 Norma de emisión para la regulación de contaminantes asociados
las descargas de residuos líquidos a aguas marinas y continentales superficia-
les.
 Res.1124/2001 Procedimientos para la calificación de establecimientos indus-
triales.
 Norma Chilena 409, para el agua potable (requisitos)
 SEC en lo referente a estanques de almacenamiento de combustibles, instala-
ciones de gas e instalaciones eléctricas.
 NCh 382/98 Sustancias peligrosas, terminología y clasificación general.
 NCh 2120/6 98 Sustancias peligrosas, sustancias venenosas y sustancias in-
fecciosas.
 NCh 2190/93 Sustancias peligrosas, marcas para información de riesgos.
 NCh 1411/79 Prevención de riesgos, letreros y señales de seguridad.
 Ley 20089/2006 Crea sistema nacional de certificación de productos orgánicos
agrícolas.
 Decreto 124/2015 Modifica el Decreto N°19 de 2013, que aprueba el Regla-
mento de la ley N°20.656, que regula a las transacciones comerciales de pro-
ducto agropecuarios.

El cumplimiento del marco legal nacional e internacional por parte del sector agroin-
dustrial en Chile, tiene la finalidad de asegurar al Cliente que el alimento el cual se
consume es inocuo, es decir cumple con sus requisitos de tipo implícito y explicito,
además de ser sustentable con el medio ambiente, dos premisas básicas para socie-
dad de hoy.

2.4.3 Principales recursos disponibles localmente

En este capítulo serán descritos los principales recursos disponibles localmente y
que son considerados importantes para la producción Agroindustrial en la Región
del Maule. Estos corresponden a materias primas como la Fruticultura y Horticult u-
ra, el Capital Humano disponible principalmente a nivel de Educación Superior,
Instituciones que realizan Investigación y Desarrollo y Referencias de Asociativi-
dad.

2.4.3.1 Fruticultura
Los datos obtenidos en el último catastro frutícola del CIREN (realizado el año
2012 y publicado el 2013) indican que existe una superficie total plantada con fru-
tales (tanto mayores como menores) en la Región del Maule de 61.822 hectáreas,
lo que se traduce en un aumento de 13.772 ha. (28,67% de incremento) respecto
de la medición realizada en el año 2007, que contabilizó 48.050 ha.

99
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

La distribución de dicha superficie cultivada distribuida según tamaño de huertos

se presenta a continuación:

Número de Superficie en % de partici-

(Hectáreas) Huertos Ha. pación
Menos de 5 1.159 1.564,5 2,53%
De 5,0 a
49,99 1.505 14.793,2 23,93%
De 50,0 a
499,99 582 36.321,5 58,75%
Más de 500 42 9.142,4 14,79%
Total 3.288 61.821,6 100%
Fuente: CIREN

Es posible apreciar que casi el 75% de la superficie plantada se encuentra en

huertos de tamaño superior a 50 Ha.

Las plantaciones según variedad han demostrado cambios significativos al comp a-

rar los resultados del último catastro con el anterior realizado 5 años antes. A con-
tinuación se pueden apreciar el área plantada de los principales frutales mayores y
su variación respecto al año 2007:

Frutales Mayo- Total Censo año Total Censo año

res 2012 (Ha) 2007 (Ha) Var %
Cerezo 8.087,1 5.485,7 47,42%
Ciruelo japo-
nés 797,9 1.017,4 -21,57%
Kiwi 5.368,6 5.480,1 -2,03%
Manzano Rojo 18.863,4 17.205,4 9,64%
Manzano Ver-
de 3.624,6 3.403,8 6,49%
Nogal 2.436,4 451,6 439,50%
Olivo 5.790,7 2.593,1 123,31%
Peral 2.513,0 1.793,6 40,11%
Otros 1.670,2 1.876,2 -10,98%
Total 49.151,9 39.306,9 25,05%
Fuente: CIREN

Las principales variedades plantadas de frutales mayores son el Manzano Rojo

(38,4% del total de frutales mayores en la región), seguido por el Cerezo (16,5%),
Olivo (11,8%) y Kiwi (10,9%). Las principales variaciones positivas las registraron
las superficies plantadas de Nogal, Olivo, Cerezo y Peral, en cambio las princip a-
les variaciones negativas las experimentaron el Ciruelo Japonés y otros frutales de
menor representación.

A continuación se pueden apreciar el área plantada de los principales frutales me-

nores y su variación respecto al año 2007:

100
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Frutales Meno- Total Censo 2012 Total Censo 2007

res (Ha) (Ha) Var %
Arándano
Americano 4365,8 2018,5 116,29%
Avellano 5680,5 2739,2 107,38%
Frambuesa 1303,6 2328 -44,00%
Moras cultiva-
das e híbridas 928 1544,8 -39,93%
Otros 604,7 343,7 75,94%
Total 12882,6 8974,2 43,55%
Fuente: CIREN

Las principales variedades plantadas de frutales menores son el Avellano (44,1%

del total de frutales menores en la región), seguido por el Arándano Americano
(33,9%) y Frambuesa (10,2%). Las principales variaciones positivas las registraron
las superficies plantadas de Arándano Americano y Avellano, en cambio las pri n-
cipales variaciones negativas las experimentaron las Frambuesas y Moras cultiva-
das e híbridas.

La superficie cultivada de Frutilla no se analiza en el Censo Frutícola sino que se

estima en el Informe Anual Agropecuario publicado por el INE. Para el año 2013,
la superficie plantada de esta variedad fue de 553,2 Ha. siendo el principal produc-
tor a nivel nacional con un 43,5% de participación.

La Región del Maule cuenta con más de 61.800 Ha. plantadas con
Frutales (49.152 de frutales mayores y 12.883 de menores).

Si se considera al área de influencia de potenciales proveedores de

Fruta entre las Regiones de Valparaíso y Araucanía 17 la superficie
plantada de esta materia prima disponible aumenta a más de
250.000 Ha. (225.297,8 de frutales mayores y 29.430,6 de menores)

2.4.3.2 Hortalizas
De acuerdo al Informe Anual Agropecuario publicado por el INE, la región del Mau-
le posee una superficie plantada total con Hortalizas de 10.355,3 Ha. lo que repr e-
senta un 15% del total nacional.

A continuación se presenta una tabla con las principales hortalizas y su respectiva

superficie cultivada en la región del Maule:

Hortalizas Total estimado 2013 (Ha)

Choclo 1673,9
Sandía 1237

17 Área señalada por distintos empresarios en entrevistas realizadas.

101
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Espárrago 1041
Tomate de consumo
fresco 891,8
Zapallo de guarda 867,1
Cebolla de Guarda 771
Otras hortalizas 725,1
Poroto granado 573,2
Melón 525,9
Lechuga 448,2
Arveja verde 304
Repollo 273,5
Ají 235,1
Poroto verde 211,8
Coliflor 176,6
Pepino de ensalada 95,6
Total 10.050,80
Fuente: Informe Anual Agropecuario, INE.

La Región del Maule cuenta con 10.050,8 Ha. plantadas con Hortalizas.

Si se considera al área de influencia de potenciales proveedores de

Hortalizas entre las Regiones de Valparaíso y Araucanía la superficie
de esta materia prima disponible aumenta a 55.507,5 Ha.

2.4.3.3 Capital Humano - Instituciones de Educación Superior y su oferta

La presencia de instituciones de educación superior es amplia en la Región, co n-
centrando la oferta principalmente en Talca. La matrícula de alumnos de pregrado
en la Región superó el año 2014 los 49.000 estudiantes siendo la Universidad de
Talca la que concentró la mayor matrícula: 8.498 estudiantes. En total son seis
Centros de Formación Técnica (C.F.T.), 7 Institutos Profesionales (I.P.) y 8 Un i-
versidades las que imparten cursos de pregrado en la Región del Maule. A cont i-
nuación se presenta la información detallada sobre la matrícula de cada una de
las Instituciones de Educación Superior de la Región:

Institución de Educación Superior Matrícula de Pregrado

C.F.T. DEL MAULE 40
C.F.T. INACAP 1953
C.F.T. LOS LAGOS 41
C.F.T. MASSACHUSETTS 675
C.F.T. SAN AGUSTÍN DE TALCA 3062
C.F.T. SANTO TOMÁS 3713
I.P. AIEP 5191

102
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

I.P. DE LOS LAGOS 1681

I.P. DEL VALLE CENTRAL 1176
I.P. INACAP 2130
I.P. LA ARAUCANA 1425
I.P. LATINOAMERICANO DE
COMERCIO EXTERIOR 217
I.P. SANTO TOMÁS 1898
U. AUTÓNOMA DE CHILE 6434
U. BOLIVARIANA 724
U. CATÓLICA DEL MAULE 6655
U. DE ACONCAGUA 307
U. DE TALCA 8498
U. LA REPÚBLICA 68
U. SANTO TOMÁS 2294
U. TECNOLÓGICA DE CHILE INACAP 1227
Total general 49.409
Fuente: Consejo Nacional de Educación, Índices matrícula al
26 de junio de 2014.

Las áreas del conocimiento están prácticamente todas representadas en la vari a-

da oferta de carreras que imparten las distintas instituciones de educación sup e-
rior de la Región: salud, ingeniería, agronomía, medioambiente, etc. Sin embargo,
se resaltan algunos programas específicos que guardan relación más directa con
el Programa “Agroindustria para el Desarrollo”:

 Ingeniería Agroindustrial – IP La Araucana

 Agronomía – U. de Talca
 Agronomía – U. Bolivariana
 Agronomía – Universidad Católica del Maule
 Ingeniería Agrícola y Agropecuaría – INACAP
 Téc. Nivel Sup. en Adm. y Producción Agropecuaria y Agroindustrial – AIEP
 Técnico Agropecuario y similares – CFT San Agustín
 Técnico Agropecuario y similares – U. de Talca
 Técnico Agropecuario y similares – CFT Santo Tomás
 Técnico Agropecuario y similares – INACAP

Respecto a los programas de posgrado: Diplomados, Especialidades, Magísteres

y Doctorados, de acuerdo a la información del Consejo Nacional de Educación
cuya última información corresponde al año 2013, tres Universidades imparten
este tipo de programas: Universidad de Talca, Universidad Santo Tomás y Unive r-
sidad Católica del Maule. A continuación se puede apreciar la distribución de la
Matrícula:

103
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Institución de Educación Superior Matrícula de Posgrado

U. CATÓLICA DEL MAULE 201
U. DE TALCA 969
U. SANTO TOMÁS 11
Total general 1181
Fuente: Consejo Nacional de Educación,
Índices matrícula posgrado 2013

Dentro de los programas de posgrado disponibles, destacan los del área de neg o-
cios, ciencias, ingeniería y agronomía. No se identifica algún posgrado enfocado
principalmente en Agroindustria, pero si relacionado como el Doctorado en Cie n-
cias Agrarias, el Magíster en Agronegocios y el Magíster en Horticultura, todos
impartidos por la Universidad de Talca.

En términos generales la evaluación de la mano de obra técnica y profesional di s-

ponible en la zona es bien evaluada por las empresas, en esta área la falencia se
identifica en el grado de especialidad que tienen los técnicos que deben trabaj ar
dentro de las plantas ya que de acuerdo a lo levantado en las entrevistas o se
forman para el campo como Técnico Agrícola o se forman como Técnicos Eléctr i-
cos para prestar servicios. En esta área el CFT San Agustín se encuentra trab a-
jando con su consejo asesor empresarial para aumentar el grado de pertinencia de
sus carreras y eventualmente generar una nueva.

Las empresas agroindustriales se relacionan con las instituciones de educación

superior de diversas maneras; la primera, es a través de la realización de prácti-
cas profesionales en las diferentes empresas; la segunda, en menor medida que
la anterior, a través de la realización de visitas a las diferentes plantas; la tercera,
y en contados casos, empresarios forman parte de consejos asesores empresaria-
les. Este último espacio de encuentro entre empresarios y academia está establ e-
cido en la mayoría de las Instituciones de Educación Superior presentes en la R e-
gión.

2.4.3.4 Instituciones que realizan I+D

La Región del Maule cuenta con dos universidades de carácter regional, en el sen-
tido que tienen sus sedes centrales en esta región: la Universidad de Talca y la
Universidad Católica del Maule, ambas asociadas al Consejo de Rectores de las
Universidades Chilenas (CRUCH). Estas universidades cumplen un rol centr al en
materia de la investigación generada en la región, junto a otras entidades princip a-
les que se mencionan más adelante. Cada una de estas universidades cuenta con
Institutos de investigación en diversas líneas desde las ciencias básicas hasta lí-
neas de investigación más avanzados como la biotecnología.

Otro actor dentro de la Investigación en la región es el Centro Regional de Invest i-

gación Raihuén que fue creado en 2001 con la misión de “crear, adaptar y transf e-

104
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

rir conocimiento científico y tecnológico, como un agente de innovación en el ám-

bito productivo silvoagropecuario de la Región del Maule”. Los objetivos del Centro
son contribuir eficazmente a la modernización de la agricultura regional a través
de la diversificación agropecuaria y el mejoramiento de la competitividad en un
marco ambientalmente sustentable.

En diciembre del año 2009 se crea, el Centro de Estudios en Alimentos Procesa-

dos – CEAP, como una forma de potenciar y fortalecer el desarrollo de la Región
del Maule como potencia agroalimentaria de Chile, con el aporte del Gobierno Re-
gional del Maule y de la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnol ó-
gica-CONICYT Es una iniciativa liderada por las siguientes instituciones de inves-
tigación de la región: INIA, Universidad de Talca, Universidad Católica del Maule,
y dos de las principales agroindustrias: SURFRUT Ltda. y SUGAL Chile.

Este centro de Estudios tiene como misión Agregar valor a los productos y proce-
sos de la agroindustria hortofrutícola de la Región del Maule, a través de l a I+D+i,
para aumentar su competitividad a nivel nacional e internacional y sus objetivos
estratégicos son:

1.-Generar Nuevos Productos Agroindustriales a nivel de consumidor final.

2.-Optimizar los Procesos Agroindustriales en los principales Rubros Hor to-
frutícolas de la Región del Maule.
3.-Incrementar la Sustentabilidad Ambiental de las Agroindustrias Regiona-
les.
4.-Generar una Red de Trabajo Nacional e Internacional, que convierta al
Centro en un Referente Nacional e Internacional sobre la I+D+i en Alimen-
tos Procesados Hortofrutícolas.
5.-Dotar al Centro y a la región con Investigadores altamente especializa-
dos, a través de la atracción y/o formación de nuevos investigadores en
alimentos procesados hortofrutícolas.
6.-Generar negocios tecnológicos, con impacto en la región del Maule, a
través del desarrollo de tecnologías, productos, procesos y servicios, con
aplicación en la industria de los alimentos procesados hortofrutícola.

El CEAP es uno de los 14 centros regionales que el Programa Regional de

CONICYT ha promovido para el desarrollo y descentralización de la ciencia y tec-
nología en el país.

En términos generales el grado de vinculación que tienen las empresas del sector
con las instituciones que realizan investigación y desarrollo es bajo. La mayoría de
las empresas entrevistadas primero que todo declara que los principales esfuerzos
de desarrollo de nuevos productos o procesos internos los realizan individualme n-
te y sin apoyo externo (procesos denominado también “in house”).

Entre aquellas que declararon vincularse con instituciones de I+D especificaron

que normalmente es por algún proyecto o desarrollo puntual y específico y que no
forma parte de una práctica de la empresa.

El CEAP, algunos Centros de Investigación de la Universidad de Talca (como por

105
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ejemplo el de Pomáceas) e Institutos de la Universidad Católica del Maule son los

únicos que fueron identificados en las entrevistas como con los que alguna vez las
empresas se relacionaron. De todos, el CEAP fue el más recurrente.

2.4.3.5 Referencias de Asociatividad

A nivel regional, no se identifican asociaciones que convoquen y agrupen a la
Agroindustria local como Sector, sin embargo, a nivel nacional se identifican dos
Asociaciones Gremiales que ejercen representación de la Industria y en las cu a-
les, la presencia de empresas de la Región es elevada, se tratan de ChileOlivas y
ChileAlimentos.

Chile Oliva es la asociación Chilena de Productores de Aceite de Oliva, es una

asociación gremial que reúne a las empresas que participan directamente en la
producción del aceite de oliva extra virgen. El objetivo general de esta agrupación
es organizar la industria y posicionar el aceite de oliva extra virgen chileno en el
mercado nacional e internacional.

Actualmente la asociación cuenta con 41 socios a nivel nacional, de los cuales 7

están ubicados en la Región del Maule. Es importante destacar que de las 8 em-
presas identificadas en la región dentro del rubro aceite, 7 de ellas están asocia-
das (la única empresa que no lo está corresponde a TierraOliva). Otro punto a
destacar es que el Presidente del Directorio es Alvaro Reid, Gerente General de
Olivares de Quepu empresa de la Región.

Los asociados a ChileOliva cuentan con diversas razones de peso para pertenecer
al gremio. Dentro de lo más destacable: Estadísticas procesadas del sector; Asis-
tencia a seminarios técnicos y comerciales; Coordinación y asistencia para la pr e-
sentación de aceites en concursos internacionales; Representación de sus empr e-
sas y marcas en eventos nacionales e internacionales de promoció n y difusión;
Integrar a quienes participan de la asociación a una comunidad comercial estru c-
turada y de exportación, entre otras.

En el caso de los otros rubros de la industria de los alimentos procesados, como

conservas, deshidratados, jugos y congelados, se identifica a la Asociación de
empresas de alimentos de Chile, ChileAlimentos, que es una entidad privada de
carácter gremial sin fines de lucro, que reúne y representa a empresas de alime n-
tos elaborados y compañías de maquinarias, equipos y de servicios relacionados
con el procesamiento de alimentos.

El objetivo de esta asociación es promover el desarrollo y protección de las activi-

dades que le son comunes a los asociados y la defensa de sus intereses, en Chile
y en el extranjero, ante las autoridades y entidades públicas privadas.

ChileAlimentos tiene una estructura organizacional en base a un Directorio, Co n-

sejeros Empresas, Consejeros Electivos y Staff profesional. A nivel de Directorio

106
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

algunos de sus integrantes son actores relevantes del sector agroindustrial de la

región del Maule como Alimentos y Frutos (Alifrut), Patagoniafresh, Surfrut, Sugal
Chile, Comfrut y Frutos del Maipo; a nivel de Consejeros Agrícola Frutos del Mai-
po, Agroindustrial Surfrut, Alimentos y Frutos, Empresas Carozzi, Patagoniafresh,
y a nivel de consejeros electivos, la región está representada por la empresa
Agrocepia.

La Asociación cuenta actualmente con 50 empresas socias a nivel nacional en el

rubro de deshidratados, conservas, jugos y congelados, de las cuales 11 de ellas
están posicionadas en la Región del Maule, es decir, el 22% de las empresas so-
cias corresponden a la región:

1. Frutos del Maipo

2. Alifrut
3. Mostos del Pacifico
4. Agroindustrial San Clemente
5. Comfrut S.A
6. Patagoniafresh
7. Agroindustrial Surfrut Ltda.
8. Copefrut
9. Sugal Chile
10. Agroindustrial Cepia
11. Empresas Carozzi

Podemos observar la representatividad de cada rubro en el siguiente cuadro:

Rubro Total de empresas so- Total de socios % representativi-

cias a nivel nacional(*) Región del Maule dad
Congelados 11 3 28

Jugos 11 4 36
Deshidratados 17 2 12
Conservas 14 1 7

(*) Se eliminan empresas que se repiten en varios de los rubros, según la inform a-
ción de la página web de Chilealimentos.

ChileOlivas es la instancia de encuentro de la industria a nivel nacional y la región

utiliza esa instancia bastante siendo todas las empresas miembro (y ejerciendo
además la presidencia del directorio) salvo una que señaló que dicha asociación
en este momento se encontraba abogando por los intereses de las empresas más
grandes y todavía no alcanzaba ese nivel como hacer útil y necesario su ingreso.

La Región del Maule tiene una importante representación en las distintas insta n-
cias de trabajo que tiene ChileAlimentos (22% de las empresas miembro son de la
Región), pero, dichas empresas socias de la región se encuentran enmarcadas
dentro de la categoría de Grandes y Medianas empresas solamente y en la región

107
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

hay un número mucho mayor de empresas de menores tamaños que no son so-
cias y que en las entrevistas, al momento de preguntarles por las razones, señala-
ron que la instancia representa a las más grandes y que el peso específico de
ellas en las decisiones sería muy bajo, además que la afiliación es muy cara
(5,5UF/mes + 1,33 USD por tonelada vendida como mínimo).

2.4.4 Principales Negocios en la Agroindustria en la Región del Maule.

La Agroindustria en la región del Maule, tiene una larga data de existencia, las prime-
ras empresas surgieron en el rubro de conservas, principalmente en especie como las
cerezas, en la provincia de Curicó, desde la década de los 60, como Surfrut. A partir
de años 70, se amplió a los rubros de congelados como empresas como Copramar
(provincia de Linares) y deshidratados como Agrocepia (provincia de Talca). En la dé-
cada de los 80 aumentaron el número de plantas congeladoras, y llegaron a instalarse
empresas de gran tamaño como Agrozzi y Patagonia fresh .En los años 90 aparecie-
ron las primeras plantaciones de olivos que dieron origen al nacimiento de Almazaras
en la región a partir de 1997.

En los últimos años han desaparecido varias empresas en la región, las razones pue-
de ser diversas, pero también han surgidos otras empresas que han impulsado la
transformación de sus procesos como Flor de Fruta, AFE, Virtus Natura con nuevas
tecnología para el procesamiento de alimentos con mínimo procesado de tal manera
de conservar el valor nutritivo de las frutas y hortalizas en estado fresco.

Actualmente, en la región se tienen definidos 5 rubros: Conservas, Deshidratados,

Congelados, Jugos y Aceites, cada uno con sus características propias de procesa-
miento y negocios, es importante destacar que muchas de las empresas que original-
mente nacieron en un rubro hoy desarrollan más de una actividad en conjunto, es de-
cir, no solo poseen su línea de productos conservas, sino que además congelan y
deshidratan, solo existen algunas empresas que continúan con la misma de línea de
producto exclusiva.

A nivel regional, la agroindustria se compone principalmente de cinco rubros: Acei-

tes, Jugos, Deshidratados, Conservas y Congelados. A continuación se pre senta
una descripción de cada uno de ellos en términos de principales magnitudes del
negocio, número de empresas, niveles de producción, tecnologías y principales
debilidades y fortalezas.

2.4.4.1 Aceites
En la Región se encuentran 8 empresas en el rubro de los Aceites de Oliva en
funcionamiento: Olivares de Quepu, Oliva Terramater, Tierraoliva, Don Rafael, Las
Doscientas, Siracusa (Aceite de Oliva Aura), Almazara del Pacífico y Olivas de
Pichingal. De ellas, todas producen aceite de oliva virgen y extra virgen salvo Tie-
rraoliva, empresa conformada por cuatro productores de olivos que se asociaron a
través de un instrumento de fomento de CORFO llamado PROFO y que lo que
hacen es producción de materia prima (olios), desarrollo de marca y comercializa-

108
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ción, pero la producción de aceite la externalizan (proceso también denominado

Maquila) en las plantas de Olivares de Quepu y Olivas de Pichingal.

Logos empresas Aceite de Oliva en la Región del Maule

De acuerdo al catastro agroindustrial de ODEPA que data de Marzo d el año 2012,

la superficie total en plantas de Aceite en la región asciende a 9.704 m2 lo que
representa un 30,9% del total nacional. En términos de producción en la tempor a-
da 2010/2011 alcanzaron los 2,8 millones de litros lo que representó el 32% de la
producción nacional siendo solamente superados por la región de O´Higgins que
alcanzó un 35%.

La capacidad de molienda total en la Región se estima del orden de 46,33

ton/hora, la de amasado de 60,6 ton/hora y la de proceso de decanter 52,6
ton/hora. La capacidad de almacenamiento en bodega supera los 6 millones de
litros, lo que estaría representando un 34% del total nacional.

La Región del Maule es la segunda productora de Aceite de Oliva de Chile repr e-

sentando un tercio de la producción nacional. Si bien la mayoría de las empresas
de la región tienen desarrolladas marcas propias que comercializan principalmente
en el mercado local en formatos pequeños (250ml, 500ml, 1 litro y 5 litros), su
principal negocio sigue siendo la venta a granel, la que se realiza principalmente a
Europa para mejorar la calidad del producto local. En términos generales la pe r-
cepción de la calidad del aceite maulino es muy buena, sin embargo, el mercado
internacional no lo privilegia o distingue particularmente ya que el aceite de oliva
se sigue asociando desde el punto de vista del desarrollo de marca, a los países
históricamente productores y grandes consumidores como España e Italia. Este
tema es uno de los principales focos de atención de ChileOlivas ya que la denom i-
nación de “extra virgen” sigue siendo todavía muy amplia por lo que la gran mayo-
ría de la producción de aceite cae o puede caer en esta categoría, entonces, la
diferenciación por calidad se vuelve muy compleja, lo que fomenta la realización
de esfuerzos de marca país y posteriormente de posicionamiento de marcas indi-
viduales de empresas.

En cuanto a las tecnologías utilizadas, de las 8 plantas analizadas en el catastro

de ODEPA, se identifican 11 líneas de proceso en total teniendo 1 equipo de r e-
cepción compacto y 10 lineales. En cuanto a los molinos, se identificaron 13 en
total, 12 de martillo y de uno no se contó con información del tipo.

109
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

La edad promedio de la maquinaria utilizada por la Industria Aceitera de la Región

es relativamente reciente, al 2012 (año de presentación del estudio), la maquinaria
de 7 plantas tenía menos 5 de años de antigüedad y sólo una entre 5 y 10 años.
La procedencia de la tecnología empleada en su mayoría (7 plantas) es europea y
sólo 1 argentina.

Los desafíos en cuanto a incorporación de tecnología principales identificados en

las entrevistas, no guardan relación con el procesado de aceite directamente
sino más bien con la incorporación de tecnologías en los campos (estas em-
presas, la mayoría está integrada hacia atrás, es decir, son dueños de la pro-
ducción de olivos). Tecnologías de mecanización en la poda y cosecha son
identificadas como necesarias para poder disminuir el costo de mano de obra y
para lograr que la incorporación de esas tecnologías en el campo resulte ef i-
ciente, se hace necesario un rediseño de los mismos desde los almácigos utili-
zados, hasta la distancia de plantación.

A continuación se presenta un análisis FODA específico para el rubro del Aceite

de Oliva de la Región del Maule:

Fortalezas Oportunidades

 Buena calidad del producto final Reconocimiento del Aceite de Oli-

 Clima propicio para la producción va como producto más saludable
de aceite en comparación a otros aceites
 Disponibilidad de Agua  Industria de Sub-productos como
 Reconocimiento a nivel internacio- el Orujo y Semillas
nal de la calidad por parte de las  Disminución de los subsidios en la
empresas aceiteras (pero no por Unión Europea a la producción
parte del consumidor final) agrícola
Debilidades Amenazas

 Alto costo de mano de obra y bajo  Problemas medioambientales pro-

grado de mecanización en la pro- ducto del Orujo
ducción agrícola  Sobreproducción que haga bajar
 Bajo nivel de producción a nivel los precios del mercado nacional
país versus países competidores
 Alto costo de energía eléctrica
 Poco reconocimiento del aceite
chileno por parte del consumidor
final internacional en comparación
con el aceite de oliva español e
italiano
 El estándar de calidad (Extravir-
gen) es definido internacionalmen-
te y es muy bajo por lo que no se
premia la calidad con un sobre-
precio.

110
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.4.4.2 Deshidratados

En la Región se encuentran 7 empresas en el rubro de Deshidratados en funci o-

namiento: Surfrut, Agrocepia, Agrícola La Campana, Huertos Monserrat, Frucol,
Frutas de Curicó y Andifungi.

Logos empresas productoras de Deshidratados en la Región del Maule

Este rubro es muy dispar en cuando al tamaño de las empresas que lo componen
y a los productos en los que se enfocan. Surfrut y Agrocepia poseen distintas un i-
dades de negocio, pero su principal es la manzana deshidratada como ingredient e
para la industria. Las otras cinco tienen producciones más pequeñas de productos
específicos como avellana europea, setas y ciruelas que comparten con negocios
de fresco o en conserva.

Surfrut y Agrocepia son dos de las empresas más grandes de la Región y dentro
de las cinco principales empresas proveedoras de manzana deshidratada del
Mundo.

La Región del Maule se posiciona como la principal región exportadora de manza-

na deshidratada del país y una de las principales regiones productoras del Mundo.

En este rubro se pueden identificar dos negocios muy diferentes: fruta deshidrat a-
da que se vende a granel como ingrediente para la Industria donde el volumen es
lo primordial (por ende la eficiencia en los procesos para poder aumentar el estr e-
cho margen que tiene un negocio así) y la producción de fruta deshidratada en
formatos tipo snacks orientadas al consumo final donde el continuo diseño de
nuevos productos y desarrollo de marca es muy importante.

De acuerdo al catastro agroindustrial de ODEPA, la superficie total construida en

plantas de Deshidratado en la región asciende a 7.920 m2 lo que representa un
4,2% del total nacional.

La capacidad de proceso de los respectivos túneles estáticos de las plantas de la

región alcanza las 2,6 toneladas por hora y la capacidad en deshidratadores con-
tinuos alcanza los 9,8 ton/hora.

Las diferencias entre los negocios traen consigo como consecuencia, diferencias
en las necesidades por tecnologías que tiene cada uno. En el negocio de los
deshidratados a granel al igual que de los jugos concentrados, donde compiten
empresas grandes, el tema principal es incorporar tecnologías y prácticas de

111
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

gestión que permitan aumentar la eficiencia de los procesos completos en aras

de la disminución de costos para poder aumentar margen de operación.

En el caso de los snacks, donde el desarrollo de nuevos productos es un desafío

constante, contar con la tecnología necesaria para hacer experimentos y prot o-
tipos es fundamental.

A continuación se presenta un análisis FODA particular para el r ubro de los Des-

hidratados de la Región del Maule:

Fortalezas Oportunidades

 Presencia de empresas líderes a Reconocimiento científico que las

nivel mundial en el negocio de la propiedades de la fruta deshidra-
manzana deshidratada tada son similares a la de fruta
 Amplia experiencia exportadora fresca
 Industria de los sub-productos
Debilidades Amenazas

 Pocas empresas presentes en la  Aumento sostenido de la calidad

Región de los productos chinos
 Diversidad entre los productos que  Problemas ambientales asociados
deshidratan las diferentes empre- a los residuos del negocio (por ca-
sas da 11Kg de fruta fresca se obtiene
 Poca producción de fruta orgánica 1 Kg de deshidrata)
disponible
 Transformación del negocio del
deshidratado en un Commoditie

2.4.4.3 Jugos
En la Región se encuentran 7 empresas en el rubro de los Jugos en funcionamien-
to: Patagonia Fresh, Agrozzi, San Clemente, Mostos del Pacífico, Jucosol, AFE y
Virtus Natura (cuya marca es BBerri).

Logos empresas productoras de Jugo en la Región del Maule

Las empresas Patagonia Fresh, Agrozzi y San Clemente sin duda son las empre-
sas más grandes del rubro. Todas producen principalmente jugo concentrado de
manzana (más de un 90% de su producción de jugos), exportando a distintos pa í-

112
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ses del mundo a empresas transnacionales. Mostos del Pacífico y Jucosol se en-
focan exclusivamente en la producción de jugo concentrado de uva para export a-
ción como ingrediente para uso industrial. Agrícola Forestal El Escudo (Jugos
AFE) es una empresa que produce jugos pasteurizados 100% fruta, sin azúcar ni
agua añadida con productos están orientados al consumidor final. Virtus Natura
(BBerri) es una que produce jugos de arándano 100% fruta.

De acuerdo al catastro agroindustrial de ODEPA que data de Marzo del año 2012,
la superficie total construida en plantas de Jugo en la región asciende a 69.170 m2
lo que representa un 42,7% del total nacional (primera región a nivel nacional s e-
guida por O´Higgins con un 26,9%).

Si bien se producen jugos de diversas frutas y vegetales, dos especies conce ntran
alrededor del 80% de la producción en la Región: manzana y uva.

En términos de producción de jugo concentrado de manzanas, en la temporada

2010/2011 se estima que en la región del Maule se alcanzó una producción de
10.700 toneladas, lo que representó un 45,9% de la producción nacional, siendo
superada solamente por la Región de O´Higgins. Es importante señalar que en 4
temporadas, la producción de jugo concentrado de manzana en la Región del
Maule aumento en un 95% (prácticamente se duplicó) y en el mismo período de
tiempo la producción de la región de O´Higgins solamente aumentó en un 14%.

Con respecto a la producción de jugo concentrado de uva, para la temporada

2010/2011 se estima que en la región del Maule se alcanzó una producción de
8.250 toneladas, lo que representó un 20,4% de la producción nacional, siendo
superada por las regiones de Valparaíso y Metropolitana. La evolución que la pr o-
ducción de este tipo de jugo ha tenido en el tiempo en relación con otras regiones
es sorprendente. En 4 temporadas, la producción de jugo concentrado de uva en
la Región del Maule aumento en un 72,4% y en el mismo período de tiempo la
producción de las regiones de Valparaíso y Metropolitana disminuyeron levemente
y la de O´Higgins se incrementó solamente en un 20%.

En términos relativos, la Región del Maule es la segunda productora de jugos del

país tanto de manzana como uva, sin embargo, sus tasas de crecimiento son m u-
cho más grandes que la de otras regiones lo que hace vislumbrar que en años
venideros pasará a ser líder.

Al igual que en deshidratados, acá se distinguen dos segmentos de negocios muy

diferentes entre sí: Jugos concentrados que se venden a granel como ingrediente
para la Industria donde el volumen es lo primordial (por ende la eficiencia en los
procesos para poder aumentar el estrecho margen que tiene un negocio así) y los
Jugos Naturales donde el asegurar las propiedades naturales y el continuo diseño
de nuevos productos es lo fundamental.

Para el jugo, principalmente concentrado, es muy relevante y en ciertos puntos del

año, crítica, la disponibilidad de materia prima ya que los precios que paga este
rubro por la materia prima son los menores de toda la industria. En términos de

113
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

precio lo que percibe el productor es más alto en el siguiente orden: para consumo
fresco, luego congelado, deshidratados, pulpa y por último jugo.

La capacidad de proceso de los respectivos túneles evaporadores de las plantas

de jugo en la región alcanza las 224,4 toneladas por hora. La capacidad de m o-
lienda de base manzanas-peras es de 173,7 toneladas por hora y de base uva de
16,8 ton/hora.

La edad de la maquinaria utilizada por la Industria de Jugos de la Región es muy

disímil entre las empresas, al 2012 (año de presentación del estudio), la maquin a-
ria de 2 plantas tenía menos 5 de años de antigüedad, sólo una entre 10 y 15
años, 3 de más de 15 años y de 1 no se cuenta con información. La procedencia
de la tecnología empleada en su mayoría es europea o estadounidense.

Sobre la edad de la maquinaria utilizada en el rubro el estudio señala que la ma-

quinaria de una de las 5 plantas tenía menos 5 de años de antigüedad, tres entre
10 y 15 años, una más de 15. La procedencia de la tecnología empleada en su
mayoría es europea o estadounidense.

Las diferencias de enfoque en los negocios traen consigo como consecuencia,

diferencias en los desafíos tecnológicos que tiene cada uno. En el negocio de
los jugos concentrados, donde por lo demás compiten empresas grandes, el
tema principales incorporar tecnologías y prácticas de gestión que permitan
aumentar la eficiencia de los procesos completos en aras de la disminución de
costos para poder aumentar margen de operación.

En el caso de los jugos naturales, el buen manejo de la tecnología de pasteuriza-

ción es lo esencial.

A continuación se presenta un análisis FODA particular para el rubro de los Jugos

en la Región del Maule:

Fortalezas Oportunidades
 Aumento en el consumo de ali-
 Presencia de empresas líderes a mentos y bebidas en formatos de
nivel mundial en el negocio del ju- rápido consumo como los jugos.
go clarificado de manzana
 Amplia experiencia exportadora de
las empresas del rubro
 Presencia de empresas pioneras
en el negocio de los jugos 100%
fruta
Debilidades Amenazas

 Transformación del negocio del ju-  Aumento sostenido de la calidad

go concentrado en un Commoditie de los productos chinos.
 El volumen de producción de jugo  Trazabilidad en jugos cuya materia

114
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

concentrado de la región (e incluso prima no provenga de un campo

a nivel nacional) no alcanza a ser destinado a la exportación.
representativo a nivel mundial co-  Aumento en las restricciones en el
mo para poder impactar en los consumo del azúcar ya que si
precios mundiales por lo que la in- bien, se vende fruta, se vende
dustria local está supeditada a lo principalmente la fructosa, que es
que pase en Polonia y otros paí- azúcar igual.
ses granes productores.  Concentración en el número de
empresas y aumento del tamaño
de las mismas en aras de la bús-
queda de economías de escala
para poder competir en el merca-
do del jugo concentrado.
 Cambio climático está desplazan-
do ciertos cultivos al sur que po-
drían hacer perder la ventaja de
ubicación de las plantas producto-
ras.

2.4.4.4 Conservas
En la Región se encuentran 12 empresas en el rubro de los conservas en funcio-
namiento: Sugal, Agrozzi, Surfrut, Rocofrut, Frucol, Agroce, Frutas de Curicó, Toro
y Negroni, Don Cherry, Andifungi, Bosques de Lipimávida y Rapifresh. Además, se
identificó una empresa que tiene un funcionamiento intermitente durante el año:
Nutriago.

Logos empresas productoras de Conservas en la Región del Maule

De acuerdo al catastro agroindustrial de ODEPA que data de Marzo del año 2012,
la superficie estimada construida en plantas conserveras en la región asciende a
54.050 m2 lo que representa un 24,8% del total nacional (segunda región a nivel
nacional después de O´Higgins con un 34,4%).

A nivel nacional las principales especies que se destacan por su nivel de produ c-
ción son tomates, duraznos y cerezas en distintas formas de conservación. En la
Región del Maule predomina la producción de conservas de tomate (pasta princi-
palmente) y de cereza en diversos formatos de conservación. El resto de la pr o-
ducción corresponde a diversos tipos de pulpa de fruta y productos de nicho como
conservas de papaya y de setas silvestres.

En términos relativos la Región del Maule es la segunda productora de conservas

del país, se destaca por la producción de pasta de tomate, pulpas de fruta y cer e-
za conservada en diversos formatos.

115
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Más allá del tamaño que tienen las empresas del rubro conservas de la región, se
pueden clasificar en tres: empresas especializadas en conservas para ingredie n-
tes industriales, empresas donde las conservas son parte menor de su producción
y empresas que producen conservas de nicho.

Dos empresas de gran tamaño: Sugal y Agrozzi son grandes jugadoras en el mer-
cado de ingredientes industriales como la pasta de tomate y pulpas de fruta siendo
la segunda, décimo segunda productora del mundo en pasta de tomate y la prim e-
ra en pulpa de fruta.

Por otro lado, en la región se identifican empresas que comparten su negocio de

fruta fresca o congelados con algún tipo de conserva particular y por último e m-
presas que se especializan en nichos como el ají en pasta o las setas silvestres en
salmuera.

Entre las distintas regiones, la Región del Maule, junto con concentrar el mayor
número de líneas de proceso, es la que muestra una mayor diversificación de lí-
neas, ya que cuenta con 37 líneas de proceso de fruta, 4 de tomate y 5 de “otras
hortalizas”.

Considerando las 9 plantas de la Región que entregaron información al catastro

agroindustrial sobre el número de evaporadores con los que cuentan, se identific a-
ron un total de 30.

La capacidad total de proceso de pasta de tomate 30/32 instalada a nivel nacional

estimada alcanza las 658,77 ton/hora, de ellas 484,77 ton/hora, lo que correspon-
de a un 73,6%, se encuentra en la Región del Maule.

La capacidad total de almacenamiento en bodega para las plantas conserveras a

nivel nacional se estima que supera las 231 mil toneladas. De esa cantidad, u n
47,6% se encuentra en la región del Maule (109.745 ton).

La edad de la maquinaria utilizada por la Industria Conservera de la Región es

disímil entre las empresas, al 2012 (año de presentación del estudio), la maquin a-
ria de dos de las 9 plantas con las que se contó información, tenía menos de 5
años de antigüedad, cinco tenían entre 5 y 10, una entre 10 y 15 años y una más
de 15 años. La procedencia de la tecnología empleada en su mayoría es europea
o estadounidense.

A continuación se presenta un análisis FODA particular para el rubro de las Con-

servas en la Región del Maule:

Fortalezas Oportunidades
 Reconocimiento del valor nutricio-
 Presencia de empresas líderes a nal de productos como la pulpa
nivel mundial en el negocio de la por sobre el jugo debido a la fibra
pasta de tomates y pulpa de fruta que contiene.
que cuentan con experiencia ex-  Industria de los sub-productos
portando a los cinco continentes

116
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 Empresas con experiencia ven-

diendo a las principales compa-
ñías de alimentos del mundo como
Nestlé, Heinz, entre otras.
 Presencia de empresas de con-
servas consideradas “de nicho”
como ajíes secos y setas silves-
tres.
Debilidades Amenazas

 Transformación del negocio de las  Concentración en el número de

pulpas y pastas en un Commoditie empresas y aumento del tamaño
 Para la mayoría de las empresas de las mismas en aras de la bús-
presentes en la región que traba- queda de economías de escala
jan en este rubro y que tienen ta- para poder competir en el merca-
maños medianos para abajo, las do de las pulpas y pastas.
conservas no corresponden a su  Cambio climático está desplazan-
principal negocios sino más bien a do ciertos cultivos al sur que po-
uno complementario. drían hacer perder la ventaja de
 Baja disponibilidad de materia pri- ubicación de las plantas producto-
ma orgánica. ras.

2.4.4.5 Congelados
En este rubro sucede algo particular, además de existir empresas que se dedican
principalmente al congelado, muchas otras que históricamente han deshidratado o
procesado conservas han abierto recientemente líneas de congelados. De acuerdo
al trabajo realizado de identificación y confirmación de funcionamiento de empr e-
sas en la Región se puede decir que al menos, 24 empresas se encuentran en
mayor o menor medida en este negocio: Frule, Frutos del Maipo, Alifrut, Berries
Chile, Copramar, Austral Fruits, AgroPehuenche, Ecocrea, Entre Ríos, Agrofreeze,
Jufinej, SANCO, APFrut, Ekofrut, Valle Frío, Rapifresh, Frucol, Valle Suave, Agr í-
cola San Antonio, Coopefrut (Cenkiwi), Hortifrut, Esbelin, Agrocepia y Surfrut.

117
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Logos empresas productoras de Congelados en la Región del Maule

De acuerdo al catastro agroindustrial de ODEPA, la región del Maule cuenta con el

40% de las plantas de congelados del país, lo que corresponde a una superficie
estimada construida de 40.242 m2 lo que representa un 24,6% del total nacional
(segundo lugar después de la Región Metropolitana). Es importante señalar que
de los cinco rubros analizados, Congelados ha sido el que ha mostrado mayor
dinamismo y crecimiento en los últimos años registrando entradas en funcion a-
miento de plantas nuevas o de ampliación de plantas existentes por lo que tanto la
superficie construida como seguramente el peso a nivel nacional han registrado
aumentos respecto a la información presente en el catastro.

La Región del Maule es la segunda región en términos de producción de congela-

dos en Chile y ha evidenciado un particular dinamismo en los últimos años.

Este rubro es el que presenta mayor cantidad de empresas de los cinco analiz a-
dos y en términos de negocios en los que compiten se pueden clasificar en dos:
compra de fruta para congelar y luego distribuir y el de prestación de servicios.

El primero corresponde al negocio llamado “tradicional” donde la empresa busca

materia prima ad-hoc a las necesidades de un cliente normalmente identificado
con antelación y luego de limpiarla, la congela y mantiene en stock el tiempo que
sea necesario para la distribución. Dependiendo de la empresa y el tipo de cliente
dependerá el formato en el que se distribuya, puede ser ya empacado directo para
algún canal de consumo final como puede ser un supermercado o bien en forma-
tos de gran tamaño cuyo destino final sea un retailer que se encargará de darle
algún acabado final como un empaque.

El segundo corresponde al arriendo de capacidad de congelamiento a otr as em-

presas que compiten de la forma anteriormente mencionada. Este negocio no r-
malmente es consecuencia de haber vivido problemas de flujo de caja entre la

118
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

compra de materia prima y su venta final. Es bastante común que las empresas en
alguna temporada del año trabajen de ambas maneras e incluso ya se han identi-
ficado empresas que se están especializando en la prestación de servicios exclu-
sivamente.

A nivel de tecnologías utilizadas, la capacidad total de proceso en túneles estáti-

cos en este rubro a nivel regional alcanza las 47,8 ton/hora (35,6% del total nacio-
nal) y en túneles continuos las 27,4 ton/hora (22,6% del total nacional).

La edad de la maquinaria utilizada es disímil entre las empresas de la región, al

2012 (año de presentación del estudio), la maquinaria de siete de las 17 plantas
con las que se contó información, tenía menos de 5 años de antigüedad, ocho te-
nían entre 5 y 10, una entre 10 y 15 años y una más de 15 años. La procedencia
de la tecnología empleada en su mayoría es europea o estadounidense.

En términos generales todas las empresas de Congelados tienen el Desafío A m-

plio de crecer en capacidad. Esto significa, no solamente ampliar su operación
actual, sino también renovar la tecnología actualmente utilizada. Las empresas
congeladoras pequeñas y algunas medianas cuentan con tecnología antigua
principalmente a base de túneles estáticos y que en algunos casos mal llaman
IQF (Individual Quick Freezing) que normalmente se puede lograr solamente
usando túneles continuos. La incorporación de estos últimos y la correspon-
diente adaptación de sus líneas de proceso a su uso es el principal desafío
tecnológico.

Una tendencia identificada ha sido el que empresas, además de atender su neg o-

cio tradicional (pulpa, conserva o deshidratado), han abierto una línea de con-
gelado y eso ha traído consigo complicaciones importantes en el Layout in-
terno de sus respectivas plantas. Esta armonización en cuanto a las líneas de
proceso es otro desafío, desde el punto de vista de las tecnologías empleadas,
necesario de atender.

A continuación se presenta un análisis FODA particular para el rubro de los Co n-

gelados en la Región del Maule:

Fortalezas Oportunidades
 Aumento en el reconocimiento de
 Presencia de una gran cantidad de las propiedades de los productos
empresas compitiendo en el rubro congelados
 Presencia de las principales em-
presas a nivel nacional en el ne-
gocio de las verduras y frutas con-
geladas
 Gran experiencia exportadora
Debilidades Amenazas

119
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 Tecnología antigua y poco eficien-  Trazabilidad de los productos cuya

te en varias empresas materia prima no provenga de un
 Gran peso de intermediarios in- campo destinado a la exportación.
formales (acopiadores o “con-
chenchos”) en el negocio de la
proveeduría de materia prima, es-
pecialmente algunos berries como
la mora y la frambuesa.

2.4.4.6 Otras empresas agroindustriales

Tres empresas agroindustriales han sido identificadas en la región del Maule que
no caben en alguna de los rubros previamente descritos: Aceites, Jugos, Deshi-
dratados, Conservas y Congelados, se tratan de Olivos Exportaciones, Chilebota-
nics y Flor de Fruta:

Logos de otras empresas agroindustriales

Olivos Exportaciones se ha desarrollado principalmente como proveedor ser se c-

tor farmacéutico, realizando embarques de Hierba de San Juan (Hypericum perf o-
ratum) y Hojas de Vid Tintorera (Vitis Vinifera) a Europa.

Chilebotanics produce extractos vegetales estandarizados con aplicaciones en la

industria Alimenticia, Cosmética, Nutracéutica y Agrícola. Sus productos princip a-
les son extractos de: Hypericum, Boldo, Quillay y Uva.

Flor de Fruta es una empresa dedicada al proceso y elaboración de frutas mín i-

mamente procesadas en IV y V Gama. Sus mercados son diversos, atiende al ca-
nal HORECA, empresas del sector industrial, Retail y empresas que requieren
productos de marca propia.

2.4.5 Fortalezas y debilidades de la Industria a nivel regional .

Además el análisis ya realizado para cada uno de los rubros que contempla este
Programa, resulta interesante llevar a cabo un FODA a nivel de Sector para poder
relevar aquellas condiciones que pueden ser comunes entre actividades económi-
cas y/o propias de la región.

Fortalezas Oportunidades

 Presencia de empresas líderes a  Crecimiento a nivel mundial del

nivel mundial en distintos rubros consumo de alimentos saludables
 Región con un clima apropiado pa-  Condiciones naturales y produc-
ra el cultivo de diversas materias ción amigable con el medio am-
primas para la Industria biente están siendo premiadas por

120
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 Ubicación geográfica privilegiada los consumidores

que le permite tener acceso a di-  Aumento en el consumo de ali-
versas materias primas, tanto fru- mentos prácticos y rápidos de
tas como hortalizas (más del 75% consumir
de la producción nacional)  Incremento en el aumento del con-
 Cercanía a Puertos sumo de “experiencias gastronó-
 Buena infraestructura vial en toda micas”
la región  Industria de los sub-productos
 Presencia de Universidades y  Mercado sofisticado cercano y en
Centros de Investigación en la crecimiento.
Región
Debilidades Amenazas

 Baja propensión de empresas a  Aumento experimentado en cali-

relacionarse con las Instituciones dad y productividad de competido-
que realizan investigación res que producen grandes volú-
 Escaza materia prima orgánica menes como China, Polonia, Ser-
disponible bia y Turquía.
 Baja disponibilidad de RRHH en  Cambio climático que está despla-
ciertos períodos del año y alta ro- zando los cultivos tradicionales
tación en general del personal tan- hacia el sur del país
to de planta como temporal  Riesgo de alguna infección pro-
 Calidad del RRHH disponible para ducto de un producto de la región
la operación de las plantas es del cual no se le pueda hacer tra-
considerado insuficiente zabilidad adecuada
 Déficit a nivel nacional de expertos  Generación de problemas ambien-
en agroindustria (no así en agricul- tales serios debido a residuos no
tura) tratados debidamente
 Alto costo de la energía en compa-  Aumento en las exigencias de los
ración a países competidores clientes por temas como la Huella
 Problemas con la trazabilidad de de Carbono y la Huella Hídrica.
algunos productos debido a la in-  Mejoras productivas en el campo
formalidad de intermediarios que disminuyen la disponibilidad
de materia prima para industria.

Es muy importante señalar que las propuestas de mejoras y áreas de acción para
las etapas próximas del programa serán presentadas en los productos siguientes
ya que esos responderán, no solamente a la identificación observada, sino princ i-
palmente a la consecución de una estrategia específica.

2.4.6 Diamante de Porter

La herramienta de estudio del Entorno Diamante de Porter es una forma práctica
para poder realizar análisis del entorno inmediato donde las empresas compiten,
en este caso, la Región del Maule, Chile. La herramienta contempla 5 unidades de
análisis:

1) Condiciones de Factores: Factores de Producción necesarios para com-

petir en una industria dada (desde la mano de obra calificada hasta la in-
fraestructura)

121
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2) Estrategia, estructura y rivalidad: Las Condiciones de la Región que de-

terminan cómo las Compañías son creadas, organizadas y administradas, y
la naturaleza de la rivalidad doméstica.

3) Condiciones de Demanda: La existencia de clientes locales sofisticados y

exigentes en el territorio.

4) Industrias relacionadas y de apoyo: Presencia de Proveedores locales

capaces y de compañías en las áreas relacionadas.

5) Gobierno

1) Condiciones de Factores:

- RRHH técnico y profesional: En términos generales la mano de obra técni-

ca y profesional disponible en la región es bien evaluada por las empresas,
en esta área, la falencia se identifica en el grado de especialidad que ti e-
nen los técnicos que deben trabajar dentro de las plantas ya que de acuer-
do a lo levantado en las entrevistas o se forman para el campo como Téc-
nico Agrícola o se forman como Técnicos Eléctricos para prestar servicios.

- RRHH no calificado: este es un problema declarado por la mayoría de las

empresas entrevistadas y que tiene muchas aristas. Por un lado, la disp o-
nibilidad, calidad y compromiso de la mano de obra no calificada es consi-
derada muy baja debido a que no puede competir la agroindustria con act i-
vidades económicas como la Minería, Construcción y en menor medida,
Producción Agrícola y Vitivinicultura

- Tecnología en las plantas: La mayoría de los negocios en los que se en-

cuentran compitiendo las empresas de la región podrían ser considerados
Commodities, ya que el producto no tiene un alto grado de diferenciación
(jugos concentrados, manzanas deshidratadas, pulpas de frutas, entre
otros), los precios son establecidos internacionalmente y resultan ser co-

122
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

munes para todos. Esta condición impone un gran grado de presión por al-
canzar altos grados de eficiencia para poder lograr aumentar aunque sea
mínimamente el margen que es muy estrecho en este tipo de negocios. En
las empresas de la zona, el grado de eficiencia en los procesos productivos
está altamente correlacionado con el nivel de tecnología empleado y su
edad y no necesariamente al tamaño de la planta.

- Infraestructura: en términos generales la infraestructura en la región es

buena, se cuenta vías primarias y secundarias en buen estado; la carretera
panamericana (ruta 5) cruza toda la Región y determina también muchas
de las locaciones de las plantas; el paso fronterizo Pehuenche, por lo me-
nos del lado chileno, ha sido mejorado ostensiblemente; la red de servicios
básicos como agua potable y de riego, electricidad, internet y gas funcionan
en toda la región constantemente.

2) Condiciones de Demanda: La existencia de clientes locales sofisticados y

exigentes en el territorio.

- En la región del Maule no se identifica una presencia de clientes sofistic a-

dos, quizás en esta categoría podrían caer supermercados como Líder,
Unimark, Tottus y especialmente Jumbo (Cencosud), pero cuyos product-
managers se encuentran todos localizados en la Región Metropolitana (3
horas). La agroindustria de la Región del Maule destina más de un 80% de
su producción al exterior y a las empresas más grandes del mundo y con
mayor poder de negociación como son Nestlé, Kraft, Coca-Cola, entre
otros.

3) Industrias relacionadas y de apoyo: Presencia de Proveedores locales

capaces y de compañías en las áreas relacionadas.

- Proveedores de materia prima: la región está ubicada en el centro de la zo-

na agrícola del país y su área de influencia al momento de buscar provee-
dores de materia prima trasciende la propia región ya que se extiende ha-
cia el norte hasta la Región de Valparaíso y al Sur hasta la Araucanía o Los
Ríos en algunos casos. Sin embargo, la materia prima a utilizar en la
agroindustria es principalmente la fruta de descarte, aquella que no se pu-
do comercializar en fresco. Esta condición de “plan B” para los productores
genera en algunos casos complejos escenarios donde las empresas se ven
obligadas a buscar proveedores de materia prima lejos de sus respectivas
plantas incurriendo en un mayor costo de flete y en casos más extremos,
recurrir a intermediarios informales que proveen fruta sin el debido cumpli-
miento de la legislación tributaria y peor aún, sin poder asegurar procede n-
cia, tema vital para asegurar trazabilidad del producto.

- Proveedores de insumos: en términos generales los proveedores de insu-

mos que atienden a la zona (ya sean locales o no) son capaces de respon-
der a la demanda.

- Empresas logísticas: existe una gran cantidad de proveedores de servicios

logísticos para el movimiento de productos frescos, conservados y cong e-
lados disponibles en la Región. La mayoría de estos proveedores no tienen
su casa matriz en la Región, pero sí sucursales debido a que los volúm e-
nes que mueve la agroindustria regional son muy grandes, además, no hay
que olvidar que se está a sólo 3 horas de distancia de Santiago y a 5 de

123
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Valparaíso por carretera así en el caso de alguna eventualidad, perfect a-

mente un proveedor localizado en alguna de esas ciudades puede respon-
der rápidamente.

- Empresas especializadas en empaque (packaging): las empresas especia-

lizadas en diseño y producción de empaque tanto de alimentos como bebi-
das se encuentran principalmente en la Región Metropolitana, tema que no
es una complicación ya que se encuentra a solamente 3 horas por carret e-
ra.

- Centros de Investigación: el CEAP juega un rol muy importante en la ges-

tión e implementación de proyectos de investigación en agroindustria co-
nectando capacidades de investigación presentes en el mismo centro o en
otras Universidades. La Universidad de Talca y la Universidad Católica del
Maule son las dos principales instituciones, además del CEAP, que desa-
rrollan investigaciones en el área.

4) Estrategia, estructura y rivalidad: Las Condiciones de la Región que de-

terminan cómo las Compañías son creadas, organizadas y administradas, y
la naturaleza de la rivalidad doméstica.

- En general las empresas de la región tienen mucho experiencia exportan-

do. Esto no es solo propio de las empresas más grandes sino también de
las empresas medianas y pequeñas.

- Se identifica una baja propensión a la asociatividad en las empresas de la

Región.

- El grado de rivalidad doméstica es bastante alto, principalmente por la o b-

tención de materia prima que en ciertos períodos del año se vuelve escasa.

5) Gobierno

- Actualmente se ve una fuerte voluntad institucional por articular esfuerzos

de varias instituciones para potenciar resultados.

- El Gobierno está impulsando el desarrollo de proyectos de innovación,

desarrollo e investigación a través de distintas instituciones de fomento
como CORFO, CONICYT Y FIA.

- A través de Prochile se apoyan sostenidamente los esfuerzos de las em-

presas de la agroindustria regional de consolidación de relaciones comer-
ciales con clientes en el exterior.

- A nivel central, el gobierno está llevando a cabo potentes esfuerzos de

marketing en el extranjero para robustecer la imagen del país como “isla fi-
tosanitaria”.

Para poder sacar un mayor provecho al análisis del Diamante del Diamante de
Porter es necesario realizar un análisis comparado con el Diamante que se cons i-
dere ideal para la propuesta estratégica para la agroindustria regional. Esto será
parte del Producto 3 versión final que será entregado el día 09 de Junio del pr e-
sente año.

124
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

2.5 Mapeo de actores

El Mapeo de actores es muy relevante para el proceso completo de diseño y pos-

terior implementación de una hoja de ruta ya que permite anticipar respuestas,
ajustar mensajes e identificar empresas y empresarios más proclives a apoyar el
desarrollo de una u otra línea de acción a futuro.

Para poder realizar una mejor y más ordenada explicación de los distintos actores
que han sido identificados a través de la realización de entrevistas y de reuniones
de trabajo, se irá explicando usando la representación de la cadena de valor que
integra la Agroindustria en la Región.

Es importante señalar que detalles específicos de cada una de las entrevistas se-
rán entregados en el Documento denominado “Quién es Quién” que se entr egará
al final de la Fase 1 una vez se termine el proceso de realización de entrevi stas
que se está llevando a cabo.

En la Región del Maule se identifican la siguiente cantidad de empresas por cada

uno de los rubros que han considerado el análisis:

 8 Aceite de Oliva
 7 Deshidratados
 7 Jugos
 12 Conservas
 24 Congelados18

Su ubicación geográfica que se puede evidenciar en el siguiente mapa:

18 Algunas de las empresas se encuentran contadas en más de algún rubro debido a la naturaleza variada de su pr o-
ducción

125
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Mapa de ubicación de empresas agroindustriales en la Región del Maule

Se pueden apreciar concentraciones de empresas según rubros y principales ciu-

dades y la columna vertebral para la ubicación de las empresas resulta ser la Ruta
5.

2.5.1 Cadena de valor.

La Cadena de valor de Agroindustria en la Región del Maule se puede representar
a través de la figura que se presenta a continuación:

Fuente: Elaboración propia

Nota: Una versión tamaño página completa de esta imagen se presenta en el
Anexo Nº4.

126
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

La Agroindustria regional integra distintos actores que comienzan con proveedores

de materias primas y de servicios de apoyo a la Industria, luego pasan a la tran s-
formación donde se identifican principalmente cinco rubros: Aceites, Congelados,
Conservas, Deshidratados y Jugos, cuyos productos se venden, dependiendo del
grado de acabado que tengan a distintos canales de venta quienes los ponen a
disposición del consumidor final. Todo este proceso se encuentra apoyado por una
red de infraestructura y logística que opera entre todos los actores; respal dado por
servicios complementarios; y regulado por un marco institucional claramente def i-
nido.

A continuación se identifican los principales actores resaltando aspectos releva n-

tes para el análisis que se está llevando a cabo, se describen los más represent a-
tivos, se identifican grados de interacción entre ellos y actitud y potencial liderazgo
de cara al Programa Estratégico.

- Materia Prima

La materia prima principal para la producción agroindustrial corresponde princ i-

palmente a fruta y en menor medida a hortalizas. La fuente de dichos productos
varía según el tamaño de la empresa y el rubro agroindustrial específico en la que
trabaja, en términos generales se distinguen tres proveedores:

Productores: en este caso productores de tamaños medianos y grandes que tie-

nen acuerdos comerciales con empresas agroindustriales para realizar la venta
directa de su fruta que no cumple con las condiciones necesarias para ser cons i-
derada de exportación. Es importante señalar que los productores pequeños que
venden directamente a empresas agroindustriales son excepcionales y guardan
relación principalmente con la particularidad de su producto (por ejemplo produ c-
ción orgánica o de algún berrie altamente perecible o escaso en alguna temporada
particular).

Al hablar de acuerdo comercial hay que entender que existen distintos niveles que
dependen principalmente del tamaño de la empresa productora y de la empresa
agroindustrial y van desde un contrato que compromete la venta de la producción
(como ejemplo se puede mencionar a Agrozzi) a una intensión de venta donde el
proveedor le ofrece primero su producción a una agroindustria y luego, depe n-
diendo de las condiciones de precio, tiempo de liquidación y transporte, se decide
la realización de la venta. Este último es el más utilizado en la Industria en la Re-
gión.

Packing exportadoras: Este proveedor de materia prima destina aquel excedente

de fruta que entra a packing (proveniente de algún productor) y una vez allí se
identifica que no cumple con las condiciones para ser exportada como fruta fresca,
el producto que no cumple con los requisitos de condición y calidad se destina al
proceso agroindustrial. Acá hay que recalcar que depende de las condiciones pa c-
tadas previamente con el productor si es que el proceso de venta a la agroindu s-
tria se realiza directamente desde el packing o si el productor decide retirar su

127
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

fruta y venderla a la agroindustria directamente o bien destinarla al mercado in-

terno.

En la región existen distintas empresas en este rubro de diferentes tamaños. A l-

gunas empresas son Unifrutti, David del Curto, Del Monte, Dole, Agrisouth, Dosal,
Agricom, Gonzagri, entre otras.

Acopiadores: también conocidos como “Conchenchos”. Estos proveedores ope-

ran como un agente comercializador que compra fruta a pequeños productores
directamente en sus respectivos campos (normalmente al contado y en efectivo),
que luego acopia y vende a empresas agroindustriales. Este actor se vuelve muy
importante en aquellos productos donde la economía de escala en el campo no es
tan significativa para los rendimientos en términos de producción y que tienen una
rápida perecibilidad como por ejemplo las frambuesas.

Este actor es muy difícil de identificar y por ende cuantificar en términos de cant i-
dad de empresas ya que la informalidad es muy alta. El pagar sin boleta de por
medio, permite no trabajar con IVA por ende, mejorar el precio final que se le ofr e-
ce al productor. Por otro lado, como paga al contado y en efectivo, permite al pr o-
ductor no tener que financiar el capital de trabajo necesario por una cierta canti-
dad de días que varía según la empresa agroindustrial que demora en la liquid a-
ción.

Por último, es importante señalar que el área de influencia de la Agroindustria r e-

gional trasciende la propia región del Maule. De acuerdo a las entrevistas realiza-
das, se identificó que las empresas grandes de los rubros Jugos, Congelados,
Conservas y Deshidratados compran materia prima, dependiendo del producto y
mes del año, desde la Región de O´higgins hasta la Región de la Araucanía (i n-
cluso algunas más al sur hasta Los Lagos). Algo diferente sucede con el rubro
aceitero ya que en su mayoría utiliza materia prima proveniente de la región (ol i-
vas de distintas variedades: Arbequina, Leccino, Frantoio, Picual, Barnea, Sevill a-
na, Racimo, Liguria, Empeltre, Noceral, Arbosana, Koroneiki y Coratina 19) y nor-
malmente, de sus propios huertos (integrándose hacia atrás).

- Agroindustria

Este eslabón es el centro del análisis del Programa y comprende cinco rubros e s-
pecíficos: Aceites, Congelados, Conservas, Deshidratados y Jugos. Además, se
ha identificado una sexta categoría que hemos denominado “Otros” ya que, de
acuerdo a nuestro análisis, el negocio de algunas empresa no se explican muy
bien en los cinco rubros anteriormente mencionados.

Aceites

En la Región se encuentran 8 empresas en el rubro de los Aceites de Oliva en

funcionamiento: Olivares de Quepu, Oliva Terramater, Tierraoliva, Don Rafael, Las
Doscientas, Siracusa (Aceite de Oliva Aura), Almazara del Pacífico y Olivas de

19 Fuente: Catastro Agroindustrial ODEPA, 2012

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Pichingal. De ellas, todas producen aceite de oliva virgen y extra virgen salvo Tie-
rraoliva, empresa conformada por cuatro productores de olivos que se asociaron a
través de un instrumento de fomento de CORFO llamado PROFO y que lo que
hacen es desarrollo de marca y comercialización, pero la producción de aceite la
externalizan (proceso también denominado Maquila) en las plantas de Olivares de
Quepu y Olivas de Pichingal. Resipar aparece en el Catastro de ODEPA, pero se-
gún las averiguaciones realizadas, su planta no está en funcionamiento desde h a-
ce cinco años.

Estas empresas se destacan por una fuerte integración hacia atrás, es decir, la
mayoría de la materia prima utilizada proviene de campos propios para asegurar el
nivel de producción y disminución de intermediarios para proteger parte del ma r-
gen. Una característica interesante en la producción de olivos observada partic u-
larmente en la cosecha es la tendencia en alza hacia la mecanización para dism i-
nuir el costo de mano de obra. Para ello cambios en el diseño del campo se hacen
necesarios y Agromillora, empresa proveedora de almácigos, está desarrollando
un área de negocio en torno a esto.

En términos generales las empresas aceiteras de la zona venden su producto

principalmente en el mercado local en formato envasado (supermercados, tiendas
de conveniencia y venta directa) y al extranjero a granel. La opinión generalizada
es que Chile tiene buena calidad por ende en otros países de la Unión Europea lo
comprar para mejorar calidad, además, como la producción en Chile es a contra
estación que en Europa, se utiliza para ofrecer frescura.

Deshidratados

En la Región se encuentran 7 empresas en el rubro de Deshidratados en funci o-

namiento: Surfrut, Agrocepia, Agrícola La Campana, Huertos Monserrat, Frucol,
Frutas de Curicó y Andifungi. Comercializadora Salas aparece en el Catastro de
ODEPA, pero según las averiguaciones realizadas, su planta no está en funcio-
namiento desde hace dos años.

De las 7 empresas en funcionamiento, sus tamaños y productos son muy diferen-

tes:

Surfrut y Agrocepia son dos de las empresas más grandes de la Región y dentro
de las cinco empresas proveedoras de manzana deshidratada del Mundo.

Surfrut fue fundada en 1948 con la misión de exportar cereza fresca, luego, a c o-
mienzos de los 80´s comenzó con el negocio de la cereza deshidratada, primero
de manera artesanal para luego evolucionar a tecnologizada. Actualmente son una
empresa líder a nivel mundial en producción de fruta deshidratada, especialmente
manzana y éste representa el principal negocio de la empresa (también producen
congelados, conservas y puré de frutas y vegetales). La manzana deshidratada se
vende en muchos formatos diferentes, los que se pueden agregar (para facilitar el
análisis) en dos: para Ingredientes que sería el más convencional cuyo destino
son los cereales y repostería industrial y los Snacks, clasificación que a su vez se

129
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

puede sub-dividir en dos: Chips cuyo destino principalmente son los supermerca-
dos y Esferas de Manzana Crocante, producto desarrollado 100% in-house, único
en el mundo. Sus productos son exportados a países de la Unión Europea, Norte-
américa (principal mercado), Latinoamérica, Asia y Oceanía. Sus clientes son
principalmente grandes empresas multinacionales de alimentos.

Agrocepia desde 1987 produce manzana deshidratada, actualmente la ofrece en

distintos formatos: humedades alta, baja e intermedia, orgánica, polvo y gránulo
en diferentes tamaños de corte y de tipos de embalaje. Otro producto en base a
manzana es el Apple Dreams que corresponde a manzana deshidratada picada,
coloreada, saborizada y endulzada. Además desde hace algunos años produce
cereza y arándano deshidratado (siendo ambos negocios menores comparados
con el de las manzanas). Sus productos son exportados a países de la Unión Eu-
ropea, Norteamérica y Asia y sus clientes son principalmente grandes empresas
multinacionales de alimentos que utilizan sus productos como ingredientes.

Las otras 5 empresas que deshidratan en la Región tienen un tamaño mucho m e-

nor al de las dos empresas antes descritas y su orientación es hacia la agr oindus-
tria de productos muy específicos y diversos entre sí, además, para todas salvo
una, el negocio del deshidratado no es el principal en sus respectivas empresas.

Frucol tiene como principal negocio la producción de cerezas (cuentan con 170 Ha
propias) orientadas a la agroindustria de marrasquinos y cerezas en conserva,
pero se ha diversificado y ahora entre sus productos ofrecidos se encuentran pu l-
pas y productos deshidratados como glaseados y confitados de cereza, limón, n a-
ranja y surtidos en formatos de 8 Kg con envase primario de polietileno y secunda-
rio de cartón corrugado, todo principalmente destinado a la exportación.

Agrícola La Campana es una empresa que posee viveros, producción, procesado

y comercialización de avellanas europeas. Sus productos son: avellanas tostadas,
saladas, granizadas, granella, harina y pasta. Además de avellanas sin y con cás-
cara. El foco de su negocio es la exportación.

Huertos de Monserrat es una empresa cuyo principal negocio es la exportación de

fruta fresca. Cuenta en total con 350 hectáreas de frutales en plena producción de
manzana (9 variedades), uva y kiwi. Su producción anual es de 150.000 cajas em-
baladas y esperan llegar prontamente a 200.000. Además de su negocio principal
de fruta fresca, tienen una unidad de negocio de ciruelas deshidratadas, para ello
cuentan con 8 túneles de secado con una capacidad de 100.000 kilos diarios de
fruta fresca los que arrojan un producto final de 30.000 kilos diarios. El proceso de
calibraje, tiernizado y embalaje de la fruta es hecho en su propia industria. Su pro-
ducción actual alcanza las 100.000 cajas de 10 kilos netos y sus principales me r-
cados son: México, Brasil, España, Francia y Alemania.

Frutas de Curicó es una empresa que produce fruta (cuenta con 300 Ha. propias);
fabrica principalmente conservas como cerezas en variados formatos (sulfitadas,
en alcohol, marraquino, confitadas y en almíbar), kiwis y duraznos en almíbar; y

130
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

exporta directamente. Su línea de deshidratados corresponde exclusivamente a

ciruelas secas.

Andifungi es una empresa que se especializa en la comercialización de setas

(hongos) silvestres comestibles. Su principal unidad de negocio corresponde a la
Conserva de setas salmueradas, pero también dentro de sus productos está los
deshidratados de especies Morchella y Boletus a granel en formato de 20 Kg. Su
destino es principalmente la exportación a Europa a distintos distribuidores de s e-
tas silvestres que luego venden a la Industria para luego granularlos.

Jugos

En la Región se encuentran 7 empresas en el rubro de los Jugos en funcionamien-

to: Patagonia Fresh, Agrozzi, San Clemente, Mostos del Pacífico, Jucosol, AFE y
Virtus Naruta (cuya marca es BBerri).

Las empresas Patagonia Fresh, Agrozzi y San Clemente sin duda son las empr e-
sas más grandes del rubro. Todas producen principalmente jugo concentrado de
manzana (más de un 90% de su producción de jugos), exportando a distintos pa í-
ses del mundo a empresas transnacionales como Nestlé, Coca-Cola, Pepsi Co.,
entre otras. El porcentaje menor de su producción de jugos se reparte entre varie-
dades como uva, arándano, frutilla, frambuesa, cereza y pimentón, todos conce n-
trados.

A diferencia de las tres empresas antes descritas las que se enfocan principa l-
mente en la producción de jugo concentrado de manzana, Mostos del Pacífico y
Jucosol se enfocan exclusivamente en la producción de jugo concentrado de uva
para exportación como ingrediente para uso industrial.

Agrícola Forestal El Escudo (Jugos AFE) es una empresa que produce jugos pas-
teurizados 100% fruta, sin azúcar ni agua añadida. Actualmente existen 9 varieda-
des: pera, manzana, uva, membrillo, manzana verde, kiwi-manzana, manzana or-
gánica y ciruela en formatos de botella de vidrio de 200 ml, 300 ml y 1 L. A dif e-
rencia de las demás empresas descritas, sus productos están orientados al con-
sumidor final y por ende, sus clientes principales son supermercados y tiendas de
conveniencia a nivel nacional. También cuenta con una tienda virtual en su página
web.

Virtus Natura (BBerri) es una empresa fundada el año 2010 que produce jugos de
arándano 100% fruta, sin azúcar adicionada ni colorantes ni aditivos y con un alto
contenido de antioxidantes. Actualmente existen 3 variedades: 100% arándano,
arándano-cereza y arándano-maqui. Al igual que AFE, sus productos están orien-
tados al consumidor final y sus clientes principales son supermercados y tiendas
de conveniencia a nivel nacional.

Recientemente se ha identificado otra empresa de la Región específicamente en

Curicó, en el rubro de los jugos: SmartJuice, que se dedica a la comercialización
de jugos 100% naturales al estilo de AFE y BBerri, pero todavía no contamos con
información suficiente para poder precisar si efectivamente es otra empresa (una

131
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

octava en este rubro) o un esfuerzo de marca de alguna de las siete ya men ciona-
das anteriormente.

Conservas

En la Región se encuentran 12 empresas en el rubro de Conservas en funcion a-

miento: Sugal, Agrozzi, Surfrut, Rocofrut, Frucol, Agroce, Frutas de Curicó, Toro y
Negroni, Don Cherry, Andifungi, Bosques de Lipimávida y Rapifresh. Además, se
identificó una empresa que tiene un funcionamiento intermitente durante el año:
Nutriago.

Sugal y Agrozzi son grandes empresas que se disputan los primeros lugares en
producción de pasta de tomates y de pulpa de frutas no solamente de Chile, sino
que a nivel mundial. Ambos cuentan con una red de proveedores que se extiende
desde la región de Valparaíso hasta la Araucanía aunque se concentran princ i-
palmente en O´Higgins y Maule. Su sistema de contrato con los proveedores es
similar, con más del 80% se sostienen contratos de compra con entre 8 y 9 meses
de anticipación. Exportan más del 90% de su producción y cuentan con clientes en
los 5 continentes. Para tener una idea del gran tamaño que tienen estas empr e-
sas, Agrozzi procesa 900.000 toneladas de tomate al año para obtener 200.000
toneladas de producción de pasta.

Solamente esas dos empresas antes mencionadas producen pasta de tomate, el

resto principalmente produce conservas de Cereza en formatos variados, es el
caso de Rocofrut, Frucol, Agroce, Frutas del Curicó, Toro y Negroni, Don Cherry y
Surfrut.

Frucol produce además diversas pulpas de fruta (concentrada y con y sin semillas
dependiendo de la variedad específica): arándano, cereza, durazno, frambuesa,
frutilla, kiwi, manzana y mora en formatos de tambores de 240 Kg aproximada-
mente para uso industrial.

Surfrut también además de producir conservas de cereza (y deshidratar manzana

y otros productos que viene a ser su negocio principal), produce 3 productos
usando como base la pulpa de manzana: puré de manzana, puré de manzana or-
gánica y puré de frutilla con manzana.

Rapifresh es una empresa que se dedica al congelado y a la producción de pulpas

de fruta, siendo este último su principal negocio (representa un 80% de las ve n-
tas). Algunos de sus productos son pulpa de chirimoya, frutilla, frambuesa, piña,
entre otras frutas, en formato de bolsas de 1 Kg. Su producción alcanza las 1.400
toneladas al año. Las frutas exóticas las importa desde Perú o Colombia. Princ i-
palmente su negocio está enfocado a mercado interno y las importaciones que
realiza se llevan a cabo de manera indirecta vendiéndole a un distribuidor que se
encarga de la operación hacia el exterior.

El Bosque de Lipimávida es una empresa que produce principalmente conservas

de papaya aunque también conservan duraznos, ciruelas, cerezas y membrillos.

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

También producen mermeladas y jugos. Mayormente sus clientes se encuentran

Chile.

Como se señaló anteriormente el principal negocio de Andifungi corresponde a la

producción de setas salmueradas. Los hongos Lactarius y Boletus se comerciali-
zan en formatos trozados o enteros y su destino principal es la Unión Europea. La
recolección de la materia prima es algo muy complicado y particular para esta em-
presa ya que la temporada es acotada a ciertos meses del año y la producción
depende de condiciones climáticas muy específicas, además, como su condición
de silvestre lo indica, no puede estimar la disponibilidad de materia prima y la alta
perecibilidad del producto hace necesario tener que entrenar y coordinar cuadrillas
de habitantes de áreas alejadas cercanas a bosques para poder realizar la cos e-
cha rápidamente. Todas estas condiciones especiales vuelven compleja la oper a-
ción de obtención de materia prima y obligan a la empresa a tener que ext ender el
área de recolección desde la región de O´Higgins hasta Los Ríos.

Por último, Nutriagro Ltda. es una empresa que procesa ají para generar dos pr o-
ductos: extracto de ají que se comercializa en botella de 100 cc (similar a una b o-
tella de Tabasco) y Merkén a granel. Su mercado es 100% nacional, aunque ha
realizado algunas acciones infructuosas para poder exportar. Debido a que el n e-
gocio no ha crecido al ritmo esperado, el empresario comparte su dedicación a
esta empresa con otro trabajo de tiempo completo por lo que la producción no es
continua durante el año.

Congelados

En este rubro sucede algo particular, además de existir empresas que se dedican
principalmente al congelado, muchas otras que históricamente han deshidratado o
procesado conservas han abierto recientemente líneas de congelados. De acuerdo
al trabajo realizado de identificación y confirmación de funcionamiento de empr e-
sas en la Región se puede decir que al menos, 24 empresas se encuentran en
mayor o menor medida en este negocio: Frule, Frutos del Maipo, Alifrut, Berries
Chile, Copramar, Austral Fruits, AgroPehuenche, Ecocrea, Entre Ríos, Agrofreeze,
Jufinej, SANCO, APFrut, Ekofrut, Valle Frío, Rapifresh, Frucol, Valle Suave, Agr í-
cola San Antonio, Coopefrut (Cenkiwi), Hortifrut, Esbelin, Agrocepia y Surfrut.

Rapifresh y Frucol son ejemplos de empresas que se dedican principalmente a las

Conservas, el primero a pulpas de fruta y el segundo a los marrasquinos y cerezas
en conserva en general y que comenzaron produciendo congelados aprovechando
espacio disponible en cámaras destinadas para uso propio de sus respectivos
procesos, primero prestando servicios y segundo, comprando frutas y verduras
directamente para vender congeladas.

Agrocepia y Surfrut, grandes empresas en el negocio del deshidratado también

cuentan con producción de congelados de diversas frutas. Surfrut lleva más tie m-
po en este negocio ya que Agrocepia cuenta solamente con dos años de expe-
riencia en este rubro.

133
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Otras empresas como Valle Suave, Agrícola San Antonio, Esbelin y Coopefrut son
empresas principalmente productoras agrícolas que con algún producto en partic u-
lar, por ejemplo los espárragos en el caso de Valle Suave y Esbelin, han come n-
zado a congelar.

Empresas como Berries Chile, Agrofreeze, Juhinej, SANCO, Valle Frío, Copramar
y otras más se han especializado en la producción de congelados y van cambian-
do variedades de acuerdo a las temporadas de cosecha. Muchas de estas empr e-
sas congelan vegetales en invierno (producto que tiene un margen mucho menor
que la fruta) principalmente para no tener que disminuir tan drásticamente a su
personal en temporada invernal.

Las variedades principales que comercializan las empresas antes descritas son:
frambuesas, frutillas, arándanos, moras, boysenberrys, cerezas, uvas, espárra gos
y hongos. La orientación de estos productos es eminentemente de exportación.

Por último, dos de las empresas con mayor presencia en el retail en el área de
congelados están presentes en la Región con sus plantas más importantes: Alifrut
(marca Minuto Verde) y Frutos del Maipo. Sus principales productos son maíz,
porotos verdes, brócoli, arvejas y mix de verduras: Además, están incursionando
en berries.

Frutos del Maipo hace su arribo a la región comprando la planta de Agrinova y su

proyección es trasladar toda su producción, salvo la de porotos verdes, desde su
planta en la Región Metropolitana a Linares. Además de atender a los principales
supermercados de Chile, Frutos del Maipo produce las marcas blancas de cong e-
lados para Cencosud (Jumbo) y para otras marcas blancas de supermercados en
Latinoamérica.

- Venta

La venta de los productos de los cinco rubros parte del sector alimentos y bebidas:
aceites, jugos, deshidratados, conservas y congelados pueden, dependiendo su
tipo y formato de presentación y empaque, llegar a cualquiera de estos tres nive-
les: a un distribuidor (también denominado en algunos casos como Retailer), a la
Industria o a un canal de venta a cliente final como un Supermercado, HORECA,
tienda de conveniencia, etc. En algunos casos se pasa por los tres, dos o uno de
estos actores para poder llegar finalmente al consumidor.

 Distribuidores o Retailer: este actor compra grandes volúmenes y en forma-

tos de tamaño grande también para luego re-empacar, re-etiquetar y distribuir a
una tienda20. Están ubicados cerca del cliente final y su principal agregación de
valor guarda relación con la gestión de clientes, manejo de la logística necesa-
ria (y adecuada) para ellos y de manejo de una amplia gama de productos para
satisfacer rápidamente las necesidades de las tiendas. En el rubro de congela-
dos esta figura se da mucho, estos actores compran en diferentes partes del

20 Se distingue este actor de la Industria, porque no produce transformación significativa al producto.

134
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

mundo y re envasan en destino (o muy cerca de él) de acuerdo a las necesida-

des inmediatas. Para los distribuidores es clave poder contar con proveedores
que permitan surtir el producto durante todo el año es por esto que normalmen-
te cuentan con contratos con empresas de diferentes partes del globo. En la
Región del Maule existen empresas cuyos accionistas principales correspon-
den a empresas que se podrían tipificar como Retailers, ejemplos de ello son
Agrofreeze (que forma parte del grupo Orskov Food, Dinamarca) y BerriesChile
(cuyo único dueño es la empresa británica Uren Food Group Limited).

 Industria: la gran mayoría (para no decir el 100%) de los deshidratados, jugos

concentrados y pulpas de fruta que se exportan tienen como destino la Indus-
tria de Alimentos, al igual que un porcentaje muy alto del aceite de oliva expor-
tado y un porcentaje menor de los congelados. Estos actores son grandes em-
presas transnacionales que utilizan los productos del Maule como ingredientes
para productos más procesados. Algunas empresas principales clientes: Kraft,
Nestlé, PepsiCo., Coca-Cola, Kellogs, Mars, Unilever, o alguna de sus miles de
marcas de las que son dueñas.

 Supermercados, HORECA, tiendas de conveniencia: es en estos espacios

donde el consumidor tiene acceso al producto ya sea comprándolo directamen-
te como ingrediente para una futura preparación o ya listo para consumir.

- Instituciones de Fomento

Desde el punto de vista de la institucionalidad de Fomento, INDAP desarrolla un

programa llamado alianzas productivas con el que empresas de la agroindustria
mejoran las prácticas de sus proveedores pequeños (que poseen menos de 12
Ha.). Buenos ejemplos existen en la experiencia de Agropehuenche con sus pro-
veedores de Mora Orgánica y Agrofreeze con sus proveedores de Berries.

Si bien la mayoría de las empresas de la Región declara que no se encuentra

desarrollando nuevos productos y cuando los hace, normalmente son empresas
grandes y realizan el proceso completo In-House. Existen excepciones donde con
el apoyo financiero de CORFO se realizan desarrollos de nuevos productos (eje m-
plo de Surfrut, desarrollo de marcas (TierraOliva que nace de un PROFO), entr e
otros.

- Centros de Investigación

El CEAP, algunos Centros de Investigación de la Universidad de Talca (como por

ejemplo el de Pomáceas) e Institutos de la Universidad Católica del Maule son los
únicos que fueron identificados en las entrevistas como con los que alguna vez las
empresas se relacionaron. CEAP fue el más recurrente.

135
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Universidades, IPs y CFTs

En términos generales la evaluación de la mano de obra técnica y profesional di s-

ponible en la zona es bien evaluada por las empresas, en esta área la f alencia se
identifica en el grado de especialidad que tienen los técnicos que deben trabajar
dentro de las plantas ya que de acuerdo a lo levantado en las entrevistas o se
forman para el campo como Técnico Agrícola o se forman como Técnicos Eléctr i-
cos para prestar servicios. En esta área el CFT San Agustín se encuentran traba-
jando con su consejo asesor empresarial para aumentar el grado de pertinencia de
sus carreras y eventualmente generar una nueva.

Las empresas agroindustriales se relacionan con las instituciones de educación

superior de diversas maneras; la primera, es a través de la realización de práct i-
cas profesionales en las diferentes empresas; la segunda, en menor medida que
la anterior, a través de la realización de visitas a las diferentes plant as; la tercera,
y en contados casos, empresarios forman parte de consejos asesores empresaria-
les. Este último espacio de encuentro entre empresarios y academia está establ e-
cido en la mayoría de las Instituciones de Educación Superior presentes en la R e-
gión.

136
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

3 Producto 3: Análisis estratégico y validación

de visión

De acuerdo a las Bases Técnicas del Programa, el tercer producto para la etapa
de “Identificación de Oportunidad y Levantamiento de Brechas”, corresponde a la
validación de la visión estratégica de valor para el sector agroindustrial en el
mediano (3-5 años) y largo plazo (10-20 años).

A continuación se presentan los contenidos del presente producto según lo acor-

dado en el Plan de Trabajo y Primer Informe (mayor profundidad sobre la metodo-
logía de análisis estratégico o “10 pasos” puede ser encontrada en la descripción
de la actividad I8 en el sub-capítulo “Principales Actividades” del Capítulo 1 Plan
de Trabajo que forma parte de este informe):

 Mapeo del negocio a nivel local – como resumen del análisis recogido en el
Producto 2.
 Segmentación estratégica – realizada a nivel global, recoge cómo funcionan las
fuerzas de mercado en diferentes modelos de negocio dentro de la agroindus-
tria.
 Atractivo de cada segmento estratégico – usando la herramienta de las 5 fuer-
zas de Porter aplicada a cada segmento estratégico, evaluando así la oportuni-
dad de negocio a corto, medio y largo plazo.
 Criterios de compra de compradores avanzados – estos criterios nos permiten
evaluar con más certidumbre cómo operarán los mercados de forma general en
un plazo aproximado de 3-5 años.
 Análisis de las opciones estratégicas globales – es decir, cuáles son las formas
de competir en un negocio y cuál de ellas es la que permite tener mayor éxito.
Esto se analiza a nivel global, entendiendo que puede haber diferencias en el
funcionamiento de mercados locales de forma temporal, pero a medio plazo
convergerá con este análisis.
 Factores de éxito para competir en la opción estratégica más innovadora – qué
requisitos se deben cumplir para poder tener éxito en esa opción y construir
ventajas competitivas sólidas. Se concreta en este punto cuáles son las nece-
sidades para realmente lograr una agroindustria más competitiva.
 Opciones estratégicas viables para las empresas de Maule – considerando las
características de la actividad productiva regional, Esto constituye la materiali-
zación de la visión estratégica para el sector.
 Propuesta preliminar de indicadores asociados al PER; una versión final se in-
cluirá una vez validada y concretada la Hoja de Ruta con los empresas regio-
nales. Nota: para mejor entendimiento este punto en particular fue incluido al
final del informe.

Este análisis fue presentado y contrastado con el Comité Ejecutivo el día 26 de

Mayo y falta la validación del Consejo Directivo del PER para dar por finalizada la
Etapa 1 del proceso del presente trabajo.

137
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Durante la Etapa 2 se realizará un trabajo intensivo de validación y profundización

junto con productores, empresarios e instituciones públicas y privadas relacion a-
das en la que se validará de forma amplia la visión y la definición de oportunid a-
des y brechas y se construirá la hoja de ruta de forma conjunta con grupos de tr a-
bajo (talleres participativos).

3.1 Identificación de oportunidades: Segmentos Estratégicos

dela Agroindustria y su atractividad

3.1.1 Identificación de segmentos

Dada la variedad de productos que se incluyen en el sector de agroindustria, la
segmentación estratégica se hace compleja, pudiendo abordarse desde distintos
puntos de vista y teniendo en cuenta diferentes variables.

Los segmentos estratégicos representan los diferentes negocios coexistentes d en-

tro de un sector. Los segmentos estratégicos diferentes no deben ser confundidos
con los diferentes segmentos de mercado. Una forma de comprobar si los seg-
mentos identificados son segmentos estratégicos es aplicar las 5 fuerzas de Por-
ter, ya que las fuerzas competitivas impactan a los segmentos estratégicos de
forma diferente (porque los productos relacionados también son diferentes).

Empresas dentro de un mismo segmento estratégico (de un mismo negocio) com-

parten un mismo entorno competitivo, donde empresas rivales compiten, tienen
retos comunes y deben buscar las mismas soluciones estratégicas a sus proble-
mas.

Es común tener diferentes negocios estratégicos en una misma industria, aunque

en un principio sea difícil distinguirlos. No existe una forma estándar de identificar-
los.

A continuación se presentan los factores que definirán cada segmento estratégico,

y en particular sus implicaciones, a la hora de definir estrategias dentro del sector.
Se presenta también una matriz con criterios clave en los ejes, para ver que cr u-
ces resultantes se obtienen.

Una vez definidos, se va a comprobar si los segmentos son realmente segmentos

estratégicos diferentes si las 5 fuerzas son diferentes entre ellos. El análisis de
cada segmento estratégico tendrá diferentes conclusiones respecto a la estrategia
necesaria.

El nivel de acabado de un alimento, dado que es clave para diferenciar al cliente y

lugar de consumo. El alimento puede ser un insumo industrial, ingrediente, alimen-
to listo para cocinar (“readytocook”), alimento listo para comer (“readytoeat”) y
snack.

138
 Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Nivel de frescura del alimento, dado que afecta la cadena logística, la competencia
y el posible mercado. El producto puede ser larga vida o fresco.

El cruce entre estas variables da lugar a diferentes negocios

Nivel de acabado de un alimento

Alimentos listos
Insumo industrial Ingrediente ready to cook ready to eat/ drink Snacks

Jugo concentrado /
Jugo concentrado de Conserva/ Comidas congelados /
manzana/ Combinación de conservas de tomate/
deshidratado/ Cereals/ Aceite de pulpa congelada para Bebidas soft/ helados/ conservas Papas fritas/ Galletitas/
Frescura Larga vida conservas oliva jugos o smoothies preparadas y ensaladas enlatadas barras de cereal

Verduras cortas para

Frutas y verduras sopa/ insumos para Jugos frescos/ ensaladas de fruta/ Snacks frescos/
Fresco frescas jugos naturales verduras/ comidas para bebes Smoothies

Insumos industriales.

Ingrediente industrial- larga vida:Por ejemplo, productos como concentrado de

manzana para jugos/ manzana deshidratada/ conservas.

La fruta o verdura procesada de larga duración es un insumo para grandes empre-

sas de alimentos que lo incorporan a sus productos finales (bebidas, cereales
combinados, conservas preparadas, etc.). No se requieren especificaciones esp e-
ciales durante la post-cosecha, industrialización y su distribución, sin embargo se
requiere cierta cercanía de los productores con los procesadores. El consumidor
en este segmento se encuentra motivado por el sabor, por lo cual tenderá a co n-
sumir indistintamente cualquier tipo de alimento procesado que tenga el sabor.

Ingredientes de cocina.

Ingredientes- larga vida: Son por ejemplo los jugos concentrados, conserva de
tomate, cereales, o aceite de oliva.

En este apartado son todos los alimentos más o menos básicos que pueden fo r-
mar parte de otro alimento o de un plato que se cocina o una bebida.

Ingredientes- frescos:Frutas y verduras frescas que requieran preparación, etc.

Productos similares a los anteriores en cuanto al momento o forma de consumo

pero en la categoría de perecederos, es decir que tienen una vida útil relativamen-
te corta y necesitan mantener la cadena de frío.

Alimentos convenientes

En este segmento entran los productos que imprimen practicidad al consumo y

facilitan la vida al consumidor. Anteriormente, esta tendencia era relevante princi-

139
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

palmente fuera del hogar, pero poco a poco se ha ido imponiendo en el consumo
en casa. Involucra a aquellos productos de hortalizas y frutas que se ofrecen al
consumidor final cuando ya han sido previamente seleccionadas, lavadas, cort a-
das, peladas, y envasadas de forma que estén listas para ser utilizadas, ya sea
individualmente o bien combinadas para ensaladas y otros usos, tanto en el hogar
como en cocinas profesionales.

Comúnmente se conoce a una parte de este tipo de productos como de “IV y V

gama”. Desde el punto de vista de mercadotecnia, usualmente son ofrecidos c omo
productos “Ready to cook”. Al mismo tiempo, este segmento incluye aquellos pro-
ductos que se presentan listos para ser consumidos en el momento mismo de su
adquisición, tal como ensaladas preparadas (y otras mezclas donde aparezcan
vegetales), jugos vegetales (smoothies), rolls/crepes/wraps de vegetales, y snacks
de hortalizas y frutas, los cuales se venden por lo general en supermercados y
tiendas de conveniencia.

Alimento listo para cocinar (“ready to cook”) - larga vida: Dentro de este seg-
mento tenemos a los alimentos como comidas congeladas/ platos preparados en
conservas/ pulpa congelada para jugos o smoothies. Estos productos los compran
tanto los restaurantes o catering a través de los distribuidores específicos como
los consumidores finales, principalmente en los supermercados.

Alimento listo para comer (“ready to eat”) - larga vida: Dentro de este segmen-
to tenemos a los alimentos como algunas conservas, ensaladas enlatadas, jugos,
productos de panadería, etc.

Snack- larga vida: Papas fritas, galletitas, barritas de cereal, golosinas.

Alimento listo para cocinar (“ready to cook”)- fresco: Pueden ser del tipo ver-
duras cortas para sopa/ insumos para jugos naturales/pescados o carnes filetea-
dos Estos productos son demandados por los restaurantes tradicionales pero
principalmente por las tiendas de “fastfood”

Alimento listo para comer (“ready to eat”)- fresco: Ensaladas de fruta fresca,
ensaladas de verduras, sándwiches, pasta cocinada, etc

Snack- frescos: Algunos panes saborizados, medialunas, muffins de frutas o cho-

colates, snacks saludables de verduras y frutas.

Análisis de la atractividad de los segmentos.En este apartado analizaremos las 5

fuerzas del negocio en el que están compitiendo la mayor parte de las empresas
de Maule: Ingrediente industrial y además, los segmentos de Alimentos convenien-
tes larga vida, convenientes frescos y para el caso del Aceite de Oliva, en los que
hay una oportunidad de negocio más atractiva para las empresas agroindustriales
de Maule.

140
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

La tendencia de cambio en las fuerzas de Porter a medio y largo plazo permite

también determinar si a futuro seguirá siendo o no rentable, ayudando a la dete r-
minación de las opciones estratégicas para el posicionamiento de las empresas.
Así, el análisis con la herramienta de las 5 fuerzas de Porter establece:

Eje vertical: si el negocio es o no rentable (si existe margen), examinando barreras

de entrada y productos sustitutivos.

 Barreras de entrada: barreras para entrar en el negocio o mercado.

Podrán ser legales (licencias, patentes para producir en un mercado
determinado, etc.), tecnológicas (capacidad tecnológica), comercia-
les (la relación con los cliente se construye poco a poco y son difíci-
les de desplazar), etc.
 Productos substitutos: existencia de productos substitutivos, también
en otras industrias. Si los precios incrementan, los compradores
pueden cambiar sus preferencias.

Eje horizontal: Quién se queda con la mayor parte del margen del negocio entre
los operadores de la cadena, quién tiene mayor poder de negociación. Proveedo-
res, Empresas productoras o. Compradores

 Poder de negociación de los proveedores: el nivel de los proveedores

de servicios e insumos está determinado en general por el número y
concentración de estos proveedores y por el carácter estratégico o
escaso de lo que vendan.
 Poder de negociación de los compradores: el poder de los clientes
(distribuidores, compradores) afecta las fuerzas de la industria. El
número y la concentración de los compradores afecta este nivel, y
también cuántas empresas estén compitiendo en el negocio ya que
cuantas menos empresas haya en ese negocio, menos poder de ne-
gociación tendrá el comprador.

141
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

En el centro de todo ello se establece si la rivalidad entre las empresas producto-

ras que mide la intensidad y naturaleza de la rivalidad entre los agentes presentes
en la industria: es o no elevada, lo que facilita o dificulta la entrada de nuevos
competidores así como la presión a la baja sobre los precios.

El análisis en este apartado se hace a escala global; no se considera solamente

cómo funciona el mercado hoy en Chile. Sí se consideran las características del
sector en Maule para centrar el análisis sólo en los segmentos estratégicos más
relevantes para sus empresas:

- Insumo Industrial
- Alimentos convenientes larga vida
- Alimentos convenientes frescos
- Aceite de oliva

3.1.2 Insumo industrial

En este segmento consideramos productos semielaborados o elaborados interm e-
dios que van a formar parte de un producto final en otra empresa. En la región de
Maule estarían representados los concentrados de frutas, especialmente de man-
zana y tomate, y productos deshidratados. En algunos casos, también los produ c-
tos congelados básicos pueden ser tratados como ingrediente industrial para cier-
tos productos como lácteos o postres.

La fruta o verdura procesada de larga duración es un insumo para grandes empr e-

sas de alimentos o bebidas (como Kraft, Nestlé, Kelloggs, Coca Cola, Pepsi, etc.)
que lo procesan para la elaboración de sus productos finales. Por ejemplo, los
concentrados de frutas son mayoritariamente usados en la industria de bebidas
para la elaboración de jugos y néctares, así como refrescos saborizados, también
se usan como endulzantes naturales sustituyendo al azúcar en una gran variedad
de productos como postres o repostería. La manzana deshidratada se utiliza como
insumo de barritas de cereales, la pasta de tomate para conservas preparadas y el
aceite de oliva a granel para mezclar y envasar con marcas ajenas o como ingr e-
diente de una receta de producto elaborado (ej. tomate frito).

En este segmento los compradores son los fabricantes o productores de productos

finales, principalmente alimentos procesados (alimentación humana y animal).
Otras industrias que pueden utilizar ingredientes industriales como colorantes,

142
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

aromas, etc., pueden ser la cosmética, la química, la confitería o la industria fa r-

macéutica.

Normalmente, se proveen a nivel internacional. La industria de insumos está alt a-

mente concentrada ya que pocas empresas grandes lideran el mercado mundial
Cargill (U.S.A), Chr. Hansen (Denmark), DuPont (U.S.A), Royal DSM (Holanda).
Específicamente en el mercado de ingredientes de frutas, destacan las empresas
AGRANA Group (Austria), Döhler Group (Alemania), and Kerry Group Plc. (Irlan-
da). La marca Minute maid de Coca- Cola es líder en concentrado de fruta conge-
lado.

Barreras de entrada: Medias

Se requieren inversiones elevadas para la industrialización y procesamiento de la

fruta o verdura, sin embargo no están siendo una barrera de entrada para nuevos
competidores con suficiente capacidad financiera pues no se requieren capacid a-
des muy específicas. Muchos de estos productos se comportan como commodi-
ties, al ser series largas de producción con baja rotación (relación precio-volumen)
y poca diferenciación de producto.

La principal barrera de entrada de este negocio es la disponibilidad de gran volu-

men de materia prima a bajo precio lo que requiere disponibilidad de producción
de frutas y verduras de manera eficiente y/o con mano de obra de bajo costo.

Para los insumos de la agroindustria habitualmente se utilizan materias primas de

descarte del negocio del fresco. Se requiere tener cierta cercanía a la producción
primaria para no tener muchos gastos de transporte y mantener las condiciones
organolépticas de la fruta/verdura.

Dado que los clientes suelen ser empresas grandes del sector alimentación, se
requieren diversos sellos de control y aseguramiento de la calidad así como el e-
vadas inversiones en tecnología que facilite economías de escala en producción

La logística es básica, ya que gracias a los procesos a los que se somete a la

fruta y verdura ésta pierde mucho volumen y al estar concentrada en tamaños p e-
queños es transportada sin dificultad, en containers a granel en grandes cantida-
des a costes razonables.

Sustitutos: Muchos

En cuanto a productos sustitutivos, existen bastantes, dado que se toma en cuenta

las condiciones básicas de los productos, especialmente el sabor o aroma. Los
sustitutos, tanto naturales como artificiales químicos, están aumentando dado que
cada vez más se está creciendo la producción agroindustrial y la comercialización
internacional para suplir demandas globales a menores costos. Los clientes pu e-
den decidir cambiar de insumo por varias razones (uno que tenga más funcionali-

143
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

dad, o cambiar de sabor, textura), siendo proveedores muy dependientes y vuln e-

rables.

El desarrollo de nuevos productos similares a partir de diferentes frutas o verduras

es un hecho que hace que aumenten los sustitutos. En la actualidad y a medio
plazo se está investigando en todo el mundo acerca del uso de productos natur a-
les extraídos de otro tipo de productos (ej. algas o cereales) como aditivos o co n-
servantes en alimentos procesados, por lo que el crecimiento de sustitutivos se
prevé mayor.

Poder de proveedores: Bajo, pero en aumento

Los proveedores principales en este segmento son las empresas que consolidan
fruta fresca y en algunos casos los productores primarios, que ofrecen frutas y
verduras de descarte y sin diferenciación y se someten a una relación costo-
volumen. El aumento en la demanda de alimentos frescos hace que haya una pr e-
sión sobre la producción de hacerse más productiva a través de la tecnología,
evolucionando hacia la agricultura de precisión. En la medida que se vayan profe-
sionalizando y mejorando la productividad, los productores tendrán más propo r-
ción de producto que podrán destinar al mercado del fresco y menos productos de
descarte para dedicar al insumo industrial, de manera que aumentará su poder de
negociación. La disponibilidad de materia prima se irá desplazando con el tiempo
a las zonas de mayor producción. También hay unas tendencias de desarrollo de
nuevos negocios asociados a la agroindustria pero de productos con mayor valor
agregado que compiten por la materia prima teniendo la posibilidad de pagar pre-
cios más elevados dado que valoran otras condiciones más allá de las caracterís-
ticas básicas de una fruta o verdura, pudiendo cortar y sacar las partes “malas” de
la materia prima, aspecto físicos, etc. Por ejemplo los alimentos convenientes lar-
ga vida y frescos, etc.

Empresas de referencia: HIDA http://www.hida.es/

Empresa española, productora de conservas y otros productos con base de toma-

te, ha desarrollado protocolos de cooperación con los agricultores de los que se
provee desde diferentes zonas productoras en España, que tienen diferentes m o-
mentos de recolección y diferentes climas, para asegurarse el suministro de mat e-
ria prima la mayor parte del año. Igualmente, suele pagar unos precios espe ciales
para incorporar a sus productos tomates de variedades concretas que ellos prefi e-
ren y que provengan de campaña y no cultivado bajo invernadero.

Para la línea de producto ecológico también tienen identificados proveedores e s-

pecíficos con los que desarrollan el protocolo de aseguramiento de la certificación
“orgánico” para lo que firman acuerdos de compra y precio antes de la recolec-
ción. Suelen mantener acuerdos de medio plazo.

En base a esos contratos, el agricultor debe asegurar la máxima calidad d e la fruta

cosechada para evitar descartes. Es decir, el desarrollo de estos protocolos hace

144
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

que la industria cercana que utiliza descartes de tomate tiene menor disponibilidad
de materia prima para concentrado.

Poder de comprador: Muy Alto

Los compradores son grandes empresas de alimentación que dominan el merca-

do, por lo que tienen todo el poder de negociación. Al ser un producto de larga
duración, el comprador puede adquirir el producto de cualquier parte del mundo y
transportarlo y además puede guardar el producto para no depender de la esta-
cionalidad de un proveedor.

Las empresas multinacionales productoras de alimentos compran un insumo sin

mucha diferenciación, más bien por una disponibilidad de volumen, imponiendo el
precio, al ser un commodity. El cliente en este segmento se encuentra motivado
por el sabor básico, por lo cual tenderá a consumir indistintamente cualquier tipo
de alimento procesado que tenga ese sabor o similar. El consumidor de estos
productos reconoce la marca, no tanto el origen o calidad de los ingredientes.

Rivalidad

Durante el procesamiento de la materia prima se alarga la vida útil, por lo tanto la

competencia es global, los productores no compiten ni por estacionalidad ni fre s-
cura, ni desarrollo de producto, sólo por relación precio/volumen a calidad están-
dar.

La industria se encuentra consolidada en grandes empresas proveedoras de in-

sumos para multinacionales que manufacturan alimentos internacionalmente. Este
es un segmento donde la rivalidad es muy alta y donde seguirá aumentando.

Tendrán ventajas las empresas que se encuentran ubicadas próximas a grandes

extensiones de cultivos y especialmente que consigan precios de materia prima a
bajo costo. En este sentido hay que señalar el crecimiento de la producción de
manzana y tomate en grandes zonas de China y Polonia por ejemplo, en los últ i-
mos años. Si analizamos a largo plazo: nuevamente vemos que hay una fuerte
tendencia a la concentración de grandes empresas multinacionales. Además, las
grandes empresas de ingredientes para la industria alimentaria tienden a ampliar
su oferta de productos por lo que aumenta su fuerza de intermediación en la c a-
dena, de manera que los fabricantes especializados de un tipo de ingrediente (por
ejemplo fruta) pasan a ser proveedores de éstas, acortando aún más su poder de
negociación y ajustando aún más sus márgenes por su posicionamiento en la ca-
dena de valor del producto final.

Conclusión: El segmento tiene márgenes bajos, es un negocio de volumen. Es

negocio solamente para aquellas empresas que consigan materia prima a muy
bajo costo y grandes economías de escala en producción

145
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

El insumo queda muy atrás en la cadena de valor del producto final y bajo el poder
de negociación de las grandes empresas compradoras.

El margen se queda con las empresas que manufacturan alimentos internaciona-

les (marcas fuertemente posicionadas a nivel global) y con los minoristas (super-
mercados, especialmente gran distribución) que dominan el mercado final.

3.1.3 Alimentos convenientes larga vida

 Alimentos listos para cocinar muy fácilmente: los ingredientes ya están la-
vados, cortados, condimentados y preparados como una comida. Habitual-
mente se cocinan en el horno, microondas o con agua fría o caliente. Den-
tro de este grupo de alimentos están comidas preparadas congeladas, sal-
sas listas, pulpas o purés para jugos o smoothies. Estos productos los
compran tanto los restaurantes o catering a través de los distribuidores es-
pecíficos, como los consumidores finales, principalmente en los supermer-
cados o tiendas de conveniencia 21.

 Alimentos listos para comer/ beber, es decir no requieren de cocinado, si

puede requerir de condimentos. Algunos ejemplos son conservas de frutas
y verduras, purés para bebes, jugos naturales, etc.

 Snacks, que tienen la condición de poder comerse en cualquier lado. Se

han multiplicado en los últimos años: dulces, salados, saludables, de frutos
secos, de chocolate, de cereales, bajos en calorías, etc. Ejemplos de estos
productos son: Papas fritas, galletitas, barritas de cereal, golosinas .

Barreras de entrada: Medio- altas

Se requieren inversiones para la industrialización y modernización de las tecnolo-

gías de conservación, innovación en producto, asegurar la distribución de alimen-
tos para que lleguen en tiempo y forma, inversión en posicionamiento de marcas
y/o productos.

21En algunos casos se han llegado a vender en máquinas expendedoras de alimentos en las estaciones de metro

146
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Para competir en este negocio se requiere un alto conocimiento de mercado, es

decir poder captar y conocer los gustos de los consumidores y modos de cons u-
mo. Este requisito da la oportunidad a empresas de desarrollar productos con ma-
yor valor agregado ofreciendo productos más especializados tanto por canal como
por ingredientes.

Cada vez más los consumidores están solicitando certificados de inocuidad y tr a-

zabilidad, modelos de negocios socialmente y ambientalmente responsables. A
estos certificados de los clientes se le suman el aumento de las preferencias hacia
alimentos producidos localmente, pero actualmente se compite con productores de
todo el mundo.

Sustitutos: Muchos

Antes el único sustituto era el tener tiempo disponible para preparar un alimento
más barato o ir a un restaurante/pedir delivery que era mucho más caro, dado que
eran pocos los productos sustitutos.

Pero la industria de alimentos ha reaccionado y han aumentado la cantidad de

productos, tanto frescos como de larga vida, que son convenientes para su con-
sumo. La competencia está aumentando dada la gran entrada de productos sust i-
tutivos asociados a las tecnologías y envases que han alargado la vida útil de los
alimentos frescos que son preferidos por los consumidores. Se están desarrollan-
do variedades de frutas y verduras más convenientes como las zanahorias “baby”
o los tomates cherries en formatos muy convenientes.

Poder de Proveedores: Bajo, pero en aumento

Los principales insumos son: las materias primas, los empaques, la mano de obra
especializada (logística, comerciales, desarrollo de productos) y no especializada
(de planta) y la maquinaria de procesamientos.

Materia prima: Los principales proveedores son las mismas empresas de empaque
que proveen de la fruta o verdura que no cumple con los estándares de calidad a
las empresas de insumos industriales. Estas empresas se están consolidando pa-
ra poder competir en el negocio del producto fresco. La fuerte demanda de alime n-
tos frescos y el uso de nuevas tecnologías hacen que los productores se esfuer-
cen en cumplir con los requisitos y vender la mayor cantidad de su producción en
fresco. Además, las nuevas tecnologías permiten a los productores estoquear ali-
mentos frescos, por lo que no tienen la urgencia de venderlo a la industria en caso
de no venderlo en una temporada.

El aumento de la demanda de alimentos frescos también incentiva a los product o-

res y empacadores al desarrollo de productos convenientes y algunos proveedores
comienzan a integrarse para adelante generando sus propios productos y puede
afectar la posibilidad de disponer de materia prima. Por ejemplo, empresas como

147
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Hortifrut y Dole han incorporado o desarrollado de manera independiente unidades

de negocio de productos procesados larga vida.

En algunos casos se trabaja directamente con productores y se generan relacio-

nes de largo plazo donde se puede además apoyar en la parte productiva para
asegurar la calidad de producto requerida.

Además estos productos no utilizarán exclusivamente la materia prima tradicional,

sino que deberán incluir nuevos insumos, nuevas variedades, sabores y texturas
para poder diferenciarse e innovar.

Los packagings también son más innovadores y requieren adecuarse a los form a-
tos del tipo de cliente para asegurar la calidad y sofisticación del producto. Estos
proveedores también tendrán mayor relevancia en este segmento.

Poder del cliente: medio-alto

Hay más variedad de posibles compradores: Grandes supermercados, supermer-

cados tradicionales, distribuidores, para el canal de tiendas de conveniencia, canal
horeca y hasta tiendas gourmet según el tipo de producto y tamaño de la empresa.

Los compradores son grandes superficies, supermercados que dominan la cadena

y tienen un alto poder de negociación. Además, han desarrollado sus propias mar-
cas- marcas blancas- que compran directamente a proveedores estables produc-
tos terminados, con los que hacen alianzas estratégicas ya que el supermercado
tiene información sobre las preferencias del consumidor.

En caso que sean productos muy básicos, para vender mejor a supermercados las
empresas deben intentar desarrollar una gama de productos o aliarse a otras e m-
presas logrando mantener más equilibrado el poder de compra del supermercado
y grandes distribuidores.

Otra opción es intentar diferenciarse, ser lo más único posible o ir innovando cons-
tantemente para que no sea muy fácil sustituirlo por otro proveedor de costo más
bajo. De esta manera el poder de negociación se repartirá mejor entre ambos y es
previsible que el productor logre un precio mucho más ventajoso para su producto.

En el caso de los platos preparados (algunos que pueden incluir ingredientes ún i-

cos o platos típicos locales) el comprador tiene menos proveedores donde elegir y
por tanto, puede tener menor poder de negociación.

También han crecido en importancia y seguirá en aumento el canal de las tiendas

de conveniencia como compradores de estos tipos de productos, ya que la pract i-
cidad y “conveniencia” están en el centro de su negocio.En este caso los compr a-
dores son los distribuidores o cadenas de tiendas de conveniencia.

Otro cliente que está creciendo es el canal HORECA, dado que cada vez se ofr e-
cen más servicios en los lugares más convenientes de consumo, donde no nec e-

148
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

sariamente hay una cocina completa disponible. Los distribuidores de HORECA

dependiendo del producto pueden llegar a tener menor poder de negociación que
un supermercado y ofrecer precios más altos. En este canal el mercado ha evolu-
cionado mucho gracias al desarrollo de los sistemas de conservación y por la cr e-
ciente demanda de productos de conveniencia, por lo que los productores respon-
den desarrollando gran cantidad de variados platos preparados y snacks.

En estos otros canales de comercialización más especializados las relaciones son

más equilibradas y tanto en el canal HORECA como en el gourmet hay posibilidad
de venta de productos convenientes con fuerzas de mercado más equilibradas que
en las grandes superficies.

Rivalidad

El gran tema en este segmento es la rivalidad entre empresas dado que hay gra n-
des empresas multinacionales compitiendo en este negocio. Éstas tienen econo-
mías de escala por lo que bajan los precios y tienen captados ciertos canales de
comercialización.

Sin embargo hay muchas empresas que desarrollan productos convenientes más
diferenciados que logran posicionarse y vender sus productos especializándose
por canal o producto. La clave es poder responder a las preferencias de consum i-
dores y lograr posicionarse en el canal adecuado.

Conclusión:

El segmento de alimentos convenientes es más atractivo que el de insumo in-

dustrial a largo plazo dado que:

Las barreras de entrada son más altas, no sólo se debe conseguir volumen de
manera eficiente y a bajo costo, sino que se debe ser capaz de conocer el merc a-
do, desarrollar productos y posicionarlos con las alianzas adecuadas.

Hay menos sustitutos, no se vende sólo un sabor donde la empresa que lo utiliza
puede decidir cambiar de sabor, variedad o proveedor, sino que es un alimento
saludable listo para consumir que se ajusta a las demandas de los consumid ores y
se posiciona en varios canales de comercialización.

Por esto los márgenes son más altos que en el segmento de insumo industrial.

149
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Sin embargo la competencia es también alta.

Se negocia por volumen producto o variedad, pero también por especialización e

innovación en productos y packaging. En algunos casos ciertos productos se as o-
cian con determinados orígenes que ayudan el desarrollo de marcas.

3.1.4 Alimentos convenientes frescos

En este segmento entran los productos que imprimen practicidad y facilitan su
consumo, pero además mantienen todas las cualidades nutricionales al consumir-
se fresco. Anteriormente, esta tendencia era relevante principalmente fuera del
hogar, pero poco a poco se ha ido imponiendo en el consumo en casa. I nvolucra a
aquellos productos de hortalizas y frutas que se ofrecen al consumidor final cua n-
do ya han sido previamente seleccionadas, lavadas, cortadas, peladas, y envas a-
das de forma que estén listas para ser utilizadas, ya sea individualmente o bien
combinadas para ensaladas y otros usos, tanto en el hogar como en cocinas pro-
fesionales.

Comúnmente se conoce a una parte de este tipo de productos frescos como de “IV
gama” o Fresh-cut. Desde el punto de vista de mercadotecnia, usualmente son
ofrecidos como productos “Ready to cook”. Al mismo tiempo, este segmento inclu-
ye aquellos productos que se presentan listos para ser consumidos en el momento
mismo de su adquisición, tal como ensaladas preparadas (y otras mezclas donde
aparezcan vegetales), jugos vegetales frescos (smoothies o coldpressed),
rolls/crepes/wraps de vegetales, y snacks de hortalizas y frutas, los cuales se ve n-
den por lo general en supermercados y tiendas de conveniencia. Este sub seg-
mento se conoce como Fresh-on-the-goo Ready-to-eat.

150
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Alimento listo para cocinar (“ready to cook”)- fresco: Pueden ser del tipo ver-
duras cortadas para sopa/insumos para jugos naturales/pescados y carnes filete a-
dos. Estos productos son demandados por los restaurantes tradicionales pero
principalmente por las tiendas de “fastfood”.

Alimento listo para comer (“readytoeat”)- fresco: Ensaladas de fruta fresca,

ensaladas de verduras, sándwiches, pasta cocinada, etc.

Snack- frescos: Algunos panes saborizados, medialunas, muffins de frutas o cho-

colates, snacks saludables de verduras y frutas combinadas o no con salsas.

151
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Barreras de entrada: Altas

Las barreras de entrada a este tipo de negocio son altas, pues la inocuidad, traz a-
bilidad y la logística se convierten en requisito para entrar a competir, y se cons i-
deran como un servicio que el procesador presta en sus áreas de influencia. Se
requiere de una logística rápida y flexible a lo largo de toda la cadena de valor
para ofrecer productos frescos diariamente al consumidor final. El cliente tiene
muy pocos proveedores de los cuales depende exclusivamente.

También se genera valor agregado a través de diferentes procesos como: lavar,

cortar, empacar y mezclar alimentos en embalajes adecuados, lo cual le da el se n-
tido de alimento de conveniencia.

Sustitutos: Pocos y caros

Algunos de los productos sustitutos son alimentos frescos preparados en el canal

HORECA y enviados a domicilio, comer afuera en restaurante o contratar a a l-
guien para que prepare y cocine los alimentos frescos. En este sentido, en la m e-
dida que suben los salarios mínimos en un país y no se dispone de personal en el
hogar para realizar tareas como al cocina, se opta más por productos frescos co n-
venientes.

Poder de los proveedores: Medio

Los proveedores tienen un poco más de poder que en los segmentos anter iores
(insumo industrial, y alimentos convenientes larga duración) ya que la misma i n-
nocuidad y trazabilidad imprescindible en este caso, no permite que cualquier pr o-
ductor participe en este segmento. La fruta/verdura que se requiere debe tener
mejor calidad física y organoléptica por lo tanto debe asegurar forma, color y sabor
(punto de madurez) óptimos para producir alimentos frescos y listos, lo cual red u-
ce el número de productores primarios que sean capaces de garantizar este tipo
de producto. De esta forma, se requiere una relación comercial más equitativa y
duradera entre proveedores y cliente.

También se incorporan como proveedores las empresas de logística especializada

de productos frescos que son un actor clave. El packaging también tiene un rol

152
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

fundamental en este segmento, dado que requieren mantener la frescura y brindar

una presentación acorde al cliente (foodservice- consumidor final).

Poder de clientes: Medio

El comprador tiene un poder de negociación medio, es el canal el que da garantía

de calidad del producto y en quien confía el consumidor. Al ser un producto fresco
y requerir condiciones óptimas y una reposición diaria hace que las relaciones con
los proveedores sean de largo plazo. Una falla en un producto o algún proceso
logístico afecta la imagen del canal, por lo tanto se generan alianzas estratégicas
para el desarrollo conjunto de productos.

Son pocos los que pueden entrar a este negocio dadas sus características de ce r-
canía a los productores primarios, clientes y logística de entrega, por lo que al
comprador no le resulta tan fácil cambiar de proveedor como en el caso de un
commodity.

Rivalidad:

Los competidores son pocos, dado que este segmento de fresco y práctico tiene
un corto período de durabilidad y es difícil garantizar la frescura de los productos,
por lo que la cercanía de los procesadores con su área de influencia limita la pr e-
sencia de competidores y por tanto, el comprador tiene menos posibles proveed o-
res entre los que elegir.

Conclusión:

Es en este segmento donde se plantean mayores oportunidades y márgenes para

obtener en el mediano y largo plazo un posicionamiento competitivo de la cadena
de valor: los alimentos del segmento fresco y listo que pueden estar en los puntos
de venta en 24 horas desde ser cosechados y con procesos adicionales que agre-
gan valor (como lavado, cortado o algún tipo de preparación). Sin embargo, com-
petir en este negocio supone mayores exigencias de calidad, mayor coordinación
a lo largo de la cadena, mejor logística, packaging y entendimiento del mercado.

Esto puede empezar con un alimento fresco con un proceso como cortado, pelado
o lavado para restaurantes y por último a una presentación, con un packaging
atractivo, y listo para comer, servir o cocinar .

153
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

3.1.5 Aceite de oliva

En este segmento estamos considerando a las empresas que envasan aceite de
oliva en botellas de máximo 1litro o dos, pero que están orientadas al consumidor
final.

Barreras de entrada: Medias

La principal barrera de entrada es tener un producto de calidad. Además de ello es

necesario poder contar con:

- Inversión en maquinaria

154
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Disponibilidad de materia prima constante y de calidad

- Capacidades de comercialización para el desarrollo de marca y producto

Actualmente los consumidores tienen un mayor conocimiento de los ingredientes,

procesos y especialmente sabor de ingredientes especiales como el aceite, por lo
que no se dejan influenciar tanto por el posicionamiento de marcas o denomin a-
ciones de origen. De hecho cada vez más prefieren un aceite de oliva local que
asegure calidad y frescura que uno importado de una marca reconocida.

Se requiere conocer muy bien al cliente para ir ofreciéndole innovaciones para

ampliar las posibilidades de experiencia, nueva variedades de aceitunas o mez-
clas, o condimentos preparados.

Certificaciones de orgánico o responsabilidad social están siendo estandarizadas

y los consumidores exigen estas certificaciones en sus productos de consumo di a-
rio. Incluso, la evolución de la normativa de los gobiernos impulsando el consumo
responsable con el medio ambiente requerirá que en el medio plazo los productos
alimentarios sean prácticamente orgánicos.

Se prevé la distribución de este tipo de producto en nuevos canales de comercial i-

zación y se requerirá una cadena de logística de distribución para llegar a las res-
taurantes especiales, tiendas gourmet, supermercados, pero también inclusive
directo al consumidor.

Sustitutos: Pocos

Pocos, habitualmente los aceites de oliva “selectos” estaban asociado con produ c-
tos importados de otros países. Con el aumento de la producción de aceitunas en
“nuevos países” y el comercio internacional, los productos importados dejaron de
ser productos especiales “per se” sino que se les exige la calidad (acidez, prens a-
da en frío, certificado de orgánico, frescura) adecuada para ser vendidos como
“especiales”.

Nuevos aceites desarrollados, como por ejemplo el aceite de Palta, comienzan a

ser productos sustitutos.

Poder de proveedores: Media, a la baja

Los proveedores de esta industria están asociados principalmente a la materia

prima, la mano de obra, fertilizantes y envases.

La materia prima es un factor clave por lo cual, la mayoría de los procesadores de

aceite de oliva están integrados para atrás teniendo su propia materia prima, y
compran de proveedores sólo en caso de requerir un extra.

La mano de obra, sobre la cual se intenta tener presión para bajar salarios, pero
dependiendo del país, suele existir legislación cada vez más exigente que respa l-
da a los trabajadores y sus derechos laborales También hay competencia de mano

155
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

de obra con otros sectores que hacen subir salarios o que haya escasa disponib i-
lidad en épocas claves. Actualmente se están diseñando maquinarias para poder
disminuir el impacto de la mano de obra en los costos (tanto en podas como en
cosecha).

Por último se consideran los proveedores de insumos y productos químicos, que

son empresas internacionales con precios fijos (y altos). Este último factor también
se está viendo disminuido dado que cada vez más empresas de aceite de oliva
siguen la tendencia de certificación orgánica.

Un factor clave en este segmento son los envases dado que para lograr posicionar
un producto como “especial” se debe presentar en un packaging sofisticado, dado
que el producto cada vez más se presenta en la mesa para que los comensales
puedan apreciar la calidad de lo que consumen.

Poder de clientes: Media

Los clientes son los distribuidores (nacionales o internacionales), tiendas de pr o-

ductos especiales, HORECA y supermercados dependiendo del tamaño de em-
presa. Las fuerzas son bastante equilibradas dado que para lograr vender un pro-
ducto con estas características requieren interiorizarse y comprender los conce p-
tos tangibles e intangibles, no pueden cambiar de proveedor repentinamente. Los
consumidores a su vez también suelen tener cierta estabilidad y por más que pue-
den cambiar, el precio no es el único factor de decisión.

Al ser un negocio atractivo, en los lugares propicios de producción de olivo, suele

haber rivalidad de empresas que compiten en el mercado nacional, pero con una
amplia posibilidad de apertura de mercado internacional en los mercados más so-
fisticados, con muchas oportunidades en mercados que se están sofisticando y
con mucho control sobre el uso de las clasificaciones (puro, virgen y extra virgen)
se está diferenciando la calidad del producto.

Conclusión:

A diferencia del insumo industrial donde el aceite de oliva es vendido como un

commodity a precios fijados por el cliente unilateralmente, el negocio como un
producto especial de la cocina es un negocio más atractivo dado que requieren
otras capacidades más difíciles de lograr, como el desarrollo de una marca y pro-
ducto, además de generar las alianzas adecuadas para posicionar productos en el
mercado.

Hay pocos sustitutos, no se vende sólo un insumo donde la empresa que lo utiliza
puede decidir cambiar de variedad o proveedor, sino que es un ingrediente sal u-
dable que se ajusta a las demandas de los consumidores y se posiciona en varios
canales de comercialización.

Por esto los márgenes del segmento producto de cocina especial son más altos
que en el de insumo industrial.

156
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Sin embargo la competencia es también alta, hay más empresas de todos los
tamaños.

La materia prima es un factor crítico por eso suelen estar integrados y la

tecnología está avanzando para tecnificar cada vez más la producción.

No se negocia exclusivamente por precio, sino que se toman en cuenta va-

rios conceptos tangibles (calidad del aceite) e intangibles (desarrollo de
marca y alianzas de largo plazo) que hacen que no sea tan fácil reemplazar.

3.2 Criterios de compra de los clientes avanzados

El análisis de los criterios de compra de los compradores más avanzados permitirá

entender qué es lo que el cliente espera de los productos (análisis de la dema n-
da), cómo evoluciona la demanda (tendencias de consumo), los requerimientos del
mercado, etc.

Se presentan los criterios de los compradores sofisticados de cada uno de los

segmentos. Lo importante de este análisis es que permite anticiparse a las nec e-
sidades de los consumidores con productos innovadores, de calidad, claramente
diferenciados y que aporten valor a los consumidores en cuanto a su “willingness
to pay” ya que actualmente hay una mayor exigencia de los consumidores hacia
los alimentos que ingieren y de las empresas que lo proveen.

3.2.1 Insumo industrial

Los compradores de insumos industriales son variados, pudiendo pertenecer a
cadenas de valor de diferentes productos finales, por ejemplo: Repostería, Cosmé-
tica, Panadería, Confitería, Lácteos, Convenience, Bebidas, Productos funcion a-
les, Procesados de carnes y pescados, Alimentación animal, etc.

Hay diversos tipos de compradores, pero en este análisis nos centraremos funda-
mentalmente en los compradores más relevantes: grandes empresas de aliment a-
ción como Kraft, Nestlé, Kelloggs, Coca- Cola, Pepsi, etc. Aunque estas empresas
compran todo tipo de insumos hoy, sus criterios se van sofisticando y esta tende n-
cia de mayores exigencias es la que permite anticipar como se competirá en el
medio plazo.

La relación comercial se basa en la capacidad de la empresa agroindustrial de

elaborar las fórmulas requeridas por los compradores y valorando los aspectos
siguientes:

 Precio / calidad del producto

 Capacidad de procesamiento y suministro
 Sostenibilidad ambiental y social, certificación de producción de orgánica y
responsabilidad social
 Trazabilidad de los ingredientes

157
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 Variedad de insumos, sabores y texturas. Sabores únicos y originales, pero

también nuevas mezclas. Amplia gama de productos / sabores
 Controles en los procesos para asegurar modelos de negocio sustentables
 Packaging seguro y barato
 Packagings adecuados para diferentes tipos de clientes
 Información en las etiquetas

3.2.2 Alimentos convenientes larga vida

Estos productos están listos para su consumo final y sus canales de comercializ a-
ción son críticos para apoyar la practicidad del producto. En este segmento se
tienen varios tipos de compradores / canales:

1- HORECA, que son los restaurantes, bares y hotelería que compran alimentos
más procesados dado que ellos están enfocados en el servicio, en el lugar más
conveniente para facilitar el consumo a los clientes.

2- Tiendas de conveniencia, panaderías, kioscos donde los consumidores com-

pran para comer en sus oficinas o sus casas, pero con mínimo proceso o utens i-
lios de ayuda.

3- Supermercados, dado que en la medida que se va masificando este tipo de

producto las grandes superficies dedican un lugar para la venta de de los alime n-
tos convenientes larga vida, especialmente en los ubicados en grandes zonas ur-
banas.

En todos los casos, los compradores tienen requisitos mínimos que se presuponen
a los productos alimentarios, según la normativa vigente, en cuanto a inocuidad
alimentaria, higiene, calidad, etc. Sin embargo, a nivel operativo, cada tipo de c a-
nal de distribución va a tener requisitos o criterios de compra diferente s, según las
necesidades y las actividades propias de cada uno.

A nivel de consumidor final, sin embargo, hay unos criterios generales que aplica-
rían a los diferentes canales:

 Productos más saludables, más naturales posibles (tendencia hacia pro-

ductos orgánicos y sin conservantes, ni genéticamente modificados)
 Productos con ingredientes funcionales: no reactivos (prescritos por el do c-
tor o por alguna enfermedad) sino como parte de una alimentación y estilo
de vida más saludable.
 Productos elaborados en las cercanías del lugar de consumo.
 Innovación culinaria: innovación en producto, gama variada de presentacio-
nes, mezclas y posibilidades de consumo. Originalidad en sabores, texturas
y en las recetas.
 Productos de cocinas exóticas- fusión (diferentes de la local), pero adecua-
dos a los gustos de cada país (por ejemplo que no sean demasiado pican-
tes).

158
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 Productos de gama superior (tanto en calidad como en empaques).

 Alimentos procesados y precocinados listos para consumir que mantengan
las propiedades organolépticas.
 Fácil conservación.
 Productos que respeten los derechos sociales, como es el caso de los pr o-
ductos certificados de comercio justo.
 Packaging que aporte practicidad en consumo, facilidad para comer y lle-
var, pero a la vez sean atractivos.
 Información clara en el empaque y el punto de venta: recetas y sugerencias,
trazabilidad, seguridad alimentaria, origen del producto, etc.

A continuación se analizan cada uno de los canales.

HORECA (Hoteles, restaurantes y Catering): Anteriormente, esta tendencia del

conveniente era relevante principalmente fuera del hogar en el canal HORECA,
dado que se quería ofrecer productos saludables como reemplazo de la comida
rápida chatarra y gaseosas. Esta tendencia es muy marcada en grandes ciudades
donde la mayoría de las personas trabajadoras comen su almuerzo diario en estos
lugares de manera rápida. El llamado “fastfood” ha dado paso al “healthyfood” y la
oferta ha pasado a sándwiches saludables, sopas, jugos naturales, comidas c a-
lientes recién preparadas o ensaladas frescas y vendidas en envases prácticos.

Algunos ejemplos de este tipo de canal son: Cadenas de fastfood como Mc Do-
nald’s, Burger King, KFC y Subway, ejemplos de cafeterías son Juan Valdez, Ar o-
ma o Starbucks. También podrían estar las tiendas que están muy de moda de
yogures helados como Pinkberry que incluyen frutas frescas o barras de jugos
naturales.

Este tipo de establecimientos requieren productos que faciliten el proceso de el a-

boración de su menú para poder atender de forma rápida a los consumidores, par-
ticularmente en las horas de demanda punta. En este sentido requieren:

 Empaques más grandes dado que algunos productos los mezclan con otros
o los presentan con vajilla propia (aunque cara vez más se utiliza vajilla
desechable).

159
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

 Novedades en productos cada vez más preparados que puedan incorporar

directamente a sus cartas (ejemplo, salsas, sopas, cremas, smoothies, o
guarniciones variadas de verduras congeladas).
 Información sobre el origen, procesamiento y funcionalidad de l os alimentos
que pueda mostrarse en el punto de venta.
 Demanda de productos congelados y preparados que sean un ingrediente
en sus platos o simplemente para calentar, mezclar y servir.

Supermercados (góndolas de conveniencia): Corresponden a empresas que

operan, en general, con gran cobertura geográfica. Están ubicadas en diversos
puntos de capitales y en importantes ciudades, considerando su tamaño poblaci o-
nal y desarrollo económico. Los supermercados ubicados en zonas donde trabajan
o viven personas con más poder adquisitivo suelen incorporar una zona de alimen-
tos convenientes. Cada vez más la tendencia del conveniente está entrando a los
supermercados y desarrollándose góndolas específicas para este tipo de produ c-
tos. A la hora de elegir que alimentos convenientes de larga vida comercializar en
sus góndolas, los supermercados más avanzados requieren:

 Etiquetas con el valor nutritivo de los alimentos, lo que permite a los co n-

sumidores informarse acerca de las cualidades alimenticias de los produ c-
tos que compran.
 Amplia gama de productos, novedades frecuentes e innovación constante
de recetas y nuevos ingredientes.
 Productos diseñados según las preferencias de los consumidores y nuevas
tendencias de alimentación saludable.
 Excelencia en calidad de producto, ya que en el caso de los productos de
marca blanca está en juego la imagen de los supermercados.
 Dependiendo del supermercado, requieren elevados volúmenes de fabrica-
ción.
 Formatos fáciles y convenientes.
 Empaque atractivo en las góndolas.

Tiendas de conveniencia:

Por lo general son comercios de menos de 500 metros cuadrados con un horario
de cierre superior a las 18 horas y un período de apertura de (casi) 365 días. Es-
tos recintos se relacionan con el tipo de compra “on-the-go” (en el camino a…) y
están pensados para que el cliente que quiera comprar rápido pueda hacerlo. Es-
tas tiendas no son sólo las unidas a gasolineras y los mini-markets, sino que tam-
bién las panaderías han evolucionado hacia tiendas de conveniencia, ofreciendo
productos de consumo inmediato.

160
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Ejemplo: nuevo formato de tiendas de conveniencia de la cadena TESCO en

Reino Unido: PhilpotLane Express, más pequeñas que las anteriores TESCO Ex-
press, con surtido de desayuno, almuerzo y meriendas incluyendo más de 100
tipos de sándwiches, así como otros productos de panadería y pastelería de desa-
yuno, sushi preparado empaquetado y otras comidas preparadas.

En Chile algunas tiendas de este estilo son: Ok Market, Big Jhon, Castaña, Select,
Upa, Spacio y Pronto Punto.

En este canal también se confirma la evolución hacia el consumo en cualquier lu-

gar. Se reformulan formatos y empaques de productos que permiten ser consum i-
dos mientras se camina o se almuerza de manera rápida. Por otra parte, hay una
tendencia de control en las porciones, ajustando ingredientes y tamaños para que
sean los deseables en una única comida.

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Las tiendas de conveniencia tienen los siguientes criterios adicionales:

 Requieren productos que no necesiten ningún procesado previo al consu-

mo.
 Fáciles de comer (en formatos cortados para consumo inmediato).
 Que sean productos de alta rotación dado que el lugar de venta es muy p e-
queño y están en zonas céntricas donde el metro cuadrado es muy caro,
por lo que no pueden tener productos que no se vendan.
 Packaging que facilite el consumo (ejemplo, envases para baby food con
cucharas y posibilidad de abrirlo y cerrarlo en cualquier lugar, servicio del
comensal “concepto ready to go”).

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

3.2.3 Alimentos convenientes frescos:

Los alimentos convenientes frescos se comercializan por los mismos canales que
los de larga vida, por lo que a los criterios que ya se han detallado para ese se g-
mento, se agregarían los siguientes:

 Frescura y de origen local, muy alta rotación, capacidad de procesamiento

y suministro diario.
 Punto de maduración perfecta para asegurar el sabor óptimo.
 Con una vida útil lo más largo posible para evitar tirar comida.
 Variedad de insumos, sabores y texturas.
 Empaques que faciliten el consumo y muchas veces acompañados por
utensilios o condimentos.

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

3.2.4 Aceite de oliva

 Ingredientes más naturales y saludables, la extensión de la dieta medite-

rránea hacen que el consumidor que demande bienestar y elija un aceite de
oliva de calidad, dado que se ha posicionado internacionalmente por sus
condiciones nutricionales (monosaturados que aumentan el colesterol
bueno y hace bien al corazón).
 Excelente calidad del producto, prensada en frío y extra virgen (nivel de
aceites del aceite) que asegure el sabor.
 Sostenibilidad ambiental y social certificación de producción de orgánica y
responsabilidad social.
 Trazabilidad de los ingredientes.
 Sabores únicos y originales, pero también nuevas mezclas.
 Requieren como estándar controles en los procesos para asegurar modelos
de negocio sustentables (ecológicos y éticos).
 Embalaje sofisticado para demostrar calidad, son cada vez más exigentes
dado que se pone en la mesa para mostrar status.
 Embalajes adecuados para diferentes canales: Horeca/ Convenience r e-
quiere porciones individuales para que sea práctico de servir y evitar des-
perdiciar alimento.
 Información en las etiquetas sobre la historia de la empresa, variedades de
aceitunas utilizadas y procesos certificados. También es muy importante el
lugar de origen de la materia prima y diferenciarse de las grandes marcas
internacionales que mezclan aceites de varios orígenes.

3.3 Formas de competir: Opciones estratégicas globales

Para poder comprender las maneras de competir en los diferentes segmentos es-
tratégicos, se analizan las opciones estratégicas globales para cada uno de ellos:

i. Insumo Industrial
ii. Alimentos convenientes larga vida
iii. Alimentos convenientes frescos
iv. Aceite de oliva

Para cada uno de ellos se construirá una matriz, poniendo en cada eje un criterio
para competir en ese negocio (buyer purchase criteria). La matriz mostrará de este
modo las opciones estratégicas disponibles para las empresas. En cada segmento
se van a definir las reglas bajo las cuales se compite– y estas reglas son aplica-
bles a cualquier empresa de cualquier lugar (por eso se habla de “opciones globa-
les”).

3.3.1 Insumo industrial

En este caso analizamos una matriz con dos ejes. En el eje horizontal se consid e-
ra el alcance geográfico de la empresa (local, global) y en el eje horizontal la g a-
ma de productos que la empresa ofrece (monoproducto vs. multiproducto).

164
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

La manera de competir de insumo industrial va asociado a dos variables princi-

palmente la cantidad de productos disponibles y el alcance del mercado. El he-
cho de que la empresa compita con un producto o gama estrecha, le haría espe-
cialista en este tipo de producto Para el tamaño de mercado, puede ser global
desde una única ubicación o desde diversas ubicaciones cercanas a la materia
prima.

Enfoque estrecho; mono-producto: empresas especializadas en una escasa gama

de producto, por ejemplo en concentrados de frutas, incluso una única o pocas
frutas. Para competir con éxito con este enfoque hay que ser “el mejor del mundo”
y entrar a formar parte de la cadena de valor de otras empresas.

Gama de producto reducida: la empresa elabora a partir de una única materia pri-
ma, por ejemplo hace concentrados derivados de frutas y dispone de líneas de
producción o capacidades para distintas frutas y otros productos como pulpas, o
distintos formatos.

Gama intermedia: la empresa puede desarrollar otros tipos de productos o ingre-

dientes basados en el mismo producto inicial (frutas por ejemplo) o ampliar a otros
como azúcares provenientes de otros insumos agrícolas.

Gama amplia o muchos productos: la empresa es capaz de abastecer a la indus-

tria con distintas gamas de ingredientes de diferente naturaleza, pasando a co n-
vertirse en un proveedor estratégico en múltiples ubicaciones.

165
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Esta es la estrategia más global seguida por las grandes empresas como la ale-
mana Döhler

Ejemplo Estrategia de DÖHLER

Amplio portafolio de ingredientes naturales con base tecnológica y sistemas de ingre-

dientes. Ejecución de servicio integrado: de la teoría a la práctica. Presencia a nivel
mundial: “Estamos en todas partes, donde estén nuestros clientes”

Es una empresa productora y comerciante líder mundial que ofrece ingredientes natu-
rales, sistemas de ingredientes y soluciones integrales para la industria de bebidas y
alimentos. El principio integral y el amplio portafolio de Döhler ofrecen una base óptima
para aplicaciones innovadoras y seguras en bebidas y alimentos. El portafolio de pro-
ductos abarca desde saborizantes, colorantes, ingredientes nutritivos y sanos, ingre-
dientes cereales, ingredientes lácteos, ingredientes de especialidad, ingredientes para
vegetales y frutas hasta sistemas de ingredientes.

Döhler, con sede principal en Darmstadt, está presente en más de 130 países y dispo-
ne de 23 plantas de producción, 48 oficinas de distribución e instalaciones de aplica-
ción. Más de 4.000 empleados comprometidos ofrecen soluciones integrales en bebi-
das y alimentos a sus clientes, a partir del concepto hasta su realización.

“WE BRING IDEAS TO LIFE“. Describe de manera precisa el principio de trabajo inte-
gral. Este principio involucra inteligencia de mercado, monitoreo de tendencias, el
desarrollo de innovadores productos y aplicaciones en productos, asesoría en cuestio-
nes de seguridad en los alimentos y microbiología, en derecho de alimentos y en la
ciencia sensorial y del consumidor.

Ellos suministramos todo lo que su cliente necesite en relación con bebidas y alimen-
tos: desde las ideas de productos hasta los mismos ingredientes, acompañándoles a
lo largo de todo el proceso de desarrollo hasta la introducción al mercado con diversos
tipos de servicios.

Otro ejemplo es el grupo Agrana, líder mundial en el sector de ingredientes pero

que dispone de una división especializada en ingredientes provenientes de fruta,
Austria Juice. Con su unidad especializada en ingredientes de frutas compite con
una estrategia multiproducto-multilocal

166
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Ejemplo Austria Juice – División de fruta del grupo Agrana

Austrua Juice Group es una joint venture entre AGRANA Beteiligungs-AG y Raiffeisen
Ware Austria AG, y es uno de los más importantes fabricantes mundiales de concen-
trados de fruta e alta calidad, componentes para bebidas, aromas, azúcares de frutas,
etc.

La compañía emplea a más de 900 personas y opera con 14 plantas en Europa y una
planta en China, ubicada en la zona productora de manzanas y berries más importante
del mundo.

En Polonia, Hungría, Rumanía, Ucrania, Alemania y Austria, el grupo también compra

y procesa frutos rojos (berries) además de manzana.

Además de concentrados, endulzantes de frutas, compuestos para bebidas, aromas

FTNF concentrados de frutas y jugos NFCs, también se producen ingredientes para la
industria altamente especializada de Europa occidental.

Debido al elevado crecimiento de la demanda del concentrado de manzana y de be-

rries para otros insumos, los países europeos son sus principales mercados.

Para poder abastecer este mercado y siguiendo su estrategia de crecimiento dinámico,

el grupo Agrana compró el 50% de la empresa china líder en concentrado de manza-
na, cuya producción y planta se sitúa en Xianyang City, en la provincia de Shaanxi. En
2008, Agrana estableció una segunda Joint Venture junto con su socio chino, también
para concentrado de manzana, en Yongji City, también en la provincia de Shanxi.

En cooperación con su socio, la empresa fue capaz de producir el concentrado de

manzana “dulce” para exportación. Desde agosto de 2011 Agrana y YongjiAndre Juice
Co. Ltd. se han consolidado bajo el nombre de AGRANA JUICE (XIANYANG) CO.
LTD. y con una única planta de producción. La planta está situada en la región de
producción de manzana más grande del mundo lo cual le facilita el acceso a la
materia prima necesaria para fabricar el jugo de manzana “dulce” (de baja aci-
dez) requerido por la industria europea.

Debido a que los clientes más importantes son empresas que siguen una estrate-
gia global (empresas de alimentación y bebidas de marcas posicionadas de man e-
ra global), en el medio plazo las empresas proveedoras de insumos industriales
tendrán que seguir una estrategia similar para poder abastecerles en sus distintas
ubicaciones.

Por eso, la manera de competir en este negocio pasa por ser global en todos los
sentidos, es decir, con una gama amplia de producto (con ingredientes de diversa
naturaleza). El desarrollo tecnológico en este campo ha conducido al desar rollo de
innovadores ingredientes que se puede utilizar en una amplia variedad de aplic a-
ciones de alimentos y bebidas. Por ejemplo los ingredientes que añaden funcion a-
lidad al producto final.

167
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

El mercado de los ingredientes de alimentos especiales se estima que alcanzará $

80,323.4 millones en 2018 y se prevé que crezca a un ritmo de 5,8% desde 2013
hasta 2018.22

3.3.2 Alimentos convenientes larga vida

Las empresas pueden vender producto a todos los canales o aprovechar el poder
de negociación para negociar varios productos en un mismo canal.

En este segmento también están las empresas que dado su envergadura logran
competir con varios productos en varios canales.

Según el tamaño de empresa y diferenciación del producto la empresa puede

competir en los siguientes canales: Horeca, Supermercado- con y sin marca,
Tiendas de conveniencia y Tiendas gourmet.

22 http://www.marketsandmarkets.com/Market-Reports/speciality-food-ingredients-market-252775011.html

168
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Algunos ejemplos de opciones estratégicas para este segmento se presentan a

continuación:

HORECA/ FoodService

Pro-juice (www.projuice.uk) distribuye todos los insumos para hacer jugos en los
Horeca de Inglaterra.

Marca Blanca

Frutos del Maipo provee de verduras congeladas cortadas para Jumpo.

Supermercados/ con Marca

Por ejemplo la empresa Unilever compite con su marca Knorr con diferentes pro-
ductos convenientes en supermercados a nivel mundial. Salsas ya listas con in-
gredientes básicos (Knorr), Cremas para sopas (Knorr), Sopas instantáneas y lí-
quidas, etc.

La empresa Agrosuper, compite con sus marcas Sopraval, Superpollo con sus
productos “easy tocook” y con La Crianza con sus “Lion de salmón” en porciones
individuales.

169
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Tiendas de conveniencia

La empresa Afe de la región vende sus jugos naturales en supermercados y tien-

das de conveniencia a nivel nacional.

La empresa Tío Gazpacho (www.tíogazpacho.com ) vende una variedad de gaz-

pachos en tiendas de conveniencia en USA, se destaca por la selección de su m a-
teria prima y desarrollo de nuevos productos a partir de recetas reconocidas.

Los jugos Evolution se venden en Starbucks y tiendas de conveniencia a nivel in-

ternacional.

170
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Tiendas Gourmet

La empresa española Tío Hilario compite con conservas criollas, orgánicas, sin
conservantes, y con responsabilidad social en tiendas gourmet del mercado euro-
peo.

3.3.3 Alimentos convenientes frescos

Para identificar las opciones estratégicas globales se crea una matriz donde el eje
vertical son los productos/mercados que se encuentran en el segmento estratégico
identificado, en el eje horizontal se miden el alcance geográfico del negocio ya sea
local o multi-local. Hablamos de multi-local en el caso de que una empresa abar-
que más de un mercado, pero a través de estructuras multi- local, donde para los
productos que requieren frescura se instalan plantas de procesamiento próximas
al punto de venta y al consumidor final.

171
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Para poder ejemplificar mejor estas opciones se presentan algunas empresas que
han seleccionado diferentes opciones.

Flor de Fruta: Listo para comer/ Horeca Chile (Mc Donald’s)

EuroBanan: Listo para comer/ Supermercado España (Corte Inglés)

Evolutionfresh: Listo para comer/ un canal (Starbucks)

Bakkavor: Listo para comer/ Multicanal (Tesco y tiendas de conveniencia-Reino

Unido)

Jamba Juice: Listo para comer/ Tienda propia y supermercados Multi-local

Dole: Listo para cocinar/ Listo para comer/ Multi local

3.3.4 Aceite de oliva

El aceite de oliva se puede vender como un producto standard o un producto Pre-
mium y la forma de competir será diferente también según el mercado que se
abarque si es nacional e internacional.

172
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Nacional/ Standard: Aquí se destacan los aceites de oliva de marca del super-
mercado, como los de Mercadona en España o corte inglés

Internacional/ Standard: La empresa Borges es la más reconocida a nivel inter-

nacional.

Nacional/ Premium: Ejemplo de la empresa Hojiblanca.

Internacional/ Premium: Ejemplo de la empresa Ybarra.

3.4 Identificación de necesidades: Factores clave de éxito

Los Factores clave de éxito son las características que las empresas necesitan
para ser exitosas en la opción estratégica más atractiva, es decir, lo que se r e-
quiere tener en la cadena de valor para transformarse en líder del negocio.

La industria de los alimentos ha sido tradicionalmente un negocio local o regional

que, gracias a los avances en la tecnología de conservación, ha evolucionado ha-
cia un negocio cada vez más global (o multi-local) y exigente.

Los factores claves de éxito están fuertemente relacionados con la definición de

las vertientes de la matriz de opciones estratégicas: muestran qué es lo que tienen
que hacer las empresas para responder a los requerimientos del mercado y así
posicionarse en la opción más atractiva de la matriz.

3.4.1 Insumo Industrial

Para competir con éxito en este negocio, con compradores grandes y globales, se
requiere integrar una cadena de valor en la que es fundamental lograr:

- Eficiencia productiva con calidad y seguridad alimentaria a los mejo-

res costos
- Altos volúmenes

173
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Precios bajos
- Calidad homogénea
- Y acometer inversiones de I+D+i
- Tamaño de la empresa y economías de escala

Para ello, la cadena de valor requiere estructurarse en torno a los siguientes fact o-
res clave de éxito:

Innovación en producto: la empresa que dispone de mayor cantidad de referen-

cias en catálogo tiene ventajas competitivas frente a compradores, ya que les faci-
lita la negociación. El potencial de desarrollo de mercado viene marcado por la
demanda creciente de productos saludables por parte de los consumidores, los
productos procesados con base de frutas tienen grandes oportunidades y por ello,
se estima que el mercado de concentrados y purés estará creciendo en los próxi-
mos años en torno al 5,3% hasta 2019 23

La demanda de nuevos sabores en toda la industria alimentaria por parte de un

consumidor cada vez más informado y exigente requiere el desarrollo de nuevos
sabores y texturas de los semi-elaborados.

Las grandes empresas del sector como AGRANA y DÖHLER apuestan también
por la diversificación de productos para diferentes usos industriales. Además, d is-
ponen de servicios de investigación y desarrollo de producto a la medida de las
necesidades de los clientes, elevando así el número de referencias disponibles.

Innovación en ingredientes: Las grandes tendencias que mueven el mercado de

los ingredientes alimentarios sin duda van alineadas con las que se están produ-
ciendo a nivel global. Así, los ingredientes relacionados con la salud (sustitutivos
de grasas, con efecto saciante o con beneficios específicos como la mejora del
perfil de grasas en sangre, por ejemplo), los ingredientes naturales, los que apor-
tan un extra al producto (como ciertos ingredientes que se podrían llamar “exóti-
cos”, los que modifican las texturas de los alimentos…), o los de carácter sosten i-
ble y ético, están en auge.

En lo referente al lanzamiento de productos 24, en los últimos años, la alegación

“natural” fue la principal en el lanzamiento de ingredientes para bebidas refresca n-
tes. Por otra parte, se está investigando la sustitución de aditivos artificiales por
aditivos naturales, orientándose a uno de los problemas de salud más importantes
de las sociedades avanzadas: el sobrepeso y la obesidad, para el desarrollo de
productos más saludables (“bajos en” y mejor perfil nutricional), por lo que el uso
de los concentrados naturales como sustitutos del azúcar tendrá aún posibilidades
de crecimiento.

23http://www.marketsandmarkets.com/Market-Reports/soft-drink-concentrates-market-110119060.html

24 Business Insight

174
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

También crece la investigación de nuevos ingredientes con funcionalidades co n-

cretas, por ejemplo: sustancias extraídas de ciertas microalgas podrían ser aplic a-
das como ingredientes funcionales en alimentación para reforzar el sistema inmu-
ne del organismo.

Finalmente, no hay que perder de vista el ámbito legal, donde las nuevas aprob a-
ciones de ingredientes y las resoluciones de la Agencia Europea de Seguridad
Alimentaria van a ser determinantes para la I+D+i en el ámbito de los ingredientes.
Así, recientemente se aprobó la comercialización en la Unión Europea de nuevos
ingredientes como el puré y concentrado de los frutos de noni, o alegaciones como
por ejemplo las referentes a los ácidos grasos omega-3 EPA y DHA, y ciertos
efectos en la salud cardiovascular, visual y mental. 25

Las grandes empresas del sector de ingredientes industriales están apostando por
la investigación y desarrollo de diferentes líneas de producto, como Cargill
(U.S.A), Chr. Hansen (Denmark), DuPont (U.S.A), Royal DSM (Holanda). Específ i-
camente en el mercado de ingredientes de frutas, destacan las empresas
AGRANA Group (Austria), Döhler Group (Alemania), and Kerry Group Plc. (Irla n-
da).

Estas tendencias harán evolucionar la competencia en insumos industriales, si

bien, en la actualidad, en el caso de los concentrados de frutas los de manzana y
naranja son los más consumidos en el mundo, junto con la uva.

Producción: Inversiones en procesos de mecanización industrial para el prepara-

do de plantas industriales, proceso de y envasado de producto.

Cumplimiento de la normativa y buenas prácticas de manufactura y procesos de

producción limpia. Sistemas de aseguramiento de la calidad y trazabilidad. Ta m-
bién se requieren certificados de orgánico y muchas veces de responsabilidad so-
cial.

Excelencia en sus cadenas de producción, alianza con proveedores y clientes pa-

ra el desarrollo de nuevos productos.

Seguridad alimentaria: En la cadena de producción y distribución del producto,

además de la eficiencia productiva en costes y volúmenes de producción, es in-
dispensable incorporar sistemas de aseguramiento de la calidad y seguridad ali-
mentaria.

Las situaciones de riesgo ocurridas en los últimos años respecto a la seguridad

alimentaria han impuesto exigencias internacionales concretas en la producción,
envasado, transporte y distribución de los alimentos. La demanda de seguridad
alimentaria es cada día mayor. Las autoridades, clientes, y consumidores exigen
que los productos que se consumen sean de calidad y seguros.

25http://www.marketsandmarkets.com/Market-Reports/speciality-food-ingredients-market-252775011.html

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

La certificación es una garantía por escrito dada por una agencia certificadora,
acreditada e independiente que asegura que un proceso, producto o servicio cu m-
ple con los requisitos establecidos por los países u organizaciones públicas o pri-
vadas. Ésta sirve para demostrar que un servicio, proceso o servicio ha sido pr o-
ducido bajo unas condiciones determinadas.

Para un consumidor el que una empresa esté certificada significa confianza sobre
el proceso al que ha sido sometido el alimento.

Por ejemplo, algunas Normas que garantizan la seguridad de los alimentos acep-
tadas en Europa:

 UNE-EN-ISO 22000:2005 (Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria)

específica los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión para ase-
gurar la inocuidad de los alimentos a lo largo de toda la cadena alimentaria
desde el punto de venta como consumidor final. Basada en una gestión por
procesos, garantiza el seguimiento de los puntos críticos de control y la s e-
guridad del producto/ servicio que la organización ofrece al mercado.
 El protocolo IFS (Internacional Food Standard) incluye todos los requisitos
exigibles a los suministradores y se ajusta a los requisitos internacionales
(GFSI) proporcionando una visión de los conceptos de seguridad aliment a-
ria y control de la calidad a través de evaluaciones completas a los suminis-
tradores. Esta norma técnica desarrollada por los distribuidores alemanes,
franceses e italianos nace con el propósito de ayudar a los proveedores
que suministren productos seguidos conforme a las especificaciones de la
legislación vigente. Este protocolo requiere la previa implantación de un
sistema de gestión de calidad basado en un sistema APPCC así como la
implantación y gestión de requisitos de instalaciones.
 El protocolo BRC (Global Satandard For Food Safety) es uno de los mode-
los más difundidos internacionalmente para que los distribuidores y gran-
des superficies cualifiquen a sus proveedores de producto de marca. Los
distribuidores británicos son los responsables de la seguridad de los ali-
mentos comercializados con su propia marca. El protocolo BRC tiene como
objetivo asegurar que los proveedores cumplen con unos requisitos que g a-
rantizan la salubridad de los alimentos. El Global Standard For Food Safety
se dirige a empresas suministradoras de cualquier producto agroalimenta-
rio, con marca propia en las fases posteriores a la actividad primaria.

Otras veces se requieren normas específicas para determinados clientes o merc a-

dos específicos, por ejemplo si se quiere atender a la normativa de productos or-
gánicos, fairtrade o mercados tipo kosher o halal.

176
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Ejemplo: Marín Gimenez, empresa española especializada en la elaboración

de frutas para uso industrial.

Empresa familiar que, en un momento de su larga trayectoria, decide apostar por

la introducción de procesos novedosos para la elaboración de sus productos, c o-
mo, por ejemplo, redirigiendo su actividad a la transformación y conservación de
frutas en envase aséptico para la industria alimentaria o incorporando a su gama
de productos la producción de fruta troceada congelada mediante tecnología crio-
génica.

La empresa trabaja diariamente en diversos proyectos de desarrollo científico c o-

mo el desarrollo de productos “CleanLabel” usando sólo ingredientes naturales.
Han acometido importantes inversiones en I+D+i, como la adquisición de una nue-
va planta piloto, el desarrollo de un software de gestión de recetas y ensayos de
laboratorio.

Para asegurar el éxito de la actividad, Marín Giménez ha equipado sus instalaci o-

nes de unos modernos laboratorios:

-Laboratorio de control de calidad, en el que se realizan, en continuo, controles de

calidad en línea y producto acabado.

-Laboratorio de microbiología donde se llevan a cabo analíticas internas de micr o-

biología del producto. Un lugar en el que conviven las tecnologías tradicionales de
siembra en placa junto con las más modernas de microbiología rápida basada en
colorimetría.

-Laboratorio de aguas residuales con el equipamiento necesario para hacer analí-

ticas de control del sistema de depuración de agua.

-Laboratorio de I+D+I equipado con la tecnología necesaria para el desarrollo de

nuevos productos.

177
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

LemonConcentrate

Innovación: La empresa desarrolla productos personalizados bajo demanda de sus

clientes, creando combinaciones de concentrado de diferentes frutas y vegetales y
de otros productos como el concentrado de mojito o de sangría 26

Producción segura y garantizada: El cometido del sistema de seguridad aliment a-

ria no es sólo la supervisión de las plantaciones de materia prima, sino también
seguir una estricta revisión en el proceso de la producción para asegurar toda la
frescura y la alta calidad de los productos a los mejores precios.

Lemon Concentrate brinda a todos sus productos estrictos estándares de calidad

internacionalmente reconocidos, así como certificados especiales para sofistica-
dos productos de acuerdo a los requerimientos de las legislaciones locales y rel i-
giosas (Halal, Kosher).

Ejemplo sellos-calidad en la empresa Lemon Concentrate

Capacidad de producción: los volúmenes de producción requeridos para que las

inversiones en tecnología sean rentables son muy elevados, y eso es lo que r e-
quiere también la industria de alimentación, que va a solicitar grandes volúmenes
como insumo industrial pero, por supuesto a bajos precios.

Control de costes. Para conseguir esos mejores precios, la empresa debe ser
productiva y eficiente en costes y para ello se requiere reinvertir continuamente en
la tecnología de proceso más moderna, que garantice los mejores costes. Igua l-
mente, se requiere implantar sistemas de gestión de costes internamente.

Marketing y ventas: Los productos ingrediente industrial se mueven principalmen-

te por precio,

26http://lemonconcentrate.com/es/concentrados-a-medida/

178
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

3.4.2 Alimentos convenientes larga vida

Para competir con éxito en este negocio, se requiere integrar una cadena de va lor
en la que es fundamental:

I+D+i: Para desarrollo continuo de productos saludables convenientes larga vida,

haciendo frente a la demanda de los compradores y consumidores finales, inn o-
vando en sabores y texturas “únicas” e ingredientes nutritivos. También es impor-
tante la Innovación en packagings atractivos y especialmente muy prácticos y que
mantengan o alarguen la vida útil del producto.

Producción: Inversiones en procesos de mecanización industrial para el prepara-

do de plantas industriales, proceso de conservación y envasado de producto.

Cumplimiento de la normativa y buenas prácticas de manufactura y procesos de

producción limpia. Sistemas de aseguramiento de la calidad y trazabilidad. Ta m-
bién se requieren certificados de orgánico y muchas veces de responsabilidad so-
cial.

Excelencia en sus cadenas de producción, alianza con proveedores y clientes pa-

ra el desarrollo de nuevos productos.

Logística de abastecimiento de productos frescos cercanos, con frecuencia suf i-

ciente para realización de los productos y logística de envío y entrega de producto
según los sistemas de conservación. Es especialmente importante en el caso de
productos refrigerados o congelados, donde el mantenimiento de la cadena de frío
es imprescindible. La tercerización de procesos dentro de la cadena de frío requie-
re de una alta especialización, para garantizar la temperatura de los productos
perecederos en toda la cadena de abastecimiento.

Si el canal de venta es el de las tiendas de conveniencia o tiendas gourmet, la

logística de entrega capilar (o celular) es tremendamente importante ya que es
clave la elevada rotación de producto. Por ejemplo si los productos son snacks, el
aprovisionamiento a las tiendas debe asegurarse con mucha frecuencia, debido
también al escaso tamaño de las mismas (en muchas ocasiones son pequeños
quioscos o ciertos espacios en gasolineras, por ejemplo, sin capacidad de alm a-
cenamiento).

Marketing y ventas: En algunos casos se requiere desarrollo de marcas, donde

las historias de las empresas y procesos es un factor clave de venta del producto.
En las etiquetas es fundamental detallar la funcionalidad de los alimen-
tos/ingredientes y los factores nutricionales generales.

Al ser un producto final que compite por varios criterios (no solamente por precio)
se requieren capacidades de comercialización y marketing para poder gestionar el
posicionamiento del producto, hacer conocer las propiedades del producto, apoyar
con información de mercado el desarrollo de nuevos lanzamientos, pero también
conocer a la competencia, etc.

179
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Es fundamental negociar frente a supermercados con un porfolio de productos,

vender a través de distribuidores/importadores, generar alianzas con otras empr e-
sas, o ir creciendo y desarrollando (comprando) diferentes productos.

Hoy en día las TICs (con las redes sociales) son una herramienta fundamental
para el posicionamiento del producto (boca a boca, o click a click) pudiendo f o-
mentarlo y relacionar a los consumidores actuales con potenciales para generar
recomendaciones. A través de las TICs hay una interacción entre la empresa y el
consumidor de una manera entretenida. El fomento de la funcionalidad de los i n-
gredientes en las redes sociales es un factor clave para lograr posicionar produ c-
tos ante consumidores más exigentes y estudiosos.

En el caso del canal de conveniencia es incluso necesario dotarse de merchandi-

sers que gestionen las góndolas. Aunque al ser grandes empresas suelen invertir
grandes montos para el posicionamiento de productos a través de publicidades y
también en desarrollo de promociones “insitu”- catálogo de productos y ofertas.

Innovación en productos congelados

Año Concepto Ejemplos:

1990- 2006 Low- free Lo fat- fat free

Light- ultra light Edulcorantesnaturales

2006- 2008 Rich- enriquecido Enriquecido en fibra,

prebióticos, vitaminas,
minerales.

2008-2010 Naturalmente enri- “super frutas”: Acai,

quecido por ingre- goji, guarana, grana-
dientes funcionales da, cranberry, acero-
la, salva

“super verduras”: ka-

le, repollo kale, ajo,
espinaca.

Super granos: chia,

sésamo, quinoa, ama-
ranto

FUENTE: XTC – YourPartnerforInnovation

Luego del 2010 la diferenciación en alimentos convenientes vino asociado a las

recetas exóticas o fusión. A nivel internacional a pesar de las crisis es más fácil
satisfacerse pagando más por un producto que lo convenza: en formatos diarios
de “mini” o “aperitivo” que sea alcanzable para su presupuesto. Lo exótico ofrece

180
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

cambios y se desprenden dos caminos. El movimiento de alimentos fusión se ins-

piran en recetas internacionales pero se adaptan a los gustos del consumidor de
cada país y especialmente se ajusta el mensaje para ofrecerlo. Por otro lado hay
una segunda opción de productos exóticos de orígenes nobles: como carnes de
prestigiosas razas como (Wagyu, Angus) o productos de gastronomías todavía no
exploradas en la industria de alimentos (Malasia, Indonesia, Myanmar, etc.)

Por otro lado la diferenciación está relacionada con los productos de platos prep a-
rados “tradicionales y con aporte de ser locales” ya que los consumidores están
acostumbrados a ellos en su dieta y sus nuevas formas de vida les impiden dedi-
car el tiempo necesario a su cocción y las empresas internacionales no suelen
ajustar sus recetas.

3.4.3 Alimentos convenientes frescos

Los factores que determinan en mayor medida la demanda del sector están ínt i-
mamente ligados a los nuevos estilos de vida y de trabajo, así como a la neces i-
dad cada vez mayor de una alimentación más saludable y balanceada, y el éxito
en este sector depende en gran parte de satisfacer al 100% las necesidades del
consumidor final.

Estos cambios en los hábitos de consumo en los países desarrollados y crecie n-

temente en los países en vías de desarrollo ha impulsado el crecimiento de nu e-
vos segmento en el sector de los alimentos “listo para comer”, “listo para cocinar”
y “snacks” frescos.

Los factores clave de éxito en el negocio de los alimentos convenientes frescos

están vinculados al conocimiento de las necesidades del usuario final y a la traza-
bilidad de la ruta crítica de un producto, así como la conservación de niveles de
calidad y frescura óptimos.

Los principales eslabones de la cadena en los que recaen los factores clave de
éxito son:

Materia prima: No requiere de materia prima de descarte sino que de primera ca-
lidad y frescura, sin permitir que la mercancía tome calor para asegurar el sabor
en el producto final. Se debe contar con la tecnología y procesos para asegurar el
control de la maduración, seguridad alimentaria, y homogeneidad de la fruta y ve r-
dura. Los contratos deberían ser de largo plazo con los productores para asegur ar
regularidad y capacidad de proveer cantidades variables. La tendencia es contr o-
lar la trazabilidad, transparencia total en la cadena alimentaria desde la cosecha
hasta el plato (las TICs son un gran aliado para este ejercicio). Se busca la ef i-
ciencia energética en la cadena de frio sin sacrificar calidad y medir la huella de
carbono.

Es vital tener un amplio portafolio de frutas, verduras y otros ingredientes; además

de una garantía absoluta de homogeneidad en la calidad y regularidad de las e n-

181
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

tregas al cliente todo el año. En el cultivo, es importante que este se dé ya enf o-

cado en las necesidades de la IV gama, por ejemplo, pues se cultiva diferente una
misma hortaliza si es para su consumo en fresco (I gama) o en mínimamente pr o-
cesado (IV gama).

Procesamiento: Un punto clave es que la materia prima esté próxima a la planta

de procesamiento. Cuando la materia prima entra en la planta de producción, en
solo pocos minutos ya está en la bolsa/envase, lista para llegar al cliente. Las
plantas no paran de producir prácticamente ni un día al año, dado que tienen un
abastecimiento diario, por tanto, se debe procesar de manera diaria. Se trabaja
bajo un flujo y una planificación muy tensa. Antes, el trabajo era más manual, con
el paso de los años se ha ido automatizando, hay más maquinaria para el proce-
sado para el cortado, lavado y mezclado.

I+D: También se requiere innovación de frutas y verduras fresca partiendo de la

generación de nuevas variedades o funcionalidades (no alérgicas, etc.) por parte
de los proveedores. Para ello se debe contar con investigadores dedicados a bus-
car nuevos productos, nuevas categorías y nuevos mercados. Es necesario res-
ponder en tiempo al lanzamiento al mercado con nuevos conceptos y productos de
alta calidad sin conservantes ni colorantes para ir atrayendo cada vez a más clien-
tes. También se deben realizar las plantas con capacidad de escala de comp e-
tencias culinarias a nivel industrial con instalaciones de última generación.

Logística: La clave del negocio está en la logística: mantener el frío y la rapidez.

La logística de entrada deber ser rápida (aquí los minutos cuentan) para asegurar
frescura y seguridad de los alimentos insumo. Cuando los trabajadores recogen la
materia, un camión frigorífico la transporta a escasos metros, donde está el
Vacoom, la máquina que baja la temperatura del producto hasta los 4ºC. Una vez
lista la mercancía, el camión congelador la traslada hasta la fábrica. “La única ma-
nera de conservar el producto fresco es con frío” 27. Esta temperatura debe mante-
nerse durante toda la cadena de producción, distribución y comercialización, lo
que permite disminuir la tasa respiratoria, el crecimiento microbiano, la actividad
enzimática y la pudrición de los alimentos. Con esta temperatura se alcanza una
vida útil de las hortalizas y frutas de hasta diez días.

La logística de salida debe contar con economías de escala, es decir, estar esp e-
cializada por sector. Nuevamente, la rapidez es esencial: los clientes demandan
una distribución diaria como mínimo. La distribución tiende a ser capilar y en uni-
dades cada vez más pequeñas, lo cual requiere consolidación de envíos. Se re-
quiere mejoras en la eficiencia energética en la cadena de frio sin sacrificar cal i-
dad. También es importante la medición de la huella de carbono par a mantener
modelos de negocios amigables con el ambiente.

Embalajes: Innovar y actualización en nuevos embalaje adecuados a la oxidación

de cada uno de los alimentos (uso de nuevos materiales) para mantener la fresc u-

27asegura IkerJaunsaras, gerente de la fábrica de Milagro en un artículo sobre la empresa Florette.

182
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ra y duración en góndola. Se aplican técnicas para prologar la vida en góndola y

una mejor maduración de la fruta y verdura.

También es fundamental asegurar la practicidad de los envases para facilitar su

consumo (necesidad de cubiertos, escurrimientos de jugo, facilidad de manipul a-
ción para situaciones fuera de casa o en el camino, snacks saludables). Flexibili-
dad en la producción para poder ofrecer distintos formatos y porciones convenien-
tes para el consumo, dado que es muy diferente lo que solicita el HORECA, una
familia o una persona.

Minoristas (Retail): Es importante que desde el canal de venta se capturen las

tendencias y preferencias del consumidor (TICs– encuestas).Se suele usarlas re-
des sociales para promocionar productos, y se debe contar con logística interna
para el surtido y reemplazo de productos frescos, así como una excelente locali-
zación para brindar comodidad en la adquisición del producto.

3.4.4 Aceite de Oliva

Lo más importante es la calidad del aceite de oliva (extra virgen y que sea la pr i-
mera prensada en frío), en un producto donde a pesar de que hay mucho fraude e
intento de marear a los consumidores, las clasificaciones son conocidas y busca-
das por los consumidores como un distintivo. Siempre ayudan los premios que
certifican la calidad de excelencia.

Para lograr el aceite de oliva de calidad, además de requerir una planta moderna
de elaboración, se debe controlar la materia prima, por eso es clave o integrarse
hacia atrás y tener producción propia o tener acuerdos de largo plazo con prove e-
dores para poder asegurar homogeneidad en la calidad de aceituna que se entre-
ga.

En este negocio, también es muy relevante el respeto y cuidado del medio am-
biente y aspectos sociales, por lo tanto las certificaciones de orgánico y respons a-
bilidad social son muy importantes como diferenciación de calidad, y cada vez más
son requisitos de compra del cliente sofisticado.

Por otro lado, en el negocio de aceite de oliva como un producto especial, las
marcas tienen un rol fundamental, dado que los consumidores pagan más, pero
también se comprometen más en conocer los procesos e historias de las empre-
sas. Esto se logra a través de las etiquetas con diseños que descr iban las caracte-
rísticas principales marca. La marca se construye con la calidad del producto, que
requiere además de un envase más sofisticado para llamar la atención del consu-
midor.

En la necesidad de ir innovando y dar a conocer nuevos sabores, el aceite de oliva

se comienza a presentar en mezclas preparadas con especias. También se están
desarrollando productos en formatos en uni- dosis para las ensaladas listas.

183
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Es fundamental para posicionar el producto en el mercado, tejer alianzas estables

con distribuidores que sean capaces de capacitar a sus compradores y fidelizar
clientes con un compromiso con la historia de la empresa.

Se debe tener presencia en tiendas de productos gourmet, espacios gourmet de

supermercados, dietéticas, verdulerías, vinotecas; puntos de ventas especializa-
dos, más próximos y convenientes para informar al consumidor y generar un pue n-
te de comunicación fluida entre productores y consumidores.

Para la promoción de estos productos, los chefs (a través de los restaurantes, c o-

mentarios en revistas o programas de TV) son los principales creadores de ten-
dencias. También los vendedores de tiendas de productos especiales suelen ser
actores que recomiendan productos a los consumidores. Actualmente las redes
sociales son un factor clave a considerar para el manejo de la relación directa con
los clientes y la posibilidad de potenciar las recomendaciones “de boca en boca”.

3.5 Visión estratégica de futuro para las empresas de Maule.

Es muy importante luego del análisis a nivel mundial, lograr bajarlo al contexto
chileno para poder definir una visión estratégica para el sector agroindustrial de la
Región de Maule.

Luego de analizar los segmentos, el desafío regional es aprovechar las oportuni-

dades de negocio. Se detectaron los siguientes elementos claves que engloban la
visión estratégica de la región:

1- Diversificación de Productos: Preparación e innovación en productos, incorpo-

ración de ingredientes únicos y adecuándose a las tendencias globales de los
consumidores

2- Saludables: Productos orgánicos, naturales y más frescos

3- Convenientes: Embalajes y canales de comercialización más prácticos para el

consumo

4- Sustentables: Procesos productivos limpios y garantizando un uso responsable

de residuos

Finalmente se acordó con el Comité Estratégico la siguiente visión (25/05/2015):

"Ser la Región líder en el desarrollo y producción sustentable de

alimentos procesados, innovadores, saludables y convenientes"

En el caso del Maule existen diferentes niveles de empresarios, algunos de mayor

envergadura, otros más pequeños y en segmentos de negocio diferentes por lo
que la idea de la visión estratégica es priorizar los esfuerzos regionales y po ten-
ciar el entorno para el desarrollo de los segmentos más atractivos y con mayor
valor agregado a largo plazo.

184
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

De acuerdo a la segmentación estratégica realizada, la mayoría de las empresas

agroindustriales de Maule están compitiendo en el negocio de Insumo industrial
donde venden commodities para industrias manufactureras a nivel mundial. Sin
embargo, se puede ver que este negocio se irá concentrando aún más y la comp e-
tencia será cada vez más fuerte. La manera de crecer en escala pasaría por aco-
meter estrategias de diversificación de producto, ampliación de gama y posicio-
namiento cerca de las fuentes de aprovisionamiento y cerca de las plantas de
transformación de los grandes clientes. La conclusión es que para ser exitoso en
este segmento hay que tener un tamaño de empresa muy grande.

Por ello, las empresas de Maule que logren competir en este negocio deberán ser
líderes en eficiencia productiva para generar volumen a bajo precio con requer i-
mientos impuestos por multinacionales. No significa que todas las empresas cam-
bien de negocio, seguirá habiendo empresas que cumplan con los Factores Cla-
ves de Éxito del segmento de Insumo Industrial pero aún deberían seguir invirtie n-
do en crecimiento para ampliar gama de producto y posición en el mercado global.

Dada la trayectoria que tiene la región en este segmento, los instrumentos para
apoyarlos ya están vigentes y las empresas que se mantengan en este negocio
son los suficientemente grandes ya para poder seguir compitiendo sin un gran e s-
fuerzo por parte de las instituciones de la Región.

Sin embargo, la visión estratégica es ir generando negocio sostenible a partir de

las inversiones en empresas y desarrollo de habilidades locales para ir entrando
en los otros segmentos estratégicos.

De hecho, ya hay empresas locales que ya han comenzado a abordar otros seg-
mentos como el alimento conveniente larga vida, alimento conveniente fresco e
ingrediente especial (aceite de oliva) y hay una oportunidad para que estos seg-
mentos crezcan y dejen más valor agregado en la región. Según como se pre-
sentó en el análisis de atractividad de los segmentos de mercado de alimen-
tos más saludables, convenientes e innovadores tienen márgenes más altos
y más oportunidades de crecimiento para las empresas de la región de Ma u-
le, pero se podría apoyarlas para abordar dichos segmentos respondiendo a
las demandas para el mercado de Chile y Latinoamérica, y resto del mundo.
Las empresas con un entorno propicio para el desarrollo de estos segmentos se
fortalecerán para cumplir con los criterios claves de éxito.

Maule está en un punto estratégico geográficamente a nivel país. Tiene las cond i-
ciones para el desarrollo agrícola por sus características de clima y suelo, asimi s-
mo por la infraestructura y servicios para la producción y la comercialización. Es la
primera región productora de frutales menores y 2da en frutales mayores. En un
radio de 350 Km a la redonda se tiene acceso a más de 250.000 Ha de Frutales y
55.000 Ha de hortalizas. Además las empresas de Maule ya tienen una larga tr a-
yectoria para exportar.

185
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Además Maule está próxima a los principales mercados nacionales Santiago, Val-
paraíso, Temuco y Concepción y de principales mercados latinoamericanos como
el Gran Buenos Aires (15 millones de habitantes), Sao Paulo (44 millones), Lima
(8 millones), Bogotá (6,7 millones) que están actualmente desarrollando estas
tendencias de mercado.

186
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4 Producto 4: Brechas y Oportunidades

Hasta ahora el análisis estratégico (Producto 3), ha sido genérico, podría haberse
aplicado a cualquier clúster de una misma industria en cualquier parte del mundo.
Con estos productos empezaremos a aplicar el análisis a las empresas e institu-
ciones de Maule para extraer conclusiones sobre su posición competitiva.

Lo primero a tener presente para identificar una posición competitiva futura es la

visión que se consensuó para el Programa: "Ser la Región líder en el desarrollo
y producción sustentable de alimentos procesados, saludables, innovadores
y convenientes".

Las empresas de la Región conocen el negocio del segmento “insumo agroin-

dustrial” pero es fundamental mostrar claramente cómo debería adecuarse cada
eslabón de la cadena para poder competir en el negocio de alimentos “saluda-
bles, innovadores y convenientes” dado que tiene otras reglas de juego, con
nuevos actores y que requiere nuevas capacidades. Además, es necesario, mos-
trar claramente cómo se construyen esos mejores márgenes y mejores tasas de
crecimiento. Dentro del negocio de los alimentos saludables, innovadores y con-
venientes mostramos las diferencias existentes entre los “alimentos convenientes
larga vida”, “alimentos convenientes frescos” y “aceite de oliva” dado que en el
capítulo de oportunidades de mercado se mostrarán las dimensiones de cada uno
de ellos para que las empresas opten conociendo las reglas de juego previamente.

Sin embargo, para poder direccionar a las empresas hacia la estrategia de transi-
tar de un producto “insumo industrial” a un producto “saludable, innovador y
conveniente para el consumidor final” hay que hacerlo de manera responsable
brindando información sobre qué es lo que nos falta para alcanzar dicho objetivo.
La identificación de las brechas y áreas de mejora se desprenden de analizar los
diferentes eslabones de la cadena de valor y entender cómo están funcionando
actualmente y como debería ser en el segmento de alimentos convenientes para el
consumidor final. Dentro de este análisis el entorno es un factor fundamental que
respalda y es habilitante para el negocio, por lo tanto de manera paralela se hace
el benchmarking de sus componentes a través del Diamante de Porter.

Cada uno de estos puntos no son áreas de análisis por separado ni estancos, sino
que se van alimentando y retroalimentando entre sí para ir comprendiendo los di-
ferentes ámbitos que afectan el negocio (la cadena de valor y el entorno). El estu-
dio del negocio, las mejores prácticas nos ayuda a entender cómo han de ser la
cadena de valor y diamante ideales. Al compararlo con el clúster local se detecta
qué aspectos necesitan ser mejorados en la región.

Una vez entendidos los puntos débiles y lo que se debe hacer para competir en
los diferentes negocios analizamos la oportunidad que tienen las empresas de
Maule para competir en cada uno de ellos, es decir el tamaño y tendencias de
mercado. Dado que a pesar de que haya una opción estratégica más atractiva

187
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

(alimentos convenientes frescos) no está viable actualmente para todas las em-
presas del clúster y se direccionan los esfuerzos hacia la opción donde la mayoría
de las empresas tienen oportunidad de negocio (alimentos convenient es larga vi-
da) que ya es un cambio sustancial en su posición competitiva si partimos que
actualmente están la mayoría en el negocio de “insumos industriales”.

Lo más importante es resaltar la oportunidad de negocio que se están perdiendo

(mayores márgenes y tasas de crecimiento creciente) si se mantienen en el nego-
cio de “insumo industrial” donde la competitividad en ese negocio por precio y los
márgenes son cada vez más estrechos.

Finalmente se hace un resumen de qué áreas son más importantes para la imple-
mentación regional de la estrategia de convertirse en un centro de producción sus-
tentable de alimentos saludables, convenientes e innovadores.

De acuerdo a las Bases Técnicas del Programa “Agroindustria para el desarrollo”,

el cuarto producto para la etapa de “Identificación de Oportunidad y Levantamiento
de Brechas”, debe considerar:

“Identificación de oportunidad, análisis y cuantificación de las necesidades, déficits

y brechas que deben cerrarse en cada ámbito para alcanzar la visión del sector”.

Y el quinto producto:

“Análisis de alcance relacional con sectores transversales, como energía, TIC’s,

logística u otros.”

Atendiendo a las bases técnicas, la propuesta para los Productos 4 y 5 presentado

por Competitiveness y aprobada en el Producto 1 contiene los siguientes puntos
de análisis:

 Análisis de la cadena de valor ideal y contraste con la cadena de valor que

actualmente existe en el Maule.
 Análisis del entorno (Diamante de Porter) ideal y el actual del Maule (según
identificado en el Producto 2), incluyendo recursos (capital humano, infra-
estructura, asociatividad, marco legal y normativo, etc.) y plataformas tec-
nológicas habilitantes: tecnologías disponibles, competencias, conocimien-
to avanzado, oferta formativa especializada, etc.
 Identificación de oportunidades para dimensionar el dinamismo y potencia-
lidad del negocio al cual se está direccionando.
 Definición de áreas de mejora y metas.
 Relación que tienen los empresarios agroindustriales con sectores trans-
versales que participan de la misma cadena de valor, tales como energía,
Tics y logística.

188
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4.1 Comparación cadena de valor ideal con la actual

En el Producto 3 se realiza el análisis estratégico, los factores críticos de éxito de

cada segmento y nos permiten identificar los segmentos más atractivos para las
empresas de Maule. Por lo tanto, se presenta la cadena de valor ideal para las
empresas que compiten en los diferentes negocios:

v. Alimentos convenientes larga vida

vi. Alimentos convenientes frescos
vii. Aceite de oliva

Al comparar con la cadena de valor actual del Maule (según el análisis realizado
en el producto 2) se identificarán claramente las brechas que deben ser abordadas
para que el sector agroindustrial de la Región pueda abordar los segmentos más
atractivos.

El principal cambio que atraviesa a toda la cadena ideal es el cambio de foco de

una cadena “push” que empuja productos al mercado al precio que consiga a
una cadena “pull” donde se estudia qué productos valoran los clientes y por los
que están dispuestos a pagar más y, a partir de ahí, adecuar la cadena de valor
necesaria para llegar a producirlos de manera exitosa y rentable.

Fuente: Competitiveness

189
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4.1.1 Materia Prima

Se refiere a materias primas agrícolas que son insumos para los productos elabo-
rados o alimentos procesados como input de producción

Segmento 1: Alimentos convenientes larga vida

El eslabón de insumos es muy importante para el desarrollo de productos conve-

nientes larga vida, especialmente en la disponibilidad de nuevos insumos, no sólo
las frutas tradicionales (berries, tomates, manzanas, uvas, entre otros) sino tam-
bién otros productos disponibles en más de las 250.000 hectáreas de frutales
(225.297,8 mayores y 29.430,6 de menores) y 55.507,5 hectáreas de hortalizas
que se encuentran en el área de influencia de la Región. También se de berían
utilizar otros productos (frutos secos, kiwis, aceite de oliva, lácteos, carnes, pro-
ductos de mar) que hay disponibles a menos de 500 kilómetros. Actualmente, el
área de influencia de la Agroindustria regional trasciende la región de Maule, ya
que las empresas agroindustriales compran materia prima desde la Región de
O’Higgins hasta Araucanía, incluso más al sur en la región de Los Lagos.

Se requiere que las materias primas que se seleccionan no sean exclusivamente

de descarte, sino que presenten una calidad superior dado que las exigencias pa-
ra obtener los productos que demanda el consumidor solicitan un punto de madu-
rez, sabor y en algunos casos condiciones físicas de primera calidad. Actualmen-
te, en la región se utilizan principalmente frutas y verduras de descarte sin dife-
renciación ni demasiadas especificaciones para el manejo de post- cosecha.

Se deberán desarrollar alimentos con certificaciones de orgánicos, huella de car-

bono, certificaciones de responsabilidad social y con ingredientes funciona les.
También que cumplan con un sistema de trazabilidad desde la producción a la
mesa del consumidor. Sin embargo, actualmente es muy poca la materia prima
certificada disponible para la agroindustria. La trazabilidad depende del proveedor,
las exportadoras de fruta fresca, cada vez más requieren un control, sin embargo,
no todas lo cumplen 28.

También para algunos insumos aparecen los acopiadores (llamados coloquialmen-

te “Conchenchos”) que compran materia prima a productores, acopian y venden a
la agroindustria con un grado de informalidad considerable.

Se requiere comprometer la disponibilidad de materia prima a través de acuerdos

estables para poder asegurar la producción y calidad, pero actualmente son pocos
los acuerdos previos, la disponibilidad de materia prima está sujeta al porcentaje
de descarte del negocio de la fruta fresca. Debido a que el principal negocio se
basa en el volumen y el margen operacional es pequeño, la agroindustria siempre
persigue conseguir materia prima a menor costo, lo que redunda en que la rela-
ción con los proveedores se base en el precio, no llegando a lograr relaciones a

28 Fuente: Entrevistas realizadas a los empresarios locales. Documentos “Quien es quién”.

190
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

largo plazo, lo cual redundaría en aseguramiento del suministro en condiciones

óptimas.

Para el desarrollo de productos finales, es clave lograr controlar y asegurar al

cliente la trazabilidad de la materia prima dado que las empresas son las respon-
sables de la inocuidad de los alimentos que producen. Sin embargo, a pesar de
que se está abordando en ciertos Programas impulsados por las mismas empre-
sas agroindustriales con algunos de sus proveedores y por programas guberna-
mentales como el de Alianzas Productivas de INDAP o Programas de Desarrollo
de Proveedores de CORFO, al no tener compromisos y relaciones estables de
largo plazo, así como la existencia aún de intermediarios informales, la trazabili-
dad está siendo comprometida significativamente.

A continuación se describirá, para cada subsector: conservas, jugos, deshidrata-

dos y congelados (el aceite de oliva se analiza en el negocio aparte) cómo sería el
eslabón de materias primas ideal y cómo se encuentra, de manera general, dicho
eslabón en la cadena de valor actual. Se intentará no repetir lo ya resaltado como
deficiencias generales.

Conservas:

Actualmente las conservas que se realizan en Maule, están basadas en pasta de

tomate, pulpas de frutas y conservas de cerezas principalmente. Al ser productos
principalmente industriales no incorporan otros insumos que sí están disponibles
en la Región y sus zonas aledañas.

En la visión ideal, con la evolución esperada del producto con mayor valor añadido
se utilizan no sólo tomate de excelente calidad, sino que además incorporan nue-
vos ingredientes para desarrollar productos más preparados y listos para el con-
sumo final con nuevos sabores (cremas, caldos vegetales y de distintos tipo de
carnes). También incorporan ingredientes de proteína animal que, requieren ma-
yores controles sanitarios y la adecuación de las instalaciones así como nuevos
proveedores especialistas, a los que se debe trasladar los requisitos de calidad,
trazabilidad y seguridad alimentaria.

En este segmento está creciendo la demanda de sopas (cremas y caldos vegeta-

les y de distintos tipos de carne) por lo tanto se requieren insumos que sirvan para
innovar con nuevos sabores y texturas.

191
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Jugos:
Según las tendencias del mercado, el consumo de jugos se está desplazando del
producto básico elaborado con concentrado y azúcares añadidos a las elaboracio-
nes más saludables basadas en ingredientes frescos y se tiende a productos con
baja o nula pasteurización para conseguir mantener lo máximo posible las condi-
ciones organolépticas de la fruta fresca en jugos. Por tanto, en la nueva cadena de
valor la producción de jugos sus principales materias primas son frutas y verduras
frescas, en envasado aséptico o congeladas, no utilizan jugos concentrados. Para
los jugos, el conseguir las “súper frutas y verduras” (por ejemplo acai, cranberry o
kale) es fundamental para el desarrollo de productos funcionales. También la dis-
ponibilidad de productos con ingredientes “únicos” genera oportunidades de expor-
tación.

Actualmente, en Maule se hacen principalmente jugos concentrados de manzana

y un porcentaje menor de la producción de jugos utilizan uva, arándanos, pera,
membrillo, manzana verde, frutilla, frambuesa, cereza, ciruela y pimentón. Tam-
bién hay disponible y pocas empresas lo utilizan frutas como el cranberry y el ma-
qui que son considerados insumos funcionales. Una sola empresa Smart Juice
comenzó a incorporar verduras en los jugos.

Un punto de diferenciación es la posibilidad de ofrecer jugos a partir de fruta orgá-

nica, pero una sola empresa (Jugos AFE) las incorpora dentro de sus recetas.

192
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Deshidratados:

La incorporación de nuevas materias primas es fundamental para el desarrollo de

snacks o productos innovadores tanto en sabor como en aporte nutritivo.

Actualmente las empresas de deshidratados utilizan principalmente manzanas.

Algunas empresas más pequeñas también utilizan como insumo cerezas y arán-
danos. En una mucha menor proporción se utiliza limón, naranja, avellanas, uva,
kiwi y ciruelas. También hay una empresa que utiliza setas especie, Morchella y
Boletus.

Los deshidratados como insumos deberán evolucionar a disponer de mayor gama

de producto con nuevos sabores e incluso nuevas texturas.

Congelados:

Este segmento es el que requiere mayor cantidad y calidad de materia prima dado
que se van sofisticando los productos hacia platos preparados y la mayor variedad
de insumos ayuda a ofrecer una gama amplia de productos.

Actualmente las empresas agroindustriales de la región utilizan solamente algunas

verduras y frutas básicas congeladas (frambuesas, frutillas, arándanos, moras,
boysenberrys, cerezas, uvas, espárragos y hongos). ambién hay dos empresas
(Alifrut y Frutos del Maipo) que congelan verduras: maíz, porotos verdes, brócoli,
arvejas y mix de verduras.

Segmento 2: Alimentos convenientes frescos (refrigerados)

Se refiere a los alimentos procesados que requieren mantenimiento en fresco.

Puede tratarse tanto de frutas y verduras en cuarta gama como platos prepar ados
o quinta gama, en fresco o precocinados.

Para esto, se requiere de insumos tanto de frutas, verduras para las ensaladas
frescos como otros insumos (proteína animal) como parte de los platos preparados
y otros tipos de ingredientes para los jugos y sopas frescas. La fruta/ verdura que
se requiere debe tener mejor calidad física y organoléptica por lo tanto debe ase-
gurar, características como color y sabor (punto de madurez) óptima para producir
alimentos frescos, listos y sobre todo “sabrosos”. Actualmente, la empresa Flor de
Fruta de la región desarrolla productos de IV Gama (capacidad para entregar fru-
tas enteras, en gajos, en slices, en barras y en cubos con o sin piel), cuentan con
la tecnología para descarozar cualquier fruta de carozo como a su ve z descorazo-
nar y pelar cualquier tipo de pomácea.

También es fundamental, al ser un producto fresco, tener un sistema de trazabili-

dad muy ajustado dado que al no pasar por sistemas de conservación de calor,
muchos microorganismos se mantienen con vida afectando la inocuidad de los
alimentos.

193
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Se requieren insumos con certificación de respeto por el medio ambiente y éticos

(certificaciones de orgánicos y responsabilidad social). Se podrían incorporar con
ingredientes “funcionales” y “únicos” como punto diferenciador de productos inno-
vadores.

Al ser alimentos frescos y perecederos no se pueden guardar los productos y se

depende de la estacionalidad de la producción, por lo tanto, es fundamental tener
una red de proveedores para intentar mantener los insumos disponibles todo el
año. Por ejemplo, la empresa Primaflor que fue la primera en el mercado de IV
Gama en España que aseguró productos los 12 meses del año diversificando sus
zonas de producción con protocolos de colaboración con los productores. Esto le
permitió establecerse como proveedor estratégico de grandes supermercados en
España.

Segmento 3: Aceite de oliva

Las empresas productoras de Aceite de Oliva requieren de materia prima de cali-

dad y variedades que sean adecuadas para realizar un aceite que sea “sabroso”
para el mercado objetivo. Otro factor que se requiere es frescura de la materia
prima porque ésta afecta al sabor del producto final. Actualmente son las empre-
sas agroindustriales que más se han integrado para atrás teniendo sus propias
producciones, lo cual les permite poder disponer de materia prima de calidad.

BRECHAS:

Hay una necesidad de fortalecer las alianzas con productores actuales y relevar
proveedores de “nuevas materias primas” para asegurar materia prima en las con-
diciones que cada uno de los segmentos antes descritos requiere.

También hay una falta de producción de la materia prima para el desarrollo de

alimentos convenientes “únicos” e “innovadores” dado que actualmente está prin-
cipalmente promovido por el negocio principal de la región frutas y verduras fres-
cas commodity.

Hay una falta de mecanismos de aseguramiento de la inocuidad en la producción

primaria y la trazabilidad de la misma. No hay esfuerzos y compensaciones sufi-
cientes a pesar de que INDAP y CORFO trabajan con desarrollo de proveedores
que podría apoyar en la capacitación y alianzas para asegurar la materia prima
con la trazabilidad, punto de maduración, manejo de post cosecha, etc.

En la región de O’Higgins se está trabajando desde el PER de Horticultura en el

desarrollo de materia prima de nicho, entre los diferentes nichos, está la orientada
a la producción de IV Gama y hortalizas “especiales” por lo tanto una alianza tem-
prana con los productores que estén asociados al PER podría asegurar potenciar
esfuerzos para el desarrollo de un negocio de manera conjunta.

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Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4.1.2 Procesamiento

Segmento 1: Alimentos convenientes larga vida

Actualmente el procesamiento de la materia prima alarga la vida útil, las especifi-
caciones técnicas del producto son básicas y se consideran casi comm odities. Son
series largas de producción con baja rotación (relación precio-volumen) y poca
diferenciación de producto y muy bajo nivel de innovación.

Los alimentos convenientes larga vida son alimentos procesados y/o precocina-
dos, listos para cocinar o consumir que mantienen propiedades organolépticas En
la fase de producción o procesamiento se requiere incorporar tecnología de pro-
ducción para la preparación de productos, lo más flexible posible que permita se-
guir innovando y generar nuevas opciones de productos.

En general se buscan productos lo más naturales posibles, sin azúcar, sin vitami-
nas añadidas artificialmente, sin gluten y sin colorantes, etc.

Por ello, en la cadena de valor ideal se invierte en innovación en producto y pro-

cesos modernos de fabricación y conservación de alimentos para mantener los
alimentos lo más natural posible por el tiempo más largo. Además, se innova en
productos de cocinas exóticas (diferentes del mercado).

Se requiere controlar la sostenibilidad ambiental (uso de residuos, producción lim-

pia) y social (condiciones laborales y relaciones de trabajo bajo la normativa chile-
na e internacional).

A continuación se presentan las especificidades por cada subsector:

Conservas:

Los productos más tradicionales son: Conservas de vegetales, ensaladas de frutas

y verduras en lata.

La región actualmente produce pasta de tomate, pulpa de fruta, conservas de cerezas

sulfitadas y cerezas en almíbar principalmente.

La idea es avanzar hacia productos orientados al consumidor final, elaborados d e

manera que le facilite la tarea de cocina, es decir, que sean lo más “conveniente”
posibles.

Uno de los factores claves de su éxito es la continua introducción de nuevos pro-

ductos al mercado y para ello se requiere de un proceso de I+D estructurado,
donde los responsables de marketing trabajen muy próximos a los ingenieros que
desarrollan prototipos a pequeña escala para finalmente hacer series cortas a ni-
vel industrial siguiendo las demandas del consumidor en el mercado.

Los productos que están más avanzados en cuanto al grado de preparación y va-
riedad de producto son las salsas y sopas.

195
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Las salsas listas para consumir: Incorporan una gran gama de ingredientes, según
el tipo de cocina. En las novedades de producto se ha avanzado de salsas estric-
tamente vegetales a incorporar proteína animal lo cual dificulta los procesos.

Las sopas de verduras, es un producto que ha demostrado mucho dinamismo,

especialmente por la conveniencia, practicidad y rapidez para su consumo y la
posibilidad de variedad de producto.

Gazpachos: En España se destaca el consumo de Gazpachos y salmorejos, un

producto muy demandado en verano ya que son sopas que se consumen frías.
Además, hay una gran oferta de productos desde pasteurizados a frescos y refri-
gerados.

Siguiendo esta tendencia, en Estados Unidos se ha instalado una empresa Tío

Gazpacho (www.tiogazpacho.com) que ha desarrollado una variedad de Gazpa-
chos tomando la base original pero innovando en sus ingredientes (por ejemplo el
Spicy Green Gazpacho tiene: Kale, espinaca, palta y pepino), brindando conve-
niencia (no se requiere bowl, viene en un envase súper cómodo), súper natural
(sin aditivos, conservantes, colorantes, etc.).

Deshidratados:

Los productos saludables, convenientes e innovadores que pueden desarrollarse

con productos deshidratados pueden ser snacks, especialmente pensando en pro-
ductos diferenciados por la variedad y funcionalidad de sus ingredientes.

Actualmente en la región hay 7 empresas de deshidratados que hacen manzanas

y uvas deshidratadas para Mix de cereales principalmente.

196
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Congelados:

La industria de congelado es la que más ha avanzado, sobre el segmento de con-

veniente, dado que un factor clave de éxito es la gama de productos y para ello se
requiere inversión en conocer que demanda el cliente. La gestión orientada a mer-
cado consigue que el consumidor pruebe, pero sólo un producto excelente logra
que el consumidor repita y para mantener esa exigencia en fabricación se debe
contar con tecnología de vanguardia en la planta de transformación. Se requiere
de productos de sabor casero, pero realizado de manera industrial para asegurar
control de costos y sanidad de los alimentos. Para asegurar la calidad de los pro-
ductos, la conservación debe estar a -23°C y los productos son libres de OGM.

Algunos de los productos actuales del mercado:

- Helados
- Verduras cortadas y congeladas (con otros productos)
- Verduras empaquetadas para listas para cocinar (espárragos, etc.)
- Mix de frutas congeladas para smoothies
- Platos preparados cada vez más sofisticados

Actualmente en la región hay 24 empresas de congelados especialmente orienta-

das a berries para repostería, sólo dos de ellas hacen verduras congeladas. 29

El proceso del congelado actualmente se realiza de la siguiente manera: comienza

con la obtención de materia prima fresca, posteriormente se lava y se realiza una
primera selección. Luego se realiza el proceso de congelación que se realiza, de-
pendiendo de la tecnología con la que cuente la empresa, en un túnel continuo o

29 Producto 2: Detalle de las empresas y la descripción de cada una de sus actividades.

197
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

rotativo. El producto congelado nuevamente es seleccionado, esta vez eliminando

defectos que hayan podido aparecer. Posteriormente se empaca según el reque-
rimiento del cliente y almacena en cámaras hasta la solicitud de despacho.

Para la elaboración de productos congelados convenientes, más elaborados se

requiere invertir en nuevos procesos intermedios de elaboración de los platos,
siempre bajo sistemas de mantenimiento del frío necesario. Por ejemplo la empre-
sa Fripozo (www.fripozo.com) que ha crecido un 10% en el 2014 gracias a sus
gamas de valor añadido (en un mercado español del ultra congelado que está de-
cayendo). La principal palanca de crecimiento de la compañía ha sido su exitosa
gama “Calentar y Listo”, compuesta por productos salteados, con una importante
presencia de ingredientes nobles como pavo, york y bacon, fáciles de preparar en
el microondas en menos de cinco minutos. Esta familia acaba de ampliarse co n la
incorporación del Bacon & Queso, una mezcla de patatas en daditos, con un 45
por ciento de tiras de bacon cocido ahumado y trocitos de queso fundido, junto
con una bolsita independiente de salsa ranchera. Fripozo está ejecutando una in-
versión superior a los tres millones de Euros destinada al aumento de su capaci-
dad productiva de platos preparados ultra congelados. En concreto, está poniendo
en marcha un nuevo túnel para la elaboración de productos empanados y reboza-
dos, que le permitirá dimensionarse adecuadamente para cubrir las nuevas nece-
sidades del mercado.

Jugos:

En la región hay 7 empresas de jugos, principalmente orientados a la producción

de jugo concentrado de manzana para base de otros jugos. El Jugo concentrado
proviene de jugo de frutas sin fermentar obtenido a partir de frutas sanas, lavadas
y seleccionadas, del cual se ha eliminado el agua. El Jugo concentrado es un lí-
quido viscoso de color ámbar 100% natural, libre de aroma y no contiene aditivos,
conservantes, saborizantes ni colorantes de ningún tipo (estos los agregará el
cliente cuando lo incorpore dentro de sus producción industrial).

Las empresas de jugos más avanzadas se están sofisticando en la medida que las
demandas de los consumidores son cada vez más exigentes. Se ha pasado de
vender jugos en base a jugos concentrados a jugos lo más naturales posibles con
la mayor cantidad de fruta y la menor proporción de aditivos, vitaminas o conser-
vantes añadidos.

Para los productos más básicos como los de la empresa de Jugos Don Simón se
requiere plantas automatizadas para asegurar un margen asociado a un negocio
de volumen. Por ejemplo: la planta refrigerada a 4 grados Celsius, la utilización de
robots para embalado, etc.

Otra clave es la innovación en el desarrollo de productos que combinen varios

insumos y brinden un sabor diferenciado. Para poder conocer estos sabores que
los clientes están buscando, se debe hacer inversiones en estudio de mercado
que aseguren sabores únicos para lograr posicionarlos como productos diferen-

198
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ciados. Un ejemplo muy interesante de este tipo de empresas es la empresa brasi-

leña Do Bem.

Segmento 2: Alimentos convenientes frescos

Involucra a aquellos productos de hortalizas y frutas que se ofrecen al consumidor

final cuando ya han sido previamente seleccionadas, lavadas, cortadas, peladas, y
envasadas de forma que estén listas para ser utilizadas, ya sea individualmente o
bien combinadas para ensaladas, jugos y otros usos, tanto en el hogar como en
cocinas profesionales. Se requiere de un riguroso estudio de la demanda, tanto de
los gustos como de las cantidades consumidas. En el proceso se requiere de
equipos multidisciplinarios para el diseño de productos, pruebas pilotos y la tecno-
logía de producción para llevarla adelante.

Para productos más diferenciados en fresco, está tanto en los procesos de pro-
ducción asociado al uso de tecnología en baja presión para asegurar que no se
pierdan los nutrientes de los productos y sobre todo en la variedad y funcionalidad
de la materia prima.

Algunos productos que se pueden desarrollar

- Fruta lavada y cortada

- Verduras lavada y cortadas
- Mix de verduras cortadas para sopas
- Ensaladas de verduras
- Ensaladas de frutas
- Platos preparados
- Gazpachos frescos
- Cremas de verduras
- Snacks de verduras y frutas frescos

199
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Smoothies frescos
- Jugos de frutas y verduras frescos
- Jugos detox o funcionales
Todos los procesos deben asegurar la sostenibilidad ambiental y social. En este
segmento es fundamental asegurar la trazabilidad de los productos.

En la región hay una empresa dedicada a este tipo de negocio, específicamente

dedicada a manzana cortada para Mc Donald´s, donde trabaja arduamente para
asegurar la trazabilidad de sus productos porque éste es un factor crítico 30. Tam-
bién hay una empresa en Curicó que se está orientando al desarrollo de jugos ul-
tra frescos detox o funcionales: Smart Juice.

Segmento 3: Aceite de oliva

Para realizar un aceite de oliva Premium se debe contar con una planta de proce-
samiento moderna para prensado en frío que es bastante estándar. La diferencia-
ción es en la calidad de materia prima que se consigue es decir si está certificada
y sobre todo los costos. En la región se cuenta con las plantas de procesamiento
adecuadas. 31

30 Documento de Quien es quien.

31 Producto 2: Aceite de Oliva

200
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

BRECHA: Un punto común en todos los negocios es que falta una plataforma de
innovación que brinde la asistencia técnica y servicios para el desarrollo de nue-
vos productos convenientes tomando como referencia a los clientes finales.

Hay una falencia de capacidades técnicas, tecnológicas y empresariales para

asegurar que los desarrollos se lleven adelante con información de mercado, dise-
ño de productos, pruebas piloto y desarrollo de plantas industriales.

4.1.3 Empaque

Segmento 1: Alimentos convenientes larga vida

El empaque es un punto crítico generalizado, pero se ajusta al tipo de cliente al

cual se está orientando el producto. Además cada producto requiere ciertos tipos
de envases para que aseguren la conservación por un plazo más largo. A nivel
general se está avanzando mucho en los diseños más innovadores para que sean
más convenientes para los consumidores (recipiente de alta calidad duradero para
trasladarlo directamente del congelador al microonda) pero también en los mate-
riales (bio-activos) y con nuevas estructuras (Nanotech y miniaturización). Es
fundamental que las empresas de envases apoyen en el desarrollo de productos.

Horeca

Las empresas enfocadas a este segmento se orientan a producir productos semi

preparados que facilitan la preparación de productos finales para los restaurantes.
Estos clientes requieren empaques y tamaños adecuados para cadenas de restau-
rantes o catering, es decir, porciones más grandes que al consumidor final, pero
que sean fácil de subdividir para evitar desperdicios. También adecuar los empa-
ques para además, conservar las cualidades del alimento por más tiempo y que
impacten lo mínimo en el ambiente (envases biodegradables).

En caso de tener etiqueta puede ser con marca propia, de distribuidor o canal de
venta. Es clave que en el punto de venta o en las etiquetas se destaque la funcio-
nalidad de los ingredientes como un punto crítico de compra e informar sobre ori-
gen y hasta algunos puntos sobre el procesamiento e historia sobre la empresa
elaboradora.

201
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Supermercados/ Tiendas de conveniencia o Gourmet:

De acuerdo al nivel de sofisticación/ diferenciación del producto y valor final, se
requiere mayor sofisticación del envase. Es decir se podría invertir en un envase
Premium si el producto luego paga dicha inversión y tiene la calidad de un produc-
to “Especial”.

Se desarrollan empaques para además conservar las cualidades del alimento por
más tiempo y ser lo menos contaminantes posibles.

Las etiquetas son fundamentales como diferenciadores, aportan información sobre

ingredientes, procesos e historia de las empresa/ región de producción. También
hay una tendencia que las etiquetas/ envases estén orientados al tipo de cliente.
Por ejemplo: si el producto es para niños se utilizan diseños que sean atractivos
para ellos, entendiendo que muchas veces son ellos los que piden los productos
en el supermercado.

Pensando en las tiendas de conveniencia se reformulan formatos y empaques de

productos que permiten ser consumidos mientras se camina o se almuerza de ma-
nera rápida. Por otra parte, hay una tendencia de control en las porcione s, ajus-
tando ingredientes y tamaños para que sean los deseables en una única comida.

Conservas y congelados:

- Horeca: En general las conservas que se utilizan para el canal horeca no re-
quieren de sofisticación dado que el consumidor no llega a verlo, solo s e nece-
sita que pueda ser utilizado en porciones de manera que no tengan desperdi-
cios.
- Supermercados: En algunos casos los alimentos deben estar presentados en
los platos (descartables aptos para microondas) que luego se puedan calentar
o empaques con porciones individuales divididas para no tener descarte. En el
caso que el consumidor utilice el empaque (un plato listo, sopa o algún produc-
to que requiera calentar) el mismo debe ser atractivo y práctico. Cada vez más
los alimentos entran por los ojos y el diseño de empaques juega un rol funda-
mental. Para las bolsas de productos congelados, en su mayoría se recomien-
da que sean trasparentes para que el consumidor pueda observar el producto.
Actualmente en las empresas de conservas de Maule, el empaque que utilizan
varía dependiendo del producto, siendo el empaque para las pastas de tomate y
las pulpas de fruta similar adecuado para el segmento del ingrediente industrial:
Tambores metálicos con recubrimiento epóxico de 240 kg. +/-3, Tote Bins de ma-
dera de 1290 kg. +/-10 y Tote Bins plásticos de 1.160 Kg. +/-10

En el caso de las conservas de cerezas tipo marrasquino y similares, los envases

tienen menores tamaños y normalmente son enlatados (aunque también se utiliza
el vidrio, pero en menor medida). El tamaño varía según los requerimientos del
cliente, sin embargo, uno de los más usados es la lata A-Nº10 (de peso neto de
3.600 gr +/- 2%) con un formato de despacho en cajas de cartón de 6 unidades de

202
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

las ya mencionadas latas. Luego se alcanza un total de 1000 cajas por FCL (Full
Container Load).

En el caso de los congelados, tanto de frutas como de verduras, los formatos va-
rían dependiendo de si el cliente es un industrial o si el destino es directamente
retail. En el primero de los casos el formato son bolsas industriales que fluctúan
entre los 10 y 14 Kg. dentro de cajas de cartón. En el segundo, los formatos son
más pequeños y van de bolsas entre 1,36 y 2,5 Kg (para retail muchas veces los
formatos de empaque responden a requerimientos específicos y pueden varia r).

Deshidratados:

El envase para los snacks requiere ser muy práctico dado que tienen que ser po-
sible abrirlo y consumirlos en cualquier lado. También deben ser muy expeditivos
en poder brindar información nutricional en un espacio muy pequeño.

Los productos deshidratados actualmente están siendo empaquetados principal-

mente en bolsas de polietileno dentro de cajas de cartón corrugado debido a que
su destino no es el consumidor final sino otra industria que los utilizará como in-
grediente. El tamaño del empaque puede variar dependiendo del producto y su
peso contenido el que puede ir de los 12 Kg. (26,45 Lb.) hasta los 22,68 Kg. (50
Lb.) netas.

Jugos:

En el caso de los jugos diferenciados se presentan en envases sofisticados (mu-

chas veces trasparentes) y con etiquetas que indiquen las marcas y/o los ingre-
dientes y cualidades del proceso de producción. Para productos que se venden en
horeca o en tiendas de conveniencia, las porciones deben ser más pequeñas y
prácticos para que puedan ser abiertas y consumidas en “cualquier lado”. En el
retail se encuentran envases más grandes para ser consumidos en varias porcio-
nes por lo tanto no requieren tanta practicidad sino más bien ser muy diferencia-
dos en cuanto al diseño para competir con otros jugos en la góndola.

Actualmente los jugos concentrados, al ser destinados principalmente a la Indus-

tria como ingrediente son empacados en grandes tamaños. Los más utilizados
son:

 Tambores metálicos de 60 galones, tapa abierta con doble bolsa interior de

polipropileno de alta densidad.
 Bins de madera terciada de 300 galones con bolsa multilaminar de polipro-
pileno de alta densidad.
 Flexibagoneway de 4500 galones aproximadamente.

Segmento 2: Alimento convenientes frescos

Los empaques también asumirán un rol fundamental en este segmento, dado que
requieren mantener la frescura y brindar una presentación acorde al cliente

203
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

(foodservice y consumidor final). Otro factor clave son los formatos individuales
(por ejemplo en recipientes que puedan pasar del refrigerados al microondas y
que sean lo más trasparentes posibles (para que se pueda ver el producto sin es-
conder nada).

También hay criterios de compra asociados a los impactos ambientales donde se

prefieren envases biodegradables y artesanales.

Actualmente en la región de Maule, la empresa que hace manzanas cortadas en-

vasa en paquetes pequeños y con diseños desarrollados por el cliente. Sin em-
bargo hay disponibilidad de envases en la región dado que está muy próxima a
Santiago donde los proveedores de envases tienen sus sedes comerciales. Sin
embargo en las visitas a supermercados y entrevistas con expertos se ha detecta-
do que las empresas que hacen IV Gama de la Región Metropolitana no tienen la
última tecnología en envases que asegura mantener la calidad del producto fresco
como lo tienen mercados más desarrollados, por lo tanto está siendo un factor
clave para que el cliente no obtenga el valor agregado de este tipo de productos y
el segmento este estancado.

Segmento 3: Aceite de Oliva

El mercado de aceite de oliva Premium se caracteriza por una fuerte inversión en

envases, dado que el envase demuestra la calidad del producto que es considera-
do casi como un medicamento por las cualidades funcionales. Antiguamente el
aceite de era vendido en un envases básicos y luego se re-envasaba en aceiteras
en la casa o restaurantes, sin embargo hoy en día hay una clara diferencia de pre-
cio entre los diferentes aceites, por lo tanto se expone dicha inversión a través de
los envases originales. Las empresas para responder a este cambio cultural, en-
vasan sus productos acorde a la mesa que quieren que los luzca, casi como un
artículo de decoración.

204
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

FUENTE: Fotos realizadas en supermercados españoles (El Corte Inglés) durante

el viaje de referencia

BRECHA:

Hay una baja participación de empresas de empaques en el negocio actual por lo

tanto no son un actor relevante con presencia regionalmente. Se necesita un ma-
yor involucramiento para poder responder a las demandas del nuevo segmento
que requiere productos más sofisticados que aseguren las condiciones organolép-
ticas del producto envasado hasta que llegue al consumidor final.

4.1.4 Logística de distribución

Segmento 1: Alimentos convenientes larga vida

Los costos y tiempos de logística de distribución son tan variables según el mer-
cado y tipo de producto, que se recomienda luego de pasar a la fase de hoja de
ruta realizar un análisis acabado junto con empresarios interesados en el desarro-
llo de ciertos productos. Pero lo importante es que en el caso de productos dife-
renciados, el precio al consumidor no es la única variable de decisión por lo la po-
sibilidad de exportar dependerá del tipo de producto y estrategia comercial que se
desee abordar.

Lo que sí se presentan en este informe son ejemplos de productos tanto jugos,

conservas y congelados que se logran exportar.

Una empresa española de congelados (ver ejemplo) que plantea agrandar su plan-
ta de alimentos preparados para abordar el mercado latinoamericano, priorizando
entre ellos a Chile, de hecho, actualmente están negociando con los grupos de
retail del país.

205
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

También se presentan ejemplos de empresas de jugos brasileños (do Bem, Zola,

etc.) que han podido posicionarse en las góndolas europeas o americanas con
productos diferenciados, por lo que la limitación y desafío no es de distribución y
logística, sino de desarrollo de producto y comercial.

Toda la logística, tanto de entrada de materia prima como de salida del producto
terminado hasta el consumidor final debe asegurar la trazabilidad total del produc-
to (no sólo de donde viene y por dónde ha pasado, sino también a qué temperatu-
ra ha estado el producto en todo momento para evitar problemas de seguridad
alimentaria).

Un factor importante es el canal de venta (metros cuadrados de la tienda), dado

que las tiendas más pequeñas requieren mayor rotación de producto por falta de
espacio para almacenar. En esos casos los distribuidores tienen un rol más impor-
tante dado que son los encargados de racionalizar los empaques y ofrecer a sus
clientes una gama de producto atractivo.

De acuerdo al canal:

- Horeca: requiere mayor rotación de producto

- Tiendas Convenientes: alta rotación de producto, aunque las cadenas de

tiendas de conveniencia tienen distribución propia.

- Supermercados: Menor rotación y plataformas propias para almacenar y dis-

tribuir. Un fuerte de los supermercados es la amplia gama de oferta para los di-
ferentes productos.

206
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Tiendas gourmet: Tienen poco espacio, pero requieren una oferta muy diver-
sificada de producto con alta rotación por lo tanto es clave el conocer los pro-
ductos que serán demandados.

Conservas:

Generalmente, la distribución de las mismas van asociadas a un porfolio de mu-

chos productos de manera simultánea para poder llegar a la mayor cantidad de
canales de venta posible. Salvo en el caso de productos muy diferenciados que se
venden en tiendas gourmet que podrían ser más específico.

Actualmente, dado que se vende principalmente como un commodity la logística

es muy básica, dado que se vende por volumen en conteiner. La logística que se
debe controlar es solamente la de exportación.

Deshidratados:

Los distribuidores deben orientarse a tiendas de conveniencia y farmacéutica que

son donde se venden los snacks. En el caso de los snacks, que se mueven en el
canal “impulso” es muy importante que estén presentes en las tiendas de conve-
niencia y en las cercanías de las cajas de los supermercados y tiendas tradiciona-
les de alimentación.

La logística y distribución que actualmente se está desarrollando es la de exporta-

ción a granel de producto básico. Por lo tanto es fundamental cambiar la lógica de
distribución hacia una orientada al consumidor final. En el canal impulso especial-
mente, la logística capilar debe ser abordada por especialistas que lleguen a los
distintos puntos del país con regularidad o dotarse de merchandisers flexibles que
lleguen a todos los puntos de venta frecuentemente, para asegurar la visibilidad
del producto. La ventaja es que al ser productos que se mantienen en temperatura
ambiente pueden transportarse fácilmente.

Congelados:

Para los productos congelados se requiere asegurar que toda la distribución y al-
macenamiento sea a una temperatura inferior a -25°C. Otro punto clave es el uso
de eficiencia energética para controlar gastos y generar menor impacto ambiental.

Los principales clientes de los productos convenientes son los supermercados que
tienen sus propias plantas de almacenamiento y distribución de productos conge-
lados en sus diferentes sedes.

Para el canal de horeca y tiendas de conveniencia los distribuidores de estos pro-

ductos se caracterizan por tener un porfolio de productos congelados para poder
justificar los costos de transporte refrigerado de manera capilar. Son los distribui-
dores los encargados seleccionar y tener disponible una gama de productos in-
teresantes para sus clientes.

207
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Actualmente hay dos tipos de logísticas diferentes para las empresas de congela-
dos de Maule, las que sólo exportan como insumo industrial o como producto ter-
minado a un cliente en conteiner donde no deben ocuparse de la distribución has-
ta el canal de venta y las que tienen un producto final que venden a los supermer-
cados o restaurante. En el segundo caso, se requiere de entregas semanales para
poder asegurar presencia. La capilaridad de la logística requiere de una escala
que habitualmente se encara con socios para amortizar los costos del transporte
refrigerado desde la planta o central de distribución hasta el canal de venta. Para
los distribuidores es muy importante poder contar con proveedores que permitan
surtir del producto durante todo el año, es por eso que normalmente cuentan con
contratos con empresas de diferentes partes del mundo. En la región de Maule
existen empresas cuyos accionistas principales corresponden a empresas de re-
tail, por ejemplo Agrofreeze (que forma parte del grupo OrskovFood, Dina marca) y
BerriesChile (cuyo único dueño es la empresa británica Uren Food Group Limited).

Jugos:

En el negocio de jugos, hay dos tipos de distribución según el tipo de empresa, las
empresas de grandes volúmenes que habitualmente manejan su propia distribu-
ción celular especialmente pensando en las tiendas de conveniencia, restaurantes
y supermercados más pequeños que no tienen espacio para almacenar y las em-
presas más pequeñas que habitualmente llegan al consumidor final a través de
distribuidores especializados, que agregan varios productos para los mismos
clientes.

Actualmente, el principal negocio de los jugos es el orientado al jugo como insumo

industrial que se vende en tambores y se exporta a las multinacionales que lo
usan como ingrediente de sus productos.

Segmento 2: Alimentos convenientes frescos

La logística de distribución es muy rápida (menos de 24 horas desde que se pro-

duce hasta que llega al canal de venta) dado que la vida útil del producto es corta.
Se requiere de una logística celular, especializada a lo largo de toda la cadena de
valor para ofrecer productos frescos y de calidad excelente para el consumidor
final. Se requieren economías de escala para ofrecer una gama de productos dia-
riamente.

En estos productos es fundamental asegurar la trazabilidad tanto de producto co-

mo de procesos de manejo para evitar producto en mal estado. Es fundamental
controlar los stocks para evitar mermas, para ello se debe conocer el flujo de ven-
tas lo más precisa posible.

Segmento 3: Aceite de oliva

Dependiendo del volumen de producción, el aceite de oliva se puede vender en

supermercados o tiendas gourmet/ enotecas. Para supermercados, se venden

208
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

directamente y es el supermercado quien almacena y distribuye entre las diferen-

tes cadenas.

La distribución para tiendas gourmet/ conveniencia/ horeca es más capilar por lo

que la selección del distribuidor es clave para poder asegurar la colocación en los
canales de venta más interesantes. El distribuidor es el responsable de vender el
producto, y para ganar cliente requiere de una gama de productos que sea intere-
sante para el canal de venta.

Actualmente, la mayoría (56%) del aceite de oliva se vende a granel (en conta-
niers) a empresas que utilizan dicho aceite para mezclarlo con aceite de otros pro-
veedores y vender una mezcla. El precio del aceite de oliva a granel es de 4,6
USD/KG mientras que el restante (44%) aceite que se vende embotellado obtiene
un precio promedio de 5,5 UD/Kg.

Brecha:

Afinar la logística de entrada y salida de productos para asegurar la calidad y tra-

zabilidad del producto hasta la góndola.

Por otro lado, es fundamental incluir en el PER a empresas de distribución de ali-

mentos saludables, convenientes e innovadores dado que tienen mucha informa-
ción de mercado porque son quienes arman el portafolio de productos disponibles
en los diferentes canales.

4.1.5 Comercialización
La comercialización de los alimentos es cada vez más especializada y enfocada a
las demandas de perfiles concretos de consumidores. Los consumidores más so-
fisticados se comprometen más con los alimentos que ingieren y demandan más
de las empresas que los proveen. Se comienzan a estandarizar requisitos de mo-
delos de negocio certificados como ambiental y socialmente responsables para
todo tipo de productos. También hay comunidades con sus propias certificaciones
como la judía (Kosher). El consumidor busca cada vez más productos locales, por
una cuestión medio ambiental de cantidad de de energía utilizada en el traslado,
pero también para afectar positivamente el entorno en donde viven.

Segmento 1: Alimento conveniente-larga vida

Es muy importante señalar que el mercado al que se logre llegar, ya sea nacional
como internacional, dependerá de la diferenciación de producto y la competencia
en el mercado al cual se esté intentando abordar. Sin embargo para ambos mer-
cados es clave, para lograr desarrollar y posicionar productos, tener información
actualizada de tendencias y preferencias de los consumidores de manera muy ágil
y frecuente.

209
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Según el tamaño de la empresa, se tendrá o no volumen para vender en el merca-

do internacional, pero hay muchos alimentos convenientes larga vida e innovado-
res que tienen también posibilidad de venta en el mercado nacional. El acercarse
a un consumidor local exigente y desarrollar productos orientados a sus preferen-
cias, será un gran ejercicio para luego poder abordar a clientes sofisticados más
alejados en otras partes del mundo.

En algunos productos, el desarrollo de marca es fundamental, por ejemplo, con los

jugos que tienen la posibilidad de llegar a varios canales en envases propios, en
congelados la marca del supermercado está cobrando cada vez más importancia,
al igual que en muchas categorías de productos. Para el canal de horeca tampoco
se requiere desarrollo de marca, dado que la seguridad y posicionamiento es del
canal de comercialización.

Los compradores, en general, son grandes cadenas de tiendas y supermercados

que dominan la cadena y tienen un alto poder de negociación. Además, han desa-
rrollado sus propias marcas (marcas blancas o también denominadas de distribui-
dor). También se puede vender con marca de empresas internacionales.

También si uno forma parte de una cadena de valor con marca blanca o empresa
global, en muchos casos los clientes son quienes aportan la información de mer-
cado y colaboran con el desarrollo de nuevos productos con un feedback directo
de las opciones de innovación.

Sin embargo, si se exige especialmente en productos, servicios de post venta: call

centers, chat online y plataformas para que los consumidores dejen sus sugeren-
cias, dudas o quejas, la comercialización ha pasado de tener un producto a la ven-
ta para pasar a tener contacto directo con el consumidor.

Actualmente en Maule, se vende principalmente a varias empresas que manufac-

turan alimentos (Kraft, Nestlé, Coca Cola, Kelloggs, Mars, Unilever, etc.) que mez-
clan con otros ingredientes de otras partes del mundo para obtener un producto
final con marcas reconocidas internacionalmente con inversiones en Marketing a
nivel Global. La comercialización está en manos de los clientes que elaboran el
producto final.

En el medio plazo (4-7 años) se espera que la región haya sido capaz de desarro-
llar productos finales propios.

Segmento 2: conveniente fresco

No se requieren grandes inversiones en marketing, dado que la marca no es un

punto fundamental, el canal de venta es el que da la garantía de calidad del pro-
ducto y en quien confía el consumidor. Una falla en un producto o algún proceso
logístico afecta la imagen del canal, por lo tanto se generan alianzas estratégicas
para el desarrollo conjunto de productos.

210
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Se pueden hacer promociones en los catálogos, pero el principal desafío es estar

en los supermercados o tiendas de conveniencia lo más cómoda posible para el
consumidor.

Muchas veces están directamente en la sección de fruterías o en góndolas inde-

pendientes muy próximas a las puertas de salida. Actualmente en Europa y espe-
cíficamente en Londres el 50% de las góndolas son de alimentos convenientes.

Se compran de acuerdo a lo que se va a consumir en un plazo de tiempo corto

para evitar desperdicios, tienen una alta rotación en góndola y en las despensas
de las casas.

Segmento 3: Aceite de oliva

La comercialización es principalmente a través de supermercados y distribuidores

donde se deben tener ciertas capacidades para poder vender un producto final
con tangibles e intangibles. Para el canal de tiendas gourmet y restaurantes es
fundamental seleccionar al distribuidor que tenga un porfolio interesante de pro-
ductos dado que son quienes deben ofrecer el producto junto a ellos.

El aceite también se vende como ingrediente industrial a otras empresas que lo

utilizan como insumo en sus elaboraciones y se vende a granel, pero a futuro, el
desarrollo del mercado impulsará el desarrollo de producto propio, embotellado
para venta en retail a consumidores finales.

BRECHA: Hay una falta de ejercicio comercial en las empresas de Maule para
negociar un producto final ante supermercados o distribuidores. Es fundamental
generar alianzas con otras empresas para sumar poder de compra y productos.

También hay que fortalecer a los empresarios locales en herramientas de marke-

ting y posicionamiento de productos.

El desarrollo de productos (envases, etiquetas y material de marketing), debe es-

tar estrechamente relacionado con el área comercial que conoce a las demandas
del mercado.

4.2 Identificación de brechas a nivel de entorno de negocios

Para poder comprender las brechas que hay a nivel de entorno para realizar el
cambio estratégico de pasar de un negocio “insumo industrial” a “alimento conve-
niente” se compara el entorno que existe hoy en Maule 32 y cuál debería ser el ade-
cuado en el nuevo segmento.

La herramienta de estudio del Entorno Diamante de Porter es una forma práctica

para poder realizar análisis del entorno inmediato donde las empresas compiten,

32 Como insumo de este capítulo está la descripción de entorno pre sentada en el Capítulo 2.

211
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

en este caso, la Región del Maule, Chile. La herramienta contempla 5 unidades de

análisis:

6) Condiciones de Factores: Factores de Producción necesarios para com-

petir en una industria dada (desde la mano de obra calificada hasta la in-
fraestructura)

7) Estrategia, estructura y rivalidad: Las Condiciones de la Región que de-

terminan cómo las Compañías son creadas, organizadas y administradas, y
la naturaleza de la rivalidad doméstica.

8) Condiciones de Demanda: La existencia de clientes locales sofisticados y

exigentes en el territorio.

9) Industrias relacionadas y de apoyo: Presencia de Proveedores locales

capaces y de compañías en las áreas relacionadas.

10) Gobierno: Impacto del gobierno en los diferentes elementos (Marco legal y
normativo)

4.2.1 Condiciones de Factores

Diamante actual:

- RRHH técnico y profesional: En términos generales la mano de obra técni-

ca y profesional orientada a la producción agropecuaria está disponible en
la región y es bien evaluada por las empresas. La falencia se identifica en
el grado de especialidad que tienen los técnicos que deben trabajar dentro
de las plantas ya que de acuerdo a lo levantado en las entrevistas o se
forman para el campo como Técnico Agrícola o se forman como Técnicos
Eléctricos para prestar servicios. Desde el punto de vista del desarrollo de
recetas o nuevos alimentos, no se identifica que las empresas consideren
este RRHH como necesario o muy relevante en su quehacer actual. Inge-

212
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

niería en Alimentos no está siendo impartida en la Región, lo que sí hay es

presencia de escuela de cocina33.
- RRHH no calificado: La disponibilidad, calidad y compromiso de la mano de
obra no calificada es considerada muy baja debido a que no puede compe-
tir la agroindustria con actividades económicas como la Minería, Construc-
ción y en menor medida, Producción Agrícola y Vitivinicultura 34

- Tecnología en las plantas: El negocio en los que se encuentran compitien-

do las empresas de la región podrían ser considerados Commodities, ya
que el producto no tiene un alto grado de diferenciación (jugos concentra-
dos, manzanas deshidratadas, pulpas de frutas, entre otros), los precios
son establecidos internacionalmente y resultan ser comunes para todos.
Esta condición impone un gran grado de presión por alcanzar altos grados
de eficiencia para poder lograr aumentar aunque sea mínimamente el mar-
gen que es muy estrecho en este tipo de negocios. En las empresas de la
zona, el grado de eficiencia en los procesos productivos está altamente co-
rrelacionado con el nivel de tecnología empleado y su edad y no necesa-
riamente al tamaño de la planta. En cuanto a las condiciones necesarias
para hacer desarrollo de productos y/o nuevas recetas, para aquellas em-
presas que lo hacen, es un espacio muy limitado.
- Infraestructura: en términos generales la infraestructura en la región es
buena, se cuenta vías primarias y secundarias en buen estado; la carretera
panamericana (ruta 5) cruza toda la Región y determina también muchas
de las locaciones de las plantas; el paso fronterizo Pehuenche, por lo me-
nos del lado chileno, ha sido mejorado ostensiblemente; la red de servicios
básicos como agua potable y de riego, electricidad, internet y gas funcionan
en toda la región constantemente.

Diamante ideal:

- RRHH técnico y profesional: En términos generales hay gran disponibilidad

de mano de obra técnica y profesional en la región y es bien evaluada por
las empresas, especialmente capacidades requeridas en el segmento de
alimentos conveniente como ingenieros en alimentos, gerentes de producto
y planta, chefs, diseñadores industriales, especialistas en marketing de ali-
mentos, comercialización, comercio internacional, etc. Para el negocio del
fresco además se suman capacidades de gestión y logística de alimentos
perecederos que es muy diferente de los alimentos larga vida.
- RRHH no calificados: Se dispone de recursos humanos no calificados para
la manipulación de alimentos en planta. Los salarios disponibles al ser un
negocio con mayores márgenes es posible competir contra otras industrias
de la zona.
- Tecnología en planta: Se incorporar nuevos procesos de elaboración te-
niendo en cuenta la preparación de alimentos finales saludables, innovado-
res y convenientes. La principal tecnología está asociado la incorporación
de capacidades internas (o contratadas) para el diseño de alimentos. La
maquinaria debe ser bastante flexible para ir ajustando los procesos pro-
ductivos y temporadas de producción.
- Infraestructura: La infraestructura es la ideal contando con los caminos ha-
cia los principales centros de consumo del país, vías marítimas y aeropuer-
tos para la exportación o rutas internacionales para llegar a mercados cer-

33 Fuente: Documento de “Quién es quién”

34 Fuente: Documento de “Quién es quién”

213
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

canos. La red de servicios básicos como agua potable y de riego, electrici-

dad, internet y gas funcionan en toda la región constantemente. 35

Brecha: La principal brecha está asociada a las falta de disponibilidad de re-

cursos humanos especializados en el desarrollo de nuevos alimentos saluda-
bles, innovadores y convenientes, dado que se requieren equipos multidiscipli-
narios para poder adecuarlos a las demandas de clientes avanzados. Hay que
incluir dichas capacidades en los Programas de formación regional.

También se requiere más formación entre el personal que debe manejar ali-
mentos, incorporando sistemas de información que aseguren un correcto con-
trol.

También se deben diseñar plantas industriales para el desarrollo de los nuevos

productos.

4.2.2 Condiciones de Demanda

Cadena de valor actual:

-
En la región del Maule no se identifica una presencia de clientes sofistica-
dos, quizás en esta categoría podrían caer supermercados como Líder,
Unimarc, Tottus y especialmente Jumbo (Cencosud), pero cuyos product-
managers se encuentran todos localizados en la Región Metropolitana (3
horas). La agroindustria de la Región del Maule destina más de un 80% de
su producción al exterior y a las empresas más grandes del mundo y con
mayor poder de negociación como son Nestlé, Kraft, Coca-Cola, entre
otros, todos compradores de ingredientes para sus productos procesados.
Condiciones de la demanda ideal:

- Las empresas de la región tienen una fuerte relación con los product - ma-
nagers de los canales de comercialización y distribuidores de nacionales e
internacionales para trabajar en el desarrollo de productos y un mercado
conveniente creciendo.
- Santiago se ha convertido en el principal país con desarrollo de alimentos
saludables y convenientes de Latinoamérica.
Brecha: Generar alianzas para poder recolectar información de mercado lo
más ágil posible para conocer las demandas de los clientes más avanzados y
hasta apoyar a potenciar la sofisticación de la demanda local/ continental.

4.2.3 Industrias relacionadas y de apoyo

Presencia de Proveedores locales capaces y de compañías en las áreas relacio-
nadas.

- Proveedores de materia prima: la región está ubicada en el centro de la zo-

na agrícola del país y su área de influencia al momento de buscar provee-
dores de materia prima trasciende la propia región ya que se extiende ha-
cia el norte hasta la Región de Valparaíso y al Sur hasta la Araucanía o Los
Ríos en algunos casos. Sin embargo, la materia prima que utiliza la agroin-

35 Fuente: Documento de “Quien es quién” donde se relevan los principales problemas y desafíos de la región por
parte de los actores de referencia.

214
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

dustria es principalmente la fruta de descarte, aquella que no se pudo co-

mercializar en fresco. Esta condición de “plan B” para los productores ge-
nera en algunos casos complejos escenarios donde las empresas se ven
obligadas a buscar proveedores de materia prima lejos de sus respectivas
plantas incurriendo en un mayor costo de flete y en casos más extremos,
recurrir a intermediarios informales que proveen fruta sin el debido cumpli-
miento de la legislación tributaria y peor aún, sin poder asegurar proceden-
cia, tema vital para asegurar trazabilidad del producto. Además de fruta a
disposición, en esa misma zona de influencia ya mencionada se encuentran
gran cantidad de hectáreas cultivadas con hortalizas y acceso a ganado
vacuno y ovino, al igual que productos marinos como pescado y mariscos.
- Proveedores de insumos: en términos generales los proveedores de insu-
mos que atienden a la zona (ya sean locales o no) son capaces de respon-
der a la demanda.

- Empresas logísticas: existe una gran cantidad de proveedores de servicios

logísticos para el movimiento de productos frescos, conservados y conge-
lados disponibles en la Región. La mayoría de estos proveedores no tienen
su casa matriz en la Región, pero sí sucursales debido a que los volúme-
nes que mueve la agroindustria regional son muy grandes, además, no hay
que olvidar que se está a sólo 3 horas de distancia de Santiago y a 5 de
Valparaíso por carretera así en el caso de alguna eventualidad, perfecta-
mente un proveedor localizado en alguna de esas ciudades puede respon-
der rápidamente.

- Empresas especializadas en envases (packaging): las empresas especiali-

zadas en diseño y producción de envases básicos tanto de alimentos como
bebidas se encuentran principalmente en la Región Metropolitana, tema
que no es una complicación ya que se encuentra a solamente 3 horas por
carretera. Ahora, al buscar envases ya con mayor valor agregado de tama-
ño menor, con ciertas propiedades de conservación de los alimentos o
aquellos de tipo funcional, normalmente la oferta que existe a nivel nacional
no es considerada la mejor, siendo países y empresas de referencia algu-
nas europeas y chinas desde la que en algunos casos se hacen importa-
ciones para empresas específicas.

- Centros de Investigación: el CEAP juega un rol muy importante en la ges-

tión e implementación de proyectos de investigación en agroindustria co-
nectando capacidades de investigación presentes en el mismo centro o en
otras Universidades. La Universidad de Talca y la Universidad Católica del
Maule son las dos principales instituciones, además del CEAP, que desa-
rrollan investigaciones en el área. A pesar de lo anterior, en términos gene-
rales el grado de vinculación que tienen las empresas del sector con las
instituciones que realizan investigación y desarrollo es bajo. La mayoría de
las empresas entrevistadas primero que todo declara que los principales
esfuerzos de desarrollo de nuevos productos o procesos internos los reali-
zan individualmente y sin apoyo externo (procesos denominado también “in
house”). Entre aquellas que declararon vincularse con instituciones de I+D
especificaron que normalmente es por algún proyecto o desarrollo puntual y
específico y que no forma parte de una práctica de la empresa.

Cadena de valor ideal:

215
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Proveedores de materia prima: La materia prima que se utiliza es de prime-

ra calidad para lograr alcanzar los requisitos de las recetas de los produc-
tos convenientes. Dada la previsibilidad de los precios/ cantidades y calida-
des se logran acuerdos de largo plazo que aseguren la disponibilidad de
insumos. Además de la utilización de los agro-insumos tradicionales se
agregaron insumos como pescado, carne, cereales, lácteos, dependiendo
de las recetas y posibilidad de desarrollar nuevos productos.

- Logística: Se cuenta con la disponibilidad de almacenaje y transporte espe-

cializado para el tipo de productos, todos los actores de la cadena están
familiarizados con los requerimientos especiales (frío, atmósfera controla-
da, etc.). Se requiere coordinación entre empresas para evitar gastos de
transporte que hagan mermar la rentabilidad.

- Empaques; Se encuentran empaques en Santiago disponibles adecuados

para los alimentos convenientes, donde se aseguran la preservación de la
calidad. Se trabaja de manera coordinada con los centros de investigación
local e internacional en empaques biodegradables y que prologuen la vida
útil de los alimentos producidos localmente.
- Centros de Investigación: el CEAP se transforma en un actor de referencia
donde las empresas se apoyan para el desarrollo de nuevos negocios aso-
ciados a la estrategia de alimentos saludables convenientes. La Universi-
dad de Talca y la Universidad Católica del Maule son las dos principales
instituciones, además del CEAP, que desarrollan investigaciones en el área
de alimentos convenientes.

BRECHA:

Hay una baja participación de las empresas proveedoras en el negocio actual,

dado que están orientadas a intentar bajar costos, por lo tanto dan el servicio o
producto más básico. Hay muy poca oferta regional de servicios o productos
orientados a productos finales y desarrollo de nuevos productos. Es muy difícil
prever disponibilidad, calidad y trazabilidad de los insumos por la inestabilidad
de las alianzas de proveedores que se basan en el precio.

No hay proveedores de otros insumos (carnes, pescados, lácteos, etc.) para el

desarrollo de nuevos productos convenientes (originales y funcionales), no
porque no estén próximos o no existan sino porque no hay actualmente de-
manda de los mismos.

Hay pocos recursos humanos y maquinaria en los Centros de Investigación pa-

ra ofrecer a las empresas apoyo y servicios para el desarrollo de nuevos pro-
ductos.

216
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4.2.4 Estrategia, estructura y rivalidad

Las Condiciones de la Región que determinan cómo las Compañías son creadas,
organizadas y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica.

Diamante actual:

- En general las empresas de la región tienen mucha experiencia exportan-

do36. Esto no es sólo propio de las empresas más grandes sino también de
las empresas medianas y pequeñas.
- Se identifica una baja propensión a la asociatividad en las empresas de la
Región (no existe una asociación regional que reúna a la agroindustria y
solamente empresas grandes participan de una instancia de orden nacional
como es Chile Alimentos). Lo anteriormente señalado no aplica para el ca-
so de los Aceites de Oliva ya que la mayoría pertenece a Chile Olivas. 37
- El grado de rivalidad doméstica es bastante alto, principalmente por la ob-
tención de materia prima que en ciertos períodos del año se vuelve escasa.

Diamante ideal:

- Las empresas de la región logran posicionarse como empresas de alimen-

tos saludables y convenientes, incorporando nuevas capacidades para lo-
grar gestionar nuevos proveedores de insumos, desarrollo de productos
con mayor valor agregado y una logística más compleja.
- Las empresas lograron colaborar para embarcarse hacia el cambio estraté-
gico encontrando líneas de acción conjuntas especialmente en temas de
innovación (recetas y empaques), información y capacitación comercial,
aspectos logísticos y asegurar sostenibilidad a lo largo de toda la cadena.

36 Fuente: Análisis del negocio a nivel local (Producto 2)

37 Fuente: Análisis del negocio a nivel local (Producto 2), Documento de Quién es quién.

217
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

BRECHA:

Las empresas han logrado con éxito un fuerte crecimiento de las industrias en
los últimos 10 años basados en la comercialización de insumos industriales. El
negocio de alimentos orientados al producto final requiere de habilidades y
condiciones para competir nacional e internacionalmente donde la baja asocia-
tividad existente no colabora para coordinación de acciones y estrategias de
varias empresas de manera conjunta. El PER tiene por objetivo principal apo-
yar en esta brecha.

4.2.5 Gobierno
Diamante actual:

Actualmente se ve una fuerte voluntad institucional por articular esfuerzos de va-

rias instituciones públicas para potenciar resultados:

- El Gobierno está impulsando el desarrollo de proyectos de innovación,

desarrollo e investigación a través de distintas instituciones de fomento
como CORFO, CONICYT Y FIA.

- A través de Pro Chile se apoyan sostenidamente los esfuerzos de las em-

presas de la agroindustria regional de consolidación de relaciones comer-
ciales con clientes en el exterior.

- A nivel central, el gobierno está llevando a cabo potentes esfuerzos de

marketing en el extranjero para robustecer la imagen del país como “isla fi-
tosanitaria”.

- A través de la CORFO se está impulsando un Programa de orden nacional

denominado “Programa Estratégico Nacional de Alimentación Saludable” el
que tiene como propósito Potenciar en Chile una industria de alimentos
orientada a satisfacer la creciente demanda por alimentos, en la categoría
“salud y bienestar” mediante la incorporación de tecnologías, el desar rollo
sostenible de nuevos productos, envases y embalajes destinados al merca-
do mundial. Sus seis principales ámbitos de acción son los siguientes: In-
fraestructura Tecnológica; Tics; Desarrollo Tecnológico; Capital Humano
Calificado y Avanzado; Estándares y Regulaciones; y Comunicación, Difu-
sión y Coordinación.

Diamante ideal:

- El Gobierno controla la seguridad alimentaria a través del cuidado de fron-

teras.
- El “Programa Estratégico Nacional de Alimentación Saludable” trabaja de
manera coordinada en la implementación de la estrategia de las empresas
de Maule para desarrollar alimentos saludables y convenientes (larga vida
y frescos).
- Se trabaja de manera coordinada con Pro Chile y las oficinas comerciales
de Chile en el extranjero para el desarrollo de nuevos mercados enfocados
a los alimentos saludables y convenientes a través de Misiones tecnológi-

218
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

cas, visita de expertos/ compradores a Chile, Misiones comerciales y parti-

cipación en ferias.
- Se realizan asistencias técnicas orientadas fortalecer las capacidades y he-
rramientas comerciales que tienen las empresas que desean invertir en el
negocio de alimentos saludables y convenientes en Maule.
- Programas de CORFO y FIA apoyando el desarrollo de nuevos productos
saludables y convenientes (productos y empaques)
- Los Programas regionales y provinciales se alinean en pos de priorizar y
potenciar aquellos proyectos que estén orientado a la sofisticación y diver-
sificación de alimentos saludables, convenientes e innovadores.

BRECHA:

Hay poca articulación entre las diferentes instancias de apoyo para ofrecer a las
empresas la información, entorno y aliados para direccionar estrategias y poten-
ciar las oportunidades de negocio en la región junto con el desarrollo de alimentos
saludables, innovadores y convenientes orientados al consumidor final. Existe po-
ca coordinación de líneas de acción conjuntas para abordar las áreas de mejora
que se requiere. Es responsabilidad del PER llevar adelante esta tarea.

Hay una baja articulación de programas, dividiendo la producción primar ia de la

cadena de valor agroindustrial, siendo claves para poder asegurar la materia pri-
ma con los nuevos requisitos que necesitan los alimentos convenientes. En para-
lelo es fundamental ir sensibilizando a los productores sobre las oportunidades y
requisitos de estos segmentos para que logren ajustar sus estrategias internas.

4.3 Oportunidad de negocio para las empresas de Maule

Luego de bajar el análisis estratégico a la región logramos identificar las principa-

les brechas existentes entre la cadena y diamante actual y la ideal para realizar el
cambio de modelo hacia el negocio de alimentos saludables, convenientes e
innovadores asegurando un proceso de producción sustentable.

El objetivo de este capítulo es mostrar el tamaño y tasas de crecimiento de cada

uno de los segmentos (saludables, convenientes: larga vida y fresco) en mercados
más avanzados y en Chile.

Las empresas de la región podrán elegir uno de ellos o ambos según sus estrate-
gias individuales y capacidad de incluir las habilidades requeridas en cada uno de
ellos:

- Conveniente larga vida: un mercado internacional pero con más competencia y

márgenes más bajos.

- Conveniente fresco: si prefieren abordar un mercado más pequeño en creci-

miento (local) pero con márgenes más amplios.

- También se incluye el análisis del negocio del aceite de oliva.

219
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

El hecho de que el Maule no tenga un mercado de alimentos convenientes frescos

amplio y puede que sea interesante para pocas empresas en el corto plazo no es
un problema. El negocio de Alimentos Convenientes Larga vida es un gran desafío
donde se puede diferenciar de otros clústers y mantener una ventaja competitiva y
posición de mercado más atractiva que el insumo industrial donde compite ac-
tualmente.

Dado que la estrategia es enfocarnos en alimentos saludables a nivel general, el

objetivo es reforzar el análisis de tendencias con datos sobre cómo los alimentos
saludables está cobrando cada vez más relevancia con consumidores y gobiernos
más conscientes e informados.

4.3.1 Alimentos saludables

Los alimentos saludables, son aquellos bajos en grasas, con alto contenido de
nutrientes y con ingredientes funcionales. Internacionalmente y en Chile hay una
fuerte demanda de alimentos saludables por los graves los problemas de obesidad
y diabetes producto de la comida chatarra. “Chile es el tercer país con el estilo de
vida menos saludable en América. Después de Estados Unidos y México, el país
se anota en este ranking con un 80% de sedentarismo y un 50% de sobrepeso de
la población mayor de 15 años” 38. Según el último reporte del Minsal (Ministerio de
Salud del Gobierno de Chile), el 34% de los menores de seis años presenta algún
nivel de sobrepeso u obesidad.

Fuente: La Tercera 28/02/2015

Chile actualmente está atravesando por un fuerte proceso de cambio en su ali-

mentación por un grave problema de sobrepeso y problemas relacionados con

38 Fuente: La tercera. 28/02/2015. Basado en datos de MinSal.

220
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

patrones de alimentación vinculados a la comida chatarra, poco deporte y muchas

horas frente a la televisión. Según los expertos de MinSal, otro mal hábito es el
reemplazo de cena por once, pues ha intercambiado una comida saludable por
una instancia que privilegia el pan con agregados.

Desde el Minsal, una de las estrategias más importantes para revertir estos resul-
tados tiene que ver con el cumplimiento de la ley de composición de alimentos y
publicidad, es decir, darle información nutricional del alimento al consumidor tra-
vés de un mensaje de advertencia. Ley de Etiquetado de Alimentos, que obligará a
rotular los productos con exceso de nutrientes críticos -azúcar, grasas saturadas,
sodio y calorías- y prohibirá su venta en los quioscos de colegios. La norma, que
se esperaba comenzara a regir este año, espera aún el visado de Presidencia pa-
ra ingresar a Contraloría. Es decir, es el momento oportuno para competir contra
los alimentos procesados no saludables dado que el Estado hará el anti- marke-
ting y concentrará sus esfuerzos para difundir y educar a la gente a cambiar sus
patrones de consumo a través de la ley y los medios de comunicación.

Según el Estudio de Chile en 3D, la población de Chile dice no comer mal, pero
hay evidencias de sobra que no hay una dieta equilibrada y saludable a nivel ge-
neral. Pero lo más interesante que surge del estudio es que hay una gran predis-
posición (sobre el 70%) de cambiar sus costumbres hacia una mejor alimentación.

4.3.2 Alimentos convenientes

Dados los serios problemas que causan la falta de alimentos saludables, el seg-
mento de alimentos convenientes cobra cada vez más relevancia. Los consumido-

221
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

res están buscando cada vez más platos preparados de calidad que ofrezcan ali-
mentos saludables listos para comer sin tener que salir de la casa.

En Europa,39 el mercado de platos preparados ha crecido en más de un 14% en

los últimos cinco años y seguirá creciendo en un 12% en 2016. En 2013, el valor
de las ventas europeas de comida preparada fue de € 30,5 mil millones, en com-
paración con los € 26,7 mil millones de hace cinco años y se espera que el merca-
do europeo llegue a un valor de € 40,85 mil millones en el año 2016 40.

El mercado de platos preparados está relativamente fragmentado. Se estima que

las ocho empresas líderes del sector representaron un tercio de las ventas totales
de comida preparada el año pasado. En 2013, Nestlé fue el mayor proveedor de
comidas preparadas, con un estimado de mercado de 9,4%, seguido por Perm ira
(5,1%) y el Dr. Oetker (4,6%). Lo que muestra la gran fragmentación del mercado
y la

En Estados Unidos, la mitad del gasto alimentario se realiza fuera del hogar (en
España no llega al 25%). Este estilo de vida marca el tipo de alimentación, tanto
en los productos como en los establecimientos. La variedad de comidas, formatos
y opciones es inmensa. De forma global, el mercado del “ready to eat” de las de-
mandas de más de 300 millones de consumidores y genera un volumen de nego-
cio entorno a 1,3 billones de dólares.

“Los estadounidenses orientan su consumo a alimentos “ready to eat” frescos y

congelados, en un 19%. Lo que representa un nicho de mercado atractivo para
este tipo de productos que van con mayor valor agregado, lo cual genera mayores
márgenes de ganancias a los productores”. 41

El mercado del “fast food” o comida rápida en Estados Unidos alcanzó en el 2013
los 191,03 billones de USD 42, no obstante, han cambiado hacia patrones más sa-
ludables, siendo canales de comercialización de alimentos saludable s convenien-
tes. El mercado de jugos y smoothies es muy fuerte en categoría de bebidas en
Estados Unidos. El mercado está evaluado en 23 billones de dólares en el 2013
basado en ganancias generadas. Otro dato importante es que 90,63 millones de
consumidores prefieren bebidas compuestas 100% de jugo de fruta 43.

Alimentación conveniente en Chile

Chile tiene el PBI per cápita más alto de la región y presenta tasas de crecimiento
significativas hace más de 10 años, siendo el país más pujante de América Latina

39Fuente: foodnavigator.com: European ready meal market dominated by France, Germany and UK:
Report
40 Fuente: Food For Thought (FFT)
41ProChile Estudio de mercado de Ready to Eat. 2012
42Statista. Http://www.statista.com/
43Statista

222
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

y por lo tanto con cambios en los patrones de consumo, específicamente de su

alimentación, que vendrán determinados por un mayor poder adquisitivo de la po-
blación. Las tendencias de alimentación internacional están llegando a Chile.

La mayoría de los chilenos tiene poca disponibilidad de tiempo, por tanto está cre-
ciendo la alimentación conveniente. Según el estudio de Chile en 3D sobre la co-
mida rápida, un 27% de los chilenos, no almuerza todos los días o no le importa
hacerlo o no. El 49% come rápidamente afuera de sus oficinas, compran comida
en lugares cercanos, donde sea cómodo y rápido y privilegiando la higiene y fres-
cura de los alimentos. Se estima un presupuesto reservado que asciende a $3.253
por almuerzo. Para el 58% de los Chilenos, el almuerzo es la comida más impor-
tante del día, dado que necesitan poder ingerir la mayor cantidad de alimentos y
nutrientes para renovar energías y terminar mejor el día. Sólo el 39% se lleva la
comida de la casa explicando que se sienten más cómodos preparándola ello s
mismos y además, lo perciben como más saludable.

Canal Horeca: Las ventas en el canal de Horeca en Chile son de las más dinámi-
cas de América Latina con un crecimiento del 16% 44, Los establecimientos de este
canal (hoteles, restaurantes y empresas de catering o “foodservice”) son los prin-
cipales clientes de productos “ready to cook” y “ready to eat”, que compran para
simplificar los procesos internos intentando acortar tiempos de proceso y costes
de mano de obra. Se estima que alrededor de un 15% de la alimentación de estos
canales es importada” 45.

El potencial de la industria de comida rápida en Chile ha quedado constatado en

los últimos años con la puesta en marcha de cadenas locales como Doggis o Juan
Maestro y con el aterrizaje de numerosas cadenas internacionales como Papa
John´s o las recientes Popeye´s y Wendy´s, que abrieron en diciembre de 2013
y hace menos de un mes, respectivamente. Estas se suman a las ya instaladas
tradicionalmente, que tienen agresivos planes de expansión: Por ejemplo, Sub-
way, concluyó el año pasado con un aumento del 3% en ventas y un alza del 20%
en locales, abrirá 15 nuevos establecimientos en 2015, contemplando una oferta
total de 65. Mc Donald´s, dice estar optimistas para este año en Chile y su creci-
miento se concentrará en su formato de kioscos de helados 46.

“Se estima que en 2011 el tamaño real del mercado de los servicios de comida en
Chile alcanzaron los USD 2,445 millones, mientras que el consumo per cápita de
los chilenos bordeó los USD 100 en locales independientes y en las cadenas de
restaurantes el gasto per cápita logró alcanzar los USD 751 al año. Hasta el 2011
Chile ocupó el sexto lugar en América por sus ventas en servicio de comidas. El
ranking estuvo liderado por Estados Unidos con USD 421.798 millones, seguido

44Euromonitor 2014
45Embajada de España en Santiago de Chile
Capital Online: Industria de comida rápida se expande en Chile con cadenas internacionales. 17/02/2015

223
 Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

por Brasil con USD 102.253 millones y en tercer lugar se ubicó México con USD
37.033 millones” 47.

Tiendas de conveniencia: En Chile son locales pequeños, ubicados en sitios estra-

tégicos de la ciudad (calles con mucho tránsito y zonas comerciales), no cuent an
con mucha variedad de productos. Suelen vender snacks, bebidas, leche, sándwi-
ches, pan y fruta, entre otras. Su número ha crecido notablemente durante los úl-
timos 14 años, representando aproximadamente un 15% del retail de alimentos 48.
Sin embargo, en la actualidad aún tiene un bajo nivel de penetración entre la po-
blación en comparación con otros países. Este mercado mueve en torno a los 50
millones de dólares anuales y se calcula que existen unos 600 locales 49.Estas
tiendas tienen productos “ready to eat” de alta rotación, dado que disponen de
pequeñas superficies e intentan destinar el máximo a la venta, lo cual no les per-
mite almacenar productos que no se vendan.

4.3.2.1 Alimentos convenientes larga vida

A nivel mundial vemos la importancia que tiene cada uno de los sub categorías de
los alimentos procesados larga vida (principalmente deshidratados, congelados,
enlatados, fideos, confitería) que suman 35,6% aproximadamente. Los alimentos
procesados deshidratados son los que tienen tasas de crecimiento más alto
(3,8%) y las tasas de crecimiento de los congelados y enlatado son 2,3% y 2,1%.

En los países desarrollados, en los cuales el mercado de las verduras congeladas

es más maduro (lleva más de 50 años) es posible encontrar más de 2000 referen-
cias por marca. En algunos países el consumo de este tipo de productos supera
los 7 kilos per cápita al año. Generalmente las góndolas de frío son del mismo
tamaño que de las verduras frescas.50 Una tendencia internacional es la prolifera-
ción de marcas propias, en general el porcentaje de participación del mercado
está entre el 20% y el 30%.

Volumen por segmento de la industria mundial de alimentos procesados, 2013

% de industria TMCA 2013- 2018
Alimentos procesados deshidratados 12,40% 3,80%
Alimentos procesados congelados 5,30% 2,30%
Alimentos procesados enlatados 4% 2,10%
Confitería 3,80% 1%
Fideos 2% 1,90%
Lácteos 29,70% 2,60%
Panadería 25,90% 1,20%
Alimentos procesados refrigerados 4,90% 2,50%

47Estudio del mercado de restaurantes. Embajada de Ecuador en Chile 2012

48
USDA 2014
49
Año 2012 NOTA INFORMATIVA SOBRE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN EN CHILE. Embajada de España
en Santiago de Chile
50
Fuente: Viteri, M.L. Hortalizas congeladas

224
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Aceites y grasas 7,60% 5%

Otros 1,90% 2,80%
Fuente: Euromonitor 2014

A continuación se presenta los subsectores en cada uno de los mercados, donde

se ve que Asia Pacifico es la región con mayores tasas de crecimiento y los pro-
ductos congelados y deshidratados se destacan. También se puede ver que en
Latinoamérica los productos congelados son los que esperan unas tasas de cre-
cimiento del 5,8% más del doble de la media del consumo de los productos proce-
sados a nivel mundial (2%).

Pronóstico de crecimiento por región de segmentos seleccionados de la industria, TMCA

(2013-2018)

FUENTE: Euromonitor

A pesar de que en Norte América las tasas de crecimiento aparecen generalmente

bajas, en el siguiente gráfico se ven las tendencias de crecimiento (TMCA) al 2018
por tipo de producto en mercados específicos. Estados Unidos es el mercado con
mayores tasas de crecimiento medio anual, y se destacan entre los alimentos con-
venientes (refrigerados y comidas listas para consumir) además de los alimentos
deshidratados (5,3%), helados (5,2%), salsas aderezos y condimentos (5,3%),
alimentos procesados congelados (4,9%), comida para bebé, sopas (ambas con
4,6%).

225
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Fuente: Euromonitor.

En Europa; el negocio de alimentos congelados es muy importante, por ejemplo

en algunos países seleccionados (Alemania, Francia, Italia, España, Reino Unido
y Holanda) durante el 2013/2014 tuvieron ventas de 23.016 millones de euros.
Siendo las comidas preparadas las que tienen mayor participación (28,3%) con un
total de 6.513 millones de euros y los vegetales congelados alcanzan un 10% con
un total de 2.301 millones de euros.

226
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

FUENTE: Statista. http://www.statista.com

Alimentos convenientes larga vida en Chile

En Chile, el alza del consumo de este tipo de productos está relacionada directa-
mente con el nivel de ingresos de los consumidores finales. En el Gran Santiago el
10% de los hogares tienen poder adquisitivo ABC1 y 20% C2, lo que suma un total
de 520.000 hogares 51. En el resto del país representa el 15% con un total de
540.000 hogares. Del grupo social económico alto gasta el 8,2% de su ingreso en
alimentación. Si se analiza por lugar y tipo de alimentos, se puede ver que el
22,31% de su gasto en alimentación es fuera del hogar, el 18,17% alimentos no
perecible y el 43,95% alimentos perecibles.

Los alimentos convenientes larga vida, al igual que en otras industrias se tranzan
en un 80% en supermercados y el 20% restante en el canal tradicional. Por ejem-
plo en el negocio de las verduras congeladas de Supermercados 52; el market sha-
re está distribuido por un 32% a Minuto verde, 21,1% a Frutos del Maipo, 20% a
Marcas propias y 12% a Bonduelle, 9,4% Sadia y 3% Interagro. Las marcas pro-
pias, entre los consumidores tienen cierto recelo dado que todavía se ven como un
tema de baja calidad, sin embargo cada vez consiguen más adeptos por la dife-
renciación de precio. Las marcas propias más importantes son las de Líder y Jum-
bo que las producen Alifrut y Frutos del Maipo respectivamente. En Chile hay un
bajo desarrollo comercial del negocio, solo Minuto Verde invirtió en algo de marke-
ting y ya es líder.

51 INE
52 Nielsen 2007.

227
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4.3.2.2 Alimentos Convenientes- Frescos

A continuación se describe el segmento de alimentos convenientes frescos y como

funciona, en este caso se indican estas cifras para ilustrar la importancia que tiene
en el mercado ya hoy día en algunos países avanzados

El mercado de alimentos convenientes- frescos o productos de IV Gama nace en

los años 80 en Estados Unidos. Representa entre el 8% y 10% de las frutas fres-
cas comercializadas.

En Estados Unidos el mercado de IV Gama está representado por las siguientes

categorías:

2013 (%) Ventas (2013)

Bolsas con En- 60.8% 3 B USD

saladas

Hortalizas con 27,7% 1,4 B USD

valor agregado

Frutas cortadas 15,5% 582,9 M USD

FUENTE: Nielsen, 52 semanas terminando en Julio 2013.

Las principales empresas que producen Ensaladas en bolsas en EEUU son; Mar-
cas de supermercados (29,7%), Fresh Express (28,7%), Dole (19,7%),
Earthboundfarm (6,7%), ReadyPac (3,5%), Organic Girls (2,8%), otros (8,1%). En
1994 las primeras 5 empresas representaban el 91% y otras representaban el 6%
del mercado de ensaladas. Actualmente, las principales 5 empresa, representan el
61% del mercado y las marcas de supermercados representan el 30%. Por lo tanto
vemos que el mercado se está desconcentrando producto de la falta de innova-
ción.

En los años 90 este sistema de venta de lechugas cortadas, listas para ensaladas
se expande a Europa, donde Inglaterra y Francia son los países que actualmente
tienen mayor consumo, si bien han arrasado en el espacio de las góndolas de to-
dos los países europeos hasta el punto de desplazar la presencia de productos
enteros, el desarrollo de este segmento sigue creciendo. En Inglaterra, por ejem-
plo, el último año creció un 20% el segmento “Listo para consumo” y se está desa-
rrollando hace más de 10 años. El mercado de frutas y hortalizas de IV Gama en
Europa en el año 2012 estaba valorado en UD 3.000 millones a nivel de retail 53.
En el mercado donde el consumo de frutas y hortalizas IV Gama es más significa-
tivo, representa entre el 10%- 15% del consumo total.

53Seminario Internacional “Situación y perspectivas de la industria IV y V gama en Iberoamérica, 2013.

228
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

País Consumo per cápita/ año

(Kg)

Reino Unido 12

Francia 6

Italia 6

España 1-15

Alemania, Países Bajos, Menos de 3

Bélgica

En España, empresas que proveen de productos derivados de frutas de 4ta Gama

y jugos naturales a supermercados durante el 2014 crecieron un 15% y este año
van creciendo un 20% 54. Se espera que los ingresos de la industria de jugos de
frutas y verduras en España en el 2015 alcance los 2,97 billones de USD. 55 A con-
tinuación se presenta la evolución de las ventas de Florrette Ibérica:

FUENTE: Artículo El País Un imperio de la comida saludable: así se hacen las ensaladas de bolsa.
26/06/2015

Según datos de la FAO, el mercado de hortalizas de cuarta gama ha estad o cre-

ciendo de forma sostenida en los últimos veinte años, aumento que es evidente-
mente mayor en países en vías de desarrollo. En Asia son más populares las fru-
tas cuarta gama, a diferencia de Europa y América Latina donde predominan las
ensaladas. Los países que se destacan son Japón, Corea y Tailandia.

54Entrevista exclusiva con el responsable de 4ta Gama de Eurobanan España.

55Stadistics.

229
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

En Reino Unido, el mercado de las comidas preparadas refrigeradas ha crecido

significativamente en los últimos años, demostrando la relevancia que va a tener
el segmento en el futuro.

Año Mercado (£m) Aumento

1989 550

1999 4550 827%

2005 7357 1338%

2010 9163 1666%

2014 12280 2233%

FUENTE: TNS/Kantar WorldPanel, CFA www.chilledfood.org/market

Mercado de conveniente fresco en Chile

En Chile, el mercado de productos cuarta gama está creciendo. Agregar valor a

las hortalizas y frutas es un atractivo para los consumidores, quienes están dis-
puestos a pagar más por productos que sean frescos, saludables y, al mismo
tiempo, fáciles de preparar o listos para su consumo.

No hay datos concretos del mercado de alimentos convenientes frescos, sin em-
bargo se puede estimar a partir del crecimiento de una de las principales empre-
sas. Actualmente, solamente Dole vende 90 toneladas diarias de vegetales, en su
División de Mercado Local, a supermercados y empresas de food service, lo que
revela una tendencia que llegó para quedarse. Según cifras aportadas por Dole,
cuatro millones de chilenos consumen diariamente sus productos a granel o uni-
dades enteras como apio, lechuga, repollo, entre otros, en casinos, hoteles y res-
taurantes, lo que equivale al 55% de la oferta en el mercado local. Su División de
Mercado Local comenzó a operar hace 16 años y en la actualidad, el 30% del vo-
lumen que se procesa se destina al retail. Este mercado ha crecido un 20% en
promedio durante los últimos siete años.

En el canal de Horeca Dole también planea mantener un ritmo de crecimiento del

20% y al 2020 contar con una participación importante en el consumo de vegeta-
les procesados dentro de la compra total de vegetales en supermercados. En food
service, el desafío está en ser un productor de calidad, multi-producto, con una
buena red de distribución y a precios competitivos. “Estamos más preocupados de
ser eficientes y no de introducir más productos, porque ya están bastante valida-
dos”.

230
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4.3.3 Aceite de oliva

El aceite de oliva se consume como un ingrediente de cocina con personalidad
propia, ya que aporta grasas vegetales de gran calidad nutricional, especialmente
valorado y utilizado en la llamada dieta mediterránea, considerada saludable inter-
nacionalmente por la OMS (Organización Mundial de la Salud). Con la incorpora-
ción de la dieta mediterránea en otros países no mediterráneos, el consumo de
aceites vegetales en sustitución de otras grasas animales se está expandiendo.

El consumo del aceite de oliva durante los últimos 15 años se ha multiplicado por
1,7 y se caracteriza por un incremento en los países no productores en los que ha
aumentado de manera regular durante las dos últimas décadas hasta alcanzar el
24% del consumo mundial (en 1991 representaba el 11%) 56. Entre los países con
mayor crecimiento está Estados Unidos, con una evolución impresionante durante
los últimos 25 años, alcanzando los 0,9 kg per cápita, valores similares al Reino
Unido y Alemania. Según el COI “se puede asumir que los grandes importadores
como USA, Brasil y Japón tendrían todavía margen de crecimiento. En China, su
consumo per cápita se queda al final, pero en este país el consumo futuro parece
depender más de la reglamentación nacional que de otra cosa”.

El 90% de la producción está en la zona mediterránea especialmente en España e

Italia quien es justamente, son los fijadores de precios internacionales. Actualmen-
te, la Comunidad Europea está en un proceso de quita de subsidios agrícolas lo
que podría ser un factor clave para el blanqueamiento de costos y aumento de
precios internacionales. Esto afectará positivamente sobre los competidores como
Chile, donde se intenta producir un aceite de oliva de calidad de manera efic iente.

El mercado interno de aceite de oliva ha crecido significativamente (Tasa de cre-

cimiento promedio anual 2003-2013 del 11%), está estrechamente relacionado con
el aumento de la producción nacional, la reducción del precio local y la difusión de
sus condiciones nutritivas y organolépticas, generando un cambio en el patrón de
consumo como un ingrediente de calidad.

56COI: Consejo Olivícola Mundial 2015.

231
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

Fuente: Odepa

En este momento del informe sólo se describe la tendencia de crecimiento en

mercado chileno, sin embargo, todavía hay mucho que crecer acompañando el
cambio de patrón de consumo hacia alimentos más saludables en mercados como
el brasileño u otros países latinoamericanos que comienzan a incorporarlo como
parte de su dieta cotidiana y Chile tiene una gran oportunidad de posicionarse en
estos mercado sofisticado a nivel local.

4.4 Definición de áreas de mejora y metas

A continuación se presentan las áreas de mejora para abordar en la hoja de ruta

en los grupos de trabajo de la segunda fase.

232
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

4.4.1 Desarrollo de proveedores y nuevos insumos

Como ya se ha mencionado, un punto crítico de los segmentos analizados son la
disponibilidad de materia prima con la calidad adecuada y la incorporación de
nuevos insumos. Para ello se debe trabajar con los proveedores para asegurar
que logren ajustar sus procesos y actividades de post cosecha para alcanzar con
los criterios ahora más exigentes (sabor, condiciones físicas, etc.).

También se debe relevar y propiciar la producción de materia prima con nuevos

sabores, texturas y originales, como podría ser el maqui. Para que este negocio
sea ágil, se debe contar con acuerdos y comunicación entre los diferentes eslabo-
nes.

META: Acuerdos con proveedores de materia prima para adquirir insumos con los
requisitos adecuados (trazabilidad+ calidad de producto). Relevamiento de pro-
veedores para posibles nuevos insumos para incorporar en productos.

4.4.2 Desarrollo de Nuevos productos y servicios

Para lograr posicionarse en este mercado tan competitivo es clave desarrollar
nuevos productos que sean innovadores y atractivos según las nuevas demandas.
Fundamental para dicho desarrollo se vuelve la generación e incorporación de
nuevos conocimientos de mercado y nuevos conocimiento técnicos para realizar la
producción de los alimentos.

En el proceso de generación del conocimiento necesario tanto en el área comer-

cial como en el área técnica, se deben involucrar a las Instituciones de Educación
Superior y Centros de Investigación para apoyar la transferencia hacia las empre-
sas que son al final quienes innovarán en el desarrollo de los nuevos productos y
servicios.

Puntualmente, para los empresarios que ya están en este negocio, será necesario
incorporar en sus procesos la generación de conocimiento de mercado y buscar
apoyo para la generación de alianzas estratégicas con compradores y pares para
potenciar el diseño de alimentos innovadores. Para los que no están compitiendo
en este negocio, será necesario que incorporen la estrategia a través de nuevas
unidades de negocio o de emprendimientos incorporando las capacidades y habi-
lidades necesarias.

Se abordarán en paralelo los tres segmentos (conveniente larga vida, conveniente

fresco y aceite de oliva Premium) con las empresas que estén interesadas.

Otro punto clave para el desarrollo de productos y servicios son los envases, dado
que las empresas de Maule están acostumbradas a vender productos a granel y
los alimentos convenientes requieren de empaques con nuevas condiciones:

- Tecnología y materiales que aseguren mantener las condiciones organolép-

ticas del producto

233
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Información de nutrientes y trazabilidad

- Diseños: Formatos prácticos y atractivos

META: La Región genera una amplia oferta de productos y servicios a través del
desarrollo de unidades de negocio de alimentos saludables, innovadores y conve-
nientes con un mayor grado de sofisticación incorporando conocimiento y forma-
ción de personal sobre nuevas capacidades necesarias para la implementación de
la estrategia.

4.4.3 Fortalecimiento empresarial para el nuevo modelo de negocio

La nueva estrategia implica necesariamente ajustar los procesos internos de las
empresas en aras de ejecutar nuevos modelos de negocios donde la propuesta de
valor sea diferente (productos convenientes, innovadores, saludables y convenien-
tes), por ende, la manera de aproximarse a consumidores, relacionarse con cana-
les de venta, gestionar recursos y actividades clave y la gestión de socios estraté-
gicos, también han de ser distintas.

Respecto a la aproximación a los consumidores y la relación con canales de ven-

ta, se hace necesario incorporar capacidades comerciales para conseguir vender
un producto saludable, innovador y conveniente, dado que ya no es un contrato
por insumos industriales que depende del volumen/precio sino que se deben desa-
rrollar otras herramientas de negociación como alianzas estratégicas con socios
locales/ clientes y proveedores para desarrollo conjunto de mercados, desarrollo
de canales de venta, acciones de promoción, segmentación de clientes, servicios
post venta para asegurar la calidad del servicio que se brinda más allá del produc-
to.

Una de las actividades clave que se debe desarrollar dentro de la empresa es e l

manejo de herramientas tecnológicas. Este es un factor crítico para el posiciona-
miento de productos y relación con compradores y consumidores a través de call
centers, chats online, redes sociales para recetas, comentarios, sugerencias y
quejas. Internamente, resulta fundamental que todos los comentarios e informa-
ción que se va adquiriendo en el área comercial retroalimente las áreas de desa-
rrollo de nuevos productos.

Este nuevo modelo de negocio genera la necesidad de establecer socios clave

con los que se pueda trabajar de manera conjunta para aumentar el volumen dis-
ponible, y mejorar la capacidad de negociación, también se podrían generar siner-
gias en temas logísticos y comerciales. Todo esto permitiría hacer más fácil el ac-
ceso a información comercial y lograr una mejor promoción externa que fuese más
coordinada y de mayor fuerza.

Otro aspecto fundamental para lograr vender un producto final son los proveedo-
res de servicios logísticos. Dado que la logística en toda la cadena cambia, porque
es muy diferente enviar conteiner de un producto a granel a una empresa manu-
facturera del envío de productos listos para consumir larga vida o fresco dado que

234
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

ya no son largas series de producción sino series más cortas de diferentes pro-
ductos y envío de varios productos a diferentes canales. Algunos alimentos con-
venientes requieren una distribución más frecuente porque las superficies donde
se venden no son tan grandes y porque en algunos casos necesitan condiciones
de almacenamiento especiales.

De acuerdo al canal de venta, se debe evaluar qué capacidad de frío se requiere

para cada proveedor de transporte. ¿Cómo coordinar la cadena para que nada
falle? Pero, también la logística interna para obtener materia prima, dado que se
requieren varios ingredientes para elaborar productos que se deben coordinar pa-
ra estar en las condiciones óptimas en el momento de preparación.

Se deberá trabajar de manera coordinada con varias empresas regionales para

abordar los desafíos comerciales y logísticos de manera conjunta y principalmente
para asegurar las condiciones de negociación y economías de escala en almace-
namiento adecuado tanto para las materias primas como para los productos pre-
parados.

Por último, para los alimentos convenientes- frescos el cambio de la logística es

aún mayor, dado que se requiere de una agilidad donde los minutos cuentan y es
la clave del negocio poder llegar con los productos convenientes- frescos con la
calidad adecuada.

Meta: Empresas ejecutando modelos de negocios cuyas propuestas de valor estén

relacionadas directamente a la producción de alimentos saludables, innovadores y
convenientes, acorde al cumplimiento de la nueva estrategia de sofisticación de la
Agroindustria regional.

235
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

5 Producto 5: Análisis de alcance relacional

con sectores transversales

5.1 I+D+i: Plataforma de innovación y transferencia tecnológica

Para lograr potenciar los esfuerzos individuales se debe ir apoyando a las empre-
sas en los diferentes procesos de desarrollo de nuevos productos:

- Observatorio de nuevas tendencias de mercado internacional y nacio-

nal: Este informe aporta sobre las principales tendencias hoy y da ejemplos
sobre algunos productos, sin embargo, se debe tener una plataforma diná-
mica que apoye y se retroalimente de la experiencia que vayan acumulando
las empresas y tener siempre agentes buscando tendencias en diferentes
mercados y redes sociales.
- Desarrollo de alimentos: Es fundamental contar con expertos y laboratorio
en el diseño de alimentos tanto en el desarrollo de a partir de nuevos in-
gredientes (variedades y mezclas) como búsqueda de empaques más ade-
cuados.
- Planta piloto de distintas maquinarias y procesos: Dotar con recursos
técnicos (maquinaria, expertos especializados). Compartir gastos y sobre
todo conocimiento técnico para probar tecnologías, y formulaciones para
motivar a las empresas en el desafío planteado.
- Escalar productos desde la cocina a nivel industrial: Apoyar y asegurar
la viabilidad técnica para el lanzamiento de los productos a nivel comercial.
- Desarrollo de otro tipo de servicios: Análisis y certificación sobre conte-
nido nutricional para las etiquetas nutricional para información del consumi-
dor. Especialmente para alimentos saludables y funcionales. Análisis y es-
tudios sobre fecha de caducidad, control de inocuidad de envases.

Meta: Incorporar en la Región capacidad de pilotaje integrada para que la

agroindustria aumente el desarrollo de productos saludables con potencial de
exportación a través del acceso a nuevas tecnologías. Con esto se buscar dar
asistencia a empresas en el desarrollo de las diferentes etapas en el proceso
de desarrollo de productos, y además, lograr el desarrollo de proyectos conjun-
tos entre los centros de investigación y empresas interesadas.

236
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

5.2 Recursos humanos

La región ha demostrado una alta profesionalización en la parte de producción

agropecuaria, generando y apropiando las mejores tecnologías productivas, sin
embargo para poder abordar negocios más atractivos se requieren mayores capa-
cidades en la producción de alimentos, no sólo en las direcciones de empresas
sino también los aspectos técnicos donde haya más oferta de:

- Ingenieros en alimentos
- Gerentes de producto y de plantas especializados en agroindustria
- Especialistas en logística
- Chefs para la industria
- Diseñadores de embalajes y etiquetas
- Especialistas en calidad de productos
- Especialistas en inocuidad alimenticia
- Marketing en alimentos
- Gestores de redes sociales para conectar a las empresas con sus consu-
midores, generando novedades interesantes y entretenidas.
- Especialistas en atención y servicio al cliente
- Especialistas en servicios de post venta
Estas especialidades no sólo son necesarias a través de cursos formales sino a
través de seminarios/ talleres de actualización donde los diferentes técnicos se
contacten y compartan información.

Tics:

Como ya se ha mencionado las herramientas de Tics son un factor clave en la

competitividad de este nuevo negocio, especialmente para:

237
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Las Tics están cambiando comportamiento de los consumidores. Los

consumidores esperan más de la comida que seleccionan y de las empre-
sas que se las proveen. Los consumidores avanzan sobre las limitaciones
de la comida tradicional y viejas lealtades.
- Relevamiento de nuevas tendencias en alimentación, actualmente hay
redes sociales especializadas en tema alimentación, grupos donde se de-
baten tendencias, innovaciones se comparte información clave. Grupos de
LinkedIn, foros y grupos de interés. Los generadores de tendencias como
chef tienen sus perfiles donde recomiendan recetas y productos.
- Herramientas de promoción: Hay múltiples aplicaciones donde los con-
sumidores pueden revisar recetas/ productos y funcionalidad de ingredien-
tes. También es clave para la promoción y posicionamiento de algún pro-
ducto a través de las plataformas de fabricantes, pero también a través de
los canales de comercialización. Aplicaciones como Instagram o Facebook
son ideales para ver qué productos/ insumos son más posteados/ reco-
mendados. Las plataformas de interacción entre las marcas y los consumi-
dores deben ser de una manera entretenida donde las empresas le apor ten
información al consumidor.

META: Formación de empresarios, profesionales y técnicos en áreas claves

para el desarrollo de alimentos saludables, innovadores y convenientes.

Adecuación de los Programas actuales incorporando bloques específicos con

estas temáticas.

Formación en el uso de Tics en temas horizontales.

5.3 Sustentabilidad y trazabilidad en los procesos

Un punto clave del negocio es cumplir con los estándares de calidad de los con-
sumidores, para eso cada vez más se exige no sólo cumplir con los requisitos de
inocuidad de alimentos (certificaciones de BPA y BPM) y trazabilidad sino asegu-
rar el menor impacto ambiental (certificados de orgánico, producción limpia, huella
de carbono, manejo de residuos, etc.) y también sostenibilidad social, a través de
certificaciones de responsabilidad social.

Para lograr el control sanitario con un sistema de trazabilidad se debe trabajar en

las relaciones más estables con los proveedores que cumplan con los requisitos.

Los sistemas informáticos son un apoyo fundamental para registrar online la tra-
zabilidad y conseguir controlar el proceso desde la producción primaria hasta la
góndola. A través de las Tics se podría asegurar una comunicación más fluida pa-
ra integrar una cadena que requiere de información no sólo para temas de inocui-
dad sino para marketing dado que el cliente lo pide en el punto de venta y en las
redes sociales. La geo-referenciación del proceso como se elabora el producto

238
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

puede ayudar a la trazabilidad y a la identificación de productores disponibles lo-

calmente para ampliar la base de proveedores.

El manejo de residuos es fundamental para asegurar la sustentabilidad de la pro-

ducción agroindustrial de una región. Esto no tiene que estar enfocado exclusiva-
mente al cumplimiento de normatividad sino que debe ir más allá, a lograr a través
de ello, una distinción en mercados que valoren este tipo de acciones y sobretodo,
debe ser abordado desde el punto de vista de las oportunidades de negocio que la
valorización de dichos puede traer consigo.

META: Implementación de programas de inocuidad, producción limpia, huella

de carbono, producción orgánica y responsabilidad social que incorporen com-
ponentes de formación, mejoras en prácticas e infraestructura y certificación.

Desarrollo e implementación de sistemas de trazabilidad de acuerdo a las ne-

cesidades y características particulares de cada empresa.

Fomentar la implementación de programas y proyectos de manejo y valoriza-

ción de residuos.

239
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

5.4 Propuesta de indicadores asociados a la implementación de

la visión estratégica

Aquí se presenta una primera propuesta de indicadores de seguimiento e imple-

mentación del PER. En los grupos de trabajo de la Etapa II, teniendo en cuenta las
líneas de acción con la participación de las empresas e instituciones se podrán
afinar los indicadores de impacto. También se deben establecer para la medición
de estos indicadores una línea base para poder analizar la evolución de los mis-
mos. Dado que la base de empresas del sector es relativamente pequeña se espe-
ra que estos indicadores se releven fácilmente.

A continuación se presentan algunos indicadores:

Estrategia:

- Número de empresas desarrollando alimentos saludables, convenientes e

innovadores como productos finales. El objetivo es medir la cantidad de
empresas que están vendiendo productos orientados al consumidor final.

- Número de empresas desarrollando nuevos alimentos saludables, conve-

nientes e innovadores al año. Este indicador busca medir la cantidad de
empresas que están focalizando su estrategia en el desarrollo de nuevos
productos.

- Número de alimentos saludables, convenientes e innovadores desarrolla-

dos o en proceso. El objetivo es analizar también el volumen de innovación
en cantidad de productos orientados al consumidor final, dado que segura-
mente habrá empresas que desarrollen más cantidad de nuevos productos
al año o se realicen alianzas de empresas para el desarrollo de nuevos
productos/mercados.

- Cantidad de empleo generado. La idea es medir como ha sido afectada la

cantidad de gente empleada en la región. También sería interesante con-
seguir una muestra por tipo de empleo (no especializado, técnicos y profe-
sionales) para analizar la calidad y sueldos del sector generados.

- Cantidad de empresas relacionadas con un Centro de Investigación. El ob-

jetivo es medir el impacto en la cantidad y calidad de servicios que los cen-
tros de investigación brindan a las empresas. Cuantas más empresas rela-
cionadas se entiende que es porque han aumentado el valor que aportan
los Centros de Investigación en la región.

- Número de personal dedicado a I+D (privado e institucional). El objetivo es

medir el volumen de inversión en recursos humanos que el sector en su
conjunto está dedicando a la investigación y desarrollo.

240
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

- Número de empresas que integraron nuevos procesos y tecnologías. El ob-

jetivo es medir cuantas empresas incorporaron los nuevos procesos tecno-
lógicos, generaron adecuaciones o plantas pilotos desarrollados en los
Proyectos o Centro de Investigación.

Entorno y Capital Social:

- Número de personal de empresas e Instituciones participando del PER

(participación en presentaciones). El objetivo es medir la cantidad de per-
sonas que tomaron contacto con el PER, especialmente con la dirección
estratégica planteada (participantes de la 2 da y 3 era reunión pública, gru-
pos de reflexión, grupos de trabajo, entrevistas individuales).

- Número de personal de empresas/instituciones participando de líneas de

acción conjuntas. El objetivo es medir la cantidad de personas de empresas
o instituciones del sector que se han involucrado de manera proactiva en el
PER aportando su tiempo y conocimiento para el diseño de líneas de ac-
ción. Este indicador releva el empoderamiento de las empresas y la incor-
poración del aporte privado en el diseño (o adecuación) de instrumentos
orientados a la implementación de la estrategia.

- Porcentaje de proyectos originados a partir del PER que consiguieron ser

implementados. El objetivo es medir el porcentaje de proyectos que fueron
diseñados y consiguieron implementarse a través de la obtención de los
fondos y recursos necesarios.

- Inversión privada orientada a implementar la estrategia direccionada por el

PER. El objetivo es medir la inversión que las empresas han realizado para
implementar la estrategia planteada.

- Cantidad de nuevas alianzas para el desarrollo de negocios conjuntos (em-

presas de diversas partes de la cadena). Se busca medir el fortalecimiento
de las redes, capital social y alianzas requeridas dentro del sector para im-
plementar la estrategia.

241
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

6 Conclusión

Para lograr la misión regional de agregarle valor a la producción de manera soste-

nible y competitiva, las empresas de la región tienen el desafío de pasar de ser
productoras de insumos industriales que se venden como commodities a grandes
empresas productoras de alimentos internacionales, a "Ser la Región líder en el
desarrollo y producción sustentable de alimentos procesados, innovadores, salu-
dables y convenientes".

La región tiene una posición estratégica para lograr posicionarse dado que tiene
disponible materia prima de primera calidad, además de tecnología y habilidades
industriales, sin embargo actualmente están enfocadas en mejorar la productividad
en el segmento de insumos agroindustriales y hay muy poco conocimiento y habi-
lidades para relevar información del cliente final y sus preferencias para poder
asegurar el diseño de productos que sean requeridos por consumidores finales.
Esta brecha no se ajusta en un momento con un estudio de mercado determinado,
sino que se debe abordar desde una plataforma y unidades de conocimiento in-
terno y externo que se actualice y retroalimente constantemente.

Por otro lado la región actualmente no tiene experiencia en la comercialización de

productos a consumidores finales y en este nuevo negocio se deben tejer redes
con otras empresas productoras de alimentos, distribuidores y comercializadores
para lograr posicionar los productos en canales de comercialización objetivo.

Las empresas tienen principalmente procesos ajustados a la elaboración del pro-

ducto commodity, sin embargo para el desarrollo de productos finales deben in-
corporar nuevos procesos: nuevos insumos y envases, nuevo procesos de elabo-
ración y distribución.

Por último el entorno que actualmente está focalizando en que el negocio agroin-
dustrial sea más eficiente en el uso de insumos debe cambiar hacia generar las
habilidades (conocimiento y recursos humanos especializados) e infraestructura
(física y tecnológica) para apoyar a las empresas a innovar y arriesgar en el desa-
rrollo de nuevos productos. También es clave brindar las normativas y fomento
para que las empresas certifiquen sus procesos en temas que asegurar la susten-
tabilidad ambiental y social del negocio.

Un cambio estratégico de esta magnitud no es automático ni muy revelador, pero

se requiere de confianza entre los diferentes actores que impulse trabajo conjunto
y sobre todo firmeza en la dirección para abordar las brechas y áreas de mejora
priorizando y potenciando esfuerzos.

242
Informe Final Etapa 1
Agroindustria para el desarrollo de la región del Maule

7 Anexos

Debido a lo extenso del documento, se ha decidido incorporar los anexos en un

documento aparte que se entregará junto con el informe final para facilitar su le c-
tura en conjunto.

Los anexos son los siguientes:

 Anexo 1 – Presentación Kick-Off

 Anexo 2 – Modelo de entrevista

 Anexo 3 – Imagen principales compañías de alimentos

 Anexo 4 – Imagen Cadena de Valor Agroindustria del Maule

 Anexo 5 – Primera Presentación Pública

 Anexo 6 – Documento Quién es Quién

 Anexo 7 – Documento Post Viaje de Referencia

 Anexo 8 – Referencias secundarias

 Anexo 9 – Base de Datos (será entregada en formato digital solamente pa-

ra poder facilitar su lectura)

243