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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
UD019429_V(01)
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

ÍNDICE

TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3

1. LA DIRECCIÓN COMERCIAL ................................................................... 5
2. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS .................................... 7
3. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS ........ 10
3.1. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS..................................... 11
3.1.1. ROLES................................................................................................... 11
3.1.2. DESCENTRALIZACIÓN VS. CENTRALIZACIÓN .............................................. 13
3.1.3. CÓMO ESTRUCTURAR UN EQUIPO DE VENTAS ............................................ 14
4. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS: POR ZONAS O
TERRITORIOS GEOGRÁFICOS, POR PRODUCTOS, MIXTA, POR
MERCADOS Y POR CLIENTES.............................................................. 17
5. CÁLCULO DEL TAMAÑO ÓPTIMO DEL EQUIPO DE VENTAS ............... 21
5.1. MÉTODO DE LA CARGA DE TRABAJO ........................................................ 21
5.2. MÉTODO DE PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL ......................................... 23
5.3. MÉTODO DE OPINIÓN DE LOS EXPERTOS ................................................. 24
5.4. MÉTODO FINANCIERO................................................................................. 24
5.5. MÉTODO DE FIJACIÓN ARBITRARIO .......................................................... 25
6. CÁLCULO DEL TIEMPO MEDIO DE DURACIÓN DE LA VISITA.
NÚMERO Y FRECUENCIA DE LAS VISITAS A LOS CLIENTES
REALES Y POTENCIALES..................................................................... 26
7. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE RUTAS DE VENTAS ............................. 29
7.1. DISEÑO DE LAS RUTAS ............................................................................... 33
7.2. TIPOS DE RUTAS ......................................................................................... 35
8. ASIGNACIÓN DE ZONAS DE VENTA, RUTAS O CLIENTES A LOS
VENDEDORES ...................................................................................... 38

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9. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CONTROL.......................................... 41

9.1. CRM.............................................................................................................. 42
9.2. SOCIAL SELLING ......................................................................................... 44
9.3. MANUAL DE VENTA .................................................................................... 46
¿QUÉ HAS APRENDIDO? .......................................................................... 49
AUTOCOMPROBACIÓN ............................................................................ 53
SOLUCIONARIO ........................................................................................ 55
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 57

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TU RETO EN ESTA UNIDAD

En esta segunda unidad vamos a establecer las líneas estratégicas de la direc-

ción comercial. Explicaremos en que consiste la dirección comercial y cómo se
estructura un departamento.

Cuando se establece un departamento comercial debe existir una serie de obje-

tivos que hay que lograr y esto conlleva definir el tamaño óptimo de la fuerza de
ventas, las zonas, territorios y rutas en las que se va a trabajar.

Para lograr lo anterior, vas a aprender sobre:

 Las distintas funciones del equipo comercial y los tipos de estructuras

de los departamentos comerciales.

 Cómo definir objetivos globales, por zonas, territorios, mercados y

clientes.

 Calcular el tamaño óptimo de la fuerza de ventas.

 Las herramientas que apoyarán al departamento para lograr los objetivos.

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1. LA DIRECCIÓN COMERCIAL
Un/a director/a comercial es un/a líder que supervisa el crecimiento comercial
de una organización o negocio. Estas personas identifican aquellos elementos
del negocio que se pueden expandir y desarrollar, se relacionan con los clientes
para la gestión de contratos de compraventa, indican nuevos mercados y clien-
tes y también, gestionan las relaciones con proveedores y contratistas.

Un/a director/a comercial se encarga de idear las es-

trategias óptimas comerciales.

Un/a director/a comercial es responsable de que su equipo interactúe con los

clientes, satisfagan sus necesidades y coordinarse con otros departamentos,
como el de marketing para implementar los objetivos comerciales.

Estas personas suelen tener habilidades gerenciales, interpersonales, de comu-

nicación y analíticas, y deben conocer todos los elementos involucrados en la
compraventa de productos y/o servicios.

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Entre sus responsabilidades se encuentran:

 Vinculación con los clientes para determinar sus necesidades.

 Recopilar los datos necesarios para la realización de investigaciones y

análisis.

 Identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas comerciales exis-

tentes.

 Desarrollar los planes y estrategias comerciales.

 Establecer el flujo de trabajo de su equipo.

 Liderar y animar al personal.

 Perseguir y alcanzar las metas establecidas.

 Selección y contratación con colaboradores, proveedores, distribuido-

res y agentes.

 Dirección, desarrollo y análisis de informes comerciales globales.

 Etc.

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2. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO

DE VENTAS

Las funciones del departamento de ventas se encargan de establecer cómo

optimizar el proceso de ventas y aumentar el ROI de una empresa.

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Estas funciones son:

 Análisis rendimiento anterior y establecimiento de objetivos.

Una de las funciones del departamento de ventas es garantizar que se

alcanzan los objetivos. Gracias al análisis del historial de ventas de años
anteriores se puede establecer un patrón de ventas y una tendencia.

Además del patrón, hay que contar con el estudio de la situación y en-
torno del mercado para poder establecer unos objetivos viables y al-
canzables.

 Gestión del proceso de ventas.

Otra de las funciones del departamento de ventas es asegurarse de

que cada cliente actual y potencial se trate de la forma correcta. Esto
parte de la identificación de los mejores clientes actuales y potenciales
para aumentar las cifras de ventas, junto a acompañar a aquellos que
están listos para comprar en clientes fidelizados o actuales clientes.

 Mejora de la eficiencia del proceso.

Como todo proceso se ha de establecer medidas y acciones de mejora

continua. La eficiencia del proceso de ventas pasa por optimizar y me-
jorar el proceso en su conjunto para que el proceso de ventas sea
constante en la atracción de clientes potenciales, transformación de es-
tos en clientes y convertir los clientes actuales en clientes fidelizados.

Gracias a las nuevas tecnologías, parte del proceso se puede automati-

zar para poder calificar el estado de los clientes y facilitar la labor co-
mercial de ventas.

 Supervisar el desempeño de los vendedores.

Los informes comerciales son esenciales para verificar el progreso ha-

cía los objetivos y detectar puntos de mejora. La dirección comercial se
debe centrar en liderar al equipo, y gracias a los informes comerciales
sacar lo mejor de su equipo.

Los informes indicaran que miembro está superando las expectativas,

que miembro cumple con los objetivos, cuál es el que está teniendo di-
ficultades y necesita apoyo, y que elementos necesitan cambiarse o
mejorarse para facilitarle y apoyar al equipo.

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 Desarrollo de informes comerciales.

Ya se ha mencionado antes la importancia de los informes para el

equipo y la dirección comercial. Estos informes explican, analizan y se-
ñalan los resultados de:

 Las zonas comerciales.

 Las ventas por gama, línea de productos y referencias.

 Estacionalidad de las ventas.

 Las ventas por delegación, equipo y comercial.

 Objetivos alcanzados y por alcanzar.

 Acciones realizadas y las que se realizarán en el próximo periodo.

 Propuestas de cambios y mejoras para alcanzar los objetivos.

 Presupuestos.

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3. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA
DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El departamento de ventas es el vínculo entre los clientes y el producto y/o ser-

vicio de la empresa, por tanto, existen unos objetivos que el departamento de
ventas debe cumplir:

 Conversión de ventas.
Por supuesto, el principal objetivo de un departamento de ventas es
realizar ventas. Sin embargo, también debe hacerlo de manera eficiente
y lo más económica posible.
Para ello, el departamento de ventas siempre debe centrarse en mejo-
rar su tasa de conversión. Una mejor conversión significa que la em-
presa gasta menos dinero en convertir a cada cliente, lo que se traduce
en mayores ingresos y beneficios.
 Fidelización y retención de clientes.
El equipo de ventas es responsable de retener a los clientes, una tarea
de enorme importancia. A la empresa le cuesta entre 5 y 25 veces más
atraer nuevos clientes que mantener a los clientes existentes.
Distintas investigaciones demuestran que aumentar la tasa de fideliza-
ción de clientes en solo un 5% puede resultar en un aumento de ingre-
sos de entre el 25% y el 95%.
El departamento de ventas debe construir relaciones valiosas con los
clientes. Es fundamental contar con un equipo de ventas que haga un
seguimiento de los clientes y se asegure de que estén satisfechos con
el producto y/o servicio que ofrece, asegurarse de que los clientes es-
tén contentos y sigan haciendo negocios con la empresa.

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 Crecimiento empresarial.

El departamento de ventas es uno de los elementos empresariales más

críticos para el crecimiento. A través de la construcción de relaciones y
la satisfacción de los clientes, aumentan el reconocimiento de marca,
las recomendaciones, el número de los clientes, y con todo ello, los in-
gresos y beneficios.

El equipo de ventas puede ayudar a dicho crecimiento a través de:

 Una excelente atención al cliente.

 Fidelizando clientes.

 Detectando necesidades y demandas.

 Conocimiento extremo de los clientes y el ciclo de compra.

 Desarrollando la diferenciación y propuesta de valor.

3.1. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Aunque la misión básica de un departamento de ventas es conseguir ventas y

generar un conocimiento profundo del cliente para mejorar la productividad y la
eficacia de la fuerza de ventas, existen distintos roles dentro de un departamen-
to de ventas especializados en realizar distintas funciones y acciones en función
de la sofisticación de la empresa y sus departamentos.

3.1.1. ROLES

Para definir la estructura de un departamento de ventas, es necesario conocer

qué tipos de roles existen y como encajan dentro de la estructura. Existen mu-
chos tipos de roles, pero los principales dentro de una estructura comercial son:

 Gerente de contratación.

El gerente de contratación encuentra y retiene talento, además de in-

corporarlos a la organización. Las empresas más grandes cuentan con
este rol dentro del departamento de Recursos Humanos, las más pe-
queñas, esta función la realiza el director/a comercial.

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 Instructor/a de ventas.

El instructor/a de ventas enseña a los nuevos profesionales e incorpo-

raciones los procesos y técnicas de ventas. Al igual que se ha mencio-
nado antes, en las más pequeñas, este rol lo realizará el director/a de
ventas o alguien senior dentro del equipo.

 Administrativo/a de ventas.

Un/a asistente administrativo/a apoya a los equipos de ventas en aque-

llos procesos y procedimientos que no son la venta en si, como por
ejemplo facturación, concertar citas, tramitación y coordinación de pe-
didos con otros departamentos, gestión de quejas y reclamaciones, etc.

En las empresas más pequeñas desaparece este rol, trasladándose di-

rectamente a los miembros del equipo de ventas.

 Representantes de desarrollo de ventas o de negocio (SDR / BRD).

El SDR se encarga de la prospección y generación de clientes potencia-

les. En equipos más pequeños, esta tarea la realizan los propios co-
merciales.

 Vendedor Interno (Inside Sales).

La incorporación de las nuevas tecnologías y técnicas de social selling

han desarrollado un nuevo profesional que se encarga de desarrollar
acciones de prospección y captación de clientes utilizando técnicas
comerciales digitales mediante embudos de conversión, redes sociales,
correos electrónicos y todas aquellas posibilidades que ofrece Internet.

En las empresas más pequeñas, este rol aún no está llegando a incor-
porarse o realizarse por el equipo de ventas.

 Comercial, representante de ventas o ejecutivo de cuentas.

Se encargan del desarrollo del proceso comercial con los potenciales

clientes. En las grandes empresas se dedican principalmente al cierre
de ventas.

 Administrador de cuentas.

El administrador de cuentas atiende la nueva cuenta de cliente, siem-

pre buscando oportunidades de ventas adicionales (up-selling y cross-
selling) junto con la fidelización del cliente.

En las empresas más pequeñas, está función y la anterior la realiza ca-

da miembro del equipo de ventas.

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 Atención al cliente.

Esta área de ventas se encarga de atender quejas, solicitudes, reclama-

ciones y responder a las preguntas y necesidades de los potenciales y
actuales clientes.

3.1.2. DESCENTRALIZACIÓN VS. CENTRALIZACIÓN

Existen dos tipos de estructuras de equipo entre las que elegir, las descentrali-
zadas y centralizadas.

Las estructuras de equipo descentralizadas tienen desplazados a los miembros

del equipo de ventas en varios puntos estratégicos. Estos puntos pueden ser
locales, regionales o nacionales. Todos los miembros del equipo se centran en
las ventas dentro su área de actuación.

Los equipos descentralizados aumentan el alcance

de la organización y brindan una mejor forma de sa-
ber y controlar lo que ocurre en una zona o terreno
concreto. Además, facilitan una excelente atención al
cliente por estar cerca de los clientes y poder res-
ponder a sus inquietudes.

Este tipo de estructura facilita la reducción de los costes de viaje al tiempo que
aumenta las ventas con presencia local. En cada zona, suele existir un/a direc-
tor/a comercial, delegación o de equipo.

Las estructuras de equipo centralizadas mantienen al equipo de ventas en un

solo lugar y dirigidos por un/a solo/a director/a comercial.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Los equipos centralizados a menudo destacan por

una toma de decisiones rápida, alta involucración de
los equipos, reducción de los conflictos, mayor con-
trol de la organización, aumento de la responsabili-
dad por resultados, etc.

Viendo las posibilidades de las dos opciones, es natural preguntarse qué estruc-
tura de equipo de ventas implementar y cuál es mejor.

La mejor será aquella que:

 Optimice la eficiencia y rendimiento del equipo de ventas.

 La estructura permita, facilite y vaya a la par con el crecimiento de la

organización.

 Asegure una buena gestión y relación con los clientes.

3.1.3. CÓMO ESTRUCTURAR UN EQUIPO DE VENTAS

A la hora de desarrollar una estructura del equipo de ventas hay que tener en
cuenta los siguientes elementos:

 Mantenerse enfocado en el largo plazo.

No hay que estar enfocado solamente en los resultados a corto plazo,

hay que tener una visión a largo plazo de que se quiere lograr y con ello
establecer la estructura del equipo de ventas. La forma en que configu-
ra el proyecto hoy afecta a dónde irá el equipo de ventas mañana.

 Mantenerse centrado en el cliente.

Se debe centrar todo lo que se hace en aquello que es lo mejor para

los clientes. No hay ningún otro departamento en la empresa donde
eso sea tan vital como en el departamento de ventas. Las conexiones y
relaciones personales desarrolladas con los clientes desde los roles de
ventas son la base de las ventas.

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 Analizar, comprender y gestionar los datos.

Hay que asegurarse un sistema correcto de gestión de clientes y de in-

formación que esté relacionado con la estructura del equipo de ventas.
La información debe estar continuamente accesible para los miembros
del equipo. Además, dicha información permite detectar aquellos pro-
blemas u obstáculos con los que se encuentra el equipo de ventas y
con esto poder ayudarles y apoyarles.

 Generar equipo y retener el talento.

Contratar personas es más fácil que retenerlas. Sin embargo, mantener

a las personas es lo mejor para que un equipo comercial funcione flui-
damente. La dirección comercial debe crear un buen clima laboral
además de retener y fomentar el talento mediante la capacitación, for-
mación y facilitación de herramientas para alcanzar sus objetivos profe-
sionales individuales.

 Crear incentivos adecuados.

Crear los incentivos de ventas adecuados es fundamental para que el

equipo siga avanzando hacia nuevas metas. Celebrar los pequeños éxi-
tos es una excelente manera de mantener al equipo motivado y com-
prometido. Después de todo, muchas pequeñas victorias pueden llevar
al equipo a desear aquellas más grandes.

Tener la estructura de equipo de ventas adecuada

para mantener un flujo de trabajo eficiente es impe-
rativo para que la empresa pueda conseguir los obje-
tivos buscados.

El desarrollo de cualquier estructura comienza por el gerente de contratación

que se encarga de encontrar las personas adecuadas con habilidades que van
desde la prospección hasta la calificación, el cierre y la administración de cuen-
tas. Tener el equipo adecuado para encajar en los organigramas de ventas es
un factor importante del éxito global de la organización.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Una vez que se tenga a las personas, la forma en la que se estructuren depen-
derá de que se quiere lograr. Al principio, se puede considerar una estructura
de isla, donde cada persona se gestiona a sí misma. Sin embargo, a medida que
crece, se puede determinar una estructura de línea de montaje con especializa-
ción o tal vez, una estructura de equipo en cápsulas (Pods). Cada una de estas
estructuras las veremos en el apartado siguiente.

Independientemente de lo que se elija, hay que contar con los recursos y una
cultura comercial específica.

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4. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS:

POR ZONAS O TERRITORIOS GEOGRÁFICOS,
POR PRODUCTOS, MIXTA, POR MERCADOS
Y POR CLIENTES

Cuando se habla de qué tipo de organización del equipo de ventas se ha de

elegir, hay que valorar las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos y co-
mo se relacionan los objetivos a largo plazo de la empresa.

Los distintos tipos de organización son:

La línea de montaje o funcional

Es una estructura lineal y por procesos especializados que divide y establece la

organización en función de su proceso de ventas. Cada paso de la línea es un
rol específico asociado al ciclo de ventas, con personas que se especializan en
cada tarea de ventas.

Por lo general, estas asignaciones se dividen en las siguientes áreas:

 Equipo de generación de prospectos, que son aquellas personas que

se encargan de los primeros contactos con los posibles clientes, recopi-
lar información sobre sus necesidades y organizan la información para
que los siguientes equipos optimicen el proceso de ventas.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Equipo de desarrollo de ventas, que se concentran en la calificación y

validación de los prospectos. Recogen la investigación inicial enviada
por el equipo de generación de prospectos y califican a los prospectos
para trasladar aquellos con más mayores posibilidades al siguiente es-
tadio.

 Equipo ejecutivo de cuentas. Los ejecutivos de cuentas son los que se

encargan del cierre de ventas. Contactan con los clientes potenciales
calificados y desarrollan el proceso de ventas, desde demostraciones
de productos, responder dudas y consultas de los clientes potenciales y
superar las objeciones, para finalmente firmar el contrato.

 Equipo de asistencia u onboarding, que están especializados en ayudar

a los clientes a adaptarse al nuevo producto y/o servicio. Su trabajo es
mantener contentos a los clientes, educarlos sobre el valor que pro-
porciona el producto y/o servicio y descubrir nuevas oportunidades pa-
ra profundizar en la relación

Isla

Recibe este nombre porque cada miembro del equipo comercial participa de
forma individual y por su cuenta en el proceso de ventas. A diferencia del estilo
anterior, cada persona es responsable de todas las tareas asociadas con el ciclo
de ventas, desde la generación y calificación de clientes potenciales hasta el
cierre de ventas y la identificación de oportunidades de ventas adicionales. Es
ideal para empresas pequeñas o con recursos limitados.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Vainas o Pods

Son pequeños grupos de profesionales de ventas que se especializan en ciertas

tareas del proceso de ventas trabajando juntos para lograr los objetivos de ven-
tas. Cada grupo generalmente incluye personas que generan clientes potencia-
les, califican clientes potenciales, cierran negocios e incorporan nuevos clientes.
La estructura Pod es la opción mixta de las estructuras funcionales e isla, la es-
pecialización de las tareas de ventas proveniente de la estructura en línea de
montaje, pero el logro individual de la estructura de ventas de isla porque cada
Pod funciona independientemente.

La estructura Pods son una progresión natural para aquellas empresas que uti-
lizan el estilo de estructura de línea de montaje o funcional.

Estructura geográfica

Las estructuras de ventas geográficas suenan como lo que son. Los equipos de
ventas que se rigen por esta estructura se organizan por ubicación. También se
conoce como estructura de fuerza de ventas territorial. Las estructuras de ven-
tas geográficas son muy habituales en las empresas.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Estructura basada en el mercado

La estructura basada en el mercado también es conocida como estructura de la

fuerza de ventas. Se refiere a un equipo de ventas que está organizado por tipo-
logía de clientes o sector, suele ser lo más habitual por sectores.

Este tipo de estructura permite la especialización de los miembros del equipo

en el sector específico convirtiéndoles en expertos, y posibilitando desarrollar
relaciones más sólidas con los clientes actuales y potenciales.

Estructura de la fuerza de ventas de productos

Se centra en los productos que consumen o fabrican los clientes. Esto puede
basarse en productos individuales o tipos de productos. Esta estructura organi-
zativa es la más especializada de todas las opciones.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

5. CÁLCULO DEL TAMAÑO ÓPTIMO

DEL EQUIPO DE VENTAS

Existen distintos métodos para decidir el tamaño de la fuerza de ventas y a con-

tinuación vamos a conocer los más habituales.

5.1. MÉTODO DE LA CARGA DE TRABAJO

Este es el método más utilizado para establecer cuántos miembros deben for-
mar parte del equipo de ventas. La carga de trabajo significa las actividades que
debe realizar una persona del equipo (envío de mails, llamadas, visitas, etc.). El
método depende de la carga de trabajo total de la actividad principal.

Para aplicar este método hay que tener una serie de consideraciones como son:

 Diferentes grupos de clientes según el volumen de compra.

 Tiempo requerido de las actividades totales por los diferentes grupos

de clientes.

 Número medio de acciones que puede realizar un vendedor en un año.

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El método de carga de trabajo implica los siguientes pasos:

 Clasificación de clientes.

Los clientes se clasifican en grupos en función de su consumo medio

anual, lo habitual es utilizar el criterio ABC para ello.

 Decidir el tiempo dedicado a cada cliente y las acciones.

Se determina el número de acciones para cada uno de los clientes de

los grupos y que actividades se van a desarrollar.

 Calcular la carga de trabajo total.

Para calcular la carga de trabajo total, los diferentes grupos de clientes

se multiplican por el total de tiempo que se dedicará para las acciones
establecidas.

 Determinación del número promedio acciones por comercial.

Se determina el número medio de acciones por cliente que puede rea-

lizar un vendedor en un año.

 Determinar el tamaño de la fuerza de ventas.

El tamaño de la fuerza de ventas, número de vendedores, se determina

dividiendo la carga de trabajo total, por el número promedio de accio-
nes por vendedor que puede hacer en un año.

La empresa Comerciales S.A. tiene tres grupos de

clientes:
 Clase A. Centros comerciales. Conforman un
grupo total de 500 clientes y se han de visitar 10
veces al año de 3 horas de duración la visita.
 Clase B. Cadenas de Franquicias. Son un total
de 2.000 clientes y la frecuencia de visita para
cada uno de ellos es de 6 veces al año de una
1 hora de duración.
 Clase C. Cash&Carry. Hay 5.500 clientes que se
visitan 4 veces al año de media hora de dura-
ción la visita.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Una vez conocido cada tipo de cliente, el número de

visitas y el tiempo dedicado, el siguiente paso es cal-
cular la carga de trabajo de cada grupo de cliente.
 Clase A. Centros comerciales. 500 clientes X 10
visitas X 3 horas/visita= 15.000 horas
 Clase B. Cadenas de Franquicias. 2.000 clientes
X 6 visitas X 1 horas/visita= 12.000 horas
 Clase C. Cash&Carry. 5.500 clientes X 4 visitas X
0,5 horas/visita= 11.000 horas
El siguiente paso es determinar el número de horas
que puede dedicar cada comercial a las visitas co-
merciales al año. Si el número de horas efectivas la-
borales al año son 1.720 horas y cada comercial des-
tina un 60% de su jornada laboral a las visitas comer-
ciales, 1.032 horas (60% de 1.720) serán las horas
que cada miembro del equipo podrá destinar a un
grupo de clientes.
Por tanto, el tamaño de la fuerza de ventas de cada
grupo de clientes será:
 Clase A. Centros comerciales. 15.000 ho-
ras/1.032 horas por comercial= 14,53. 14 co-
merciales a jornada completa y 1 un comercial
a media jornada
 Clase B. Cadenas de Franquicias. 12.000 ho-
ras/1.032 horas por comercial= 11,62. 11 co-
merciales a jornada completa y 1 un comercial
a media jornada
 Clase C. Cash&Carry. 11.000 horas/1.032 horas
por comercial= 10,65. 10 comerciales a jornada
completa y 1 un comercial a media jornada
El tamaño de la fuerza de ventas es de 35 comercia-
les a jornada completa y 3 a media jornada.

5.2. MÉTODO DE PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL

En este método, el coste adicional, incremental, de incorporar a un vendedor/a

se compara con los beneficios por ventas adicionales, incrementales, que puede
generar. Si los beneficios superan a los costes, se incorporará o creará el puesto
o el equipo de ventas.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Este método no es muy útil ya que requiere cálculos estadísticos y se basa en la

noción de que el aumento en los ingresos por ventas, y los beneficios, se debe a
vendedores adicionales, lo cual no siempre es cierto.

5.3. MÉTODO DE OPINIÓN DE LOS EXPERTOS

Aquí, se pide a un grupo de expertos que sugieran el número correcto de ven-

dedores que necesita una empresa. Los expertos pueden ser internos, como
directores generales, directores de marketing, directores de ventas, responsa-
bles de ventas, delegados comerciales, vendedores senior, seniors de investiga-
ción de mercados, etc., o externos, como consultores de marketing, agencias de
publicidad y empresas de investigación de mercados.

Los expertos reciben los detalles necesarios sobre los objetivos de la empresa,
la participación de mercado, la rentabilidad, la situación financiera, la competen-
cia y otros aspectos relevantes.

Sobre la base de su experiencia e investigación, sugieren un número específico

de vendedores que una empresa debe tener. Al no ser un método científico, se
basa en opiniones y percepciones principalmente, existe la posibilidad de sesgo.

5.4. MÉTODO FINANCIERO

El número de vendedores depende de la capacidad financiera de la empresa

para poder invertir y cubrir los gastos del equipo. Obviamente, una empresa
con una sólida posición financiera establece un mayor número de vendedores
que aquella que tiene menor capacidad financiera.

El hecho es que la posición financiera de una empresa depende de las ventas y

los beneficios, las ventas y los beneficios dependen de las acciones comerciales
y el número de personas en el equipo. Irónicamente, una empresa con una ma-
la posición financiera necesita más vendedores, en lugar de menos, para au-
mentar las ventas y los beneficios.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

5.5. MÉTODO DE FIJACIÓN ARBITRARIO

Con este método, el tamaño de la fuerza de ventas se determina de forma arbi-

traria o aleatoria. Un/a director/a de ventas puede determinar cualquier número
de vendedores que le parezca apropiado de acuerdo con su punto de vista, su
experiencia, suposiciones y cálculos subjetivos.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

6. CÁLCULO DEL TIEMPO MEDIO DE DURACIÓN

DE LA VISITA. NÚMERO Y FRECUENCIA
DE LAS VISITAS A LOS CLIENTES REALES
Y POTENCIALES

Junto al cálculo del tamaño óptimo del equipo de venta el cálculo del tiempo
medio de visita y la frecuencia con la que se realizarán esto también establecerá
el tamaño del equipo departamento de ventas.

Para poder desarrollar este cálculo debemos de tener en cuenta una serie de
elementos como son:

 Volumen de facturación de cada cliente y su rentabilidad actual y futura.

 La información, argumento comercial y necesidades demandadas por

el cliente.

 Geolocalización del cliente.

 Tipología del producto y/o servicio a vender.

 Posibilidades de ventas cruzadas.

 Volumen de facturación.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Una vez que se conoce los distintos elementos para poder desarrollar el cálculo,
la empresa debe decidir en qué tipo de clientes va a focalizar sus acciones co-
merciales. Si se centra en aquellos actuales y posibles clientes que generen ma-
yor volumen de facturación, se establecerá una serie de criterios con respecto al
tiempo dedicado a cada uno de los clientes y el número de visitas a realizar. En
el caso que se decida por tener un mayor número de clientes con una factura-
ción menor, pero en la suma total de todos alcanza los objetivos de ventas per-
seguidos, se establecerá otro tipo de criterio con respecto al número de visitas y
el tiempo dedicado a ellas.

El cálculo del número de visitas a realizar influye en la

maximización de la rentabilidad y la eficiencia del
equipo y de cada miembro comercial.

Cuanto mayor sea el volumen de facturación que se puede o quiera obtener

por cliente, la duración de la visita será mayor. Esto conlleva también que dichas
visitas también serán más espaciadas a lo largo del tiempo.

Si el volumen y capacidad de compra de los clientes es menor, la duración de la

visita también será menor pero más repetitiva a lo largo del período.

Tanto una como la otra, deben contemplar que el tiempo de dedicación de los
clientes al equipo comercial será limitado, conjuntamente con que el horario
laboral de dicho equipo también es limitado.

Otro elemento a tener en cuenta es la localización del cliente, porque hay que
tener en cuenta desplazamientos, costes y dietas, junto a la preparación de la
visita que debe realizar el comercial.

En una ruta comercial donde los clientes estén más desperdigados, habrá unas
pérdidas de tiempo en dichos desplazamientos. En aquellas zonas o rutas co-
merciales donde los clientes estén más concentrados el tiempo de desplaza-
miento será menor.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Seguidamente a lo anterior, el producto y/o servicio que se vaya a vender tam-

bién influida en el tiempo dedicado a la visita comercial. Aquellos productos de
mayor valor añadido o un precio mayor, requieren mucho más tiempo y una
preparación de la visita más elaborada y planificada. Aquellos productos de
compras más repetitivas, o con un menor valor añadido, no requieren de tanto
tiempo de dedicación comercial.

La planificación del tiempo dedicado a la visita co-

mercial tiene que buscar la mayor efectividad y ren-
dimiento para que la relación coste-facturación sea la
mejor posible. Para ello se ha de establecer los obje-
tivos de productos y volumen de ventas que se quie-
re conseguir en cada una de las visitas comerciales.

Una vez que sean incluidos todos los elementos anteriores, se está en disposi-
ción de establecer qué tipo de frecuencia de visita se ha de establecer para ca-
da tipo de cliente, cuánto es el tiempo que se va a dedicar a cada uno de ellos,
aquellos elementos como desplazamiento y dietas que se van a tener en cuen-
ta, y el objetivo de venta individual por cada uno de los clientes y visitas.

La fórmula para calcular cuánto cuesta cada visita que realizan los miembros del
equipo comercial cuenta con todos los elementos anteriores:

Coste por visita = Coste de ventas anuales /visitas promedio diarias

Visitas promedio diarias= (Días disponibles al año x Nº de horas laborales día) /

tiempo dedicado a la visita.

28
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

7. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN
DE RUTAS DE VENTAS

La planificación del territorio de ventas y las rutas es una táctica para garantizar
que el equipo de ventas se dirija a los prospectos correctos e identifique qué
objetivos deben alcanzarse para lograr crecimiento y rentabilidad.

Por costumbre, la mayoría de los territorios se desglosan de modo geográfico,

pero con la irrupción de las nuevas tecnologías, los territorios y rutas de ventas
también se pueden dividir por:

 Sector.

 Potencial de ventas.

 Tipos de cliente.

 Mediante software de mapeo de territorios de ventas.

Con un territorio claramente definido, los equipos de ventas pueden trabajar

estratégicamente para abordar las necesidades de su mercado asignado. Un
buen diseño del territorio y las rutas permite:

 Asegúrese de que las acciones del equipo de ventas se centren en

quién, qué, cuándo, dónde y cuáles ofrecen el mayor retorno de la in-
versión.

 Alinear a los vendedores con las regiones, segmentos y/o clientes que
mejor se adapten a su experiencia y estilo de venta.

 Asociar los objetivos de las rutas con los objetivos corporativos globales.

29
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Optimizar las acciones comerciales proporcionando la mejor experien-

cia de cliente.

 Establecer un escenario para relaciones sólidas a largo plazo con los

clientes y el mercado.

Cuando se desarrolla un plan de rutas coherente y consistente también se con-

siguen una serie de beneficios como son:

 Más tiempo dedicado a la venta.

Un plan permite a las empresas maximizar las ventas alineando los

equipos de ventas adecuados con las oportunidades adecuadas. La
productividad del equipo comercial está muy relacionada con factores
como la duración de los viajes, la necesidad de aprender y comprender
nuevos segmentos y tipologías de clientes y las tareas administrativas.

Con un plan de territorio y rutas de ventas bien definido basado en la

geografía, el sector, los tipos de clientes y la rentabilidad por vendedor,
los vendedores pueden pasar menos tiempo viajando y visitando aque-
llos clientes que aún no se encuentren en la fase de compra para tra-
bajar directamente con los clientes más interesados.

 Focalización estratégica.

Segmentar las oportunidades mediante criterios concretos, como el

número de oportunidades potenciales, el sector, el tamaño de la em-
presa y el rol de la persona que decide, es una técnica excelente con un
enfoque más estratégico y táctico del diseño de territorios y rutas.

 Mejor servicio al cliente.

Al alinear a cada uno de los miembros del equipo de ventas con un con-
junto de cuentas de clientes que se alinean con su experiencia, zona de
trabajo y tipología de venta, se puede comprender mejor las necesidades
de los clientes y presentar las soluciones que se alineen con ellos.

Con la definición de rutas consistentes, los vendedores pueden cons-

truir relaciones a largo plazo, lo que lleva a una mayor fidelización del
cliente y a la repetición de ventas.

30
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Cargas de trabajo equilibradas.

La carga de trabajo se mide en el tiempo y el esfuerzo necesario para

gestionar adecuadamente todas las cuentas en un territorio determi-
nado. El diseño del territorio y las rutas compara las distintas cargas de
trabajo por zonas, y diseña territorios para que cada vendedor esté a
plena capacidad y no invada los territorios de los demás.

Esto no solo es importante para el máximo rendimiento, sino también

para reducir la frustración y la rotación de los miembros del equipo.

 Asignación de clientes por tipo de vendedor.

El seguimiento del desempeño y de las métricas permite establecer te-

rritorios y rutas asignando los tipos de clientes al tipo de vendedor
concreto.

 Mayor información y análisis.

Al establecer los distintos territorios y rutas se consigue a la par, aquella

información para comprender el rendimiento, ver dónde se encuentran
las fortalezas y debilidades y tomar decisiones estratégicas sobre el dise-
ño y la distribución de las rutas tanto a nivel zona, clientes y vendedor.

Como se ha mencionado anteriormente, al segmen-

tar los territorios y las rutas entre miembros del
equipo, hay que asegurarse de que se asignen de
manera equilibrada.

Para asegurarse de esto, hay que responder a las siguientes preguntas:

a) ¿La carga de trabajo se reparte por igual entre cada miembro del equipo?

b) ¿El diseño del territorio y la ruta ofrece igualdad de oportunidades de

compensación y retribución?

c) ¿Existe una buena combinación de cuentas nuevas y existentes de

clientes por territorio?

d) ¿La ruta territorial permite una fácil gestión del tiempo de viaje?

e) Etc.

31
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Una vez que se responde a las preguntas anteriores, es el momento de considerar:

1/ Fuente de ingresos

De dónde van a provenir y provienen las distintas fuentes de ingresos y como se

van a clasificar tanto en número, como en cantidades económicas y objetivos de
productos y/o servicios vendidos.

Esto conlleva un análisis y planificación pormenorizado de:

 Clientes actuales. Especificando dónde se encuentran los mejores clien-

tes en las distintas zonas del territorio y la mejor ruta para visitarlos.

 Clientes potenciales. Es más fácil conseguir nuevos clientes en un área

con clientes existentes.

El diseño del territorio y de las rutas de ventas se establece empezando por las
en las que ya se están generando ventas con los clientes actuales y luego su-
perponerlas con aquellas de prospección de clientes potenciales.

2/ Clasifica a tu equipo

Cada tipo de cliente tiene un tipo de vendedor, además de, como vimos en el
tema anterior, cada rol de equipo y la estructura comercial desarrolla una serie
de funciones en el ciclo de compra.

Hay que establecer una estructura del equipo acorde a la tipología de clientes y
que coincida con las características del territorio y ruta para que siempre exista
un crecimiento de cuotas de ventas, nuevos posibles clientes, contactos y pros-
pectos en todas las fases del embudo y que sean de la tipología concreta acor-
de con el tipo de vendedor.

3/ Clasifica los territorios y las rutas

Existen una serie de criterios a la hora de clasificar los territorios y las rutas que
se basan en:

 Rentabilidad. Evaluando cuáles son los que tienen más éxito.

32
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Capacidad de crecimiento. Consiste en centrarse en el largo plazo y de-

tectar aquellas zonas que pueden generar un mayor crecimiento con el
tiempo.

 Detección de nuevas oportunidades. Comprobar continuamente nue-

vos mercados, clientes y zonas, tanto en las que ya se trabaja como en
las que se puede trabajar en un futuro.

4/ Seguimiento y medición

Las métricas de ventas son imprescindibles para comprender el éxito de cada

equipo de ventas dentro de la empresa y todo el departamento de ventas en su
conjunto. Permiten detectar tendencias y determinar eficiencias e ineficiencias
dentro de la gestión comercial mediante el:

 Rendimiento del equipo en relación con su embudo de ventas.

 Datos de campos y estados personalizados basados en dichas métricas.

 Gráficos del desempeño del equipo.

 Número de contactos que se necesitan para transformar clientes po-

tenciales en ventas.

7.1. DISEÑO DE LAS RUTAS

A la hora de diseñar las rutas comerciales hay que realizar una serie de pasos
relacionados con la oferta de productos y/o servicios, el sector, el tamaño de la
empresa, etc. para establecer esos territorios y zonas de actuación equilibrados
para cada miembro del equipo.

Estos pasos son:

 Establecer metas y objetivos comerciales.

El primer paso es definir los objetivos que la empresa quiere lograr y

evaluar las posibilidades de los distintos territorios y rutas.

33
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Analizar prospectos y clientes.

El siguiente paso es profundizar en la base de datos de los actuales

clientes. En función de esta, establecer una serie de zonas de actuación
en las que se profundizará las posibilidades y capacidad de posibles
clientes y prospectos existentes en dichas zonas.

 Determinar el mercado total objetivo.

Seguidamente, en cada una de las zonas se establecen el conjunto

clientes actuales y potenciales que se ajustan al perfil del cliente ideal.
Una vez que se identifican y se asocian al perfil de cliente ideal, el si-
guiente paso es averiguar qué tan grande es el tamaño de mercado
que se ajusta a la descripción.

 Establecer territorios y rutas.

Con toda la información anterior se pueden dividir los distintos territo-

rios y rutas de ventas incluyendo detalles como:

 Límites geográficos.

 Sectores, segmentos y tipologías de clientes.

 Objetivos de ventas por sectores, segmentos, clientes y posibles

clientes.

 Asignación de comerciales.

 Productos y/o servicios a vender.

 Etc.

 Plan de acción.

Se elabora un plan de acción de manera grupal que debe incluir a los

miembros del equipo comercial como a sus líderes de cada uno de los
territorios identificados. El plan de acción debe diseñarse para ser ágil.

 Seguimiento y control de las rutas.

Una vez que se ha diseñado e implementado el plan territorial y de ru-

tas, es importante medir regularmente las acciones que se ejecutan en
cada una de ellas para comprobar que se cumplen con los objetivos es-
tablecidos. Las revisiones de métricas deben realizarse con una caden-
cia definida y regular, mensual o trimestralmente.

34
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Como buenas prácticas y consideraciones a la hora de diseñar las rutas hay que
tener en cuenta las siguientes:

 La gestión de las rutas un territorio de ventas es una habilidad que ne-

cesita un desarrollo constante. Debe adaptarse a los cambios en el
área y el mercado.
 Tener en cuenta las tendencias estacionales. Existirán ventas de pro-
ductos y/o servicios o clientes que compran estacionalmente. Hay que
establecer los procesos para contactar y gestionarlos antes, durante y
después de dichas compras estacionales.
 Mantener el enfoque en los objetivos a largo plazo. Aunque es impor-
tante conseguir los objetivos establecidos mensuales y trimestrales,
aún lo es más no perder de vitas los objetivos a largo plazo.
 Definir actividades y objetivos de ventas diarios mínimos. El equipo
debe saber que debe lograr diariamente para alcanzar sus objetivos al
igual que acciones diarias realizar para conseguirlos.
 Establecer acciones de venta cruzada. Definir aquellas acciones de up-
selling y cross-selling que ayudarán al equipo a fidelizar más clientes y
generar más ventas.

7.2. TIPOS DE RUTAS

Existen una serie de patrones de enrutamiento clásicos para establecer la ges-

tión comercial en los territorios.

Estos patrones son:

 Ruta en línea recta. El vendedor comienza en la oficina y realiza visitas

comerciales en una dirección línea hasta llegar al final del territorio.

Ruta lineal. Fuente Procesos de venta

(http://procesosdeventa.blogspot.com/2014/04/tipos-de-rutas-de-ventas.html)

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Ruta circular. El vendedor comienza en la oficina y se mueve dentro de

un determinado círculo que le lleva de vuelta a la oficina cuando lo realiza.

Ruta circular. Fuente Procesos de venta

(http://procesosdeventa.blogspot.com/2014/04/tipos-de-rutas-de-ventas.html)

 Ruta en trébol. Es similar a una ruta circular. Pero en lugar de cubrir

un territorio completo, la ruta rodea solo una parte de un territorio. Al
siguiente día o periodo de tiempo concreto, viaja a un círculo adyacente
y el patrón continúa hasta todo el territorio está cubierto.

Ruta en trébol. Fuente. Procesos de venta

(http://procesosdeventa.blogspot.com/2014/04/tipos-de-rutas-de-ventas.html)

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Ruta en zigzag. El vendedor comienza en el punto más alejado de la

oficina y salta de un lado a otro de los clientes asignados hasta regresar
a la oficina.

Ruta en zigzag. Fuente. Procesos de venta

(http://procesosdeventa.blogspot.com/2014/04/tipos-de-rutas-de-ventas.html)

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

8. ASIGNACIÓN DE ZONAS DE VENTA, RUTAS

O CLIENTES A LOS VENDEDORES

Para poder realizar una correcta asignación de vendedores por las distintas zonas,
rutas o tipologías de clientes utilizaremos una serie de herramientas. Estas herra-
mientas ayudarán a planificar, crear y ejecutar el plan del territorio de ventas.

Para ello utilizaremos:

 CRM.
El CRM facilitará el análisis de los datos de cada zona, clientes y miem-
bro del equipo comercial. Con el CRM se podrá evaluar la combinación
entre los distintos comerciales y los actuales y posibles clientes de cada
territorio y ruta.
 Mapeo de territorios.
El mapeo de territorios es clave porque brinda información sobre los
prospectos y clientes en un área determinada, lo que permite crear
cargas de trabajo equilibradas para los comerciales. Se suele utilizar so-
luciones de software específicas para hacerlo
 Embudo de ventas y ciclo de compra de los clientes.
Junto a lo anterior se debe analizar cómo los clientes interactuaron con
los distintos miembros del equipo para identificar tendencias similares
en los aspectos del proceso de ventas que resultaron en una venta.
Comprender cómo los clientes potenciales interactúan con el proceso
de ventas es clave.

38
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Se puede utilizar la información que proporciones el CRM u otro soft-

ware específico que permita visualizar los puntos en una representa-
ción gráfica o mapa.

 Planificación de la ruta.

Consiste en definir las rutas conociendo la distancia entre cada uno de

los clientes y prospectos para maximizar la eficiencia y reducir el tiem-
po dedicado al viaje.

 Análisis de rutas.

A través de distintas soluciones de software en el mercado, se puede

realizar un seguimiento de cada miembro del equipo mediante GPS pa-
ra poder analizar qué están haciendo en la ruta y zona asignada. Esto
facilita el mejorar las rutas asignadas para posteriores periodos.

Análisis de rutas comerciales. Fuente Millionimpact

(https://www.millionimpact.com/software_es.html)

 Rendimiento comercial.

Los Informes de rendimiento de los miembros comerciales facilitan el

establecimiento y relación con las tipologías de clientes con los que son
más exitosos.

39
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Este proceso conlleva una visión holística de cada

par-te del proceso de ventas para poder identificar
los elementos que generan el éxito para combinar
clientes, rutas, zonas y comercial.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

9. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y CONTROL

En ventas, el equipo gestiona y controla el proceso y a los clientes, ofreciendo al
cliente varias opciones. El equipo de ventas no puede obligar a los clientes a
hacer nada, pero pueden persuadirlos para que realicen ciertas acciones, ya sea
brindándoles determinadas ofertas u ofreciendo aquel producto y/o servicio
que se adecue a sus necesidades.

Para ayudarles en el proceso de ventas existen una serie de herramientas como

son:

 Embudo de ventas.

Los embudos de ventas facilitan a los equipos de ventas una forma de

controlar el Customer Journey que realizan los clientes potenciales has-
ta convertirse en clientes que compren el producto y/o servicio. Los
embudos de ventas se denominan así porque los equipos de venta
comienzan con una gran cantidad de posibles contactos o prospectos
al principio, pero los algunos de ellos no avanzan o abandonan el pro-
ceso hasta que solo quedan unos pocos, los posibles clientes. Al obser-
var los porcentajes de conversión en cada etapa del embudo de ventas
se puede determinar qué aspectos del proceso de ventas necesitan
mejorarse y cuáles afianzarse.

41
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Previsiones de ventas.

Otro elemento son los pronósticos de ventas, que consisten en predic-

ciones de cuánto se venderá durante un período determinado. Las
previsiones sirven para establecer los objetivos de venta del equipo,
pero también para saber si es necesario contratar más personas para
satisfacer el aumento de la demanda.

 Precios.

La fijación de precios permite controlar la demanda de determinada ti-

pología de clientes. Aquellos tipos de clientes que se mueven o actúan
cuando existe una reducción de precios, son a los que se les puede
ofrecer promociones, descuentos, obsequios y rebajas para fomentar
su compra.

Otras herramientas que facilitan la labor comercial, además de las anteriores, son
los CRM, el Social Selling y los manuales de venta que veremos a continuación.

9.1. CRM

Un CRM es tanto una técnica de gestión de clientes como el software que se

utiliza para ello.

42
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

CRM es el acrónimo de Customer Relationship Mana-

gement. Un CRM reúne las interacciones de los clien-
tes, del equipo comercial y marketing, en todos los ca-
nales en un solo lugar. La gestión de datos centraliza-
dos ayuda a las empresas a mejorar la experiencia, la
satisfacción, la retención y el servicio del cliente.

Entre los distintos beneficios que proporcionan los CRM destacan:

 Mejora el servicio al cliente.

Los CRM administran todos los contactos e información de los clientes.

Agregan información de clientes potenciales y actuales clientes para
crear perfiles de todas aquellas personas y empresas con las que se in-
teractúa. Esto facilita aquella información importante para comprender
mejor el comportamiento de los clientes, las compras realizadas y las
interacciones y comunicaciones realizadas a través de los diferentes
canales (redes sociales, chat, correo electrónico, etc.).

 Incrementa las ventas.

Simplificar y mejorar el proceso de ventas, crear un canal de ventas, au-

tomatizar tareas y analizar los datos conducirá inevitablemente al au-
mento de ventas y productividad del equipo comercial. El CRM destaca-
rá todos los puntos de contacto con el cliente señalando aquellos que
generan mayor conversión.

 Retención de clientes.

Las tasas de retención y abandono son para el éxito de una empresa. La

pérdida de clientes es un obstáculo importante para el crecimiento em-
presarial. Los CRM mejoran la retención de estos al detectar donde sur-
gen los problemas para poder eliminarlos y aportar aquellas acciones
que hacen que los clientes sigan confiando y comprando en la empresa.

 Mejoran el análisis.

Las herramientas analíticas de los CRM hacen que los datos estén dis-
ponibles, sean inteligibles y relevantes para las acciones comerciales.
Todos los datos de ventas e interacción con los clientes se convierten
en métricas controlables que indican las tasas y valores de adquisición
de clientes, retención y conversión de ventas. Con dichos valores, se
pude validar si las acciones son las idóneas o hay que mejorarlas.

43
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Mayor eficiencia.

Tener todas las interacciones comerciales en un solo lugar mejora el

flujo de trabajo, facilita la colaboración entre los miembros del equipo y
mejora la gestión de proyectos. Los cuadros de métricas, mando y los
análisis facilitan la información sobre el trabajo desarrollado y donde
optimizar en los procesos comerciales.

 Compartir e Intercambiar información.

La falta de comunicación y la falta de transferencia de información son

dos elementos que perjudican a los equipos comerciales. Cuando se
utilizan los CRM como herramientas colaborativas agilizan el trabajo del
equipo al permitirles crear una base de conocimientos, establecer flu-
jos de trabajo, señalar las mejores prácticas y permitir una comunica-
ción fluida entre los miembros del equipo.

 Más transparencia.

Un CRM permite fomentar una mayor transparencia en la organización

al asignar tareas, mostrar el trabajo y delimitar exactamente quién es
quién y quién está haciendo qué. Los CRM permiten que todos los
miembros del equipo obtengan la información y efectividad de sus pro-
cesos comerciales, permite una mayor comprensión y genera la colabo-
ración mutua.

Una estrategia de CRM sólida proporciona una solu-

ción todo en uno para administrar todos los puntos
de contacto del equipo comercial con los clientes.
Permite realizar un seguimiento de los clientes po-
tenciales, sus necesidades, las ofertas, propuestas y
presupuesto, las conversiones y las campañas de
comunicación y publicidad en un solo lugar.

9.2. SOCIAL SELLING

El Social Selling consiste en aprovechar las redes sociales para encontrar los
prospectos adecuados, construir relaciones de confianza y facilitar conseguir los
objetivos de ventas.

44
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El Social Selling se apoya del Inbound Marketing, el Outbound Marketing y el

marketing de contenidos para atraer y retener clientes.

El Social Selling persigue la construcción de relaciones sólidas con las audiencias

y clientes objetivos. Lo primero es establecer y generar conversaciones en la
que participen durante todo el proceso de ventas los posibles clientes.

Los miembros del equipo de ventas participan en las redes sociales, comparten
contenido interesante y construyen relaciones a lo largo del tiempo con dichos
clientes mediante marketing de contenido. El objetivo de todo ello es:

 Crear relaciones.

 Crear marca e imagen personal.

 Ganar visibilidad en el mercado objetivo.

 Entregar información de valor al mercado objetivo.

 Establecer credibilidad y confianza.

Cuanto más se visualice un vendedor, ofrezca más in-

formación de valor, entable más conversaciones con
su red, más crecerá sus posibilidades de ventas.

Esas gestiones del marketing de contenido deben ir acompañada de un proceso

establecido en el CRM y con referencia al embudo de conversión para ejecutar y
realizar acciones concretas en cada fase del embudo para lograr que los posi-
bles clientes sigan un proceso y avancen de fase. Eso es lo que se conoce como
Inbound Marketing.

Conjuntamente a las acciones anteriores, se ejecutan acciones a corto plazo de

captación de posibles clientes mediante contacto directo con aquellas personas
que coinciden con los perfiles de Buyer Persona, clientes objetivos, para lograr
ventas en el corto plazo.

45
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El objetivo final del Social Selling es cultivar relaciones

personalizadas, uno a uno, frente a las acciones mas-
ficadas como la publicidad.

9.3. MANUAL DE VENTA

El manual de ventas de una empresa es la guía práctica del departamento de

ventas para lograr alcanzar los objetivos. Este indica no solo lo que se ha de
vender, sino también dónde, por qué, cómo y a quién.

El manual de ventas debe ser un documento dinámi-

co. Debe actualizarse de forma continua para reflejar
el entorno, la situación y las acciones que generan
más resultados.
Debe estar escrito en un estilo similar al de un libro
de instrucciones con el objetivo de que cualquiera
del equipo pueda saber qué debe hacer y aprender a
cómo realizar ventas exitosas.
Aunque el equipo comercial aprenda de él, como se
ha indicado, es una guía por lo que no reemplaza la
formación práctica y la capacitación personalizada al
equipo de ventas.

Entre los beneficios de un manual de ventas están:

 Mantiene una línea global para todo el equipo.

El manual de ventas facilita, tanto a los empleados nuevos como los

experimentados, una línea general de trabajo para todos. Garantiza
que los mensajes sean coherentes entre todos los empleados, lo que
elimina la confusión cuando varias personas tratan con los mismos
clientes potenciales.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Alinea al equipo de ventas con las prioridades de la empresa.

Un buen manual de ventas ayuda a los miembros del equipo de ventas

a ver cómo sus acciones benefician al resto de la empresa. Al crear un
proceso repetible que todo el personal de ventas pueda seguir, mejora
y fortalece la cultura de la empresa.

 Mejora la alineación de ventas y marketing.

El manual también incluye la coordinación con las acciones y objetivos

de marketing lo que hace que ambos departamentos vayan en la mis-
ma dirección.

 Dota al equipo de ventas de las herramientas que necesitan.

El manual brinda al equipo de ventas de las herramientas que necesi-

tan para conseguir los objetivos. Desde cómo se ha de desarrollar el
proceso de ventas, qué hacer con cada tipología de cliente, como reba-
tir objeciones, etc.

Para desarrollar un manual de ventas hay que seguir una serie pasos como son
los siguientes:

 Paso 1: Organización.

Para comenzar, hay que decidir qué componentes incluir en el manual.

Lo primero al organizarse es crear un esquema sobre lo que es rele-
vante e importante incluir. Dicho esquema establecerá los capítulos y
apartados que debe tener el manual

 Paso 2: Describir la empresa.

El siguiente paso es inventariar la empresa y los elementos que la confor-

man. Este apartado debe ser simple y debe comprender elementos como:

 Beneficios y características del producto y/o servicios.

 Demos de productos y/o servicios.
 Volumen de ventas.
 Costes de producto.
 Precios al por mayor y al por menor.
 Especificaciones de fabricación.
 Posibles problemas u objeciones.
 Políticas de devolución.
 Etc.

47
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

También es importante explicar cuál es el modelo de negocio de la em-

presa, su misión, visión y conjunto de valores.

Un manual de ventas completo también debe incluir información sobre

los procedimientos de recursos humanos y la estructura de la empresa.
Quienes son los responsables por departamentos, así como, la estruc-
tura específica del departamento comercial con el perfil de cada uno de
sus miembros.

 Paso 3. Describir al cliente ideal.

Aquí se hace una descripción de que tipologías de clientes tiene la em-

presa y la segmentación de estos. Dependiendo del tipo de segmenta-
ción se incluirán detalles como los datos demográficos, el estilo de vida,
las expectativas del consumidor, … En muchas empresas optan por de-
finir el Buyer Persona.

También es importante detallar el potencial de compra de cada cliente

y el del mercado.

 Paso 4. Detallar el proceso de ventas.

A continuación, se debe explicar el proceso por el que pasarán los

miembros del equipo a la hora de vender a un cliente potencial. Se
describirá con detalle todo el embudo de ventas. Esto incluye todo,
desde cómo encontrar clientes potenciales, el punto de contacto inicial
y cómo finalmente realizar la venta. Esta información permitirá al equi-
po de ventas maximizar sus tasas de conversión.

Se deben Incluir recursos y herramientas a los que los miembros del

equipo puedan acceder para desarrollar las estrategias y acciones de
ventas validadas por la empresa. Esto incluye videos, software, planti-
llas, catálogos, etc.

 Paso 5. Control y objetivos.

Este apartado incluirá las políticas específicas de ventas sobre sueldos,

comisiones, dietas y viajes, informes de gastos y compensación, objeti-
vos de venta por área, delegación y cada miembro del equipo.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

¿QUÉ HAS APRENDIDO?

Un/a director/a comercial es un/a líder que supervisa el crecimiento comercial

de una organización o negocio. Entre sus responsabilidades están:

 Vinculación con los clientes para determinar sus necesidades.

 Recopilar los datos necesarios para la realización de investigaciones y

análisis.

 Identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas comerciales exis-

tentes.

 Desarrollar los planes y estrategias comerciales.

 Establecer el flujo de trabajo de su equipo.

 Liderar y animar al personal.

 Perseguir y alcanzar las metas establecidas.

 Selección y contratación con colaboradores, proveedores, distribuido-

res y agentes.

 Dirección, desarrollo y análisis de informes comerciales globales

 Etc.

Un/a director/a comercial debe crear el departamento de venta con el objetivo

de optimizar el proceso de ventas y aumentar el ROI de la empresa, esto tam-
bién conlleva una serie de funciones como son:

 Análisis rendimiento anterior y establecimiento de objetivos.

 Gestión del proceso de ventas.

49
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 Mejora de la eficiencia del proceso.

 Supervisar el desempeño de los vendedores.

 Desarrollo de informes comerciales.

El departamento de ventas es el encargado de la conversión de las visitas co-

merciales en ventas, en fidelizar y retener a los clientes y todo ello con el objeti-
vo de generar un crecimiento continuo y estable en la empresa.

A la hora de estructurar un departamento de ventas se debe tener en cuenta

los distintos roles que van a conformar el departamento (desde el gerente de
contratación hasta las personas del departamento de atención al cliente) y có-
mo se va a estructurar el equipo de ventas. Se debe valorar si el sistema será:

a) Descentralizado.

b) Centralizado.

Una vez que se ha establecido la estructura el siguiente paso es como se va a

organizar el departamento y existen distintas opciones como son:

 La línea de montaje o funcional.

 Isla.

 Vainas o Pods.

 Estructura geográfica.

 Estructura basada en el mercado.

 Estructura de la fuerza de ventas de productos.

Y toda estructura y organización conlleva conformar un equipo con un número

de personas que lleven a cabo las actuaciones para alcanzar los objetivos. En
toda planificación se ha de buscar eficiencia, eficacia y rentabilidad por lo que se
ha de estudiar, en el caso del departamento comercial, cuántos miembros lo
han de conforman utilizando alguno de los distintos métodos existentes. El más
utilizado es el método de la carga de trabajo, pero también existen otros como
el de la productividad incremental, la opinión de expertos, el financiero o por
fijación arbitraria.

50
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Dichos métodos se complementan con el análisis y estudio del número de visi-

tas a realizar y la duración de las mismas junto al desglose de los territorios y
rutas asignados a cada uno de los comerciales. El objetivo de toda esa planifica-
ción es conseguir territorios y zonas de actuación equilibradas para cada miem-
bro del equipo con un retorno de la inversión positivo.

Existen una serie de patrones de enrutamiento clásicos para establecer la ges-

tión comercial en los territorios, estos son:

 Ruta en línea recta.

 Ruta circular.

 Ruta en trébol.

 Ruta en zigzag.

Para poder realizar una correcta asignación de vendedores por las distintas zonas,
rutas o tipologías de clientes utilizaremos una serie de herramientas. Estas herra-
mientas ayudarán a planificar, crear y ejecutar el plan del territorio de ventas:

 CRM.

 Mapeo de territorios.

 Embudo de ventas y ciclo de compra de los clientes.

 Planificación de la ruta.

 Análisis de rutas.

 Rendimiento comercial.

Una vez que se establecido la estructura, organización y zona de actuación de

cada miembro del equipo comercial, es el momento de la acción y para ayudar-
les en el proceso de ventas existen una serie de herramientas como son:

 Embudo de ventas.

 Previsiones de ventas.

 Precios.

Otras herramientas que facilitan la labor comercial, además de las anteriores,

son los CRM, el Social Selling y los manuales de venta.

51
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

 ROI. El retorno de la inversión (ROI) es un indi-

cador que nos permite evaluar la rentabilidad
de una inversión en base al capital destinado y
al beneficio obtenido.
 Mejora continua. Es la ejecución constante de
acciones que mejoran los procesos en una or-
ganización, minimizando al máximo el margen
de error y de pérdidas.
 Gama. Conjunto de productos de un segmen-
to de mercado que una empresa ofrece a sus
clientes.
 Línea de producto. Agrupación de artículos
que se relación entre sí por algunas de sus ca-
racterísticas.
 Referencia. Conjunto de características y atri-
butos tangibles (forma, tamaño, color...) e in-
tangibles (marca, imagen de empresa, servi-
cio...) que el comprador acepta, en principio,
como algo que va a satisfacer sus necesidades.
 Propuesta de valor. Es el factor que hace di-
ferente y útil a una empresa frente a la compe-
tencia y es apreciado por los consumidores.
 Diferenciación. Estrategia de marketing que
trata de resaltar aquella o aquellas característi-
cas del producto que le permiten distinguirse
como único y distinto en el mercado obtenien-
do, de esta forma una importante ventaja res-
pecto a la competencia.
 Embudo de ventas. Es el esquema que repre-
senta las etapas del proceso de decisión de
compra de un posible cliente hasta convertirse
en cliente.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

AUTOCOMPROBACIÓN

1. Un director comercial se encarga de:

a) Visitar clientes.

b) Mejorar el ambiente laboral.

c) Idear las estrategias óptimas comerciales.

d) Intermediar con la dirección y comerciales.

2. Para garantizar que se alcanzan los objetivos, entre las funciones del
equipo comercial está:

a) Gestionar el proceso.

b) Desarrollar informes comerciales.

c) Analizar el rendimiento anterior y establecer objetivos.

d) Ninguna de ellas.

3. Inside Sales realiza:

a) Prospección de clientes.

b) Atender quejas y reclamaciones.

c) Acciones comerciales de ventas cruzadas.

d) Social Selling.

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LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

4. Cada visita comercial tiene que tener objetivos de productos y…

a) Servicios.

b) Toma de datos.

c) Presupuesto.

d) Volumen de ventas.

5. El Social Selling se apoya de Inbound Marketing, del marketing de con-

tenidos y de…

a) Outbound Marketing.

b) Redes Sociales.

c) Customer Centric.

d) El lenguaje no verbal.

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

SOLUCIONARIO

1. c 2. c 3. d 4. d 5. a

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 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

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