Comunicación Eficaz en Retroalimentación Laboral
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xtremekiller57UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
"NIVEL DE COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA RETROALIMENTACIÓN PROPORCIONADA AL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE LA FÁBRICA DE PRODUCTOS DE
PLANIFICACIÓN Y REPOSTERÍA."
TESIS DE GRADO
MARÍA JOSÉ CRUZ GÁMEZ
CARNET 23485-15
ESCUINTLA, ENERO DE 2020
SEDE DE ESCUINTLA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
"NIVEL DE COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA RETROALIMENTACIÓN PROPORCIONADA AL
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE LA FÁBRICA DE PRODUCTOS DE
PLANIFICACIÓN Y REPOSTERÍA."
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
HUMANIDADES
POR
MARÍA JOSÉ CRUZ GÁMEZ
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA
ESCUINTLA, ENERO DE 2020
SEDE DE ESCUINTLA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR: P. MARCO TULIO MARTÍNEZ SALAZAR, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA: MGTR. LESBIA CAROLINA ROCA RUANO
VICERRECTOR DE LIC. JOSÉ ALEJANDRO ARÉVALO ALBUREZ
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE P. LUIS CARLOS TORO HILTON, S. J.
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR MGTR. JOSÉ FEDERICO LINARES MARTÍNEZ
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANO: MGTR. HÉCTOR ANTONIO ESTRELLA LÓPEZ, S. J.
VICEDECANO: DR. JUAN PABLO ESCOBAR GALO
SECRETARIA: MGTR. ANA ISABEL LUCAS CORADO DE MARTÍNEZ
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
MGTR. CLAUDIA MARIA ARRIOLA QUINTANA
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
DR. WALTER OMAR PANIAGUA SOLÓRZANO
DEDICATORIA
Dedico mi trabajo a mis padres, Gilberto y Adriana, por todo el amor, apoyo y sobre todo el
sacrificio que han realizado para brindarme educación. Me han orientado con sus valores,
principios, consejos y experiencia en cada situación, permitido convertirme en lo que soy.
A mis hermanos, Susann y Gilberto, por estar siempre presentes, apoyándome y por la
completa paciencia que me han tenido ante el mal humor. Son mis segundos padres a los cuales
puedo acudir cuando más lo necesito.
A Mario de León, por su amor, comprensión, compañía, confianza y apoyo incondicional en
todo momento.
A mi abuela, Alicia, aunque no esté entre nosotros este triunfo es para ella, por las incontables
oraciones y haberme brindado tanto amor.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco grandemente a Dios, por darme la sabiduría, las fuerzas, la paciencia, persistencia y
a mi familia para seguir adelante ante la adversidad.
A mi asesora, Mgtr. Claudia María Arriola Quintana, por su completa paciencia, su
persistencia, orientación, motivación y apoyo en todo el proceso. Finalizando con éxito mi estudio.
A Karla Ivonne Lehnholff Anaya, por darme la oportunidad de realizar mi proceso de
investigación en la organización, por compartirme sus conocimientos, por orientarme en tan arduo
proceso y sobre toda la confianza depositada en mi persona.
A la Empresa de estudio, por abrirme las puertas, permitirme realizar mi proceso de
investigación y formar parte del equipo de trabajo.
A Ing. Julio Castañeda, Licda. Olga Alvarado, Lic. Gustavo Suchinni, por brindarme
siempre la ayuda necesaria para realizar esta investigación.
A Lic. Henrri Daniel Escobar Martínez, por ser parte fundamental en mi proceso de
crecimiento profesional, por la confianza y conocimientos impartidos.
A mis amigos, Marisolina, Gonzalo, Orlando, Juan José, Fátima, Gabriela Zapata, Andrea
Roldan, Andrea Melgar, Pedro Julio, María de los Ángeles y Christhopher por su grandiosa
amistad, sincera, motivación y apoyo incondicional.
ÍNDICE
CONTENIDO PÁGINA
RESUMEN
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 53
2.1 Objetivos ........................................................................................................................ 54
2.1.1. Objetivo General ..................................................................................................... 54
2.1.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 54
2.2 Variables de estudio ....................................................................................................... 55
2.3 Definición de variables................................................................................................... 55
2.3.1 Definición conceptual ............................................................................................. 55
2.3.2 Definición operacional ............................................................................................ 56
2.4 Alcances y límites .......................................................................................................... 57
2.5 Aportes ........................................................................................................................... 58
III. MÉTODO ......................................................................................................................... 59
3.1. Sujetos ............................................................................................................................ 59
3.2. Instrumento..................................................................................................................... 63
3.3. Procedimiento................................................................................................................. 66
3.4. Tipo de investigación, diseño y metodología ................................................................. 67
IV. IV. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS ........................................... 68
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................................................... 90
VI. CONCLUSIONES............................................................................................................ 96
VII. RECOMENDACIONES ................................................................................................. 98
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 100
ANEXOS
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo determinar el nivel de comunicación eficaz en la
retroalimentación proporcionada al personal administrativo y operativo, de la fábrica de productos
de panificación y repostería ubicada en Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla durante el año 2019.
Para llevar a cabo la investigación, se utilizó un muestro probabilístico. El instrumento que se
utilizó fue elaborado por la investigadora y validado por expertos en la materia. Dicha herramienta
se aplicó a 40 colaboradores que incluye personal administrativo y operativo. Este instrumento
consistió en una encuesta de escala tipo Likert, que por medio de veinticinco preguntas que miden
el nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación, evaluando los indicadores: veracidad de
la comunicación, comunicación vertical descendente, barreras de la comunicación,
retroalimentación positiva/negativa y habilidad para recibir retroalimentación.
Los datos recabados permitieron concluir que el nivel de comunicación eficaz en la
retroalimentación proporcionada al personal administrativo y operativo excede las expectativas de
los colaboradores. En otras palabras, los colaboradores expresan que existe una comunicación
eficaz entre colaborador y jefe al momento de recibir retroalimentación.
Se recomendó a la organización donde se realizó el estudio, expandir la investigación sobre el
nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación proporcionada a todos los colaboradores de
los diferentes departamentos, para tener un panorama general sobre qué equipos necesitan más
refuerzo en la comunicación eficaz, previo a proporcionar la retroalimentación a los colaboradores.
I. INTRODUCCIÓN
La retroalimentación, derivado del término anglosajón feedback, es un elemento del proceso de
mejora continua de los colaboradores, por medio del cual se establece y comunica los aspectos
positivos del desempeño y las áreas de mejora que deben fortalecerse. En la actualidad, es
sumamente deseable que los jefes inmediatos de cada colaborador proporcionen la correspondiente
retroalimentación, para incrementar el desempeño en sus respectivas áreas.
Así mismo, la retroalimentación se complementa con la comunicación eficaz para el manejo de
información en la organización, puesto que se dan a conocer de forma clara y concisa las
instrucciones, procedimientos, resolución de conflictos, entre otros aspectos. De manera que, los
colaboradores comprendan adecuadamente la información proporcionada, con el fin de analizar su
desempeño y hacer los cambios necesarios para obtener un crecimiento profesional dentro de la
organización.
En Guatemala, el departamento de Escuintla es un punto importante de comercialización por la
diversidad de industrias, siendo el talento humano una de las bases primordiales del mercado
empresarial. Es por ello, que el objetivo de la siguiente investigación se enfoca en determinar el
nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación proporcionada al personal administrativo y
operativo en la fábrica de productos de panificación y repostería.
Asimismo, se tiene contemplado implementar un programa de beneficio empresarial y de
recurso humano, para mejorar la retroalimentación y comunicación eficaz. En Guatemala se han
1
realizado investigaciones nacionales relacionados con el nivel de comunicación eficaz en la
retroalimentación dentro de las organizaciones, entre las cuales se puede mencionar:
Rodas (2017) elaboró un estudio de tipo descriptivo, el cual tenía como objetivo determinar la
relación entre la comunicación efectiva y el trabajo en equipo. La muestra utilizada fue de 35
colaboradores de una empresa dedicada a eventos y convenciones de Quetzaltenango, entre ellos
hombres y mujeres de edades comprendidas entre los 18 a 40 años de edad. Se utilizó como
instrumento un cuestionario con preguntas abiertas con el fin de no delimitar las alternativas de
respuesta. De acuerdo con los resultados obtenidos, se concluyó que existe relación entre la
comunicación efectiva y trabajo en equipo, al identificar que la transmisión de información es
necesaria para el correcto desempeño de los empleados. El estudio recomendó realizar un plan de
mejoramiento de los procesos comunicativos para fortalecer el trabajo en equipo.
Mientras que Castañeda (2017) elaboró una investigación de tipo mixta, cuantitativa –
cualitativa, de tipo descriptiva, tenía objetivo conocer la incidencia del feedback en el aprendizaje
y rendimiento académico de los alumnos de las secciones 1 y 4, del séptimo semestre, del curso
Administración Financiera II de las carreras de Administración de Empresas y Mercadotecnia, de
la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Rafael Landívar año 2014.
La muestra consistió en 25 alumnos para la sección 1 de las edades de 19 a 24 años donde 9 son
hombres y 16 mujeres y 31 alumnos para la sección 4 también de las edades de 19 a 24 años donde
18 son hombres y 13 mujeres. En los temas de Presupuesto de capital y rendimiento y riesgo
respectivamente. Los indicadores fueron las notas obtenidas de los trabajos para evaluar el
rendimiento académico previo la actividad del feedback programado. Los resultados obtenidos
2
mostraron que la actividad del feedback tuvo beneficios importantes como una mejora en el
rendimiento académico en la mayoría de los casos, una mejora en el aprendizaje de los temas para
los alumnos y una mejora en la actitud de ellos hacia el curso. Se recomienda fomentar el feedback
en todos los cursos en alguna parte de la enseñanza. Promueve el aprendizaje significativo y apoya
los objetivos de aprendizaje.
Asimismo, Veliz (2016) realizó una investigación de tipo descriptiva, la cual tuvo como
objetivo determinar los elementos de un programa de retroalimentación (feedback) positivo para
el reforzamiento del entrenamiento (coaching) y liderazgo, en una planta productora de bebidas y
alimentos. La muestra estaba conformada por 62 personas entre ellas jefes y supervisores. Para
lograr los objetivos planteados, se aplicó un cuestionario, el cual fue elaborado por la investigadora
y consta de 20 ítems, los cuales miden los elementos de la retroalimentación positivo. Con base a
los resultados obtenidos se determinaron los elementos para la implementación de un programa de
retroalimentación positivo para el reforzamiento del entrenamiento (coaching) y liderazgo, son: la
adaptabilidad y manejo, el entrenamiento (coaching), el pensamiento estratégico, la creación de la
confianza y el gerenciar el desempeño. Se concluyó que los elementos para la implementación de
un programa de retroalimentación (feedback) positivo para el reforzamiento del entrenamiento
(coaching) y liderazgo, los cuales son, adaptabilidad, entrenamiento (coaching), pensamiento
estratégico, creando confianza y gerenciar desempeño a través de la retroalimentación (feedback).
Por lo que se recomendó a la organización la implementación de un programa de retroalimentación
(feedback) positivo para el mejoramiento del entrenamiento (coaching) y liderazgo de sus jefes y
supervisores.
3
Por su parte, Armas (2014) elaboró una investigación de tipo descriptiva, cuyo objetivo era
determinar la manera en que la comunicación interna favorece al clima laboral en un Call center,
de la ciudad de Quetzaltenango. Para la muestra del estudio se tomó una de las cuentas del Call
Center conformada por 115 agentes y 7 supervisores, cuyas edades se delimitaban entre 19 a 35
años de edad. Los resultados obtenidos muestran que la comunicación interna favorece al clima
laboral, porque existe un proceso de comunicación donde se explican y se comparten normas e
información relevante, para desarrollar las labores cotidianas sin ningún inconveniente, lo que hace
que existan buenas relaciones interpersonales entre los colaboradores de la organización. Para esto
se recomendó que se continúe con el uso de las herramientas necesarias para que se utilice la
comunicación adecuada, dando lugar a que cada uno de los colaboradores se sienta bien y
desarrolle sus labores de la mejor manera posible. Finalmente, se propone un plan de proceso de
comunicación interna y mejora del clima laboral.
Por otro lado, Rivas (2014) efectuó una investigación cualitativa, teniendo como objetivo
principal conocer el punto de vista de un grupo de gerentes de recursos humanos de empresas
privadas que operan en Guatemala, con respecto a las ventajas y limitaciones de la aplicación de
la realimentación de 360° en la evaluación del desempeño, con una muestra de 7 personas que
desempeñan la posición de gerentes de Recursos Humanos. El instrumento fue elaborado por la
investigadora, el cual consiste en una entrevista semi-estructurada, este instrumento permite
conformar una serie de preguntas abiertas. Los resultados obtenidos mostraron que existen
diversos puntos de vista por parte de los gerentes de recursos humanos entrevistados, respecto a
las ventajas y limitaciones que representa implementar la evaluación de 360° en una organización.
Por tanto, se concluyó que existen tantas ventajas como limitaciones en la aplicación de la
4
evaluación del desempeño 360 grados, dependiendo las necesidades de las distintas organizaciones
que deseen aplicar este método. Por último, se recomendó a las personas que deseen implementar
la evaluación 360 grados, evaluar si las características, ventajas y desventajas de esta herramienta
se adecuan a las necesidades, intereses, oportunidades y objetivos de la institución.
De acuerdo con las investigaciones internacionales en relación con al tema de nivel de la
comunicación eficaz y la retroalimentación en se encontraron las siguientes:
Veliz-Intriago (2018) en su estudio sobre la comunicación como medio de retroalimentación en
la Administración de Empresas pretende describir fundamentalmente los conceptos básicos
relacionados con la administración de empresas, comunicación en la empresa, comunicación
efectiva, entre otros tópicos necesarios, para luego poder distinguir lo importante de la
comunicación en la retroalimentación en las fases del proceso administrativo, para ello se procura
adoptar un modelo de investigación documental, con un enfoque descriptivo. Cabe destacar que
se tuvo claro que abarcar este tema por completo, requeriría de un desarrollo bastante amplio que
distorsionaría con el objetivo específico de este trabajo, recordando que lo que se busca es describir
de manera sencilla lo importante que es la Comunicación como Medio de Retroalimentación en la
Administración de Empresas, es decir, la constante emisión y recolección de información en una
organización empresarial, misma que trasciende hacia el alcance de los objetivos planteados en
una empresa. Con ello se concluyó que la comunicación puede romper como resultado de muchas
barreras de comunicación que pueden ser atribuidos al emisor o receptor. Por lo tanto, la
comunicación eficaz requiere estar familiarizado con las barreras. Elegir los canales apropiados
para la comunicación también es importante, porque elegir el medio equivocado socava el mensaje.
5
Cuando se produce la comunicación en el contexto intercultural, es necesario tener precaución
adicional, dado que las diferentes culturas tienen diferentes normas relativas a la comunicación no
verbal, y diferentes palabras serán interpretados de manera diferente en diferentes culturas.
Para Ortiz (2017) elaboró su investigación en Lima, Perú, la cual fue de tipo no experimental y
correlacional. Su objetivo era determinar si el feedback laboral influye en la satisfacción en el
trabajo del personal de una Dirección Regional de Agricultura del Perú, teniendo como muestra
82 trabajadores del personal administrativo nombrado o contratado con un mínimo de un año de
permanencia en el puesto, sin cargo directivo. Los cuestionarios utilizados fueron Job feedback
Survey (feedback laboral de las organizaciones) está constituido por 55 ítems cerrado tipo Likert
de cuatro puntos, con respuestas Nunca, Algunas veces, Casi siempre, Siempre, que brindan
información acerca del tipo de feedback en la organización a través de la evaluación de las seis
dimensiones Escala Organización / Jefe positivo, Escala Organización / Jefe negativo, Escala
Compañeros positivos, Escala Compañeros negativos, Escala Tarea/ Self positivo y Escala Tarea/
self negativo. Las respuestas se califican con 4 (Nunca), 3 (Algunas veces), 2 (Casi siempre) y 1
(Siempre) si la proposición es positiva, invirtiéndose la puntuación si la proposición es negativa.
Y el segundo instrumento fue S 21/26 de J.L. Meliá obtenido de la obra: Psicología de la Seguridad
de la Universidad de Valencia cuyo autor es J.L. Meliá (1998), ofrece: economía de tiempo y la
facilidad de comprensión del mecanismo de respuestas, evaluando en: V (verdadero) y F (falso).
De modo que, los resultados se obtuvieron un feedback negativo de 51.2% y un feedback positivo
de 48.8% de los colaboradores encuestados y Satisfacción general: El 22% de los colaboradores
encuestados están insatisfechos, mientras la mayoría con el 58.5% tienen una satisfacción
moderada y solo el 19.5% están satisfechos. En general, se concluye que el feedback o
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retroalimentación laboral sí se relaciona con la satisfacción laboral en la mayoría de las escalas
evaluadas, con excepción de la escala tarea self negativo y compañeros negativos. Así mismo, se
recomienda implementar el feedback grupal y el feedback individual como parte de los
procedimientos diarios de trabajo. Reforzando en el personal la necesidad de siempre crear un
valor agregado, buscando que el personal aporte nuevas ideas y las comparta con el resto del
equipo para tener una mejora en los procesos en el trabajo.
Por su parte, Balarezo (2014) realizó en la población de Ambato, Ecuador. La investigación era
de tipo correlacional, la cual tenía como objetivo estudiar la incidencia de una deficiente
comunicación organizacional interna, sobre el desarrollo organizacional de la empresa San Miguel
Drive. La población con la que se trabajó dentro de esta investigación consta de 30 miembros de
la organización. Se aplicó un instrumento en Escala de Likert con 12 ítems. Los resultados
obtenidos muestran que las falencias que presenta la comunicación organizacional interna
repercutían sobre la coordinación de las actividades dentro de la organización. Seguidamente, se
concluyó que los errores que presenta la comunicación organizacional interna están repercutiendo
sobre la coordinación de las actividades dentro de la organización. Se recomienda corregir las
falencias que presenta la comunicación organizacional interna, con la finalidad de mejorar la
coordinación de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de la organización.
Por otro lado, Calderón (2012) realizó su estudio en Tacna, Perú. La investigación era de tipo
cuasiexperimental. Dicho estudio tenía como objetivo el determinar de qué manera influye el
feedback laboral en el aprendizaje organizacional del personal de la Dirección Regional Sectorial
de Comercio Exterior y Turismo de Tacna, en el año 2010. Se trabajó con la población de 11
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personas, las cuales constituían la totalidad del personal que no tenía cargo directivo en la
Dirección Regional Sectorial de Comercio Exterior y Turismo de Tacna. Los instrumentos
aplicados fueron el Job Feedback Survey (Para medir el feedback laboral) y Dimensions of the
Learning Organization Questionnaíre (DLOQ). Por lo tanto, se concluyó que el feedback que
predominaba en la Dirección Regional Sectorial de Comercio Exterior y Turismo de Tacna en el
año 2010, es negativo (63,64 %). De modo que, se recomienda identificar conductas específicas
que requieren de una retroalimentación; mejorar la comunicación y la habilidad de escuchar al
personal; concertar un plan de acción para vulnerar los problemas y realizar un seguimiento a fin
de aplicar un feedback oportunamente.
Terán (2009) realizó su estudio de carácter descriptivo en Valencia, España. El objetivo era
analizar el “feedback” como técnica de comunicación efectiva en los equipos de trabajo, en una
empresa asesora en materia de seguridad y salud laboral. Se utilizó la población del Departamento
de Recursos Humanos, conformada por un grupo de 16 personas. El cuestionario que aplicaba
poseía preguntas cerradas (20 ítems) donde los empleados solo debían marcar la opción que se
adecuara a su opinión, tomando en cuenta su experiencia en el ámbito laboral, por lo cual no fueron
influenciados por la percepción que pudiera tener la investigadora sobre el tema estudiado. Los
resultados permitían señalar que el tipo de comunicación utilizada en la empresa era la
conversación corta, lo cual indica que prevalece la comunicación oral como alternativa de
comunicación. Sin embargo, la desventaja principal de la comunicación oral aflora en las
organizaciones porque el mensaje debe pasar a través de varias personas; cuantas más personas
deban transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad de que distorsione. De manera que se
recomendó promover multidireccional y la retroalimentación entre los compañeros como parte del
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mejoramiento en las relaciones interpersonales de la empresa, a través de reuniones formales
donde se establezcan objetivos alineados a las metas organizacionales que contribuyan al
crecimiento personal y profesional de los trabajadores en la organización.
Para, Benítez y Echeverría (2008) realizaron su estudio de tipo descriptivo en Bogotá,
Colombia, con el objetivo de diseñar una guía de comunicación estratégica en una empresa de
productos decorativos, con el fin de utilizar el entrenamiento (coaching) enfocado al desarrollo de
8 competencias comunicativas para que, los jefes de segundo y tercer nivel de la misma, transmitan
a los demás colaboradores una cultura de trabajo en equipo principalmente todo esto en base a una
retroalimentación (feedback) positiva. La investigación se realizó con una muestra de cuatro áreas
de la empresa: jefes de recursos humanos, entrenamiento (coaching), gerentes y sujetos del área
operativa y administrativa. Para obtener dicha información, se utilizó como instrumento una serie
de entrevistas y encuestas por área, con el fin de evidenciar los criterios y herramientas que han
utilizado. Como principales resultados, se demostró que la empresa cuenta con algunas limitantes,
por ejemplo, la falta de comunicación entre jefes y operarios, dudas ante los futuros beneficios y
resistencia al cambio. Las recomendaciones establecían tomar en cuenta las limitantes que se ven
reflejadas en los resultados de la investigación para mejorar las mismas para diseñar una guía de
comunicación estratégica, dejando como conclusión que es necesario enfocar el entrenamiento
(coaching) al desarrollo de metas dentro de cualquier aspecto.
Finalmente, García y Ovejero (1998) en su investigación sobre la medida del feedback laboral en
las organizaciones: adaptación del cuestionario job feedback survey refieren que las organizaciones
utilizan el feedback laboral para la socialización, entrenamiento, mejora del desempeño y dirección
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de sus miembros. Se aplico el cuestionario job feedback survey (Herold y Parsons, 1985) para
medir el feedback laboral y así poder estudiar su impacto sobre la conducta del trabajador. El
objetivo de la investigación es la traducción y adaptación de este cuestionario a nuestro país para
utilizarlo como medida del ambiente de feedback laboral, pudiendo así relacionarlo con otras
variables mencionadas en la literatura. La muestra está compuesta por personal de un
Ayuntamiento asturiano cuya plantilla estaba formada por 1.800 trabajadores, de los cuales 775
participaron en la investigación, siendo el 68.7% varones y el 31.3% mujeres, cuyas edades estaban
comprendidas entre los 21 y 64 años. Los buenos resultados obtenidos indican que el Job feedback
Survey en su versión española reúne las características psicométricas para medir el ambiente de
feedback laboral. Se confirma que la señal del feedback, positiva o negativa, debe de ser tenida en
cuenta y que los sujetos tienden a evitar comunicar feedback negativo. De modo que se concluyó
que los sujetos relatan menos frecuencia de feedback negativo que positivo, que podría ser debido
a que no está tan presente en su ambiente laboral, pero que también puede ser debido, a que los
trabajadores evitan decir que realmente reciben esa información negativa.
La recopilación de las investigaciones realizadas a nivel nacional e internacional presentadas
anteriormente establece en forma clara el nivel de comunicación eficaz y la retroalimentación
proporcionado al personal dentro de una organización. Para ampliar la información relacionada al
tema y facilitar el análisis de los resultados del presente estudio, se presenta a continuación una
serie de conceptos importantes desarrollados por varios autores.
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Comunicación
La comunicación es un proceso que se realiza en todos los momentos de la vida del ser humano.
Es un procedimiento que permite intercambiar información de distintos tipos sobre temas de
interés entre dos o más personas, influenciados por el entorno sociocultural que interactúan.
Aunque la comunicación puede realizarse entre las personas que pertenezcan o no al mismo
entorno. Tal como lo describen a continuación los siguientes autores.
Al definir este término, Chiavenato (2011) explica que “La comunicación es el proceso que une
a las personas para compartir sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre
ellas” (p. 50).
Asimismo, Alborés (2005) explica la comunicación como “la vía esencial por la cual circulan
todos los mensajes que se emiten cada día en el mundo. Es por eso que su importancia es decisiva
y su utilización imprescindible” (p. 3).
Por otra parte, Zapatero (2012) la comunicación es “un proceso bilateral, un circuito en el que
interactúan y se interrelacionan dos o más personas, a través de un conjunto de signos o símbolos
convencionales, por ambos conocidos” (p. 12).
Además, De la Cruz (2014) establece que la comunicación como “un proceso complejo por
muchos factores […] en el que, a pesar de haber diferencias entre las distintas personas existen
elementos que son los que permiten que se dé el proceso comunicativo” (p. 20).
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De acuerdo con los autores, la comunicación es el proceso de flujo de información que involucra
a dos personas o más, el intercambio de información se basa en los intereses similares en los que
se ven inmersos el emisor y receptor/es. Por lo tanto, la comunicación es continua en el desarrollo
del ser humano. Permite conocer y relacionarse con más personas dentro de su mismo círculo
social o distinto al mismo.
El proceso de comunicación
La comunicación un proceso complejo y dinámico que se da entre el emisor y el receptor, ya
que ambos se brindan señales corporales y expresiones verbales utilizadas para enviar el mensaje
determinado. Así mismo, analizan los medios y expresiones adecuadas para que exista congruencia
en la secuencia de mensajes. A continuación, se presenta lo que dicen varios autores sobre este
tema:
Sobre el proceso de comunicación Zapatero (2012) el proceso de comunicación involucra
elementos básicos como los códigos y signos para crear interés en el receptor, seleccionados
previamente por el emisor. Al observar los códigos y verificar la compatibilidad del lenguaje
verbal, el receptor decodifica la información y sostiene interés en corregir las incongruencias del
emisor al dialogar.
Con referencia al tema, Casado (2010) afirma que el proceso de comunicación se interesa por
el entorno que iniciará el diálogo para no crear distractores, el emisor proyecta en el mensaje
códigos que complementan el mensaje. El receptor comprende la serie de signos que componen el
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mensaje del emisor. Considerando estos elementos el proceso se alcanza una retroalimentación
sobre el tema central.
Así mismo, De la Cruz (2014) considera que el proceso de comunicación se define como una
estructura basado en la idea central de la información, simplificando e involucrando el ambiente
físico, las influencias culturales y psicológicas que posee el emisor y receptor. De ella depende los
canales y códigos a utilizar para proporcionar el mensaje y que su comprensión sea clara. A
continuación, se muestra la dinámica de las etapas:
Desarrollo
de la idea
Retroalimentación o
Codificación
feedback
Transmisión o
Decodificación emisión del
mensaje
Recepción del
mensaje
Figura 1. Fuente: De la Cruz (2014)
En conclusión, los tres autores describen las funciones del proceso de comunicación basándose
en el emisor y conjuntos de códigos en los mensajes, para la correspondiente asimilación de los
códigos y finalizar con la comprensión de la idea principal. Cada mensaje emitido pretende
informar, con proyecciones empáticas verbales y corporales.
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Función de la comunicación
El proceso de comunicación cumple con varias funciones, tanto para la persona que lanza el
mensaje, para la persona que lo recibe y el medio ambiente en el que se da. Al respecto, Zapatero
(2012) refiere que las funciones en el proceso de comunicación son de información, teniendo
influencia del ambiente cultural y experiencias del emisor en el mensaje. El receptor asocia los
mensajes y códigos con los sucesos pasados, procesándolos como un nuevo conocimiento. Seguido
por la función afectiva-valorativa, para cada mensaje el emisor proporciona un grado de
emotividad, generando reacciones emocionales en el receptor. Creando empatía con el emisor.
Finalmente, la función reguladora, logra moldear la conducta de las personas, si se recibe un
mensaje positivo se propicia el cambio. En caso contrario, si es negativo tiene como resultado la
indiferencia y rechazo inmediato de las personas, en el diálogo.
Por su parte, Franco (2017) refiere que el proceso de comunicación existe seis funciones que
son la función expresiva, conocida como emotiva porque el emisor expone los sentimientos del
momento cuando brinda el mensaje; la función apelativa, también denominada conativa se enfoca
en las reacciones y la influencia del receptor después de recibir el mensaje; la función referencial
se fundamenta en el tema a emitir y recibir de interés común entre las personas.
Continuando con las funciones enumeradas por Franco (2017), se encuentra la metalingüística,
es el código utilizado para transmitir el mensaje al receptor para decodificarlo; la función fática
determina la continuación de la comunicación, o bien la da por terminada, usualmente emplea
14
expresiones como interrogantes, exclamaciones, muletillas, entre otras más; por último, la función
poética involucra el lenguaje textual para atraer la atención de los receptores.
Es importante destacar que Jackson (como se citó en Baena y Montero 2017), al igual que
Franco, indica que la comunicación posee funciones entre ellas la emotiva, que es el significado
propio que el emisor le agrega al mensaje; la connotativa, también llamada conativa es el sentido
que le brinda el receptor a los mensajes recibidos; la poética es la singularidad que adquieren los
mensajes para que la comprensión sea fácil tanto para quien lo da como quien lo recibe.
Continuando con lo indicado por Jackson (citado por Baena y Montero 2017), la función
metalingüística es la conexión entre los códigos con sentido emotivo o connotativo para estructurar
el mensaje; la fática fortalece o desvincula la relación entre el emisor y receptor en la
comunicación; finalmente la referencial se enfoca en tener bases sólidas para estructurar la
comunicación, consolidada por una perspectiva objetiva.
En resumen, los autores definen de forma similar las funciones, aunque los denominen de
diferente manera. Específica que la información sea asimilada como nuevo conocimiento,
relacionándolas con experiencias pasadas para que hacer más fácil el desarrollando y comprensión
del mensaje relacionando las emocionales adjuntas en códigos y símbolos. De ellas depende la
duración de la comunicación, iniciado entre el emisor y receptor, basándose si el mensaje es
aceptado o no.
15
Elementos de la comunicación
La comunicación tiene elementos que permiten la fluidez de la información de forma precisa.
Conocer en qué se basan dichos elementos es de suma importancia, puesto que cada uno de ellos
se interrelacionan y facilita la comprensión de los mensajes. Al respecto, Zapatero (2012) describe
los elementos que complementan y hacen factible la comunicación, los cuales son:
• “Emisor: es la persona que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su
mensaje al receptor (cliente).
• Mensaje: es la información complementada por un código, el cual es transmitido por el
emisor.
• Código: es el conjunto de signos y símbolos que el emisor (empresa) utilizará para
transmitir su mensaje, combinándolos de manera arbitraria para que el receptor pueda
aceptarlo.
• Receptor: es la persona que recibe el mensaje, realizando un proceso inverso al del emisor.
• Canal: es el medio físico a través del cual se transmite la comunicación, estableciendo una
conexión entre emisor y receptor.
• Ruido: es aquella perturbación que sufre la señal en el proceso de comunicación.
16
• Retroalimentación: […] con ella se alcanza la interacción entre el emisor y el receptor,
pudiendo ser positiva, cuando se fomenta la comunicación, o negativa, cuando se busca
terminar la comunicación” (pp. 15 y 16).
Sobre los elementos de la comunicación, Casado (2010) especifica que los elementos que
complementan en el proceso de comunicación se basan en el emisor, es la parte inicial de la
comunicación o bien el titular del mensaje; el receptor se centra en recibir, interpretar, aceptar y
usar la información que se le brinda; el mensaje es la serie de códigos esenciales que contiene la
información a emitir.
Casado (2010) continúa enumerando otros elementos: el código, elaborado por el emisor basado
en su lenguaje verbal y no verbal, para facilitar la comprensión del receptor; el canal de transmisión
es la vía por la cual el mensaje se brinda al receptor; el contexto, involucra el ambiente en que se
proporciona el mensaje, ya que debe concordar para que no sea distorsionada la información; y la
retroalimentación, permite dar la interpretación del mensaje, utilizando ejemplos.
Además, Chiavenato (2011) establece que son cinco elementos importantes en la comunicación,
de manera que es posible mencionar que el emisor, siendo la fuente de inicio del mensaje; el
transmisor, son todos los códigos que componen el mensaje para su comprensión; el canal, es el
medio que une al emisor y receptor, hace llegar el mensaje sin distorsiones; el receptor, decodifica,
interpreta y comprende el mensaje central; por último el destino, es a quien va dirigida la
información, ya sea a un sistema o un individuo.
17
En resumen, los autores antes citados coinciden en la determinación de los elementos que
integran el proceso de comunicación, para que la información sea comprendida en su totalidad. La
interacción entre el emisor y receptor, por el canal de transmisión elegido permite la secuencia de
códigos en los mensajes, con el mínimo de distractores del entorno. Hace más fácil la
retroalimentación del tema. Cada elemento tiene un propósito en el proceso de comunicación; por
lo tanto, en caso de que falle un elemento dificulta la comprensión y se generan malentendidos.
Tipos de comunicación
El ser humano tiene la posibilidad de comunicarse de varias formas. Al respecto, De la Cruz
(2014) clasifica los tipos de comunicación de la siguiente manera:
• “Comunicación verbal: es el proceso complejo ya que en él influyen distintos factores:
experiencia, familia, cultura, …; a pesar de que difiere el lenguaje de unas personas a otras
[…].
• Comunicación no verbal: […] antes incluso de comenzar la comunicación verbal
indicamos con elementos no verbales (mirada, posturas, movimientos, gestos, …) que
vamos a empezar a emitir […]” (pp. 20 y 21).
Por otro lado, Zapatero (2012) refiere una perspectiva acerca de los comportamientos
desarrollados en la comunicación, entre ellos se encuentra el verbal, siendo el intercambio de
mensajes utilizando la voz, teniendo contacto frente a frente del emisor y receptor. En segundo, es
18
el no verbal, se le conoce como gestual porque los movimientos corporales y faciales son emitidos
de forma inconsciente. Ambos comportamientos pueden fortalecer o contradecir lo dicho.
De igual forma, Baena y Montero (2017) expone que la comunicación se proporciona por dos
vías alternativas simultáneamente, el primer tipo de comunicación es la verbal, el emisor y receptor
prestan atención mediante el intercambio de símbolos y códigos, influenciados por el entorno
sociocultural que se encuentran. El segundo tipo es no verbal, es conocido como lenguaje silencio,
los movimientos corporales se hacen evidentes, acompañados por sutiles gestos faciales que
comprueban la veracidad al mensaje verbal, o bien, lo contradicen.
En resumen, los autores coinciden en que la comunicación verbal y no verbal se complementan,
ya que el mensaje hablado se vincula con el lenguaje corporal. Entonces, si existe coherencia en
la secuencia de las expresiones verbales será reflejado en las posturas corporales, aumentando la
credibilidad en la información a difundir.
Barreras en el proceso de comunicación
En todo proceso existen ciertas dificultades en el momento que se desarrolla, y la comunicación
no es la excepción, porque se ve influenciado por barreras que impiden prestar atención al mensaje
que se emite. Al respecto, Chiavenato (2011) explica que las barreras de la comunicación son “las
barreras personales: son inferencias que provienen de las limitaciones, emociones y valores
humanos de cada persona. Las barreras más comunes en el trabajo son los malos hábitos al
escuchar, las emociones, motivaciones, sentimientos personales […]. Las barreras físicas: son las
19
interferencias en el ambiente en el que se efectúa el proceso de comunicación. […]. Las barreras
semánticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los símbolos a través de los cuales
se efectúa la comunicación. […] Las variedades lingüísticas constituyen diferencias semánticas
entre las personas (p. 54).
Asimismo, De la Cruz (2014) coincide con Chiavenato en la división de las barreras de la
comunicación, las barreras personales son características por la influencia de los aspectos
socioculturales entre el emisor y receptor, ya que involucran peculiaridades personales en la
comunicación; las barreras físicas, son originadas por el entorno elegido para brindar la
comunicación, haciendo de menos su interferencia o viceversa prestando atención más a los
alrededores; y las barreras semánticas, el desconocer los códigos utilizados por el emisor debilitan
la interpretación del receptor al mensaje.
Sin embargo, Zapatero (2012) establece cuatro tipos de barreras y dificultades en la
comunicación por el emisor, las generalidades en las ideas por la falta de escucha, el excesivo uso
de términos anglosajones y tecnicismos, la falta de tacto en la dicción, escasa claridad y coherencia
en lo que se dice y hace; las barreras del receptor se basan en juzgar y seguir a las personas que
posean cierto rango de estatus social o jerárquico, involucra los perjuicios personales.
Continuando con las barreras descritas por Zapatero (2012), otro de los aspectos considerados
son las barreras comunes en la comunicación, ya que no se escucha con atención el mensaje
dificultando la empatía y emociones ante el emisor y receptor, sin respuesta alguna de
comprensión. Al igual que las barreras del entorno, el espacio establecido para entablar
20
comunicación es interferido por el ruido o por la nueva tendencia tecnológica, evitan la
concentración.
Finalmente, las barreras se encuentran presente en la comunicación diaria de las personas, pues
las interferencias personales son latentes e influyentes por entorno sociocultural del emisor y
receptor. Dificultando la decodificación de los mensajes por la falta atención y escucha,
centrándose en quién y no qué, sin reacción emotiva con interrupciones por las Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC´s).
Otras barreras de la comunicación
Las barreras básicas especifican que existen barreras personales, ambientales y culturales, por
el emisor como el receptor. Aunque existen otro tipo de barreras, las cuales consisten en simplificar
los mensajes sin importar eliminar información básica para la comprensión y asimilación de este.
De modo que, la información se degrada y el receptor intenta rellenar espacios para darle sentido.
Al respecto, Casado (2010) indica que el ser humano tiende a complementar mensajes, de la
siguiente manera: “Generalizar, se da cuando […] globalizamos la información en aras de un
mensaje más simple, […] descartamos información que en ese momento consideramos superflua,
aunque quizá pudiera servir a nuestro interlocutor. Distorsionar, […] ocurre cuando nuestras
creencias entran en juego y sustituyen a los hechos reales que hemos almacenado en nuestra
memoria […].
21
Continuando con lo enumerado por Casado (2010), se encuentra el complementar el mensaje al
recibirlo. […] el cerebro nos engaña […] para asegurarse llegar a conclusiones con pocos datos;
rellenamos aquellos espacios de información que nos parece falta, en función de nuestras
creencias, valores, expectativas, y, por último, hacemos coherente el mensaje, seleccionando los
elementos que responden a la información que esperábamos recibir y descartando aquellos que
producen ruido [...]” (p. 17).
Igualmente, Chiavenato (2011) considera que existe otro tipo de barreras en el proceso de
comunicación que son ocasionados por las constantes omisiones de información que se realizan,
haciendo que la comprensión de los mensajes sea difícil por las distorsiones hechas por el emisor,
al estructurar el mensaje. Otra de las barreras es la dificultad de comprensión por el exceso de
información proporcionada, provocando alteraciones en cambio del mensaje principal.
Aunque, Franco (2017) presenta una perspectiva diferente a Casado y Chiavenato, este autor
describe otros tipos de barreras y dificultades dentro del proceso de comunicación, en el cual
intervienen las distancias provocados por los cortes abruptos de información por el emisor al
preparar el mensaje y la decisión del receptor para el seguimiento de este. Es por ello por lo que
ocurren considerables distorsiones entre lo que se dice, escucha, comprende y se recuerda.
En general, lo que expresan los autores sobre las barreras de comunicación son las evidentes
modificaciones que realiza el emisor, quien omite partes importantes que dan coherencia a la
estructura del mensaje. En cuanto al receptor, distorsiona la información por no recibirla completa,
22
o bien, se satura de información a tal punto de perder la atención. Propiciando la falta de
comprensión, que, a su vez, impide la retroalimentación.
Comunicación Organizacional
Las organizaciones administran procesos y distribuyen funciones a los colaboradores para el
óptimo funcionamiento. Con la implementación de la comunicación en el entorno laboral es
posible interactuar, aclarar instrucciones, innovar los procesos y aceptar sugerencias. La definición
que expone Andrade (2005) es: “como una disciplina: la comunicación es un campo de
conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la comunicación dentro de
las organizaciones y entre éstas y su medio”. (p. 16).
También, Ongallo (2007) refiere que “la comunicación es útil para la organización en la medida
en que satisface a las personas y garantiza un mínimo de cohesión entre ellas” (p. 29).
Además, Zapatero (2012) afirma que “a mayor nivel de comunicación entre los directivos y
trabajadores de una empresa, habrá mayor nivel de satisfacción y rendimiento en el trabajo” p. 27).
Mientras que De la Cruz (2014), describe la comunicación en la organización como “una
herramienta para resolver conflictos: debe ser una responsabilidad asumida por todos los miembros
de la organización (directivos, mandos intermedios, empleados, operarios, etc.)” (p.49).
23
Por lo expresado por los autores, se puede afirmar que la comunicación organizacional
involucra a todo el recurso humano en las actividades diarias a realizar y refuerza la manera en
que ejecutan sus labores, creando una dinámica positiva, en la cual pueden interactuar los
directivos, mandos medios y operativos en diferentes canales habilitados por la organización.
Creando una imagen solida de la organización en el mercado empresarial y los clientes.
Formas de comunicación organizacional
En las organizaciones, la comunicación puede ser de manera interna, dirigiéndose a todos los
colaboradores según lo amerite la situación, y externamente para promover los productos y/o
servicios para los clientes. Al respecto, De la Cruz (2014) explica estas dos formas de
comunicación de la siguiente manera:
• “Comunicación externa: fuente de transmisión de la cultura empresarial, […] y un
elemento diferenciador de cualquier empresa frente a sus competidores es que su cultura
sea vista y comprendida en el mercado.
• Comunicación interna: permite transmitir a los empleados las directrices, objetivos y la
forma de ser de la empresa. […] ofreciendo pautas de cómo deben comportarse” (p. 55).
A criterio de Zapatero (2012) argumenta que la comunicación organizacional puede darse de
dos maneras: la primera es externa, en la cual la organización muestra los diversos productos o
servicios que brinda a los clientes. Utilizando los métodos tradicionales o de tendencia como los
TIC´s para promocionarlos. Otra forma de comunicación es interna, la cual se enfoca en todos los
24
colaboradores para impartir las políticas y normas aplicadas en la organización, con ella es posible
moldear el comportamiento y sea posible la convivencia interna. Disminuyendo los conflictos que
surgen por la falta de comunicación.
Así mismo, Montaño (2016) especifica que la comunicación externa tiene la finalidad de
mostrar la imagen de la organización ante los clientes, la competencia, entre otros, utilizando vías
publicitarias para la difusión de sus productos o servicios. En el caso de la comunicación interna,
se dirige a los colaboradores, sin excepción alguna, ya que pretende integrar y mantenerlos
informados de todos los sucesos de la organización, aumentando la lealtad por la misma.
Basado en la perspectiva de ambos autores, se concluye que la comunicación organizacional
se divide de forma interna, para tener una conexión genuina con el recurso humano que posee e
indicarle claramente las políticas a seguir, los procedimientos, instrucciones y conocer las
necesidades que poseen en las áreas laborales. Y externamente, es posible atraer a los clientes del
mercado empresarial con los medios de comunicación tradicionales y de tendencia, que consuman
del producto o servicio.
Como complemento, Zapatero (2012) expresa que la comunicación interna se subdivide como:
• “Comunicación vertical: se presentan entre diferentes niveles de la escala jerárquica del
organigrama. Esta a su vez se divide en: vertical descendente: adoptan la forma de órdenes,
programas, tareas, recomendaciones, comunicados, etc., que transmiten los superiores
jerárquicos a las personas que dependen de ellos; y vertical ascendente: se utiliza para dar
25
informes, sugerencias, petición de aclaraciones, reacciones a las órdenes recibidas, quejas,
etc. […]
• Comunicación transversal: pueden ser dos tipos: horizontal: se producen entre personas
que tienen un nivel igual o similar dentro del organigrama o esquema organizativo de la
empresa; y la diagonal: tiene lugar cuando las personas que intervienen ocupan diferentes
niveles, pero no mantienen entre sí relaciones de dependencia” (pp. 32).
Por su parte, De la Cruz (2014) identifica los tipos de comunicación en tres, la ascendente
intervienen los colaboradores quienes brindan sugerencias y planes de acción a los directivos para
optimizar los procesos de producción o de servicios; pero la comunicación descendente, se
delimita por la estructura jerárquica organizacional, definiendo quién o quiénes son los jefes
inmediatos, cuál es el puesto a desempeñar y quienes tiene a su cargo. Sin embargo, la
comunicación descendente requiere de la retroalimentación periódica de los jefes inmediatos hacia
los colaboradores, para garantizar que la comunicación se realice eficazmente. Finalmente, la
comunicación horizontal interactúa con los colaboradores que se encuentran ubicados
lateralmente, los cuales comparten y fortalecen la coordinación y el trabajo en equipo de los
colaboradores que poseen a cargo.
Asimismo, Ongallo (2007) concuerda con lo descrito por De la Cruz, ya que refiere que la
comunicación descendente, influye, informa y moldea a los colaboradores de arriba hacia abajo,
es decir, de directivos a mandos medios, y estos al personal operativo. Además, afirma que la
comunicación ascendente, brinda alternativas de desarrollo organizacional, de abajo hacia arriba,
26
puesto que se da a conocer las necesidades, ideas, conflictos y sugerencias que comparten los
colaboradores. Además, la comunicación horizontal es la interacción de los compañeros de trabajo
pertenecientes al mismo nivel establecido, generando cohesión y trabajo en equipo en la resolución
de conflictos.
Por lo cual, se puede concluir que la comunicación debe aplicarse en diferentes direcciones para
informar a todos los colaboradores sobre los puestos a desempeñar, con la posibilidad de brindar
sugerencias en los procesos a realizar y optimización de recursos, resolución de conflictos con los
compañeros o mejorar las condiciones laborales del área. De manera que, la comunicación debe
ser clara y precisa, sin importar si es ascendente, descendente, horizontal y diagonal.
Beneficios o ventajas de la comunicación dentro de la organización
La comunicación aporta un sinnúmero de beneficios a la organización, siendo la vía adecuada
para transmitir la información, que se requiere, mejorando las relaciones interpersonales haciendo
grato el ambiente laboral.
Al respecto, De la Cruz (2014) estable los beneficios por la adecuada comunicación en la
organización, entre los cuales se destacan el aumento de productividad de los colaboradores por
una comunicación clara y concisa, seguido por la constante información sobre las actividades y
cambios considerables en la empresa, moldeando las manera de comunicarse con los compañeros
de trabajo, incentivando a los colaboradores para el alcance de objetivos, disminución de conflictos
27
por la difusión de rumores que desprestigian a los integrantes del equipo de trabajo e incrementa
la satisfacción laboral.
Por su parte, Ongallo (2007) expresa que se obtienen beneficios en la organización al tener una
buena comunicación, ya sea de forma descendente o ascendente. La comunicación descendente es
impartida por el jefe inmediato a su equipo de trabajo, facilita la fluidez de comunicación e
incrementa la credibilidad, porque conoce la forma adecuada para proporcionar el mensaje y
comprendan la información. La segunda es ascendente, la cual permite que los colaboradores se
involucren en los procesos, emitan sus opiniones o quejas de la diversas situaciones internas o
externas a su jefe inmediato. Fomenta la participación, actitud positiva, lealtad y confianza de los
colaboradores a la organización.
Al igual Montaño (2016) define los beneficios que aporta la comunicación organizacional,
teniendo como punto de referencia la estructura, puede ser una estructura formal por la manera
que se proporciona la información a los colaboradores, el jefe inmediato la prioriza y determina
como puede ser transmitido para su comprensión. Se guía por el cumplimiento de objetivos. En
la estructura informal, la comunicación es rápida, entre los compañeros de trabajo de las diversas
áreas comparten la información. Hace posible una dinámica de confianza y agradable entorno
laboral, permite salir de las rutinas e incrementa el desempeño.
Por ello, las empresas optan por fomentar la comunicación en todas las áreas, para que toda la
información proporcionada sea clara, con apoyo recíproco con el encargado/jefe de las áreas y los
colaboradores, para el alcance de objetivos, brindar alternativas de mejora o quejas que afectan el
28
desarrollo del proceso. Ya sea por la difusión de información formal e informal para una adecuada
organización y agradable ambiente laboral. Sin embargo, la comunicación interna requiere eficacia
en su proceso.
Comunicación efectiva o eficaz
La comunicación es importante para el desarrollo del ser humano dentro y fuera de la
organización. La comunicación eficaz se basa en la fluidez de los mensajes en lo interno de la
organización. Al respecto, De la Cruz (2014) expone que se debe “mantener una comunicación
efectiva es un requisito imprescindible para que pueda avanzar la resolución de conflictos” (p.
119).
De igual manera, Chiavenato (2011) enfatiza que “la comunicación es eficaz sólo cuando el
destino, o destinatario, interpreta y comprende el mensaje. Esto significa que la comunicación es
un proceso bidireccional que implica necesariamente la realimentación” (p. 51)
Así mismo, Alborés (2005) establece “mediante una comunicación eficaz los valores, los
objetivos, la misión en definitiva de una organización pueden ser transmitidos de una forma clara
y concreta y con el carácter propio que toda organización precisa” (pp. 6).
Por ende, la comunicación eficaz es factible en la resolución de conflictos e incrementando la
productividad en las áreas de trabajo, apoyándose de la debida atención en la escucha al realizar
29
preguntas abiertas, reforzando la comprensión, abierto a las alternativas de solución, y coherencia
en que dice y lo que hace con relación a las posturas corporales.
Técnicas de comunicación efectiva o eficaz
La eficacia de la comunicación depende de las condiciones del entorno en que se desarrolla, la
preparación de información del emisor y las respuestas del receptor hacia la misma. Permitiendo
que los colaboradores se enfoquen en el cumplimiento de objetivos.
A criterio de Zapatero (2012), este autor considera que la comunicación eficaz es necesario
aplicar una serie de técnicas para lograr los resultados esperados, entre ellas se encuentran tener
un lugar específico para dar la información con los elementos audiovisuales necesarios, según lo
amerite la situación. Tener claro cuáles son los objetivos permite mostrar que la organización se
interesa por colaboradores. Asimismo, la simplificación de los mensajes facilita la difusión,
comprensión y poder prestar atención a las reacciones emocionales de los colaboradores al recibir
la información.
Por su parte, Montaño (2016) refiere que la comunicación eficaz es importante para aclarar las
ideas centrales y organizarlas, conocer el objetivo general de la comunicación, priorizando los
cambios o las actividades por realizar. Todo mensaje debe reflejar veracidad, seleccionando un
medio de comunicación que garantice la atención de los receptores. Por último, se solicita una
retroalimentación de lo que escucharon, para confirmar la comprensión. Esto permito desarrollar
un ambiente agradable a los colaboradores.
30
Seguidamente, Luntz (como se citó en Franco, 2017) determina diez reglas para que la
comunicación sea efectiva, para ello considera que el mensaje debe ser simple, con la brevedad no
mayor a seis palabras, garantizando la confianza y coherencia del mensaje desde su inicio a su fin,
motivando el interés de los receptores para tratar los temas de importancia, implementando un tono
de voz idóneo con la pronunciación de ciertos términos que faciliten recordar la información,
generando un impacto en las reacciones emocionales del receptor, el mensaje debe asociarse con
imágenes, con preguntas abiertas y contextualizadas en relación al tema.
Generalmente, la comunicación eficaz se concentra en captar la atención de los receptores, para
lograr la comprensión del mensaje y cumplimiento de los objetivos, utilizando los canales de
transmisión adecuados. Se constituye la veracidad del mensaje por medio de las expresiones
verbales y no verbales, y la retroalimentación por parte de los receptores al finalizar el mensaje.
Mostrando al emisor que sí tuvo efectividad la comunicación.
Retroalimentación
Diversos autores utilizan el término anglosajón feedback, para referirse a la retroalimentación,
traducido al español. Se orienta en recolectar toda la información con relación al desempeño del
colaborador para fortalecer o moldear ciertas actitudes. También, puede considerarse como una
herramienta importante para mejorar la productividad y desarrollo profesional. Los autores la
delimitan de la siguiente manera:
31
Bronckart (2017) detalla que “Este término, de inglés feed («alimentar») y back («atrás»),
significa en español «retroacción». […] un proceso que tiene por objetivo provocar una acción
correctora en sentido contrario. Esto permite poner en relieve los puntos fuertes y débiles que
aparecen en un momento dado, así como las ideas para mejorar que deben ser tomadas en cuenta”
(p. 5)
Por su parte, Casado (2010) define que “feedback, traducido por retroalimentación, alude a la
situación en la que el output o información de salida de un evento del pasado va a influir al mismo
evento en el presente” (p. 280).
Según Goldvarg y Perel (2016) establece que la retroalimentación es “la acción de dar respuesta,
de reaccionar frente a un determinado acontecimiento” (p.32).
Igualmente, Harvard Business Press (2009) refiere que es la retroalimentación logra “compartir
observaciones sobre el desempeño en el trabajo o conductas relacionadas con el trabajo” (p. 4).
Al igual, Rodríguez, J., Rodríguez, R. y Vicio, N. (2018) expone que la retroalimentación “es
en realidad cualquier información que nos dan sobre nosotros mismos. […] aprender cómo somos,
desde lo que hacemos, a los ojos de los demás: en qué creen que tenemos que mejorar e incluso
qué hacemos bien” (p. 25).
Por lo tanto, la retroalimentación es fundamental para la gestión del talento humano, ya que la
interacción entre compañeros de trabajo facilita dar a conocer aquellos aspectos que requieren
mejoras. Siendo una guía alternativa de cambio y autoconciencia para las personas, en su
32
desempeño. Así mismo, apoya la resolución de conflictos, la productividad y crecimiento
profesional de los colaboradores y los intereses de la organización.
Retroalimentación en las organizaciones
La retroalimentación promueve la mejora continua para los diferentes procesos y las personas,
tan útil para las organizaciones porque el cambio es constante siendo fuente motivadora que
refuerza o sugiere como moldear, o bien, eliminar procedimientos y comportamientos deficientes
o excepcionales en los colaboradores. Creando un ambiente satisfactorio y de desarrollo personal.
Harvard Business Press (2009) indica que la retroalimentación se da y recibe en un “entorno
profesional es un elemento clave en la gestión de las personas, interacciones con los colegas y en
la capacidad de escuchar a sus colaboradores en el trabajo. […], es lo que fomenta el cambio
positivo y aumenta la autoconciencia” (p. 5).
También, Rodríguez et al. (2018) se categoriza la retroalimentación como “una especie de
política que permite ir integrándolo poco a poco hasta convertirlo en casi un hábito o característica
inherente de nuestra organización”. (p. 38)
Al respecto, Casado (2010) recomienda que “en una organización, es fundamental que exista
feedback para mejorar el desempeño y realizar los ajustes necesarios (p. 281).
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Por ende, cada organización debe implementar la retroalimentación, visualizándola como una
herramienta que requiere de hábito para fomentar una cultura de mejora continua. Permitiendo que
los procesos se perfeccionen con apoyo del recurso humano que es capaz de escuchar, aceptar,
comprender y cambiar aspectos que perjudiquen su desempeño laboral.
¿Por qué se debe brindar la retroalimentación?
La retroalimentación tiene que proporcionarse en la organización porque se enfoca en orientar
a los colaboradores a realizar un análisis, de cómo ha sido su desempeño en un determinado
tiempo. Con base introspección se hace consciente, al colaborador, que el cambio es necesario,
caso contrario de tener un comportamiento proactivo se fomenta el seguimiento y se utiliza su
desempeño como ejemplo a seguir, convirtiéndolo en parte de la cultura organizacional.
Según Harvard Business Press (2009) la retroalimentación es importante para promover en las
personas una alternativa para orientar y cumplir con los objetivos. Al igual que recibirla, porque
fortalece la cohesión entre los miembros del equipo de trabajo, tomando decisiones basado en las
sugerencias y en los resultados positivos. La retroalimentación aumenta la productividad y el
desarrollo profesional de todos los colaboradores de la organización.
Por otro lado, BDO International (s.f) refiere que la retroalimentación en ningún momento debe
observarse como un proceso obligatorio en el ambiente laboral, es más una oportunidad de mejorar
en las funciones que se realizan en el puesto. Porque se puntualizan los aspectos que requieren
34
esfuerzo en su desempeño, aumentando la confianza y la afinidad entre los compañeros, teniendo
una comunicación efectiva con el jefe a cargo.
De acuerdo con Montaño (2016) justifica que en todos los grupos que pertenece el ser humano,
dentro o fuera del contexto laboral, requieren de una retroalimentación periódica para mantener
informados a sus líderes y a los miembros de este, sobre las situaciones que se dan en el entorno.
Para ello, requiere de una preparación adecuada de retroalimentación, en la cual se exponen los
resultados del desempeño en los procedimientos y enumerando las dificultados o conflictos por
resolver, reforzando su comportamiento, o bien, felicitar su avance excepcional.
Es por ello, por lo que la práctica frecuente de la retroalimentación es primordial, pues
contribuye al aumento de la productividad en las áreas de trabajo, generando confianza e interés
en la mejora perpetua, promoviendo un clima laboral agradable y el alcance de los objetivos
específicos del área, encaminándose a la visión empresarial.
Dimensiones de la retroalimentación
La retroalimentación se acopla a la organización dándole razones justificables del porqué
llevarlo a cabo, las dimensiones que lo complementa hacen que el proceso de realice basados en
los sucesos evidenciados, para detallar concretamente que factores perjudican el desempeño y
reconocer las buenas acciones. Quién proporciona la retroalimentación debe crear un ambiente de
confianza, respeto y empatía, para generar un mayor impacto en el receptor.
35
Al respecto a las dimensiones de la retroalimentación, Rodríguez et al. (2018) establecen que
la retroalimentación se encuentra conformado por dimensiones que le brindan validez para su
desarrollo, como la verdad, pues la información que proporciona el jefe inmediato a los
colaboradores se basa en los antecedentes de su comportamiento y desempeño, desde una
perspectiva objetiva. Otra dimensión es la relación, se fortalece la cohesión para dar y recibir la
retroalimentación, argumentando con respecto las actitudes, comportamientos y desempeños
destacable o los que son necesarios corregir.
Continuando la enumeración de las dimensiones de la retroalimentación que hacen Rodríguez
et al. (2018), ellos consideran que la empatía y objetividad debe prevalecer para que las relaciones
interpersonales no sean perjudicadas. Por último, la tercera dimensión es la identidad, pues
especifica que todas las personas pueden reaccionar ante la retroalimentación de diferente manera,
ya sea positiva o negativamente. A pesar de haber mostrado las evidencias. Por ello, se recomienda
que al inicio de la retroalimentación se explique el objetivo a cumplir.
Sin embargo, Yuste (2015) a diferencia de Rodríguez et al. propone otro tipo de dimensiones,
como la racional que observa el mecanismo de las personas para trabajar, alineados con el
cumplimiento de los objetivos. Se identifican las conductas que deben prevalecer y cuales tienen
que ser eliminadas o moldeadas, para mejorar el desempeño del colaborador. Asimismo, menciona
la emoción humanista a involucrar, conociendo los intereses en común de los miembros del equipo
de trabajo. Siendo un parámetro importante para la comprensión de los comportamientos y las
reacciones, ante las situaciones que surgen en contexto laboral.
36
Por otro lado, Castillo (como se citó en Terán, 2009) menciona las dimensiones que constituyen
a la retroalimentación aportan un cambio positivo, basado en la valencia, pues detalla en qué
momento puede aplicarse; durante la secuencia, debe especificarse la retroalimentación con
sinceridad, para no generar desconfianza en el colaborador evitando una reacción negativa. Otra
dimensión es la focalización de las emociones y conductas en el proceso; también, puntualiza la
efectividad de la comunicación, luego de obtener las reacciones positivas o negativas. Finalizando,
en el ambiente que se relacionan los colaboradores puede perjudicar el avance del equipo.
De cierta manera, las dimensiones guían a quién retroalimenta para que se prepare con la
suficiente evidencia, que justifique el porqué del cambio en determinadas acciones. Sin obviar las
reacciones del receptor al escuchar el mensaje, manteniendo el debido respeto y empatía.
Considerando que si no existe confianza es poco probable que la información sea aceptada,
teniendo como efecto un comportamiento defensivo.
Tipos de retroalimentación
La retroalimentación analiza desde diferentes perspectivas, recolectando evidencias del área de
trabajo que se desenvuelve y la influencia de las personas con quienes se relaciona de manera
formal e informal, dentro de la organización. De ello dependerá sus acciones y comportamiento
que se pueden caracterizar como positivas o negativas, que ameriten reconocimiento o
correcciones.
37
Según Franco (2017) la retroalimentación se clasifica de acuerdo con la procedencia y la
intención de este, como:
• “feedback interno es el que percibe el propio individuo de su entorno, a partir de la
observación, de la experiencia, de la conducta, de las decisiones, etc. […].
• feedback externo es el que recibe el individuo de otras personas de su entorno, el que
recibe como consecuencia de las relaciones interpersonales que mantiene en sociedad.
• feedback positivo es aquel a través del cual, la persona reconoce algo positivo, algo valioso
de otra persona.
• feedback negativo se considera un feedback que pretende comunicar al otro que es
necesaria la mejora. […]” (p. 47).
También, Franco (2017) explica que en el proceso de retroalimentación se adaptan ciertos
patrones en las reacciones de los mensajes. En la cual, se expresan de forma implícita, por los
movimientos corporales y las sutilezas de los gestos al escuchar la información; y la explícita se
evidencia por la comprensión del colaborador, cuando transmite en sus palabras lo que escuchó e
interpretó.
38
Mientras que Rodríguez et al. (2018), de manera similar a Franco, refieren que existen dos tipos
de retroalimentación, una de ellas puede proporcionarse de forma positiva, expresando al
colaborador los resultados de su desempeño y comportamiento que deben permanecer en el puesto.
Mostrándolo en público o en privado. Aunque la forma negativa, observa y prioriza los aspectos
conductuales necesarios de moldear y del desempeño a corregir. Es preferible realizarlo en
privado, con el debido cuidado.
No obstante, Karp (como se citado por Goldvarg y Perel, 2016) clasifican la retroalimentación,
denominándolas de diferente manera, como la retroalimentación alentadora, que brinda aspectos
de mejora a la conducta que se muestra en el momento; y la retroalimentación correctiva, detalla
que aspectos se debe enfocar más y cuales deben cambiar, con relación a la conducta mostrada.
Luego de lo expresado por los autores, se concluye que la retroalimentación brinda seguimiento
en los diversos procesos que desempeñan los colaboradores. Cada organización adopta un tipo de
retroalimentación que considere idóneo, dependiendo de su naturaleza, para el cumplimiento de
los objetivos, incrementando de la productividad y desarrollo continuo en el recurso humano.
Principios de la retroalimentación
La retroalimentación es un sistema de continuo reforzamiento positivo o negativo, implícito o
explícito, basado en el entorno que se encuentra en contacto los colaboradores. De modo que,
interrelaciona las dimensiones, clasificación y beneficios, basados en los principios que delimitan
39
la efectividad de este. Al respecto, Casado (2010) especifica una serie de elementos para que la
retroalimentación sea más efectiva al momento de aplicarse, los cuales son:
• “Aplicable: […] refiere a una conducta que podemos modificar con […] esfuerzo personal.
• Neutro: […] ha de ser descriptivo en lugar de valorativo. […] estar libre de elementos
añadidos a la realidad, tales como opiniones, interpretaciones, juicios de valor […]
• Oportuno: saber cuándo hay que ofrecer feedback es tan importante como saber el modo
de hacerlo […].
• Solicitado: […] será mucho más útil y efectivo si la propia persona interesada ha
formulado la pregunta […].
• Objetivo: claridad en el mensaje […] enfocarse en el problema […] utilizar ejemplos […].
• Directo: […] se da de forma personal y directa. Esto es indispensable, sobre todo cuando
la naturaleza del feedback es negativa […].
• Específico: […] ha de ser preciso, en oposición a un feedback generalizado, en el que el
contenido del mensaje es difuso y no logra su objetivo […].
• Comprobado: […] consiste en pedir al receptor que repita con sus propias palabras lo que
hemos comunicado, comprobando si el mensaje ha sido recibido.
40
• Constructivo: […] es necesario que el feedback sea constructivo para que sea aceptado
por el receptor” (pp. 283 y 284).
De acuerdo con Alemany (2013) el desarrollo de la retroalimentación tiene principios que sirven
de guía, entre las cuales está ser descriptivo, utilizando una expresión verbal adecuada para evitar
cualquier reacción negativa-defensiva. Seguido por la recolección de antecedentes, permite
especificar los aspectos por fortalecer en el desempeño y eliminar o cambiar el comportamiento.
Organizando y priorizando quienes requieren mayor apoyo.
Continuando con Alemany (2013), otro principio, es la solicitud del colaborador, interesado por
conocer su rendimiento laboral. En qué y cómo se tiene que mejorar. Es posible dar la
retroalimentación luego del momento crítico, pero dependerá del jefe inmediato de lograr discernir
si es o no el momento oportuno. Sin embargo, la persona que recibe la retroalimentación puede
comprobar y validar lo que se le comunicó, con la opinión de sus compañeros de área. Esto
demuestra si la retroalimentación fue correctiva y no proyectiva.
Por su parte, Iglesias (como se citó en Veliz, 2016) clasifica de la siguiente manera los
principios a seguir en la retroalimentación, entre los cuales menciona que el mensaje debe basarse
en evidencias del comportamiento desarrollado del receptor, para que sea aplicable; a partir de
ello, se estructura el mensaje de forma objetiva, interpretando los sucesos de forma neutral.
También recomienda evaluar si la persona está en condiciones para recibir retroalimentación o
buscar la circunstancia oportuna para el mismo, siempre y cuando el receptor lo solicite
claramente.
41
Continuando con Iglesias (como se citó en Veliz, 2016), el autor afirma que el mensaje logrará
su objetivo si se proporciona claro con apoyo de casos que ejemplifique lo que se dice; siendo
directo es más efectivo, pero debe considerarse si se aplica de forma individual o colectivamente;
para mayor credibilidad el mensaje tiene que ser específico para que se proyecte los aspectos a
mejorar; y con la debida comprobación que el receptor comprendió todo lo que fue expuesto en la
intervención.
De acuerdo con los tres autores, concuerdan en los elementos de la retroalimentación porque
orienta a que la persona quien la brinda se prepare adecuadamente analizando si se aplica a las
situaciones dadas y si es el momento adecuado, delimitando la manera de dirigirse objetivamente,
constructiva y especifica acomodando los mensajes para cumplir con el objetivo de retroalimentar
al colaborador en su desempeño. Pero solo es posible comprobarlo si el receptor logra expresar su
comprensión, mas no se deben emitir juicios o involucrar perjuicios en el proceso.
Beneficios de la retroalimentación
La práctica de la retroalimentación en la organización garantiza beneficios, los cuales aumentan
el sentido de pertenencia hacia la empresa y su equipo de trabajo, promoviendo el cambio para
mejorar los procedimientos, aplicando la comunicación eficaz para erradicar malentendidos o
rumores que perjudiquen a los miembros, solicitando alternativas para solucionarlos. Al respecto,
Montaño (2016) afirma que la retroalimentación atribuye beneficios al cambio como: “Incentivar
el ambiente de confianza y respeto mutuo, mejoras en la comunicación de los grupos, mayor
42
conocimiento de los miembros del proceso de cambio, y, por último, combate y elimina rumores
que puede producir respeto al cambio” (p. 184).
Al mismo tiempo, Ezcurra y Giménez (2016) establece que se obtienen beneficios con la
implementación de la retroalimentación, pues se moldean los comportamientos negativos y se
promueven los positivos. Asimismo, se proyectan a los colaboradores las expectativas en los
resultados, después de haber iniciado los respectivos cambios. Con ello se fortalece la
comunicación eficaz y fomenta el desarrollo profesional de los colaboradores.
Por su parte, Rodríguez et al. (2018) menciona que con la práctica de retroalimentación se
adquieren beneficios individuales que motivan el desarrollo personal y profesional, uno de ellos
es el fortalecimiento adecuado de las competencias; seguido de la motivación por el
reconocimiento y las recomendaciones a efectuar, produce un entusiasmos, interés y preocupación
por las personas con quienes interactúa. Por último, la excelencia de los resultados destaca las
habilidades y destrezas de cada uno de los colaboradores para el avance grupal y organizacional.
Continuando con Rodríguez et al. (2018), estos autores argumentan que la retroalimentación
también genera beneficios a la organización, entre ellas se encuentra la productividad en los
procedimientos son más efectivos por la adecuada definición de las funciones, con la debida
organización y dirección de los procesos; la positividad, disminuye los conflictos por la práctica
de la comunicación eficaz, siendo claros y precisos al dar instrucciones. Con ello, las relaciones
interpersonales mejoran.
43
Asimismo, Rodríguez et al. (2018) menciona que otro de los beneficios es la retención, ya que
se le da más participación en los procesos, reforzando la lealtad a la empresa y la cultura, enfatiza
el compromiso en el cumplimiento de objetivos y el desarrollo profesional, de su equipo de trabajo
y de la organización. Teniendo como efecto un índice de rotación personal bajo. Al igual la mejora
continua, deja de ser una obligación y se convierte en una cultura para el avance y mejoras en
aspectos en sus recursos, con la constante evaluación del qué y cómo de los procesos. Y la
competitividad en los colaboradores hace que den lo mejor de sí mismos, demostrando todo el
potencial.
En resumen, los autores afirman que los beneficios son evidentes en los colaboradores,
proyectando en sus resultados los avances y el apoyo grupal, para el desarrollo sostenible de la
organización. La aplicación de la retroalimentación permite que cada uno de los colaboradores se
sienta valorado, sea consciente de su desempeño, teniendo una actitud positiva al cambio y
compromiso con la excelencia, porque si ellos logran un crecimiento profesional, también crece la
organización.
Beneficios de la retroalimentación positiva
Aclarado cuales son los tipos de retroalimentación que se pueden aplicar en la organización al
personal, es fundamental mencionar los beneficios que se adquieren con la retroalimentación
positiva; puesto que, presenta evidencias de la eficacia en los resultados, los objetivos y la
comunicación, mejorando las relaciones interpersonales y la autorrealización del personal,
fortaleciendo cada vez más la cultura organizacional.
44
Desde la perspectiva de Farr (citado por Veliz, 2016) refiere que todo beneficio obtenido de la
retroalimentación es el alcance de los resultados positivos; de modo que, se vuelve un promotor
de desarrollo personal y organizacional, incentivado para el cumplimiento de objetivos como
entablar una relación con la confianza y comunicación eficaz entre el emisor y receptor, fomenta
un compromiso y lealtad por el proceso, reafirma la autoestima, autoconcepto, confianza y
seguridad en sí mismo, refleja credibilidad en los aportes que brinda a la organización, y erradica
comportamientos inapropiados que afectan en el desempeño.
Mientras que Zita (s.f.) asegura que la retroalimentación positiva realiza cambios evidentes en
los sistemas utilizados, proyectando resultados favorables en los procesos. Esto permite el avance
en los colaboradores y la organización. Pero, difícilmente se aplica a procesos estables para no
desequilibrar los resultados. A pesar de que la retroalimentación es continua y efectiva,
frecuentemente factores externos obligan a la interrupción de este.
Los autores expresan que los beneficios adquiridos por la retroalimentación positiva se
encuentran presente en los avances personales de los colaboradores, porque fortalece la actitud y
el compromiso con los objetivos, la confianza de sus capacidades y cómo desenvolverlas en las
diferentes situaciones laborales. Promoviendo comportamientos deseados, teniendo una o más
personas modelo que inspiren.
45
Habilidades esenciales para dar retroalimentación
En la medida que se practica la retroalimentación en la organización se empiezan a desarrollar
habilidades importantes complementadas por la comunicación eficaz. Con ellas se logra
interacción entre emisor-receptor para exponer lo que se piensa y considera idóneo, para
desempeñar los procedimientos manteniendo el respeto recíproco, comprender el porqué de las
acciones de los colaboradores con el seguimiento de preguntas abiertas, prestando atención a lo
que dice el receptor luego de haber iniciado la retroalimentación.
Rodríguez et al. (2018) describe las habilidades fundamentales para dar y recibir la
retroalimentación, las cuales son:
• “Empatía: […] un factor clave de la inteligencia emocional, necesaria para entender,
generar confianza e influir.
• Escucha: […] una habilidad totalmente proactiva, […] saber escuchar de verdad no es
tarea fácil, ¡pero se aprende! Promueve la confianza, sinceridad y respeto.
• Asertividad: es la capacidad para manifestar lo que se piensa y se siente sin ofender a los
demás, buscando siempre el respeto tanto de los derechos propios, como ajenos. […]
• Preguntas poderosas: […] preguntas que inviten a la reflexión necesaria para el cambio
y acción, que evoquen descubrimiento, perspectiva y compromiso” (p. 148).
46
De la misma manera, Jauli y Reig (2010) identifican las habilidades que el retroalimentador
debe desarrollar, para dar y recibirla. Basándose en las intenciones de tener una relación de
confianza con los miembros del equipo que se trabaja, conocerlos permite mostrar que se tiene una
buena intención, de convivir y de preocuparse por los intereses en común. Y así, lograr una relación
mutua por retroalimentar.
Asimismo, Jauli y Reig (2010) promueve la importancia de saber escuchar a las personas, que
tengan la confianza de exponer las dificultades dadas en el contexto que conviven. Pero, es
necesario realizar preguntas abiertas para resolver cualquier duda, motivando la mejora continua
con el debido respeto, entre retroalimentador y colaborador. De manera que, sea posible entender
cómo surgieron las situaciones e identificar en qué se falló, manteniendo una perspectiva objetiva
que distinguen los aspectos se requiere priorizar.
Por su parte, Goldvarg y Perel (2016) simplifica las habilidades de dos maneras, la primera es
la escucha atenta al comportamiento verbal y corporal del receptor, sobre las impresiones y las
emociones ante la retroalimentación. Con el cual, el emisor establece una empatía con el mismo.
La segunda habilidad, consiste en mantener la concentración en el receptor y evitar distractores
por TIC´s para atender otros asuntos, puesto que cada situación merece ser evaluada detallada.
Basado en los autores antes mencionados, establecen una secuencia de habilidades que requiere
el retroalimentador, pero se desarrollan conforme se practica y se analiza cuáles fueron los errores
cometidos durante el proceso, por lo que es necesario solicitar una retroalimentación espontanea,
del receptor, acerca de los aspectos que considere mejorar o reconocer el esfuerzo por prepararla.
47
Dar la retroalimentación
La retroalimentación no solo es cuestión de decir qué está bien o no, es un proceso compuesto
por las dimensiones que aportan beneficios personales y organizacionales, con influencia interna
o externa, que definen la intención positiva o negativa. Teniendo como base los principios que se
consideran previo a realizarlo, con habilidades específicas que hacen posible dar la
retroalimentación eficazmente, mostrando aquello que difícilmente observa el receptor.
En cuanto al momento de dar retroalimentación a un colaborador, Rodríguez et al. (2018)
argumenta que “es proporcionarle ese espejo que necesita para completar su visión del mundo; es
tenderle la mano para que conozca más de sí mismo” (p. 133).
Por su parte, Bronckart (2017) refiere la importancia de anticipar al colaborador sobre una
retroalimentación, para no tomarlo por sorpresa y perjudicar su autoestima. Se debe probar cual
ha sido su rendimiento y cómo ciertas actitudes afectan al mismo. Si se organiza una
retroalimentación positiva, esta se enfocará en promover las actitudes proactivas del colaborador
y en los compañeros de trabajo; pero si tiene una orientación correctiva, las recomendaciones no
deben forzar cambios drásticos. Se debe brindar un espacio de reflexión al colaborador, para optar
por la solución más idónea.
Al respecto, Harvard Business Press (2009) considera oportuno organizar y dar la
retroalimentación, para fomentar la excelencia del desempeño, ante los proyectos y la adaptación
del colaborador a la cultura organizacional. Además, de mejorar la resolución de conflictos que
48
surgen en el equipo de trabajo, por comportamientos o acciones desfavorables de alguno o algunos
miembros de este. Y delimitar en qué momento es prudente proporcionar la retroalimentación,
después de haber recopilado las evidencias y observado los comportamientos de los colaboradores.
Continuando con Harvard Business Press (2009) recomiendan ciertos aspectos a considerar al
dar la retroalimentación eficaz, uno de ellos es que el jefe inmediato seleccione un lugar neutral,
con la menor fuente de distractores. Adecuar el tono de voz para exponer los objetivos claramente,
el compromiso de asumir las responsabilidades de sus acciones y corregirlas. Con seguimiento a
los cambios y reconocer los avances. Otro aspecto es preparar adecuadamente la sesión con los
antecedentes del rendimiento y comportamiento, para comprender a los colaboradores y prever
cuáles serán sus reacciones para comunicarse eficazmente. Asimismo, es importante considerar la
edad, la etnia, entre otros factores que puedan influir en la retroalimentación.
En resumen, la retroalimentación consiste en brindar otra perspectiva de cómo se desenvuelve
el colaborador de acuerdo con las influencias internas y externas en su puesto de trabajo, teniendo
resultados positivos, que ameriten el debido reconocimiento, o que requieren una guía constructiva
para corregir los comportamientos negativos. Dar retroalimentación promueve el alcance de
objetivos, comprometiendo mejorar continuamente en lo que se hace día a día.
49
Recibir retroalimentación
Es claro que dar retroalimentación necesita una serie de antecedentes y preparación que validen
el porqué del proceso. Pero recibirlo es otra cuestión, por el hecho que el receptor debe encontrarse
abierto a las observaciones, analizando cuales serían las vías que tendrá para mejorar y resolviendo
las dudas en el proceso, confiando que quien la dé se preocupa de la persona y su desempeño.
Al respecto, Ezcurra y Giménez (2016) enfatiza que el “estar abierto a recibir una
retroalimentación constructiva que es aquélla que se entrega sin juicio y solo como consecuencia
de la observación” (p. 99).
Mientras que Casado (2010) recomienda a las personas que entran en el proceso de
retroalimentación efectiva prestar la atención, comprender el mensaje y la empatía de quien la da,
pues facilita la oportunidad de aprender y mejorar. El receptor tiene la autonomía de aceptar los
puntos de vista de la evaluación, de parte del jefe inmediato; asimismo, tiene que evaluar al
retroalimentador y comprobar si su perspectiva concuerda con la de sus compañeros de trabajo.
Con ello, tendrá la certeza si es factible realizar los cambios o no.
Por su parte, Goldvarg y Perel (2016) con respecto al tema mencionan lo importante que es que
el colaborador deposite la confianza en el retroalimentador, evitando cualquier sentimiento de
intimidación. Por tanto, el colaborador debe estar preparado psicológicamente, relajarse y estar
abierto a las observaciones que se hacen, con base a su desempeño y comportamiento. Con la
utilización de las recomendaciones se disminuyen comportamientos defensivos; puesto que se
50
encuentran atentos a lo que se dice, realizando preguntas, parafraseando y solicitando ejemplos,
que mejoren la comprensión.
Según lo dicho por los autores, se concluye que recibir retroalimentación de quien se confía
aumenta las probabilidades de aceptación y seguimiento a las recomendaciones de mejora. Aunque
se necesita de valentía y confianza en sí mismo para que las observaciones no afecten
negativamente, se debe escuchar con atención y plantear preguntas que compruebe lo que se dice.
Siendo consiente de los criterios que el retroalimentador presenta, relacionándolo con lo que han
dicho los compañeros al respecto. Sin obviar que el colaborador tiene la plena autonomía de
aceptar lo que se dice de él.
Resistencia a la retroalimentación
Durante el proceso de retroalimentación, las personas se pueden sentir amenazadas con la
secuencia de evidencias en su desempeño, porque se rehúsan admitir los errores o incompetencias,
por no buscar quién lo pueda guiar ante determinadas situaciones. Esto genera frustración en sus
actividades y deteriora la confianza consigo mismo.
En relación con este tema, Jackman y Strober (2004) explica que “las personas evitan el
feedback porque no soportan que se las critique; es así de simple” (p. 17).
Mientras que Kofman (como se citó en Goldvarg y Perel, 2016) argumenta que “cuando
queremos aprender algo nuevo es común encontrarnos con enemigos del aprendizaje, siempre
51
pueden cruzarse en nuestro camino; pero también advierte el autor que si podemos identificarlos
y reconocerlos es menos complejo a trabajar sobre ellos y superarlos” (p. 41).
Así mismo, Goldvarg y Perel (2016) mencionan que surgen inconvenientes en la
retroalimentación, impidiendo mostrar en qué aspectos se debe dar seguimiento, pues el
colaborador tiene temor al afrontar los errores cometidos por no solicitar ayuda, la desconfianza y
poca seguridad en sí mismo. De modo que, el juicio del colaborador se vuelve arrogante y frustrado
por los resultados; en ocasiones, él mismo promueve, inconscientemente, situaciones que
confirman su incompetencia e ignora la autoridad del retroalimentador, por la falta de confianza.
En resumen, los autores afirman que la resistencia de los colaboradores en la retroalimentación
es inevitable, porque tienen la autonomía de aceptar y cambiar o no, confiando que están actuando
bien. Algunas veces se oponen a reconocer la verdad y sus errores. Esto ocasiona, que el
rendimiento laboral sea deficiente por la falta de confianza en sus capacidades y destrezas,
impidiendo la práctica efectiva de la retroalimentación en el equipo de trabajo y la organización.
Por lo tanto, es importante considerar los beneficios que se adquieren con la comunicación
eficaz y retroalimentación, para el desarrollo profesional de los todos los colaboradores y
organizacional alcanzando los resultados positivos. De acuerdo con la serie de estudios nacionales
e internacionales y libros con relación a los temas mencionados con anterioridad, es posible
conocer más a fondo la forma adecuada de aplicarlo en la empresa para el alcance de los objetivos.
52
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, las organizaciones se están enfocando en crear un vínculo con los colaboradores,
a fin de conocer cuáles son sus intereses, necesidades, opiniones y quejas; que les permitan crear
un ambiente laboral agradable e impulsar el desarrollo profesional y organizacional. Para ello, es
necesario que se establezca una comunicación eficaz entre las personas que ocupan puestos de
jefatura y los colaboradores que les reportan.
El jefe inmediato de cada área debe informar a los colaboradores sobre los objetivos y metas de
la organización, las actividades que se van a realizar, los cambios que esperan que se den y las
instrucciones que ellos sigan. Asimismo, deben brindarles retroalimentación a sus subalternos
sobre la manera en que están realizando su trabajo, sus fortalezas y sus áreas de mejora. También
es importante que los colaboradores tengan la confianza de expresar sus opiniones e inquietudes,
que suceden en su área de trabajo, con respeto a los demás y a sí mismos. Por lo que, la
comunicación es fundamental para la retroalimentación, pero esta no siempre es eficaz entre ambas
partes.
Es por eso que la presente investigación, buscará determinar el nivel de comunicación eficaz en
la retroalimentación proporcionada al personal administrativo y operativo de la fábrica de
productos de panificación y repostería, evaluando aspectos como veracidad de la comunicación,
comunicación vertical descendente, barreras de la comunicación, retroalimentación
positiva/negativa y, habilidad para recibir retroalimentación. Esta investigación reviste un especial
interés, ya que estos pueden diferir a los resultados obtenidos en organizaciones similares.
53
Para la realización de este estudio se plantea la siguiente pregunta de investigación: ¿Cuál es el
nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación proporcionado al personal administrativo y
operativo, de una fábrica de productos de panificación y repostería ubicada en Santa Lucía
Cotzumalguapa, Escuintla en el año 2019?
2.1 Objetivos:
2.1.1. Objetivo General
Determinar el nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación proporcionada al personal
administrativo y operativo, de una fábrica de productos de panificación y repostería ubicada en
Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla en el año 2019.
2.1.2 Objetivos Específicos
• Determinar el nivel de veracidad en la comunicación al momento de realizar la
retroalimentación a los colaboradores.
• Establecer el nivel de comunicación vertical descendente que hay durante la
retroalimentación proporcionado a los colaboradores.
• Identificar el nivel de barreras de comunicación existentes durante la retroalimentación
proporcionada a los colaboradores.
54
• Determinar el nivel de retroalimentación positiva/ negativa que se le brinda al colaborador.
• Estimar el nivel de habilidad que tienen los colaboradores para recibir la retroalimentación.
• Crear un programa para fortalecer la comunicación eficaz y la retroalimentación en la
organización.
2.2 Variables de estudio
• Comunicación eficaz
• Retroalimentación
2.3 Definición de variables
2.3.1 Definición conceptual
Comunicación eficaz
Según Chiavenato (2011) refiere que “la comunicación es eficaz sólo cuando el destino, o
destinatario, interpreta y comprende el mensaje. Esto significa que la comunicación es un proceso
bidireccional que implica necesariamente la realimentación” (p. 51)
55
Retroalimentación
Rodríguez, J., Rodríguez, R. y Vicio, N. (2018) exponen que la retroalimentación “es en
realidad cualquier información que nos dan sobre nosotros mismos. […] aprender cómo somos,
desde lo que hacemos, a los ojos de los demás: en qué creen que tenemos que mejorar e incluso
qué hacemos bien” (p. 25).
2.3.2 Definición operacional
La presente investigación se realizó mediante una encuesta diseñada por la estudiante que midió
la comunicación eficaz. Utilizó en dicho instrumento una escala tipo Likert. Al calificar cada
pregunta se determinó un resultado general; que comprobó el nivel de comunicación eficaz en la
retroalimentación proporcionada al personal operativo y administrativo de la fábrica de productos
de panificación y repostería ubicada en Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla en el año 2019.
Luego se determinó la ponderación de los siguientes indicadores:
• Veracidad de la comunicación: la información que proporciona el jefe inmediato a los
colaboradores debe basarse en evidencias y observaciones objetivas de su comportamiento
y desempeño.
• Comunicación vertical descendente: Se refiere a la interacción del jefe inmediato con el
colaborador a cargo, para transmitir información sobre cambios en los programas,
reafirmar instrucciones, comunicar actividades, retroalimentar, entre otras más.
56
• Barreras de comunicación: Las barreras son aquellas que impiden que se pueda
establecer una comunicación clara y efectiva entre el colaborador y su jefe inmediato.
• Retroalimentación positiva/negativa: Tipos de retroalimentación que brindan los jefes a
los colaboradores. Esta es positiva, cuando se expresa al colaborador los resultados en su
rendimiento y comportamiento destacado en su puesto. Y de forma negativa, observando
y analizando conductas que requieren moldearse para corregir su desempeño.
• Habilidad para recibir retroalimentación: Capacidad de los colaboradores de escuchar
opiniones sobre los aspectos positivos y las áreas de mejora relacionadas con su
desempeño.
2.4 Alcances y límites
La presente investigación determinó el nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación,
en un grupo de colaboradores administrativos y operativos de una fábrica de productos de
panificación y repostería ubicada en Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla en el año 2019. De la
misma manera, este estudio puede ser aplicado en empresas con el mismo giro del negocio.
Entre las limitantes se encuentra la poca disponibilidad de tiempo de parte de algunos
colaboradores para contestar el cuestionario.
57
2.5 Aportes
El aporte consiste en mejorar la comunicación de los jefes de área administrativa y operativa
de la fábrica de productos de panificación y repostería, al momento de proporcionar
retroalimentación a sus colaboradores. Además, se creó un programa para fortalecer la
comunicación eficaz y la retroalimentación en la organización. (ver anexo).
Así mismo, a la organización le permitió tener una visión clara del nivel de comunicación eficaz
en la retroalimentación que proporcionan los jefes a los colaboradores de las áreas administrativa
y operativa.
En el ámbito educativo, esta investigación brinda una perspectiva enriquecedora a docentes,
profesionales de la salud mental, y estudiantes, ya que permite estudiar un tema que es de impacto
hoy en día en toda organización.
58
III. MÉTODO
3.1. Sujetos
La investigación se llevó a cabo en la fábrica de productos de panificación y repostería, ubicada
en el Km 89.5 Antigua Estación del Ferrocarril, Municipio de Santa Lucía Cotzumalguapa,
Escuintla en el año 2019. Teniendo una población de 137 colaboradores, para la muestra se
eligieron 40 personas que conforman el personal operativo y administrativo.
Se utilizó un muestreo probabilístico aleatorio estratificado. De acuerdo con López-Roldan y
Fachelli (2015) afirma que permite tener mayor exactitud y diminución de error en la selección de
muestra, clasificando la población en grupos de acuerdo a la función en común. Este método se
considera practico, por la posibilidad de planear y realizar el estudio basado en la sumatoria de la
submuestra. Distribuyendo proporcionalmente el tamaño de cada grupo o subpoblación, con la
formula siguiente:
𝑵𝒉 𝟏
𝒏𝒉 = ·𝑛 𝒏𝒉 = · 40 𝒏𝒉 = 𝟎. 𝟐𝟗𝟏𝟎𝟕 𝟎 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒔
𝑵 𝟏𝟑𝟕
N = Total población
Nh = Total del subpoblación, cantidad de personas en el grupo.
n = Total muestra
nh = Total de la submuestra, cantidad de personas seleccionadas en el grupo.
59
La muestra estuvo dividida en veinte grupos, haciendo un total de 40 colaboradores,
distribuidos de la siguiente manera:
Tabla No. 1
No. De Total, subpoblación Total, Submuestra
Sujetos
grupos (Nh) (nh)
1 Gerente de producción 1 0
2 Jefaturas 5 1
3 Analistas 2 1
4 Supervisores 5 1
5 Encargados de bodega 3 1
6 Fresca 16 5
7 Instantánea 12 4
8 Azúcar Glass 3 1
9 Polvo de Hornear 16 5
10 Cultivos Puros 2 1
11 Laboratorio 6 2
12 Limpieza 4 1
13 Cocimiento 4 1
14 Mantenimiento 22 6
15 Bodegas 11 3
16 Fermentación 12 4
60
17 Tuberias 4 1
18 Servicios 4 1
19 Separadoras 4 1
20 Secretaría 1 0
Total N = 137 n = 40
A continuación, se especificarán las características de los sujetos:
Tabla No. 2
Nivel jerárquico
Puesto Cantidad Porcentaje
Administrativos 4 10%
Operativos 36 90%
Total 40 100%
Tabla No. 3
Género
Género Cantidad Porcentaje
Masculino 40 100%
Femenino 0 0%
Total 40 100%
61
Tabla No. 4
Edad
Rango Cantidad Porcentaje
< – 23 años 03 08%
24 – 29 años 18 45%
30 – 35 años 07 18%
36 – 41 años 07 18%
42 – > años 05 13%
Total, muestra 40 100%
Tabla No. 5
Escolaridad
Nivel escolar Cantidad Porcentaje
Primaria 01 03%
Básico 05 13%
Diversificado 25 63%
Universidad 08 20%
Maestría 01 03%
Total 40 100%
62
Tabla No. 6
Antigüedad
Años de antigüedad Cantidad Porcentaje
< – 10 años 29 73%
11 – 20 años 07 18%
21 – 30 años 03 8%
31 – > años 01 3%
Total 40 100%
3.2. Instrumento
Para la recopilación de información, se creó un instrumento diseñado para medir el nivel de
comunicación eficaz en la retroalimentación, el cual es una encuesta en escala tipo Likert. El
instrumento estaba conformado por 25 ítems, validado por juicio de expertos. Los indicadores
presentes en el instrumento y los ítems correspondientes a cada uno fueron los siguientes:
• Veracidad de la comunicación: 1, 6, 11, 16, 21
• Comunicación vertical descendente 2, 7, 12, 17, 22
• Barreras de comunicación 3, 8, 13, 18, 23
• Retroalimentación positiva/negativa: 4, 9, 14, 19, 24
• Habilidad para dar y recibir retroalimentación: 5, 10, 15, 20, 25
63
Cada reactivo contó con 4 posibles respuestas, de las cuales los sujetos de estudio debieron
escoger solamente una, por cada planteamiento que se le presentó. Las opciones de respuesta y su
ponderación fueron las siguientes:
Tabla No. 7
Respuesta Ponderación
Nunca 01 punto
.
Casi nunca 02 puntos
Casi siempre 03 puntos
Siempre 04 puntos
Para lograr identificar qué factor poseían los puntos que excedían las expectativas y los no
cumplen con las expectativas de las personas en la comunicación eficaz al momento de
proporcionar retroalimentación, se utilizó una plantilla para tener mayor precisión y exactitud de
los indicadores que contienen varios enunciados que se enfocan a determinar estos aspectos, por
lo tanto, la interpretación de cada indicador se utiliza de la siguiente forma:
• Cada indicador tuvo un puntaje máximo de 20 puntos y un mínimo de 5 puntos.
• La escala de medición de cada indicador especifico se dividió:
64
Tabla No. 8
Niveles por indicador Puntuación
No cumple con las expectativas De 01 a 05 puntos
Cumple parcialmente con las expectativas De 06 a 10 puntos
Cumple consistentemente las expectativas De 11 a 15 puntos
Excede las expectativas De 16 a 20 puntos
El valor total de la escala de medición general fue de 100 puntos, de acuerdo con este puntaje
se dividió en 4 niveles de comunicación eficaz en la retroalimentación, como:
Tabla No. 9
Niveles general Puntuación
No cumple con las expectativas De 01 a 25 puntos
Cumple parcialmente con las expectativas De 26 a 50 puntos
Cumple consistentemente las expectativas De 51 a 75 puntos
Excede las expectativas De 76 a 100 puntos
65
[Link]
Se estableció el tema de investigación y se solicitó autorización a la fábrica de productos de
panificación y repostería ubicada en Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla en el año 2019 para
realizar la dicha investigación. Seguidamente, se creó el instrumento de medición de las variables
Comunicación Eficaz y Retroalimentación, revisado por la asesora y se validó el instrumento junto
con tres expertos en la materia.
Así mismo, se realizó una presentación de la modalidad y alcances de la investigación a la jefa
de Recursos Humanos de la empresa en el que se llevó a cabo la investigación. Se recabó los
horarios de los turnos diurno, vespertino, nocturno y descanso, y la cantidad de sujetos por
departamento para tener la muestra probabilística.
Posteriormente, el día acordado con la empresa se entregaron la hoja de consentimiento y el
instrumento que se aplicó a los jefes del área de los turnos diurno y vespertino, correspondientes a
la semana establecida. Se accedió a los diferentes departamentos de producción para explicar y
solicitar a cierta cantidad de colaboradores su participación en el estudio, indicándoles que debían
asistir uno por uno a sala de capacitaciones para realizar la encuesta.
En el departamento de mantenimiento, la mayoría de los colaboradores no trabajan en turnos,
por lo que la aplicación de la encuesta fue más fácil de realizar, tomando en cuenta a colaboradores
de la jornada completa, y del turno diurno y vespertino. Por último, se aplicó el instrumento, la
segunda semana de octubre, para esperar el cambio de turno correspondiente en los departamentos
66
de producción, y así aplicar las últimas encuestas a la cantidad restantes de colaboradores por
departamento.
Después, se realizó la tabulación de los resultados y su correspondiente análisis. Además, se
efectuó la discusión de resultados por medio de la comparación de la información recabada con
los antecedentes y marco teórico establecido. Luego, se redactaron las conclusiones,
recomendaciones y el resumen del estudio. Y finalmente, se realizó un programa de
fortalecimiento de la comunicación eficaz en la retroalimentación.
3.4. Tipo de investigación, diseño y metodología
La investigación tiene un enfoque descriptivo, de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista
(2014) este tipo de estudio “busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta un
análisis” (p. 92).
Seguidamente, se realizó el proceso de tabulación en el programa de Microsoft Excel, con los
datos obtenidos por medio de los instrumentos de comunicación eficaz para la retroalimentación.
La metodología estadística fue realizada por medio de una escala de frecuencia e interpretación de
gráficas de cada factor.
67
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
La presente investigación tiene como objetivo principal determinar el nivel de comunicación
eficaz en la retroalimentación proporcionada al personal administrativo y operativo, de la fábrica
de productos de panificación y repostería ubicada en Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla en el
año 2019. A continuación, se presentan los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta a
un grupo de 40 personas.
4.1. Promedio de resultados de la Comunicación Eficaz en la Retroalimentación, y
comparación entre sus indicadores de veracidad de la comunicación, comunicación
vertical descendente, barreras de la comunicación, retroalimentación positiva/negativa
y habilidad de recibir retroalimentación.
Gráfica No. 1.
NIVEL JERÁRQUICO
100% 90%
80%
60%
40%
20% 10%
0%
Administrativos Operativos
La gráfica No. 1 muestra un 10% de los colaboradores laboran en el área administrativa y un
90% en área operativa.
68
Gráfica No. 2.
GÉNERO
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
Masculino Femenino
De acuerdo con la gráfica No. 2, al 100% de colaboradores encuestados pertenecen al género
masculino.
Gráfica No. 3.
EDAD
50% 45%
40%
30%
20% 18% 18%
13%
10% 8%
0%
< – 23 años 24 – 29 años 30 – 35 años 36 – 41 años 42 – > años
En la gráfica No. 3 se observa que el 8% sujetos poseen menos de 23 años, el 45% se
encuentra entre los 24 a 29 años, el 18% entre 34 a 43 años y 36 a 41 años, mientras que un 13%
de personas son mayores a los 42 años.
69
Gráfica No. 4.
ANTIGÜEDAD
80% 73%
60%
40%
18%
20%
8%
3%
0%
< – 10 años 11 – 20 años 21 – 30 años 31 – > años
La gráfica No. 4 se refleja que el 73% de colaboradores tienen menos de 10 años laborando en
la organización, el 18% pse encuentran entre los 11 y 20 años, seguido de un 8% entre 21 y 30
años, y un 3% tiene más de 31 años de antigüedad en la empresa.
Gráfica No. 5.
ESCOLARIDAD
70% 63%
60%
50%
40%
30% 20%
20% 13%
10% 3% 3%
0%
Primaria Básico Diversificado Universidad Maestría
Los resultados obtenidos de la gráfica No. 5 evidencian a 3% colaboradores tiene un nivel
educativo en primaria, 13% cuenta con un nivel escolar básico, el 63% tiene escolaridad a nivel
diversificado, el 20% universitarios, mientras que un 3% cuenta con un nivel académico de
maestría.
70
Gráfica No. 6.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CLARA
100%
80%
80%
60%
40%
18%
20%
0% 3%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 6 los resultados indican que el 80% de los colaboradores expresan que siempre
tienen información y una comunicación clara, un 18% que consideran casi siempre se la
proporcionan y un 1% afirma que casi nunca se le proporcionan la información de manera clara.
Gráfica No. 7.
INFORMACIÓN BASADA EN HECHOS VERDADEROS
Y COMPROBABLES
100%
78%
80%
60%
40%
18%
20% 5%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 7 los resultados indican que un 78% de los colaboradores refieren que
siempre se les informa sobre su rendimiento con hechos verdaderos y comprobables, mientras que
un 18% respondieron que casi siempre y el 5% indican que casi nunca se la proporcionan.
71
Gráfica No. 8.
USO DE PALABRAS SENCILLAS
100% 85%
80%
60%
40%
20% 13%
0% 3%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Asimismo, la gráfica No. 8 muestra que el 85% de los colaboradores afirman que el jefe
inmediato siempre utiliza palabras sencillas para facilitar la comprensión de la información, un
13% refieren que casi siempre, mientras que el 3% refiere que casi nunca lo hace.
Gráfica No. 9.
INFORMACIÓN COMPLETA SOBRE LOS ASPECTOS A
MEJORAR
100%
78%
80%
60%
40%
18%
20% 3% 3%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 9 los resultados indican que un 78% de los participantes afirman que
siempre se les proporciona la información completa sobre los aspectos a mejorar y un 18% afirman
que casi siempre; mientras que el 3% afirma que casi nunca y un 3% de ellos nunca ha recibido la
información completa sobre los aspectos que debe mejorar.
72
Gráfica No. 10.
INFORMACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL
ÁREA
100% 85%
80%
60%
40%
15%
20%
0% 0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 10 los resultados indican que el 85% de los participantes expresan que
siempre se les informa sobre la situación actual de su área y un 15% afirman que casi siempre lo
hacen.
Gráfica No. 11.
COMUNICACIÓN DEL JEFE INMEDIATO
80%
68%
60%
40%
28%
20%
5%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Según los resultados de la gráfica No. 11, se evidencia que un 68% de los colaboradores afirman
que su jefe inmediato siempre se comunica con ellos, el 28% refieren que casi siempre y un 5%
indican que casi nunca lo hace.
73
Gráfica No. 12.
COMUNICACIÓN SOBRE CAMBIOS
80% 70%
60%
40%
25%
20%
5%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 12 se observa que el 70% de los colaboradores afirman que su jefe inmediato
siempre les comunica sobre los cambios, un 25% indican que casi siempre; mientras que el 5% de
ellos expresan que nunca sucede.
Gráfica No. 13.
RETROALIMENTACIÓN SOBRE RENDIMIENTO
LABORAL Y COMPORTAMIENTO
80%
63%
60%
40% 28%
20% 10%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 13 los resultados indican que el 63% de los participantes opinan que su
jefe inmediato siempre los retroalimenta sobre su rendimiento laboral y comportamiento, un 28%
expresan que casi siempre; mientras que el 10% que casi nunca lo hace.
74
Gráfica No. 14.
INFORMACIÓN SOBRE NUEVAS ACTIVIDADES
70%
60%
60%
50%
40% 35%
30%
20%
10% 5%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Asimismo, la gráfica No. 14 muestra que el 60% de los colaboradores afirman que su jefe inmediato les
proporciona información sobre las nuevas actividades, un 35% expresan que casi siempre, aunque el 5%
indican que esto casi nunca sucede.
Gráfica No. 15.
ACCESIBILIDAD DEL JEFE INMEDIATO
100%
78%
80%
60%
40%
18%
20%
0% 5%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 15 los resultados indican que el 78% de los colaboradores consideran que su
jefe inmediato siempre es una persona accesible y pueden acercarse con él/ella cuando lo necesitan,
el 18% afirman que casi siempre. Mientras que un 5% colaboradores consideran que sus jefes casi
nunca son accesibles.
75
Gráfica No. 16.
ÁREAS LIBRE DE DISTRACTORES
70% 60%
60%
50%
40% 33%
30%
20%
10% 3% 5%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Según a los resultados presentados en la gráfica No. 16, evidencia que el 60% de los colaboradores que
siempre hablan con su jefe inmediato en un área libre de distractores, el 33% indican que casi siempre;
mientras que un 5% consideran que casi nunca lo hacen y el 3% persona expresa que nunca hablan en un
área libre de distractores.
Gráfica No. 17.
BRINDAR INFORMACIÓN NECESARIA SOBRE
RENDIMIENTO Y COMPORTAMIENTO
100%
80%
80%
60%
40%
20% 8% 13%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 17 los resultados indican que un 80% colaboradores refieren que su jefe inmediato
les brinda la información necesaria sobre su rendimiento y comportamiento, un 13% afirman que casi
siempre lo hacen y el 8% expresan que casi nunca se les brinda.
76
Gráfica No. 18.
ATENCIÓN ADECUADA DEL JEFE INMEDIATO
DURANTE LA RETROALIMENTACIÓN
80% 70%
60%
40%
23%
20%
5% 3%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
De acuerdo con la gráfica No. 18, se evidencia que el 70% de los participantes indican que su jefe
inmediato siempre les presta la atención adecuada al brindarle la retroalimentación y evitan distraerse, un
23% expresan que casi siempre lo hace; mientras que el 3% colaborador afirma casi nunca sucede y un 5%
exponen que nunca les prestan la atención adecuada en ese momento.
Gráfica No. 19.
JEFE HABLA DE FORMA AMABLE Y ACLARA DUDAS
100% 85%
80%
60%
40%
20% 13%
0% 3%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 19 los resultados indican que el 85% de los colaboradores afirman que su jefe
inmediato siempre les habla de forma amable y muestra interés en aclarar dudas, el 13% indican que casi
siempre; mientras que el 3% persona refiere que casi nunca es amable y con poco interés por aclarar dudas.
77
Gráfica No. 20.
JEFE TOMA EN CUENTA SU OPINIÓN
80%
68%
60%
40%
23%
20%
5% 5%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Conforme a los resultados de la gráfica No. 20, se observa que un 68% de los participantes
afirman que su jefe inmediato siempre toma en cuenta sus opiniones, el 23% refieren que casi
siempre, mientras que un 5% indican que casi nunca y el 5% expresan que nunca los hacen.
Gráfica No. 21.
ASPECTOS A CORREGIR EN EL TRABAJO Y
COMPORTAMIENTO
100%
80%
80%
60%
40%
20% 10% 10%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Con base a los resultados presentes en la gráfica No. 21 se observa que el 80% de los
colaboradores expresan que su jefe inmediato siempre les informa sobre los aspectos que deben
corregir en su trabajo y comportamiento, un 10% indican que casi siempre sucede; mientras que
un 10% de los participantes refieren que casi nunca le informan al respecto.
78
Gráfica No. 22.
RECONOCIMIENTO DEL ESFUERZO Y DEDICACIÓN
FRENTE A COMPAÑEROS
60% 55%
50%
40%
28%
30%
20% 10% 8%
10%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Los resultados de la gráfica No. 22 evidencian que un 55% de los participantes afirman que su
jefe inmediato siempre reconoce frente a sus compañeros su esfuerzo y dedicación en sus labores,
un 28% indican que casi siempre sucede; mientras que el 8% expresan casi nunca pasa y
finalmente, un 10% colaboradores refieren que nunca lo hacen.
Gráfica No. 23.
JEFE DESTACA FORTALEZAS Y MIS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
80%
63%
60%
40%
25%
20% 8%
5%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No. 23, se muestra que un 63% de los participantes afirman que su jefe inmediato
destaca equitativamente las fortalezas y las oportunidades de mejora, el 25% expresan que casi
siempre ocurre; mientras que un 8% refieren que casi nunca lo hacen y un 5% indican que nunca
pasa.
79
Gráfica No. 24.
ORIENTACIÓN A REFLEXIONAR SOBRE ASPECTOS A
MEJORAR
80%
65%
60%
40% 33%
20%
0% 3%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No.24 los resultados indican que el 65% de los participantes afirman que su jefe
inmediato siempre los orienta a reflexionar sobre los aspectos del trabajo que deben mejorar y el 33%
expresan casi siempre, mientras que un 3% indica que casi nunca sucede
Gráfica No. 25.
MOTIVACIÓN A MEJORAR DURANTE LA
RETROALIMENTACIÓN
100%
80%
80%
60%
40%
20% 13%
3% 5%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Asimismo, la gráfica No. 25 muestra que 32 personas afirman que su jefe inmediato los motiva a mejorar
cuando los retroalimenta y 5 refieren casi siempre lo hace; mientras que 2 expresan casi nunca sucede y 1
indica que nunca ocurre.
80
Gráfica No. 26.
COMPRENSIÓN DE LAS RECOMENDACIONES Y
80% OBSERVACIONES 75%
60%
40%
20%
20%
5%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Conforme a los resultados de la gráfica No. 26, muestra que un 75% de los participantes refieren
que siempre comprenden todas las recomendaciones y observaciones realizadas por su jefe
inmediato al retroalimentar, el 20% indica casi siempre y un 5% casi nunca comprenden todas las
recomendaciones y observaciones realizadas.
Gráfica No. 27.
REALIZO PREGUNTAS Y SOLICITO EJEMPLOS PARA
MEJORAR LA RETROALIMENTACIÓN 75%
80%
60%
40%
18%
20%
3% 5%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Con base a los resultados de la gráfica No. 27, es evidente que el 75% de los colaboradores
afirman que siempre realizan preguntas y solicitan ejemplos para comprender mejor la
retroalimentación, el 18% refieren casi siempre, mientras que un 5% expresan que casi nunca y un
5% indica que nunca ha realizado preguntas ni ha solicitado ejemplos para comprender mejor la
retroalimentación.
81
Gráfica No. 28.
TRATO DE RESPETO Y TOLERANCIA DURANTE LA
RETROALIMENTACIÓN
100%
78%
80%
60%
40%
18%
20% 5%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No.28 los resultados indican que el 78% de los participantes refieren que su jefe
inmediato siempre sostiene un trato de respeto y tolerancia al brindarles retroalimentación, el 18% indican
que casi siempre y finalmente, mientras que un 5% expresan que casi nunca sucede.
Gráfica No. 29.
MANTENGO CONFIANZA Y EMPATÍA CON MI JEFE
INMEDIATO
100%
78%
80%
60%
40%
18%
20% 5%
0%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No.29 los resultados indican que el 78% de los colaboradores afirman que siempre
mantienen confianza y empatía con su jefe inmediato, un 18% indican que casi siempre sucede y
un 5% refieren que casi nunca pasan.
82
Gráfica No. 30.
JEFE PROPORCIONA EL TIEMPO PARA
REFLEXIONAR SOBRE DESEMPEÑO
80% 70%
60%
40%
25%
20%
0% 5%
0%
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
En la gráfica No.30 los resultados indican que el 70% de los participantes indican que su jefe
inmediato siempre les proporciona el tiempo para reflexionar sobre su desempeño al brindarles
retroalimentación, el 25% expresan casi siempre lo hacen y un 5% refieren que casi nunca pasa.
83
4.2. Resultados consolidados obtenidos por medio de la aplicación de la encuesta a los
colaboradores de la fábrica de productos de panificación y repostería.
Gráfica No. 31.
NIVEL DE COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
RETROALIMENTACIÓN
100% 89%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 9%
10% 0% 3%
0%
No cumple con las Cumple Cumple Excede las
expectativas 01-25 parcialmente las consistentemente las expectativas 76-100
expectativas 26-50 expectativas 51-75
De acuerdo con los datos obtenidos, se puede inferir que de los 40 colaboradores a quienes se
les aplicó el instrumento, el 89% de ellos reflejan que se excede a las expectativas en relación al
nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación, mientras que el 9% de los participantes
manifiestan por medio de sus respuestas, que se cumple consistentemente con las expectativas y,
finalmente, el 3% colaborador expresa que se cumple parcialmente las expectativas, en relación a
este tema.
84
Gráfica No. 32.
VERACIDAD DE LA COMUNICACIÓN
100% 95%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 5%
0% 0%
0%
No cumple con las Cumple Cumple Excede las
expectativas 01-05 parcialmente las consistentemente las expectativas 16-20
expectativas 06-10 expectativas 11-15
En el factor veracidad de la comunicación, que se refiere a que la información proporcionada
por el jefe inmediato a los colaboradores debe basarse en evidencias y observaciones objetivas de
su comportamiento y desempeño; se muestra que los resultados obtenidos en las respuestas
brindadas por el 95% de los colaboradores reflejan que se exceden las expectativas, y el 5%
restantes expresan que se cumplen consistentemente.
85
Gráfica No. 33.
COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDENTE
100%
88%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 10%
10% 0% 3%
0%
No cumple con las Cumple Cumple Excede las
expectativas 01-05 parcialmente las consistentemente las expectativas 16-20
expectativas 06-10 expectativas 11-15
En el factor de comunicación vertical descendente, que se refiere a la interacción del jefe
inmediato con el colaborador a cargo, para transmitir información sobre cambios en los programas,
reafirmar instrucciones, comunicar actividades, retroalimentar, entre otras más; muestra que los
resultados obtenidos en las respuestas brindadas por el 88% de los colaboradores reflejan que se
exceden las expectativas, un 10% que se cumplen consistentemente; mientras que el 3%
colaborador contestó de tal manera que los resultados exponen que las expectativas se cumplen
parcialmente.
86
Gráfica No. 34.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
100% 88%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 8%
10% 5%
0%
0%
No cumple con las Cumple Cumple Excede las
expectativas 01-05 parcialmente las consistentemente expectativas 16-20
expectativas 06-10 las expectativas
11-15
En el factor de barreras de la comunicación, que se refiere a las barreras que impiden que se
pueda establecer una comunicación clara y efectiva entre el colaborador y su jefe inmediato,
muestra que los resultados obtenidos en las respuestas brindadas por el 88% colaboradores reflejan
que se exceden las expectativas, un 8% que se cumplen consistentemente; mientras que el 5%
colaborador contestó de tal manera que los resultados exponen que las expectativas se cumplen
parcialmente.
87
Gráfica No. 35.
RETROALIMENTACIÓN POSITIVA/NEGATIVA
90% 83%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 13%
10% 5%
0%
0%
No cumple con las Cumple Cumple Excede las
expectativas 01-05 parcialmente las consistentemente las expectativas 16-20
expectativas 06-10 expectativas 11-15
En el factor de retroalimentación positiva/negativa que se refiere a los dos tipos de
retroalimentación que pueden brindar los jefes a los colaboradores. Al respecto, los resultados
obtenidos en las respuestas brindadas con relación a este indicador, muestra que el 83% de los
colaboradores reflejan que se exceden las expectativas, el 13% que se cumplen consistentemente;
mientras que un 5% de los colaboradores contestaron de tal manera que los resultados reflejan que
las expectativas se cumplen parcialmente.
88
Gráfica No. 36.
HABILIDAD PARA RECIBIR RETROALIMENTACIÓN
100% 90%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 10%
10% 0% 0%
0%
No cumple con las Cumple Cumple Excede las
expectativas 01-05 parcialmente las consistentemente expectativas 16-20
expectativas 06-10 las expectativas
11-15
En el factor de habilidad para recibir retroalimentación, que se refiere a la capacidad de los
colaboradores de escuchar opiniones sobre los aspectos positivos y las áreas de mejora
relacionadas con su desempeño; se muestra que los resultados obtenidos en las respuestas
brindadas por el 90% de los colaboradores reflejan que en este indicador se exceden las
expectativas, mientras que un 10% colaboradores más contestaron de tal manera que los resultados
muestran que las expectativas se cumplen consistentemente.
89
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En la presente investigación se logró determinar el nivel de comunicación eficaz en la
retroalimentación, proporcionada a personal administrativo y operativo de la fábrica de productos
de panificación y repostería ubicada en Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla en el año 2019.
Posteriormente, se realizó un análisis de los resultados obtenidos basado en los estudios citados en
los antecedentes y marco teórico, destacando las similitudes y discrepancias con los objetivos
establecidos para el estudio.
En el estudio realizado por Terán (2009), el cual tenía como objetivo analizar el “feedback”
como técnica de comunicación efectiva en los equipos de trabajo; demostrando qué resultados
permitían señalar que el tipo de comunicación utilizada en la empresa era la conversación corta,
lo cual indica que prevalece la comunicación oral como alternativa de comunicación. Asimismo,
Ezcurra y Giménez (2016) expone que la implementación de la retroalimentación moldea los
comportamientos negativos y se promueven los positivos. Así mismo se proyecta a los
colaboradores las expectativas en los resultados, después de haber iniciado los respectivos
cambios. Con ello se fortalece la comunicación eficaz y se fomenta el desarrollo profesional de los
colaboradores. Lo expresado por los autores antes mencionados, concuerda con el presente estudio,
debido que la mayoría de los colaboradores se exceden y cumplen consistentemente las
expectativas en la mayoría de los factores evaluados; tales como veracidad de la comunicación,
comunicación vertical descendente, barreras de la comunicación, retroalimentación
positiva/negativa y habilidad para recibir comunicación (Ver gráfica No. 31).
90
De manera que, los niveles de la comunicación exceden las expectativas de los colaboradores
al recibir retroalimentación mostrando que la estrategia utilizada por la organización es eficaz al
momento de informar a los colaboradores sobre los cambios, nuevas instrucciones, actividades
generales, su desempeño laboral y comportamiento a las diversas situaciones que enfrentan en los
puestos de trabajo. Esto permite crear sentido de afinidad con la organización porque promueven
el crecimiento personal y profesional, teniendo como resultado un clima laboral agradable para los
colaboradores generando oportunidades de jubilación en la organización.
Según Rodríguez, J., Rodríguez, R. y Vicio, N. (2018) refieren que la retroalimentación se
encuentra conformado por dimensiones que le brindan validez para su desarrollo, como la verdad,
pues la información que proporciona el jefe inmediato a los colaboradores se basa en los
antecedentes de su comportamiento y desempeño desde una perspectiva objetiva. De modo que
los resultados obtenidos en la investigación, del indicador de veracidad de la comunicación
concuerdan con lo que refieren los colaboradores, porque evidencian que se exceden las
expectativas, seguido de un cumplimiento consistentemente en las expectativas; mientras que una
minoría consideran que solamente se cumplen parcialmente las expectativas. (Ver gráfica No. 32).
Los colaboradores administrativos y operativos expresan que la veracidad de la comunicación
al recibir retroalimentación excede las expectativas porque los jefes inmediatos presentan
evidencia verídica y objetiva recaudada mediante la observación, resultados y el alcance de los
objetivos de los diversos departamentos, con el fin de crear consciencia a los colaboradores sobre
el rendimiento laboral y el comportamiento para el cumplimiento de los estándares de calidad en
91
el producto distribuido. De modo que, la veracidad de la comunicación permite una adecuada
cohesión entre jefe inmediato y colaborador.
Por otro lado, De la Cruz (2014) especifica que la comunicación vertical descendente requiere
de la retroalimentación periódica de los jefes inmediatos hacia los colaboradores, para garantizar
que la comunicación se realice eficazmente. Lo dicho por este autor coincide con los resultados
obtenidos en la presente investigación, debido a que la mayoría de los colaboradores encuestados
indican que se exceden y se cumplen consistentemente las expectativas de los aspectos de la
comunicación vertical descendente. Mientras que una minoría consideran que solamente se
cumplen parcialmente las expectativas (Ver gráfica No. 33).
De acuerdo con los resultados de la comunicación vertical descendente, la gran parte de los
colaboradores afirman que la dinámica de comunicación entre los jefes y colaboradores a cargo es
eficaz; puesto que, en su mayoría la información es precisa, indicando en su debido momento sobre
los cambios realizados a los programas, nuevas actividades que surgen y se requiere la presencia
de los mismos, proporcionando las debidas instrucciones a seguir basado en la programación de
producción y el de mantenimiento a las máquinas, la adaptación a las nuevas políticas, entre otras
más. De manera que, la comunicación vertical descendente refleja una adecuada retroalimentación
recibida, ya que el jefe inmediato interactúa con cada persona, para determinar cuál es el mejor
momento para dialogar y retroalimentarlo en público o bien en privado.
92
Seguidamente, en cuanto al tema de las barreras de comunicación, dentro de los puntos
evaluados de este indicador se observa que la mayoría de los resultados obtenidos de los
colaboradores reflejan que se exceden las expectativas, un pequeño grupo considera que estos se
cumplen consistentemente; mientras que una minoría consideran que las expectativas se cumplen
parcialmente. (Ver gráfica No. 34). Esto demuestra las personas encuestadas consideran que existe
una comunicación clara y efectiva entre el colaborador y su jefe inmediato. En contraposición se
encuentra Zapatero (2012) enfatiza que el proceso de comunicación presenta barreras y
dificultades por la falta de escucha, el uso excesivo de términos anglosajones y tecnicismos, falta
de tacto en la dicción, escasa claridad y coherencia en lo que se dice y hace. Al igual al espacio
establecido para entablar comunicación es interferido por el ruido o por la nueva tendencia
tecnológica.
La mayoría de los colaboradores consideran que la forma verbal y no verbal con la que se
expresan los jefes al momento de proporcionar retroalimentación muestra que son escasas las
barreras de la comunicación, permitiendo que la información tenga el impacto esperado. Sin
embargo, una minoría enfatiza que los distractores si son evidentes pues constantemente están
atendiendo otros asuntos por el radio, teléfonos celulares, correos electrónicos y la frecuente
interrupción de los compañeros de trabajo a la oficina. Es por ello por lo que los colaboradores
consideran que no se les presta la debida atención a los asuntos y problemáticas en su área de
trabajo.
93
Además, Rodríguez et al. (2018) argumentan que existen dos tipos de retroalimentación: la
forma positiva, en la cual se expresa a los colaboradores los resultados de su desempeño y
comportamiento que deben permanecer en el puesto, mostrándolo en público o en privado. Y en
la forma negativa se observan y priorizan los aspectos conductuales necesarios de moldear y del
desempeño a corregir. Es preferible realizarlo en privado, con el debido cuidado. Basado a los
resultados del estudio, se reveló coincidencia con lo expuesto por los autores, sobre el indicador
de retroalimentación positiva/negativa, puesto que la mayoría de los colaboradores evaluados
evidencian que se exceden y se cumplen consistentemente las expectativas proporciona una
retroalimentación positiva. A pesar de que la minoría expone que se cumple parcialmente la
expectativa teniendo como tendencia una retroalimentación negativa (Ver gráfica No. 35).
Por otro lado, los colaboradores exponen que la manera que se les proporciona la
retroalimentación excede sus expectativas y con orientación positiva, ya que en el proceso logran
identificar cuáles son sus capacidades y destrezas, y qué aspectos que debe mejorar. En la
organización se tiene el habito de la mejora continua en el desempeño laboral, esto promueve un
aumento al equipo de trabajo y lealtad a la organización. Sin embargo, es necesario reforzar en los
jefes inmediatos la manera que brindan la retroalimentación negativa, puesto que una minoría
refiere que solo se cumple parcialmente sus expectativas pues se enfocan mayormente en los
aspectos negativos.
Así mismo, los resultados obtenidos del indicador de habilidad para recibir retroalimentación,
los colaboradores reflejan que en su mayoría exceden y cumplen consistentemente las expectativas
en los puntos evaluados (Ver gráfica No. 36). Lo anterior coincide con lo que expresa Casado
94
(2010), quien recomienda a las personas que entran en el proceso de retroalimentación efectiva
prestar la atención, comprender el mensaje y la empatía de quien la da, pues facilita la oportunidad
de aprender y mejorar. Continuando con Jauli y Reig (2010), promueve la importancia de saber
escuchar a las personas, que tengan la confianza de exponer las dificultades dadas en el contexto
que conviven. Pero, es necesario realizar preguntas abiertas para resolver cualquier duda,
motivando la mejora continua con el debido respeto, entre retroalimentador y colaborador.
De igual manera, la mayoría de los colaboradores se encuentran dispuestos a escuchar cuales
son las fortalezas y los puntos de mejora, realizando preguntas oportunas que permiten tener mejor
comprensión sobre lo que exponen los jefes inmediatos y tener claro cuales son los objetivos por
cumplir en su puesto y equipo de trabajo. Con ello es posible crear un entorno de confianza puesto
que se les orienta a reflexionar sobre su desempeño y darles seguimiento a los avances. Asimismo,
es importante reconocer quienes son los colaboradores que se les dificulta aceptar las
observaciones, es decir, se resisten a la retroalimentación por temor a aceptar sus errores y no
solicitar ayuda en determinadas situaciones.
Para finalizar se puede observar de acuerdo con los resultados es viable elaborar e implementar
un programa para fortalecer la comunicación eficaz y la retroalimentación en la organización. En
el cual se enfocará en los elementos planteados y evaluados en la investigación. Con el fin de
fortalecer la comunicación eficaz, aumentar la productividad y promover un desarrollo profesional
a todos los colaboradores.
95
V. CONCLUSIONES
Posterior a los resultados obtenidos por medio de la encuesta de comunicación eficaz en la
retroalimentación aplicada al personal administrativo y operativo, de la fábrica de productos de
panificación y repostería ubicada en Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla en el año 2019, y el
análisis de estos, se concluyó lo siguiente:
• El nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación proporcionada al personal
administrativo y operativo, de la Fábrica de Productos de Panificación y Repostería excede
las expectativas; es decir que los colaboradores consideran que existe una comunicación
eficaz entre colaborador y jefe al momento de recibir retroalimentación.
• El nivel de veracidad de la comunicación entre los colaboradores encuestados excede las
expectativas; es decir que las personas consideran que sus jefes inmediatos durante la
retroalimentación les proporcionan la información basado en los acontecimientos
desarrollados en el área de trabajo y el comportamiento reflejado al enfrentar diversas
situaciones dentro del mismo.
• Se estableció que el nivel de la comunicación vertical descendente desarrollada en la
organización excede las expectativas de los colaboradores. Esto indica que la información
proporcionada por el jefe inmediato a los colaboradores durante la retroalimentación es
fluida, de manera que se les comunica sobre las nuevas actividades o cambios a realizar en
el puesto o en la organización.
96
• En cuanto a las barreras de la comunicación, la mayoría de los colaboradores encuestados
consideran que estas son escasas, por lo que consideran que el proceso de comunicación
con su jefe inmediato es claro, específico y con una mínima fuente de distractores,
excediendo consistentemente las expectativas.
• Se determinó que el nivel de retroalimentación positiva proporcionada a los colaboradores,
administrativos y operativos excede las expectativas. Lo cual quiere decir que se desarrolla
una retroalimentación positiva objetiva enfocada en reconocer y en mejorar continuamente.
• En relación al nivel de habilidad para recibir retroalimentación se concluye que se exceden
las expectativas de los colaboradores. Por lo tanto, los colaboradores afirman estar
conscientes sobre los aspectos que debe reforzar y prevalecer en su comportamiento y
desempeño, y cuales deben evitarse o eliminarse.
• De acuerdo con los resultados obtenidos en el estudio, es evidente que una minoría expresa
que es necesario fortalecer los elementos evaluados. Es por ello por lo que se propone crear
un programa de comunicación eficaz en la retroalimentación, para reafirmar aquellos
aspectos que dificulten una adecuada interacción entre jefe y colaborador.
97
VI. RECOMENDACIONES
De acuerdo con los resultados, se sugieren a la organización donde se desarrolló la presente
investigación, las siguientes recomendaciones:
• Se recomienda a la organización donde se realizó el estudio, expandir la investigación
sobre el nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación proporcionada a todos los
colaboradores de los diferentes departamentos, para tener un panorama general sobre qué
equipos necesita reforzarse más la comunicación eficaz previo a proporcionar la
retroalimentación.
• La organización en la cual se llevó a cabo la investigación debe continuar con el método
que utilizan para la transmisión de información, por parte del jefe inmediato a los
colaboradores, para que persista la veracidad y objetividad en el proceso de la
comunicación.
• Mantener y aumentar la comunicación vertical descendente en la organización, para que la
información proporcionada por el jefe inmediato a los colaboradores sea precisa, se tenga
conocimiento de las actividades que puedan surgir en la organización e informar cuáles,
cómo y cuándo se harán cambios en el área de trabajo, o bien, a nivel general.
98
• Fortalecer la comunicación eficaz por medio de talleres enfocados a encontrar momentos
adecuados para el diálogo, con el fin de disminuir las barreras y dificultades que surjan en
la comunicación, que impiden claridad del mensaje, uso adecuado de los términos, la
escucha atenta, en un entorno escaso de distractores tecnológicos, con empatía y confianza
entre jefe y colaborador.
• Incorporar talleres para instruir sobre retroalimentación positiva a los jefes inmediatos qué
presenten dificultad para proporcionarla, y dar seguimiento de los avances; con ello, le será
posible crear un ambiente equitativo para enfatizar objetivamente en los colaboradores que
aspectos debe fortalecer y cuáles debe moldear, o bien, evitar.
• Realizar un proceso de sensibilización con los colaboradores sobre los objetivos de la
retroalimentación, previo a iniciar con la misma; con el fin de hacer conciencia a los
colaboradores sobre la importancia de la mejora continua para el crecimiento personal, del
equipo de trabajo y de la organización.
• Para las áreas administrativas, se recomienda tomar en consideración implementar el
programa de comunicación eficaz y retroalimentación, para fortalecer la relación entre el
jefe inmediato y colaborador, con el fin de incrementar la productividad y desarrollo
personal de los colaboradores a su cargo.
99
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107
ANEXOS
108
FICHA TÉCNICA
Nombre Encuesta de Comunicación eficaz en la Retroalimentación
Autora María José Cruz Gámez
Determinar el nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación
Objetivo proporcionada al personal administrativo y operativo, de una fábrica
de productos de panificación y repostería.
¿Qué mide? Nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación.
• Veracidad de la comunicación: 1, 6, 11, 16, 21
• Comunicación vertical descendente 2, 7, 12, 17, 22
Reactivos • Barreras de comunicación 3, 8, 13, 18, 23
• Retroalimentación positiva/negativa: 4, 9, 14, 19, 24
• Habilidad para recibir retroalimentación: 5, 10, 15, 20, 25
• No cumple con las expectativas De 01 a 05 puntos
Niveles por • Cumple parcialmente las expectativas De 06 a 10 puntos
indicador • Cumple consistentemente las expectativas De 11 a 15 puntos
• Excede las expectativas De 16 a 20 puntos
Nivel de comunicación eficaz en la retroalimentación:
• No cumple con las expectativas De 01 a 25 puntos
Escala de • Cumple parcialmente las expectativas De 26 a 50 puntos
Medición General • Cumple consistentemente las expectativas De 51 a 75 puntos
• Excede las expectativas De 76 a 100 puntos
El sujeto puede tener puntuaciones por cada factor:
Puntos Por • Mínimo: 05
Obtener • Máximo: 25
Formas de
Encuesta en escala Likert, es de forma auto-aplicable
aplicación
Tiempo de
10 a 15 minutos aproximadamente
resolución
• Ing. Julio Enrique Castañeda Sánchez
Profesionales que • Lcda. Olga Marina II Alvarado Rivera
validaron el • Lcdo. Gustavo Eduardo Suchini Osorio
instrumento • Central Productos Alimenticios Universal, S. A.
109
ENCUESTA
Información General
Señor(a) participante toda la información proporcionada en la evaluación será manejada de forma confidencial
y se utilizará con fines académicos. Por lo tanto, se le solicita NO colocar su nombre en ninguna parte del
documento.
Puesto
Edad
Género
Escolaridad
Años laborados
Instrucciones: A continuación, se le presenta una serie de afirmaciones de las cuales debe responder con la
mayor sinceridad posible, marcando con una “X” la respuesta que considera apropiada a la situación. No existe
respuesta correcta o incorrecta.
Las respuestas que usted podrá seleccionar son: Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
Ejemplo:
Casi Casi
Siempre Nunca
siempre nunca
0. Mantengo mi área de trabajo limpia y ordenada X
110
Empiece aquí Respuestas
Casi Casi
Siempre Nunca
siempre nunca
La información proporcionada por mi jefe inmediato al
1
momento de retroalimentarme sobre mi trabajo es clara.
2 Mi jefe inmediato se comunica conmigo continuamente.
Cuando hablo con mi jefe inmediato lo hacemos en un área
3
libre de distractores.
Considero que mi jefe inmediato me informa que debo corregir
4
en mi trabajo y comportamiento.
Cuando mi jefe inmediato me proporciona retroalimentación
5 comprendo todas las recomendaciones y observaciones
realizadas.
Al momento que mi jefe inmediato me retroalimenta sobre mi
6 trabajo, la información que me proporciona se basa en los
hechos verdaderos y comprobables.
Mi jefe inmediato nos comunica sobre los cambios realizados
7
en los programas e instrucciones a seguir en mi puesto de
trabajo.
Al momento de hablar con mi jefe inmediato sobre mi
8 rendimiento laboral y mi comportamiento, me brinda la
información necesaria.
Mi jefe inmediato reconoce mi esfuerzo y dedicación a mis
9
labores frente a mis compañeros de trabajo.
Realizo preguntas y solicito ejemplos para comprender mejor
10
la retroalimentación proporcionada por mi jefe inmediato.
Mi jefe inmediato al hablarme sobre mi trabajo utiliza palabras
11 sencillas que conozco, que facilitan mi comprensión de la
información.
Mi jefe inmediato me retroalimenta sobre mi rendimiento
12
laboral y mi comportamiento.
Mi jefe inmediato me pone la atención adecuada cuando me
13 está retroalimentando sobre mi trabajo, evitando distraerse por
atender otros asuntos.
111
Continué Respuestas
Casi Casi Nunca
Siempre
siempre nunca
Cuando mi jefe inmediato me retroalimenta destaca
14 equitativamente cuales son mis fortalezas y mis oportunidades
de mejora.
Mi jefe inmediato sostiene un trato de respeto y tolerancia al
15
retroalimentarme.
Mi jefe inmediato me brinda la información completa sobre
16 los aspectos a mejorar.
Mi jefe inmediato me brinda información oportuna sobre las
17 nuevas actividades a realizar en la empresa.
Mi jefe inmediato me habla de forma amable y siempre
18 muestra interés en aclarar dudas cuando me retroalimenta.
Mi jefe inmediato al retroalimentarme me orienta a reflexionar
19 sobre los aspectos del trabajo que debo mejorar.
Al recibir retroalimentación sobre mi rendimiento y
20 comportamiento mantengo confianza y empatía con mi jefe
inmediato.
Informo a mi jefe inmediato sobre la situación actual de mi
21 área y los posibles problemas a surgir.
Considero que mi jefe inmediato es una persona accesible de
22 tal manera que puedo acercarme a él o ella cada vez que
necesito hacerlo.
Mi jefe inmediato toma en cuenta mis opiniones sobre la
23 situación actual en mi área de trabajo.
Considero que mi jefe inmediato me motiva a seguir
24 mejorando cuando me retroalimenta.
Cuando mi jefe inmediato retroalimenta me proporciona el
25 tiempo para reflexionar sobre mi desempeño.
112
Plantilla Respuestas
Casi Casi
Siempre Nunca
siempre nunca
1 VERACIDAD DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
2 COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDENTE 4 3 2 1
3 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
4 RETROALIMENTACIÓN POSITIVA/NEGATIVA 4 3 2 1
5 HABILIDAD PARA RECIBIR RETROALIMENTACIÓN 4 3 2 1
6 VERACIDAD DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
7
COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDENTE 4 3 2 1
8 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
9 RETROALIMENTACIÓN POSITIVA/NEGATIVA 4 3 2 1
10 HABILIDAD PARA RECIBIR RETROALIMENTACIÓN 4 3 2 1
11 VERACIDAD DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
12 COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDENTE 4 3 2 1
13 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
113
Continuación de Plantilla Respuestas
Casi Casi Nunca
Siempre
siempre nunca
14 RETROALIMENTACIÓN POSITIVA/NEGATIVA 4 3 2 1
15 HABILIDAD PARA RECIBIR RETROALIMENTACIÓN 4 3 2 1
16 VERACIDAD DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
17 COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDENTE 4 3 2 1
18 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
19 RETROALIMENTACIÓN POSITIVA/NEGATIVA 4 3 2 1
20 HABILIDAD PARA RECIBIR RETROALIMENTACIÓN 4 3 2 1
21 VERACIDAD DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
22 COMUNICACIÓN VERTICAL DESCENDENTE 4 3 2 1
23 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN 4 3 2 1
24 RETROALIMENTACIÓN POSITIVA/NEGATIVA 4 3 2 1
25 HABILIDAD PARA RECIBIR RETROALIMENTACIÓN 4 3 2 1
114
115
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
II. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 2
III. CRONOGRAMA ................................................................................................................ 3
IV. PROGRAMA DE COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA RETROALIMENTACIÓN........ 4
V. CONTENIDO DEL PROGRAMA .................................................................................... 12
VI. REFERENCIAS ................................................................................................................. 22
116
1
I. INTRODUCCIÓN
En el presente programa se pretende fortalecer la comunicación eficaz y retroalimentación para
facilitar la relación entre jefe y los colaboradores que tiene a cargo, al momento de exponer
aspectos sobre el rendimiento y comportamiento laboral que se deben mantener o eliminarse. De
tal manera, que este proceso de base en hechos concretos y se evite distractores al momento de
realizarse.
La estructura del programa se estableció en cuatro fases. La primera se basa en abordar teoría
relacionada a la comunicación, la segunda se enfoca en la retroalimentación, la tercera consiste en
realizar un taller aplicando los elementos de veracidad de la comunicación, comunicación vertical
descendente, barreras de la comunicación, retroalimentación positiva / negativa y habilidad para
proporcionar retroalimentación; y la última fase, se refiere a la evaluación del avances en la
comunicación y retroalimentación.
Dicho programa será propuesto a la fábrica de productos de panificación y repostería en la
Ciudad de Santa Lucía Cotzumalguapa, Escuintla. Con él se pretende exponer las alternativas para
implementar una comunicación eficaz dentro de la organización y
retroalimentar adecuadamente a los colaboradores, permitiendo
incrementar el crecimiento personal y profesional del personal.
2
II. OBJETIVOS
2.1. Objetivo General
Fortalecer la comunicación eficaz en la retroalimentación para facilitar la relación entre el jefe
inmediato y colaboradores a su cargo.
2.2. Objetivos Específicos
• Desarrollar técnicas de comunicación eficaz entre los jefes inmediatos y los colaboradores
a cargo.
• Reforzar la retroalimentación proporcionada por los jefes inmediatos a los colaboradores.
• Implementar un taller de comunicación eficaz y retroalimentación con el fin de incrementar
la productividad y desarrollo personal de los colaboradores
• Evaluación de los avances de comunicación en la retroalimentación entre jefe inmediato y
colaborador.
3
III. CRONOGRAMA
Mes Enero Febrero Marzo Abril
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Técnicas de
comunicación
eficaz
Retroalimentación
Taller de
comunicación en
la
retroalimentación
Evaluación a los
colaboradores
4
IV. PROGRAMA DE COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA
RETROALIMENTACIÓN
FASE I
Facilitador: Karla Lehnholff Elaborado por: María José Cruz
Páginas: 2 Código: RH 1407
Tema: Técnicas de comunicación eficaz
Lugar y fecha programada: Sala de sesiones, tercera y cuarta semana de enero del 2020
Participantes:
• Gerente
• Jefes
• Encargados de bodega
• Supervisores
Objetivo: Desarrollar técnicas de comunicación eficaz entre los jefes inmediatos y los
colaboradores a cargo.
Temas 1. Comunicación eficaz
Específicos: 2. Técnicas de comunicación eficaz
3. Beneficios de la comunicación interna
4. Barreras de la comunicación
Hora Actividad Responsable Recursos necesarios
Tabla de apoyo con
10:00 p.m. Entrega de asistencia Karla Lehnholff
asistencia y lapicero
Material didáctico
10:05 p.m. Bienvenida Karla Lehnholff
audiovisual
Actividad, sección de Material didáctico
10:07 p.m. Karla Lehnholff
preguntas introductorias audiovisual
Material didáctico
10:17 p.m. ¿Qué es comunicación eficaz? Karla Lehnholff
audiovisual
5
Técnicas de comunicación Material didáctico
10:21 p.m. Karla Lehnholff
eficaz audiovisual
Ventajas de la comunicación Material didáctico
10:26 p.m. Karla Lehnholff
interna audiovisual
Material didáctico
10:33 p.m. Barreras de la comunicación Karla Lehnholff
audiovisual
Video de ejemplos de
Material didáctico
10:40 p.m. comunicación eficaz y falta Karla Lehnholff
audiovisual
de comunicación
Retroalimentación y
10:45 p.m. Karla Lehnholff Material audiovisual
resolución de preguntas
Coffe break y Panes y jugos, material
10:50 p.m. Karla Lehnholff
agradecimientos didáctico audiovisual
Tiempo
utilizado: Finalización de la fase I.
1 hora
6
FASE II
Facilitador: Karla Lehnholff Elaborado por: María José Cruz
Páginas: 2 Código: RH 1407
Tema: Retroalimentación
Lugar y fecha programada: Sala de sesiones, tercera y cuarta semana de febrero del 2020
Participantes:
• Gerente
• Jefes
• Encargados de bodega
• Supervisores
Objetivo: Reforzar la retroalimentación brindada por los jefes inmediatos a los
colaboradores que tienen bajo su cargo.
Temas 1. Concepto de retroalimentación
Específicos: 2. Diferencias entre retroalimentación positiva / negativa
3. Habilidades para proporcionar retroalimentación
4. Beneficios de la retroalimentación
Hora Actividad Responsable Recursos necesarios
Tabla de apoyo con
10:00 p.m. Entrega de asistencia Karla Lehnholff
asistencia y lapicero
Material didáctico
10:05 p.m. Bienvenida Karla Lehnholff
audiovisual
Actividad, sección de
preguntas introductorias y Material didáctico
10:07 p.m. Karla Lehnholff
avances de la comunicación audiovisual
eficaz
Material didáctico
10:12 p.m. ¿Qué es retroalimentación? Karla Lehnholff
audiovisual
7
Diferencias entre la
Material didáctico
10:15 p.m. retroalimentación positiva / Karla Lehnholff
audiovisual
negativa
Habilidades para
Material didáctico
10:18 p.m. proporcionar Karla Lehnholff
audiovisual
retroalimentación
Beneficios de la Material didáctico
10:21 p.m. Karla Lehnholff
retroalimentación audiovisual
Material didáctico
10:38 p.m. Video de retroalimentación Karla Lehnholff
audiovisual
Retroalimentación y Material didáctico
10:42 p.m. Karla Lehnholff
resolución de dudas audiovisual.
Coffe break y Panes y jugos, material
10:48 p.m. Karla Lehnholff
agradecimientos didáctico audiovisual.
Tiempo
utilizado: Finalización de la fase II.
1 hora
8
FASE III
Facilitador: Karla Lehnholff Elaborado por: María José Cruz
Páginas: 2 Código: RH 1407
Tema: Taller de comunicación eficaz en la retroalimentación
Lugar y fecha programada: Sala de sesiones, tercera y cuarta semana de marzo del 2020
Participantes:
• Gerente
• Jefes
• Encargados de bodega
• Supervisores
Objetivo: Implementar un taller de comunicación eficaz y retroalimentación con el fin de
incrementar la productividad y desarrollo personal de los colaboradores
Temas 1. Comunicación eficaz y retroalimentación
Específicos: 2. Beneficios de la comunicación y retroalimentación dentro de la organización
Hora Actividad Responsable Recursos necesarios
Tabla de apoyo con
10:00 p.m. Entrega de asistencia Karla Lehnholff
asistencia y lapiceros
Material didáctico
10:05 p.m. Bienvenida Karla Lehnholff
audiovisual
Actividad, sección de
Material didáctico
10:07 p.m. preguntas introductorias de Karla Lehnholff
audiovisual
tema de retroalimentación
Relación de la comunicación Material didáctico
10:12 p.m. Karla Lehnholff
eficaz en la retroalimentación audiovisual
Beneficios de la
comunicación eficaz y la Material didáctico
10:15 p.m. Karla Lehnholff
retroalimentación dentro de audiovisual
la organización
9
Ejercicios en pareja
Material didáctico
10:18 p.m. considerando las técnicas de Karla Lehnholff
audiovisual
comunicación eficaz
Ejercicios en pareja
Material didáctico
10:21 p.m. considerando las habilidades Karla Lehnholff
audiovisual
para dar retroalimentación
Material didáctico
Evaluación y resolución de
10:42 p.m. Karla Lehnholff audiovisual,
dudas
cuestionarios
Panes y jugos, material
10:48 p.m. Coffe break y agradecimiento Karla Lehnholff
didáctico audiovisual
Tiempo
utilizado: Finalización de la fase III.
1 hora
10
FASE IV
Responsable: Karla Lehnholff Elaborado por: María José Cruz
Páginas: 2 Código: RH 1407
Tema: Retroalimentación
Lugar y fecha programada: Sala de sesiones, semana 1, 2, 3, y 4 de abril del 2020
Participantes:
• Administración
• Operativos
Objetivo: Evaluación de los avances de la implementación de la comunicación eficaz en
la retroalimentación
Hora Actividad Responsable Semana Recursos
necesarios
10:00 a.m. Encuesta de evaluación de Tabla de apoyo con
a la comunicación eficaz en Karla Lehnholff asistencia y lapicero
Semana 1
11:00 a.m. la retroalimentación
15:00 p.m. Encuesta de evaluación de Tabla de apoyo con
a la comunicación eficaz en Karla Lehnholff asistencia y
16:00 p.m. la retroalimentación lapicero
10:00 a.m. Encuesta de evaluación de Tabla de apoyo con
a la comunicación eficaz en Karla Lehnholff asistencia y lapicero
Semana 2
11:00 a.m. la retroalimentación
15:00 p.m. Encuesta de evaluación de Tabla de apoyo con
a la comunicación eficaz en Karla Lehnholff asistencia y lapicero
16:00 p.m. la retroalimentación
10:00 a.m. Encuesta de evaluación de Tabla de apoyo con
Semana 3
a la comunicación eficaz en Karla Lehnholff asistencia y
11:00 a.m. la retroalimentación lapicero
11
15:00 p.m. Encuesta de evaluación de Tabla de apoyo con
Semana 3
a la comunicación eficaz en Karla Lehnholff asistencia y
16:00 p.m. la retroalimentación lapicero
Tabla de apoyo con
10:00 p.m. Entrega de asistencia Karla Lehnholff asistencia y
lapiceros
Material didáctico
10:05 p.m. Bienvenida Karla Lehnholff
audiovisual
Semana 4
Presentación de resultados Material didáctico
10:10 p.m. Karla Lehnholff
a los jefes audiovisual
Observaciones sobre
Material didáctico
10:35 p.m. resultados y aspectos de Karla Lehnholff
audiovisual
mejora
Coffe break y Panes y jugos,
10:55 p.m. agradecimientos Karla Lehnholff material didáctico
audiovisual
Tiempo
utilizado: Finalización de la fase IV.
7 hora
12
V. CONTENIDO DEL PROGRAMA
5.1. FASE I
Comunicación efectiva o eficaz
La comunicación es importante para el desarrollo del ser humano dentro y fuera de la
organización. La comunicación eficaz se basa en la fluidez de los mensajes en lo interno de la
organización. Al respecto, De la Cruz (2014) expone que se debe “mantener una comunicación
efectiva es un requisito imprescindible para que pueda avanzar la resolución de conflictos” (p.
119).
De igual manera, Chiavenato (2011) enfatiza que “la comunicación es eficaz sólo cuando el
destino, o destinatario, interpreta y comprende el mensaje. Esto significa que la comunicación es
un proceso bidireccional que implica necesariamente la realimentación” (p. 51)
Así mismo, Alborés (2005) establece “mediante una comunicación eficaz los valores, los
objetivos, la misión en definitiva de una organización pueden ser transmitidos de una forma clara
y concreta y con el carácter propio que toda organización precisa” (pp. 6).
13
Técnicas de comunicación efectiva o eficaz
La eficacia de la comunicación depende de las condiciones del entorno en que se desarrolla, la
preparación de información del emisor y las respuestas del receptor hacia la misma. Permitiendo
que los colaboradores se enfoquen en el cumplimiento de objetivos.
A criterio de Zapatero (2012), este autor considera que para la comunicación eficaz es necesario
aplicar una serie de técnicas para lograr los resultados esperados, entre ellas se encuentran tener
un lugar específico para dar la información con los elementos audiovisuales necesarios, según lo
amerite la situación. Tener claro cuáles son los objetivos permite mostrar que la organización se
interesa por colaboradores. Asimismo, la simplificación de los mensajes facilita la difusión,
comprensión y poder prestar atención a las reacciones emocionales de los colaboradores al recibir
la información.
Por su parte, Montaño (2016) refiere que la comunicación eficaz es importante para aclarar las
ideas centrales y organizarlas, conocer el objetivo general de la comunicación, priorizando los
cambios o las actividades por realizar. Todo mensaje debe reflejar veracidad, seleccionando un
medio de comunicación que garantice la atención de los receptores. Por último, se solicita una
retroalimentación de lo que escucharon, para confirmar la comprensión. Esto permito desarrollar
un ambiente agradable a los colaboradores.
14
Beneficios o ventajas de la comunicación dentro de la organización
La comunicación aporta un sinnúmero de beneficios a la organización, siendo la vía adecuada
para transmitir la información, que se requiere, mejorando las relaciones interpersonales haciendo
grato el ambiente laboral. Al respecto, De la Cruz (2014) estable los beneficios por la adecuada
comunicación en la organización, entre los cuales se destacan el aumento de productividad de los
colaboradores por una comunicación clara y concisa, seguido por constante información sobre las
actividades y cambios considerables en la empresa, moldeando las manera de comunicarse con los
compañeros de trabajo, incentivando a los colaboradores para el alcance de objetivos, disminución
de conflictos por la difusión de rumores que desprestigian a los integrantes del equipo de trabajo
e incrementa la satisfacción laboral.
Al igual Montaño (2016) define los beneficios que aporta la comunicación organizacional,
teniendo como punto de referencia la estructura, puede ser una estructura formal por la manera
que se proporciona la información a los colaboradores, el jefe inmediato la prioriza y determina
como puede ser transmitido para su comprensión. Se guía por el cumplimiento de objetivos. En
la estructura informal, la comunicación es rápida, entre los compañeros de trabajo de las diversas
áreas comparten la información. Hace posible una dinámica de confianza y agradable entorno
laboral, permite salir de las rutinas e incrementa el desempeño.
15
Barreras en el proceso de comunicación
En todo proceso existen ciertas dificultades en el momento que se desarrolla, y la comunicación
no es la excepción, porque se ve influenciado por barreras que impiden prestar atención al mensaje
que se emite.
Al respecto, Chiavenato (2011) explica que las barreras de la comunicación son “las barreras
personales: son inferencias que provienen de las limitaciones, emociones y valores humanos de
cada persona. Las barreras más comunes en el trabajo son los malos hábitos al escuchar, las
emociones, motivaciones, sentimientos personales […]. Las barreras físicas: son las interferencias
en el ambiente en el que se efectúa el proceso de comunicación. […]. Las barreras semánticas: son
las limitaciones o distorsiones que se deben a los símbolos a través de los cuales se efectúa la
comunicación. […] Las variedades lingüísticas constituyen diferencias semánticas entre las
personas (p. 54).
Sin embargo, Zapatero (2012) establece cuatro tipos de barreras y dificultades en la
comunicación por el emisor, las generalidades en las ideas por la falta de escucha, el uso excesivo
uso de términos anglosajones y tecnicismos, la falta de tacto en la dicción, escasa claridad y
coherencia en lo que se dice y hace; las barreras del receptor se basan en juzgar y seguir a las
personas que posean cierto rango de estatus social o jerárquico, involucra los perjuicios personales.
Continuando con las barreras descritas por Zapatero (2012), otro de los aspectos considerados
son las barreras comunes en la comunicación, ya que no se escucha con atención el mensaje
dificultando la empatía y emociones ante el emisor y receptor, sin respuesta alguna de
16
comprensión. Al igual que las barreras del entorno, el espacio establecido para entablar
comunicación es interferido por el ruido o por la nueva tendencia tecnológica, evitan la
concentración.
Continuando con lo enumerado por Casado (2010), se encuentra el complementar el mensaje al
recibirlo. […] el cerebro nos engaña […] para asegurarse llegar a conclusiones con pocos datos;
rellenamos aquellos espacios de información que nos parece falta, en función de nuestras
creencias, valores, expectativas, y, por último, hacemos coherente el mensaje, seleccionando los
elementos que responden a la información que esperábamos recibir y descartando aquellos que
producen ruido [...]” (p. 17).
5.2. FASE II
Retroalimentación
Diversos autores utilizan el término anglosajón Feedback, para referirse a la retroalimentación,
traducido al español. Se orienta en recolectar toda la información con relación al desempeño del
colaborador para fortalecer o moldear ciertas actitudes. También, puede considerarse como una
herramienta importante para mejorar la productividad y desarrollo profesional. Los autores la
delimitan de la siguiente manera:
Bronckart (2017) detalla que “Este término, de inglés feed («alimentar») y back («atrás»),
significa en español «retroacción». […] un proceso que tiene por objetivo provocar una acción
17
correctora en sentido contrario. Esto permite poner en relieve los puntos fuertes y débiles que
aparecen en un momento dado, así como las ideas para mejorar que deben ser tomadas en cuenta”
(p. 5)
Igualmente, Harvard Business Press (2009) refiere que es la retroalimentación logra “compartir
observaciones sobre el desempeño en el trabajo o conductas relacionadas con el trabajo” (p. 4).
Al igual, Rodríguez, J., Rodríguez, R. y Vicio, N. (2018) expone que la retroalimentación “es
en realidad cualquier información que nos dan sobre nosotros mismos. […] aprender cómo somos,
desde lo que hacemos, a los ojos de los demás: en qué creen que tenemos que mejorar e incluso
qué hacemos bien” (p. 25).
Tipos de retroalimentación
La retroalimentación analiza desde diferentes perspectivas, recolectando evidencias del área de
trabajo que se desenvuelve y la influencia de las personas con quienes se relaciona de manera
formal e informal, dentro de la organización. De ello dependerá sus acciones y comportamiento
que se pueden caracterizar como positivas o negativas, que ameriten reconocimiento o
correcciones.
También, Franco (2017) explica que en el proceso de retroalimentación se adaptan ciertos
patrones en las reacciones de los mensajes. En la cual, se expresan de forma implícita, por los
movimientos corporales y las sutilezas de los gestos al escuchar la información; y la explícita se
18
evidencia por la comprensión del colaborador, cuando transmite en sus palabras lo que escucho e
interpreto.
Mientras que Rodríguez et al. (2018), de manera similar a Franco, refieren que existen dos tipos
de retroalimentación, una de ellas puede proporcionarse de forma positiva, expresando al
colaborador los resultados de su desempeño y comportamiento que deben permanecer en el puesto.
Mostrándolo en público o en privado. Aunque la forma negativa, observa y prioriza los aspectos
conductuales necesarios de moldear y del desempeño a corregir. Es preferible realizarlo en
privado, con el debido cuidado.
Beneficios de la retroalimentación
La práctica de la retroalimentación en la organización garantiza beneficios, los cuales aumentan
el sentido de pertenencia hacia la empresa y su equipo de trabajo, promoviendo el cambio para
mejorar los procedimientos, aplicando la comunicación eficaz para erradicar malentendidos o
rumores que perjudiquen a los miembros, solicitando alternativas para solucionarlos.
Al mismo tiempo, Ezcurra y Giménez (2016) establece que se obtienen beneficios con la
implementación de la retroalimentación, pues se moldean los comportamientos negativos y se
promueven los positivos. Asimismo, se proyectan a los colaboradores las expectativas en los
resultados, después de haber iniciado los respectivos cambios. Con ello se fortalece la
comunicación eficaz y fomenta el desarrollo profesional de los colaboradores.
19
Por su parte, Rodríguez et al. (2018) menciona que con la práctica de retroalimentación se
adquieren beneficios individuales que motivan el desarrollo personal y profesional, uno de ellos
es el fortalecimiento adecuado de las competencias; seguido de la motivación por el
reconocimiento y las recomendaciones a efectuar, produce un entusiasmos, interés y preocupación
por las personas con quiénes interactúa. Por último, la excelencia de los resultados destaca las
habilidades y destrezas de cada uno de los colaboradores para el avance grupal y organizacional.
Continuando con Rodríguez et al. (2018), estos autores argumentan que la retroalimentación
también genera beneficios a la organización, entre ellas se encuentra la productividad en los
procedimientos son más efectivos por la adecuada definición de las funciones, con la debida
organización y dirección de los procesos; la positividad, disminuye los conflictos por la práctica
de la comunicación eficaz, siendo claros y precios al dar instrucciones. Con ello, las relaciones
interpersonales mejoran.
Asimismo, Rodríguez et al. (2018) menciona que otro de los beneficios es la retención, ya que
se le da más participación en los procesos, reforzando la lealtad a la empresa y la cultura, enfatiza
el compromiso en el cumplimiento de objetivos y el desarrollo profesional, de su equipo de trabajo
y de la organización. Teniendo como efecto un índice de rotación personal bajo. Al igual la mejora
continua, deja de ser una obligación y se convierte en una cultura para el avance y mejoras en
aspectos en sus recursos, con la constante evaluación del qué y cómo de los procesos. Y la
competitividad en los colaboradores hace que den lo mejor de sí mismos, demostrando todo el
potencial.
20
Habilidades esenciales para dar retroalimentación
En la medida que se practica la retroalimentación en la organización se empiezan a desarrollar
habilidades importantes complementadas por la comunicación eficaz. Con ellas se logra
interacción entre emisor-receptor para exponer lo que se piensa y considera idóneo, para
desempeñar los procedimientos manteniendo el respeto recíproco, comprender el porqué de las
acciones de los colaboradores con el seguimiento de preguntas abiertas, prestando atención a lo
que dice el receptor luego de haber iniciado la retroalimentación.
Rodríguez et al. (2018) describe las habilidades fundamentales para dar y recibir la
retroalimentación, las cuales son:
• Empatía: […] un factor clave de la inteligencia emocional, necesaria para entender, generar
confianza e influir.
• Escucha: […] una habilidad totalmente proactiva, […] saber escuchar de verdad no es tarea
fácil, ¡pero se aprende! Promueve la confianza, sinceridad y respeto.
• Asertividad: es la capacidad para manifestar lo que se piensa y se siente sin ofender a los
demás, buscando siempre el respeto tanto de los derechos propios, como ajenos. […]
• Preguntas poderosas: […] preguntas que inviten a la reflexión necesaria para el cambio y
acción, que evoquen descubrimiento, perspectiva y compromiso” (p. 148).
21
De la misma manera, Jauli y Reig (2010) identifican las habilidades que el retroalimentador
debe desarrollar, para dar y recibirla. Basándose en las intenciones de tener una relación de
confianza con los miembros del equipo que se trabaja, conocerlos permite mostrar que se tiene una
buena intención, de convivir y de preocuparse por los intereses en común. Y así, lograr una relación
mutua por retroalimentar.
Asimismo, Jauli y Reig (2010) promueve la importancia de saber escuchar a las personas, que
tengan la confianza de exponer las dificultades dadas en el contexto que conviven. Pero, es
necesario realizar preguntas abiertas para resolver cualquier duda, motivando la mejora continua
con el debido respeto, entre retroalimentador y colaborador. De manera que, sea posible entender
cómo surgieron las situaciones e identificar en qué se falló, manteniendo una perspectiva objetiva
que distinguen los aspectos se requiere priorizar.
Por su parte, Goldvarg y Perel (2016) simplifica las habilidades de dos maneras, la primera es
la escucha atenta al comportamiento verbal y corporal del receptor, sobre las impresiones y las
emociones ante la retroalimentación. Con el cual, el emisor establece una empatía con el mismo.
La segunda habilidad, consiste en mantener la concentración en el receptor y evitar distractores
por TIC´s para atender otros asuntos, puesto que cada situación merece ser evaluada detallada.
22
REFERENCIAS
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profesionales gracias a una comunicación eficaz. España: Ideaspropias Editorial. Obtenido
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Investigación Social Cuantitativa (pág. 64). Barcelona, España: Universitat Autónoma de
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4&query=Comunicaciones+Interpersonales+por+Pablo+Albor%C3%A9s+Cabani%C3%
B1a
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