ASPECTOS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA
IMPLEMENTACIÓN DEL TPM EN UNA INDUSTRIA. RESULTADOS DE UNA
INVESTIGACIÓN
Gustavo A. Villegas López – Universidad EAFIT (Colombia)
[email protected] el propósito de establecer una nueva forma
Resumen de trabajo mejor y más eficiente.
El presente trabajo muestra los principales Desde el año 2004 se adelanta en la
hallazgos de una investigación continuada por Universidad EAFIT una investigación de tipo
más de 10 años desde la Universidad EAFIT. descriptivo, que revisa la implantación del
Durante este tiempo se han estudiado TPM en industrias que han tenido éxito con
alrededor de 30 industrias de diferentes esta filosofía, y su dinámica de cambio
sectores productivos ubicadas en Colombia seguida. El objetivo ha sido identificar las
que han implementado exitosamente el TPM, dificultades y las estrategias para sortearlas y
destacando los obstáculos, las estrategias y su impacto en el éxito o fracaso a largo plazo
aquellos aspectos que han servido como de la consolidación del TPM. Se siguió el
catalizadores en el cambio cultural y clásico modelo de tres etapas propuesto por
organizativo que necesariamente enfrentan. Lewin [2] para describir el proceso de cambio:
inicio, cambio y consolidación. Tres variables
Palabras clave: TPM, TPM en Colombia, dependientes se utilizaron para reflejar y
Gestión del cambio en el TPM. revisar la dinámica asociada del proceso: la
rata de cambio, los obstáculos encontrados y
Introducción las estrategias utilizadas para manejar tales
obstáculos.
La adecuada implantación del TPM conlleva
una transformación en la forma de pensar y de Aproximación metodológica
hacer las cosas dentro de la empresa. Se da un
cambio en las formas de operación y un El TPM es una técnica prescriptiva originaria
replanteamiento de las prácticas establecidas, de Japón. Detalla en su teoría los pilares,
para dar lugar a nuevas formas de pasos y etapas para su correcta
relacionamiento de las personas dentro del implementación en una industria. Es evidente
contexto organizacional. Cuando el cambio es la diferencia cultural que existe entre Japón y
solamente de procedimientos, procesos, o Occidente; por tanto, una empresa ubicada en
funciones del organigrama, o cuando Colombia que quiere implementar TPM
solamente toca los aspectos formales de la tendrá dudas frente al resultado, y si éste
operación, el cambio no llega a la esencia de dependerá de un seguimiento riguroso de la
la transformación de la empresa, que consiste teoría (adopción del TPM) o si por el
en el establecimiento de una nueva manera de contrario se deberá a un ajuste debido a la
ver y trabajar al interior. El cambio profundo diferencia cultural (adaptación del TPM).
produce un cambio en el pensamiento de la
gente. Senge [1] afirma que a pesar de que Las preguntas que inspiraron la investigación
formalmente se hayan establecido los son:
sistemas, procedimientos y prácticas, si no se
logra una transformación cultural, el cambio ¿Los procesos de implantación de TPM
se queda a mitad de camino y no cumple con adelantados por las industrias nacionales
1
corresponden a los sugeridos por la teoría parte de la cultura corporativa de empresas
propia del TPM propuesta por la JIPM? como Toyota, Nissan y Mazda, sus
proveedores y filiales.
¿En qué medida el éxito o fracaso de la
implantación del TPM en las industrias está El TPM, como cualquier estrategia
determinado por el seguimiento riguroso de empresarial, requiere de una estructura
esta técnica? organizacional para su puesta en marcha. Son
muchos los diseños posibles de organización
¿Cuáles son los principales obstáculos que para la implementación de TPM en las
deben superar las empresas para la empresas. El éxito o fracaso de un programa
implantación del TPM, específicamente, para como TPM, depende de la creación de una
el manejo del proceso de cambio requerido, y organización bien estructurada, la cultura de la
qué tipo de estrategias han desarrollado para compañía y las características personales de
su manejo? sus integrantes. Es posible que una estructura
no funcione en otra compañía con
Hipótesis: Los procesos de implantación de características similares, ya que los perfiles
filosofías de mejoramiento enmarcadas en el personales son distintos. Sin embargo, como
TPM son similares para las empresas ubicadas lo alerta Hartmann [5], esta arquitectura
en Colombia que más han avanzado en el organizacional se debe cuidar lo suficiente ya
tema, y corresponden a lo sugerido en la que con solo las cualidades personales no se
teoría. pueden lograr las metas propuestas.
El estudio adelantado fue de tipo descriptivo El JIPM propone una alternativa de
transversal. Se identificaron las empresas organización que consiste en asignar cada
objeto de estudio y se diseñaron instrumentos pilar de TPM a un directivo o pequeño grupo
para levantar la información. En la actividad de directivos de alto nivel, quienes son los
de campo se visitó cada empresa objeto de encargados de liderar cada pilar, coordinando
estudio y la encuesta se complementó con las acciones de éstos en reuniones periódicas.
entrevistas a profundidad efectuadas a los Un ejemplo claro de este tipo de organización
líderes y responsables del TPM. Los es que el director de producción se encargue
resultados fueron contrastados con la teoría de de liderar el pilar de mantenimiento
implementación del TPM prescrita por Suzuki autónomo, mientras que el director de
[3] en su libro editado por El Instituto Japonés mantenimiento se encarga del mantenimiento
de Ingeniería de Plantas (JIPM por sus siglas planeado, esta es una de las mejores
en inglés). estructuras dictadas por el TPM ya que
involucra con igual grado de responsabilidad a
Aproximación teórica los líderes de planta.
Implementación del TPM: La idea de Paralelo al establecimiento de las condiciones
maximizar la efectividad de los equipos a estructurales, el éxito o fracaso de un
través de su ciclo de vida, ha conllevado a las proyecto de TPM depende también de un
empresas a introducirse en el TPM desde que adecuado manejo del cambio y aprendizaje
el JIPM promovió su implementación en el individual y organizacional. La gestión del
año de 1971. Gotoh y Tajiri [4] mencionan cambio es el vehículo para el adecuado
que este fenómeno comenzó con la establecimiento de las condiciones
reconsideración de los conceptos de calidad organizacionales requeridas y demanda la
de Deming, que luego fue desarrollada en la oportuna identificación y manejo de los
industria del automóvil y que pasó a formar obstáculos tanto individuales como
2
organizacionales que impiden que las nuevas
formas de trabajar se establezcan
Generalizada
apropiadamente.
Aceptación
Incondicionalidad
Desilusión
Descubrimiento
Digestión
El proceso de cambio: Desde un enfoque
normativo, la adecuada implantación del
TPM debe conllevar una transformación en la
forma de pensar y de hacer las cosas dentro de
la empresa. El cambio profundo debe llevar a Figura 1: Etapas del ciclo de vida para una moda de gestión
nuevas formas de operación, a un (a partir de Ettorre, 1997)
replanteamiento de las prácticas establecidas y En la primera etapa –descubrimiento- la nueva
un nuevo relacionamiento de las personas moda no hace más que captar la atención
dentro del contexto organizacional. El cambio pública. Comienzan a aparecer los primeros
profundo debe llevar a un cambio en el libros y artículos en revistas especializadas.
pensamiento de la gente. El mero actuar por La nueva técnica solo alcanza su máxima
obligación o cumplimiento no garantiza que el popularidad en la etapa 2 de aceptación
cambio está realmente establecido. generalizada. Durante la etapa 3 –digestión-
surgen detractores y comienza a sospecharse
Respecto al tiempo necesario para el cambio, que la nueva técnica quizás no es la panacea y
Hartmann [5] afirma que es difícil estimar el que no se alcanzan los resultados que se
tiempo requerido para implementar las creían en un principio. En la etapa 4 –
diferentes actividades. Por esta razón el plan desilusión- se hace un reconocimiento general
maestro debe servir primeramente como de que la moda presenta algunos fallos. Por
propósito para visualizar todas sus actividades último, en la etapa 5 –incondicionalidad- solo
a través de una línea del tiempo. los partidarios incondicionales continúan
aferrados a la moda. Durante la etapa de
El dilema entre Adaptar o Adoptar el TPM en desilusión una nueva moda ha comenzado a
empresas de occidente: El TPM, al ser captar la atención de la organización, con lo
prescriptivo en su teoría, presenta un dilema a que se acelera el declive de la moda actual.
la hora de implementarlo en una industria de Esto no significa que la moda anterior se
occidente: desvanezca completamente. A veces esta
moda sirve de catalizador o de precursor de
¿Se debe partir de la teoría y seguirla de forma una nueva práctica de gestión, y también
fiel e irrestricta haciendo que la empresa puede integrarse en la organización, aunque
es la que deba ajustarse (adoptar)? con otro nombre.
¿Se debe partir de la realidad de la empresa
revisando aquellos elementos del TPM Ettorre nos da una mejor comprensión de lo
que podrían tener aplicación e que ha sucedido en la implementación del
incorporarlos selectivamente para TPM en industrias ubicadas en Colombia; esta
fortalecer un modelo propio de gestión filosofía originaria de Japón, y que se
(adaptar)? expandió mundialmente hace más de 30 años,
aún está por descubrirse en muchas de
Ettorre [6] postuló un ciclo de vida de las nuestras empresas. La industria nacional se
modas de gestión que comprende cinco etapas puede ubicar en diferentes etapas del ciclo de
desde el reconocimiento de una nueva técnica vida, y en la etapa 3 y 4 es donde realmente se
hasta su convencimiento de la efectividad. presenta el dilema de Adaptar o Adoptar el
(Figura 1). TPM en la organización. Las empresas que lo
adaptan pueden utilizar el TPM (o parte del
3
mismo) como plataforma o catalizador para coordinado a los tres niveles de la empresa
introducir una nueva técnica (por ejemplo Six (directivo, administrativo y operativo), y para
Sigma) o fortalecer un modelo propio de que los resultados del aprendizaje se
gestión, muy propio de compañías mantengan se requirió de procesos de
multinacionales (casos como Renault, Procter normalización que definen tanto los temas de
& Gamble, Familia-Sancela, entre otros). Solo aprendizaje como las conductas para evaluar
unas pocas empresas se aferran al TPM y lo y reforzar.
siguen de forma ortodoxa (adoptan) llegando
a la etapa 5 de la gráfica (casos como Carvajal Para la revisión de estos elementos se utilizó
Educación, Organización Corona, Unilever, el modelo del cambio visto en tres etapas:
entre otros). inicio, cambio y consolidación. Se trabajó
con el concepto de liderazgo entendido como
Resultados de la investigación: El TPM en ciclos de liderazgo propuesto por Weick [8] y
Colombia Senge [1] y lo primero que se hizo notorio es
que no hay un solo líder al frente de todo,
Para adelantar una investigación descriptiva sino que hay un equipo de liderazgo en el que
transversal, como la que hace referencia este se juegan los tres roles diferentes: el de líder
trabajo, la selección de las empresas objeto de iniciador, el de líder ejecutivo y el de líder
estudio fue fundamental para la obtención de operativo. Como se aplicó en el Estudio
resultados valiosos. El detalle del método longitudinal del proceso de implementación
seguido, con los diferentes criterios y del TPM en Sofasa-Renault [9] se utilizaron
decisiones que se tomaron en cada etapa del los conceptos de patologías del liderazgo para
proceso, fue similar al que se aplica en identificar las etapas, los problemas y las
técnicas de muestreo discrecionales (también estrategias utilizadas a lo largo de la
llamadas muestreo intencional) en la que los trayectoria de la empresa hacia el modelo de
elementos se eligen a criterio del investigador cambio actual, y se tomó el modelo de etapas
sobre la base de lo que él cree que el elemento de normalización insinuado por Mintzberg
seleccionado puede contribuir al estudio. En la [10]: procesos, resultados y personas
gran mayoría de los casos, esta selección se comprobando que las empresas de
realizó de forma subjetiva y quedando manufactura pasan por las tres etapas de
escasamente documentada [7]. forma evolutiva (normalización del trabajo,
normalización de resultados y normalización
Aspectos relativos al aprendizaje, liderazgo y de habilidades) hasta llegar al reto de la
normalización: normalización de personas y conformar
pequeños equipos autónomos de trabajo.
El aprendizaje, el liderazgo y la normalización
se identificaron como variables comunes en Aunque se pueden identificar cambios
los casos estudiados y se analizaron como episódicos en las empresas estudiadas, estos
elementos transversales en el estudio de los suponen la presencia de un sistema de
procesos de cambio. aprendizaje, liderazgo y normalización que a
su vez han evolucionado en el tiempo de
El cambio implica aprendizaje. Aprendizaje manera imperceptible con la dinámica de
es establecer nuevas conductas y hacer que cambio continuo, explicada por Mintzberg y
esas nuevas conductas sean Quinn [11].
sostenibles/estables en el tiempo. A lo largo
de los casos estudiados encontramos que para Podemos entender el aprendizaje como la
que haya aprendizaje organizacional de adquisición de nuevas conductas y de nuevas
nuevas conductas se requirió del liderazgo formas de hacer las cosas. El disparador que
4
motiva estos cambios en los seres humanos en los otros dos momentos del cambio) y
proviene de diferentes fuentes, no sólo de reconocimiento para la etapa de
carácter racional sino también emocional. El consolidación.
papel de lo emocional en la iniciación y
sostenimiento del esfuerzo de cambio es muy En la etapa 3 del proceso de aprendizaje,
importante. La necesidad de supervivencia y todos los niveles presentan una aceptación alta
competitividad, por ejemplo, ha sido para las a los diferentes sistemas de estandarización.
personas en las empresas estudiadas uno de Este resultado puede estar asociado al grado
los motivos de cambio y aprendizaje más de interiorización que han tenido durante el
poderosos para implementar TPM. proyecto y que al momento de llegar a esta
etapa de consolidación son más permeables a
De manera general podemos observar en el estos sistemas. Otra explicación está asociada
sistema de aprendizaje tres momentos claves: a que estos elementos, dado su carácter
la motivación del proceso (que corresponde al formal, requieren de una alta repetición para
lanzamiento o al inicio del proceso de lograr un impacto significativo.
cambio), la adquisición de las nuevas
conductas (que corresponde a la etapa de Obstáculos y Estrategias para sortear los
cambio o sostenimiento) y finalmente el obstáculos:
refuerzo de lo adquirido (que corresponde a la
etapa de consolidación o fidelización). En las empresas estudiadas asumimos que el
TPM estaba en la etapa de consolidación (más
Conceptualmente se identificaron 6 elementos de 4 años en su implementación) por lo que al
críticos para el proceso de aprendizaje y reconocer la lógica y la secuencia seguida se
cambio organizacional: sistemas de identificaron los obstáculos y problemas que
información y sensibilización, compromiso se presentaron, y que debieron sortearse para
personal, capacitación, estandarización, permitir su avance.
participación y reconocimiento (Figura 2).
Una lista de temas en los que era de esperarse
INICIO CAMBIO CONSOLIDACIÓN encontrar obstáculos, y que se construyó antes
del trabajo de campo [12] fue:
Sistemas de Capacitación Estandarización
información y
sensibilización
APOYO APOYO Edad, Estructura, Cultura, Procesos, Personas
Sistemas de información y Sistemas de información y
Compromiso Personal sensibilización sensibilización /trabajadores/ supervisores, Tecnología,
Compromiso Personal Compromiso Personal
Participación Reconocimiento
Comunicaciones, Liderazgo, Sistemas de
Figura 2. Elementos que influyen en el cambio organizacional de trabajo /autonomía / toma de decisiones,
acuerdo a la etapa en que este cambio se encuentre. Suficiencia de Recursos, Forma de presentar
Algunos de estos elementos son típicos de una el cambio, Capacidades de la gente.
de las etapas, y otros son transversales a todas
ellas. Los elementos transversales a todas las El estudio ha mostrado que la edad de las
etapas son: los sistemas de información y personas y de la organización influye
sensibilización y el compromiso personal (en directamente en los procesos de
el que juega un papel muy importante el implementación del TPM. Generalmente el
liderazgo en el proceso); los elementos nivel de pérdidas en las personas se
típicos de las etapas son los siguientes: incrementa con la edad, y las empresas más
capacitación y participación para la etapa de antiguas debieron afrontar más dificultades en
cambio, y estandarización (aunque la el inicio (mayor resistencia al cambio) al
estandarización influye de manera muy directa acarrear cambios como: estabilidad laboral,
comodidad con las prácticas de trabajo (estatu
5
quo), aumento de responsabilidad, Por último, un hallazgo importante muestra en
movimiento de personas a otros lugares donde las empresas un estilo de liderazgo maduro y
se pierden los grupos de amigos y los espacios libre de patologías como:
sociales de referencia, etc.
— Solo se hace lo que el jefe dice.
La implementación del TPM conlleva un — No hay delegación.
cambio en la estructura de la organización. En — No se empodera a la gente
la etapa de consolidación los cambios suficientemente.
estructurales ya son visibles y están en — No se identifica, significa o
funcionamiento. El principal obstáculo resignifica, ni se entiende lo que pasa.
relacionado con este factor se encontró en los
departamentos de mantenimiento y El liderazgo en las empresas incidió en un
operaciones ya que son éstos los que cambio de cultura y ésta a su vez favoreció un
conllevan las principales transformaciones en estilo de liderazgo (liderazgo y cultura están
el inicio. El departamento de mantenimiento estrechamente relacionadas). En este sentido,
hace parte de producción y queda diluido o los principales obstáculos para las empresas se
descentralizado por lo que en las empresas dieron cuando existían Jefes y Supervisores
donde el área de mantenimiento tenía una que en su estilo de dirección poseían algunas
fuerte estructura centralizada o gran poder, se de las patologías antes mencionadas.
daba una oposición grande a asumir nuevas
formas organizativas. De igual forma sucedió Conclusiones
si la empresa poseía procesos y
procedimientos muy arraigados a estructuras Cuando se quiso identificar las empresas que
divisionales. más han avanzado en Colombia con la
implementación del TPM, aparecieron
El clima laboral, entendido como la algunos interrogantes que dificultaron lo que
percepción y creencia que los trabajadores parecía fácil al principio: ¿qué significa que
tienen frente a las condiciones y hayan avanzado? ¿cómo determinar avance en
circunstancias de trabajo que los rodea (delata la implementación del TPM? Al intentar
la presencia de sentimientos, actitudes, responder estos interrogantes se encontró que
emociones, etc.) constituye el elemento el tiempo de implementación no guarda
subjetivo o la forma como los empleados correlación directa con el avance (aunque
sienten y viven su empresa. El nivel de inicialmente se podría pensar que sí).
confianza, la tolerancia y credibilidad afecta Apareció entonces un nuevo concepto el cual
directamente la disposición a delegar, a fue “rata de cambio” el cual relaciona el
asumir riesgos con el otro y darle un espacio avance y el tiempo en términos de velocidad.
para que se desarrolle, crezca y se comporte Así mismo, surgió otro, como fue el de
autónomamente. Las empresas estudiadas “layers” el cual explica el avance en términos
poseían un buen clima por lo que podemos de superposición de técnicas (experiencias
afirmar que sin que se cumpla esta condición organizacionales previas); este último ayudó a
los obstáculos que enfrentaría la organización dar respuesta al primer interrogante y mostró
serían insuperables. Dificultades en el clima al la necesidad de ampliar el escenario de TPM a
inicio ayudaron a explicar la lentitud en el otras técnicas relacionadas ampliando el
avance de la implementación y los niveles de horizonte del segundo interrogante.
frustración experimentados por las personas
en los procesos de cambio. De forma general, factores externos tuvieron
incidencia en el nivel de presión que sintió la
empresa para implementar TPM, y por tanto,
6
en los argumentos utilizados para su inicio y Plant. Pittsburgh, Pennsylvania.
en la venta misma de la necesidad del cambio. Charlotte, North Carolina. TPM Press,
Cuando la necesidad de cambio no existe, la Inc. ISBN 1-88-2258-00-2
empresa no asume con claridad o no asume
un compromiso con el TPM. En la fase de [6] ETTORE, BI. (1997): ¿Cuál será la
consolidación, se evidenció que las empresas próxima palabra de moda en los
incluyen el TPM como parte de un proceso
negocios? Management Review p. 33-
estratégico claro, donde los indicadores de
resultado se miden y mejoran continuamente. 35.
[7] VILLEGAS, Gustavo; VELEZ, Alfonso
Finalmente, el liderazgo es una parte
fundamental del proceso de aprendizaje y se (2005): Muestreo discrecional usado
observa su influencia directa en el para la identificación de las 25
compromiso personal, la participación y el empresas en Colombia que se
reconocimiento. El liderazgo influye en el encuentran más avanzadas en el
cambio porque lo inicia, envuelve a la gente, proceso de implantación de TPM. En:
consigue recursos, enfoca hacia resultados, da Manutencao (Portugal) v.84 fasc. 2
energía y mantiene la fuerza y el compromiso
(p.2 – 11) ISSN: 0870-0702
de las personas, mantiene la persistencia del
esfuerzo hacia los resultados y finalmente [8] WEICK, Karl; QUINN, Robert (1999):
refuerza y asegura los niveles alcanzados.
Orgnizational Change and
Bibliografía Development. Annual Review of
Psychology.
[1] SENGE, Peter (2000): La Danza del
Cambio. Bogotá, Colombia: Norma. [9] VILLEGAS, Gustavo; VELEZ, Alfonso
ISBN 958-04-5494-9 (2012): TPM y cambio organizacional
en una empresa del sector automotriz.
[2] LEWIN, Kurt (1951): Field Theory in Editorial Académica Española
Social Science. Nueva York, Harper & (España) ISBN: 978-3-8473-6408-5
Row
[10] MINTZBERG, Henry (1995): La
[3] SUZUKI, Tokutaro (1995): TPM para estructuración de las organizaciones.
industrias de proceso. Madrid, España: Editorial Ariel S.A. Barcelona,
c/ Marqués de Cubas. ISBN 978- España.
8487022180
[11] MINTZBERG, Henry; QUINN, James
[4] GOTOH, Fumio and TAJIRI, Masaji (1988): The Strategy Process. Prentice
(1999): Autonomous Maintenance in Hall International Editions, Englewood
Seven Steps: Implementing TPM on Cliffs, N.J.
the shop floor, Portland, Oregon.
Productivity press Inc. [12] VILLEGAS, Gustavo; VILLEGAS, Juan
S. (2014): Revision of TPM
[5] HARTMANN, Edward (1992): Total implementations cases in Colombia.
Productive Maintenance: Successfully IIE Annual Conference & Expo 2014,
installing TPM in n Non Japanese Industrial & Systems Engineering
7
Research Conference (ISERC).
Montreal, Canadá. ISBN 978-0-
98337624-3-0
Gustavo A. Villegas López
Doctor Ingeniero Industrial de la Universidad
Politécnica de Valencia (España). Profesor
investigador vinculado a la Universidad
EAFIT (Colombia) desde el año 1993; durante
este tiempo ha sido profesor titular de la
asignatura Mantenimiento Productivo Total y
liderado desde EAFIT la investigación en
TPM iniciada en el año 2004. Los hallazgos
encontrados han dado pie a publicaciones de
libros internacionales, artículos en revistas
especializadas y casos documentados. Ha
participado como conferencista nacional e
internacional y consultor en temas
relacionados.
