UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERIA DE PROCESOS

ESCUELA PROFECIONAL DE INGENIERIA METALURGICA

"CONTROL DE CALIDAD EN UNA PLANTA DE LAMINACION DE

PERFILES Y BARRAS DE CONSTRUCCION - CORPORACION
ACEROS AREQUIPA S.A."

Informe Técnico presentado por el Bachiller:

LÓPEZ PRADO, ALAN ROLANDO
para optar el Título Profesional de:
INGENIERO METALURGISTA

UNSA., SA01

, No.· Doc ...f3.?.::.!f:j8/2 .1..E....

AREQUIPA- PERU
No Ej. __________ eL..... !.~Pn?/f C?f..J!?L.
2015
DEDICATORIA

A Dios: Por darme fortaleza, salud y vida para poder

alcanzar mis objetivos.

A mis padres AJan Richard y Dora Eliza: Que sin

escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte
de su vida para formarme y educarme.

A mi hermano Anthony Richard por su confianza y

apoyo incondicional en bien de mi desarrollo
académico
 RESUMEN

El plan piloto de Titulación para la obtención de Grado de Ingeniero Metalúrgico en

base a la Experiencia Profesional nace por la necesidad de lograr que los
profesionales obtengan su título profesional de una manera alternativa a las que ya
existen en la actualidad, para lo cual el profesional debe elaborar un trabajo de
investigación de algún tema en que se haya desempeñado durante al menos tres años
consecutivos de trabajo. En esta ocasión, la empresa Corporación Aceros Arequipa
S.A., en busca de que sus profesionales obtengan su grado de ingeniero mediante un
proceso de investigación y de los conocimientos adquiridos desempeñándose como
profesionales en su especialidad, propone el siguiente informe técnico del trabajo
realizado en las instalaciones de la Sede No 1 Arequipa.

El presente informe técnico se desarrolla completamente en la empresa Corporación

Aceros Arequipa S.A., en el departamento de Control de calidad, tiene por objetivo
contribuir en la mejora continua de la Corporación, incrementar el beneficio económico
a través de la optimización de los procesos y la mejora de la calidad del producto
aplicando herramientas de calidad y metodología Six sigma.

El departamento de control de calidad ha implementado una plataforma basada en el

ciclo de Deming como un medio para mejorar la gestión de los requisitos de calidad en
la compañía.

El sistema de control de calidad es una plataforma que propone mejorar la gestión

de la calidad en una planta de laminación de perfiles y barras de construcción,
aplicable para cualquier empresa mejorando el proceso productivo, reduciendo
mermas, aumentando la productividad, la competitividad y el poder reducir los costos.

Este sistema fue desarrollado bajo el código de programación Visual Basic para la
aplicación Excel 2007, esta plataforma contiene el Ciclo de Deming (POCA) definida en
la introducción.

En el primer capítulo del informe se presentan las generalidades que justifican el

desarrollo del trabajo en Corporación Aceros Arequipa S.A.
En el segundo capítulo se hace una breve descripción de Corporación Aceros
Arequipa S.A., así como de las actividades realizadas por el autor a lo largo de su
experiencia profesional en la misma.

En el tercer capítulo se presentan el diagnóstico del estado actual de la empresa.

En el cuarto capítulo se presenta el marco teórico que explica los conceptos y

relaciones teóricas principales sobre la gestión y el Control de Calidad, necesarios
para la implementación del sistema, tales como: Plan de la Calidad, objetivos de la
calidad, política de la calidad, control de la calidad, mejoramiento de la calidad,
sistema de control de calidad , certificación, organización, inspección, requerimiento,
registro, especificación, ciclo de mejora continua (POCA), Balanced Scorecard
(BALSC), seis Sigma (6cr), capacidad de proceso, gráficos de control , diagrama causa
-efecto.

En el capítulo cinco se presenta el desarrollo del sistema de control de calidad y su

implementación en la laminación de perfiles y barras de contribución en Corporación
Aceros Arequipa S.A. en sede No 1 Arequipa.

El sexto capítulo corresponde a las conclusiones del trabajo y los beneficios de su

aplicación, la cual se propone como resultado de la experiencia obtenida en los
trabajos realizados.

Finalmente, se presenta la Bibliografía utilizada para elaborar el marco teórico y los

Anexos que contienen información complementaria a este informe.
 CONTROL DE CALIDAD EN UNA PLANTA DE LAMINACION DE PERFILES Y
BARRAS DE CONSTRUCCION- CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.

INDICE GENERAL
RESUMEN
INDICE GENERAL
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE CUADROS
INTRODUCCION

CAPITULO 1 - GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES 1
1.2 OBJETIVOS 1
Objetivo General 1
Objetivos Específicos 2

CAPITULO 11 - CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLA LA EXPERIENCIA

2.1 VISIÓN 3
2.2 MISIÓN 3
2.3 CÓDIGO DE ÉTICA 3
2.4 NUESTROS VALORES 4
2.5 POLÍTICA DE CALIDAD 5
2.6 ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD 6
2. 7 CINCO REGLAS DE ORO DE CONTROL DE CALIDAD 6

CAPITULO 111 - MARCO TEORICO

3.1 DEFINICIONES 7
3.2 HERRAMIENTAS DE CALIDAD 8
3.2.1 CICLO DE MEJORA CONTINUA (POCA) 8
3.2.2 BALANCEO SCORECARD (BALSC) 10
3.2.3 SEIS SIGMA (6a) 12
3.2.4 CAPACIDAD DE PROCESO 14
[Link] Índice de Capacidad Potencial del Proceso (Cp) 14
[Link] Índice de Capacidad real del Proceso (Cpk) 15
3.2.5 GRÁFICOS DE CONTROL 16
3.2.6 DIAGRAMA CAUSA- EFECTO 16

CAPITULO IV - DEARROLLO DEL TEMA

4.1 HISTORIA DE CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. 18

4.2 DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL 20
4.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN 22
 4.3.1 PLANTA N° 1 AREQUIPA 26
4.3.2 PLANTA N° 2 PISCO 26
4.4 CALIDAD TOTAL EN CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. 27

CAPITULO V - DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

5.1 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD 29

5.2 ENFOQUE DE PROCESO 29
5.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 31
5.4 DETERMINACIÓN DE PROCESOS EN LOS CUALES LA ALTERACIÓN DE ALGUNOS
FACTORES INFLUYEN EN LA CALIDAD DE LOS PERFILES Y BARRAS DE
CONSTRUCCIÓN 31
5.51MPLEMENTACIÓN DE MÓDULOS 32

CAPITULO VI -SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

6.1 PLANIFICAR 34
6.2 HACER 37
6.2.1 RECEPCION DE PALANQUILLA 38
6.2.2 CORTE Y ALIMENTACION DE PALANQUILLA AL HORNO 41
6.2.3 MUESTREO DE PESO PUNTA Y COLA SALIDA DEL DUO 45
6.2.4 MUESTREO DE PESO PUNTA Y COLA TREN CONTINUO 47
6.2.5 REGISTRO DE LONGITUD DEL CORTE DE COLAS EN LA CIZALLA DE CORTE
AMEDIDA 50
6.2.6 REGISTRO DIARIO DE INSPECCION DE CALIDAD 52
6.2.7 REGISTRO DE PRODUCTO NO CONFORME 54
6.2.8 BALANCE DE CARGA CONTROL DE PESOS 57
6.2.9 REGISTRO DE EQUIPOS DE INSPECCION MEDICION Y ENSAYO (EIME) 60
6.3 VERIFICAR 62
6.3.1 ESTADISTICOS SIX SIGMA 65
6.3.2 OBJETIVOS CONTROL DE CALIDAD 68
6.4 ACTUAR 71

CONCLUSIONES 73
BIBLIOGRAFIA 75
ANEXOS
ANEXO N° 1 77
ANEXO No 2 78
ANEXOW3 88
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Política del sistema integrado de gestión 5

Figura 2: Organigrama de control de calidad 6
Figura 3: Cinco reglas de oro de control de calidad 6
Figura 4: Ciclo de mejora continua 9
Figura 5: Plan de calidad basado en el ciclo de mejora continua 9
Figura 6: Plan estratégico del área de control de calidad 12
Figura 7: Calificación de metodología Six sigma 13
Figura 8: Six sigma laminación a Barras de construcción 13
Figura 9: Six sigma laminación de Perfiles 14
Figura 10: Gráfico de control de peso de punta y cola del Trio/Duo 16
Figura 11: Diagrama de lshikawa para determinar no conformidad en el sistema de
control de calidad 17
Figura 12: Inicio de operaciones 18
Figura 13: Inauguración planta Pisco 19
Figura 14: Planta de reducción directa 19
Figura 15: Certificación tri-norma (ISO 14001, OSHAS 18001, ISO 9001) 20
Figura 16: Izquierda, situación anterior del mercado del acero en el Perú; Derecha,
situación actual 21
Figura 17: Diagrama de las diferentes etapas del proceso productivo 22
Figura 18: Proceso de Reducción Directa (Hierro Esponja) 23
Figura 19: Fragmentación de metálicos 23
Figura 20: Diagrama de flujo de producción 24
Figura 21: Proceso de acería 24
Figura 22: Proceso de colada continua 25
Figura 23: Proceso de laminación 25
Figura 24: Producto terminado 26
Figura 25: Sistema de control de calidad 28
Figura 26: Estructura del sistema de control de calidad 29
Figura 27: Enfoque de procesos de la inspección de control de calidad 30
Figura 28: Descripción del proceso de inspección de control de calidad 31
Figura 29: Modulo de inspección 32
Figura 30: Sistema de control de calidad 33
Figura 31: Plataforma de la etapa PLANIFICAR 34
Figura 32: Ventana adyacente a documentación 35
Figura 33: Ventana adyacente a planes de inspección 35
Figura 34: Ventana adyacente a fichas técnicas 36
Figura 35: Ventana adyacente a procedimientos escritos de trabajo seguro 36
Figura 36: Diagrama de flujo para la operación de inspección de control de calidad 37
Figura 37: Icono de ingreso a las aplicaciones del Laboratorio de C. Calidad 38
Figura 38: Cabina de control de recepcion de palanquilla 39
Figura 39: Operación de recepcion de palanquilla 39
Figura 40: Muestreo de palanquilla en balanza 40
Figura 41: Peso en display de balanza 40
Figura 42: Valoracion del peso recepcionado con los pesos especificados 40
Figura 43: Gráfico de distribución resultados del muestreo 41
Figura 44: Operación de corte de palanquilla 42
Figura 45: Operación de limpieza de rebaba 42
Figura 46: Registro de corte de palanquilla 43
Figura 47: Balance de la operación de corte 43
Figura 48: Registro de alimentación al horno 44
Figura 49: Balance de la operación de alimentación al horno de recalentamiento 44
Figura 50: Operación de registro de punta y cola del trio/duo 45
Figura 51: Peso en display de balanza 45
Figura 52: Captura y registro del peso de la muestra 46
Figura 53: Resultado de la inspección por muestreo Barras Construcción
12 mm x 9.0 m 46
Figura 54: Gráfico de control del muestreo de la punta y cola del trio/duo 47
Figura 55: Operación de registro de punta y cola del tren continúo 47
Figura 56: Peso en display de balanza 48
Figura 57: Captura y registro del peso de la muestra 48
Figura 58: Resultado de la inspección por muestreo Barras Construcción
12 mm x 9.0 m 49
Figura 59: Gráfico de control del muestreo de la punta y cola del tren continúo 49
Figura 60: Operación de registro de longitud de colas en la cizalla de corte a media 50
Figura 61: Registro de la longitud mínima y máxima de las muestras 50
Figura 62: Resultado de la inspección por muestreo Barras Construcción
12mmx9.0m 51
Figura 63: Gráfico de control del muestreo de la longitud de las colas en la cizalla de
corte a medida 51
Figura 64: Transferencia de datos vía electrónica 52
Figura 65: Sistema de ingreso de datos 53
Figura 66: Registro de inspección Ángulos 53
Figura 67: Inspección del producto observado 54
Figura 68: Registro de producto no conforme en plataforma del sistema de control
de calidad 55
Figura 69: Grafico comparativo de producto no conforme entre el año 2010- 2014 56
Figura 70: Reporte estadístico de producto no conforme 2014- Planta No 1 56
Figura 71: Producto no conforme por tipo de producto 57
Figura 72: Producto no conforme por equipos de trabajo (Dic. 2014) 57
Figura 73: Operación de reporte de producción y balance de carga 58
Figura 74: Registro de parte de producción y balance de carga por turno 58
Figura 75: Balance de carga por turno y por orden de fabricación 59
Figura 76: Menú de plataforma EIME 60
Figura 77: Ficha de identificación de equipos sujetos a control metrológico 61
Figura 78: Registro de verificación e identificación de los equipos de inspección,
medición y ensayo (EIME) 61
Figura 79: Plataforma para la aprobación de registros electrónicos 62
Figura 80: Registro de inspección de producto final ángulo aprobado vía Electrónica 63
Figura 81: Registro de inspección de recepción de materia prima aprobado
vía Electrónica 63
Figura 82: Segunda plataforma de la etapa verificar (Resultado de objetivos) 64
Figura 83: Registro para realizar el estadístico Six sigma 66
Figura 84: Evaluación de la capacidad del proceso mediante six sigma 66
Figura 85: Gráficos de control de las variables ancho, espesor, peso y longitud 67
Figura 86: Cumplimiento del peso objetivo corporativo 68
Figura 87: Ahorro acumulado Dic. 2014 69
Figura 88: Plataforma para la etapa de actuar en el POCA 71
Figura 89: Ventana para visualizar actas de reunión anteriores 72
Figura 90: Ventana para realizar actas de reunión 72
Figura 91: Laboratorio de ensayos mecánicos 77
Figura 92: Servicios del !laboratorio de control de calidad 77
Figura 93: Capacidad a Six Sigma 78
Figura 94: Descripción DMAMC 81
Figura 95: Diagrama de flujo de procesos 86
Figura 96: Diagrama de causa-efecto 86
Figura 97: Diagrama de Dispersión 87
Figura 98: Modelo de Regresión 87
Figura 99: Modelo de plan estratégico (Corporación Aceros Arequipa) 88
Figura 100: Enfoque mapa estratégico 93
Figura 101: Elementos relacionados con BSC 94
 INDICE DE CUADROS

Cuadro No 1: Cuadro comparativo de producto no conforme entre el año 2010-2014 55

Cuadro No 2: Resultados Peso Promedio Corporativo 69
Cuadro No 3: Resultado obtenido en el indicador sigma en la fabricación de barras de
construcción Dic. 2014 70
Cuadro No 4: Resultado obtenido en el indicador sigma en la fabricación de perfiles
Dic. 2014 70
Cuadro No 5: Resultados obtenidos del indicador Six sigma 2014 71
Cuadro No 6: Niveles Six Sigma 79
Cuadro No 7: Ejemplo calculo sigma 82
Cuadro No 8: Fortalezas y debilidades del BSC 95
 INTRODUCCION
Corporación Aceros Arequipa S.A. es una organización del sector siderúrgico dedicada
a la producción y comercialización de productos de acero.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad y la continua satisfacción de los clientes externos
e internos, así mismo se compromete en el logro de los objetivos de la organización.

Es muy importante que las empresas en el afán de ser líderes tengan procesos que
sean muy eficaces y eficientes con lo cual puedan conseguir buenos resultados.

Siempre se habla de tener buenos procesos productivos, de obtener productos de

excelente calidad y de cumplir con las metas, pero para conseguir esto es necesario
que los equipos que componen cualquier línea productiva sean de muy buena calidad,
es decir que posean una muy alta confiabilidad y rendimiento, para así conseguir lo
que realmente se quiere procesar.

Es evidente que si los equipos no funcionan de buena forma, baja el rendimiento de la

producción, los productos adquieren detalles que muchas veces son graves y pueden
generar un producto defectuoso. Esto es lo que las empresas no deben aceptar, no
pueden perder clientes, tienen que ser capaces de tener ventajas competitivas que
ayuden a lograr una buena rentabilidad.

Uno de los principales objetivos de la empresa es, ser el Grupo Siderúrgico líder en el
mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior,
por lo cual es importante plantear acciones de mejora dentro de cada uno de los
procesos que permitan aumentar los niveles de competitividad y la generación de
oportunidades de desarrollo dentro de la industria.

Es por ello que al igual que todas las empresas busca la mejora continua de los
procesos por medio del aumento de la eficiencia y productividad de la empresa, y de
esta forma obtener beneficios económicos reflejados en la disminución de tiempos
improductivos, aumento de la calidad de Jos productos, reducción de desperdicio y
mejoras en desempeño de los empleados. Además de los beneficios económicos
obtenidos por el aumento de los ingresos y utilidades derivados del incremento en la
producción y disminución de desperdicio, se pretende aumentar el nivel de
conocimiento del personal, simplificación del trabajo y creación de ambientes laborales
que favorezcan el desarrollo de los empleados.
 CAPITULO 1

GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

Como ya se mencionó en la portada de este informe, el tema a realizar es el

Sistema de Control de calidad en la línea de producción de Corporación Aceros
Arequipa S.A. sede No 1 - Arequipa, el cual podría ser implementado en
cualquier planta siderúrgica del mundo y podría ser adecuada a cualquier otro
tipo de industria.

Es muy importante que todo proceso productivo funcione sin dificultades y es en

este aspecto donde el control de calidad forma un rol fundamental. En la
actualidad existen distintos planes de control, sin embargo es necesario mejorar
los resultados y de todos modos una mejora en la producción ayudará
enormemente.

1.2 OBJETIVOS

Objetivo General

Asegurar el cumplimiento de los requisitos de las normas aplicadas para los

procesos de recepción de materia prima, productos terminados de otras plantas
y fabricación de Barras de Construcción y Perfiles.

1
Objetivos Especificas

1. Presentar una plataforma que mejore la gestión de la calidad, analizando la

data en tiempo real, reduciendo al máximo los productos defectuosos por el
cumplimiento de las frecuencias de inspección, mayor confiabilidad de los
resultados de inspección.
2. Optimización el control de calidad reduciendo los tiempos de inspección
evaluando y definiendo los puntos de muestreo críticos en el proceso.
3. Aumento de la velocidad de procesamiento de datos y retroalimentación en
línea, agilizando la toma de decisiones y reducción de defectos en lotes de
producto terminado.

2
 CAPITULO 11

CONTEXTO EN EL QUE SE DESARROLLA LA EXPERIENCIA

Corporación Aceros Arequipa S.A. es una empresa peruana dedicada a la producción

y comercialización de acero, una empresa peruana líder del sector siderúrgico,
preparada para afrontar nuevos retos, la compañía reafirma su apuesta por la
seguridad, innovación y compromiso con el Perú

2.1 VISIÓN

Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa
presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y
altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los
más rentables de la región Latinoamericana.

2.2 MISIÓN

Nuestra Misión es ofrecer al mercado soluciones de acero, mejorando de forma

permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la
eficiencia de los procesos.

2.3 CÓDIGO DE ÉTICA

La Actuación Ética de CAASA se reconoce en los principios fundamentales que

guían nuestros comportamientos: el cumplimiento de las leyes y normativas, la
integridad, lealtad, honradez y el respeto por los demás.

3
 Una Conducta Ética en CAASA no solo fortalece nuestras virtudes y
competencias, sino que al mismo tiempo contribuye a incrementar de manera
sostenida el valor de la Empresa para todos nuestros grupos de interés. Nuestro
Código de Ética está diseñado con el fin de orientar a través de principios claves,
la manera en que los integrantes de CAASA se comportan dentro de la Empresa
y en sus relaciones fuera de ella.

2.4 NUESTROS VALORES

Nuestros valores son la columna vertebral de CAASA, los que deben regimos en
todo momento, debiendo anteponerse ante cualquier circunstancia y
orientándonos en:

• Liderazgo, tanto a nivel corporativo como personal, lo que implica el poder

contar con un espíritu emprendedor que sea capaz de innovar.
• Excelencia, mejora continua de nuestros procesos, la calidad de nuestros
productos, el servicio a nuestros clientes.
• Enfoque al Cliente, conocimiento de las necesidades y la solución a sus
problemas, para lograr siempre el objetivo de superar sus expectativas.
• Compromiso, con los logros corporativos y del equipo, con la familia, las
personas, el medio ambiente, el desarrollo del entorno y el país.
• Responsabilidad, por lo que hacemos y por los resultados obtenidos; con
las normas y reglamentos de la empresa, y el buen uso de los recursos
asignados.
• Trabajo en equipo, que implica el poder unir esfuerzos para alcanzar un
resultado superior al que puede lograr cada uno individualmente; capacidad
de comunicación, solidaridad y espíritu de colaboración.

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01
2.6 ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD

·Jefe de Control de
Calidad
Comunlc<!clón Interna
(RequiSitO 5.15.31
· Practicante 1
-Programa de ProduCCión l._ Calidad ------------•
- Programa de corre de Palanquma.
- RadiOS (Nextet)
- Periódicos Murales
1
Asistente de
- Esafbalos Asistente de Laboratorio Control
-Registros Control de Catidaa de Calidad
-Reuniones .• Lamlnaclón
-cnarras
-e-mail

1
-tntcrcomunfcadores
·.Libro de .fnc/denc/as

Inspector de Conliol Inspector de

de Calidad laboratoño Control
de Calidad

Op~raiió de cOntrol
de Calidad

Figura N° 2
Organigrama de control de calidad

2.7 CINCO REGLAS DE ORO DE CONTROL DE CALIDAD

CINCO REGLAS DE ORO

CONTROL DE CALIDAD Y CONTROL DE
PROCESOS
PLANTA N•1 -CAASA
_g_~~l§~YADO~:
~ {O (j'ffilJJmm) ljlilli) Q:Jílijlljm
i3W) é?lleirofr!m ~ ~ ~

3.· PERSEVERANT§;
Desarrollar la habilidad de mantenerse
firme, constante a pesar de las
. .flifj~ultades,_r>ersistir.

5.- COMUNICACION:
~
Desarrollar la habilidad para comunicar
de manera objetiva dentro de la ¡
organización. ___j ~
evJ:S - yo 4

Figura N° 3
Cinco reglas de oro de control de calidad

6
 CAPITULO 111

MARCO TEORICO

3.1 DEFINICIONES

• Plan de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada en el

establecimiento de los objetivos de la calidad, la especificación de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir
los objetivos establecidos.
• Objetivos de la Calidad: Metas fundamentales de la organización que
devienen de la política de la calidad, estos objetivos deben ser
fundamentales para alcanzar la visión.
• Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de una
organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la
alta dirección.
• Control de la Calidad: Proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante
las operaciones.
• Mejoramiento de la Calidad: Proceso para alcanzar los niveles de
performance sin precedente.
• Sistema de Control de Calidad: Método planificado y sistemático de
medios y acciones, encaminado a asegurar suficiente confianza en que los
productos o servicios se ajusten a las especificaciones.
• Certificación: Es la actividad que consiste en atestiguar que un producto o
servicio se ajusta a determinadas normas o requerimientos de un cliente en
particular, con la expedición de un acta en la que se da fe documental del
cumplimiento de todos los requisitos exigidos en dichas normas.

7
 • Organización: conjunto de personas en instalaciones con una disposición
de responsabilidades, autoridades y relaciones.
• Inspección: Es el proceso de medir, examinar, probar o comparar la unidad
del producto con los requerimientos.
• Requerimiento: Se refiere a los estándares especificados en las normas
contra el cual se compara las unidades que se desean controlar.
• Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeñadas.
• Especificación: Documento que establece requisitos.

3.2 HERRAMIENTAS DE CALIDAD

3.2.1 CICLO DE MEJORA CONTINUA (POCA)

El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo

PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-
actuar) o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado
por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de
la calidad (SGC).

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las

empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes,
optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.

Metodología que describe los cuatro pasos esenciales que se deben

llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuo de la calidad (disminución
de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas,
previsión y eliminación de riesgos potenciales).

8
 ¡--
¡ ¿Cómo mejorar? ¿Qué hacer?
\. --- ---~- "~--~-~----· ¿Cómo hacerlo?

Según lo planeado?
H Hacer
Lo planificado

Figura N° 4
Ciclo de mejora continua

El ciclo de mejora continua está presente en toda la estructuración de la

gestión de la calidad de nuestros procesos.

Planificación (ReqUisito 5.4)

•Objetivos.
•Indicadores
•Documentación (Especificaciones, instrucolones, tablas, Normas técntcas, etc.)
•Definir competencias y requefiimientos de puestos

:--1
1
Implementación
~----------------------------~

·Entrenamiento de personal
-operación del proceso
•Generadón de Registros

Verificación (Requisitos 8.2.2; 8.2.3; 8.2.4; 8.3; 8.4)

•Seguimiento de los parámetros del proceso

·Seguimiento de indicado~es
·ActiVIdades de supervisión
•Autocontrot
•Informes de evaluación
•Auditarlas
¡ ·Análisis de data
t'
'''---- Actuar {Requisitos 8 ..5.1; 8.5~2: 8.5~3)

•Acdón correctiva
·Acción PreventiVa
·Meioras
Figura N° 5
Plan de calidad basado en el ciclo de mejora continua

9
3.2.2 BALANCEO SCORECARD (BALSC)

El concepto de Cuadro de mando Integral - CMI (Balanced Scorecard -

BSC) es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema
como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y
expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la
situación.

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia

el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías
inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas más que en gerenciar la última línea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un
negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas,

cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos

continuar mejorando y creando valor?
• Interna del Negocio (Interna! Business): ¿En qué debemos
sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

10
• Financiera (Financia!): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa,

que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.

En el área de control de calidad en el cuadro de mando integral

intervienen los siguientes conceptos:

• Objetivos estratégicos
• Perspectivas
• Indicadores
• Metas
• Mapas estratégicos
• Proyectos estratégicos

11
 FINANCIERA ( <JCA·Oill-corttribuir a MaximiZar CONTROL DE CALIDAD
el valor de Aooros Arequipa. AREQUIPA
:. :-·~";""~....._..,. •. ....,.- -·- "'·-,..- ~ ..... - . ·-: {!:: -.. . . ,.,. ·.~::..·..,..~~-=~.-~--=--~-__..,_=-ti
CLIENTES y ~-·. A ( l
STAKEHOLOERS ·t) : sa='::"~t~. .
'T

' '
f PROPUESTA DE VALOR: cliente interno 1externo

Atributos del Control de Calidad Servicio al cliente

Servicio del Producto

PROCESOS INTERNOS t ' Elccelencia

( CCA-603-0isminuir el ~
: porcen~je de PtiC del '
( CCA-ooS-<:aptar y )
: desarrollar tecnologias
r CCA-001-!Abom
• prestJVando la seguridad y
'
· la salud de los trabajadores.

,~~-~~ '~ •r --· l

·. <X'A-oot-<:umpfir ron el .. CCA-()()6-Afgnzar el . ( CCA-()(18-QJmpi' las ~
peso objetivo oorpor.¡tivo ' 1 laboratorio segun el · • Normas Ambientales.
de bacos y pefies ' requerimiento de la ·
plan~.

·-~-··---·------- . ···~~- --- ----·-~- --1--------....__

APRENDIZAJE ( ') ( "'l
.. :. CCA-oo9·0esarrolar, ~ ¡ CCA-olO·Inaementar el [1.] ·,
captar y retener al
Personal
<lima Laboral. j t). ¡
lt)-..
. ..
.
Figura N° 6
Plan estratégico del área de control de calidad

3.2.3 SEIS SIGMA (6a)

Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de

la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos
o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente

Six Sigma utiliza un conjunto de métodos y herramientas, muy rigurosas,

diseñadas con el único propósito de producir una mejora dramática en: la
calidad del trabajo, rentabilidad, satisfacción del cliente y trabajador, y el
liderazgo del negocio.

12
 Es una estrategia de optimización e innovación para mejorar
significativamente la satisfacción del cliente y el valor agregado a los
inversionistas mediante la reducción de la variabilidad en todos los
procesos de un negocio.

Un parámetro estadístico que simboliza la existencia de solo 3.4 defectos

por un millón de oportunidades

N1ve1 o DPM '7o uerecros ~enatmren~,S'7o} 1\llVeJ á CALIFICACION

o 933,193 93% 6.7% o 0-3
1 ' 690,000 69% 31% 1 Necesita
2 308,537 31% 69°k
Mejotar
2
2.5 158,655 15.86 °k
3 66,807
84.14% __25 .. .. --------
7% 93% 3-4.5
4 6,210 0.6% 99.4% 3 [

~~5-"
[Link]<la4
C'o>MnclDnü
4.5 1350 0.14o/o 99.86%
'
5 233 0.02% 99;97% 5 Ji 4.5-6
5.5 32 0.003% 99.997% ..5.5 ~J!t"()( .. O
.

6 3.40 0.0% 1 00.0°/ó 6 11 6 l!t"ocuo ópt:;mo

Figura N° 7
Calificación de metodología Six sigma

Six sigma basada en DMAIC, donde se Define la oportunidad, se Mide el

desempeño, se Analiza la oportunidad, se Mejora el desempeño y por
último se Controla el mismo por medio de indicadores de gestión.

a CORPO ... ACION

ACilftOa AR.O.... ÍPA • • A.
REPORTE DE INSPECCION POR ORDEN DE FABRICACION

QF., 310300000463
PRO!l!X:Ta BMras Const. 112"" te 9.0 mts. CALIIlAU 1535-28
FECHk 2111J41201t tlmtrzott
TOTAl TURtiDS 01-03
1\!SPECTOOES QUE INTER\II"IJEROr'< G. T11tKI, R.. Butron, .1. Roudo, E. [Link]
TCWELAOAS [Link]: 2200 TM
CARACTERISTICAS [Link] '1 [Link] DE LA~

C1 h (.a) GAP .......... PesoVIIs:.

longftud Ma~r.a
Calidad
¡...,) 1~1 ¡.....,) Resahe
Tranvfl!fsaf
(kg) L
(mm)
(Kg.!m) "
Masa
5uperf;ct
al
Nuirno 8.90
-
- 4.90
-
- - 9.05 - - 01( """"'
ESPECIFJCACIDN Mlnlmo 0.51 45 8.41 9.00 0.93 -6.00 OK
-:rt-

--
~l~~Kt-~
Nomin~ - - - - 8.95 - 0.99 - 01(

...,_
~ -·
MMitno 8.60 0.77 2.60 58.00 e. so 9.01 0.95 -3.97 OK
6.45 0.62 2.10 8.44 3.01 0.34 -5.73 OK ~
[Link]
~ot.t«
VALORES
ESTADISTICOS
Nomin.t
CP
8.51 0.70 2.37 57.43 8.50 9.01 0.94 -5.12 01(
-
(00) ''"""'
(!:')

INOtCAU'ID SIGNA
CPIC
STO
6.0
3.14
1.0. U5 ....
5.13

SIGMA
8.42: 0.03 ..... . ..... .. .... - '
[Link].-oTr~..._~

Figura N° 8
Six sigma laminación a Barras de construcción

13
 REPORTE 11!' IIISPECC101l POR ORDtll ,Df fABRJCACIOR

CAUh<.O: 1020 P311

[Link]~ R. 8utron, J. RosadO. lE. Villanueva

160 TM 1 J

Figura N° 9
Six sigma laminación de Perfiles

3.2.4 CAPACIDAD DE PROCESO

Es una propiedad medible para determinar sí un proceso es capaz de

operar dentro de los límites de especificaciones (requerimientos del
cliente), obtenidos a través de los índices de capacidad Cp y Cpk.

[Link] Índice de Capacidad Potencial del Proceso (Cp):

(LST-UT)
Cp= . .
· 6s
Donde:
LST: Límite Superior Especificado
LIT: Límite Inferior Especificado
S: Desviación Estándar

Si:
Cp > 1: Se dice que el proceso es capaz, pues prácticamente
todos los artículos que produzca estarán dentro de las
tolerancias requeridas y el proceso cumple con las
especificaciones,
Cp = 1: Habrá que vigilar muy de cerca el proceso, pues
cualquier pequeño desajuste provocará que los artículos no sean
aceptables.

14
 Cp < 1: Se dice que el proceso no es capaz.

[Link] Índice de Capacidad real del Proceso (Cpk):

Es una medida de la capacidad real del proceso en función de la posición

de la media del proceso (X) en relación con los límites de especificación.

• Se calcula un indicador del lado superior:

.· (LST- X)
c1,k= ·.....
.3$

LST: Límite Superior Especificado

X: Promedio de proceso
S: Desviación Estándar

• Se calcula un indicador del lado inferior:

(X- LIT)
Cpk=---
3s

LIT: Límite Inferior Especificado

X: Promedio de proceso
S: Desviación Estándar

Si:
Cpk > 1.33; el proceso es capaz y es comúnmente usado como
una meta para muchas compañías.
1 < Cpk < 1.33; el proceso es marginalmente capaz.
Cpk < 1; el proceso no es capaz.

15
3.2.5 GRÁFICOS DE CONTROL

Entregan un medio para evaluar si un proceso de fabricación, servicio o

proceso administrativo está o no en estado de control estadístico, es
decir, evaluar la estabilidad de un proceso poder prever posibles fallos de
producción.

Las gráficas de control nos muestran cómo se compara una característica

a través del tiempo.

Si todos los puntos están dentro de los límites y no siguen un patrón

específico, se dice que el proceso está bajo control o bajo control
estadístico. Los límites de control dependen del comportamiento de los
datos.

GRAFICO DE CONTROL DEL PESO DE CORTE ,DE PUNTAS!COLAS

3.5

2.5

..
i" 2
"'
Q.

1.5

MINI MO

o.s
S 7

NttMuMtras

Figura N° 10
Gráfico de control de peso de punta y cola del Trio/Duo

3.2.6 DIAGRAMA CAUSA- EFECTO

El diagrama de lshikawa, también llamado diagrama de espina de

pescado, diagrama de causa-efecto, es la representación gráfica de las
relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que
intervienen en un proceso. Un diagrama causal es un tipo de diagrama
que muestra gráficamente las entradas o inputs del proceso, y las salidas

16
 o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva
retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru lshikawa

en el año 1943; es una de las herramientas que facilita el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como son: calidad de los
procesos, los productos y servicios.

p¡spo~icion de producto No Confomle

=~~=~- ~~~-~~~~=~-~- ~~-~~,·----~~--~~- ~~ ~~~~~~~~~-~~~~~---~~--

NO 4224
1 1
RetiE OATOS Raii5TRO oe:sauP,ffiOO .INYESTJGACIOO/CAUSA I'Ra><HR ACOOH COR.~\'A OISroS!CIOH FINAl 1 1 1
INVESTIGACION DE LA CAUSA (Analisis Causa Raiz):
'·
'
causa Raiz Material: causa Raiz Mano de Obra:

_ . ~ -~~~. . -~-~-~

No Conformidatf:
. ~-· -~~-- ~~-~~-~~-

¿PORQUE?/

-"·~-"/____-~ -~~-~-~---~~,
causa [Link]: causa Raiz Netodo:
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~9.....,.-"0-~· -+--.:.....~.-"'~~=- .. ~~·-~ ,-...-·--~.,.,.,.---~......,.,,"-""__.,__ ,_
J~·
~~ ·'<- _...-.__...,____,__,_ ~----~~ ·~~-'<-"""'-' • .._,--=
__ · ____
< .o=---.-.T~=~
·1

causas Raíz:

L
Figura N° 11
Diagrama de lshikawa para determinar no conformidad en el sistema
de control de calidad

17
 CAPITULO IV

DEARROLLO DEL TEMA

4.1 HISTORIA DE CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.

Fundada el 13 de mayo en 1964 en Arequipa, nuestra empresa inició sus

operaciones en Arequipa en 1966 con la producción y comercialización perfiles y
barras corrugadas, barras lisas de acero para las industrias metalmecánica, de
construcción y de carpintería metálica. Por la alta calidad de nuestros productos,
nos convertimos rápidamente en el principal proveedor en todo el Perú.

Figura N° 12
Inicio de operaciones

En 1983 inauguramos la segunda planta de laminación, en Pisco. Cinco años

después, fusionados con Laminadora del Pacífico S.A., empezamos a fabricar
acero en forma de palanquillas.

18
 Figura N° 13
Inauguración planta Pisco

En la década del noventa, introdujimos los conceptos de Calidad Total y

obtuvimos posteriormente importantes premios y certificaciones internacionales.

En 1996 invertimos en tecnología de vanguardia y pusimos en funcionamiento la

moderna Planta de Reducción Directa (Hierro Esponja) en Pisco, para mejorar la
calidad de nuestros aceros más finos y asegurar el abastecimiento oportuno del
mercado.

Figura N° 14
Planta de reducción directa

A fines de 1997, nos fusionamos con la empresa Aceros Calibrados S.A. para
ampliar nuestro portafolio de productos: así nace Corporación Aceros Arequipa.

Acorde con nuestra filosofía de invertir en mejorar los procesos productivos, en

el 2010 incrementamos la producción anual de la Planta de Arequipa y en el
2013 culminamos la construcción del segundo tren de laminación en la sede de
Pisco. De este modo, llevamos nuestra producción anual a 1350,000 toneladas
anuales de producto terminado a nivel corporativo.

19
 Aceros Arequipa viene invirtiendo sostenidamente en el desarrollo de sistemas
avanzados de gestión, habiendo obtenido recientemente las recertificaciones
para las Normas Internacionales ISO 14001 (Sistema de Gestión Ambiental),
OSHAS 18001 (Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional), e ISO
9001 (Sistema de Gestión de Calidad), las cuales se suman a su Programa de
Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA).

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Figura N° 15
Certificación tri-norma (ISO 14001, OSHAS 18001, ISO 9001)

4.2 DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL

La industria contribuye al crecimiento económico y al desarrollo sostenible de los

países, actualmente las empresas debido a las exigencias del mercado y a la
crisis económica buscan hacer más eficiente su proceso de producción, mejorar
su competitividad y lograr mayores oportunidades de crecimiento, al mismo
tiempo que ayudan al país a avanzar hacia el desarrollo sostenible, mediante el
uso óptimo de los recursos, generación de mejores condiciones de trabajo y
aumento de la calidad de los productos.

Con la reciente caída del mercado del acero en el Perú, la crisis económica que
se atraviesa a nivel mundial y los bajos costos del acero ha llevado a que
empresas extranjeras en la comercialización del acero dentro del mercado
peruano, esto ha ocasionado que la compañía entre a una etapa de recesión y
reducción de costos de producción.

20
 Situación Anterior Situación Actual
MIRDMINIÍ

"

.~A
ACEROS
AREQUIPA
A. / · .
ACEROS
AREQUIPA
FIERRO
TURCO y
;-:. asociados

Figura N° 16
Izquierda, situación anterior del mercado del acero en el Perú; Derecha,
situación actual

21
 4.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN

El acero nace de la fusión de diferentes cargas metálicas, con contenido de

hierro, ferroaleaciones y carbono, las cuales determinan su estructura molecular,
pero este proceso no es tan simple como parece. Para conocerlo, explicaremos
el proceso de producción de Corporación Aceros Arequipa, empresa peruana
líder en la fabricación y comercialización de productos de acero en el Perú .

~~'·_'~-':C.-r;t_!l,_C!ll_<ru_..,_,,~¡<_"'_·ü®_•'~_oo_•~-;l1:!;-'c¡ .;_,_ _ _....~ ~~-~-----[}1-·®_•_ili_·~-~'m_n_¿ill)_lf_::l_~_ _ _ _-..JIIL _ _ _ru_·~--·

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Figura N° 17
Diagrama de las diferentes etapas del proceso productivo

El proceso de producción del acero se inicia con el Proceso de Reducción

Directa y el Proceso de Fragmentación de Metálicos, realizados en nuestra
Planta de Pisco, mediante el Proceso de Reducción Directa se extrae el oxígeno
del mineral de hierro, obteniéndose como resultado el hierro esponja, insumo de
la más alta calidad para la fabricación de nuestro acero.

22
 Figura N° 18
Proceso de Reducción Directa (Hierro Esponja)

Asimismo, mediante el Proceso de Fragmentación de Metálicos, se procesa el

acero en desuso reciclado, obteniéndose el acero reciclado fragmentado, otro de
los insumas para la fabricación del acero.

< .•
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Figura N° 19
Fragmentación de metálicos

Ambos insumas, el hierro esponja y el acero reciclado fragmentado, pasan luego

a través del Proceso de Acería, donde se realiza la fusión de éstos a grandes
temperaturas en nuestro horno eléctrico. Luego de 40 minutos de combustión se
obtiene el acero líquido, el cual pasa luego por una etapa de "afino", en el horno
cuchara, que permite que el acero alcance un mayor grado de precisión,
homogeneidad y mayor calidad al momento de ajustar su composición química.

23
Producción del acero

...............

.
.

_ _, ·--- ;gj
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•
'
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@081 ~·~
·- __ ..........
..__.... ,,..._ .....,....._
...
......

Figura N° 20
Diagrama de flujo de producción

Figura N° 21
Proceso de acería

24
Posteriormente, mediante la buza u orificio ubicado en la base de la cuchara, el
acero pasa a la colada continua, formada por 4 líneas de colada o moldes
oscilatorios, en los que se le brinda al acero refrigeración para solidificarlo
superficialmente. Estas barras solidificadas son cortadas obteniéndose así las
palanquillas, el producto final de la acería y la materia prima para la laminación.

Figura N° 22
Proceso de colada continua

Las palanquillas, luego atraviesan el Proceso de Laminación en nuestras Plantas

de Arequipa y Pisco, donde primero son recalentadas, para luego pasar a través
de los rodillos de desbaste y acabado para formar los diversos productos
terminados.

Figura N° 23
Proceso de laminación

25
Finalizado el proceso de laminación, todos los productos de Aceros Arequipa se
entregan al mercado, debidamente empaquetados y etiquetados, con un código
de barras que permite conocer sus características, evitando así errores en la
entrega y garantizando un total control de la calidad del producto.

Figura N° 24
Producto terminado

4.3.1 PLANTA N° 1 AREQUIPA

Ubicada en el Parque Industrial de la ciudad de Arequipa, constituye un

hito emblemático de este departamento como empresa pionera del
desarrollo industrial de Arequipa.

Hoy en día, luego de una serie de inversiones, esta planta de laminación

cuenta con una capacidad instalada de 250,000 toneladas métricas
anuales de productos terminados, entre ellos: barras de construcción,
ángulos, platinas, barras cuadradas, tees y canales U, en sus diferentes
medidas.

4.3.2 PLANTA N° 2 PISCO

Esta planta, cuenta con una capacidad de producción de 792,000

toneladas anuales de acero líquido y 1300,00 toneladas métricas anuales
de productos terminados. Se encuentra ubicada en el desierto de
Paracas- lea, en el Km. 241 de la Panamericana Sur. Está conformada

26
 por la Planta de Hierro Esponja, la Planta de Acería, 2 Plantas de
Laminación, y las instalaciones para el servicio de corte y doblado de
barras de acero corrugado a medida.

Produce barras corrugadas, alambrón, ángulos, platinas, barras

cuadradas, barras redondas y barras helicoidales.

4.4 CALIDAD TOTAL EN CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A.

Esta historia empezó en 1992, cuando iniciamos el programa "Aceros Arequipa

en el camino de la Calidad Total", años más tarde 1997, obtuvimos la
certificación ISO 9002:1994 para el sistema de aseguramiento de la calidad en la
producción, instalación y servicio.

En el año 2002 adecuamos nuestro sistema de calidad a las exigencias de la

Norma ISO 9001 versión 2000. Actualmente, contamos con la certificación ISO
9001 versión 2008 otorgada el año 2009.

La filosofia de calidad total ha constituido un factor decisivo para el éxito de

Corporación Aceros Arequipa S.A.

En todo el proceso productivo se debe garantizar la buena calidad de nuestros

productos desde la adquisición de nuestra materia prima hasta la entrega del
producto terminado al cliente.

27
 CAPITULO V

DISEÑO DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

El sistema de control de calidad fue desarrollado bajo los lineamientos del Sistema
Integrado de Gestión, así mismo está orientado por el ciclo de mejora continua
(POCA).

/:::-...
~Ú- SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
ACEROS
AREQUIPA
PLANTA N°1

Figura N° 25
Sistema de control de calidad

28
5.1 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

Para definir y establecer un sistema de control de calidad primero se debe

establecer un plan de calidad.

ENFOQUE
MISION Y DEl MEJORA SISTEMA DE
VI SI ON 'INDICADORES 1 PROCESO CONTINUA CAliDAD

r---~--~----~--~----~~---~-----------------~
L"----...;;.....-..-·......_.........,_. . . . . . ..__C..,.O;o;.;Mo.;;¡[Link]•CA;.;.;C-.,Ió;.;.N...,.J.;..;.ti,T.-...f:....~.,..NA....Y...,..EXT¡¡,;,¡,;,ER¡¡;¡,,,;,¡,¡NA.......,_ _ __.....___..y/'
OBJETIVOS ESTRUCTURA PlANES DE ~ALUACIO: V1
CONTRO~ .
ORGANIZACIONAl INPECCION 1•

Figura N° 26
Estructura del sistema de control de calidad

5.2 ENFOQUE DE PROCESO

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental

para la obtención de resultados, que junto con otros 7 principios conforman los
denominados "Ocho Principios de Gestión de la Calidad" que la sustentan:
Enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque en procesos,
enfoque de sistema, mejora continua, enfoque en hechos y relación con el
proveedor. Descritos en la norma ISO 9000:2005 "Sistemas de Gestión de la
Calidad. Fundamentos y Vocabulario", de manera que constituyen una referencia
básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los
requisitos de ISO 9001 o las directrices de ISO 9004.

De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia el

principio de "Enfoque basado en procesos". Este principio sostiene que "un
resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
se gestionan como un proceso".

29
 ~
- M<i:!!l".a f>[Link] (>'2ll!t!lf.i!l:!)
- ~Oi!il?I'ITJ!miD$~~.[Link]'f y
olras i?.larta¡
Sistema de Inspección Ub!!raQ('.n;
Control de Calidad - ~Tem'.l!la1ol6:ar;;[Link]::nsJrJCCIOO

Planta N°'1 1Lltia'XlCI'l:

- P<'O:I~i?JDCE$01l'leGI:lOSa~

[Link](n:
- ~om~lltE!allOs¡¡:arnF'IJilr

~<~>lnoJJ::aooms
ae ICallt'l1 ae catdl!!l

Figura N° 27
Enfoque de procesos de la inspección de control de calidad

30
 5.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

-
Pn>mosá<
0
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@-
0--+
@-
InspecCión
AJmace/lesP. T
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Coi!ede de
Pa!anQili!a -¡ 1 L 'l EndereZado (lpa¡ar
f'llxlldr
Proautir
L-cw 1 Gesliooar
Geslionar
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é 1 8 [Link] T u L.@
Comeitia

., 21. Pmductosll!1'l"''i:uudo~~de

"' 1. Mme<ta Prima PolanqoJHo olr.!>plantos 5.- Patmqu;la aria<me pe¡a ., l'1lbnq<ib - 10.- Palanquilla cale<.la4a C0!1Iorm< ..,.,.,.,.,_
14~Ptolb:f<>enl'roc:mpm>

.."""'"'""'"'·
'O 22:.· Ffat\ ~ Jnspección y erw,.o d! cortar. 7.- [Link] ect".ada ~
b"
17.-Ho¡osde-
12E~dt!;e~ 18 . Plane!Jde lnopetOi'.n Y"""'J'
~
9.- Especitcaóónde aldede 18 . Ploneo de tnspea;ón y • .,....,..
e 2 Progrnma de Producción u~ .[Link]ón l1eMIQJ a1 atn.!cin dt dt'lalaninacién
w P.T
patanqula 20.- Tliléde ·~-

23.- Productoo tenninodo "'""'nientes 14.-Pro<b:loenProceoo deperfiespam

." 4.- Polonquila con1oone
de otras plonlo> COI!f""""
24.-ProdUtlosterminado~
7.-l':llllnqlila«lf'.arlacor:tnne
10.-Polonqúlacolemlda
oonfmne
..-.
151'10<1udC>Rn:!lll.1rrMdeCOnstru<ci6n
19.--Fino!C«<!!<tnede
:!! S.-P~ ccnfcrme para <XIIIaf de otras plonlas noconlamie 1l-Pillanq\illaC!JI-oo Pelfi,.~
¡¡¡ 6.-Pai:Jnqui!la ooamloone 26.· Productos t."ffl1inlldoo
8.-.Polanqlillo-no
<Xlnfmne ""'~"'<~-· 24. Produdoooo"""""""'
tmfarme 13.f>nldudosno1Xldormes
"' adf!CUM!amenrnarma~
conservadO!
y

° CPOC004SC'Comllde-no
.
't:
0 AISPOOIPP'Recepáánde
..-oprimo -poiNqlila"
• A;>Sl'009CL Plan de inspección de
producto [Link]
• AI'SPO!l4LA 'O;leradóo
Reg<hdón yconlrol del
"'""""de arte y 0
conforme'
APSPOOICl-gene<olde
0
CPSCOJ4SC "Cuulroo de
.,_
"'"' • CPSC004SC'Prote<limie!i!>de
plmtas.
• Prote<iirriermde -eacióny
aimertaciín de palan¡lilla 0 CPSCOO?SC 'CGil!rol de ln..,_¡ón'
Plollileloooconlor!:1<'
APSPOOICI. "f'roce<<imiontoge.'101Jl

-
g"!
.. CmlrcA de producto oo 0 CPSC004SC 'Conlrol de Prodlldo 00 ...,._,..
lrn:abilidod. • AISP004CI. 'Prepamci6ndel'robetaspam de~
z"! cortonne' Proclu<ID no CO!l!onno' • Proceóinierllo de ensa)'09 mecirieos" ·-de~y
• Etpetilicadón de ""fi3 de • CPSC004SC •Control d~ Producto • Espeti!icoción de OJitO de 1denfilicacióny- '" ADSPOIJ5Cl 'l:mayoderetal<OOo"
.á.ll palonquila no conforme~: pal¡¡nqul3n
üi 0
ATSPOOJCL TM/a do d<!f!IClos do
• l'ro<e<linit!ntde Eqli¡Jos 0
AOSP003Cl fma'¡o de dolllodo • -odeEq<ipoo
a" • Certifitalo de polallq1illa
p!Oducto tormfnlldoo y nivm de
• Pesodepatanqlillasegm ~losoarint
• ~J>SP001Cl~ ens:r,... stiOIOS • <OII!!DI metrclóglco
H • Procedimiento de tdenlfficadón y oxidación.
GIR ~
metCni<os • Plan de ins¡>eecióo y ensayo P«
ea:
,-
o"
o
tmzabidad
• Protedimlonlode Eqti¡los
Ol4<1o. . conlrolmetrcló¡¡ito
• [Link] Almm>nomlento y
co...,.,.,..ón do Prodaclo
Torminado, Polanqullla r Ml>tmicos
• Procedirrietto de
lden![Link]óny-
·-.odeEq¡¡i¡IDs
• ~cmde
TenlP!'m!Ur> del Horno. • Plan de lll<ll"Cdón y....,.. por proolJctn
• f'nltedirliemldelde,.;;:;tllciirly1mznbiidad
. p¡oclxó>.

Ta!Jiade_-.
ouj.."'os n arint me!rológito • Procediriermde Eqlipoo .~~o conlrol
metcióoito
~
~~ • Re~!rtro de inspecdónde poducloO R~del1opeaiónde
0
• Controlderegi!.lrOdeCOI!!de

-
• Regislroo de impetción <le provenimos de otm>pla!W 0 R~ de lnspec<ión de produttor...l procllttofM
pat:Jn<¡~ln
~¡
.,_ p!llftnq<i!IG
• ~de prodUclo ro am!onne • Ois¡>ooiúón de poducto no
• Re¡is:rode-de
• Dls!)OOidón de pro&J<fo no COI1forme • ili9pa;idón de pod~ no
.,, • Oi"""'"cl6n de podado no
• Reportodo~ml![Link] Qlflfonne
lnbann
o:g oonformo
losalmiJCOIIOS.
!!.

Figura N° 28
Descripción del proceso de inspección de control de calidad

5.4 DETERMINACIÓN DE PROCESOS EN LOS CUALES LA ALTERACIÓN DE

ALGUNOS FACTORES INFLUYEN EN LA CALIDAD DE LOS PERFILES Y
BARRAS DE CONSTRUCCIÓN.

Se obtuvieron los siguientes puntos críticos de inspección para el control de

calidad:

• Recepción de la materia prima-palanquilla.

• Corte de palanquilla y alimentación de barras al horno.
• Temperatura de la barra en la salida del horno de recalentamiento
• Muestreo en la cizalla del Dúo 1 Trío
• Muestreo en la cizalla del Tren Continuo

31
 • Muestreo en la cizalla de Corte a medida
• Muestreo del producto final antes del empaquetado
• Inspecciones en los almacenes de productos terminados

5.5 IMPLEMENTACIÓN DE MÓDULOS

Estos módulos están principalmente constituidos por equipos electrónicos de

inspección enlazados a una PC, en cada módulo se encuentra instalado el
Sistema de control de calidad asignado para una actividad determinada por la
ubicación del módulo.

Estos módulos tienen como objetivo obtener información de los puntos críticos a
monitorear para asegurar la liberación de los productos terminados y la
continuidad del proceso.

Figura N° 29
Módulo de inspección

32
 CAPITULO VI

SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

El sistema de control de calidad fue desarrollado bajo el código de programación

Visual Basic para la aplicación Excel 2007 licencia Office que maneja Corporación
Aceros Arequipa S.A.

Esta plataforma contiene el ciclo de Deming (POCA) definida en la introducción.

Ís~-----~----~

SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

PLANTA N°1

Figura N° 30
Sistema de control de calidad

33
6.1 PLANIFICAR

En esta primera etapa se establecen los objetivos, las actividades del proceso
necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el
resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr
se convierten también en un elemento a mejorar.

El sistema de control de calidad muestra en esta etapa de planificación,

documentación interna al área (Misión, visión, objetivos del área plasmados en el
mapa estratégico de control de calidad, enfoque de procesos, sub-procesos,
cualidades de un inspector de control de calidad, organigrama del área,
competencia y requerimientos del área de control de calidad), indicadores,
planes de inspección, fichas técnicas, procedimientos escritos de trabajo seguro
y programas de producción.

~~~~~·~:[: <T:~,-;~----~-~ -·]

! -,:·¿.,~ ·c:-~,;c~~~~ --]

r~----· - ...
r:.~t,

Figura N° 31
Plataforma de la etapa PLANIFICAR

34
SISTEMA Dt: CONTROL DE CAUDAO [Link] N" 1- OOCUMENTACION

PLAN DE ESTRATEGICO DE CONTROL DE

CAUDAD PLANTA NOl
-VISióN

-MISION

-OBJETIVOS

·ENFOQuE OEL PROCESO

• ENFOQUE DEL SUB..PROCESO

• 4 REGLAS DE ORO OE CONTROL DE

CAUOAD

• ORGANIGRAMA

• COMPETENCIAS Y REOUERIMIE"NTOS 1
DE PUESTOS 1 _2j liml

Figura N°32
Ventana adyacente a documentación

SISTEMA DE CONTROL DE CAUOAO [Link] N"l

PLANES DE CONTROL DE CALIDAD

• ApSP012CL Plan de Calidad de Control de Calidad

"APSP001CL Poeedimiento General de lnspecclon.

• ApSP008CL Plan delnspecelon y Ensayos Barras de

Construcclon
• ApSP009CL Plan de lnapecclon y Ensayos de Prod.
Terminados de otras Plantas
• ApSPó10CL Plan de lnspecdon de Cilindros de
aminacion
• ApSP013CL Plan de lnsp. y Ensay. de Perfiles. Angulos,
[Link]. U. Cuadrados.

• ApSP014CL Plan de lnspeccion y Ensay. de Barras

Redondas y Hexagonales

· ApSP015CL Plan de lnspecclon de Materia Prima •

atan uilla
• ApSP016CL Plan de lnape<:clon de Reeepelon de Baco y
Perfiles Importados

• ApSP011CL Plan de tnspeeeion y ensayos de BACO NBR

'?fQO

Figura N° 33
Ventana adyacente a planes de inspección

35
 >ISTEMA DE CONTROl DE CAUDAD PLANTA N" 1 •.......,

FICHAS TECNICAS

' FICHA TI':CWCA lEMPERAfURAS OE LAJAINACION AFSPó11Cl.21

' ESPtCitfCACION TECWCA PARA PALAM<lUILLAS 0E ACERO PARA BARRAS O~
.f.Q!I S fRUCCION [Link] SP01JCL4 1
' f SPECtfiCACION TI' CHICA PARA PALAt~[Link]
PERfiLES CAI..IOIIO A 36-AFSP015CLl
ot: ACERO IQPORT Af.>AS PARA
J
'E SPECiftCACION TEOIICA DE CoMPRA Of PALAÑOOILI.A-AFSP001CU4

• cSPECIFICAttON 0E COftt! OE PAI.ANQU1UA·AP!Pá02CL.54

' CARACT[RIS TIC AS TECNICAS PARA LA FAORICACIQH TEES-AFSP006CL.10 j
'CARACtfRtSliCAS TECHICAS PARA LA rABRICACION OE TEES CUENfE CMC- 1
AFSP018CL.l

' ~[Link] TfCNKAS PARA LA FA6RKACION DE RfOOtiOó USO PARA

PUUOO Y CAliBRAOO-AI=SP0080 .. 12
J -
~~------'-'--''-"-------·-

'CARACIERISTifAS fECIIICAS PARA lAfA8RlCAUOII ~ [Link]..AfS1'004tl:l4 !

'CARActERIST!CAS 'tl:CHICAS PARA U\ FJ\BRJCACIOH DE PLATINAS CLiENTE CMC
¡\FSP016Cl.4 1
'CARACTERISTJCAS TEctUCAS PARA LA FAfilflcACION OE CUAORAOOS.AFSPOOICL9

' CARAl TEiltSTICAS TFCMICAS PARA U\ f.A!lAICACION ()[CUADRADO CllfNfE C~IC

'CARACrtRISTICAS TEOfiCAS PARA lA fABRICAGiotl DE CANAl [Link]){)5CI .10

'tARACiERISTICAS HCHKAs PARA LA FABRICACIOO Of. IIHGUL [Link] 1

'éARAC [Link] TECIIICAS PARA fABRICACIOH DE áAimAs Of CóJíSffiUCCIOÑ.
f>FSP010Cl.1l 1
' CAAAC l ERfSl'lcA S fh:tOCAS PAAA f .\I:IR!CACK'lU Dl' [Link] Cli~Rl E [Link]:.Af Si'017Cl1

Figura N° 34
Ventana adyacente a fichas técnicas
SISTEMA DE CONTROL DE CAUOAD PlANTA N" 1

PETS CE CONTROL DE CALIDAD

'AM'P'OfliCL • OP!RAéiON CAA!lUIO D"E C'HÁT~~ Oi!

PROOUCCION

• A0SP019<:L • INSP'tCCION DE BACÓS Y FIERl'ILÉS

• AO!P020CL ·PREPARACióN oe PRO'BE1'A$ PARA ENSAYOS

MECANICOS

• AOSP021CL- MANIPULACION Y AlMACENAMIENtO 01:

PRODUCTOS Etl PROCESO Y Tl!!RMINADO J
' ADSP022CL • RECOLECCION, MANIPULACION.
ALMACENAMIENTO Y REPORTe DE PROOUCCION

• A0SP023éL- CONTROL M!'mOLOGICO

• ADSPIJ2-'CL • ALMACf:NAMIEN'fO Y MARCAOO DE PJIOSETAS J

• AOSP02SC::l. • ENSAYOS MeCANIC::OS Y MEDIClON OE
GEOMETRIA

Figura N° 35
Ventana adyacente a procedimientos escritos de trabajo seguro

36
6.2 HACER

En esta segunda etapa se ejecuta el plan estratégico, lo que contempla:

organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución, mientras se
recopilan datos para verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.

El sistema de control de calidad muestra en esta segunda etapa un flowsheet en

el cual se ingresa para la generación de registros de inspección en línea, este
campo nos permite ver las últimas inspecciones hechas en cada módulo, nos
permite acceder al registro de los parámetros producto de la inspección,
actualizar los programas y especificaciones corporativas.

', ,._.-:.

Figura N° 36
Diagrama de flujo para la operación de inspección de control de calidad

Así mismo de gestionar actividades del laboratorio de control de calidad como el

verificar Equipo de Inspección, medición y ensayo (EIME), como también
verificación de coladas laminadas y liberación de producto terminado a través de

37
la generación de reportes de los resultados de ensayos mecánicos. Ver anexo
No 1, servicios que presta el laboratorio de control de calidad.

Figura N °37
Icono de ingreso a las aplicaciones del Laboratorio de C. Calidad

6.2.1 RECEPCION DE PALANQUILLA

El operario recepcionista del almacén de palanquilla recepciona la

materia prima procesada en la planta N°1 Arequipa, para ello realiza una
inspección al 100% de la identificación de la colada, pintado de la calidad
de la barra, número de piezas recepcionadas y calidad superficial de la
barra. Así mismo realiza por muestreo una inspección del peso y longitud
de la barra, todo esto mediante el sistema de control de calidad, que de
acuerdo a los criterios de conformidad realiza una valoración con el peso
de recepción.

38
 Figura N° 38
Cabina de control de recepcion de palanquilla

Figura N° 39
Operación de recepcion de palanquilla

39
 Figura N° 40
Muestreo de palanquilla en balanza

Figura N° 41
Peso en display de balanza

Capturar Peso ) 1600 1594

1 Capturar Peso (
1

CONFORME 11\nO CO~IFO~MIE

Máximo Nominal Mínimo Máximo Nominal Mínimo

1604.6 1600 1595.4 1604.6 1600 1595.4

Figura N°42
Valoracion del peso recepcionado con los pesos especificados

40
 Cuadros Estadísticos de Retroalimentación a Pisco mediante correo
electrónico

Codigode Palanquilla 7917011- PERFILES (130 x 130) %Conformes: 87.5%

1065 OIU~
ormes: 12.5%
•
1661
•
•
• •
-.. 165#
QQ •• ••
. - .....
• • • • •
.,..
:=.::
Q'ms •• • + • • • • -axlmo{Kg)

• • • •• • • • • ••••• •• ••
Vl
w
••• ~-
Q.. lóSl

--
•• • ••• • •• • • •• ••• • • • • • •• •• ••• •••••••• •• .
1651

• ••• • •• • • • • .... •• • • • •• .. • Pese Prom. Muestra

104; • • • •
• •
Hi45

MUESTRAS

Figura N° 43
Gráfico de distribución resultados del muestreo

6.2.2 CORTE Y ALIMENTACION DE PALANQUILLA AL HORNO

El operario de corte de palanquilla y el alimentador del horno realizan la

operación de corte y alimentación del horno, verifican la calidad de corte,
llevan el control de la calidad y el número de piezas alimentadas y
evacuadas, que en coordinación con el operario de control de calidad
aseguran la trazabilidad el producto terminado.

41
 Figura N° 44
Operación de corte de palanquilla

Figura N° 45
Operación de limpieza de rebaba

El operario de corte de palanquilla ingresa al registro de corte en el cual

realiza un balance de los ingresos y salidas del proceso por producto de
fabricación y por turno. Desde la correcta entrega del número de barras y
numero colada (calidad) proporcionados por el almacén de palanquilla,
consumo de oxígeno y acetileno y la chatarra producto de la operación de
corte.

42
 ~:d
.• . J~--

,;'.1
.... . ..
~- ·- .. -· .. ....... -· ····-· '" ,·.· " - '

¡- 'Y - - ~

---
..·¡~ ---
:"~
Ángulo 20 mm x 20 mm x 2.5 mm x 6 O.F.:
INGRESO DE CORTE P~UA
122373 --

CONSUMOS
~-7--_-·
llJANO: 113 EQUIPO: 1 AZUL ::J o
' CONSUMO DE OXIGENO

... r-
011\TARRA OXICOATE O.f.:
t STOCK DE N' GUIAS: 1031.11821 ::J PESO PROIIJGUIA: 0.945
r-~9-
~
[
' DATO IHIOO TURIIO: ¡-Pulg.
~- OILADA: 1 237156 ::J STOO!POUA: 34 FIHTUAHO: r-Putg.
"
~~. 1 !Aillllll1I::J ~ [ CAJicaAR:::J
...
CONSUMO PQLIA : OPEAARIO 1)( CORTE: CONSUMO DE Act liLE NO
~ ·:--
IHIOOO.F.: ¡-Kg.
VER REGISTRO
1 INGRESO CORTE
1 FINO.!'.: ¡-Kg. INGRESO CONSUltO 1 1---
¡ -
ODSERVAOOII[S; ~
"'leo.<.
." 'T
MUESTRf.O DE POLLA CORTADA lfOI
-1--

...,." Ps~
-~ COIIIEROAL 11 ¡ -KG COMEROAL zl ¡----KG RECORTE 1 ¡ - K G j!j!
=~
1
=1=
M; ~
-1--
~
JTEM: 11"3 COlADA: 237154 INGRESAR MUESTREO

.." 7 (% ) CUMPLIMIENTO: 100 % 1

": ~
n· . EVALUAOON DEL llJRNO
FUENTE
··-" T2
".. ~
rMATBUAL
r MAQUINA
,
~ rMAXOI)(OSM
" ~
.." ~~
" 14! r METODO

INGRESAR EVALUAOOH
~
" 2!
"•
1 1 INGRESAR COIISUIIOS 1
"· "
Swt)';c:BI

.~H~ ...
IIIGRESO NUEVA O.F.¡ ACTULUAR
PROGnAMA • CORTE •
1 TERIIIIHAR E IMPRIIiliR 1 BALANce ACUMUlADO POR ORCE
.,..,~
_,..,....""..-- '""-"""' 1 T>OOnO

,..,
.-M.~ S
'"
--~ ~- ---

Figura N° 46
Registro de corte de palanquilla

BALANCE O.F./ TURNO BALA

·COIIStn.!O PROGRAMADO OBTEIIIOO

COLADA
,.. 1 EI!!MPA OX1Gfll0
42:982 54.942
POllAS PALANOUilLA eTI~ 1 93.337 emll
ACETILHIO
SALIDA eKgl 2.722 0.000
1PLLACORTADA•[Link] 1 93.599
TOTAL CftAT.
OXICORTE 1TM 1 0.098 0.102
OXIGEIIO ( ml 1
ACETILEIIO eKg 1

lr---------------------------------------~EV~AL~U~A~C~IO~N~-;r-----------------------------------;~Ac~~'
EVALUACIOII OEL TURIIO 1fUHITE

o !IIATfRlAL

MAOUttiA
MAllO DE
OBRA
METOOO

Figura N °47
Balance de la operación de corte

El operario alimentador realiza el ingreso de información al registro de

alimentación al horno, en el cual realiza un balance de acuerdo al stock
cortado de barras comerciales y barras recorte que ingresan al horno.

43
 CONTROL DE ALIMENTACION CE BARRAS AL HORNO
OATOSGEilEAAUS
PAOOU<'T<h
[Link]..I.A: INGRESO OE DATOS
""'""""
o.F••

Angula 20 mm x 20 mm x 2.5 mm x 6 O.F.: 122373

TURNO: r-::1 OPERARIO [Link]: ::::1
STOCK BARRAS/COMEROI\[Link]: PESO BARRA/COMERCIAl.:
Kg

STOCK BARRASIRECORTI:S: PESO BARRAIRECO!tTé kg

STOCK DE COLADA: r---:::::1 CONSUMO BARRAS: COMEROAI.: f

RECORTI:> t
DATOS CAMBIO DE TURHO 1 lí VER RE~~~~ lttGRESO

INGRESO HUEVA O.F. 1 BARRAS EVACUADAS ! TERMINAR E IMPRIMIR 1

Figura N° 48
Registro de alimentación al horno

CONTROL DE AUMENTACION DE BARRAS AL HORNO

MTOS GfHERALU
PRIXJUCT(>. mm:K m.
PA~A~
INGRESO DE DATOS
CAUOAD,
D.F.:

r-----~~~---,------~~~E~:~
PESO TOTAL
OEeORTI
(TU) {IMI
31302 20457
8765 1.269

BAlANCE DE O.J'. POR TURNO [Link] [Link] POR ORDEII DE FABRICACION

N" BARRAS PESO
TUf'fNR AlMOnAOA AUMBITACI
S ON(Ct}
Erm!AOA
~[Link]'OIJUJ¡. [Link]!Q1D-rM
SAU!lll O>«GBBI 42.982 m)
FUA CORTll-,04/CH.C.T. OXX:ORr! ~TM

..':~.~45
TOTALPr$0
IW!RA. S 76.736
'"''

Figura N° 49
Balance de la operación de alimentación al horno de
recalentamiento

44
6.2.3 MUESTREO DE PESO PUNTA Y COLA SALIDA DEL DUO

Este proceso se realiza para asegurar que el calentamiento de la barras

sea uniforme al inicio y al final de la barras, debido a que por el recorrido
que sufre la barras para la siguiente etapa de laminación existe un
enfriamiento de la cabeza y cola de la barra.

El operario de la cizalla del trio/duo tiene la responsabilidad de realizar

por muestreo el peso de la punta y la cola de la barras que sale del
trio/duo, el cual es comparado con lo especificado para asegurar el
máximo rendimiento metálico de la barra procesada, controlar la
presencia de desgaste de los canales de los pases del trio/duo, presencia
de defectos superficiales en la muestra que comprometa la calidad
superficial del producto terminado y evitar paradas imprevistas del
proceso por puntas abiertas.

Figura N° 50
Operación de registro de punta y cola del trio/duo

Archivo ()p(ianes Fund6n ?

ll.~~ ft·Te<~~}!+jr •0d(o ICJ Q ~

3.256kg
[W)·. + J 1 <"> •

Figura N° 51
Peso en display de balanza

45
 .r M~[Link]:ira
1":-Metoélo

Figura N° 52
Captura y registro del peso de la muestra

CUADROS ESTADISTICOS EN LINEA

ESTADISTICA DE PESO POR TURNO:

1.612
.Aiñ'iríll-
ESTADISTICA DE PESO ACUMULADO POR [Link] EQUIPOS:
EQUIPO
1.829 1.957
·••
1.805
1.493 1.763 1.397 1.459
1.571 1.804 1.607 1.636

EVALUACION POR [Link] EQUIPOS:

EQUIPO
Verde 100
Amarillo 100
Azul 100
Roo 100

Figura N° 53
Resultado de la inspección por muestreo Barras Construcción 12
mmx9.0m.

46
 GRAFICO DE CONTROL :DEL PESO DE CORTE DE PUNTAS/COLAS

4 S 6
NOMuestrm.

-MAXIMO: -MINIMO. - - --[Link] Max.. PESO DE MUESTRA -NOMJN.a.L:

Figura N° 54
Gráfico de control del muestreo de la punta y cola del trio/duo

6.2.4 MUESTREO DE PESO PUNTA Y COLA TREN CONTINUO

El operario de la cizalla del tren continuo tiene la responsabilidad de

realizar por muestreo el peso de la punta y la cola de la barras que sale
del trio/duo, el cual es comparado con lo especificado para asegurar el
máximo rendimiento metálico de la barra procesada, controlar la
presencia de desgaste de los canales de los pases de las casetas No 11
y No 12, presencia de defectos superficiales en la muestra que
comprometa la calidad superficial del producto terminado y evitar paradas
imprevistas del proceso por puntas abiertas.

Figura N° 55
Operación de registro de punta y cola del tren continúo

47
 Figura N° 56
Peso en display de balanza

l§lllijld#.J. . 'ij
PESO DE CORTE DE COLAS (TREN CONTINJO):

PESO P/C: 1 .1.859- - _· kg. IL. P.~~TI

[Link]
r Especificado: -----.-.----,
i
t MINIMO: 1.000 1
1 NOMINAL: 2.000 :
! MAXIMO: 3,000
L-.......-----·--~-~-----~-~~~~----~---------
J
Fuente:
r•Material T"';: Mano de Obra
¡:-,, Maquina r·.Metodo
Observaciones:

t:~e~ -~--·•-·-••·•"-------•--~--~- _ j
AGREGAR! . [Link] 1

Figura N° 57
Captura y registro del peso de la muestra

48
 CUADROS ESTADISTICOS EN LINEA

ESTADISTICA DE PESO POR TURNO: ESTADISTICA DE PESO ACUMULADO POR O.F.:

t--M_a;_x--'im.:..:..o"-':--+-_1;;;.;..6.;;.;;15:.:....._-IConforme 1 Maximo: 1.957 Conforme
¡.......:M=in:.:;im:.:.:o::.:::-+-1=.4~9;.:;3--1 Conforme 1 Mínimo: 1.397 Conforme
Promedio:
~~~~~~~~
Ui87 Conforme 1: Promedio: 1.897 Conforme

Azul Rojo
1.'957 1.805
1.397 1.459
1.607 1.636

EVALUACION POR [Link] EQUIPOS:

EQUIPO
Verde 100
Am~rmo 100
Azul 100
Rojo 100

Figura N° 58
Resultado de la inspección por muestreo Barras Construcción 12
mmx9.0m.

GRA'FICO :DE CONTROL DEL PESO DE CORTE DE PUNTAS/COLAS

1 2 3 4 S 6 7 8

NO Muestras

-~!AXIMO: -r..aNIIIO: ~~in PESO DE UUESTRA [Link]. PE..<;O DE [Link]

------ - - - - - - ''
Figura N° 59
Grafico de control del muestreo de la punta y cola del tren continúo

49
6.2.5 REGISTRO DE LONGITUD DEL CORTE DE COLAS EN LA CIZALLA
DE CORTE A MEDIDA

El inspector de control de calidad tiene la responsabilidad de realizar por

muestreo la inspección de la longitud y verificación de la calidad
superficial de las colas en la cizalla de corte a medida, el cual es
comparado con lo especificado para asegurar el máximo rendimiento
metálico de las barras procesadas, controlar la presencia de defectos
superficiales del producto terminado.

Figura N° 60
Operación de registro de longitud de colas en la cizalla de corte a
media

LONGITUD CORTE DE COLAS:

MINIMO: f 12 cm.
MAXIMO: 1 45 cm.
INIO COINIIFORMIE
1 EspeclflC'!>do: •
1 /14JNI1140: 10
;
: NO/VIINAL:
! NtAXT/\40:
2S
¡
40 _¡
Fuente:
r Material r Mano de Obra
r"" Maquina r Metodo
Observaciones:

1
AGREGAR j VER [Link] l
IMP';,MIRI
Figura N° 61
Registro de la longitud minima y máxima de las muestras

50
 LONGITUD DE LAS COLAS EN LA CIZALLLA DE CORTE A MEDIDA

ESTADISTICA DE PESO POR TURNO: ESTADISTICA DE PESO ACUMULADO POR O.F.:

¡......;M=a.:..:x:.:.;im:.:..;o::..:::-+--=1.:..:.6:.=15=---~ Conforme Maximo: 1.957 Conforme
f---.:..:M.:;.;.in:.:.i:.:..:m.:..:o:.:.:-+--=1.:.....4~9=-3--l Conforme Mínimo: 1.397 Conforme
Promedio:
~~~~~-~~~
1.587 Conforme Promedio: 1.597 [Link]

AzuJ Rojo
1.957 1.805
1.397 1.459
1.607 1.636

EVALUACION POR O.F. IPOR EQUIPOS :

EQUIPO
Verde 100
A."""1t:rillo 1.00
Azul 100
Rojo 100

Figura N° 62
Resultado de la inspección por muestreo Barras Construcción 12
mmx9.0m.

GRAFICO DE CONTROL DE LONGITUD DE CORTE DE COLAS

45

40

35

30

--:-25
~
-g2o
·~
e:
_9:15

10 - ~- - -- ~ - - -
:v.:,_,W.10

1 2 4 S 6 7 8

N-9Muestras

-~AAXIMO. -MINIMO. ~[Link] DE MUESTRA Max. LONGITUD DE MUESTRA -NOMINAL

Figura N° 63
Gráfico de control del muestreo de la longitud de las colas en la
cizalla de corte a medida

51
6.2.6 REGISTRO DIARIO DE INSPECCION DE CALIDAD

Los inspectores de control de calidad inspeccionan sistemáticamente de

acuerdo a las frecuencias de inspección establecidas en las fichas
técnicas en la fabricación de perfiles y barras de construcción.

La calidad superficial y peso métrico se realiza por inspección visual por

muestreo en la línea de producción, en un arranque de producción,
cambio de canal y como específica el procedimiento (cada 10 min. según
secuencia de puntos de muestreo).

El resultado de la inspección es registrado en los formatos de inspección

de producto final, indicándose en los registro la evidencia de la
conformidad del producto.

Figura N° 64
Transferencia de datos vía electrónica

52
 Pto MUHtreo '2 .1

0-NSIONES

81 ,-2.(.A1

82 1 2.( f1

E 1.1
¡---
U2.1
[Link]..d
p ....
r -·
1
r--
·-
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fz.D.l
4.4
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!; :, o., [Link] - ~-- \o• """" • .;..

t.'f.u ~.\.ll
"'' ,,H

Figura N° 65
Sistema de ingreso de datos

Como se pueden ver en las imágenes el equipo se utiliza para la

transferencia de datos es un micro procesador inalámbrico que transfiere
los datos dimensionales del producto inspeccionado al registro del
sistema de control de calidad, minimizando los errores de transcripción de
los datos inspeccionados.

~- J.Q
. ~J~JJ<.

a .e'"" . !!J. f1 ~ • • •

[Link] r-- ¿.-.r. ..... 1-lllfftf<'l

Pto. Mues-treo f""'23 .~!'I'HJ.-------------.
~ ...........,

OfMENSIONES

B1 rz¡:;¡--- mm

82 ~ ....

E1.1 ¡-;:;¡¡-- mm
En: .•• : E~rcpJ!:~ni~aSrmul~~mo

E.,,: ..... : Es;JMorcr..eten'Heft~[Link]~[Link]~et.

E2,1 rw-mm _•."\:'
Longitud ¡-¡--m
n.··
No!Mial M""mo Mini""' Angulo
(mm) 211 21 2< escu:adra

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(IQ) ...
!llll 12.3 12.04
« . ,. \ - - - - - - - - - - F '
•
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f.20 u '· ~ ............................................................. ..
~ u•rtdeo EscuHrt d~ Corte (") 0.15 t.71 o.n CO&i!FORfv'l/E
Furra deEsc-..[Link] ele Ala T (mmt so
Olf mu.e-nlreoiM (mm) 1 """ AGREGAR 1 VER HOJA
:: g:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::F-
.................................................................. ~
TERMINAR 1 ~~

Figura N° 66
Registro de inspección Ángulos

53
6.2.7 REGISTRO DE PRODUCTO NO CONFORME

Durante la inspección de las características dimensionales y superficiales

el inspector de control de calidad debe detectar que estas no se
encuentran dentro de las tolerancias establecidas y criterios de la calidad
superficial, se procede inmediatamente a detener el tren de laminación y
se aplica el procedimiento de producto no conforme.

Asimismo cuando se detecten características dimensionales en los

valores máximos o mínimos, como también las características
superficiales se encuentren cercanas a los criterios de rechazo se deberá
comunicar inmediatamente al supervisor del tren de laminación para que
realice la corrección, caso contrario la desviación del proceso podría
llevar a la fabricación de producto no conforme.

Figura N° 67
Inspección del producto observado

54
 " ~.!l.l •
FofWiutu

E •
•' -~
t•'·, r.
p.-ltap•ptltJ
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f---S~l---,":
••• •ilill!
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N• 2
~d
2
3
r---------------~ FW/T'E DATOSRfG!SlRO IOESCRlPf!'l\00 1ACOONJIMDIATAI JN'.STIGACION/CJUiA 1OISI'OSJOOOFINAl)
4 Datos del Registro de inspe«lon
~
~
Orden de Febrlcacion: .----...---

Tipo de [Link]:
6 LAMINACION
~-~~~D~AT~O~SD~E~L~RE~ms~ffi~O~D~E~ms~ Céntid8den
ObservBCion [TM):
~. TIPO DE PRODUCTO:
13 ORDEN DE FABRICACION: Tlenpo de PfYlKh por , - - - - - - -
[Link] /lb
"·
B CANTIOAD EN OBSERVACION
OXIfotme (Min.):

Ttrno:
CNlCO OE TURIJO:
18
20: I::I"~O~f=:SC~RJP=CI~ON:"!'"O::-:E::-Lo:PR~O~O~UC::-:T:'!'O"'!'f
21.
22
&1;fpo:
n,r---------------~
24, DETECTADO POR.
25 4°ACCIONmMEDIATA:
26 AGREGA~ VER REGISTRO 1 TERMINAR
27

~ r------------------------------------------------------------~
29RESPONSABLE:

Figura N°68
Registro de producto no conforme en plataforma del sistema de
control de calidad

Cuadro N° 1
Cuadro comparativo de producto no conforme entre el año 2010-
2014
INFORME DE PRODUCTO NO CONFORME FINAL
DE PRODUCTO NO CONFORME ENTRE EL 2010. 2014

TOTA~PRODUCTO NO
OOlliíJilll ~;¡, ~ ~ ~;,~ ~ ~t
CONFORME
TOTAl PRODUCTO
~ ~ i)?)):'}1WJ00 ~¡_@
lAMINADO

Fuente: Informe de Producto no conforme Corporación Aceros Arequipa S.A.

55
 CUADRO COMPARATIVO DE PRODUCTO NO CONFORME ENTRE El AÑO 2010- 2014 (DICIEMBRE)

120.000,------------------------------------------

[Link]

:E
...
t
M'2010

.
~
~
60.000
Q2011

1112012
•?n1'l
11120111

40.000

20.000

0.000 -1---J...--"'---
~[Link] fO,VIPOV~[)f fQUIPO AtUL ~[Link] AMARILLO

EQUIPOS

Figura N° 69
Grafico comparativo de producto no conforme entre el año 2010-
2014

ESTADISTICO PRODUCTO NO CONFORME 2014 ACUMULADO-

EQUIPOS -TONELADAS

(EQUIPOS)

EQUIPO ROJO EQUIPO VERDE EQUIPO AZUL EQUIPO AMARILLO

Figura N° 70
Reporte estadístico de producto no conforme 2014 - Planta N° 1

56
 PRODUCTO NO CONFORME POR TIPO PRODUCTO LAMINADO

CUADRADOS
0.000
SACOS / 0.00%
3.190
7.20% 1

PLATINAS
3.588
8.10%

Figura N° 71
Producto no conforme por tipo de producto

ESTADISTICA DE PRODUCTO NO CONFORME AÑO 2014- TONELADAS

(TM)

10.000 ··-··--··- - ....- ...- ......... ---·-..·--------·-·---.. j¡:;¡¡;· ------------·---·-·-·..·-···..-·--------·---------·,

8.000 +----------------
8.000 +----------------

3.19
3.000

2.000

1.000
0.00 0.00. ~·
23
• [Link] 0.06 0.00

PLATINAS ANGUL;OS TEES CUADRADO.$ SACOS

(PIKlOUCTO)

Figura N° 72
Producto no conforme por equipos de trabajo (Dic. 2014)

6.2.8 BALANCE DE CARGA CONTROL DE PESOS

El producto inspeccionado y aprobado es identificado por el operario de

control de calidad según procedimiento de identificación, trazabilidad y
estado de inspección y ensayo.

57
Esta operación de identi!icación del producto terminado se realiza en el
módulo de control de pesos (Modulo de pesado y etiquetado). Asimismo
en este módulo se realiza el balance de carga por orden de fabricación y
turno del producto laminado, en donde se reportan producto terminado
(Barras de construcción), producto en proceso (Perfiles), materia prima,
chatarra, despuntes y merma.

Figura N° 73
Operación de reporte de producción y balance de carga

........
SAliDAS POR RJRHO
rINGRESO DE PESO COMEROAl t" tHGRESO PESO DE DESPUNTE r IHGRfSO PESO DE otJ\lMRA
IKGAfSO PAU\NQUILLA
DESPUNTE(2·5B9)m.
3 3
N' DE COLADk ¡-- PESO PQTE: r--- Kg
PESO DESPUI'tTE: ¡ - , M g
¡- [Link] [Link]: r--:::1
.. DEDARRASo ¡---
r-
H•OE COU\DJ\: ¡- Hroi'TIOUETI\o
PESO OtATARRA: r--- K¡
, PESO PQllA: tcg AGRCGAR 1 AGREGAR 1 AGREGAR 1 r--- Kg
AGRI'GAR 1
BALAHlA M02lAT 1 tw..AJOA lmlEifT 1 [Link] MO:JlAT 1 MEZQ.A DE OIAT. CV2 l
BAJ..AitO: OE CARGA POR TURNO
CH. TOTAL DESPUNTE (TM) N'

205 111.719 109.658 104.183 5.475 1.85% 0.000 39

BAIMCf DE CARGA POR ORDEN DE FABIUCACIOH CH. TOTAL MERMA DESPUNTE (TM) W
N• BARRAG TM-INGRESO TM-ECRESO [Link] (TM) GLO!IAL (2 • 5.89)m. POTES
372 203.044 199.330 189.772 9.558 1.83% 0.000 74
[Link] TURUO

Figura N° 74
Registro de parte de producción y balance de carga por turno

58
 BAlAIICE DE CARGA POR TURNO

I!IGRESOS 11/GRESOS

Cola....
N'
Banas
Pttso
Obtomdo
P•so
Programad
Anofisis
OBT-PROG
PosoPqlla
patColada
TOTAL
,. PESO OBTENIDO
PQLLA(TM)
PESO
PROGRAMADO
TOTIIL
trPQTES
Pqllal !oP.a.¡ gr) (TM} BARRAS PQUA(TM)

1~
53 544. .0.23 26.684 205 111.719 111.767 39
J04 544. 5o 5.. .0.23 bb b/
48 544. S. -[Link] 2b.l~S EGRESOS
OGTENIDO PROGRAMADO AnallstsiR..vllado
TM (X) TM (") OBT.·PROG.
COMERCIAL Ut · !j!.J , , ··.~ 11 IJ .!1 : ~
DEsPUmc 12. s.~9Jm. ~'....lolff'!~"""'+~llii~.:L--I-"Wímr-KI~rnf!~-4~1l'íf-"HIIIIí'~~
CHAT. OXICORTE o
o
o
o
o
""'
CHAT. LONG. PARA LAMIN}----;~;?--f--ii-mi7o'---t--7fñ':í-Hr:iimr+-iñí"*-t-*?mH
o o .
CHAT. P/C SALIDJ\ DEL DU o o . . •
[Link]~.I;NU~}}¡;-é"'·-~
~~:~::=:::.~ 2-~"*i~~~n{~i
• ;iil·tii}-il•[Link]í7o~·.-~:~:::::~::::::·~:·
_. ~~·:·:::~~:~*?mfo--1
.' ~ LU'IE¡_;..+'w· líl''ii=w·~'~'-:y•
[Link] o • m
1•
[Link]~~~~~~mt~~~-~~.~~~~~=~~~~==~-u~uu~+:~-~~
CHAT. PROIJUCTON.C. [Link]/o o .UUU .UUv/o
MERMA .!10% o .U2:t: • .U2v!G
SUB TOTAL PESO CHATARl 5.475 100.00\1 100~

111.719

TOTAL
N-BARRAS
PESO
OBTENIDO
BAR'RA(TMJ
lriGRl SOl
PESO
PROGRAMADO
BARRAS(TM)

7
TOTAL
N" PAQUETES

74
BALAilCE DE ::ARGA POR ORDEtl DE

~:~~~~~-589)m.
CHAT. DXICORTE
[Link]
jj:.
TM
~
OBTENIDO

1
•
fGRESOS
PROGRAMADO

TM
J:.!
o !
(X)
.o
\1.
-~
o
-4---;~~-+-iímrr"+-->lit'!!fl!lt---+""í'i''1'tift:H
AnollsisiResuhado

DBT.·PROG.
1 ~~ •• · :

-
t1 lt'Uil •.~.
CHAT. PIC SAliDA DEL DU ,...-lc--:M;~-I"*~>T--f--rnmr.í-:-+,..r.;r.f;1f;;T 0 ,..j
~c--~~-I"*~~O!....f-..,¡.J'Í41I<fl~:..;.;.-+"'"~!:ljl!iMfL-l
~ ~~~:: ~'; tiERI.';-N
%_R.M. CHAT. PIC TREN CDNTINU ?: '·'( 1: f:' .. ·. ';,
CHAT. BAlDE DE COlAS '.':J';J( , O •
.OD7o CHAT. PLACA ENFRIAMID '.!l\IJI • .. ~é--t-*?~f0 ....!j
o ___;¡-,:rprm<-lr-1<':mímoHI-'i-7
AMAR1UO .81% CHAT. GRANDE / . ~, ·. \i: • , .: o 1 :'\. '";' 'l!i
96.14% .. 1.86% CHAT. NO CALIDADIPRUE 1 I,UUU o o
-~E CHAT. PRODUCTO N.C. 1 I,UIJ~ o o '
MERMA GLOBAL • 14 o o :
TOTALPESOCHATARRA 9.558 100.~> 100.00\<.

BALAtlCE DE COLADAS LA"'''~"r"ru'~·n~'',h"==-r--=-=:=::--,-=-:c:=,...-r---,-----.---,.----,-------,r----.----.-----,---T"ü:::-1

Q1AOAS~G$TIVWMENl00~1~~236¡~:T.~~9~j~~6~78Q~+-2~36~422~j--~-----~---+---4-----~~--~----~~----t-'----ij¡l!:~
CANTIIIADDEPAQIIETES !-....!1C!.....1_-i-f-.!;11'7~-l--.!..!...11_+-f--l----+---t---i----f- ·~:--1
'---..,fl----1-----+---+''.-::;_
[Link]' DEL INSPECTOR OE c. CAliDAil 1 1 1 1 1 1 L:19
~~PECTOROE~OECAL~D~Ao:=========================~OOYlY~~~~EU~ñU~~~~~~IE1.~nm~NO--~---~------~------~--~

Figura N° 75
Balance de carga por turno y por orden de fabricación

59
6.2.9 REGISTRO DE EQUIPOS DE INSPECCION MEDICION Y ENSAYO
(EIME)

El asistente del laboratorio de control de calidad deberá asegurarse que

todos los equipos que están bajo control metrológico (Balanzas, pesas
patrón, pie de rey, micrómetros, wincha métricas, reglas metálicas,
goniómetros, reloj comparador) deben estar correctamente identificados y
registrados de acuerdo al procedimiento de control de los equipos de
inspección, medición y ensayo.

Asimismo deberá emitir mensualmente del sistema de control de calidad

el programa de calibración y/o verificación de los equipos de inspección
medición y ensayo.

Esta plataforma cuenta con las siguientes secciones:

• Ingreso de equipos nuevos

• Listado de equipos de inspección, medición y ensayo
• Programas de calibración de equipos
• Control de calibración de equipos
• Consulta e ingreso de informe de verificación de quipos

MENU EIME ~

INGRESO DE EQUIPO NUEVO

FICHA DE IDENTIFICACION

¡r-··--··-··-··-·-·······-···---¡::¡-s:r.4oo-·etMe---····-··--······-··-··- "'ll
t.- .... ,__ _._,................. ..,-.....-. ·-··-·-· .. · · - - - · - ......... -··e-~

PROGRAMA DE CALIBRACION EIME

- 1
CONTROL DE CAUBRACION EIME
1
CONSUL TA E INGRESO
1

INFORME OE CALIBRACION EIME

Figura N° 76
Menú de plataforma EIME

60
 FICHA DE IDENTIFICACION DE LOS EQUIPOS DE MEDICION Y ENSAYO

1. DESCRIPCIOHfD';;E;;l-;_E;:::O::;U;;lP-'0'-------------
NOMSRE: 1 PIE DE REV CODIGO: ILDICCT
INGRESO 1
FABRICANTE: r¡-:MI~TU:-;T;::OY:::O~------------ MARCA 1 MITUTOYO
PROVEEDOR: TELEFONO: ~~SCARJ
FECHA DE INGRESO: CORREO:
SERIE: VERHOJA 1
CLAS/RCACION POR SU USO:
PATRON: 151"3 TRABNO: MODELO:
IMPRIMIR 1
2. UBICACIOH:
AREA:
¡r~cOMR=:-::Ol,-CAUDA::7"-:~D------3-,• [Link]: r¡-:::COMR=:::Ol:-;::CAUOAD:;-;:::::;:------3""1 MEHU EIME 1
USUARIO RESPONSABLE: r¡"::rSA=Ac::-:CA!!>A=::--------- USO: 1 ~DEPROOUCTOS
CODIGO:
3. CARACTERISTICAS METROLOGICAS:
UMITE DE ESCA:LA: ro- flsil ~ RANGO DE TRASAJO:ro- íi5iJ ~
PRECISION: ro:os- r;;;;;-:3 DIVISION MINIMA: ro:os- ~
CRITERIOS DE ACEPTACION: r+i=""3 ¡o;¡- ~ TOLERANCIA INSP.: r+i=""3 ~ r;;;;;-::]
VALORES CAIJSRAOOS PATRON: r o - ¡-;--- ¡-s- íiO"" ¡zo- roo- ~ ~~
4. DATOS DE CAUBRACION:
fRECUENC~ ~~ MeXS 3 METODO: 1 AlSPOOIO.
PATRON· r¡-;:~~~~::-:P~AT;::R-;:00~~-~~--== CODIGO· 1 LIICCP
CALIBRACION EH COORPORACION ~ CAUBRACION
ACEROS AREOUIPA S.A.: EXTERNA:
EMPRESA: TELEFONO:
DIRECCION: CORREO:
CONTACTO:
5. ACCIONES A TOMAR:
SACAR FUERA DE samao V REPOf'.ER COO UNO NUfYO

Figura N° 77
Ficha de identificación de equipos sujetos a control metrológico

~
Id J.;;¡ INFOI<Mf 0[ Chl [Link] ~
otse:"o de p•v~n~
lnldo tns~rtlt
Codlgo: jL01CCT 3 tf' lnfotnte:
~.&.~ ' '~·' ' K ,: lnfoune: 1 INFORI'E DE CAI.!IlAAOON PIE DE RfV
~ ''"·: l
Jl
• ,.• euscwy
1 0410)'201l ~f11¿~:~:~~ma 1 0110712011
::>t, ·N K <¡
.1 ~' Fecbn: :::JF0011oto- $(kroonat ...
P-..tllf'IJ~lrl.,. c. [Link] :::!] f"ori.1l'11
"~-4· ~-·
::;::~:~
Tempernttnn! { z.t-c
INFO
132% RH ::J Cnllhrndo por.J J, sous 3
1 2468429 u
Ret~ponst~ble: 1 MFERNANDEZ
"w
O. T. : T X )
No 46
1_ ... lrmruner<o ........o: -.-.comm5n.-fÑ03
2 f ~ ~- ese•s Prl.!ftnte: Rngu'iot:, a~. carrost6n, atro~ : ARSP01BCL
3 1~dela~deltopedeln~. fN03 :03
4 INFOR 1 Onpluernlerto de In pertee ~deben"' INS'Ve1. fSI"::!J · M.F.R.
5 1 Losr'IOI"'Io!lMten~yenbUenestR!iO. ('St'3 : 2007112
6 EQUIPO DE MEOICION: ) T-do-""'"'""',.._V.,__........,_e, 1SI 3
PIED Ert~yos de Callbuu:lón:
7
Valo• Vodor Eno1 E~Nayo
8 DATOS DEL EQU E LA CAUBRACION
[Link] Medido Enc:ontrodo Rep•[Link]
9 COOIGO:
ro- ro- ro-- rs- ACTUALIZAR
32% RH
10 RANGO: rz-- rz-- ro- ~ 24"C
11 CRITERIO DE ACEPTACION: rs- rs- ro-- rs--- CONSUlTAR
AISP001CL
110 110 ro-- ~ VER HOJA

12
FRECUENCIA: rzo [20 ro- rs--- INGRESAR
~ f50 ro- 17.95
f75 f75 ro-- 17.95
IMPRIMIR
13 VALOR QUE INDICA El PATRON
14 (mm) rwo r;oo ro--" 17.95 MENU EIME

1s ________o~.~o_______, Conciuclon&r. APROBADO

16 -'---------'-2...:.0______, El error mbimo ma; la incertidumbre do 1;~~ mediciOn, es menor al
14'"7" ~'-t1 FtCHA:-éóulPOS-. PiOGRAMA~ criterio de t!lceptacíOn.
llito ~

Figura N° 78
Registro de verificación e identificación de los equipos de
inspección, medición y ensayo (EIME)

61
6.3 VERIFICAR

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y

analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para
saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
esperada.

o ~.

.,·-'
o ·REGISTROS DE RECEP. DE [Link]

3 llRfGISTRO$ DE IHSPECÓON
¡ - 4 . -
o !
ACEROS
ÍAREOUIPA

o
.,
-
o ··- ---
. REGISTROS De TEMPERATURA
'

o REGISTROS DE C. DE PROCESOS o
28

o
o
PEGISTROS DE CONTROL DE PESO$

·-·---=-- ·--- ··-

REGISTRO DE PHC
"

.,-.,
., o
o
o
·:-¡
: R!GISTRO SIX SIGlo\'
·-
.~]
o REGISTRO DE 08JI!:TIVOS [Link] -.,o

Figura N° 79
Plataforma para la aprobación de registros electrónicos

62
 • .[Link]...CAUOAD PLANTA• ..,f¡ --APROSAOONOt
- - - ~1'·-.
REGl5moS.~tNSPECCIOH ·ANGUlÓ co lil E!
-- ·--~-·- • • • -• •- •• ·----:---• -• r-·- ·---~--- - .-....,
APRoeActON DE REGISTROS P.E ~SPECCfON --ANG\A.O ' . ~ ',

f':"?P{.~i;,-'7+ ''"'' "'. ~ 1&:1 _gj !t2J ..21 ~

t•~??t
~,.Dmt•&.!..,.•'
[Link] t!!!Pp.J

" - · ...
~~=~, .._
' t_ _ _ ... _.,_.,.,...._,_
... ----·~---

-.

Figura N° 80
Registro de inspección de producto final ángulo aprobado vía Electrónica

13.04 T oo21 1

~~----~~~;---~--~-----r---r---r--,---,----r-..~~~~~1
•1 "''"- 1
13.03 1 13\16& 1

~~===---~----~----r---r-----r---r--;r--,---,----r-~~~~~:··1
P._ ~·l""utc.(
L~l
1 1

H.,a:•[l'c.a&t.~v4nt.••I•"'_.-. • ..,IR-n4a ..... tl..-"""'lor.4fl•~lt

-cw.~ ... t~·•.._'lll,._l••.c:.lof_..,n.t.t ...4.•t••......_ ...,,...,.... ..c,.4-...l-.....~od-..t....

1 ._........ l f!-........

Figura N° 81
Registro de inspección de recepción de materia prima aprobado vía
Electrónica

63
El sistema también nos muestra en esta parte:

• Seguimiento de indicadores en el Balanced Scorecard.

• Resultados de ensayos mecánicos.
• Resultados de Composición química.
• Actividades de supervisión.
• Autocontrol.
• Informes de evaluación de desempeño.
• Resultado de fas auditorias.
• Análisis de data en el sistema SIREC (Atención de Reclamos de cliente).

RESUL TAOOS DE OBJETIVOS

• BALSC ·INtRANET

~-~~~~~-~--~~-~~~---•--~~-~~~--~~~:J
A
ACEROS
AREQUIPA
c·CUMPLIMIENTOOELPE;;~nvo - --- '

• OBJEWOS [Link]

• COMPOSICION DE PALANQUILlA

·ENSAYOS MECANICOI
·'_,
• [Link] DE DESEMPEÑO
.1
• ANAUSIS DE DATA S1REC

Figura N° 82
Segunda plataforma de la etapa verificar (Resultado de objetivos)

64
6.3.1 ESTADISTICOS SIX SIGMA

Grandes empresas como Motorola, Allied Signa!, G.E., Polaroid, Sony,

Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba miden la
eficiencia de sus procesos con esta metodología.

En Corporación Aceros Arequipa S.A. cada vez que se concluye con una
orden de fabricación, se realiza el reporte estadístico six sigma que
contiene, el análisis dimensional obtenido en la orden, conjuntamente con
los resultados de los ensayos mecánicos y la composición química de las
coladas procesadas en la orden, gráficos de control que muestran el
comportamiento de algunas variables a lo largo del tiempo.

El análisis de estos resultados obtenidos nos ha llevado a realizar

modificaciones en la composición química de nuestra materia prima, se
han obtenido beneficios económicos por el cumplimiento del peso
objetivo, reducción de productos no conformes, los cuales han contribuido
con la reducción de costos de nuestros procesos. Aplicando esta
metodología medimos nuestros procesos en función a sus defectos,
variabilidad, calidad y desvío de la perfección.

65
 ~1§\\~•c
~' [Link]:

--
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1nser1ar Dlttfto de plQlnJ
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~ADISTIC() [Link]

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RUTA 1 L:\Siotema de Control de CaHdad\Registro de lnspecclon\re:o:J " liD
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• :O.F.: 310300000891
• .PA:D..CTQ;
.. ,FEQiA;
Platin.-s .,.. 1t 314'"'11 Gats•
0010312015 0010312015
c,qJJAD TURNOS 1 3 o 0-3
~ 10TA1. [Link]
1
01-M
"liSPECltFESQlEflTERVflEFD't INSPECTORES P G. Texi [Link] P J. Rosado PE. Villanueva
IÍ G.T•II.R.~~-·1
~ 'TOI'ELADAS~ 1 Necesita

..
Mejomr
~·
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,_, ,_, ,....,

A E,
UMPIAR BASE 1 wACEPTAR 11
CANCELAR
1
2
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TERMINAR 3 3-4.5
1: ¡¡ L....
"'"'
19. 6.75
[Link] 1 i

r:, 4 0.114-.4
6: .14 l03 S. 45
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IU•!2_ ~ if¡jjj!í;))l!ll!$4$ (.:, (¡}

Figura N° 83
Registro para realizar el estadistico Six sigma

MET, .SIXSJGMA

~. )
S10SfJOOOC><4S NIVel ·CJ CALIFICI'""'"'"'
Angú1o125 nwn x 2.5 rnm a &ms. CAUOAO, 1020 P311
S0101no•4 S1Al1J2014
01·03 o 0-3
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o.n o.: o10 o00 .2!1.20 ..

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0.02 002 007 0.02 0.25 0.05 0.00 3850
0.70 0.01 0.02 ... 0.06 001 0.20 0.02 0.00 0.00 37.00 20.30
o.: 0.02 o.o: 0.07 0.00 0.01 0.22 [Link] 0.00 0.00 17.1!9 •.10
[CI'
[CPK
0.064 0.002 0.019 [Link] 0.005 0.010 0.012 0.000 0.000 0.000 __o.ooo_

Figura N° 84
Evaluación de la capacidad del proceso mediante six sigma

66
 ANCHO(mm) GRAFICA OE
: =
~-~.-------------~~----------------------------------------------------------------------------.

26.00 t---------------------------------------------------1
25.~ +------------A.-,_---:- ~-----. -,_-------------P+,
.1\--- - 1f\\:-------------------------------------------l r.;:e;--
F~~--~---!3"'"'./"""'.7.:.;11'._"-'·~oioloo:r~"".,-~A'.t~.v~·~\·,...._¡,..:.~·-r·~/f(iooi·>~·.;'"'~/~i/·:"""'l~·-__._,_..,.':"'·'>t\~--·;;./..;'\.-..4\::¡,~-~A~~~";.,/.,¡··\1':""',......-~...A~:o!o·~L..~~~......4.~~~!"'i··;;;-;.¡· r-=
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24.50 -~----·- v-vv ~~V' "'X..N '.J\__.. vv- \v-.-JI", _J\/~r·· r- ~. .-:-..,. r-<-"·
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.......
24.00t----------------------------------------------------1 _,.,m""" !-<P""'
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ESPESOR {mm}

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GRAFICA OE CONTROL

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4.510

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-·-· -· --··--------·---------······-·------ --------···---------1

GRAFICA DE CONTROL
~-···----

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6.080 ,............._

6.060
.A.

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! -l~~
6.0.0
1 -L-

6.000

uso
------------------------------------1
--------------------·-·-··---------------------··--·-----·------··------------~---·--·-·--. ----··-· ______j
Figura N° 85
Gráficos de control de las variables ancho, espesor, peso y longitud

67
6.3.2 OBJETIVOS CONTROL DE CALIDAD

De acuerdo modelo del plan estratégico del área de control de calidad se

han establecido objetivos e indicadores los cuales mensualmente son
reportados y retroalimentados a la superintendencia y áreas de
producción.

• Cumplimiento del peso objetivo corporativo:

El inspector de control de calidad para el cumplimiento del peso objetivo

monitorea a través del sistema de alerta naranja ubicado en los registros
de inspección. Los pesos promedios de varilla que están por encima del
peso objetivo, se colorean de color naranja según tabla corporativa de
pesos objetivos, el inspector de control de calidad inmediatamente
informa al supervisor de producción acerca del cumplimiento del peso
objetivo y para la corrección del mismo.

A •

PERFILES LAMINADOS INGRESO OBJETIVO

PRODUCTO:
O.F.:~ PESOTOTAl:

PESO PROM. vtlA:

STOII/UA:
r-
r- Kg PESO IIAX. vtlA:
PESO MAX. POTE:
r- Kg PESO UIN. vtlA:
¡--Kg PESO IIIH. PQTE:
r-
r- Kg
Kg

fVAlUAOOH DE OBJEllVOS

H' DE [Link] ¡--::] INGRESO EYALUACION

EQUIPO INSPECTOR DESOUPOOH

rl 31
·rl 31 3
rt 31 3

TERMINAR E IMPRIMIR

Figura N° 86
Cumplimiento del peso objetivo corporativo

68
 El cumplimiento del peso objetivo corporativo indica los pesos obtenidos
de varilla por paquete por cada orden de fabricación.

En el año 2014 por haber cumplido el peso objetivo corporativo se ha

obtenido un beneficio económico de 1 343034.6 $.

fol4/ Oiciombrc
tj )'1343034.6

Figura N° 87
Ahorro acumulado Dic. 2014

Cuadro No 2
Resultados Peso Promedio Corporativo

..... COftPORACION
RESULTADOPESO CORPORAnVO
~ACEROSM!OUIPAS-". l>l>nnll..,..,lnW DICIEMBRE 2014

~ODU~TOS_ TER
=
OBTENIDO

Platina
Angu!O
17
!1\n~aullo
!" <1" i m.
PRODUCTO

, mm x ¡mm< 2.0 mm< 6 m.

mmn~>m==-"m""l.~O
'*-,":":':" mm=",~65-':':'--
m.. -~
11 o."· VARLI.o\JE TM

95.849
.191
1 ;.::,~
l~;g¡
3."
4.50
6.61
Peso
Cllculado

100.28

475.03
f JtHO

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4.
6.
PESO
IM!N. VUA ~~"
3.72 ' 2005
4.6(
6.
1954
194
':::='
~
2083
2042
2019
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t..aTe-¡lcg ,~="
3.49
4.43
uo
U$DITN

868.00
878.00
878.00
U8D

3849
3976
12978
USDITM

40.16
14.56
26.20
~:
1932
1900
1890
~
::

1982
2152
2024
CONFORME
:ONFORME

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mm>x'*'>m"!!!,'mu"'2.~5mm="n.'*ea-"'m.~-+-'H
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409.5
235.41
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5.
4.
1963
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19:
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204
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3.5!! 078.00
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878.
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2008 :ONFORME
:ONFORME

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'Jlo< ¡ mm 5 mm' 4.o mm x 6 m. 61.81 9. 19 20¡ 878. 18 :ONFORME
Platina , 314' B m. 60.46 5. 19 20: 876. 89 19! :ONFORME

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1\ngu!O , 4. ; m. 1.8-t 1.56 12 ¡!_5!J: 1aa· 951
~uadrado 114" i m. oon .92 .88 21 1.00 994 04:
Ban-as de Const. 112" , 9.0 m.

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1
-1 .f:
:.34
100

;~;~ ~~
2474
99B

2527
.( 1.86 159204. uso ·::::lo' ...:. 1-
NOTA: LOS INSPECTORES INCLUIDOS DEBEN RRMAR EN SEflAL DE CONFORMIDAD ~ca• •vDESEMPE<'lO

Peso Calculado (TM)" :[Link] Obtenidas)"( Peso Objelivo(l(gMia) $, (Peso Calculado (TM) '"" , ••• urdeVent~)J

lsrTM AHORRADOS
1 1000 = (Peso Calculado (TM)- Peso Obtenido(TM)]"(Valor de Venia (SITM))
JEFE DE COmROL
Peso Ob1enido ( TM ) DE CALIDAD

Fuente: Corporación Aceros Arequipa S.A.

69
 • Sigma obtenido en la fabricación de perfiles y barras de
construcción:

Cuadro N° 3
Resultado obtenido en el indicador sigma en la fabricación de barras
de construcción Dic. 2014

L:::.~u.
RESULTADO ESTAOiSTlCO SIX SIGMA
PRODUCCION DICIEMBRE 2014
BARRAS DE CONSTRUCCIÓN PROGRAMADO OBTENIDO RESULTADOS

PRODUCTO O.P. TM 66 TM 66 CONFORMIDAD OBSERVACIONES ITEM

INDICENIN. INDICE
1
Barras Consl. 112" J 9 mts. (OH) 310300000763 600 4.50 612.073 1.00 COIIFORUE

[Link] colados 270869 conllene 0.36 'lloC monoral eJpe<lllcado0.38

Barras Const. 3/8" x 9 mts. (OH) 310300000778 1600 4.50 1583.450 5.20 CONFORME "' c. y ta cotacla 270875 contiene1.25 '% Mn mayor ot especi!ICado
- ·-- -· . - 1.20"-Mn.

Barras Const. NBR7480 9.5mmK12mts (OH) 310JOOOOOn1 550 4.50 508.498 [Link] CONFORME

-
Barras Const. NBR7480 12mllll<12mts (OH) 310Jooooono 1650 Le cOladas 275758 contiene 1.29% Mn menor 01 espeolllcado 1-30
4.50 1553.933 5.40 CONFORME
"'Mil.
TOTAL CTMJ 4400 4.50 4257.954 5.65 100.00o/o

Fuente: Corporación Aceros Arequipa S.A.

Cuadro No 4
Resultado obtenido en el indicador sigma en la fabricación de
perfiles Dic. 2014

L::::,. COfiP'ORAQON
ACEROI 411:SiOIAM S.A. PROOUCCION
RESULTADO ESTADiSTICO SIX SIGMA
DICIEMBRE 2014
PERFILES LAMINADOS PROGRAMADO OBTENIDO RESULTADOS

PRODUCTO O.P. 'Tl.l 615 '1111 615 CONFORMIDAD OBSERVAC10NES ITEM

INDtCE MIN. INDtCii

u col~ 270!U6 conttene 0.20 %C ••nca el maKimo 0.1 T '%'C,

ANG PIE A38 25 X 2.5MM X 6.00M 310300000742 600 4.50 655.942 5.20 CONFORME lo mtamo celada confkolne O .ot3 ,.,Mn slencto el mtnlrno 0.60 'W>
Mn.
La cof•<la 276,16 contiene 0.20 %C •t~tndo •t mUfmo 0.17 %C,
lA mtama eotachl contteNt 0.43 '"[Link] stftndo el m!nfmo [Link]'"'
ANG PIE A3S 25 X 3.0MM X [Link] 310300000741 460 4.!10 467.631 4.00 CONFORME Mn .• .e![Link]!lmo ~ ha Oftneracto 18 dlsposlckm 4299 por PNC con
ctetocto 1\Jel'a ikl nom\R en la$ dlmen5tones y 11111 dlsposlcton 4300
por dcttectarao mat.-rtat onc;tula<to.

ANG PIE A3G 25 X 4.5MM X [Link] 310300000760 60 -4.50 58.084 8.00 CONFORME

So ha goneraoo la di'SJ>O*ICton do prodUcto no conrormo N'" 4301

ANG PIE A36 2:5 X 6.0MM X 6.00M 310300000740 60 4.50 57.8<13 4.50 CONFORME
por prennta~ vartlle!l [Link] de norma en t. ~nea.
Le colada 2T651f5 contiene 0.20 %C slando &1 madma 0.17 96.<:,
PLATINA PIE A36 1/4" X 1/2" X [Link] 310300000760 60 4.50 62.757 a.w FUERA DE RANGO 1~ mtsma eo!ada contiene 0.43 %Mn siencfo ei mtnlmo 0.60 ~
Mn.
1

ANO PIE A36 30 X 2.5MM X 6.00M 310300000786 300 4.50 267.582 8.00 CONFORME

Le cotad• 276516 <;emtlene 0.20 %C &lendO ctl maxlmo 0.17 'J&C,

ANG PIE A36 30 X 2.0MM X 6,00M 310300000765 400 4.50 396.507 5.10 CONFORME
1a mlama colada conbene 0.43 ,.,Mn :slornto el mtntmo [Link],. Mn

ANG PIE A36 30 X 4.5MM X [Link] 310300000768 120 4.50 120.771 8.00 CONFORME

TEE P/E A36 25 X 3.0MM X ·[Link] 310300000769 600 4.50 279.294 5.20 CONFORME
LM [Link] 277411 no cumple con el rango
(0.18 ~ • 0.30 ..si) esta contlene 0.17% SI.
de"' SI [Link]~dO

TOTAL (TM) 15900 4.b0 111544.776 b •.:9 90.48%

- LOS SIGUIENTES EQUIPOS NO LOGRARON OBTENER EL PESO PROMEDIO CORPORATIVO;

ITEN EQUIPO INSPECTOR FIRMA DESCRIPCION

- ACERIA PLANTA N• 2- PISC - La colada 276516 contiene 0.20 %C siendo el maxfmo 0.17 %C. fa misma cotada contiene 0.43 %Mn -siendo e1
1 mln1mo 0.60 '% Mn. (Cotada Laminada en Prueba).
1

Fuente: Corporación Aceros Arequipa S.A.

70
 Cuadro N° 5
Resultados obtenidos del indicador Six sigma 2014

A CORPORAQON
ACEROS AREQUII'A S.A.
RESULTADO ESTADÍSTICO SIX SIGMA
PRODUCCION 2014
PROGRAMADO OBTENIDO RESULTADOS

PRODUCTOS 65 TM TM TM 65 65 65
TM CONFORMIDAD
INDICE MIN. Barras Const. Perfiles Acumulado Barras Const. Perfiles Acumulado

ENERO 11220.000 4.50 6434.957 5176.529 11611.486 5.13 5.82 5.48 CONFORME
FEBRERO 11040.000 4.50 6300.000 9480.000 15780.000 5.13 5.92 5.53 CONFORME
MARZO 8140.000 4.50 6181.653 2176.464 8358.117 5.17 5.85 5.51 CONFORME
ABRIL 7360.000 4.50 3869.906 3755.158 7625.064 5.70 5.61 5.66 CONFORME
MAYO 12890.000 4.50 9432.475 3656.482 13088.957 5.48 5.92 5.70 CONFORME
JUNIO 18410.000 4.50 14173.545 3030.125 17203.670 5.22 5.75 5.49 CONFORME
JULIO 18660.000 4.50 13569.496 4932.453 18501.949 5.47 5.80 5.64 CONFORME
AGOSTO 12090.000 4.50 9433.284 2759.847 12193.131 5.53 5.64 5.59 CONFORME
SEPTIEMBRE 6396.000 4.50 5666.581 1443.760 7110.341 5.83 5.86 5:85 CONFORME
OCTUBRE 5811.000 4.50 6372.558 2547.840 8920.398 5.53 5.11 5.32
NOVIEMBRE 1472.000 4.50 . 1472.000 1472.000 . 5.50 5.50
CONFORME
CONFORME
DICIEMBRE 10300.000 4.50 4257.954 5544.n6 9802.729 5.65 5.29 5.47 CONFORME
TOTAL (TM) 123811 85692.40985 45876.43328 131687.8431 100.00%

Fuente: Corporación Aceros Arequipa S.A.

6.4 ACTUAR

El sistema nos permite establecer y dar seguimiento:

• Acciones correctivas
• Implementación y seguimiento de mejoras
• Evaluación del personal
• Actas de reuniones y acuerdos
• Comunicación de resultados vía correo electrónico

~
SISIIMAUl tONIIWI Ul ([Link])AUJJIANIAN*l ~J

•. \CTTT..\R '

I~:AA ~;{)oc AvxsoJ

[ § m A l o NO l.O DTGA J

Figura N° 88
Plataforma para la etapa de actuar en el POCA

71
Esta plataforma permite generar actas de reunión y visualizar las actas
anteriores.

1 - 1

11 ~d ~ •
•
'
11 ACTA ACTA
N"I-Retri> ... N02-Reun10 ...
PARTICIPAIITES!
IIONI!IIf V Al'[Link]: ll
:1 l
--. > (ill:
1
EJ'
~~
11
!1
,'

Figura N° 89
• .

Ventana para visualizar actas de reunión anteriores

TEMA:
LUGAR: J LABORATORIO hCETROLOGICO DE CONTROL CALIDAD 1
fECHA: J 29J1112013 1 HORA: l•s~:30
PIJN1 OS A TOCAR:
L 1
1
1
_1
_j
1
COMPROMISOS:
ACnviDAD: RfSI'OIISABU: PLAZO IJf EJfCUCIOI~

F=~====~l :~====~
L 1

PARTICI'AIITfS:
llOMIIRE VAPflLIOOS· COOIGO:
L
@]
@]
~
~

Figura N° 90
Ventana para realizar actas de reunión

72
 CONCLUSIONES

1. El haber desarrollado un sistema de control de calidad con las características:

accesible, flexible, abierto, modular, con disponibilidad de información en
diferentes áreas, visualización en tiempo real de las inspecciones, estadística
por orden de fabricación, reemplazo de registros físicos por registros
electrónicos, validación de registros electrónicos, comunicación e interacción
con equipos electrónicos de inspección nos ha permitido lograr:
• Confiabilidad de los resultados de inspección.
• Análisis de data en tiempo real.
• Toma de decisiones en el menor tiempo posible.
• Reducir la generación de productos no conformes.
• Reducción de costos por la modifiCación de la composición química en
base a los resultados de los ensayos mecánicos obtenidos en pruebas.
• Mayor tiempo para la supervisión.
• Minimizar los errores de transcripción de los datos inspeccionados.
• Cumplimiento de las frecuencias de inspección.
• Optimizar frecuencias de inspección y puntos de muestreo.
• Reducción de consumo de recursos (papel, cartuchos de tinta).
• No prescindir de espacios de ubicación de archivos físicos en el archivo
central.
2. Se aseguró el cumplimiento de los requisitos de las normas aplicadas para los
procesos de recepción de materia prima, productos terminados de otras
plantas y fabricación de Barras de Construcción y Perfiles.
3. El actuar según la filosofía Six Sigma requiere enfocar proyectos en procesos
estableciendo como principales objetivos para alcanzar el éxito al "EL
CLIENTE" y eliminar "LA VARIABILIDAD"
4. Recopilar y consolidar información sobre las diferentes actividades que se
ejecutan en los procesos productivos, estructurar los puntos de información y
control y estandarizar procedimientos de trabajo y las buenas prácticas.
5. Diseñar e implantar un Sistema de control de calidad basado en la herramienta
de calidad, para medir, evaluar y asegurar la continuidad de nuestros procesos
y analizar el comportamiento de los indicadores establecidos.

73
6. Con este proyecto se propondrá la diversificación de un nuevo Sistema de
Control de Calidad a las diferentes área de la corporación como Producción,
logística, mantenimiento, orientado al desarrollo de una cultura de
mejoramiento continuo que beneficiará tanto a la Superintendencia como a la
organización, permitiendo ofrecer información a distintos niveles jerárquicos de
los diferentes departamentos, la cual será de gran utilidad en la toma de
decisiones.

74
 BIBLIOGRAFIA

1. AENOR 2008, Sistema de gestión de la calidad - Requisitos, ISO 9001 :2008,

INDECOPI, 4ta Edición, Suiza.
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proyectos (guía del PMBOK®), Project Management lnstitute, lnc., Sta Edición.
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19. Vizcarra, M. 2013, Análisis Causa Raíz de la falla -ACR, TECSUP, Perú.

75
ANEXOS

76
 ANEXO N° 1
LABORATORIO CONTROL DE CALIDAD PLANTA N° 1

Figura N° 91
Laboratorio de ensayos mecánicos

SERVICIOS QUE BRINDA EL LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD

PLANTA N° 1 - CAASA

Figura N° 92
Servicios del llaboratorio de control de calidad

77
 ANEXO N° 2
METODOLOGIA SIX SIGMA

Six Sigma utiliza un conjunto de métodos y herramientas, muy rigurosas, diseñadas

con el único propósito de producir una mejora dramática en: la calidad del trabajo,
rentabilidad, satisfacción del cliente y trabajador, y el liderazgo del negocio.

Seis Sigma: un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el

éxito en los negocios, funciona especialmente gracias a una comprensión total de las
20 necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y
de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos
empresariales.

[Link]

0.001 DPM (UOPM

'~ ;

Figura N° 93
Capacidad a Six Sigma

Los tipos de "éxito empresarial" que pueden lograrse son numerosos, ya que existe
una gran variedad de beneficios probados del Sistema Seis Sigma, entre los que se
incluyen:

- Reducción de defectos.
- Reducción de costos.
- Mejora de la productividad.
- Aumento de la cuota de mercado.
- Fidelización de clientes.
- Reducción del tiempo de ciclo.
- Cambio de cultura.
- Desarrollo de productos y servicios ..

78
Definiciones:

• Una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen
defectos
• Es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto
• Es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente: Mejora
procesos, productos y soluciona problemas
• Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global
• Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar
drásticamente sus resultados finales, diseñando y supervisando sus actividades
• Seis sigma guía a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el menor
número de errores en todas sus actividades, desde elaborar las órdenes de
compras hasta, por ejemplo, la fabricación; eliminando los errores de calidad Jo
antes posible
• Seis sigma no sólo detecta y corrige errores sino que aporta métodos específicos
para volver a crear procesos de modo que Jos errores no vuelvan a producirse.
• 6a =Es equivalente a cero defectos. Es un nivel de funcionamiento correcto del
99.9997 por 100; donde Jos defectos en procesos y productos son prácticamente
inexistentes.
6a = 3.4 defectos por millón de oportunidades

Cuadro N° 6
Niveles Six Sigma
El Costo de la calidad y Seis Sigma
--- - -··- - ·- ... . ·- - ··-··

Nivel Sigma Defectos por millón Costo de la Calidad

2 308 537 (no competitiva) 30 a 40% de las ventas.

3 66807 20 a 30% de las ventas

4 6 210 (promedio industria) 15 a 20% de las ventas

5 233 5 a15% de las ventas

6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las ventas

Fuente: Gula de lean Six Sigma hacer más con menos (Resumen Ejecutivo)
Seis principios de Seis Sigma

79
 Principio 1: Enfoque genuino en el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos.
Seis sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recolección de datos para su posterior
análisis. De tal forma, los problemas pueden ser definidos,
analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente,
atacando las causas raíces o fundamentales que los originas, y no
sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción.
Principio 4: Dirección proactiva.
Principio 5: Colaboración sin barreras, trabajo en equipo, mejor comunicación
y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección.

El modelo de resolución de problemas del Sistema Seis Sigma

El acrónimo DMAMC representa las cinco fases en la metodología de Seis Sigma:

Definición: Ubica el espacio donde se genera el defecto a nivel tan

detallado como se requiera y desee hacer.
Medición: Identifica métricas relevantes a lo largo del proceso.
Análisis: Genera valor o no, tiempos involucrados, movimientos, etc.
Identifica en donde ocurre.
Mejora: "Como es" vs "como debe ser" el proceso (Eliminar, reducir,
cambiar, combinar).
Control: Revisión del estado de cambio del proceso, métricas y
detonantes de control en fases importantes.

80
 Mejoramiento de Proceso Herramientas

[]?[] ..- 1dentificar el prcblema

•· Definir requerimientos
.. Entre·.1istas, t:olleres,
encueS:;:;s scorecards.
OFD, diagramas de
G) Definir
.~ E&;:;blecerobjetivo
Paret:l.

•' QFD. gag e R&R. ci;:;grEmE

~
,.. V¡;lidar p·ob e-na.' pnceso causa-efect:J, anál sis de
.
.. Refinarproblemaf objetivo habilidl'>d cel procesJ, :::J
' ·' M ecirpascs.' ertradas clave t3cricas de -nao ee de
Medir 1 recesos FM =A

~ []~{]
-' Desarrollar hipótess
cause les
,/ Oi3gr3m3 :at.s:l-e'ec:o,
pruebas :le hipotesis,
e&ud o:; multl-vari
~ Identificar causas raíz estud os de correlación
(#)- Analizar ,, Validar h ¡:útesis regresión, FV1EA.

' .·· Desarrollar deas para -· Di;;efío experimenta

r:lmJvercaUS3S ralz factJricl, d s=ñc roJustc,
~· PrJbcr :;olucicn:s metJdclogfa de suoer'icie
" Est¡;ndari:zar so ucione9' de respuesta, EVOP, poi-: e
necir re su tados yoke, Frv Etl..

n- H3 .. Est:oblecereslándar para
nartene· desempeño
·' Corregir problemas según
.- Control esta:lf~co de
procesos, poke yoke,
@) Controlar sea necesario herramientas ean.

Figura N° 94
Descripción DMAMC

Calculo del Six Sigma

Variables:
• Oportunidades de defecto (OD): es la cantidad de procedimientos en los
cuales se cometen errores.
• Unidades procesadas (UP): es la cantidad de unidades medidas.
• Defectos (D): es la cantidad total de defectos encontrados en las
mediciones.

Cálculos:

DPMO: cantidad de defectos por millón de oportunidades.

DPMO =(¿O 1 (¿OD * ¿UP)) * 106
óbien

DPO: cantidad de defectos por oportunidades.

DPO = ¿o 1 (¿OD * ¿UP)

81
 Rendimiento (R): ausencia de defectos.
R= 1-DPO

Sigma: desviación estándar.

a= [Link](R)+1 ,5

Cuadro N° 7
Ejemplo calculo sigma
Guía de Lean Six Sigma hacer más con menos (Resumen Ejecutivo)

Sigma del Proceso

OPOrtunidad de defecto 16
Unidades procesadas 10000
Defectos 145
DPO 0,000906
Rendimiento del proceso 99,909%
Sigma del Proceso 4,62

Se busca obtener a= 6, para lograr un Rendimiento de 99.99966 %

Metodología Seis Sigma

El método de mejora para Seis Sigma, conocido como DMAMC (Definir-Medir-

Analizar-Mejorar-Controlar), consiste en la aplicación de un proceso estructurado en
cuatro etapas, con objetivos y tareas diferentes y complementarias.

En una primera instancia, la dirección de la empresa trabaja en la selección del equipo

más adecuado para llevar adelante el Proyecto. Una vez seleccionado, informado y
capacitado, se procede a iniciar el proceso formado por las cuatro etapas ya
mencionadas.

A su vez, cada una de las etapas, también posee una estructura interna, basada en
ítems que deben cumplimentarse paso a paso.

82
La primera etapa, Definir, consiste en la consecución de los siguientes ítems:

1. Identificar la Oportunidad del Proyecto

2. Identificar al Cliente y sus Critica! To Quality's (sus percepciones y
necesidades)
3. Definir el Alcance del Proyecto
4. Desarrollar el Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Proyect)
5. Identificar las Variables de Mayor Impacto
7. Definir Factores de Éxito
8. Calcular el retorno económico preliminar
9. Elaborar la Definición Preliminar del Problema

La segunda etapa, Medir, consiste en la· caracterización de los procesos afectados,

analizando su funcionamiento actual y determinando los requisitos clave de los
clientes de dichos procesos, así como las características de calidad del producto o
servicio críticas para el cliente.

Estos son los conocidos como CTQ's (Critica! To Quality's). La segunda parte de la
medición se centra en identificar las variables que regulan el funcionamiento del
proceso y condicionan su resultado. A partir de esta caracterización, se define el
método para recoger datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recolectan
dichos datos y se mide la capacidad del proceso en su situación actual, punto de
partida para evaluar las posteriores mejoras conseguidas. Así, el equipo identifica
oportunidades de mejora centradas en actividades que, sin añadir valor al resultado,
consumen tiempo y recursos.

Los ítems que componen esta etapa son los siguientes:

1. Diseñar el plan de colecta de datos

2. Analizar el sistema de medición
3. Estudiar los datos obtenidos
4. Calcular nivel de Sigma del Proyecto
5. Verificar la cuantificación económica
6. Elaborar la definición final del problema

83
En la tercera etapa, Analizar y Mejorar, el equipo analiza los datos obtenidos sobre
el funcionamiento del proceso. En algunos casos se trata de datos históricos,
procedentes de los registros habituales de la organización y, en otros, es necesaria
una colecta específica de datos que la organización no utilizaba normalmente.

En ese momento se produce la transformación del problema real, a través de los

datos, en un problema estadístico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba
hipótesis sobre posibles causas de variabilidad de las variables de respuesta y
relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las variables clave de
funcionamiento, utilizando las herramientas gráficas y estadísticas pertinentes.

De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de funcionamiento o «pocos vitales» que afectan, en mayor medida, a las
variables de respuesta del proceso.

A continuación, el equipo comienza a buscar la solución estadística al problema,

determinando las relaciones causa-efecto (relación matemática entre las variables de
funcionamiento y las de respuesta) para identificar la combinación o situación de
aquellas, más adecuada para conseguir los valores objetivo.

A partir de este momento se produce la transformación de la solución estadística en la

solución práctica. Para ello, el equipo identifica diferentes alternativas para llevar a la
práctica la solución, evalúa los riesgos inherentes a cada alternativa para seleccionar
las más oportunas o viables, y realiza las pruebas necesarias para comprobar los
resultados esperables, antes de implantar definitivamente las soluciones.

La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones para

mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en que debía funcionar el
proceso, en su régimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.

Los ítems en los cuales debe trabajarse durante el desenvolvimiento de esta etapa son
los siguientes:

1. Identificar las Causas Potenciales

2. Seleccionar las Causas Potenciales

84
 3. Identificar y Seleccionar Soluciones
4. Análisis de Riesgos
5. Realizar Análisis de Costo /Beneficio
6. Desarrollar Prueba Piloto
7. Evaluar Resultados

La cuarta y última etapa, Controlar, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar
al proceso la atención que le estuvo prestando durante el proyecto.

Los ítems que la componen son los siguientes:

1. Implementación final de soluciones

2. Plan de Mantenimiento de los Resultados

Una vez que se pone de manifiesto que los resultados son estables y que se está en el
camino correcto para el logro de los objetivos propuestos, el equipo debe informar los
resultados obtenidos a la dirección.

Herramientas de mejora de calidad

La metodología 6a utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas

herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el
porqué de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma
son:

a. Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del

proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas
(Fig. N° 98).
b. Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar
las causas y consecuencias de los problemas en el proceso (Fig. N° 99}.
c. Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los
problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una
en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que
sea más accesible) (Fig. N° 3).

85
d. Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se
agrupan en forma gaussiana conteniendo los límites inferior y superior y una
tendencia central (Fig. N° 4).
e. Gráfica de Corrida; es utilizada para representar datos gráficamente con
respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso (Fig.
N° 5).
f. Gráfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor
medio y los límites superior e inferior (Fig. N° 6).
g. Diagrama de Dispersión; con el cual se pueden relacionar dos variables y
obtener un estimado usual del coeficiente de correlación (Fig. N° 7).
h. Modelo de Regresión; es utilizado para generar un modelo de relación entre
una respuesta y una variable de entrada (Fig. N° 8).

Díagrnma de Flujo de Proceso Diagrnma de Causa-Efecto

Matérial.. Métodos Maqoinns

Mnno de Obra .Medio Ambiente

• Identifica m causas yefectos que orasimum

• Rc¡m:scntación gráfica de una =rncia de problan.1s en Jso procesos.
P"-''" "" un proceso. • ldcntifJC.a f8et<m:1> qw: se ddx:n :manfcru:t
• Identifica las principolcs lil.= y problema.' constantes, factores de ruido y críticos.
m el proceso.

Figura N° 95 Figura N° 96
Diagrama de flujo de procesos Diagrama de causa-efecto

86
 Diagrama de Dispersión Modelo de Regresión
FreaJencia y
Ejemplo de una Ecuación
de Regresión Simple:
20 y=18-0.65x

15

10

10 15 20
Defectos "
• Permite hncer estimaciones a primera vi'lta. • Permite la predicción de respuestas en
• Identifica puntos extraordinarios. niveles fuera de donde se colectan datos.
• Cuantifica la fuerza del modelo.

Figura N° 97 Figura N° 98
Diagrama de Dispersión Modelo de Regresión

Conclusión

Seis Sigma es una metodología que brinda resultados a largo plazo, por lo cual, no
constituye sólo una mejor en los resultados, sino por sobre todas las cosas, un cambio
en la mentalidad de cada uno de los integrantes de la Empresa, consiguiendo así una
cultura de trabajo para la calidad, y en consecuencia, para el cliente.

87
 ANEXO No 3

BALANCEO SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en

una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de
objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a través del mapa estratégico en cuatro perspectivas base;
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la
estrategia en objetivos directamente relacionados y que serán medidos a través de
indicadores, alineados a iniciativas. El éxito en la implementación del BSC es la
participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización.

Mapa estratégico de la Planta de Arequlpa

CONTRIBUIR A MAXIMIZAR EL VALOR DE ACEROS AREQUIPA
Costos, Exeeleneia op~>raetonal, Soetalmente r~>sponsabll!

·PERSPEniVA
[Link].

·PEitSPECliVA
C:Lif·NHS

Figura N° 99
Modelo de plan estratégico (Corporación Aceros Arequipa)

88
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de
planeación estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara.

Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de
los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así
como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso
descendente que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la empresa en
objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial
oportuna y relevante.

La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva

proviene más del conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles
creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos. La aplicación de
la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los empleados, así como todas las
unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia de la
empresa.

Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para

medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y
no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se
convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.

Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)

El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la

acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de
la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y desarrollo. A continuación se mencionan los siguientes
beneficios a las organizaciones que optan por su implementación.

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.

89
 3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

Altaír (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el convertirse
en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones,
un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita adaptarse rápidamente a los
frecuentes cambios de dirección estratégica causados por un entorno competitivo cada
vez más demandante. Altaír establece que algunas de las situaciones estratégicas que
se refuerzan con el BSC son las siguientes:

Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible de valor al

establecer la visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el
establecimiento de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas.

Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los

ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos
e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los
productos y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se
traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.

Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros,

entre otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los
diferentes niveles organizacionales.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera
estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos
clave de la actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada
departamento, equipos e incluso personas.

Cambio, el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una nueva
estrategia para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de
definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los cambios de la
estrategia se deberán asumirse como propios y no por imposición.

90
Mapa Estratégico

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la

estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e
indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento.

Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la
visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia,
que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto
de objetivos estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto,
ayudando a entender la coherencia entre Jos objetivos estratégicos y la estrategia de la
organización.

Como se mencionó en párrafos anteriores, el mapa estratégico del BSC presenta Jos
objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dávila (1999) menciona que las
perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar Jos
indicadores y la información.

La perspectiva financiera, describe Jos resultados tangibles de la estrategia en

términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la
inversión, valor para los accionistas, crecimiento de Jos ingresos, costos unitarios,
entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.

La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en el

mercado, identificando Jos segmentos de clientes, define la proposición de valor para
Jos clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los
indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del
cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la
participación del mercado en donde la organización participa. Si los clientes valoran la
calidad constante, la entrega puntual, la innovación constante y el alto rendimiento de
los productos y servicios ofrecidos por la organización, es entonces que las
habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la producción de productos y
servicios adquieren mayor valor para la organización.

91
La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que impactaran
en mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan
que algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación
de productos y servicios. Dávila (1999) señala que esta perspectiva contribuye con la
perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de
satisfacción del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en
mayores ingresos, reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y
social, contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de una

organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La
disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito
en las organizaciones para lograr la estrategia.

De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta perspectiva

identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para
apoyar los procesos de creación de valor.

Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin
embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada
organización.

Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros así como el incremento de
la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un recurso que le permitirá alcanzar
su misión.

92
 MISION

/ ¿Cón1o nos t'1!'n muurro:s

,.~,.MT~·~~., ~,

Prol'esos intt"mos
,¡Có1uo no.s t<'n .¡En qmfproc-,.:so.:s inr~rnos
chb~mo:s :s,.r ~xc-,.J~ntP:s,#

{Quti~cur:sos son d:u-,.:s

ptlra innor-:~r_'J" lne;ornr.=

Figura N° 100
Enfoque mapa estratégico

La figura, muestra la relación existente entre la visión y misión como centro de la

estrategia y las cuatro perspectivas del BSC.

Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí por
las relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altaír, el procedimiento para elaborar el
mapa estratégico es el siguiente:

1. Definir la visión y misión colegiadamente.

2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes están
satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y
fidelidad de los clientes. (Perspectiva del cliente)
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente.
(Perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de aprendizaje y crecimiento)

93
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la clave
de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente
consistente. Esta relación de causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la
estructura de un mapa estratégico.

Establecer los objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea una herramienta
de gestión enfocada a la implementación de la estrategia. La fijación de objetivos
estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto permitirán explicar la
secuencia de la estrategia y él como la organización va a lograr los objetivos
estratégicos financieros y la satisfacción de los clientes a través del buen desempeño
de los procesos internos y de la habilitación del capital humano, organizacional y
tecnológico.

La construcción de un mapa estratégico refleja como la organización generará valor

para los patrocinadores, muestra Jos objetivos estratégicos en cada una de las
perspectivas, elementos clave para la organización y para la obtención de las metas a
largo plazo de la empresa (visión).

Figura N° 101
Elementos relacionados con BSC

94
Limitaciones del BSC

De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de gestión que considera

elementos de medición y que permite evidenciar que la empresa avanza en la
dirección definida en la planificación estratégica, contribuyendo así al logro de los
objetivos planteados. Sin embargo presenta algunas debilidades, mismas que se
presentan en la Tabla No. 1.

Cuadro No 8
Fortalezas y debilidades del BSC

FORT ALElAS DEBILIDADES

Consenso [Link] en relación con lo Falta de compromiso por pnrtc de la

estrategia. Facilita el consenso de toda la dirección, responsable fundamental de
organización al aclarar y traducir la misión definir la visión del negocio y de generar un
y la estrategia en términos manejables parn clima de compromiso. Falta de equilibrio
toda la organización entre las funciones de control y
comunicación del BSC: filosofia negativa
de [Link]ón.

Traducción de la estrategia en términos Enfoque generalista de la estrategia sin

operativos. Comunica en términos prácticos orientación hacia las unidades de negocio;
los objetivos estratégicos y permite inoperancia del modelo en la gestión diaria.
vincularlos entre sí mediante relaciones
causa-efecto.

Relación presupuesto-estrategia. Pcnnite Exceso o defecto de los indicadores

conectar el presupuesto a la estrategia, seleccionados; información confusa e
mediante la asignación de los recursos irrelevante, o ausencia de información.
adecuados para el logro de los objetivos.

Herramienta de aprendizaje, mediante la Estaticidad del BSC; puede no existir

comparación entre los planes y los dinamismo en el seguimiento de la
resultados con el objetivo de revaluat y estrategia, lo que provoca una obsolescencia
ajustar los objetivos estratégicos, :los de los elementos del diseño.
indicadores y los planes de acción.

Posibilidad de implementación en cualquier Visión parcial de la organización.

tipo de entidad.

Fuente: Santos y Fidalgo (2004)

El BSC, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control
tradicional, o bien, como sistema de gestión estratégica, es decir, como una
herramienta de aprendizaje organizacional. Si el equipo de dirección está seguro de la
visión de la empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de cada persona
en la organización, el BSC puede utilizarse como un sistema de control tradicional.

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Sin embargo, en organizaciones en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes,
donde la estrategia está en evolución constante, donde el conocimiento está disperso
y la dirección propone nuevas iniciativas y aprovechar la creatividad de las personas
sin perder las riendas de la organización, el BSC puede usarse como una herramienta
de aprendizaje organizacional. En este caso, los resultados que brindan los
indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la
estrategia.

Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el éxito en el diseño e implantación del BSC
estriba principalmente en cuatro aspectos fundamentales: 1) definición de la
estrategia, 2) selección de indicadores, 3) proceso de creación y 4) filosofía que se
trata de comunicar a través del BSC. Estos factores, si no se adecuan a las
características de la organización y a la cultura empresarial se convertirán en
limitaciones o debilidades del modelo y no será posible consolidar al BSC como un
modelo de gestión estratégico. Al respecto Oliver y Requena (2004), mencionan que el
aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de
negocio de la empresa, sino enfocarse en los factores clave de la estrategia y en los
objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia.

Conclusión

El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a la

organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos
estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta
de gestión y evaluación estratégica que permite el involucramiento de personas de los
diferentes niveles de la organización.

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