Unidad 3: Gestión Clínica

Diplomado en Gestión de Organizaciones de Salud

Curso: Eficiencia Organizacional y Gestión de Procesos

Resumen de la unidad

Recurso grá co: Proceso de plani cación estratégica

Programación de recursos en salud

Oferta y demanda en salud

Estándares de atención en salud

Herramientas y métodos de gestión clínica

Referencias bibliográ cas

Bibliografía de consulta y descarga

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Lección 1 de 9

Resumen de la unidad

Gestión clínica
Gestionar es un término que se utiliza frecuentemente
para indicar que se cumple correctamente con lo
planificado para alcanzar objetivos, pero en esta unidad
desarrollaremos qué alcance tiene para la prestación de
salud. Las leyes de la oferta y demanda tienen su
particularidad en este rubro debido a una configuración
triangular de participantes: profesionales–Instituciones y
financiadores. Conocer la dinámica de funcionamiento de
los actores que participan en este mercado es clave para
implementar un modelo de gestión que responda a las
metas de calidad, eficacia y eficiencia que persiguen las
instituciones de salud.

Algunos desequilibrios entre oferta y demanda pueden

explicarse a partir de la variable complejidad de la oferta de
servicio. Pueden presentarse situaciones de subocupación
de servicios y sobre ocupación. El caso más grave es el uso
inadecuado de servicios asistenciales (sobre utilización),
movilizados para atender una oferta insatisfecha.

Un paciente desconoce en gran parte el detalle del servicio

médico que va a adquirir cuando toma la decisión de
consumirlo, no puede saber con certeza lo que finalmente
recibirá. Su elección está condicionada a la indicación de
su profesional médico, y este último es el que finalmente
define qué tipo de producto asistencial se le ofrecerá al
paciente. Las instituciones y equipo de salud que van a
definir ese producto hospitalario, deben enfrentar juntos
una gestión clínica que tenga como resultado la mejor
experiencia paciente posible.

La gestión clínica es un campo que une ambas disciplinas,

la clínica y la económica. El objetivo de la gestión clínica es
disminuir la brecha entre la eficacia (resultado del
tratamiento asistencial) y la eficiencia (consecuencia de la
correcta administración de los recursos). Involucrar a los
profesionales de salud y a los gestores de las instituciones
en esta materia, permitirá utilizar herramientas y métodos
útiles para optimizar y desarrollar procesos asistenciales,
además de mejorar las competencias de los profesionales y
el trabajo en equipo. Algunas de las herramientas que se
presentan en este capítulo son: los grupos relacionados por
diagnóstico (GRD) y la planificación estratégica, los
convenios y los tableros de gestión. Muchas de estas
herramientas heredadas de la administración clásica,
pueden ser adaptadas y utilizadas en el servicio de la salud.
Siguiendo el modelo de enfoque por procesos, y mejora
continua, la estandarización se describe como paso
necesario para ordenar, medir y definir procesos.
Entendida como un nivel de práctica aceptada, apropiada,
medible, alcanzable y deseable; la estandarización permite
reducir la variabilidad clínica no aceptable y mejorar los
niveles de calidad. Se presentan dos herramientas de
estandarización de actividad médica: las guías de práctica
médica (GPC) y las vías clínicas (VC). Las primeras
constituyen recomendaciones basadas en evidencia
científica, que son una guía para médicos y pacientes. Las
segundas, más alineadas a una gestión de procesos,
representan la secuencia de etapas, sus tiempos y
responsables, para realizar un tratamiento específico. Estas
herramientas tienen sus promotores, que realzan sus
ventajas como método para disminuir la variabilidad e
involucrar a los pacientes en el proceso de atención. Sus
detractores, refieren a que limitan el actuar médico,
restringiendo el desarrollo e innovación de la prestación de
salud.
Lección 2 de 9

Recurso gráfico: Proceso de planificación

estratégica

Repasemos a continuación el proceso de planificación

estratégica resumido en un gráfico:

Gestión de operaciones en salud - U3.pdf

1.4 MB
Lección 3 de 9

Programación de recursos en salud

Introducción a la Planificación
La calidad asistencial hospitalaria es la satisfacción de las
necesidades de los pacientes, tanto reales (intrínseca) como
percibidas (extrínseca). Sumándole el concepto de
eficiencia, la gestión debería permitir asegurar ese nivel de
prestación con la menor cantidad de recursos posibles. El
servicio de salud no está exento al clásico principio de
escasez que determina que los recursos son finitos en
relación con las necesidades. A esta limitación de recursos
se le suma la complejidad de los procesos médicos, que
presentan alta variabilidad de la práctica clínica.

Como expone Asenjo (2007), para garantizar la calidad es

necesario disponer de personal suficiente (cálculo del
recurso necesario) con conocimientos adecuados (cuidar la
selección) actualizados permanentemente (fomentar la
formación continua y la investigación), que los pueda
aplicar correctamente en las personas (cuidar los aspectos
informativo, organizativo, hotelero y trato humano) (p.32).

“La actividad sanitaria requiere considerar 3 aspectos:

1 Los resultados clínicos, satisfacción del paciente y

costo

2 Deben ser planificadas y gestionadas (gestión:

conseguir lo planificado)
 3 La gestión debe tener visión de futuro (asignar los
recursos en el tiempo)” (Asenjo, 2007, p. 16).

Como hemos desarrollado en las unidades anteriores, el

concepto de gestión implica una fase de planificación, que
en el caso de los procesos médicos es muy importante a los
fines de mensurar y gestionar los recursos de la oferta
asistencial. Asenjo (2007) afirma que “debe planificarse la
necesidad, la eficacia, la eficiencia, la equidad y la calidad
de la prestación sanitaria” (p. 16). Programar consiste en
asignar recursos en el tiempo.
Los conceptos de gestión y calidad de servicio, demandan
entonces actividades de planificación y programación de
los recursos. La programación es una actividad sistemática,
analítica, que se basa en la información para ejecutarla. En
función de eso, la medición de los procesos, y la
construcción de indicadores serán la base para
implementar un sistema de programación.
¿Cuáles son los inputs o información de ingreso, para
trabajar en una programación sistémica?

Conocer la necesidad o demanda del servicio, de acuerdo

al producto hospitalario ofrecido.

Medir los procesos para conocer los consumos

requeridos por prestación: insumos, medicamentos,
recurso humano.

C
 Actualizar las diferencias de lo programado con lo
consumido, de manera de retroalimentar el sistema.

Esta información se utiliza para calcular indicadores de

estructura y funcionamiento, que se categorizan como
indicadores de gestión. Según Temes Montes (2011), otra
categoría de indicadores sería “los indicadores de salud
propiamente dichos, que miden en general la ausencia de
salud” (p. 132), mortalidad, morbilidad, etcétera.

Video 1: Programación de recursos en Salud

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Fuente: Elaboración propia

Indicadores de la gestión sanitaria

Estimar la necesidad o demanda de un servicio se puede
realizar mediante:

Proyección de la demanda en función de variables externas.

–
Se analiza el mercado, y los factores que inciden y actúan
sobre la demanda, y con esta información se pueden
construir escenarios proactivos de la demanda esperada.

En función del histórico, realizar un pronóstico de lo esperado.

–
Este método toma en consideración la demanda consumida
en el pasado y la extrapola hacia el futuro teniendo en
cuenta algunas correcciones básicas que pudieran
visualizarse en un horizonte cercano.
En general se utiliza el segundo método, dado que es más
sencillo y para este rubro en general, funciona con un
buen nivel de asertividad. Las variables externas no
presentan cambios abruptos en el periodo que pudieran
alterar las proyecciones a un punto de volverlas ineficaces.

El primer método se vuelve más exacto, debido al esfuerzo

que se invierte en la recolección y análisis de la
información, pero es más pertinente en servicios más
dinámicos y fluctuantes (por ejemplo: servicios
informáticos).

Para estimar la necesidad o demanda del servicio médico

en el ámbito de la internación, Asenjo (2007) sugiere:

Una unidad de medida que relacione número de ingresos

pacientes, promedio de estadía, camas hospitalarias, índice
de ocupación en un periodo dado:

Siendo:
C= camas hospitalarias

e = Ingresos hospitalarios

em= estancia media o promedio de estancia

t= periodo considerado

i= índice de ocupación

Tomando los valores históricos para un periodo dado, se

puede estimar un volumen de ingresos que permita
presupuestar y gestionar los recursos. (p. 21)

En este caso hablamos de la internación, porque es el

ámbito más complejo en cuestiones de consumo. Incluye
todos los factores del costo: horas de profesionales,
pensión de internación, medicamentos, prestaciones
complementarias de diagnóstico.

Pero si tenemos en cuenta los ámbitos quirúrgicos y

ambulatorios podemos mencionar algunos indicadores
similares debido a su carácter de servicios programados:
 B - En ámbito consultorios
A - En ámbito quirófano:
externos:

1. Ocupación de consultorios
1. Ocupación de quirófanos:
externos
% de Ocupación: Tiempo de
% de Ocupación consultorios:
utilización de quirófanos /
Tiempo de utilización de
Tiempo disponible de
consultorios / Tiempo
quirófanos.
disponible de consultorios.

2. Volumen de atenciones
2. Volumen de cirugías
programadas y no
programadas y urgentes.
programadas.

3. Ocupación de agendas 3. Ocupación de agendas de

quirúrgicas. turnos programados.

4. Disponibilidad de Turnos:
4. Disponibilidad= Turnos libres
Medida predictiva de turnos
para procedimientos
disponibles a 15 días:
quirúrgicos / Agenda de turnos
Disponibilidad= Turnos libres /
quirúrgicos.
Agenda de turnos.
El consumo del servicio estimado va a depender de factores
externos relacionados con la ubicación donde está
emplazada la institución, algunos de ellos son
mencionados por Asenjo (2007):

Edad y cultura de la población.

Sistema de pago.

Organización de la asistencia primaria.

Proximidad al hospital.

Morbilidad de la población.

Hábitos médicos y normas sociales.

Como factores internos, enuncia:

Preferencias culturales de los usuarios.

Tipo de diagnóstico.
 Juicio clínico y hábitos médicos.

Día de la semana del ingreso.

Estilo administrativo de los centros (pág. 25)

En la misma línea podemos profundizar que desde la

gestión interna de la institución, los factores que influyen
en la demanda son:

Calidad del servicio

–
En términos generales, la apreciación general que tenga la
institución relacionada con la calidad del servicio:
reconocimiento de profesionales, eficacia clínica, acceso al
servicio, trato humano, hotelería, experiencia general del
paciente.

Disponibilidad del servicio

–
Camas disponibles, lista de espera para intervenciones
quirúrgicas, disponibilidad de turnos al corto plazo, tiempo
de entrega de informe.

Especialidad o producto hospitalario

–
Pueden presentarse desequilibrios entre oferta y demanda
debido al producto hospitalario que se ofrezca en una zona
geográfica particular. Según el lugar tenemos características
poblacionales distintas: condición socio económica, cultura,
religión, estilo de vida. Según la complejidad que maneje el
establecimiento de salud y las características de la población,
podemos identificar algunas situaciones como: demanda de
baja complejidad insatisfecha, estos son los pacientes que
requieren una intervención básica o sencilla y no encuentran
una oferta adecuada en tiempo y forma, por ende satisfacen
su necesidad ingresando a otros ámbitos: emergencias o
consultas especialistas.

Costo de la prestación
–
Generalmente condicionado por la oferta de financiadores
aceptados en la institución.
Una vez cuantificada la necesidad o demanda esperada
para la institución, en todos sus ámbitos y servicios, se
procede a desagregar los recursos que se requerirán para
poder brindar el servicio, bajo los estándares de calidad y
costo definidos por la Institución.

Será necesario contar con un sistema de costeo o

información económica de las prestaciones para poder
valorizar la demanda esperada en un periodo determinado.
Lección 4 de 9

Oferta y demanda en salud

El mercado de los Servicios de Salud

El mercado típico de bienes de cambio, tiene su dinámica
comandada por las leyes de la oferta y demanda que
conocemos por el campo de la economía básica; pero en el
contexto donde se desenvuelven los servicios médicos las
reglas son esencialmente distintas. En un mercado de
bienes normales el fabricante establece individualmente
qué cantidad, tipo y calidad de productos va a ofrecer, y en
cuanto al precio, tendrá cierta autonomía dentro un rango
que el mercado, tipo de bien y cantidad de competidores
permita. Incluso en esto último, el fabricante puede definir
con cierta libertad el precio que asignará al producto de
acuerdo con lo que él considere justo y conveniente. En el
otro lado está el consumidor, el usuario, que libremente
elegirá el producto o servicio que mejor se ajuste a su
expectativa y necesidad, según la valoración que realice
sobre las características del producto, uso, calidad y costo.
En este modelo, las cantidades y los precios se mueven
libremente hasta encontrar un punto de equilibrio, por las
fuerzas de la oferta y de la demanda.

Ahora bien, en el mercado de los servicios de salud, la

ecuación entre el servicio prestado por el profesional
médico y el paciente es diferente. Si consideramos un
paciente que se acerca a un establecimiento de salud, en
búsqueda de atención médica, seguramente no estará en
una situación en la que pueda evaluar varias opciones, y
elegir la que según su criterio es la más adecuada. El que
elige qué va a recibir el paciente en función de su
diagnóstico y tratamiento definido, es el médico. Este
último tiene el rol idóneo, por su conocimiento y profesión,
de definir qué es lo que el paciente tiene que consumir. En
muchos casos, el médico elige hasta la marca del fármaco
que utilizará o el centro asistencial al que deberá asistir. El
paciente, (aunque actualmente haya una tendencia de
promover su rol más activo en su tratamiento) carece de
soberanía. Como consumidor que solicita el servicio de
atención médica en un instituto de salud, desconoce en
gran parte el detalle de lo que recibirá. Su guía para la
toma de decisión será en algunos casos el prestigio del
profesional o del establecimiento de salud,
recomendaciones de conocidos, alguna experiencia
personal previa. Pero en general estará limitado a elegir
entre las opciones que el profesional le presente.
En el otro lado se encuentra el profesional de la salud,
representando a la oferta asistencial, pero solo desde el
punto de vista de la materialización del servicio, dado que
el profesional no fija el valor ni las condiciones de acceso y
pago del servicio. Esto último lo hace un tercer rol en este
modelo que es el financiador (obra social o prepaga). Bajo
estas condiciones, el médico tampoco tiene autonomía.
Observamos entonces que la función demanda se
encuentra fuertemente dependiente de las definiciones de
la oferta, y esta última incluye las restricciones que impone
un tercero pagador. Entonces la variación en el precio y
disponibilidad del servicio, no están a priori en manos de la
demanda: una rebaja del arancel de determinada
prestación, no tiene por qué provocar un crecimiento de la
demanda, dado que entre el proveedor y el cliente hay una
figura extra que es la de la obra social o prepaga, que son
las que en realidad absorben el beneficio de la reducción
del precio. En la situación inversa, el incremento del precio
de una medicación no suele provocar una caída de la
demanda, ya que el médico que toma la decisión de
recetarlo, no es quien se preocupa por el gasto. Es el
financiador el que deberá ajustar sus cuentas.

En síntesis tenemos un formato triangular que representa

los interesados en este modelo:
 Figura 1: Participantes en el modelo del Servicio de Salud
Fuente: Elaboración propia

Bajo estas condiciones, ¿en función de qué se mueve la

demanda? Si la contratación entre el establecimiento y el
financiador se inclina en la modalidad de pago, sea este
último el que absorba el riesgo financiero, suele haber una
mayor tendencia al crecimiento de la demanda. Cuando el
riesgo lo asume el establecimiento de salud (tal como sería
el pago por módulo) suele ser el prestador quien reduce o
regula la demanda.
La Variable Complejidad en los
Establecimientos de Salud
A fin de clasificar la oferta de servicios asistenciales, una
variable fundamental es el nivel de complejidad que ofrece
la institución, esto es, una caracterización de las
prestaciones que ofrece basadas en complejidad
tecnológica de su estructura o especialización de sus
recursos.

Si mencionamos a un centro de atención de media /alta

complejidad, seguramente nos referiremos a un instituto
polivalente, con amplitud de especialidades médicas,
tecnología de punta e infraestructura en todos los ámbitos:
internaciones críticas, comunes, quirófanos, emergencias y
ambulatorios.
En el sentido contrario, la baja complejidad nos sugeriría
un centro de atención monovalente, de poca estructura
tecnológica e instalación básica, como sería un centro de
atención primario.

La relación entre oferta y demanda es complicada, dado

que la necesidad de atención médica en las personas
depende de factores diversos tales como genética,
condición socioeconómica, cultura, religión, estilo de vida,
creencias, etc. Sumado a eso, hay patologías que se tratan
con poca tecnología, y baja especialización, por ende, bajo
costo; y otras que requieren recursos más especializados y
sofisticados, en consecuencia, más caros.

Sería lógico pensar que la oferta en una región geográfica

determinada, estudie qué proporción de complejidad de
atención médica se requiere en los establecimientos, y
desde allí se construya una red que satisfaga de manera
equitativa y equilibrada esas necesidades. Sin embargo,
esta planificación no es frecuente que suceda, originando
desequilibrios entre oferta y demanda. Las configuraciones
que podrían presentarse son las siguientes:

Demanda de baja complejidad insatisfecha

Existe más oferta de prestaciones complejas y
establecimientos que se dedican a eso, que centros básicos
de atención. Cuando esta situación se presenta, las
regulaciones vienen por parte de la accesibilidad,
generando restricciones a través número limitado de
turnos ambulatorios, programando listas de espera para
intervenciones quirúrgicas e internaciones. Cuando el
centro de atención no ordena esta demanda insatisfecha,
el paciente de manera individual busca una respuesta a su
necesidad, incurriendo en niveles de complejidad más altos
de los que requiere: por ejemplo asistiendo a un
especialista por patologías básicas, o a un área de
emergencias cuando su condición puede esperar a una
atención programada.

¿Cuáles son las consecuencias de que el paciente arribe en

niveles que no se condicen con su necesidad médica?
Insatisfacción del paciente por la atención del servicio,
mala experiencia paciente, incremento de los costos y
malestar de los profesionales.

Demanda de alta complejidad insatisfecha

Esta situación es más frecuente en localidades rurales o
alejadas de los centros urbanos, donde no hay
disponibilidad de oferta asistencial compleja. En estos
casos el aumento del gasto se traduce en los traslados
requeridos para los pacientes a los establecimientos para
tratarlos. La otra opción es que ingrese a un nivel de
atención más básico, con el riesgo de empeorar su cuadro,
debido a la demora de un tratamiento más eficaz.

En este caso la calidad también es desmejorada, por la falta

de atención eficaz y oportuna, dimensiones que
introducimos en las unidades anteriores como atributos de
un servicio de calidad.
La oferta está insatisfecha
La consecuencia más grave de esta situación es la
sobreutilización de servicios. Tal como plantea Giraldo, “el
uso inapropiado en los sistemas de salud puede producir
iatrogenia al margen de consumir recursos innecesarios”
(Giraldo, 2004, p. 54). Decimos que hay un uso inapropiado
cuando comienzan a suceder prácticas en los
establecimientos: como de extender días de internación,
solicitar estudios complementarios extras, interconsultas
con especialistas innecesarias, etc.

En síntesis, los problemas de calidad derivados de una

sobre o suboferta, son importantes: insatisfacción del
paciente, del profesional, aumento del gasto sanitario,
incluso daño al paciente. Cequier (2015) expone que
“recientemente, el Institute of Medicine (IOM) ha propuesto
una nueva definición de calidad asistencial entendiéndose
como la reducción de la sobreutilización, el mal uso o la
infrautilización” (p. 465).

Video 2: Oferta y Demanda en Salud

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Fuente: Elaboración propia

Lección 5 de 9

Estándares de atención en salud

Estándares: definición y utilidades

Según Ochoa (2006) la definición de estándar según “el
Instituto Nacional para la Excelencia Clínica del Reino
Unido es un nivel de práctica profesionalmente aceptado,
apropiado para la población a la que se dirige, con recursos
disponibles que permiten aplicarle, y que es observable,
medible, conseguible, deseable” (p. 205).

Y en esta definición, hay que remarcar el alcance, el

estándar debe ser:

1 Aceptado: implica que el estándar debe tener

respaldo científico, reconocido por la comunidad
científica y compatible con los principios éticos.

2 Apropiado: dirigido a la característica de eficacia de

la prestación.

3 Los recursos necesarios para la prestación deben

estar disponibles.

4 Observable por un tercero, para poder identificar si

el estándar se aplica o no.

5 Medible, un estándar debe tener asociado un

indicador para su análisis y control.

6 Debe ser conseguible, no puede promoverse o

exigirse algo imposible de cumplir.
 7 Deseable, desde el consentimiento y el consenso de
que el estándar mejora el proceso y el servicio al
paciente.

Modelos de gestión sanitaria, de calidad, basados en

procesos y en metodologías de mejora continua, ¿serían
posibles de implementar sin la presencia de estándares?
Todos los beneficios que aseguran estas metodologías:
aumento de la eficacia y eficiencia; disminución
desperdicios, aumento de la satisfacción del paciente y del
clima organizacional, están relacionados con un paradigma
de gestión, que permite participar desde el diseño del
servicio médico, hasta la prestación asistencial, barriendo
cada proceso de apoyo, estratégico y operativo
participante.

Todo este sistema está coordinado, y entrelazado a través

de estándares, que permiten el funcionamiento global del
establecimiento en todos sus niveles. Esto último solo
considerando el ecosistema interno, pero el entorno donde
se emplaza cualquier institución de salud, también estará
en contacto con estándares legales, normativos,
ambientales, etc.

¿Qué es entonces un estándar? Un referencial, una

definición, una guía que sirve para normalizar, hacer
comparaciones, capacitar, unificar métodos, procesos,
medirse y mejorar. Desde el punto de vista de la gestión de
recursos, no hay mucha incertidumbre, todos los modelos
se basan en estándares para su implementación, pero
según Ochoa (2006):

Existe un debate sobre si se tiene que

estandarizar o no la práctica clínica. Los que
están a favor opinan que la variabilidad de la
práctica clínica es lo suficientemente amplia
como para que se deba intentar su disminución,
y una forma de intentar disminuir la variabilidad
es aplicando estándares. Los que están en contra
opinan que la estandarización impide la libertad
profesional y podría dificultar el manejo sensato
de las peculiaridades de cada paciente. (p. 227)
Sabemos que la variabilidad es lo contrario a la
estandarización, es decir es el cambio en las definiciones,
cuando la estandarización es la normalización de las
definiciones, entonces no es compatible pensar un acto
médico variable como estándar.

Ochoa (2006) plantea que “la variabilidad existe no solo en

la disponibilidad y en el uso de recursos sino también en
los resultados de los pacientes” (p. 204). Esto complejiza
mucho el sistema, y los procesos perjudicando los
resultados al paciente y a la organización.

Asimismo, estos autores explican que estandarizar tiene

que ver con disminuir la variabilidad no aceptable y con
mejorar los niveles de calidad (2006, p. 232).

Las herramientas asistenciales para reducir la variabilidad

en el acto médico es la Guía de la Práctica Médica (GPC).

GPC: Guías de Prácticas Clínicas

Tomando a Gimeno y Repullo (2006), “las GPC son
aseveraciones desarrolladas sistemáticamente para ayudar
en las decisiones al médico y al paciente sobre la atención
apropiada en circunstancias clínicas específicas” (p. 239).

De esta definición se desprende que la ayuda es tanto para

el médico como para el paciente, la atención adecuada y la
particularización de la casuística.
El concepto de GPC se basa fuertemente en la evidencia
científica sistemáticamente desarrollada; queda implícito
que debe descansar sobre una búsqueda claramente
definida que garantice una información relevante. De esta
manera, la validez de una GPC se va definir en términos de
resultados, de costes y salud (Quecedo, 2001, p. 2).

Las GPC tienen una fuerte argumentación científica, es una

guía médica basada en evidencias. Además de ayudar en la
toma de decisión, ofrecen utilidades también para la
calidad de atención, la educación, investigación y auditoría
de los tratamientos administrados.
Los métodos para desarrollar las guías son varios, en
general incluye la intervención de expertos en el tema y la
práctica de dinámicas cualitativas con estos grupos de
profesionales. Los expertos consultados son clave en la
investigación y análisis de estudios, dado que las guías son
construidas desde la evidencia médica, procedente de
resultados clínicos, efectivos y eficientes.
A continuación se incluye un gráfico que muestra la
implementación de una guía clínica y los atributos que
debe reunir la misma:

Los atributos que debe reunir una guía GPC según

Quecedo (2001) son:

La recomendación debe basarse en la evidencia

científica.

La recomendación debe ayudar a resolver problemas de

la práctica diaria.

La recomendación debe estar escrita con concreción y

precisión.

El formato de la guía debe ir orientado al público

destinatario (pacientes, residentes, especialistas, etc)
(pág 18).
 Figura 2: Implantación de una guía Clinica.
Fuente: Quecedo & Orive, Herramientas de Gestión Clínica, Act Anest y Reanim 2001, pág.3
https://fundaciongasparcasal.org/wp-content/uploads/2021/06/LQI.pdf

Vías clínicas
Otra herramienta de estandarización es la vía clínica, que
intenta reducir la variabilidad de la práctica del equipo de
salud, organizando los procesos que participan en el
tratamiento de una patología particular. El concepto es
más amplio que las GPC porque incluye una planificación
de la secuencia de pasos de cada proceso, que toman los
profesionales y pacientes en una línea de tiempo para
tratar una patología en particular, y pueden incluir o no
recomendaciones basadas en evidencia médica como lo
son las GCP.

Quecedo (2001) expone que “son planes asistenciales para

un proceso con un curso clínico predecible, en el que se
definen la secuencia, duración y responsabilidad óptima de
las diferentes actividades de los médicos, enfermeros y
otros profesionales“ (p. 100). El diseño de una vía clínica, es
particular al establecimiento y al procedimiento específico,
y representa algunos procesos que se suceden en general
de manera frecuente, y cíclica. Permiten una gestión de
mejora, porque al ser identificados, y documentados, es
posible medirlos luego de que se repitan varias veces, y a
partir de eso estudiar su variabilidad.

Los objetivos de las vías clínicas son:

Mejorar Resultados.
Fomentar el trabajo en equipo.

Implementar Guías Médicas (GCP).

Evaluación clínica continua.

Involucrar a los pacientes en la atención.

Planificación y gestión de los recursos.

Formación del equipo de salud.

Disminución de la variabilidad.

Control y seguimiento mediante indicadores.

Gestión de Riesgos.

Base de medición para mejora continua.

Una vía clínica tiene un documento que trabaja en el
equipo de salud y que acompaña al paciente desde el inicio
del proceso planificado.

Esto es muy útil para promover el rol activo del paciente en

su tratamiento, compartiendo lo que será el camino que
transitará durante su tratamiento. De esta forma el
paciente sabe qué esperar, y puede no solo estar más
abierto a colaborar con su tratamiento sino también
participar en su plan de salud.
Salvador (2014) enuncia los siguientes criterios para
aplicación de las vías clínicas:
 Paso 1

Que se trate de una patología frecuente dentro del

servicio u hospital.
 Paso 2

Patología bien definida y que permita una atención

homogénea.
 Paso 3

Existencia de recomendaciones de buenas prácticas

profesionales o de opiniones de expertos.
 Paso 4

Variabilidad no explicada de la atención.

 Paso 5

Posibilidad de obtención de consenso profesional en el

hospital.
 Paso 6

Implantación multidisciplinar.
 Paso 7

Patología que presenta un riesgo importante para el

paciente.
 Paso 8

Motivación por parte de los profesionales de trabajar en la

patología.
 Paso 9

Patología que presente un costo elevado para la

institución. (p. 1315)

Algunos detractores de esta herramienta mencionan una

serie de situaciones que generan el fracaso de este tipo de
metodologías:

Resistencia al cambio de algunos expertos y

profesionales, no coinciden en la estandarización
del proceso.

Documentos incompletos o con información muy

básica, debido a la falta de experiencia en el diseño.
 Ausencia de evidencia científica, muchos procesos
no tienen argumentación de base científica.

Pacientes no quieren participar en estas vías.

Falta de aptitudes y cultura para el trabajo en

equipo y modelos de gestión.

Y tal como sucede con las prácticas médicas (GPC) hay

desconfianza de seguir una receta o proceso estandarizado,
y no el criterio personal del profesional de salud.

Estas objeciones a los métodos propuestos denuncian que

el uso de vías clínicas limitan el actuar del médico, el
progreso a través de la innovación y experimentación. Sin
embargo, si bien estas herramientas trabajan sobre un
marco de estandarización y pre conceptos (basados en las
buenas prácticas médicas y resultados científicos), están
abiertas a la revisión, adaptación y mejora continua para
alcanzar las prestaciones más efectivas, eficientes,
oportunas y centradas en la persona.
Video 3: Estándares de atención en Salud

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Fuente: Elaboración propia

Lección 6 de 9

Herramientas y métodos de gestión clínica

Gestión Clínica
Giraldo (2004) explica que la gestión clínica permite
gerenciar instituciones de salud a través del planeamiento,
la administración y el control, con base en la información
clínica y económica (p. 44). ¿Qué entendemos por Gestión
Clínica? Es el modelo administrativo que incorpora las dos
miradas interesadas: la parte médica y la económica. Tal
como se desarrolló en Unidades anteriores es la
combinación de la eficacia: satisfacción de la necesidad del
paciente (prestación médica) con la eficiencia (prestar el
servicio con el uso óptimo de recursos). Reducir diferencias
entre la eficacia y la eficiencia es el objetivo de la gestión
clínica.

Según Quecedo (2001):

La gestión clínica puede ser definida como un

proceso de toma de decisiones en la práctica
clínica orientado a conseguir el beneficio máximo
para el paciente y cuyo objeto es la mejora de la
calidad del servicio implicando a todos los
profesionales que participan en su realización.
Integra a los médicos en la utilización efectiva de
los recursos, al tiempo que a los directivos en la
gestión de lo esencial. La dimensión central de la
gestión clínica es la eficiencia y efectividad de la
práctica clínica. (p. 12)
En los inicios del servicio de atención médica, la prestación
asistencial constituía el único objetivo de las instituciones,
y la administración de los recursos era un tema secundario
confiado a los gestores. El instituto pionero en modelos de
gestión y experiencia paciente: John Hopkins de Baltimore
decía “parece haberse impuesto una desafortunada
división de responsabilidades según la cual los costes
corren a cargo de los administradores y contables,
mientras que los médicos y enfermeras se ocupan de los
beneficios” (Temes Montes J. L., 2011, p. 42).

Con la necesidad de administración de los recursos, y el

desarrollo de los conceptos de eficiencia en este rubro, se
hizo imprescindible un lenguaje común entre parte
asistencial y parte económica, de manera tal de construir
una gestión sanitaria conjunta. La implementación de
modelos de calidad y gestión por procesos, pone a todos las
disciplinas de la Institución bajo un mismo enfoque, la
meta de cumplir con una propuesta de valor eficaz y
eficiente al paciente. Al unificar estos dos campos (médico
y económico) la gestión clínica hace uso de algunas
herramientas tradicionales de la administración y otras
nuevas que surgen con la mirada integral de la gestión de
recursos en la atención médica.

Grupos relacionados por el diagnóstico

(GRD)
Según Temes Montes (2011), esta herramienta “fue creada
en la década de los 70 por un equipo de la Universidad de
Yale con la finalidad que los diferentes hospitales
facturaran los procesos de hospitalización de manera
homogénea” (p. 49). Esta forma de agrupación de
pacientes, se basa en las características del paciente, sus
diagnósticos, gastos asociados a esos tratamientos, de tal
forma que permite una identificación del producto
hospitalario. Con esta información ya agrupada es posible
asociar el dato clínico de la patología con el costo de las
mismas, determinando indicadores y referencias
económicas útiles para la comparación, fijación de precios,
auditorías y presupuestación. Permite conocer el nivel de
complejidad que maneja el establecimiento y la
planificación de recursos que necesita gestionar para ese
tipo de producto hospitalario.

Como indica Giraldo (2004):

La primera información que proporcionan los

grupos relacionados de diagnóstico (GRD) es de
carácter general sobre la composición de la
casuística y datos sobre afiliación de los
pacientes, características generales de la
internación, enfermedades y tratamientos
realizados y la complejidad de los mismos. (p. 46)

Los datos filiatorios o demográficos se recolectan de un

empadronamiento inicial en áreas de admisión, y los
tratamientos y prestaciones realizadas desde la historia
clínica del paciente. Esta información se consolida en una
base de datos, se sensibiliza según los gastos hospitalarios
que le correspondan y de esta manera ya quedan
disponibles para su posterior agrupación homogénea de
consumos similares (GRD). Esta información ya procesada
puede ser utilizada para:
 Conocer la casuística del establecimiento de salud.

Base para el presupuesto de los recursos necesarios

en función del producto hospitalario.

Comparación con otros establecimientos de salud.

“Pago prospectivo basado en GRD (implica que a los

proveedores se les pague un monto fijo por cada
patología atendida)” (Orozco, 2012, p. 33).

Proceso de planificación estratégica

Fernandez (2012) explica: “por estrategia entendemos el
conjunto de acciones, que tras adaptar los recursos a la
situación actual y prevista de los entornos, permiten
conseguir determinados objetivos” (p. 251)

Esta herramienta se incorpora del campo de la

administración clásica, y refiere a desarrollar un proceso de
planificación del rumbo de la institución, teniendo en
cuenta la Misión, Visión y Valores de la organización; y el
análisis de la situación actual y futura. Metodológicamente
podemos nombrar sus fases de acuerdo a Fernández,
(2012):

1 Objetivos estratégicos: la propuesta de valor, y la

visión de la organización, deben traducirse en
objetivos estratégicos más detallados para la
institución.

2 Recogida de información: lista de chequeo con

información relevante para el posterior diagnóstico
de la situación actual.

3 Diagnóstico de la situación actual: identificación de

fortalezas, debilidades del entorno interno; y las
amenazas y oportunidades del externo. Esta
herramienta es conocida como FODA.

4 Análisis de evolución de los entornos: hipótesis

sobre la evolución de los entornos que puedan
afectar a la consecución de los objetivos
estratégicos.
 5 Alternativas estratégicas: formulación de las
alternativas estratégicas y evaluación de las mismas
bajo los criterios de eficacia, costos, plazos
aceptación interna, etc.

6 Estrategia de la empresa: formulación completa de

la estrategia: plan estratégico y presupuesto
económico.

7 Estrategias funcionales o de producto: es el

despliegue de la estrategia general a la estructura
de la organización.

8 Comunicación e implantación.

9 Evaluación, seguimiento y revisión: control de la

ejecución de las iniciativas estratégicas, para
evaluar su cumplimiento o necesidad de corrección
(adaptación al contexto) (p. 253-254).

Los convenios de gestión

Sobre los convenios de gestión Giraldo (2004) plantea:
 Los convenios o compromisos de gestión son un
instrumento que regula la relación entre la
programación, financiación y provisión de
servicios a través de un documento de
compromiso anual que suscribe el órgano de
gobierno de la Institución. Mediante dicho
convenio de gestión se fija el financiamiento
anual prospectivo para el citado centro en
función de la actividad, la complejidad, y calidad
de la atención hospitalaria. (p. 46)

Esta herramienta es muy útil para la planificación y gestión

de los recursos, debido a que la actividad se presupuesta
proyectando la oferta de servicios (cantidad, tipo y calidad).
Al comunicarse a las distintas áreas y servicios, este
compromiso anual, la ejecución del plan puede delegarse
en los distintos servicios.
El convenio de gestión para el establecimiento de salud
detallará:

La oferta de servicios (especialidades, prácticas,

prestaciones).

El nivel de calidad asistencial, tanto técnica como

percibida.

Las normativas y protocolos que guiarán la

actividad de los procesos claves y de apoyo.
 El presupuesto asignado anual.

Será rol de la Dirección establecer los mecanismos de

control para facilitar el seguimiento de las actividades, y
promover la mejora de los procesos en función de las
oportunidades que se identifiquen. El plan de
comunicación de objetivos y lineamientos es clave para la
implicación de todos los integrantes de la organización.

Tablero de Gestión
Otra herramienta heredada de la rama de la administración
clásica es el tablero de control o de mando. En este tablero
se listan los indicadores claves de la actividad,
denominados KPI (por sus siglas en inglés Key Performance
Indicator).

Como menciona (Giraldo, 2004) El tablero de gestión tiene

como propósito:

Integrar la información clínica con la económica

financiera.

Contener un número reducido de variables e

indicadores, los estrictamente necesarios para
garantizar una información general de apoyo a la
toma de decisiones.

Brindar información que permita comparaciones

con periodos anteriores, y con objetivos y
previsiones de cierre planificadas.

Evaluar en forma periódica los resultados

obtenidos, las desviaciones, el análisis de sus
 posibles causas y la adopción de medidas
correctoras (p. 47).

La metodología más utilizada como tablero de gestión es la

propuesta por Kaplan y Norton, denominada Cuadro de
Mando Integral (CMI), que organiza los objetivos
estratégicos y sus correspondientes indicadores de
seguimiento bajo cuatro perspectivas de la empresa:
accionistas, clientes, procesos clave y desarrollo.

Tal como lo explica Frances (2006):

La perspectiva de los accionistas representa el

punto de vista de quienes ejercen derecho de
propiedad sobre la empresa.

La perspectiva de los clientes representa el punto

de vista de los destinatarios de los bienes y
servicios.
 La perspectiva de los procesos internos representa
el punto de vista de las actividades necesarias para
producir los bienes y servicios.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

representa el punto de vista de las capacidades
requeridas para desarrollar la actividad que agrega
valor: capital humano, organizacional y de
información (p. 33).

Implementando un tablero de control o Cuadro de Mando

Integral, la organización podrá monitorear el plan definido
en la planificación estratégica:

Video 4: Gestión Clínica

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Fuente: Elaboración propia

Lección 7 de 9

Referencias bibliográficas

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Revista Española de Cardiología, 465-468.

Coronado-Zarco, M. e. (Agosto de 2012). El contexto

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Medicina Física y Rehabilitación.

Fernandez, P. (2012). Gestión por procesos. 5

Edición ESIC.

Giraldo, A. (2004). Gestión Clínica: un modelo

integrador para la administración. Ecos de Grado y
Posgrados; año 2, vol. 1, no. 3 (2do. ciclo), 43-48.

Ochoa, O. (2006). Gestión Clinica: desarrollo e

instrumentos. Ediciones Díaz de Santos.
Orozco, T. H. (2012). Metodología de costos para
Instituciones prestadoras de Salud: Aplicación de los
Grupos Relacionados por el Diagnóstico (GRD). El
Hombre y la Máquina N°40, 31.

Quecedo, O. (2001). Herramientas de gestión clínica:

Guias de práctica clínica y vías clínicas.
Anestesiologia y Reanimación Vol. 11. N.° 3, 94-
103.

Temes Montes J. L., M. T. (2011). Gestión

Hospitalaria (5° Ed.). McGRAW-HILL
INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Lección 8 de 9

Bibliografía de consulta y descarga

Bibliografía obligatoria

Temes Montes J. L., M. T. (2011). Gestión Hospitalaria (5°

Ed.). McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Capítulo 4 P. 59

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Desarrollo del concepto de Gestión Clínica

Quecedo, O. (2001). Herramientas de gestión clínica: Guias

de práctica clínica y vías clínicas. Anestesiologia y
Reanimación Vol. 11. N.° 3, 94-103.
P. 12 a 25

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Aborda conceptos de planificación y programación de
recursos hospitalarios
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