MÓDULO DE GERENCIA PARA INMOBILIARIOS

1. OBJETIVOS DE LA GERENCIA INMOBILIARIA

1.1. General

Permitir que los participantes en este módulo de gerencia Inmobiliaria puedan

obtener la información necesaria para una adecuada toma de decisiones, y así
poder planificar, dirigir y controlar las actividades de las empresas de inmobiliaria.

1.2. Específicos

• Proporcionar a los participantes los elementos necesarios para realizar una

administración adecuada de los recursos de las empresas inmobiliarias.

• Desarrollar los criterios en cada uno de los participantes para una

adecuada toma de decisiones gerenciales en el tiempo adecuado y
oportuno.

• Conocer y determinar la estructura y funcionamiento de una empresa

inmobiliaria, y de esta manera permitir determinar cada una de las
funciones de los integrantes de las empresas de inmobiliaria.

• Determinar las oportunidades y amenazas que existen en las entidades

inmobiliarias.

• Habilitar al empresario directivo para enfrentar los retos que se plantean

• Aplicar técnicas de gestión inmobiliaria y marketing a fin de optimizar la

viabilidad de las transacciones de bienes inmobiliarios y la captación
gerencial.

2. CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

2.1 EMPRESA Y ADMINISTRACIÓN

2.1.1. CONCEPTOS BÁSICOS

1
Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos,
materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su
participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los
factores productivos (trabajo, tierra y capital).

Empresario.- Un empresario es aquella persona que, de forma individual o

colectiva, fija los objetivos y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas,
los medios, la administración y el control de las empresas y asume la
responsabilidad tanto comercial como legal frente a terceros. El empresario es la
persona física, o jurídica, que con capacidad legal y de un modo profesional
combina capital y trabajo con el objetivo de producir bienes y/o servicios para
ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios.
Las características del empresario pueden ser agrupadas en dos:

• Los que consideran que la función económica del empresario se caracteriza

por la asunción del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:
✓ Piensa en la ejecución de los trabajos.
✓ Delega responsabilidades y controla los resultados.
✓ Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a
ellos.
✓ Solo está al pendiente de los cambios que la empresa presenta.
• Los que estiman que la función principal es la directiva y de control del proceso
económico, como:
✓ Mide los resultados de la fuerza de trabajo.
✓ Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones.
✓ Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo.
✓ Conoce los números con los que se relaciona la producción.

Microempresario. - Es aquella persona que desarrolla las mismas tareas que un

empresario, pero en menor escala, eso no significa que deja de ser empresario.

Administrar. - Es diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo,

los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Es un proceso que
comprende funciones y actividades laborales qué los administradores deben
realizar para alcanzar los objetivos de la empresa.
La administración implica planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
Aplica a todo tipo de organizaciones. Aplica a administradores en todos los niveles
organizacionales. Los administradores buscan generar un superávit. La
administración persigue la productividad (eficacia y eficiencia).

2.2. LA EMPRESA

Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos,

materiales, técnicos, y económicos que tiene el objetivo de obtener utilidades a
2
través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace
uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital) que se unen para
satisfacer las necesidades de un consumidor.

Relación Empresa - Consumidor

Finalidad principal de una empresa. - Hay muchos ángulos para definir las
finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio,
empleado, cliente, comunidad o asesor.

➢ Satisfacer a los clientes

➢ Obtener la máxima rentabilidad
➢ Obtener resultados a corto plazo
➢ Beneficiar a la comunidad
➢ Dar servicio a los clientes
➢ Beneficiar a los empleados
➢ Dar imagen personal

Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos

que centrarse en la mayoría de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal
de una empresa es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción
de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a
otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas
condiciones, obviamente iría al fracaso.

Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinámica, se

requiere de una interpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual
significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar,
defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual está orientado a mantener y mejorar la
empresa.

Recursos básicos de la empresa. - Los recursos son los medios utilizados por
las empresas para ejecutar sus actividades y de esta manera alcanzar sus
objetivos. En las empresas hay gran cantidad de recursos tales como: personas,
máquinas, dinero, materiales, etc., los cuales son obtenidos del medio ambiente
exterior y entran a la empresa a cumplir diferentes funciones las cuales son:

· Recursos Humanos
· Recursos Financieros
· Recursos Materiales o Físicos
· Recursos Tecnológicos
· Recursos Administrativos

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Los cuales integrados permiten la consecución de las metas propuestas por la
empresa.

Recurso Humano. - Las personas constituyen el recurso más importante en toda

organización, ya que son ellas quienes utilizan, diseñan, transforman y
perfeccionan los demás recursos. Las cualidades del elemento humano como las
actitudes, habilidades, conocimientos, experiencias y las relaciones tanto
individuales como colectivas son muy importantes para las actividades de la
empresa.

Recurso Financiero. - Los recursos financieros garantizan los medios para la

consecución de los demás recursos de la empresa y se refieren al dinero en
diferentes formas:

Efectivo, capital, ingresos, egresos, créditos, inversiones y, en general, a la

disponibilidad de dinero que tiene la empresa para atender sus compromisos.

Recursos Materiales o Físicos. - Son los básicos para la producción de bienes

y prestación de servicios. Se dividen en dos grupos:

· Recursos de transformación
· Recursos de utilización

Recursos de Transformación. - Son los que se utilizan para la producción de

otros recursos. Unos se utilizan de forma directa, como máquinas, herramientas,
equipos, y otros intervienen de forma indirecta como terrenos, edificios, muebles,
vehículos, infraestructura en general.

Recursos de Utilización. - Son los procesados por los recursos de

transformación. Unos forman parte del producto como materias primas, materiales
que no son transformados, pero forman parte esencial del producto.
Y otros que sirven de apoyo para las actividades de las empresas como:
combustibles, elementos de aseo, papelería, etc.

Recursos Tecnológicos. - Al conjunto de técnicas, procesos, procedimientos,

métodos y sistemas que son utilizados por la empresa en las diferentes
actividades relacionadas con la producción de bienes o servicios, le damos el
nombre de recursos tecnológicos.
La tecnología se refiere al conocimiento acerca de la forma de llevar a cabo o
ejecutar determinadas tareas o actividades, no se limita a las máquinas o equipos.

Recursos Administrativos. - La administración de una empresa implica la

coordinación e integración de todos los recursos para lograr los objetivos
propuestos, y su estudio se fundamenta en las funciones básicas que desempeña
un administrador:
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· Planeación.
· Organización
· Dirección
· Control

El Entorno Empresarial. - El entorno empresarial hace referencia a los factores

externos a la empresa que influye en esta y condicionan su actividad. Entorno
empresarial o marco externo no es un área, es un todo, y no permite su desarrollo.
De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio
en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
específico ya que no son completamente iguales:

• Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan

de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o
ámbito geográfico.
• Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen
sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características
comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

2.2.1. TIPOS DE EMPRESA

2.2.1.1. POR SU ORIGEN

Empresas públicas: son aquellas en las que el capital proviene del Estado, ya
sea municipal, provincial o nacional.

Empresas privadas: su capital proviene de particulares.

Empresas mixtas: en este caso, el capital proviene tanto de particulares como

del Estado.

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2.2.1.2. POR SUS OBJETIVOS

Agropecuarias: Granjas avícolas, porcinas, invernaderos, haciendas de

producción agrícola.

Industriales: Transforman materia prima en productos terminados o

semielaborados; fábrica de calzado, muebles etc.

Comerciales: Compra y venta de productos; supermercados, almacenes

Servicios: Satisfacer las necesidades de la comunidad; salud, educación,

transporte, recreación, servicios públicos, seguros y otros.

2.2.1.3. POR EL DESTINO DE SUS RECURSOS Y UTILIDADES

Con Ánimo De Lucro: Con el desarrollo de su objeto social pretenden una

utilidad, por ejemplo: personas naturales, personas jurídicas, sociedades
comerciales, instituciones del sector financiero y asegurador, instituciones del
mercado de valores, instituciones del mercado cambiario

Sin Ánimo De Lucro: El objeto social se fundamenta en la prestación de un

servicio específico, salud, educación, sindicatos, fundaciones de beneficencia.

2.2.1.4. POR EL RÉGIMEN JURÍDICO

Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital

que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier
persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas
empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las
regulan.

Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de estas

empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter
limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa.

Sociedad Cooperativa: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para

satisfacer las necesidades o intereses socio económicos de los cooperativistas,
quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también
proveedores y clientes de la empresa

Asociación Civil: Es aquella entidad privada sin ánimo de lucro y

con personalidad jurídica plena, integrada por personas físicas para el
cumplimiento de fines culturales, educativos, de divulgación, deportivos, o de
índole similar, con el objeto de fomentar entre sus socios y/o terceros alguna
actividad socio-cultural.

2.2.1.5. POR SU TAMAÑO

Microempresa. - Si posee menos de 10 trabajadores. Un microempresario es

aquel que es dueño de una micro-empresa, o no solamente dueño puede ser el
empleado, es decir la persona que crea su propio trabajo y su fuente propia de

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ingresos por lo cual hace sus planificaciones de todos los medios de producción
disponibles para lograr el restablecimiento de todo el capital empleado o invertido
más el valor de los salarios, intereses y gastos que paga, además de los beneficios
que le pertenecen.

Beneficios de la Micro Empresa (Micro Empresario)

Beneficios personales

➢ Obtiene utilidades
➢ Es su propio jefe
➢ Influye en otras personas
➢ Trabaja en forma independiente

Beneficios sociales

➢ Produce artículos (bienes)

➢ Proporciona servicios
➢ Satisface necesidades
➢ Resuelve problemas
➢ Proporciona empleos
➢ Capacita personal
➢ Crea riqueza económica

Pequeña empresa. - Las pequeñas empresas tienen un personal en plantilla de

entre 11 y 49 trabajadores. Este tipo de negocio suele tener una tendencia de
crecimiento más destacada que la de la microempresa. Además, en su estructura
organizacional también cuenta con una división del trabajo. En muchos casos, las
pequeñas empresas son negocios familiares.

Mediana empresa. - Es aquella unidad económica con la oportunidad de

desarrollar su competitividad en base a la mejora de su organización y procesos,
así como de mejorar sus habilidades empresariales. Su característica es la de
poseer un número de entre 50 y 250 trabajadores.

Gran empresa. - Son negocios dedicados a los servicios que poseen más de 250
trabajadores, sobrepasan una serie de límites ocupacionales o financieros. Se
caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes, por lo general
tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de dólares, tienen
miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de
administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de crédito y
préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.

2.2.1.5. POR SU ÁMBITO TERRITORIAL

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Empresas locales: Son aquellas cuyas actividades se centran en un entorno
cercano, como la localidad donde se encuentran ubicadas, la comarca, una
provincia o una región. Por tanto, el término "local" suele utilizarse para hacer
referencia a empresas comarcales, provinciales o regionales. La mayor parte de
las empresas de nuestro país son de este tipo, de ahí la importancia que tienen
en el tejido económico.

Empresas nacionales: son aquellas empresas cuyo campo de actuación viene

representado por la totalidad del territorio nacional, aunque tengan su sede en una
localidad concreta. Con el paso del tiempo suelen convertirse en empresas
comunitarias.

Empresas comunitarias: gracias a la ausencia de barreras comerciales, a la

cercanía física y la afinidad cultural, las empresas nacionales suelen ampliar sus
actividades hacia el exterior eligiendo en la mayoría de los casos países de la
Unión Europea, de ahí el término "comunitarias".

Empresas multinacionales: son aquellas que extienden su campo de

operaciones a numerosos países por todo el mundo. Para que una empresa sea
considerada multinacional no basta con exportar, sino que es necesario que la
presencia en el exterior sea sólida, con centros de producción y distribución en el
país destino.

Como no podría ser de otra manera, la mayor parte de las empresas comienzan
operando en un territorio pequeño, es decir, son locales en sus orígenes. El paso
del tiempo y la consecución del éxito en los negocios es la principal variable que
hace que estas empresas crezcan abarcando un ámbito de actuación cada vez
mayor.

2.3 LA ADMINISTRACIÓN

La administración de empresas es un conjunto de conocimientos que se

caracteriza por la aplicación práctica de un conjunto de principios, normas o leyes
y roles, funciones o procedimientos dentro de las organizaciones. Se practica
sobre todo en las empresas, ya sean públicas, privadas, mixtas o de otro tipo.

En una empresa, el acto de administrar significa planificar, organizar, dirigir,

coordinar y controlar las tareas o los procesos siempre buscando lograr
productividad y el bienestar de los trabajadores, y obtener lucro o beneficios,
además de otros objetivos definidos por la organización.

La Administración de empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que

permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones
de una empresa.

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis
grupos, a saber:

1. Operaciones técnicas (producción, fabricación, trasformación);

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2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
3. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales);
4. Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas);
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística,
etc.);
6. Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y
control).

Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda

empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande.

2.3.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr
un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

Estas son las principales Fases del proceso administrativo:

Las actividades administrativas cubren cuatro fases o etapas del proceso

administrativo:

Principales Fases del Proceso Administrativo

PLANEAMIENTO: ¿Qué quiero? ¿Con qué?

ORGANIZACIÓN: ¿Cómo?

DIRECCION: Ordena

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CONTROL: Supervisa

Observando cómo se desarrolla la vida en todo (y principalmente la de aquellos

que, como la empresa, forma el hombre libremente) podemos distinguir dos fases
o etapas principales: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas
personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando está
debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la
operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

2.3.2. EL CICLO ADMINISTRATIVO

Concepto

La Administración (lat. ad, hacia, dirección, tendencia, subordinación, obediencia)

es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección
y control de los recursos, humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del
conocimiento, etc., de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización. Administración moderna de una organización,
centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del cliente.

La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y

prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.

Conceptos de varios Autores

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Desde años atrás en la historia siempre ha existido la noción de administración y
con ella de planeación. Pero es una noción inconsciente, pues una vez comienza
a plasmarse el pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia
de la planeación.

Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han

desarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan
elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la planeación se
convierte en la función fundamental del proceso administrativo para la
supervivencia de la empresa:

Fayol

Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de la

organización. Señaló cómo las funciones del administrador la prevención,
organización, coordinación y control, que expresado en términos más actuales no
es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control.

Koontz O’donnell

Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación.

Considera la planeación como: “una función administrativa que consiste en
seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los
procedimientos y los programas de una empresa”.

Agustín Reyes Ponce

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

Josseph L. Massie

Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas,

cursos de acción a partir de los cuales establece los objetivos.

Burt K. Scanlan

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

George R. Terry

Es la selección y relación de hechos, así como la información y el uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades
propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.
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Planeación

Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de
los fines (¿qué hay que hacer?).

La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina

los resultados que pretende alcanzar el grupo social.

Determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.

La necesidad de planear se deriva del hecho de que todo organismo social en un

medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos,
económicos, políticos, sociales, culturales.

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos.

2.3.3. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Las actividades del proceso administrativo: PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN,

DIRECCIÓN Y CONTROL, se desarrollan en las áreas funcionales de una
empresa.
Estas son:

Ventas.- Es el área encargada de llevar los bienes y servicios del productor al

consumidor.

Se las conoce como el Área de las 4P:

• Producto
• Plaza
• Promoción
• Precio

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Producción.- Es el área encargada de la transformación de las materias primas
en productos (bienes o servicios) terminados. Algunas decisiones que debe tomar
el empresario en esta área son:

• Localización de la empresa tamaño de la empresa

• Materias primas
• Maquinarias y equipos
• Proceso de producción
• Almacenamiento.

Personal.- Es el área encargada de la dirección eficiente del personal de la

empresa. Estas actividades suelen estar relacionadas con:

El reclutamiento y selección del personal.

La capacitación.
La motivación del personal.
El sistema de incentivos y recompensas.
Los riesgos y accidentes.

Finanzas.- Es el área encargada del manejo de los recursos financieros

necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. Entre otras se
encuentran las siguientes actividades:

• Obtención oportuna de los recursos financieros necesarios para que se

cumplan los planes de la empresa.
• El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras.

2.3.5. DESCRIPCIÓN DE LAS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

• Planeamiento

Es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo

en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos". Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el
medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y
proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y actitudes.

Algunos empresarios gustan improvisar soluciones a los problemas que va

confrontando su empresa. Sin embargo, esta forma de trabajar limita las
potencialidades de desarrollo de la empresa.

Las actividades de planificación indican qué se desea lograr en la empresa y con

qué medios se planea alcanzarlo.

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Conoce con claridad los propósitos de la empresa, orienta las actividades del
empresario en las cuatro áreas funcionales (Venta, Producción, Personal y
Finanzas), reduce el desperdicio de recursos en actividades ineficaces, permite
tomar decisiones sobre formas alternas de realizar algunas actividades y elimina
los efectos del azar derivados de la improvisación.

Pasos a Seguirse en la Planificación

Establecer metas.- El primer paso de la planificación de la gestión es identificar

los objetivos específicos de la compañía. Esta parte del proceso de planificación
debe incluir una descripción detallada de cada objetivo, incluyendo la razón de tu
selección y los resultados esperados de proyectos relacionados con la meta.
Siempre que sea posible, los objetivos deben describirse en términos cualitativos
o cuantitativos. Un ejemplo de una meta es recaudar beneficios en un 25 por
ciento durante un período de 12 meses.

Identificar recursos.- Cada meta debe tener proyecciones financieras y de

recursos humanos asociados con su terminación. Por ejemplo, un plan de gestión
puede identificar cuántas personas de ventas requerirá y cuánto le costará cumplir
con el objetivo de incrementar las ventas en un 25 por ciento.

Estableciendo tareas relacionadas con la meta.- Cada meta debe tener tareas
o proyectos asociados con su logro. Por ejemplo, si una meta es elevar beneficios
en un 25 por ciento, un administrador necesitará delinear las tareas necesarias
para cumplir con ese objetivo. Ejemplos de tareas pueden incluir el aumento al
personal de ventas o desarrollar técnicas de entrenamiento avanzado de ventas.

Priorizar los objetivos y tareas.- La priorización de objetivos y tareas es acerca

de cómo ordenar los objetivos en términos de su importancia. Las tareas que
consideras más importantes teóricamente serán abordadas teóricamente y
completadas primero. El proceso de priorización también puede reflejar pasos
necesarios en completar una tarea o alcanzar una meta. Por ejemplo, si una meta
es incrementar las ventas en un 25 por ciento y una tarea asociada es aumentar
el personal de ventas, la empresa deberá completar los pasos hacia el logro de
ese objetivo en orden cronológico.

Crear tareas y plazos.- A medida que la empresa da prioridad a los proyectos,

debe establecer plazos para completar tareas y asignar personas para
completarlos. Esta parte del proceso de planificación de gestión debería
considerar las capacidades de los miembros del personal y el tiempo necesario
para completar asignaciones realistas. Por ejemplo, el gerente de ventas en este
escenario puede ser proporcionado con cuotas de ingresos mensuales para
mantenerse en el camino para la la meta de incrementar las ventas en un 25 por
ciento.

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Establecer métodos de evaluación.- Un proceso de planificación de manejo
debe incluir una estrategia para evaluar el progreso hacia la realización de metas
a lo largo de un período de tiempo establecido. Una manera de hacerlo es a través
de solicitar un informe mensual de los jefes de departamento.

Identificar cursos alternativos de acción.- Incluso los mejores planes a veces

pueden ser desplazados por acontecimientos imprevistos. Un plan de manejo
debe incluir un plan de contingencia si ciertos aspectos del plan maestro resultan
inalcanzables. Los cursos alternativos de acción pueden ser incorporados en cada
segmento del proceso de planificación, o para el plan en su totalidad.

Ventajas de la planificación

Ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite

mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a
adaptarse rápidamente al medio cambiante.

Tipos de la planificación

La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos éstos conceptos.

Planificación Estratégica

La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se

deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y
el clima organizacional. Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y
los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas
aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro. Entre las
etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:

Etapas de la Planificación Estratégica.

Formulación de las Estrategias: Incluye el desarrollo de la misión del negocio,

la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la
determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de
estrategias específicas a llevarse a cabo.

Implantación de Estrategias: Requiere que la empresa establezca objetivos

anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que
las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una
cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional
efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la
acción.

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Evaluación de Estrategias:

a. Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias

actuales
b. Medir el desempeño
c. Tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.

Planificación Táctica u Operativa

Se desarrolla participativamente por todos los niveles de la administración.

Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los
programas de la empresa.

Diferencias entre los planes Estratégicos y Tácticos

Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:

• El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los
planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.

• El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que
los tácticos son específicos.

• Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los
planes estratégicos la misión de la empresa.

Aspectos de planificación a considerarse en cada una de las áreas.

Como se dijo anteriormente, las fases o etapas del proceso administrativo deben
iniciarse en la planificación y desarrollarse hasta la fase de control. Esto debe
hacerse para cada una de las áreas funcionales de la microempresa (Venta,
Producción, Personal y Finanzas). En este apartado presentaremos los aspectos
de planificación que deben considerarse en cada una de las áreas.

La Planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

En Ventas:

Qué se va a vender
• Bienes
• Productos
A quién se va a vender
• Empresas
• Familias
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 • Personas
Dónde se va a vender
• En plaza
• A domicilio
Promoción
• Publicidad
• Medios

A cuánto se va a vender

Precio
Oferta Demanda
Calidad y Cantidad

Cuándo se va a vender

Fechas fijas
Fechas periódicas
Venta constante

La planificación de las ventas incluye:

• Conocimiento del comportamiento del consumidor.
• Decisiones sobre el producto.
• Precio.
• Canales de distribución
• Promoción

Toda esta información permitirá al microempresario planear las ventas que desea
alcanzar, en forma realista, en el tiempo que considera en el plan.

Para poder comprobar el grado de eficacia que tiene la empresa, el

microempresario debe registrar por escrito los diferentes planes que vaya
elaborando.

En Producción:

Dónde se va a producir

• Problemas de distribución
• Problemas de transporte
• Transporte de materias primas

Cuánto se va a producir

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 • Ventas reales
• Ventas estimadas
• Pedidos a futuro

Tamaño de la planta

• Cuánto se va a producir
• Utilización de la maquinaria
• Clases de equipos

Necesidad de materia prima

• Existencia de materia prima

• Disponibilidad de proveedores

Disponibilidad de inventarios

• Almacenamiento de productos
• Estimación de necesidades

Necesidad de mano de obra

• Personal capacitado
• Personal por capacitar
• Reclutamiento de personal
• Selección de personal
Proceso de producción

• Disposición de la maquinaria y equipo

• Funciones del personal

La planificación de la Producción incluye:

• Provisión de ventas
• Nivel de existencias
• Efectivos de personal
• Medios de transporte
• Existencias de materia prima
• Control de producción: de cantidad y de calidad
• Determinación del proceso de fabricación
• Mantenimiento del sistema
•

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La cantidad de detalles que se han de abarcar demanda que se registren los datos
de la planificación del área de producción a fin de poder constatar el grado de
eficacia alcanzado.

En Recursos Humanos:

Cantidad de personas que se necesitan

• Preparación requerida
• Momento en que se necesitan

Bienestar del trabajador

• Salario adecuado
• Incentivos
• Atmósfera cordial del trabajo

Necesidades de capacitación

• Existencia de instructores
• Disponibilidad de tiempo
• Recursos didácticos disponibles

Evaluación del trabajador

• Control de calidad del trabajo

• Control de la cantidad de trabajos
• Retardos y fallas

En una empresa pequeña hay posibilidades de tener contactos personales muy

estrechos. Se pueden atender necesidades humanas individuales con una
dirección más humana y flexible.

Se puede incluir en la planificación de esta área las posibilidades de desarrollo del

personal dentro de la microempresa. Un incentivo muy importante consiste en la
delegación de responsabilidades. Para ello se requiere que el empresario haga
conocer al personal los propósitos con que se realizan cada una de las actividades
laborales.

En Finanzas:

Necesidad de dinero para lograr el plan

Restricciones financieras
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Dimensión de la empresa
Necesidad de ampliación

Obtención de recursos externos

• De un banco o financiera
• De entidades de fomento
• De nuevos socios

Volumen óptimo de la composición del activo y pasivo

• Estado financiero

Gestiones de crédito

• Obtención oportuna del dinero

Plazos de pago

• Precio

La Planificación de las Finanzas incluye:

• Las restricciones financieras que determinan el índice de crecimiento y la

dimensión última de la empresa.
• El volumen óptimo de la composición del activo y del pasivo.
• Circunstancias a considerar en la obtención de recursos externos y método
de obtenerlos
• El rasgo distintivo de la actividad financiera es su especial atención al
rendimiento óptimo de los fondos invertidos.

Beneficios de la Planificación

• Sacar a la luz lo que sabes y lo que NO sabes de tu Proyecto

Muchas veces no tienes la consciencia de que desconoces muchas partes de tu
proyecto. Es más, tienes la sensación de lo contrario: de que lo tienes todo en
mente y no se te escapa nada.
No hay nada más saludable que el ejercicio de ponerse a realizar la planificación,
de pronto empiezan a aparecer ante tus ojos todas las carencias. La seguridad
que tenías en tus conocimientos se torna más débil, ya las cosas no son tan claras.
• Definir el alcance del Proyecto
Permite poner en un papel todo lo que se va a hacer y por extensión todo lo que
no se va a hacer. Es una forma magnífica de que todos los implicados vean que
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es lo que vamos a realizar con el desarrollo del proyecto, cada fase, cada
entregable, nuestro objetivo y como consecuencia de ello, que es lo que no va
entrar, que es lo que no vamos a hacer, que es lo que nadie puede esperar de
este proyecto.

• Permite el debate y las ideas

Principalmente porque a todos nos pasa que si no tenemos algo construido por
delante que leer, que revisar, que tirar por tierra o que alabar nos resulta mucho
más difícil pensarlo.
Cuando construyes una planificación y la tienes delante, es más sencillo ver lo
que le falta, ver que debes añadirle o incluso es más sencillo que la idea que te
habías hecho del proyecto no sea la que realmente se va a llevar a cabo.
Crear una buena planificación permite que se revise entre todos los interesados y
que cada uno discuta los puntos que no entendió bien o que al realizar la
planificación no se han reflejado de la forma adecuada.
Sirve para fomentar el diálogo y la convergencia de las ideas que cada parte se
había imaginado y llegar a un punto de consenso.

Herramientas de la Planificación

Las herramientas de planificación son metodologías usadas en las organizaciones

para planificar la forma de gestionar procesos o proyectos. Sirven para:

✓ Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de

proyectos, actividades y tareas.
✓ Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los
requisitos y funciones previstas en el futuro.

ANALISIS FODA

El análisis FODA permite establecer mediante la correlación de los factores

básicos del ambiente interno y externo de una organización, los objetivos
estratégicos preponderantes o Temas Estratégicos

Temas Estratégicos son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo

cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial.

Fuentes de Información para el Análisis

Es una herramienta útil ya que procesa adecuadamente la situación interna y

externa de la empresa, y las correlaciona de tal manera que nos ayuda a generar
estrategias que nos permiten alcanzar la visión, y los objetivos de esta empresa
21
FO (Estrategias Ofensivas): Aprovecha las estrategias para utilizar las
oportunidades.
La Pregunta: ¿Si utilizamos estas estrategias podemos aprovechar esta
oportunidad?

DO (Estrategias de Adaptación): supera las debilidades y aprovecha una

oportunidad.

La Pregunta: ¿Si superamos esta debilidad podemos aprovechar mejor esta

oportunidad?

FA (Estrategias Defensivas): se aprovechan las fortalezas para enfrentar o

reducir el impacto de las amenazas. La Pregunta: ¿Si potenciamos esta fortaleza,
podemos defendernos mejor de los efectos de esta amenaza?

DA (Estrategias de Supervivencia): reducen las debilidades para enfrentar y/o

evitar una amenaza. La Pregunta: ¿Si superamos esta debilidad podemos
defendernos mejor de los efectos de esta amenaza?

Fortalezas (internas) pueden hacernos aprovechar una oportunidad (externa)

Ejemplo: buenos ingenieros (interna) nos permiten ganar un contrato (externa)

Debilidades (interna) deben ser minimizadas por una Fortaleza (también interna)

Ejemplo: un mal servicio post venta (interna) pude minimizarse gracias a vender
excelentes productos

22
 Como construir una Matriz FODA

Aspectos que deben considerarse para elaborar una matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades fundamentales en áreas No hay una dirección estratégica clara.
claves. Recursos financieros Instalaciones obsoletas. Rentabilidad
adecuados. Buena imagen de los inferior al promedio. Falta de
compradores. Ser un reconocido líder oportunidad y talento gerencial.
en el mercado. Estrategias de las Seguimiento deficiente al implantar la
áreas funcionales bien ideadas. estrategia. Abundancia de problemas
Acceso a economías de escala. operativos internos. Atraso en
Aislada (por lo menos hasta cierto investigación y desarrollo. Línea de
grado) de las fuertes presiones productos demasiado limitada. Débil
competitivas. Propiedad de la imagen en el mercado. Débil red de
tecnología. Ventajas en costos. distribución. Habilidades de
Mejores campañas de publicidad. mercadotecnia por debajo del
Habilidades para la innovación de promedio. Incapacidad de financiar los
productos. Dirección capaz. Posición cambios necesarios en la estrategia.
ventajosa en la curva de experiencia. Costos unitarios generales más altos
Mejor capacidad de fabricación. en relación con los competidores
Habilidades tecnológicas superiores clave.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atender a grupos adicionales de Entrada de competidores foráneos con
clientes. Ingresar en nuevos mercados costos menores. Incremento en las
o segmentos. Expandir la línea de ventas y productos sustitutos.
productos para satisfacer una gama Crecimiento más lento en el mercado.
mayor de necesidades de los clientes. Cambios adversos en los tipos de
Diversificarse en productos cambio y políticas comerciales de
relacionados. Integración vertical gobiernos extranjeros. Requisitos
(hacia adelante o hacia atrás). reglamentarios costosos.
Eliminación de barreras comerciales Vulnerabilidad a la recesión y ciclo
en mercados foráneos atractivos. empresarial. Creciente poder de
Complacencia entre las compañías negociación de clientes o proveedores.
rivales. Crecimiento más rápido en el Cambio en las necesidades y gustos
mercado. de los compradores. Cambios
demográficos adversos.

23
1. Elaborar una lista de Oportunidades externas claves de la empresa.
2. Elaborar una lista de Amenazas externas claves de la empresa.
3. Elaborar una lista de Fortalezas internas claves de la empresa.
4. Elaborar una lista de Debilidades internas claves de la empresa.

Análisis Interno

1. Debilidades:

D1. Falta de Recursos económicos

D2. Organización.
D3. Falta de capacitación para ofertar productos.
D4. No se conoce el manejo del ecoturismo.
D5. Grupos de trabajo no constituidos.
D6. Limitada infraestructura.

2. Fortalezas:

F1. Propietarios de las tierras.

F2. Conocedores de los recursos naturales de la
región
F3. Integración comunal por actividad productiva.

Análisis Externo

1. Amenazas:

A1. Parques ecoturísticos muy cercanos (mucha competencia).

A2. Cambios inesperados de clima.
A3. Pérdida de los recursos naturales.

2. Oportunidades:

O1. Creación de nuevos empleos.

O2. Apoyos económicos por parte de la iniciativa privada y el gobierno. Plan de trabajo
de forma comunal.
O3. Terrenos con infraestructura para turismo alternativo.
O5. Oportunidad de convertirse en empresarios.
O6. Búsqueda de nuevos destinos turísticos con el propósito de romper la rutina.
O7. Mayor interés en la ecología.
O8. Interés en entretenimiento cercano a la ciudad.

El Gráfico de Gantt.

24
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico
de planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las
diversas actividades.

Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico

de barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas,
meses o años de una actividad. La utilidad de éste gráfico radica en que señala la
frecuencia en que debe ejecutarse cierto número de actividades en base a la duración
de cada una de las mismas.

Para una mayor ilustración, a continuación, se presenta el Gráfico de Gantt que dispone
los tiempos y actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida
en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.

2.3.6. La Organización

25
Organizar es el conjunto de actividades que pretenden coordinar los recursos físicos,
económicos y humanos, para el logro de los propósitos de la empresa.

Al organizar establecemos un orden. Este orden tiene el propósito de hacer bien el

trabajo y aprovechar los recursos para lograr los objetivos de la empresa.
Para que sea adecuada la organización administrativa de las empresas se requiere:
• La existencia de un conjunto de recursos físicos, económicos y humanos.
• Una base de organización: orden.
• El cumplimiento de las bases de organización.
• La estructura de la organización, que se deriva de las relaciones entre los
recursos.
• El conocimiento de los propósitos de la empresa.

División del trabajo.

Se divide el trabajo en tareas especializadas y las organiza en distintos departamentos.

Por tanto, la división del trabajo consiste en el reparto o división de las tareas en que se
puede descomponer una actividad o función entre quienes la integran, con el objetivo de
reducir los esfuerzos que realizan y mejorar los resultados tanto en cantidad como en
calidad.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y
agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su
similitud.

Coordinación.

La coordinación consiste en la integración y enlace de distintos departamentos con el fin

de realizar un conjunto de tareas compartidas.

Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el

propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los
objetivos.

Esquemas de Organización

Hay diversas formas de organizar formalmente una empresa.

26
Estructura Orgánica De Una Microempresa

Esquemas como los anteriores ayudan a visualizar la organización de la empresa.

En la microempresa hay una especialización relativamente escasa de las labores de

dirección. Casi siempre éstas suelen estar en manos de una sola persona, quien ejerce
funciones y roles como director y propietario de la empresa. Para realizar sus actividades
adecuadamente recibe la ayuda de personas en quienes confía.

27
Esto puede dar origen a esquemas en los que aparezcan las personas que intervienen
en la microempresa y las relaciones de autoridad, responsabilidad coordinación ente
ellas.

La organización tanto de una empresa como de una microempresa tiene que estar
definida de acuerdo al nivel de responsabilidad y autoridad.

Formas de Autoridad

En toda empresa se manifiestan dos clases de autoridad:

Autoridad administrativa

• Es el derecho de mandar, dar órdenes o dirigir que tiene una persona por su
posición en una empresa, a fin de que se logren los objetivos de la misma
• Generalmente está representada en los esquemas como líneas de subordinación
o de dominio
• Los esquemas de organización aclaran quién obedece a quién. A quién pueden
dar órdenes los responsables

Autoridad por experiencia o conocimientos

• Son las personas que saben cómo debe funcionar parte de la empresa. El
conocimiento pueden haberlo adquirido en escuelas o trabajos previos.
• Pueden asesorar la realización de algunas funciones.
• Pueden surgir formas alternativas de obtener los mismos resultados con un menor
costo.
• Pueden recomendar formas de evitar riesgos y accidentes.

Lo ideal es que haya una buena comunicación entre la autoridad administrativa y la

autoridad por experiencia o conocimiento; es decir, conviene que los que manden sean
personas que sepan lo que hacen.

La Organización Adecuada

• La organización de la empresa depende de:

• El conocimiento de los propósitos u objetivos de la misma.
• El conocimiento de las áreas funcionales de la empresa.
• El diseño de un esquema que exprese la estructura.
• Del análisis de la adecuación de la estructura. Es decir: ¿dicha estructura permite
alcanzar de manera fácil los propósitos de la empresa?
• De una adecuada distribución del trabajo en cada área.

28
La Dirección

La dirección es el conjunto de habilidades para conseguir que los trabajadores realicen

su trabajo de manera que se logren los propósitos de la microempresa.

Una dirección adecuada es aquella que mantiene una atención equilibrada al logro de
los propósitos de la empresa, a la solución de problemas y al aprovechamiento de los
trabajadores.
Tipos de Dirección

La correcta dirección de una empresa, en un mundo tan competitivo como el actual, va

más allá de la mera transmisión de órdenes y requiere capacidades para tomar las
decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos
de manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los
cambios necesarios en un entorno cambiante.

Cuando nos referimos a la Dirección de una empresa podemos hablar de diferentes

niveles directivos:

Alta Dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.
Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se
ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales.

Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y

supervisan y evalúan los resultados diariamente.

El Cambio y La Autoridad

Para la adaptación al cambio se requiere de una dirección flexible y productiva. Se

entiende por flexible la capacidad de adaptarse a la situación; y por productiva a la
capacidad de producir en toda circunstancia.

En otras palabras, en ocasiones habrá que ser exigente e incluso intransigente, en tanto
que en otras ocasiones habrá que conceder y adaptarse a las circunstancias.

Una característica muy importante de la microempresa es su adaptabilidad a los cambios

del mundo moderno.
En otras palabras, en ocasiones habrá que ser exigente e incluso intransigente, en tanto
que en otras ocasiones habrá que conceder y adaptarse a las circunstancias.

Principios para una Dirección Flexible y Productiva

• Comunique a sus subordinados los objetivos que debe lograr la empresa.

• Vincule cada actividad de sus subordinados con los propósitos de la empresa.

29
• Cree un clima relajado que ayude al personal a expresarse con toda libertad.
• No subraye las fallas e imperfecciones del personal.
• Aprecie los esfuerzos y estimule las potencialidades del personal.
• Adopte un estilo objetivo para la solución de problemas, basado en hechos y no en
autoridades ni en poderes preestablecidos. Esto da seguridad y deseo de
comprometerse y colaborar.
• Sea estricto en cuanto a los principios, pero flexible en los procedimientos. Esto no
es otra cosa que mantener un adecuado equilibrio entre la estructura y la libertad.
• Cree y mantenga un buen de comunicación en la empresa. Mantenga control sobre
la información que circula en la organización formal y la informal.
• Comprometa a todos los miembros de su organización en el progreso y desarrollo del
grupo individual.
• Recuerde que el principal recurso de la empresa son las personas y que debe
tratárselas como tales.

El Control

Las actividades de control examinan si se logran los propósitos fijados en la planificación.

Las actividades de control nos informan sobre si se está cumpliendo con los objetivos
planteados. Por ello hay una relación directa entre lo planteado y el control.

Pueden darse las siguientes situaciones:

• El control nos informa que lo realizado es igual a lo planeado

• El control nos informa que lo realizado es mayor que lo planeado
• El control nos informa que lo realizado es menor que lo planeado.

En este caso puede deberse a una planificación cuidadosa, realista; a una organización
funcional y operativa, a una dirección dinámica y oportuna. Sin embargo, debe tenerse
la precaución de que tal igualdad no se deba a planes poco ambiciosos y a una dirección
rutinaria y burocrática.

30
Puede deberse a una adecuada motivación del personal, al cumplimiento de las fases
antes de tiempo por tener una organización eficiente y a una dirección flexible y
productiva. Sin embargo, se debe vigilar que no se deba a una planificación poco
ambiciosa, excesivamente cauta.

Puede deberse a fallas en la organización, en la dirección, o en el control mismo. Este

resultado demanda una revisión de todas estas posibilidades ya que se supone que la
planificación ha sido efectuada con realismo y por quien conoce bien la empresa.

El control proporciona la información para reiniciar el ciclo del proceso administrativo,

haciendo las correcciones necesarias para efectuar la planificación

Errores

• Cuando lo realizado es menor a lo planeado

• Cuando se establecen planes poco ambiciosos
• Cuando se dirige en forma rutinaria a los trabajadores

Aciertos

• Cuando se produce por lo menos igual a lo planeado

• Cuando se produce más de lo planeado
• Cuando se corrigen errores previos

Una microempresa no demanda controles muy rigurosos. Por ello conviene que el
empresario conozca con claridad lo que es el control, así como lo que no es el control.

El Control adecuado o un buen Control depende de:

El momento en que se realiza.

Deben planearse las actividades de control a efectuarse en la fecha en que se han

programado. En ocasiones se identifican los momentos en los que suele ocurrir el mayor
número de errores. Anticiparse a ellos constituye una forma aceptable de supervisión y
control.

El costo de las actividades de control.

Si las actividades de control aumentan considerablemente los costos de las actividades

o el proceso que se controla reduce considerablemente su eficiencia.

31
La claridad y precisión del control.

Conviene especificar de antemano las actividades que serán controladas, así como las
interpretaciones de los datos que se registrarán. Es obvio que el control no recaerá en la
persona que realiza la actividad, ni en personas que tengan interés en aprovechar el
control para demostrar errores de sus enemigos y aciertos de sus amigos.

El Criterio C4 En El Control Gerencial

Siendo el Control un mecanismo utilizado para verificar, en cualquier momento

que una actividad suceda tal como estuvo planeada, sea antes, durante o después de
que esta se desarrolle.
Tipos de Control.

La gerencia de una empresa puede implementar 3 tipos de controles:

Tipo Descripción

a) Control Preventivo. - Antes de que un proyecto o una actividad se inicie.

b) Control Concurrente. - Mientras el proyecto o la actividad se realiza.
c) Control de Retroalimentación. - Una vez que se ha completado el proyecto o la
actividad.

Si entendemos por proyecto al proceso o distancia que existe entre una idea "A" con su
realización "B", el control administrativo o gerencial se debe hacer sobre los elementos
o criterios que intervienen en ese proyecto y que son: la calidad, la cantidad, el costo y
el cronograma; se los conoce como el CRITERIO C4:

a) Control de Calidad.

Preventivamente, el gerente controla que los recursos, las vías y las estrategias para
definir la calidad del producto propuesto estén bien identificados en la planeación y
programación.

Concurrentemente, el gerente controla que la calidad propuesta se refleje en el proceso

de ejecución del producto.

Retro alimentariamente, el gerente controla que el consumidor apruebe la calidad del

producto, que le satisfaga plenamente.

32
b) Control de cantidad
Preventivamente, el gerente controla que los recursos, las vías y las estrategias para
definir la cantidad del producto propuesto estén bien identificados en la planeación y
programación.

Concurrentemente, el gerente controla que la cantidad propuesta se refleje en el proceso

de ejecución del producto.

Retro alimentariamente, el gerente controla que el consumidor apruebe la cantidad del

producto, que le satisfaga plenamente.

c) Control de costos.

Preventivamente, el gerente controla que los recursos, las vias y las estrategias para
definir el costo del producto propuesto estén bien identificados en la planeación y
programación.

Concurrentemente, el gerente controla que el costo propuesto se refleje en el proceso

de ejecución del producto.

Retro alimentariamente, el gerente controla que el consumidor apruebe el costo del

producto, que le satisfaga plenamente.

d) Control de cronograma.

Preventivamente, el gerente controla que en la planeación y programación estén bien

identificados los recursos, las vías y las estrategias que definirán el tiempo planificado
para elaborar la cantidad, calidad y costo propuesto dentro del cronograma o
programación del producto.

Concurrentemente, el gerente controla en el tiempo parcial o total, durante el proceso de

ejecución del producto, según cortes del avance de obra, el costo responda a la cantidad
y a la calidad propuestas en el cronograma o programación.

Retro alimentariamente, el gerente controla que el consumidor final apruebe el tiempo en

que obtuvo el producto con la calidad, cantidad y costo del mismo, que le satisfaga
plenamente. Para controlar esto puede recurrir a encuestas, sugerencias, etc.

El Control en Bienes Raíces.

Preventivamente controlamos que el banco de datos, tanto personal como de los

asociados, referente a los inmuebles que se logran para intermediar en su venta o
arriendo, sea de lo más variado y potencial, para así tener alternativas suficientes en
calidad, cantidad, costo y tiempo, que ofrecer a los clientes compradores o arrendatarios.

33
Luego controlamos que el proceso de venta o arrendamiento cumpla con las
necesidades del cliente en tiempo, calidad, cantidad y costos.

Por último, después del finiquitado el negocio controlamos, en base a seguimiento

periódico del cliente, la calidad, cantidad, costo y tiempo del servicio recibido, sea de
nuestra compañía o de la competencia que nos ganó, para saber en qué le podemos
servir en el futuro.

3. CONCEPTO GENERAL SOBRE GERENCIA, SU APLICABILIDAD Y RELACIÓN AL

MUNDO INMOBILIARIO

3.1. LA GERENCIA.

3.1.1. CONCEPTO

Se refiere al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple
con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente
a terceros y controlar las metas y objetivos.

La Gerencia son las funciones o actividades de planificación, programación,

organización, ejecución, dirección y control, emprendidas por los gerentes, con los
recursos legales y materiales disponibles, con y a través de otras personas, para
alcanzar eficiencia y eficacia en sus objetivos y metas.

34
3.1.2. EFICIENCIA, EFICACIA y PRODUCTIVIDAD

Eficiencia es la acción, fuerza, productividad

• Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un

efecto determinado.

• Eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se

espera.

A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y

la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la

mejor utilización de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad
para alcanzar un objetivo.

35
a) La eficiencia:

Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto
y los logros conseguidos con el mismo.

Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un

mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos
recursos.

Es parte intrínseca de la gerencia y se ocupa de relacionar los insumos y la Producción:

• Al inicio, los Gerentes se preocupan de manejar con eficiencia, minimizando sus

costos, los escasos recursos de entrada: Capital inicial, mano de obra, maquinaria
y equipo.

• La eficiencia se incrementa sí, con la misma cantidad de insumos, la producción

es mayor.

• La eficiencia se incrementa si la producción es igual pero la cantidad de- insumos

es menor.

• La eficiencia se ocupa de la producción y se la define así: "como hacer bien las

cosas".

• La eficiencia se ocupa de los medios (recursos).

b) La eficacia:

Podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace

referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

Es parte intrínseca de la gerencia y se ocupa de lograr los objetivos y metas de la

empresa:

• La eficacia se incrementa cuando se alcanzan las metas antes del plazo

programado.

• La eficacia se ocupa de las metas y se la define así: "como hacer las cosas
correctas".

• La eficacia se ocupa de los fines (objetivos y metas).

36
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo
ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes.

Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una autopista en un semana
tal como se había previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir la autopista, se
utilizaron más recursos de lo normal (no fuimos eficientes).

Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la
autopista pero no se logró terminar en una semana (fuimos eficientes pero no eficaces).

Lo ideal sería construir la autopista en una semana y utilizar el 100% de los recursos
previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.

Objetivos - Eficacia

La gerencia que no relaciona a la eficiencia con la eficacia de manera armónica y

sincronizada cae en los siguientes errores:

• Productividad: Consiste en la relación producto-insumo en un período específico

con el adecuado control de la calidad.

La productividad puede expresarse en la siguiente ecuación:

Observando detenidamente la fórmula anterior, se puede inferir que la productividad

puede ser elevada cuando:

1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.

2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.

37
La productividad puede medirse en relación con la totalidad de insumos empleados, o
bien, con la de alguno en particular. Genéricamente, los insumos se dividen en
materiales, máquinas y mano de obra.

3.2 APLICABILIDAD DE LA GERENCIA

El gerente aparte de reportar su gestión a la junta de accionista, con balances ordinarios

por periodos generalmente de un año, fundamentalmente debe aplicar sus
conocimientos gerenciales enfocándolos hacia la correcta administración de la empresa.
Para el efecto, un moderno gerente debe poseer características administradoras y su
función es responder por el uso juicioso, tinoso y mesurado de los recursos puestos a su
disposición. Estos recursos son máquinas y equipos, materiales y mano de obra.

3.3 LA GERENCIA EN EL MUNDO INMOBILIARIO:

En el negocio del corretaje de bienes y raíces, hay corredores que actúan

individualmente, por lo tanto son sus propios gerentes, pero cuando se trata de una
empresa inmobiliaria con personería jurídica existe un gerente que es el representante
legal de la compañía.

En la actualidad, todo tipo de empresa depende cada vez más de los servicios que
forman parte del proceso de elaboración de los productos o a su vez servicios que esa
empresa ofrece al mercado.

Por ello, las empresas que se dedican a la oferta de servicios puros, como es la actividad
del corretaje de bienes raíces, se cimientan sobre la calidad y la cantidad de los servicios
ofertados para satisfacer las necesidades del cliente, logrando su preferencia para la
empresa inmobiliaria o corredor que le dio esos servicios.

No importa tanto quien hace los servicios, lo que si importa es quien da esos servicios
con efecto diferenciador.

Además, la gerencia inmobiliaria debe coordinar la eficiencia con la eficacia.

4. RECURSOS QUE MANEJA EL GERENTE O ADMINISTRADOR

4.1. LOS RECURSOS

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia
Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega, organizador y líder al mismo
tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

• Recursos humanos Personas

38
 • Recursos físicos Planta, equipo, productos
• Recursos financieros Dinero
• Recursos tecnológicos Tecnologías Tiempo

Un moderno gerente es un perfecto administrador que responde por el uso concienzudo,

prolijo y controlado de los recursos con que cuenta, es decir las máquinas y equipos,
materiales y mano de obra. Estos son los recursos estructurales de la empresa, los
mismos que combinados en mayor o menor grado, según el tipo de empresa, generan o
se transforman en bienes y servicios.

Pero a estos recursos estructurales hay que añadir otros intrínsecos a la personalidad, a
la formación académica y la capacidad de
liderazgo del gerente. Estos otros recursos son:

• Actualización:

Países como el nuestro tienen obstáculos en su progreso por seguir prácticas

gerenciales caducas, por ejemplo la contabilidad sigue siendo Tayloriana o con
prorrateos y redondees; cuando hoy día, el gerente o administrador debe recurrir un
sistema contable actualizado, basado en actividades, utilizando recursos y
fundamentalmente dando servicios.

• Seguimiento:

Después del cierre de un negocio con un determinado cliente, como en todo los negocios
que dan servicios, en bienes raíces es importante que le gerente o administrador haga
el seguimiento periódico del cliente, preguntándole por que hizo el negocio con nosotros,
que le gusto de nuestra atención, si está satisfecho, si desea algún servicio adicional y,
por supuesto, después de cierto tiempo consultarle si busca un nuevo inmueble. Si no
hiso el negocio con nosotros, preguntarle los atributos de la competencia, que es lo que
le ofertaron mejor que nosotros, que servicios recibió, y en que fallamos.

Clientes Habituales:

Otro recurso del gerente o administrador es saber manejar cada vez más el cliente
habitual, al que se debe dar prioridad, sin descuidar al cliente puntual que hace negocios
solo por una vez.

• Alianzas Estratégicas:
Son otros atributos de los modernos gerentes o administradores las alianzas estratégicas
con las empresas que ofrecen servicios periféricos a su negocio, estableciendo reglas
claras de participación porcentual. En Bienes Raíces una inmobiliaria establece alianzas
con arquitectos, con constructores, con estudios

39
jurídicos, con instituciones financieras. El asunto es dar asesoramiento completo al
cliente.
• Recursividad:
La recursividad es la predisposición, habilidad y conocimiento para introducir
rápidamente métodos alternativos frente a problemas inusitados. Un buen gerente o
administrador tiene preferencia para trabajar con gente recursiva. La recursividad es otra
característica del gerente moderno o administrador. Se manifiesta cuando el gerente o
cualquier otro colaborador de la empresa busca alternativas de solución, en el menor
tiempo posible, ante obstáculos no programados, o simplemente cuando lleva a la
práctica otras ideas que se presentan o que son producto de una investigación del
momento.

5. EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR Y EMPRENDEDOR

5.1 GERENTE ADMINISTRADOR

El gerente moderno es un administrador porque es responsable ante el directorio o junta

de accionistas por el uso de los recursos disponibles, tiene la tarea y obligación de
administrarlos, con planeación, programación, ejecución y control.

5.2 GERENTE EMPRENDEDOR

El gerente moderno es un emprendedor porque en sus objetivos y metas usa los recursos
a su disposición con apoyo en limitada información de la historia y de la estadística con
miras a llenar necesidades aún no satisfechas o con enfoque hacia espacios aún no
cubiertos, es decir huecos o nichos del mercado que estén disponibles o vacíos.

Siendo la historia, una relación de hechos que se dieron en un momento o

tiempo bajo ciertas circunstancias, y siendo la estadística una apreciación matemática
de un cúmulo de información almacenada a lo largo del tiempo, al gerente emprendedor
le interesa una limitada información histórica y estadística, solo como referencia, no para
repetir la misma historia y estadística, pues sabe que en el presente son otras las
necesidades y otras las circunstancias. De hecho, el gerente emprendedor usa
herramientas que le permitan establecer o determinar las necesidades vigentes en la
actualidad, en este momento. Por ejemplo: Antes las casas no necesitaban calefón, se
calentaba el agua se calentaba en ollas.

40
5.3 ATRIBUTOS DEL EMPRENDEDOR

5.3.1. El Emprendedor Visionario.

El emprendedor visionario combina ideas de la espiritualidad de Oriente y Occidente

junto con consejos prácticos para el desarrollo de cualquier negocio y concluye que la
misión de un empresario debe mantener el equilibrio.

• El visionario detecta las oportunidades donde otros ven problemas.

• El visionario se adelanta al tiempo y la historia, hace algo nuevo, no necesita

precedentes.

• El visionario tiene predisposición asertiva, propende a buscar el lado bueno al

asunto.
• El visionario simula bien los escenarios donde ejercerá su acción.

• Ya que no existe la total y absoluta seguridad de que todo salga bien, el visionario
tiene la perspicacia y el olfato para intuir potenciales problemas y tener soluciones
a mano. Por ejemplo en el juego de ajedrez u otro, se preparan las futuras jugadas.

• La recursividad le da al visionario el efecto diferenciador y su mejor herramienta

es la creatividad, nada la reemplaza.

6. LÍDER Y JEFE O GERENTE

6.1. LÍDER

Líder, del inglés leader, es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo. Para
que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus
capacidades. Por ejemplo: “Necesito un líder dentro de este equipo”, “Todos pusimos de
nuestra parte para ganar, pero tenemos que reconocer que no lo habríamos conseguido
sin nuestro líder”.

El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran
incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo
común. De acuerdo a su forma de ejercer la conducción del equipo, el líder puede ser
considerado autoritario (toma las decisiones sin dar explicaciones al respecto),
democrático (permite que todos opinen y decide por consenso) o laissez faire (es el
líder liberal, aquél con una conducta pasiva que delega el poder en los demás).

Algunas de las características más importantes de todo líder exitoso son: que sabe
escuchar a los demás integrantes de su grupo; que se acerca a cada uno de ellos y se

41
toma el tiempo de conocerlos bien, prestando especial atención a sus necesidades; que
no se muestra como un amo todopoderoso, sino que intenta dar un espacio a cada uno,
para que todos sientan que forman parte de las decisiones; que sabe aprender de sus
errores y que no tiene miedo al cambio, dado que en éste reside el secreto de su
continuidad en el rol.

6.2. JEFE

Es el que se coloca en la cúspide de una relación jerárquica de mando-obediencia,

ejerciendo ese poder de decisión, de disciplina, y de mandato hacia sus subordinados.
El jefe puede surgir por elección, por concurso, o ser tomado el cargo por la fuerza (como
ocurre con la jefatura del estado que ocupan los dictadores) según los casos.

Los jefes pueden dirigir u orientar las acciones de sus subordinados hacia metas
positivas, o también negativas, como sucede con los jefes de agrupaciones delictivas.

Se designa con el término de jefe a aquella persona que manda o dirige a otras, que
serán sus subalternos en una oficina, empresa, corporación, gobierno, club, organismo,
entre otros.

Un jefe es la máxima autoridad sobre la cual recae la responsabilidad de definir, decidir,

escoger las mejores opciones o alternativas para que el funcionamiento del ámbito que
dirige funcione, se desarrolle, crezca y por sobre todas las cosas, reine la armonía y el
equilibrio, imprescindible para que todo esto se concrete y llegue a buen puerto.

6.3. DIFERENCIAS ENTRE LÍDER Y JEFE

En algunas organizaciones se tiende a utilizar indistintamente la palabra líder o jefe. Es

decir, todo aquel que recibe una posición o misión jerárquica en la estructura
organizacional es llamado líder. No todo jefe es líder. Ni todo líder es jefe. El liderazgo
es un valor humano que todos podemos desarrollar, aunque no tengamos una posición
con colaboradores en nuestra actividad, negocio o empleo. Podemos ser líderes en
nuestra familia, en nuestra comunidad, en nuestro grupo de amigos, en nuestro barrio.
¿Pero por qué es importante diferenciar el jefe del líder? Los conceptos son muy
diferentes, ya que muy diferente es la forma en que ambos desarrollan su actividad.
Evidentemente, el jefe puede convertirse en líder y desarrollar sus tareas de mando
aplicando habilidades de liderazgo. Pero también podría elegir no hacerlo, y seguirá
siendo jefe.

Las diferencias entre ser jefe y ser líder son las siguientes:

• Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Líder un privilegio de

Servicio. El Jefe ordena: ” Aquí mando yo”, el Líder: “Aquí sirvo yo”. El jefe empuja
al grupo y el Líder va al frente comprometiéndose con sus acciones.

• El Jefe existe por la autoridad, el Líder por la buena voluntad. El Jefe necesita
imponerse con argumentos extensos, el Líder con ejemplos entrañables.

42
• El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de espalda.
El Líder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando está
presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un
Líder.
•
• El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona,
castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infracción. El
Líder jamás apaga una llama encendida, corrige, pero comprende, no busca las
fallas por placer, sino para rehabilitar al caído.

• El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras
contempla desde su lugar cómo se le obedece. El Líder da el ejemplo, trabaja con
y como los demás, es congruente con su pensar, decir y actuar.
•
• El jefe hace del trabajo una carga, el Líder un privilegio. Los que tienen un Líder,
pueden cansarse más no fastidiarse, porque el Líder transmite la alegría de vivir
y de trabajar.

• El jefe sabe cómo se hacen las cosas, el Líder enseña como deben hacerse. Uno
se guarda el secreto del éxito, el otro capacita permanentemente, para que la
gente pueda hacer las cosas con eficacia.

• El Jefe maneja a la gente, el Líder la prepara. El Jefe masifica a las personas

convirtiéndolas en números o fichas. El Líder conoce a cada uno de sus
colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la
personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa
constantemente.

• El Jefe dice, “vaya”, el Líder “vayamos”. El Líder promueve al grupo a través del
trabajo en equipo, forma a otros Líderes, consigue un compromiso real de todos
los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa
y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría contagiosa.

• El Jefe llega a tiempo, el Líder llega adelantado. “Un pie adelante del grupo, una
mirada más allá de los seguidores” el que inspira, el que no se contenta con lo
posible sino con lo imposible.

• Un líder piensa en las personas como personas. Un jefe sólo ve títulos y

currículos.

• Un verdadero líder se esfuerza por entender las fortalezas y debilidades de cada

persona de su equipo individualmente y de su equipo de trabajo en general. Un
jefe te valora por tus títulos, por lo que tienes y no por lo que eres o puedes llegar
a ser para tu trabajo.

43
 • Un líder quiere ganarse el respeto. Un jefe quiere caer bien.

• Los líderes no siempre son las personas más simpáticas. De hecho, el trabajo de
un líder es alcanzar las metas propuestas. En cambio, los jefes son todo lo
contrario a la transparencia. Quieren ser queridos, aparentar que no les importa y
además jugártela siempre que puedan y en un segundo plano. Los líderes saben
que la cercanía con su equipo es necesaria, igual que saben que a veces es
necesario sacrificar la simpatía a corto plazo por el respeto a largo plazo.

• Un líder se entusiasma cuando los miembros de su equipo consiguen grandes

cosas. Un jefe se ve amenazado. Realmente un jefe no tiene mucho. Ha
ascendido cargos y ha asumido un papel burocrático. Eso es todo lo que ella o él
tiene, y es normal que tenga miedo a perderlo. Por eso, a medida que alguien del
equipo haga bien su trabajo y sobresalga en sus labores, las preocupaciones del
jefe irán aumentando. Un líder, sin embargo, se toma los logros de su equipo como
si fueran suyos propios y reconoce que la labor de un líder no es crear seguidores.
Es crear a otros líderes.

• Un líder trabaja pensando en el futuro. Un jefe se centra en el corto plazo. Es fácil

atraparse en las cosas urgentes antes que en las importantes. En jefe gasta la
mayor parte de energía en la rutina diaria y como mucho en asuntos que tengan
que ver con la semana próxima. Sin embargo, un líder no trabaja esperando
recompensas diarias ni inmediatas. Sabe que los grandes logros llevan tiempo y
trabaja más pensando en el mañana que viviendo el presente. Se anticipa a los
problemas de hoy.

• Un líder entiende que si el equipo no está a la altura, él es el responsable. Un jefe

entiende que si no está a la altura, el equipo es el responsable. Una vez más todo
se reduce al miedo. Un jefe no se ha molestado en ganarse el respeto de nadie
por lo que teme perder el poder algún día. Si el equipo no cumple, lo primera
preocupación del jefe es si va a perder o no su puesto de trabajo. Un líder, por su
parte, no busca las razones de porqué su equipo no ha estado a la altura. Se hace
responsable. Incluso aunque sepa que la culpa ha sido de un miembro en
concreto, él carga con la responsabilidad y anima al equipo a hacerlo mejor.

El líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. La compromete con una

misión que le permita la trascendencia y realización. Le da significado a la vida de
sus seguidores, un porqué vivir. Es un arquitecto humano.

44
7. TRIBUTACIÓN

7.1. CONCEPTO

Tributación significa tanto el tributar, o pagar Impuestos, como el sistema o régimen

tributario existente en una nación. La tributación tiene por objeto recaudar los fondos que
el Estado necesita para su funcionamiento pero, según la orientación ideológica que se
siga, puede dirigirse también hacia otros objetivos: desarrollar ciertas ramas productivas,
redistribuir la Riqueza, etc.

7.2. PERSONA NATURAL

Son todas las personas, nacionales o extranjeras, que realizan actividades económicas
lícitas.

Las personas naturales que realizan alguna actividad económica están obligadas a
inscribirse en el RUC; emitir y entregar comprobantes de venta autorizados por el SRI
por todas sus transacciones y presentar declaraciones de impuestos de acuerdo a su
actividad económica.

Las personas naturales se clasifican en:

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Obligadas a llevar contabilidad.- Se encuentran obligadas a llevar contabilidad todas
las personas nacionales y extranjeras que realizan actividades económicas y que
cumplen con las siguientes condiciones: que operen con un capital propio que al inicio
de sus actividades económicas o al 1o. de enero de cada ejercicio impositivo hayan
superado 9 fracciones básicas desgravadas del impuesto a la renta o cuyos ingresos
brutos anuales de esas actividades, del ejercicio fiscal inmediato anterior, hayan sido
superiores a 15 fracciones básicas desgravadas o cuyos costos y gastos anuales,
imputables a la actividad empresarial, del ejercicio fiscal inmediato anterior hayan sido
superiores a 12 fracciones básicas desgravadas.

En estos casos, están obligadas a llevar contabilidad, bajo la responsabilidad y con la

firma de un contador legalmente autorizado e inscrito en el Registro Único de
Contribuyentes (RUC), por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares
de los Estados Unidos.

No Obligadas a llevar contabilidad. - Las personas que no cumplan con lo anterior, así
como los profesionales, comisionistas, artesanos, y demás trabajadores autónomos (sin
título profesional y no empresarios), no están obligados a llevar contabilidad, sin
embargo, deberán llevar un registro de sus ingresos y egresos.

El registro de ventas y compras puede ser realizado bajo el siguiente formato:

Nota: En el casillero de "IVA" debe identificar el valor del impuesto para los casos que
generen 12% de IVA.

Los plazos para presentar las declaraciones y pagar los impuestos se establecen
conforme el noveno dígito del RUC:

46
7.3. SOCIEDADES

Las Sociedades son personas jurídicas que realizan actividades económicas lícitas
amparadas en una figura legal propia. Estas se dividen en privadas y públicas, de
acuerdo al documento de creación. Las Sociedades están obligadas a inscribirse en el
RUC; emitir y entregar comprobantes de venta autorizados por el SRI por todas sus
transacciones y presentar declaraciones de impuestos de acuerdo a su actividad
económica. Los plazos para presentar estas declaraciones se establecen conforme el
noveno dígito del RUC:

47
Las Sociedades deberán llevar la contabilidad bajo la responsabilidad y con la firma de
un contador público legalmente autorizado e inscrito en el Registro Único de
Contribuyentes (RUC), por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares
de los Estados Unidos.

El incumplimiento de las normas vigentes establecidas podrá ser sancionado de

conformidad a lo establecido en el Código Tributario.

Las sociedades se dividen en privadas y públicas, y éstas a su vez se dividen en:

a. Privadas

Son personas jurídicas de derecho privado. A continuación, se detallan las principales:

• Aquellas que se encuentran bajo el control de la Intendencia de Compañías como

por ejemplo las Compañías Anónimas, de Responsabilidad Limitada, de
Economía Mixta, Administradoras de Fondos y Fideicomisos, entre otras.
• Aquellas que se encuentran bajo el control de la Superintendencia de Bancos
como por ejemplo los Bancos Privados Nacionales, Bancos Extranjeros, Bancos
del Estado, Cooperativas de Ahorro y Crédito, Mutualistas, entre otras.
• Otras sociedades con fines de lucro o Patrimonios independientes, como por
ejemplo las Sociedades de Hecho, Contratos de Cuentas de Participación, entre
otras.
• Sociedades y Organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro, como por
ejemplo las dedicadas a la educación, entidades deportivas, entidades de culto
religioso, entidades culturales, organizaciones de beneficencia, entre otras.
• Misiones y Organismos Internacionales, como embajadas, representaciones de
organismos internacionales, agencias gubernamentales de cooperación
internacional, organizaciones no gubernamentales internacionales y oficinas
consulares.

b. Públicas

Son personas jurídicas de derecho público. A continuación, se detallan las principales:

• Del Gobierno Nacional, es decir las funciones: Ejecutiva, Legislativa y Judicial.

• Organismos Electorales
• Organismos de Control y Regulación
• Organismos de Régimen Seccional Autónomo, es decir Consejos Provinciales y
Municipalidades
• Organismos y Entidades creados por la Constitución o Ley Personas Jurídicas
creadas por el Acto Legislativo Seccional (Ordenanzas) para la Prestación de
Servicios Públicos.

c. Contribuyentes Especiales

Los contribuyentes especiales son asignados por la Administración Tributaria en función

de su importancia económica, conforme al análisis realizado por parte de la Dirección

48
Nacional de Gestión Tributaria. Todos los contribuyentes que tengan esta característica
tendrán obligaciones tributarias distintas a las demás sociedades.

7.4. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

a. Obtener el RUC. El Registro Único de Contribuyentes, conocido por sus siglas como
RUC, corresponde a la identificación de los contribuyentes que realizan una actividad
económica lícita, por lo tanto, todas las sociedades, nacionales o extranjeras, que inicien
una actividad económica o dispongan de bienes o derechos por los que tengan que
tributar, tienen la obligación de acercarse inmediatamente a las oficinas del SRI para
obtener su número de RUC, presentando los requisitos para cada caso.

El RUC contiene una estructura que es validada por los sistemas del SRI y de otras
entidades que utilizan este número para diferentes procesos.

Si existen cambios en la información otorgada en la inscripción al RUC, deberá acercarse

a actualizar su registro en un plazo no mayor a 30 días, presentando los requisitos según
el caso.

De igual forma, si la sociedad cesa sus actividades, deberá informarse al SRI en un plazo
no mayor a 30 días, presentando los requisitos según el caso.

b. Presentar Declaraciones. Las Sociedades deben presentar las siguientes

declaraciones de impuestos a través del Internet en el Sistema de Declaraciones o en
ventanillas del Sistema Financiero. Estas deberán efectuarse en forma consolidada
independientemente del número de sucursales, agencias o establecimientos que posea:

• Declaración de Impuesto al valor agregado (IVA): Se debe realizar

mensualmente, en el Formulario 104, inclusive cuando en uno o varios períodos
no se haya registrado venta de bienes o prestación de servicios, no se hayan
producido adquisiciones o no se hayan efectuado retenciones en la fuente por
dicho impuesto. En una sola declaración por periodo se establece el IVA sea
como agente de Retención o de Percepción.

• Declaración del Impuesto a la Renta: La declaración del Impuesto a la Renta se

debe realizar cada año en el Formulario 101, consignando los valores
correspondientes en los campos relativos al Estado de Situación Financiera,
Estado de Resultados y conciliación tributaria.

• Pago del Anticipo del Impuesto a la Renta: Se deberá pagar en el Formulario

106 de ser el caso. Para mayor información verificar el cálculo del anticipo en el
Art. 41 de la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.

• Declaración de Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta: Se debe

realizar mensualmente en el Formulario 103, aun cuando no se hubiesen
efectuado retenciones durante uno o varios períodos mensuales.

49
 Las sociedades son agentes de retención, razón por la cual se encuentran
obligadas a llevar registros contables por las retenciones en la fuente realizadas
y de los pagos por tales retenciones, adicionalmente debe mantener un archivo
cronológico de los comprobantes de retención emitidos y de las respectivas
declaraciones.

• Declaración del Impuesto a los Consumos Especiales: Únicamente las

sociedades que transfieran bienes o presten servicios gravados con este impuesto
deberán presentar esta declaración mensualmente en el Formulario 105, aun
cuando no se hayan generado transacciones durante uno o varios períodos
mensuales.

c. Presentar Anexos. Los anexos corresponden a la información detallada de las

operaciones que realiza el contribuyente y que están obligados a presentar mediante
Internet en el Sistema de Declaraciones, en el periodo indicado conforme al noveno dígito
del RUC.

• Anexo de Retenciones en la Fuente del Impuesto a la

Renta por otros conceptos (REOC). Es un reporte mensual de información
relativa de compras y retenciones en la fuente, y deberá ser presentado a mes
subsiguiente.

• Anexo Transaccional Simplificado (ATS). Es un reporte mensual de la

información relativa a compras, ventas, exportaciones, comprobantes anulados y
retenciones en general, y deberá ser presentado a mes
subsiguiente. Presentarán obligatoriamente este anexo las sociedades
catalogadas como especiales o que tengan una autorización de auto impresión de
comprobantes de venta, retención y documentos complementarios.

La presentación del anexo ATS reemplaza la obligación del anexo REOC.

• Anexo de Impuesto a la Renta en Relación de Dependencia (RDEP).

Corresponde a la información relativa a las retenciones en la fuente del Impuesto
a la Renta realizadas a sus empleados bajo relación de dependencia por concepto
de sus remuneraciones en el período comprendido entre el 1 de enero y el 31 de
diciembre.

Deberá ser presentado una vez al año en el mes de febrero.

Anexo de ICE. Corresponde al informe de cantidad de ventas por cada uno de
los productos o servicios por marcas y presentaciones. Deberá ser presentado a
mes subsiguiente, excepto cuando no haya tenido movimientos durante uno o
varios períodos mensuales. Estos contribuyentes deberán presentar
adicionalmente un reporte de precios de venta al público de cada producto que se
va a comercializar, así como cada vez que exista un cambio de PVP.

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