3 TEORIA

GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.1 CONCEPTO DE MODELO DE NEGOCIO

Para comenzar a comprender mejor este concepto es necesario definir qué es un
modelo de negocio.

El concepto de modelo de negocio, a pesar de ser ya utilizado en los años 50 por Peter
Drucker (“La Práctica del Management”, 1954), se ha hecho popular en los últimos años
gracias a su connotación en el mundo del e-Business, donde este término ha sido utilizado
para referirse principalmente a la forma de generación de ingresos de un negocio en Internet.
No obstante, hay una coincidencia general en que el término “modelo de negocio” se refiere a
la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, es decir, es el mecanismo por el cual
busca generar ingresos y beneficios y un resumen de cómo una empresa se planifica para
servir a sus clientes.

Magretta (2002) define el modelo de negocio como “historias que explican cómo la
empresa trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define un buen modelo de
negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué
valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho
valor al cliente y a un coste apropiado?

Según Amit y Zott (2001) “un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y
el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de
negocio”. El contenido de las transacciones hace referencia a los productos o la información
intercambiada, así como los recursos o capacidades requeridos para ello. La estructura de
transacción se refiere a las partes participantes, sus relaciones y su forma de operar.
Finalmente, el gobierno de las transacciones se refiere a cómo se controlan (por los
participantes) los flujos de información, recursos y bienes, las formas legales de organización y
los incentivos involucrados.

Chesbrough and Rosenbloom (2001) presentan una definición más detallada y

operativa, al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposición de
valor, identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar
la estructura de costes y el potencial de beneficios, describir la posición de la empresa en la
red de valor y formular la estrategia competitiva.

Linder y Cantrell (2001) de Accenture definen “un modelo de negocio operativo es la

lógica nuclear de la organización para crear valor. El modelo de negocio de una empresa
orientada a los beneficios explica cómo ésta hace dinero”.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

Alexander Osterwalder y Yves Pigneur (2005) repasan las distintas definiciones y

terminan aportando la siguiente: “un modelo de negocio es una herramienta conceptual que
contiene un conjunto de elementos y sus relaciones, que nos permite expresar la lógica de
negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o
varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear,
comercializar y aportar este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de
ingresos.” En definitiva, un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa
crea, proporciona y capta valor.

Se han desarrollado distintas metodologías para la aplicación de este concepto.

Concretamente, la metodología de modelos de negocio más aceptada en la actualidad y en la
que nos basaremos en el proyecto que nos ocupa, es la denominada Canvas, que fue
desarrollada en 2009 por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

Esta definición conlleva un tratamiento del concepto que va mucho más allá de la
generación de ingresos o gastos y lo divide en partes más pequeñas, que pueden ser
abordadas tanto de un modo individual como analizando de qué forma se configuran las
relaciones entre ellas.

El modelo de negocio de una empresa, basado en la metodología Canvas o del Lienzo,

es una representación simplificada de la lógica del negocio y describe lo que éste ofrece a sus
clientes, cómo llega hasta ellos, cómo se interrelaciona con ellos y, en definitiva, cómo la
empresa gana dinero.

Según Joan E. Ricart (2007), los modelos de negocio conectan las elecciones llevadas a
cabo en una empresa y las consecuencias de esas elecciones, aspecto que permite integrar en
un solo elemento las características de posicionamiento y sostenibilidad, dando una visión
realista y dinámica de la ventaja competitiva del modelo de negocio. Además, los modelos de
negocio también aportan una conexión natural entre la formulación y la implantación de la
estrategia empresarial, es decir, consiguen trasladar la estrategia al día a día de la empresa.

Por otra parte, la definición del modelo de negocio se presenta como el primer paso
para el desarrollo de un proyecto empresarial, ya que de forma previa a la ejecución plantea la
estrategia y describe la cuenta de resultados, proporcionando así un análisis preliminar de la
viabilidad empresarial. Este análisis previo es fundamental para aumentar la capacidad de
supervivencia de las empresas, ya que éstas se construyen sobre una base sólida, con una

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

estrategia estructurada y analizada de forma detallada, habiendo tenido en cuenta todos los
componentes que entran en juego en el modelo de negocio.

No debemos confundirlo con el plan de negocio que es algo estático, que se desarrolla
sin interactuar con la sociedad y por ello tiene muchas posibilidades de fracasar cuando se
enfrenta a los clientes, mientras que el modelo de negocio es algo más dinámico y se basa en
una serie de hipótesis que son confirmadas con el entorno y por tanto, con un mayor grado de
posibilidades de éxito.

1
Ilustración 1. Fases de lanzamiento de un proyecto empresarial

Para trabajar con el modelo de negocio Canvas, es indispensable hacer uso de la

técnica del Pensamiento Visual (Visual Thinking), entendiendo como tal, el uso de
herramientas visuales como fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para
crear significado y establecer un debate respecto al modelo de negocio creado.

TÉCNICA DEL PENSAMIENTO VISUAL (VISUAL THINKING)

Los modelos de negocio son esquemas complejos formados por nueve módulos y sus
interrelaciones. Por ello, resulta difícil comprenderlo globalmente sin antes dibujarlo. Esto se
debe a que un modelo de negocio es un sistema en el que un elemento repercute sobre los
demás, y sólo tiene sentido como un conjunto. De hecho, su representación gráfica crea un
modelo abierto a un debate y a posibles cambios.

La técnica del Pensamiento Visual se presenta como una poderosa herramienta para
trabajar con múltiples perspectivas, solucionar problemas, conseguir consenso, mejorar la

1
Fuente: Manual Turisnatura.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

toma de decisiones, incrementar la comprensión y la retención de información, explicar una

historia de forma convincente, e incluso para ahorrar recursos humanos y dinero. Es una
manera flexible y práctica de desarrollar diversos enfoques de forma simultánea en la manera
de pensar y trabajar de forma activa con las ideas.

Su aplicación en la metodología Canvas es imprescindible

scindible para la creación del modelo
de negocio
egocio de una empresa, ya que fomenta la colaboración de equipos multidisciplinares y
co-creación del mismo dee forma ágil, visual y dinámica.

2
Ilustración 2. Técnica del Pensamiento Visual

De entre todas las técnicas visuales resaltamos dos que resultan de mucha utilidad
para trabajar con los Modelos de Negocio
N Canvas. Concretamente el uso de notas
autoadhesivas y la combinación
inación de dibujos en el lienzo son las mejores herramientas para
explorar pensamientos, solucionar problemas, generar ideas y ayudar a comunicarse con
mayor efectividad.

En definitiva, las técnicas

écnicas visuales dan vida al modelo de negocio
egocio y facilitan la creación
colaborativa.
Fuente: Blog Javier Mejías.

3.1.1 MARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIO

Para el desarrollo de un modelo de negocio,

n el marketing
utilizado está basado en una serie de variables que han ido
cambiando drásticamente en los últimos
últim años, debido en gran
parte a Internet, el acceso a la información y los cambios en la
manera de comprar, buscar, recopilar y aprender.

2
Fuente: Blog Javier Megías.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

Consumidor o Cliente: en este caso, no basta con tener un producto, sino

que es necesario desarrollar el producto/servicio que el cliente demande. No
se debe fabricar un producto/servicio sin saber cuáles son las necesidades
del cliente. El objetivo de cualquier propuesta de valor es satisfacer al cliente
y generar un producto a medida de sus requerimientos, de ahí, por tanto, que siempre se deba
mantener contacto con el público objetivo para conocer de forma directa sus necesidades.

Costes: el cliente no sólo busca un buen precio, también evalúa el

tiempo y el desgaste que le supondrá adquirir un producto/servicio. Es decir,
no se trata de tener un precio alto, sino de que el cliente tenga un menor
costo de uso y adquisición. Se debe tener en cuenta que la satisfacción de
adquirir un producto en ocasiones es más decisiva que el precio del mismo.

Conveniencia: se debe tomar en consideración cómo llegará mejor el

producto/servicio al cliente. Conocer dónde le gustaría adquirir el producto
es un elemento indispensable para facilitar la compra, sea a través de
Internet o el teléfono y aceptando siempre diferentes formas de pago. En
cualquier caso, se exige hacer más conveniente el acceso del cliente al producto. Todo aquello
que ayuda a que el cliente tenga menos estrés al comprar, ahorre tiempo y, en general, le
facilite adquirir lo que necesita, es ahora más tomado en cuenta que nunca.

Comunicación: mediante la comunicación se promueven y divulgan los

beneficios de un producto/servicio que se quiere vender. Hoy en día los
clientes están mucho más informados y ya no es tan fácil convencerlos de la
compra. Se cuestionan los anuncios y se asesoran con anterioridad a la
compra, de ahí que la promoción por si sola no sea suficiente. Se necesita una comunicación
más interactiva con los clientes y se deben aprovechar los nuevos mecanismos de
comunicación (Internet, redes sociales… etc.) que permiten una retroalimentación más
dinámica y directa. Pero la política de comunicación que se determine debe ser coherente con
lo que se desea transmitir al cliente.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.2 EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio de una empresa, basada en la metodología Canvas o del Lienzo,
es una representación simplificada de la lógica del negocio y describe lo que éste ofrece a sus
clientes, cómo llega hasta ellos, cómo se interrelaciona con ellos y en definitiva, cómo la
empresa gana dinero.

A través de la definición de nueve bloques o módulos se define el modelo de negocio

de la empresa: una representación gráfica plasmada en un lienzo, que recogerá estos nueve
bloques. De esta forma, el Lienzo o Canvas es una herramienta parecida al lienzo de un pintor.
Concretamente, el Canvas está basado en el esquema de trabajo que Osterwalder y Pigneur.

La metodología Canvas se centra en desarrollar los nueve bloques que, según estos
autores, componen un modelo de negocio, que son: segmento de clientes, propuesta de valor,
canal de distribución, relaciones con los clientes, recursos clave, socios clave, estructura de
costes y fuentes de ingreso.

3
Ilustración 3. Composición del Lienzo

Con esta herramienta se pueden esbozar modelos de negocio existentes, reformularlos

e incluso crear modelos nuevos. Se trata de una herramienta práctica que fomenta la
comprensión del modelo, el debate, la creatividad y el análisis.

3
Fuente: Manual Turisnatura.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

La fuerza de los modelos de negocio viene determinada por la combinación y sinergia

que se consiga entre los nueve bloques. Éstos tienen que retroalimentarse entre sí e integrarse
de manera innovadora para generar diversas productividades, confiriendo así fuerza
competitiva al modelo. Además, la herramienta Canvas somete a la empresa la prueba de la
narración, es decir, le exige que presente coherencia entre la historia que “cuenta” y el modelo
de negocio que desarrolla en su estrategia empresarial. La empresa debe confrontar la historia
(estrategia) con la prueba de los números (cuenta de resultados), un paso imprescindible en la
configuración del modelo.

4
Ilustración 4. Confrontar la estrategia y la cuenta de resultados de la empresa

Además, para la definición del modelo de negocio de cada empresa debemos tener
presente que los nueve bloques que lo componen se estructuran o agrupan en cuatro bloques
aún mayores, que responden a las siguientes preguntas:
1. Quién: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Cuál es mi mercado?
2. Qué: ¿Qué vende u ofrece mi empresa? ¿Cuál es mi propuesta de valor?
3. Cómo: ¿Es factible hacer lo que hace la empresa? ¿Cuáles son los recursos con los
que cuenta mi empresa?
4. Cuánto: ¿Pagarán mis clientes lo suficiente como para generar resultados? ¿Cuál
es mi estructura de gastos e ingresos?

4
Fuente: Manual Turisnatura.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

5
Ilustración 5. Los cuatro interrogantes fundamentales

En resumen, un modelo de negocio queda configurado alrededor de cuatro decisiones

básicas:
1. El mercado que se quiere ganar.
2. La propuesta de valor que se ofrece.
3. El diseño de las operaciones.
4. El sistema de entrega o distribución empleado.

Según esta metodología, el orden en que se configuren los elementos (de dónde
partamos a la hora de estructurar nuestro modelo) es importante en tanto que define el
carácter de las empresas. Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir
desde cualquiera de los nueve bloques de construcción:

6
Ilustración 6. Construcción del Modelo de Negocio a partir de los bloques

5
Fuente: Manual Turisnatura.
6
Fuente: [Link]

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

Por otro lado, los cuatro grandes bloques, pueden organizarse, a su vez, en dos
grandes puntos de vista, que constituyen la esencia de todo modelo: la creación de valor y las
operaciones. En este sentido podemos considerar que el lienzo se divide en dos partes que
pueden asemejarse a los dos hemisferios del cerebro:

El lado derecho del Canvas representa la parte correspondiente a las emociones, el

valor, la invención, el marketing, lo intangible de una empresa. Por su parte, el lado izquierdo
representa la lógica, los costes, las operaciones, lo tangible. En resumen, toda empresa ha de
definir su estrategia posicionándose en estas dos vertientes.

7
Ilustración 7. Hemisferios del Lienzo

Si nos referimos a la diferenciación entre los costes y el valor del modelo, podemos
afirmar, según Osterwalder y Pigneur, que el marketing es lo que genera valor, todo lo demás
son sólo costes. En este sentido las empresas más posicionadas en el lado derecho del lienzo
darán más importancia a sus políticas de marketing y su gestión empresarial se basará en una
estrategia de marketing.

7
Fuente: Manual Turisnatura.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3 LOS NUEVE MÓDULOS

Los nueve módulos que representan las áreas anteriores claves en una empresa y
sobre los cuales vamos a trabajar son:

3.3.1 SEGMENTOS DE MERCADO

En este módulo se definen los diferentes

grupos de personas o entidades a los que se dirige una
empresa. Los clientes son el centro de cualquier
modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede
sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes
rentables.

Se trata de las personas u organizaciones a las

que buscas atender, a quienes le resuelves un problema y quienes pagan por tu producto o
servicio.

El objetivo es agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en

segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y
demográfica, gustos, etc. esto se consigue mediante procesos estratégicos que se desarrollan
en el marketing y permite aplicar a los distintos grupos de mercado una estrategia
diferenciada, satisfaciendo así, de forma eficiente, a cada grupo de clientes.

Para definir los segmentos de clientes del modelo de negocio, hay que responder a las
siguientes preguntas:

• ¿Para quién estamos creando valor?

• ¿Quiénes son nuestros principales clientes?

Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean

grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los
segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez
que se ha tomado esta decisión ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un
conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferenciada.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

• Se llega a ellos a través de distintos canales de distribución.

• Requieren un tipo de relación diferente.
• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
• Su índice de rentabilidad es muy diferente.

MAPA DE EMPATÍA

El Mapa de Empatía es una herramientaa desarrollada por la empresa de pensamiento

visual XPLANE y es una de las más utilizadas para definir el perfil de los segmentos de mercado
a los que se dirige una empresa. Esta herramienta es utilizada para ampliar la información
demográfica con un conocimiento
imiento profundo:
profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes
y las aspiraciones de los clientes. De
De esta manera, se concebirá un modelo de negocio
n más
fuerte, pues el perfil de un cliente puede orientar el diseño de la propuesta de valor, los
canales de contacto y las relaciones con los clientes más adecuados. Además, también permite
entender mejor por qué está dispuesto a pagar un cliente.

Para utilizar el Mapa de Empatía,

E , se debe realizar una sesión de brainstorming para
identificar todos los segmentos
segmen a los que
ue la empresa puede dirigir su modelo de negocio
n y
elegir aquellos que sean clientes más prometedores. A cada uno de ellos
ellos se les debe dar un
nombre y uno a uno, asignarle una serie de características demográficas, como ingresos,
estado civil, etc.
tc. y realizar el diagrama correspondiente, respondiendo a las preguntas
indicadas,
ndicadas, para poder así esbozar el perfil.

8
Ilustración 8. Plantilla mapa de empatía

8
Fuente: Blog Javier Megías.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3.2 PROPUESTA DE VALOR

Ésta describe el conjunto de productos y

servicios que crean valor para un segmento/s de
cliente/s específico/s, siendo éste el factor que hace
que un cliente se decante por una u otra empresa. Las
propuestas de valor son un conjunto de productos o
servicios que satisfacen los requisitos de un segmento
determinado, con la finalidad de solucionar un problema o satisfacer una necesidad del
cliente.

En definitiva, tiene como objetivo definir el valor creado para cada segmento de
clientes, describiendo el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento
de mercado específico.

Algunas preguntas que sirven de ayuda para definir la propuesta de valor son:

• ¿Qué es lo que ofreces al mercado?

• ¿A quién ofreces tu propuesta de valor?
• ¿Cuál es el conjunto de productos y servicios específicos que ofreces a cada
uno de tus clientes?
• ¿Cuál es la necesidad/es del mercado satisfecha por la propuesta de valor?
• Lo que ofrecemos, ¿está orientado para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes?
• ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades que podríamos satisfacer?
• ¿Podríamos complementar nuestra propuesta de valor a través de alianzas?

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o
rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna
característica o atributo adicional.

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes gracias a una mezcla
específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden
ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del
cliente, etc.).

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

LEY DEL ENFOQUE

Para segmentar el cliente de una empresa también resulta de gran interés conocer y
hacer uso de la Ley del Enfoque. Los autores Al Ries y Jack Trout definieron en su libro Las 22
leyes inmutables del marketing, este concepto. Esta ley defiende que cualquier bien, servicio,
idea que queramos vender debe ser dueño de una palabra que lo posicione en la mente del
potencial consumidor. Establecer un enfoque hacia el cliente sin duda ayuda a una empresa a
determinar sobre qué sector o segmento de clientes quiere concentrarse y dirigir todas sus
estrategias de marketing, logrando así posicionarse ante dicho segmento.

Las probabilidades de éxito de una propuesta de valor se multiplican cuanto más se

enfoca o, dicho de otro modo, cuanto mejor definido está ese posicionamiento en la mente del
consumidor.

“No queramos ser todo para todo el mundo, elijamos nuestro posicionamiento bien
definido hacia una necesidad del cliente.”

MAPA
MAP A MENTAL (MIND MAPPING)

Los Mapas Mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Son
una forma lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en
cartografiar las reflexiones sobre un tema. Todos los mapas mentales tienen elementos
comunes. Cuentan con una estructura orgánica radial a partir de un núcleo en el que se usan
líneas, símbolos, palabras, colores e imágenes para ilustrar conceptos sencillos y lógicos.
Permiten convertir largas y aburridas listas de datos en coloridos diagramas, fáciles de
memorizar y perfectamente organizados, que funcionan de forma totalmente natural, del
mismo modo que el cerebro humano.

9
Ilustración 9. Mapa mental

9
Fuente: Manual Turisnatura.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

Las cinco características fundamentales de los Mapas Mentales son:

1. La idea, el asunto o el enfoque principal se simboliza en una imagen central.
2. Los temas principales, irradian de la imagen central como “bifurcaciones”.
3. Las bifurcaciones incluyen una imagen o palabra clave dibujada o impresa en
su línea asociada.
4. Los temas de menor importancia se representan como “ramas” de la
bifurcación oportuna.
5. Las bifurcaciones forman una estructura de nodos conectados.

LA PROPOSICIÓN DE VALOR (VALUE

( VALUE PROPOSITION CANVAS)
CANVAS )

No podemos hacer el análisis de la proposición de valor en vacío, sino que es necesario

tener en cuenta el otro elemento básico de cualquier empresa: los clientes, porque el éxito de
cualquier modelo de negocio se debe a una buena relación entre esos dos elementos, la
proposición de valor y las necesidades de nuestros clientes.

El Value Preposition Canvas o Lienzo de Proposición de Valor se basa en identificar el

producto/servicio (que es nuestra respuesta a lo que creemos que son las necesidades del
cliente y que representa nuestra proposición de valor) que encaja perfectamente con un
mercado (definido por un grupo de clientes con unas necesidades específicas que nuestro
producto resuelve).

Para entender su funcionamiento trabajamos en cuatro fases:

Fase 1: Observar.
Se trata de entender las necesidades reales del cliente y la clave para entender lo que
realmente necesita el cliente es observarle.

1. Identificar los “trabajos” que desea realizar el cliente (Customer jobs): es

necesario identificar qué problemas tienen los clientes, haciendo un auténtico
esfuerzo por comprender las motivaciones del cliente y no sólo las
necesidades expresadas.
2. Identificar las frustraciones y alegrías del cliente (Pains and Gains): aquí
debemos esforzarnos por comprender cuáles son los aspectos positivos o
beneficios que a nuestro cliente le gustaría obtener, lo que incluye entender
qué alternativas o soluciones actuales que le gustan está usando.

22
 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

De forma paralela debemos poder identificar las frustraciones y molestias que

hacen infeliz a nuestro cliente, por ejemplo soluciones actuales que no le
satisfacen o aspectos que inhiben su consumo, como el precio o la
complejidad.

En resumen, se trata de encontrar un problema que valga la pena resolver, por lo que
deberíamos ordenar los trabajos que necesita resolver el cliente en función de aspectos tales
como la frustración que le producen, frecuencia con la que deben resolverlos…etc. al final
tendremos una lista bastante prometedora de lo que, tras observar a los clientes, nosotros
creemos que son sus principales necesidades.

Fase 2: Diseñar.
Una vez identificado el problema que vale la pena resolver, el siguiente paso sería
diseñar algo, es decir, ver cómo lo resolvemos:

1. Identificar los productos/servicios que puedes construir para resolver el

trabajo que tiene el cliente: identificar las principales características o
funcionalidades que nuestro producto/servicio debería cubrir para dar
respuesta al trabajo que nuestro cliente necesita resolver.
2. Establecer cómo el producto/servicio ayuda al cliente: hacer un análisis de en
qué aspectos nuestro producto/servicio ayuda al cliente a ser más feliz o
encontrarse mejor o bien a aliviar alguna frustración.

Fase 3: Validar.
Hasta este punto hemos conseguido dos cosas:
1. Hipótesis de cliente: son aspectos del modelo de negocio que están
relacionados con lo que nosotros entendemos que son los problemas del
cliente, su percepción de lo que necesita y lo que no, dónde encontrarlos, qué
frustraciones tienen…etc.
Este punto se sitúa en el lado derecho del Lienzo de Proposición de Valor e
indica que todo lo que hemos identificado son hipótesis, es decir, ideas sobre
lo que nosotros creemos que necesita el cliente pero que no están validadas.
2. Hipótesis de valor: son aquellos aspectos y funcionalidades de nuestro
producto/servicio que nosotros creemos que van a satisfacer necesidades
específicas del cliente.

23
 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

Están en el lado izquierdo del lienzo y lo que nos indica es cómo hemos
diseñado nuestro producto/servicio en función de lo que creemos que necesita
el cliente.
Una vez identificadas las hipótesis se trata de comprobar en el mundo real si lo que
hemos imaginado es cierto.

Fase 4: Ajustar.
Con todo lo averiguado en el proceso de validación se trata de actualizar con lo
aprendido el lado derecho donde habíamos recogido las hipótesis de cliente, y luego reajustar
nuestra proposición de valor. Esto implica que representemos todo el lado izquierdo del Value
Preposition Canvas bajo la luz de lo aprendido de clientes reales y de todas las hipótesis
descartadas y validadas.

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Ilustración 10. Plantilla Lienzo Preposición de Valor

10
Fuente: Blog Javier Megías.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3.3 CANALES

Otro elemento de un modelo de negocio es el

sistema de entrega del producto/servicio al cliente, lo
que equivale a hablar de los canales de distribución y
de la manera en la que se articulan los procesos de
venta, servicio y post-venta.

En este módulo se explica el modo en que

una empresa se comunica con los diferentes segmentos de clientes para llegar a ellos y
proporcionarles una propuesta de valor: los canales de comunicación, distribución y venta,
establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente
que desempeñan un papel primordial en su experiencia.

Los canales tienen, entre otras, las siguientes funciones:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.

• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención postventa.

CREAR
EVALUACIÓN COMPRA ENTREGA POST VENTA
CONCIENCIA

Ilustración 11. Fases del canal

EMBUDOS DEL MARKETING

Para comercializar de manera eficaz una propuesta de

valor hay que elegir qué canal o combinación de ellos hay que
utilizar para llegar lo más eficazmente posible a los clientes. Los
embudos del marketing se presentan como una estrategia para
seleccionar el canal de distribución más adecuado y menos
costoso para la empresa. Básicamente, son la forma que tiene la

Ilustración 12. Embudo del empresa de canalizar todos sus esfuerzos de marketing y de
marketing

25
 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

conducir a sus potenciales clientes, a través de un sistema probado, para que luego
eventualmente se conviertan en clientes de pago.

Las empresas deben comunicarse con más clientes de los que finalmente pagarán por
el producto y atendiendo al tipo de empresa, esta tendrá que comunicarse con un mayor
número de potenciales clientes que otras. Utilizando el embudo del marketing de forma
correcta se aprovechan mucho mejor los canales de comunicación establecidos con el cliente,
ya que cuando la empresa se comunica con un potencial cliente, tiene la certeza y la ventaja
que el cliente ya está interesado en lo que la empresa le ofrece y en lo que la empresa tiene
que comunicarle.

Una empresa, a la hora de crear su canal/es de distribución, puede recurrir a los

canales ya existentes o bien a otros nuevos para dar un mejor servicio a los clientes actuales o
potenciales. Al seleccionar los canales, debe conseguir obtener con ellos una ventaja
diferencial frente al resto de empresas con igual o similar propuesta de valor. Atendiendo a las
tipologías de canales de distribución existentes, podemos distinguir entre canales propios y
canales de socios comerciales y entre canales directos y canales indirectos, se trata de una
decisión primordial elegir un tipo de distribución u otra.

Se habla de distribución directa cuando el canal está

formado sólo por la empresa y el consumidor final; es
indirecta cuando al menos existe un intermediario entre la
empresa y el consumidor. Por otro lado, en los canales
propios, especialmente en los directos, los márgenes de
beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en
marcha y gestión puede ser elevado. Hay que encontrar el
Ilustración 13. Tipos de canal equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para
integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia
extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

Asimismo, podemos clasificar el canal de distribución como corto o largo, en función

del número de intermediarios que intervengan en el proceso de distribución y comunicación
con el cliente.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3.4 RELACIONES
RELACIONES CON LOS CLIENTES

Las relaciones con el cliente son el puente

entre el consumidor y el fabricante, por lo que
deben ser relaciones muy activas y que aseguren
que se están satisfaciendo las necesidades de los
clientes.

Es importante mantener una buena

relación con el cliente para poder retenerle e incentivar la re-compra, para atraer nuevos
clientes y para impulsar las ventas. Desde luego, para que ello ocurra debes administrar de qué
modo se están satisfaciendo las necesidades del cliente y cómo puedes obtener sugerencias de
mejora.

Se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con
determinados segmentos de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.

Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:

• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas.

Para definir el tipo de relación a establecer en nuestro modelo de negocio, hay que
responder a las preguntas:

• ¿Qué relación esperan nuestros clientes?

• ¿Qué relaciones hemos establecido con nuestro cliente?
• ¿Cuál es el coste?
• ¿Cómo las integramos en nuestro modelo de negocio?

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

El término que engloba las relaciones de una empresa con sus clientes se le conoce
como CRM (Customer Relationship Management). Las herramientas CRM pueden considerarse
las soluciones para conseguir desarrollar la teoría del marketing relacional, que consiste en
centrar la estrategia de negocio, en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos
presentes y previsibles de los clientes. El marketing relacional se centra en las relaciones con

27
 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

los clientes y en el desarrollo de relaciones a largo plazo con el resto de agentes vinculados a la
empresa.

Los beneficios que puede aportar una herramienta CRM a las empresas se enmarcan
principalmente en el área de marketing y comercial, repercutiendo, en el resto de las áreas de
la empresa. Así, podemos afirmar que las mejoras que aporta esta herramienta son:

• Visión clara de los clientes, centralizando toda la información sobre ellos: su

rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc.
• Historial de contactos con los clientes, de todas las comunicaciones que se ha tenido
con ellos: correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc.
• Gestión de las agendas de los comerciales (en caso de que existan), insertando demás
acciones de manera automática en función de las planificaciones y seguimientos.
• Introducción de los pedidos automáticamente por parte de los vendedores, a cualquier
hora y desde cualquier lugar a través de su portátil o de su dispositivo móvil.
• Obtención de las previsiones de venta de manera sencilla y rápida.
• Asignación a cada oportunidad de negocio del comercial más apropiado en cada caso
en función de diferentes parámetros.
• Cualquier usuario del sistema (desde el comercial al director general, pasando por el
director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier
hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de
marketing.
• Conocimiento de la estructura de costes del área comercial para conocer el coste de
adquisición por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.
• Planificación de las distintas acciones introduciéndolas directamente en la agenda de
los comerciales, como, por ejemplo, las primeras visitas tras una acción de marketing
directo o el envío de una evaluación de satisfacción del cliente tras haber pasado un
mes de su compra.
• Visión clara de la efectividad de las acciones de marketing y de su repercusión en los
costes.
• Integración de los pedidos y contactos a través del sitio Web al sistema CRM.

Los beneficios que puede aportar una herramienta de e-CRM en una empresa son muy
importantes, aunque lo primero que hay que tener en cuenta es que la empresa debe estar
preparada para albergar el proceso que supone la implementación de la herramienta. Si no es
así, la empresa puede verse inmersa en una difícil situación.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3.5 FUENTES DE INGRESO

La estructura de ingresos de un modelo de

negocio representa las fuentes a través de las cuales
obtenemos ingresos, asegurando a la vez la
sostenibilidad del modelo.

Este paso tiene como objetivo identificar que

aportación monetaria hace cada grupo y además de
donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podemos tener una visión
más global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

Las empresas deben preguntarse:

• ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

• ¿Por qué pagan actualmente?
• ¿Cómo pagan actualmente?
• ¿Cómo les gustaría pagar?
• ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Las distintas fuentes de ingreso de un modelo de negocio, se caracterizan por:

• Los distintos segmentos de clientes que lo compongan.

• Los “subsidios cruzados” entre los distintos segmentos de clientes, que
permiten que entreguemos nuestra oferta de valor a un coste más reducido o
nulo a un determinado segmento.
• Dividirse en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales (provenientes de
una compra o pago único) y los ingresos recurrentes (provenientes de pagos
periódicos).

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3.6 RECURSOS CLAVE

Una vez elegida la propuesta de valor y

relacionada con el resto de los bloques definidos
anteriormente, podemos determinar cuáles son
los recursos clave del modelo de negocio. En
este bloque definimos los activos más
importantes o recursos para que un modelo de
negocio funcione.

Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. En la planificación
estratégica, definir cuáles son los procesos clave y todos los recursos necesarios es esencial
para la confección del modelo de negocio. Por ello, se establece que los recursos clave del
negocio se determinan por la necesidad de su existencia para otorgarle viabilidad y coherencia
al modelo de negocio.

Los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con los segmentos
de mercado y percibir ingresos.

Según Osterwalder y Pigneur, los recursos clave pueden ser:

• Físicos: estos incluyen activos tales como las instalaciones, edificios, vehículos,
máquinas, entre otros.
• Intelectuales: como las marcas, la información privada, las patentes, los
derechos de autor, las asociaciones y bases de datos de clientes, etc.
elementos que cada vez toman más importancia en un modelo de negocio
sólido.
• Humanos: todas las empresas necesitan recursos humanos, pero en algunos
modelos de negocio las personas son más importantes que en otros.
• Económicos: en determinados modelos de negocio se requieren recursos
económicos tales como efectivo, créditos, garantías o avales para
determinados contratos.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3.7 ACTIVIDADES CLAVE

Teniendo la propuesta de valor, los canales

de distribución y las relaciones con los clientes, se
pueden definir las actividades clave necesarias para
poner en valor la oferta propuesta.

En este bloque se presentan las

actuaciones con mayor importancia para que
funcione el modelo de negocio de una empresa. Los modelos de negocio requieren una serie
de actividades de gran importancia para su funcionamiento, para tener éxito y al igual que los
recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor que llegue a los
clientes, que establezca relaciones con ellos y que haga que se consigan ingresos. Por ello, es
determinante analizar todos los bloques que componen el modelo de negocio de la empresa y
observar cuáles encierran actividades verdaderamente determinantes para el éxito de
cualquier negocio específico.

Para definir las actividades clave, deben hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Qué actividades clave requiere la propuesta de valor?

• ¿Qué actividades clave requieren los canales de distribución usados?
• ¿Qué actividades clave requieren las relaciones con los clientes?
• ¿Qué actividades clave requieren los flujos de ingresos?

Las actividades clave de un modelo de negocio se pueden dividir en las siguientes

tipologías:

• Actividades de producción: procesos de diseño, fabricación y entrega de un

producto.
• Actividades de solución de problemas.
• Actividades de creación de plataformas y construcción de redes.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3.8 ASOCIACIONES CLAVE

Las empresas crean alianzas para

optimizar la gestión de sus modelos de
negocio, reducir riesgos o adquirir
recursos. En este bloque se representa la
red de socios y proveedores claves que
contribuyen al funcionamiento de un
modelo de negocio.

Las asociaciones entre empresas son cada vez más importantes para la construcción de
un modelo de negocio sólido.

Para definir las asociaciones clave de una empresa, hay que preguntarse:

• ¿Quiénes son nuestros socios clave?

• ¿Quiénes son nuestros principales proveedores?
• ¿Cuáles son los recursos claves que aportan los socios?
• ¿Qué actividades principales realizan los socios?

Es necesario entender que las asociaciones clave tienen como objetivos:

• Optimizar los recursos.

• Ser más eficientes.
• Sumar fuerzas para hacer llegar la propuesta de valor al mayor número de
clientes.

Para determinar nuestros socios clave también debemos preguntar:

• ¿Qué otras empresas ofrecen productos o servicios clave para conseguirlo?

• ¿Qué otros productos o servicios clave en nuestros procesos estamos
comprando a proveedores?

Una vez conocido todo esto es cuando una empresa debe plantearse establecer
acuerdos.

Podemos hablar de cuatro tipos de acuerdos o asociaciones:

• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
• “Coopetición” o alianza con una empresa competidora
(cooperación+competición).

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

• Joint ventures (para proyectos concretos).

• Alianzas cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Además puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer dichas
asociaciones:
• Optimización y economías de escala.
• Reducción de riesgos e incertidumbre.
• Compra de determinados recursos y actividades.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.3.9 ESTRUCTURA DE COSTES

COSTES

Se entiende por estructura de

costes el total de gastos incorporados a
la producción de un producto o servicio.

La creación, entrega de valor, así

como el mantenimiento de las
relaciones con los clientes o la
generación de flujos de ingresos, tienen un coste.

Una vez que estén definidos los recursos, las actividades y las asociaciones clave, es
fácil hacer una estimación de estos costes. Algunos modelos de negocio implican más costes
que otros.

Para definir la estructura de costes de un modelo de negocio, deben responderse las

siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de

negocio?
• ¿Qué recursos clave son más caros?
• ¿Qué actividades clave son más caras?

Para comenzar a desgranar la secuencia de identificación de costes, debemos

preguntarnos: ¿Qué actividades vamos a desarrollar nosotros para llevar al mercado la
propuesta de valor? Esto sirve para tener en cuenta que lo que no hagamos por nosotrosos
mismos, habrá que subcontratarlo. Aquellas empresas que tengamos que subcontratar para
llevar a cabo nuestro modelo de negocio serán socios clave.

Todos los modelos de negocio deben tratar de minimizar sus costes. No obstante, la
prioridad de este aspecto dependerá del tipo de estructura de costes que tenga cada uno. La
necesidad del empresario de conocer el coste del precio de un producto/servicio es
determinante, no sólo para decidir si debe o no fabricarlo, sino también para poder fijar su
precio de venta. El precio de coste es el total de costes relativos a un producto/servicio hasta
la fase final de entrega al cliente.

Los diferentes tipos de estrucruras de costes son:

• Según costes.
• Según valor.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.4 EVALUACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

La evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante
que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los
resultados. Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de
negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio.

Nos encontramos en un nivel de exploración del modelo de negocio y del que

queremos evolucionar al de ejecución y crecimiento.

Para evaluar la efectividad del modelo de negocio es preciso considerar los conceptos:

1. Alineamiento con los objetivos: hace referencia a la congruencia entre el

modelo de negocio (o su representación) con los objetivos de la organización,
que normalmente en empresas con ánimo de lucro, estará referido a la
creación y captura de valor.
2. Refuerzo y virtuosidad: con refuerzo se refiere a la redundancia y coherencia
interna entre los distintos elementos del modelo. Mientras que virtuosidad se
refiere a la existencia de círculos virtuosos que no son otra cosa que las
“vueltas” de varias interrelaciones entre los distintos elementos de un modelo
de negocio. Estos círculos virtuosos tiene relación también con las llamadas
trampas del crecimiento, esto es la idea de fijación de un crecimiento sin
considerar el cómo crecer que lleva de una ventaja competitiva a una
desventaja competitiva. Crecimiento y virtuosidad son los elementos que van
de la mano, indisolubles.
3. Robustez: se dice que un modelo es más robusto si responde mejor a las
amenazas, a la sostenibilidad. Luego un modelo será más o menos robusto
según su vulnerabilidad a la imitación, sustitución, relajamiento interno y
apropiación de valor.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.4.1 ANÁLISIS
ANÁLISIS DAFO

El análisis DAFO es una herramienta al mismo tiempo sencilla de utilizar pero muy
potente como mecanismo de análisis de la realidad y de toma de decisiones. Su nombre
proviene de las cuatro ideas que centran el análisis: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades.

Factores internos
Factores Fortalezas Debilidades Factores
positivos Oportunidades Amenazas negativos
Factores externos

Se recomienda comenzar con el análisis de los factores externos. Así, la primera

pregunta es cuáles son las oportunidades que ofrece el entorno y cómo se pueden aprovechar;
la segunda pregunta es qué tipo de amenazas hay en el entorno y cómo se pueden evitar o
eliminar. Si las oportunidades hacen referencia a factores externos atractivos y positivos para
la empresa, las amenazas apuntan a factores externos, más allá de la empresa y que pueden
poner en riesgo la consecución de los objetivos. Al mismo tiempo, estos factores no se refieren
exclusivamente al presente, sino también a las oportunidades y amenazas que pueden surgir
en el futuro y su incidencia en el desarrollo de la empresa. En este sentido, para el análisis de
las amenazas y las oportunidades se pueden considerar factores demográficos, económicos,
políticos y legales, sociológicos, medio-ambientales, tecnológicos o culturales.

El segundo paso es el análisis de factores internos. Aquí las preguntas son cuáles son
las fortalezas y cómo se pueden potenciar y cuáles son las debilidades y cómo se pueden
limitar o eliminar. En este caso, si las fortalezas hacen referencia a atributos propios de la
empresa de marcado signo positivo, las debilidades señalan rasgos que, aunque están bajo
control de la misma, limitan su capacidad para alcanzar los objetivos deseados.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.4.2 LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO

OCÉANO AZUL

La Estrategia del Océano Azul surge por la necesidad de dejar a un lado la competencia
destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando horizontes
de mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores de este libro, W. Chan
Kim y Renée Mauborgne, se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas
más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules.

Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad,
mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los
océanos rojos los límites de la industria están perfectamente definidos y son aceptados tal cual
son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.

ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO ESTRATEGIA DEL OCÉNO AZUL

Crear un espacio sin competencia en el
Competir en el espacio existente del mercado
mercado
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante
Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste Romper la disyuntiva del valor o el coste
Alinear todo el sistema en las actividades de Alinear todo el sistema en las actividades de
una empresa con la decisión estratégica de la una empresa con el propósito de lograr
diferenciación o del bajo coste diferenciación y bajo coste

En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco
cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna
sangrienta. Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados
en áreas que no están explotadas en la actualidad y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la
mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El
hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules la competencia se torna
irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

Los principios a seguir para desarrollar una estrategia de océano azul son:

1. Crear nuevos espacios de consumo:

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las

tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores
utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia
de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del
mercado tal y como se conciben hoy en día. Para conseguirlo los autores proponen 5 caminos:

1. En un sentido amplio, una empresa lucha no sólo con los competidores de su

propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos
o servicios alternativos.
2. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y
emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos
espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores
elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Es
el primer camino para generar océanos azules: con el objetivo de expandir
nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las
industrias alternativas a la nuestra.
3. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes.
Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos
inferiores. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante
el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible
expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos
estratégicos que forman parte del mismo.
4. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que
se dirige la oferta de una empresa por otro.
5. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total
independencia de otros.

Algunas empresas compiten básicamente a través de los precios y de un cálculo

racional de la utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin embargo, hay otras que logran
hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los
consumidores.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

2. Centrarse en la idea global, no en los números:

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el
siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para planear
una auténtica estrategia transformadora.

En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir

en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo
reducir continuamente los costes, etc. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los
gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar
en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos
planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que
individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una
dirección clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la innovación del segundo principio para la elaboración de una
auténtica estrategia de océanos azules: hay que centrarse en la globalidad, no en los números.
Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación
estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar
sobre un lienzo y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implantar.

Los detalles serán más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo
queremos distanciarnos de la competencia.

Construimos el lienzo estratégico (curva de valor). El eje horizontal nos muestra los
factores competitivos que forman el sector en cuestión, cada punto denota mayor o menor
importancia según sea la estrategia adoptada. Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos
nuestro cuadro estratégico. Trazar este cuadro presenta dos grandes obstáculos. En primer
lugar, es complejo identificar los factores que realmente determinan la competencia entre las
empresas. Por otra parte, ponderar cómo afectan a la propia empresa y a los competidores
cada uno de esos elementos dista mucho de ser algo apreciable a primera vista. A estas
dificultades se añade el hecho de que una sola persona no puede determinar cuáles son esos
factores, pues la especialización funcional de las empresas permite tener un conocimiento
exhaustivo de una parte del negocio, pero no de su globalidad.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

Para elaborar un lienzo estratégico coherente, los autores del libro han desarrollado
un método iterativo que consta de cuatro pasos, y en la tarea tienen que participar todas
aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y
del sector:

1. Despertar visual.
2. Exploración visual.
3. Trabajo de campo.
4. Comunicación visual.

3. Ir más allá de la demanda existente:

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para
encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del
mercado que estamos creando? La respuesta conduce al tercer principio: ir más allá de la
demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos
prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las
necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los
mercados.

Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de
personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las
empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una
segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños.

Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de

concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes y, en vez de
extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos
comunes que todos ellos valoran.

A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece grandes oportunidades

para establecer océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus
características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.

A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la
diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a
nuestro mercado actual.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento
han analizado nuestra oferta de productos/servicios, pero finalmente han decidido que lo que
les ofrecemos no cumple sus expectativas.

El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta

actual de productos/servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus
posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas.
Sin embargo acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo.

4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul:

El cuarto principio supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El

objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este
tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta
afirmativa a las siguientes cuestiones:

• ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

• ¿El precio marcado para los productos/servicios está al alcance de la gran
masa de posibles clientes?
• ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo
de precios que nos hemos marcado?
• ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Para que el nuevo producto/servicio consiga atraer de forma consistente a las masas
debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más
divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo
en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra,
entrega, utilización o mantenimiento.

La nueva propuesta no sólo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya

existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no-clientes pasarse a
nuestro bando. El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano
azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la
oferta de productos/servicios no sólo ha de atraer a los clientes, sino que debe ser un aliciente
para retenerlos.

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 GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

3.4.3 LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

Es un aspecto clave entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, qué
variables son las que valora el cliente y quiénes son sus principales actores. Las curvas de valor
son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa
información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuáles son los aspectos que
más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar este conocimiento como
cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una
estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe
comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual,
para lo que se han creado las Curvas de Valor.

Una Curva de Valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva

del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición
relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del
cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de
un vistazo cuál es la estrategia competitiva de cada uno de los actores del mercado… lo que en
la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el
que construir una propuesta innovadora.

3.4.4 MATRIZ ERIC

La matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear) es una herramienta práctica con
la que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no
hay competencia) que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor.

ELIMINAR AUMENTAR
De las variables con una
¿Qué variables se deben
gran competencia en el
aumentar muy por encima
sector,
de la norma del sector?
¿Cuáles puedes eliminar?
REDUCIR CREAR
¿Qué variables se deben ¿Qué variables, que el
reducir muy por debajo de sector no haya ofrecido
la norma del sector? nunca, se deben crear?

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