Luis Antonio Merino Héctor Ornelas Fernando Méndez P.

Arturo Campos
AIG BAYER CEMEX FIBR A UNO

José Manuel Bas Gustavo A. Bolio Jorge Andrés Jáuregui Judith Vila
GNP GRUPO BRISAS GRUPO MÉXICO IBM

Javier Sosa Claudio Alcayaga

IPS MÉXICO MABE

20 EXPERTOS
HABLAN DE
Carlos Chapman
METLIFE APRENDIZAJE Mónica Magaña
MOBILITY ADO

Salvador Reyes Salvador Ortega Gabriela García Julio Enrique Hirschfeld

MONDELeZ NEWELL BR ANDS PEPSICO PM STEELE

Rosalinda Ballesteros Alex Olhovich Enrique J. Beltranena Eduardo de la Garza

TECMILENIO TELEVISA VOLARIS WALMART

PortadaRH2022ok.indd 4 29/08/22 9:55

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Intro.indd 1 29/08/22 8:51

Intro.indd 2 29/08/22 8:51
Intro.indd 3 29/08/22 8:51
 CONTENIDO

14
Luis Antonio Merino
20
Héctor Ornelas
AIG BAYER
L A GA R A NTÍ A DEL ÉXITO ES LOS NUEVOS RETOS
L A A DA PTA BILIDA D DEL LIDER A ZGO

28
Fernando Méndez
34
P. Arturo Campos
CEMEX FIBR A UNO
H A BL A NDO DE ¿CÓMO VA LIDA R QUE M A PE A MOS
A PRENDIZA JE: A DECUA DA MENTE A L TA LENTO?
CEMEX U NIVERSITY U N CA SO DE ÉXITO DE
THOM A S INTERNATIONA L

42
José Manuel Bas
48
Gustavo A. Bolio
GNP GRUPO BRISAS
MODELO DE EDUCACIÓN DE QUÉ SE TR ATÓ
DUA L: INTERCONEXIÓN ENTRE RE A LMENTE L A PA NDEMI A
EMPRESA S E INSTITUCIONES PA R A RECURSOS HUM A NOS
EDUCATIVA S EN BENEFICIO
DE LOS JÓVENES

52
Jorge Andrés Jáuregui
58
Judith Vila
GRUPO MÉXICO IBM
DIVERSIDA D, INCLUSIÓN NUESTRO V I A JE A U NA
Y NO DISCRIMINACIÓN TR A NSFORM ACIÓN DIGITA L:
I A CONFI A BLE PA R A L A
FUERZA L A BOR A L

66
Javier Sosa
72
Claudio Alcayaga
IPS MÉXICO MABE
U NA ESTR ATEGI A PA R A COMU NICACIÓN, CONFI A NZA
SOLUCIONA R L A ESCA SEZ DE Y COL A BOR ACIÓN A NTE
PERSONA L EN EL LOS RETOS
SECTOR SEGURIDA D

Intro.indd 4 29/08/22 8:52

 78
Carlos Chapman
86
Mónica Magaña
METLIFE MOBILITY ADO
L A FLEXIBILIDA D COMO A PRENDIZA JES
AGENTE DE CA MBIO POSTPA NDEMI A:
U NA MIR A DA HUM A NA
DESDE A DENTRO DE
L A ORGA NIZACIÓN

92
Salvador Reyes
98
Salvador Ortega
MONDELEZ NEWELL BR ANDS
CONSTRU YENDO EL LUGA R L A LL AVE DE L A
DE TR A BA JO DEL FUTURO TR A NSFORM ACIÓN ESTÁ EN L A
CON LIBERTA D Y CONFI A NZA CULTUR A ORGA NIZACIONA L

106
Gabriela García
112
Julio Enrique Hirschfeld
PEPSICO PM STEELE
LIDER A ZGO V ULNER A BLE, LÍDERES DE ACERO.
MOTIVACIÓN Y CA RRER A RESILIENCI A DESPUÉS
DEL COV ID

118
Rosalinda Ballesteros
126
Alex Olhovich
TECMILENIO TELEVISA
FACTOR WELLBEING, COMITÉ DE CONTINUIDA D
MEDIDA DEL BIENESTA R DEL NEGOCIO: VA LE L A PENA
SU A PA RENTE INACTIV IDA D

132
Enrique J. Beltranena
140
Eduardo de la Garza
VOLARIS WALMART
CÓMO CON VERTIMOS L A TR A NSFORM ACIÓN COMO
U NA CRISIS EN PL ATA FORM A FORM A DE V IDA: WA LM A RT DE
DE DESPEGUE MÉXICO, U NA EMPRESA QUE
PERMITE SER, CRECER
Y PERTENECER

EDITORIAL LETO
Director General: STEPHAN PORIAS; Director Comercial: JAVIER LÓPEZ DE LLERGO; Ventas: RICARDO SOLORIO, CELIA ORTIZ; Diseño Gráfico: PAUL RODRÍGUEZ;
Contenidos: LAURA GARCILAZO, PALOMA CABO; Asistente de Dirección: CRISTINA SÁNCHEZ; Logística: OSCAR MORENO; Imprenta: SPI.

RH EN LAS EMPRESAS, PUBLICACIÓN ANUAL

Editorial Leto, S.A. DE C.V., Av. Juan Salvador Agraz 97, Planta Baja, Despacho 33, Col. Santa Fe, alcaldía Cuajimalpa, Ciudad de México, México, C.P. 05300, Tel. 55 5813 9032.
IMPRESO EN MÉXICO. SEPTIEMBRE DE 2022.
Distribuidores: Editorial Leto, S.A. de C.V., Av. Juan Salvador Agraz 97, Planta Baja, Despacho 33, Col. Santa Fe, alcaldía Cuajimalpa, Ciudad de México, México, C.P. 05300, Tel. 55 5813 9032 y
Distribuidora Intermex S.A. de C.V., Lucio Blanco 435, Col. San Juan Tlihuaca, Alcaldía Azcapotzalco, Ciudad de México, México, C.P. 02400, Tel. 55 5230 9500.
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Las personas que colaboran en este número son asesores independientes de Editorial Leto, S.A. de C.V. Todos los derechos sobre las fotografías incluidas en este libro son propiedad exclusiva de stock.adobe.com y depositphotos.com, quedando prohibida su reproducción parcial o total. La reproducción parcial o total, modificación,
distribución, transmisión, re-publicación, exhibición o ejecución de lo contenido en esta obra, incluyendo cualquier medio electrónico o magnético sin la debida autorización por escrito de Editorial Leto, S.A. de C.V., queda totalmente prohibida. Editor Responsable: Stephan Porias Noriega. Esta publicación se terminó de imprimir en
septiembre 2022 en las oficinas de Servicios Profesionales de Impresión, S.A. de C.V., Mimosas 31, Col. Santa María Insurgentes, Alcaldía Cuauhtémoc, Ciudad de México, México, C.P. 06430, Tel. 55 5117 0108.

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 Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos

A MEDIRH: EVOLUCIÓN Y TR A NSFORMACIÓN DE RH

HACIA UN MODELO
DE MADUREZ DE LA
GESTIÓN DEL CAMBIO
Agilidad, capacidad de adaptación, flexibilidad y resiliencia son cuatro de los factores que
las organizaciones han aprendido a valorar tanto en las personas, como en los equipos donde
participan y, por supuesto, en sus líderes. En buena medida, esta reconfiguración en las
habilidades y competencias ha traído consigo mayor capacidad para responder de forma proactiva
ante la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad crecientes en el entorno.

E
l presente artículo tiene como propósito mente gracias a que la gente participa de manera siste-
exponer la perspectiva de la Asociación mática en un conjunto establecido de procedimientos.
Mexicana en Dirección de Recursos Conocimiento y horas de vuelo, en combinación,
Humanos (AMEDIRH) acerca de generan la pericia que permite la operación cotidiana de
la gestión del cambio hacia modelos los colaboradores. A estos componentes se suman otros
innovadores, que permiten poner en marcha procesos de dos que resultan esenciales: la creatividad y la innova-
transformación más veloces, efectivos y productivos. ción. La primera, como una habilidad cognitiva para
pensar diferente ante situaciones que el cerebro codi-
LA GENTE AL CENTRO fica como típicas y, la segunda, como una competencia
Las personas son fundamentales para llevar a cabo todo para transformar ese pensamiento divergente en ideas
proceso productivo. En este sentido, las organizaciones con potencial para convertirse en soluciones. En este
son mucho más que el planteamiento que proponen sentido, conocimiento, pericia, creatividad e innovación
su objetivo, estructura y recursos materiales, precisa- son elementos constitutivos de cada ser humano que

6 | RH EN LAS EMPRESAS

AMEDIRH.indd 6 30/08/22 22:09

 la organización capitaliza. En suma, se les denomina primer plano los objetivos, los insumos, procesos y los
habitualmente como talento y, en general, a este se le resultados. Por ello, la función de Recursos Humanos
reconoce como el gran valor que impulsa la maquinaria adquiere una dimensión aún de mayor importancia, pues
de las empresas desde su grupo de liderazgo hasta las cada una de sus estrategias, planes, programas y acciones
operaciones más sencillas, pasando por supuesto por deben orientarse hacia la integridad de nuestros colabora-
los equipos de planificación, producción, control de dores; lo cual significa seguridad física y salud, seguridad
calidad, logística, ventas, servicio y atención a clientes. salarial, prestaciones sociales y beneficios, balance entre
¿Por qué, sin embargo, la inercia nos lleva de pronto a vida y trabajo, plan de carrera, con un claro enfoque de
dejar en segundo plano a las personas en esta ecuación de bienestar y desarrollo humano.
la vida organizacional y empresarial? En buena medida, No obstante, los equipos de Recursos Humanos se enfrentan
porque la atención de la demanda requiere de una gran a una disyuntiva que parte, precisamente, de los hábitos que
cantidad de capacidad intelectual y física, misma que nos por sí mismos contribuyen a conformar ese estado de segu-
distrae de lo primordialmente humano y nos coloca en ridad que se espera envuelva la experiencia vital y laboral de

RH EN LAS EMPRESAS | 7

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 Las personas son fundamentales para llevar a cabo las acciones emprendidas para
todo proceso productivo. Las organizaciones son abordarla, y el autocontrol de
mucho más que el planteamiento que proponen su las sensaciones y emociones que

objetivo, estructura y recursos materiales, gracias

experimentamos en el proceso.
A este fenómeno el psicólogo
a que la gente participa de manera sistemática en Albert Bandura le llamó “auto-
un conjunto establecido de procedimientos. eficacia”, mecanismo que nos hace
transitar de la ansiedad ante lo
desconocido hacia la autoconfianza
los colaboradores. Por un lado, RH AFINIDAD Y RECHAZO en nuestras capacidades. ¿Cuándo se
tiene el enorme compromiso de incre- POR EL CAMBIO diría que una persona experimenta
mentar los niveles de credibilidad Ser de hábitos, el humano desa- mayores niveles de ansiedad ante
y confianza; y por otro lado, debe rrolla parte importante de su esfera el cambio? Cuando sus estándares
fomentar y elevar los indicadores de emocional, cognitiva y conductual de autoeficacia y autoconfianza son
disposición y afinidad con el cambio, con base en el aprendizaje que menores respecto a una situación
para asumir el desafío de la transfor- nos permite enfrentar una nueva determinada. Todos los individuos
mación constante. circunstancia, la repetición de —y por tanto, los colaboradores—

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 mantenemos ambos indicadores en de nuevos compañeros de equipo, metodologías sobre la gestión del
movimiento permanente, pues de y hasta una promoción o ascenso. cambio se han incorporado a la
cara a una circunstancia podemos El caso es que pocas veces conside- escena empresarial y de Recursos
experimentar más o menos ramos estos procesos psicológicos Humanos. Cada una propone
dominio y más o menos estrés. como parte de la preparación, distintos enfoques, elementos y
Conocer estas variables resulta tripulación y adaptación de las resultados posibles. La mayoría de
crucial en medio de los procesos personas en los escenarios de trans- ellas apunta hacia una aplicación
de transformación organizacional; formación. Solemos estimar que práctica. Al respecto, la disciplina
no solo aquellos que van a generar nuestra gente ya se encuentra habi- de la realidad nos indica que la
un cambio dramático, robusto litada para tales efectos, y seguimos gestión del cambio es un área que
y extraordinario, sino incluso encontrándonos con historias requiere de varios especialistas en
quienes forman parte del cotidiano de proyectos donde el rechazo psicología, sociología, antropo-
vivir en el centro laboral como fue mayor que la disposición y logía, desarrollo organizacional
puede ser una nueva asignación, la afinidad por los procesos de y administración de negocios; lo
la incorporación en un proyecto cambio, incluso cuando la comple- cual resulta francamente complejo
de reciente creación, el paso de un jidad no resulta tan abrumadora. de ser suministrado por el propio
área de trabajo a otra, la llegada En la década reciente, diferentes equipo de RH y, de ahí que sea

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 Una vez que concluye el alcance del servicio de es una constante y no solo un
proyecto con fechas de inicio, desa-
consultoría, si no se cuenta con las personas y rrollo, conclusión. Es por ello que
herramientas adecuadas, la gestión del cambio estamos llamados a reconfigurar la
puede llegar a detenerse. visión y el significado del cambio
para hacerlo propio, como un
elemento constitutivo del llamado
necesario acudir a consultoras con entorno también requieren que “ADN de la cultura y el liderazgo”
experiencia amplia. Esta dinámica haya una mayor flexibilización en las empresas.
dificulta la posibilidad de formar en el mercado del talento. Si bien
cuadros de especialistas internos hay notorias modificaciones en 75 AÑOS EN EVOLUCIÓN:
para dar continuidad y manteni- las expectativas de las personas, ¡AMEDIRH IMPARABLE!
miento a los proyectos de transfor- éstas tarde o temprano habrán de AMEDIRH no ha permanecido
mación. Es decir, que una vez que comprender que la incertidumbre ajena a la evolución global del
concluye el alcance del servicio de es parte del juego profesional ámbito de las personas inmersas
consultoría, si no se cuenta con las y laboral, que la agilidad es un en el mundo de los negocios; de
personas y herramientas adecuadas, rasgo tan indispensable como la ahí que hoy abrazamos la trans-
la gestión del cambio puede llegar adaptabilidad a la velocidad, y que formación digital y fortalecemos
a detenerse o, más inconveniente responder con inteligencia ante nuestra conciencia del sentido
aún, emprender un proceso de lo inesperado es igualmente un y el valor del humanismo orga-
reversión de los efectos logrados. valor agregado. La actualidad nos nizacional. Arribamos a la cele-
De ahí que las áreas financieras marca que es tiempo de dar un giro bración del 75 aniversario de
exigen mejores justificaciones para positivo a la mentalidad organiza- AMEDIRH satisfechos por las
la inversión en este rubro, es más, cional en la que la transformación contribuciones alcanzadas, gracias
en transferir los costos derivados de
la gestión del cambio. Por ejemplo,
cuando se implementará una nueva
tecnología en la compañía, suele
incluirse en el presupuesto una
partida para ocuparse del tema.

¿QUÉ NECESITAMOS PARA

IMPULSAR EL CAMBIO?
Los tiempos actuales demandan
una revisión muy sólida y consis-
tente de las competencias organi-
zacionales para abrazar el cambio.
Es decir, que ahora RH debe
replantearse la búsqueda de la
disponibilidad para el cambio a
través de los procesos de adquisi-
ción de talento. Si ya se efectuaba
una búsqueda más precisa de resi-
liencia y apertura en las personas,
¿por qué no comenzar a identi-
ficar deliberadamente la afinidad
necesaria? Nuevas demandas del

10 | RH EN LAS EMPRESAS

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 a la colaboración de sus presidentes Industriales del Valle de México Humanos (AMEDIRH), acorde con
y diversos directores, favoreciendo (ARIVAMAC). Fue así como nació las tendencias internacionales sobre
la consolidación de la función de la Asociación Metropolitana de management, desarrollo gerencial y
Recursos Humanos. Fue hacia 1947 Ejecutivos en Relaciones (AMERI). gestión del talento. Precisamente, a
cuando se fundó la Asociación de La vigencia de esta nueva organi- lo largo de las últimas dos décadas
Jefes de Relaciones Industriales zación modificó su personalidad hemos impulsado con enorme
(AJRIAC) con la participación jurídica hacia el bienio 2001-2002, fuerza la evolución de la comunidad
de grupo de jefes de personal, transformándose en la Asociación de líderes de Recursos Humanos,
relaciones laborales y abogados Mexicana en Dirección de Recursos influyendo con nuestras iniciativas
especializados en la fuente laboral. en más de 1000 empresas y miles
La economía mexicana iniciaba un de colaboradores.
proceso de crecimiento sostenido AMEDIRH no ha Recientemente, la presidencia del
que permitió a las organizaciones
permanecido ajena a Consejo Directivo de AMEDIRH

la evolución global del

emprender la transición hacia el también tuvo su renovación.
concepto de gestión de talento. Tras convocar a la asamblea general,
Ya para los años setenta, la rece- ámbito de las personas eligió a Gabriela García Cortés —
sión económica global obligó a inmersas en el mundo vicepresidente senior de Recursos
nuevas políticas en los sexenios de los negocios; Humanos en PepsiCo Alimentos
siguientes. México atravesaba las
hoy abrazamos la para América Latina— como

transformación
consecuencias de la política de presidenta de la Asociación para el
explotación petrolera, y por aquel periodo 2022-2023. De esta manera
entonces prevalecía el concepto de digital y fortalecemos nos encaminamos con firmeza hacia
Jefatura de Personal, conviviendo nuestra conciencia una sociedad ciertamente más ágil y,
con el ejecutivo de Relaciones del sentido y el valor por supuesto, con mayor conciencia
Industriales. En este contexto,
hacia 1987 la Asociación de Jefes
del humanismo del cuidado que las personas ameri-
tamos para seguir impulsando el
de Relaciones Industriales coexistía organizacional. cambio y la calidad de vida a través
con la Asociación de Relaciones de la productividad.

RH EN LAS EMPRESAS | 11

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 Contrata a los
y lleva a tu em
al siguiente n

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os mejores
empresa
nivel

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 LUIS ANTONIO MERINO
Director de Recursos Humanos de AIG México & Venezuela

LA GARANTÍA
DEL ÉXITO ES LA
ADAPTABILIDAD
La implementación de nuevas tecnologías, servicios digitales, el apoyo y flexibilidad al
capital humano, permitieron a la compañía crear nuevas herramientas que incrementan
los índices de productividad.

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 E
n los últimos 5 años hemos sido testigos que finalmente esto se vea reflejado en su productividad.
de la culminación de la revolución digital Además de esto, a nivel global, AIG cuenta con una
y del proceso de adaptación de todas las alineación en cuanto a prácticas amigables en el entorno
generaciones —desde baby boomers, hasta laboral como son:
centennials—. El ámbito laboral no fue la • Tiempo flexible: home office, horarios escalonados y
excepción y las empresas han tenido que reinventarse viernes cortos.
para diseñar nuevas estrategias y planes de carrera que • Bienestar: actividades físicas, apoyo emocional con-
puedan cumplir con las expectativas y demandas de este fidencial, asesoría legal y financiera en línea para todos
nuevo presente. Pero más allá de la tecnología, hemos los miembros de la familia.
aprendido que la verdadera revolución está en hacer del • Desarrollo de talentos: capacitaciones, Universidad AIG,
capital humano el punto de inflexión. Es por ello que AIG coaching, mentoring, cursos y talleres.
ha desarrollado esquemas y programas laborales con un
enfoque humanista y centrado en el capital humano, con Desde 2017 a la fecha se ha desarrollado una estrategia
la finalidad de optimizar la calidad de vida de sus colabo- para las oficinas en México que involucra:
radores, ya que de acuerdo con investigaciones realizadas • Salud integral AIG: campañas de vacunación, pláticas,
por Harvard Business Review y Gallup, los colaboradores talleres, experiencias wellness y mindfulness, así como
felices generan 31% más productividad, 44% mayor asesoría nutricional.
retención, 300% mayor innovación e incluso llegan a • Entorno laboral saludable: espacios recreativos, acti-
reducir hasta 125% el síndrome de burnout. Uno de los vidades de integración, enfoque en nuestro liderazgo,
pilares más importantes en estos esquemas es el de la comunicación transparente, ergonomía y
‘generación de propósito’, enfocada en apoyar a los cola- herramientas tecnológicas.
boradores para brindar un balance en su entorno laboral y • Plan de vida y carrera: diversas oportunidades de
personal, que encuentren un sentido de vida en el trabajo, desarrollo profesional en línea y presencial, crecimiento
y con ello generar un incremento en la motivación, y interno a nivel local, regional y global.

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 LUIS
ANTONIO
MERINO
Director de Recursos
Humanos de AIG México
& Venezuela
Luis Merino tiene un amplio background
con diferentes certificaciones y maestrías:
Liderazgo Internacional por la EADA en
Barcelona, Administración de Negocios por
la Universidad Anáhuac y programa de Alta
Dirección por el IPADE, así como diversos
diplomados en Marketing, Comportamiento clima interno, logrando promover compañía ofreció a sus colabora-
Humano y Organizacional, Finanzas,
la retención y atracción de talento. dores ante la emergencia sanitaria y
Recursos Humanos y Liderazgo. Cuenta con
más de 16 años de experiencia liderando Siempre hemos priorizado la calidad la necesidad del trabajo remoto, con
posiciones clave en áreas Comercial y de de vida de nuestros colaboradores y un enfoque particular en el bien-
Recursos Humanos en empresas globales; sabemos que, gracias a esto, hemos estar físico y emocional. En 2020
su amplia y multicultural visión le han
permitido promover exitosas iniciativas a logrado reconocimientos como el la digitalización, la automatización
favor del capital humano, sumando al logro de ‘Empresas Excepcionales’, que se de procesos, el apoyo y el enfoque
de objetivos de la organización. obtuvo tras la implementación de al capital humano, fueron la base
Ha sido asesor e implementador de mejores
tres iniciativas: AIG GO, Bienestar de la transición a nuevos esquemas
prácticas en diferentes iniciativas globales y
de Latinoamérica. Dentro de sus fortalezas AIG y Líderes de Cambio: laborales que incrementaron los
están su sensibilidad empresarial y enfoque índices de productividad. Pero ese
en el talento, buscando y promoviendo AIG GO escenario se venía gestando con
la innovación, así como un profundo
Plataforma digital que durante la anterioridad. Es cierto que muchas
conocimiento de las demandas del capital
humano en diferentes entornos y generando contingencia agilizó y automatizó el empresas plantearon su estrategia,
sentido de pertenencia hacia la organización. proceso de cotización y contratación decisiones y modelo de trabajo a
de seguros de las diferentes líneas de consecuencia de la pandemia de
negocio que ofrece la compañía. Covid-19, sin embargo, en AIG no
Estas iniciativas han generado una BIENESTAR AIG fue así, ya que desde hace varios
estabilidad y compromiso entre Es un programa que recibió el reco- años hemos venido trabajando en
la empresa y los colaboradores, nocimiento de “Buena Práctica” en implementar una estrategia enfocada
al lograr un NPS (Net Promoter la categoría “Apoyo y Compromiso”, en la tecnología y políticas internas
Score) del 71% en las encuestas de destacando el apoyo integral que la para trabajar desde casa; es decir, la

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 diferentes para enfrentar los retos
y nuevas realidades, las personas
Las empresas
han tenido que
y empresas de cualquier industria
tendrían pocas probabilidades de
sobrevivir y alcanzar el éxito. Por esta reinventarse para
razón, desde hace tres años en AIG diseñar nuevas
se ha desarrollado una iniciativa estrategias y planes
llamada Líderes de Cambio, un
de carrera que
puedan cumplir
equipo multidisciplinario con certi-
ficación internacional HCMBOK.
Estos líderes son gestores internos con las expectativas
del cambio, cuentan con todo el y demandas de este
entendimiento y experiencia sobre
nuevo presente.
el change management y su imple-
mentación. Esta es una iniciativa
de alto impacto al interior de la Oficinas (RTW- Return to Workplace),
compañía, que a su vez se apalanca equipo interdisciplinario integrado
del área de comunicación para por 10 colegas de diferentes áreas de
gestionar la transformación a través la organización que trabajaron en
de liderazgo cercano, transparencia coordinación con el comité global
en la comunicación y herramientas y regional de RTW. Para la planea-
que permitan lograr la adaptabilidad ción, se consultó a especialistas en
ante esta constante de cambios y que medicina, seguridad y salud ocupa-
propicien un manejo adecuado de la cional, mantenimiento y verificación
incertidumbre. Uno de los objetivos de infraestructura crítica, limpieza
pandemia sólo aceleró lo que ya se principales es el análisis y desa- profunda y ventilación/oxigenación
venía haciendo. rrollo de tácticas que amortiguan de espacios, con la finalidad de que
Como parte de los apoyos el impacto de los cambios drás- el regreso de los colaboradores fuera
complementarios al personal, ticos, como lo es el ser resilientes una experiencia agradable y sobre
durante la contingencia se dio una para afrontar las situaciones que todo segura. Además, la empresa
ayuda económica adicional por se presentan en la vida, tal y como puso a disposición de los colabora-
Covid; se enviaron a los domicilios sucedió en el 2020 y que ahora se dores un buzón de correo en el que
particulares todo el mobiliario y repiten con la reactivación de acti- podían enviar todas su preguntas e
herramientas de trabajo como sillas, vidades presenciales. Cabe señalar inquietudes y de forma semanal se
pantallas y demás accesorios, con la que un regreso a las actividades mal le daba respuesta a cada una de ellas,
finalidad de que todos gozaran de manejado puede tener repercusiones esto con el objetivo de brindar mayor
comodidad y ergonomía en casa. importantes desde la perspectiva del certidumbre en todo lo que respecta
Además, alineados a la nueva ley de empleado y el empleador. al regreso a las oficinas. Una variable
teletrabajo, se otorgó un beneficio importante fue el nuevo esquema de
monetario mensual, que les REGRESO A LAS OFICINAS EN trabajo híbrido, ya que actualmente
permitió incrementar su capacidad MODALIDAD HÍBRIDA los colaboradores han descubierto los
de adaptación ante todos los Para poder llevar a cabo el regreso a beneficios del home office, que reduce
cambios que se presentaron. las oficinas, la empresa cuidó cada sus gastos hormiga, de transporte,
LÍDERES DE CAMBIO mínimo detalle que permitiera tiempos de traslado, estrés de la calle y
Considerando que vivimos en un un ambiente seguro para todos a su vez promueve una mayor y mejor
mundo en donde la única constante los colaboradores, por esto se creó convivencia con la familia. Por otro
es el cambio, de no hacer las cosas el Comité Local de Regreso a las lado, como seres humanos el contacto

RH EN LAS EMPRESAS | 17

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 interpersonal es indispensable, por lo RETENCIÓN Y ATRACCIÓN radores, que incluyó una ´happy
que surgió la necesidad del retorno a DE TALENTO hour´ en la que se buscó promover
las oficinas en un esquema híbrido, De acuerdo con estadísticas de de manera segura la interacción
ya que es imprescindible mantener las Ultimate Kronos Group (UKG, y comunicación directa entre las
relaciones humanas. 2022), en México el 51% de las diferentes áreas de la compañía.
personas están renunciando a sus Una de las herramientas que ha sido
INCENTIVANDO LA EQUIDAD empleos como consecuencia de la fundamental para el desarrollo e
Un punto importante en este regreso falta de balance entre vida-trabajo. implementación de las estrategias
a las oficinas de AIG, fue la democra- Por ello tuvimos que poner manos de Recursos Humanos es la comu-
tización de espacios como una de las a la obra en el tema de retención y nicación interna. Prácticas exitosas
nuevas acciones que busca incentivar atracción del talento, y decidimos como townhalls, newsletter y podcasts
la equidad y la cultura de puertas crear un modelo corporativo mensuales, han permitido llevar de
abiertas, al establecer las mismas cultural y de trabajo ad hoc a las la mano a los colaboradores en cada
oportunidades y comodidades para necesidades de nuestro negocio, uno de los procesos de transición
todos los colaboradores. Esto es a candidatos y colaboradores, en un de la empresa. Ha sido un trabajo
través de una iniciativa en la que ya intento para disminuir la rota- constante que ha logrado tener un
no hay lugares de trabajo asignados, es ción del personal. Fue así como impacto positivo. Otra de las forta-
decir, ahora todos los colaboradores de se definió un sistema híbrido, un lezas que ha venido trabajando AIG
AIG sin importar su posición deben regreso paulatino al trabajo presen- a lo largo de los años, es la de ser una
reservar su lugar a través de una aplica- cial y otras acciones innovadoras compañía que ha adoptado la diver-
ción y pueden seleccionar el espacio de como espacios abiertos y libres de sidad y la inclusión como parte de
trabajo que prefieran, lo que permite jerarquías. Durante las primeras su cultura organizacional, y prueba
mayor interacción con todas las áreas dos semanas de regreso a las de esto es la convivencia entre cuatro
y el equipo directivo, con quienes oficinas se dio la bienvenida y un generaciones y diferentes nacio-
también se comparten los espacios. cálido recibimiento a los colabo- nalidades, lo que permite formar

18 | RH EN LAS EMPRESAS

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 Ante una realidad constante y
cambiante, la empresa ha probado
American International Group, Inc., AIG, es una organización líder
de Seguros a nivel global. Fundada en 1919, AIG ofrece servicios a
que la única forma de lograr el éxito sus clientes en más de 80 países. Las compañías que la integran
es a través de la adaptabilidad. La proveen una amplia gama de servicios y seguros de: Propiedad,
Responsabilidad Civil General, Transporte de Mercancías,
robustez tecnológica y digital, así Productos de Líneas Financieras, Accidentes Personales,
como la lealtad y compromiso de sus Automóviles y Hogar.

colaboradores, les han permitido Todos los productos y servicios son emitidos y ofrecidos por
avanzar a nivel local y global, subsidiarias o afiliadas de American International Group, Inc.
Las acciones de AIG cotizan en las bolsas de valores de Nueva
elevando la calidad de sus productos York y Tokio.
y servicios en el mercado de seguros.
SECTOR DE LA EMPRESA: Seguros.
MARCAS PRINCIPALES: AIG Seguros y Garanplus.
equipos multidisciplinarios fundamentados en la expe-
LOCACIONES: Empresa Global, y en México con
riencia y la innovación. El dinamismo, la productividad y cobertura nacional.
la experiencia son ejes clave dentro de AIG.
HEADCOUNT TOTAL: Más de 400 colaboradores.
Ante una realidad constante y cambiante, la empresa ha CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
probado que la única forma de lograr el éxito es a través ‘Distintivo ESR’, que se ha otorgado a AIG a lo largo
de la adaptabilidad. La robustez tecnológica y digital, así de siete años.
como la lealtad y compromiso de sus colaboradores, les Formamos parte del ranking de ‘Top Companies,
han permitido avanzar a nivel local y global, elevando Súper Empresas’, por los últimos cinco años.
la calidad de sus productos y servicios en el mercado de
En el 2021 por primera ocasión pasamos a ser parte del
seguros. La especialización de nuestro negocio siempre
ranking de ‘Súper Empresas para Mujeres’, y en ese mismo
nos ha diferenciado de la competencia, y hoy en AIG año fuimos reconocidos por primera vez dentro del grupo
México nos sentimos orgullosos de contar con infraes- de ‘Empresas Excepcionales’.
tructura y el talento que nos permite hacer frente ante
cualquier adversidad que se presente y con los beneficios,
herramientas e incentivos, que han posicionado a AIG AIG AIG México
como una de las empresas de mayor renombre y solidez AIG Seguros México youtube.com/aig
para quienes buscan desarrollarse profesionalmente,
www.aig.com
y al mismo tiempo tener un balance entre vida laboral
y personal.
CONTACTO
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA ALEJANDRA HERNÁNDEZ ANGELES
OTRAS EMPRESAS? [email protected]
Espero que al compartir las estrategias de AIG para
adaptarse a las condiciones actuales de mercado Domicilio AIG México: Insurgentes Sur 1136,
(estrategias que se gestaron mucho antes de la pandemia Col. Tlacoquemécatl del Valle, 03200, CDMX
pero se aceleraron con ella), otras empresas puedan Tel. +52 (55) 5488 4700
comprender la importancia de esa adaptabilidad para
lograr la permanencia.

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 HÉCTOR ORNELAS PEÑA
Vicepresidente de RH en Bayer México

LOS NUEVOS RETOS

DEL LIDERAZGO
Sabemos que la pandemia es un tema recurrente por el modo en que afectó a todas las empresas,
pero quiero darle un enfoque diferente: desde el punto de vista de la cultura organizacional, ¿qué
ha representado para los líderes la nueva manera de gestionar a sus equipos? Indudablemente los
esquemas de trabajo remoto o híbrido reclaman un nuevo estilo de liderazgo, y culturalmente debe
haber una adaptación a este entorno diferente que nos está tocando vivir.

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 U
na de las cosas que hemos visto es es muy temprano para saberlo. Me refiero a que es
que para cualquier líder su forma de un análisis prematuro pues no conocemos el impacto
trabajar cambió en varios sentidos. desde dos puntos de vista: en cuanto al engagement, la
Cambió mucho en la manera de identificación, ese “ponerse la camiseta” con la misión
colaborar con los equipos de trabajo, de lo que la empresa hace, ahora es más complicado;
la manera de gestionar el logro de resultados, objetivos, desde el punto de vista social, de sustentabilidad y de
y también —muy importante— la manera de comu- negocio, tampoco hemos visto todas las consecuencias.
nicarse y gestionar no solo con su jefe directo, sino con Pero es labor de los responsables de RH adelantarse a
los colegas a su alrededor. Entonces, una de las cosas las crisis, y por eso nos hemos abocado a brindar a esos
en las que hemos puesto especial atención en Bayer es líderes estrategias que los fortalezcan para seguir siendo
cómo ayudamos a esos líderes a darles herramientas que exitosos pero de una manera distinta, gestionando al
de alguna manera les faciliten adaptarse a esta nueva equipo de manera diferente. Para lograrlo damos prio-
manera de colaborar. Culturalmente todas las empresas ridad al tema de fincar objetivos. Y no solo un objetivo
sufrimos un viraje reciente. ¿Qué va a significar esto per se de llenar un reporte o entregar un resultado, sino
en el mediano y largo plazo? Personalmente creo que qué tipo de conversaciones están teniendo con sus cola-

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 el propósito de la organización,
y cómo cada quien, en su rol,
pueda impulsarla. No necesa-
Una de las cosas
riamente por lograr mis objetivos en las que hemos
en un marco individual, sino a puesto especial
un nivel un poco más alto. Por atención en Bayer
eso hemos instaurado espacios
es cómo ayudamos a
esos líderes a darles
de encuentro virtuales donde
damos cierta estructura a la me-
todología de esas conversaciones y herramientas que de
qué tipo de temas tocar. Interesarse alguna manera les
HÉCTOR genuinamente por la persona y faciliten adaptarse a
su familia; tratar de englobar el
esta nueva manera
ORNELAS entorno y de allí llevarlo un poco
de colaborar.
PEÑA
más a la organización, a su día
a día de cómo está la gestión de
sus entregables y de su trabajo.
Vicepresidente de RH en Se oye muy sencillo pero el significa precisamente conectar con
Bayer México aprender a tener estos diálogos de mi equipo no nada más en temas
Especializado en Alta Dirección Empresarial manera fructífera no es tan fácil. laborales, sino un poco más allá
por IPADE Business School, Héctor es Recuerdo que un superior decía para entender el entorno y cómo
un líder de RH con una larga trayectoria acertadamente que para ser jefe hay puedo yo ayudarlo a tener éxito
profesional que empezó en la empresa Sun
Microsystems para recorrer un camino lleno
que saber “jefear”. Y saber “jefear” en lo que está haciendo. Si no se
de aprendizaje y éxitos que lo llevó a ocupar
actualmente la vicepresidencia de RH en
una de las organizaciones más importantes
en el mercado farmacéutico y agropecuario:
Bayer. Su experiencia en administración
de proyectos, negociación con sindicatos,
gestión del cambio y reclutamiento lo
colocan como una pieza clave en fusiones y
adquisiciones de relevancia internacional.
Pero sus competencias no estarían completas
sin su cálida personalidad, su cercanía
con los que lo rodean y su preocupación
por promover un entorno de trabajo
respuetuoso, inclusivo y armónico.

boradores sobre cómo están, cuál

es su entorno, qué retos tienen,
etc., porque todo influye en el
logro de metas. Ahora se trata de
ver a la persona de una manera
mucho más global, holística.
Entonces estamos invitando a los
líderes a tomar un diálogo con
una estructura enfocada a que los
equipos entiendan un poco más

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 ¿CÓMO CONSTRUIR PERTENENCIA que cada quien tiene, pero debe
conoce a la persona no se sabe
A DISTANCIA? haber una identificación con el
qué resortes activar para moti-
Una de las cosas en las que propósito, con lo que la empresa está
varlo. Es volver a lo básico, a esa
tenemos que poner atención es al haciendo, qué quiere lograr, cómo
conexión humana que genera una
nuevo talento que está llegando y yo de alguna manera voy a jugar
“seguridad psicológica”, donde una
se está enganchando o no con la un papel en esa visión más grande.
persona puede ser quien es y saber
organización. Debemos identificar Más que de millenials estoy
que la organización va a escucharla
qué está funcionando para que esa hablando de la generación llamada
y tratar de ayudarla a que sea
gente se identifique mucho más centennials, que aunque actual-
exitosa en el entorno en el que vive.
rápido en la curva de aprendizaje mente no son un alto porcentaje
Esto va ligado al tema de diversidad
de entrada, pues los esquemas de entre el personal, son quienes nos
e inclusión que tiene mucha rele-
trabajo no presenciales o híbridos van a reemplazar en el futuro.
vancia pues ayuda al líder a tener
plantean nuevos retos y hay gene- Se caracterizan por tener poca
un criterio más amplio, a entender
raciones que sólo conocerán estos paciencia, están acostumbrados
qué tipo de personas tiene dentro
esquemas. Normalmente cuando a los cambios vertiginosos y a la
de su equipo de trabajo y cómo
uno toma la decisión de cambiar cultura de lo desechable.
puede sacar provecho de esa diver-
sidad, cómo evitar sesgos incons- de trabajo o de entrar a alguna Entonces, ¿cómo puedes generar
cientes y abonar a esa “seguridad organización por primera vez hay tú que realmente se pongan la
psicológica” indispensable para el un motivo atrás. Obviamente está camiseta? La clave está en no solo
funcionamiento del colaborador la necesidad de tener un empleo atraerlos sino en escucharlos y
solo y en conjunto. para cumplir con los compromisos ver qué podemos hacer interna-

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 mente en el entorno de trabajo cultores y distribuidores cuyas estrategia que cruza los tres ne-
para que se genere el engagement, familias se han dedicado al campo gocios de manera transversal desde el
esa conexión con la empresa que por generaciones. Hablar de punto de vista de atracción y talento.
nos permita pensar a mediano tecnología, de digitalización a veces Esa marca como empleador que
plazo en establecer permanencia, produce resistencia. El negocio de hemos trabajado y tratado de construir
en asegurar continuidad a ciertos farma (Pharmaceuticals) son los es la misma para los tres negocios,
programas. Es un reto sin duda productos especializados que se pues volviendo a lo básico es como se
pero sabemos que enfocarnos de venden con receta médica mayor- desarrolla el liderazgo exitoso.
manera integral en la persona y su mente al sector público y a hospi-
entorno es el primer paso. tales privados. El tercer rubro son ¿POR QUÉ ES ÚTIL
los productos OTC de venta libre ESTE APRENDIZAJE PARA
DIFERENTES MERCADOS, (Consumer Health) que no nece- OTRAS EMPRESAS?
MISMA ESTRATEGIA sitan receta. Los perfiles requeridos Pertenezco a un foro de aproxi-
En Bayer tenemos tres divisiones de por consiguiente también son madamente de 25 empresas donde
negocio muy diferentes entre sí: el distintos: desde ingenieros agró- compartimos opiniones acerca de las
negocio agrícola (Crop Science), que nomos, químicos, biólogos, o gente diferentes actividades de RH; qué
es producir semillas a nivel nacional, más administrativa y de marketing. está funcionando para unos, qué
es un negocio que involucra agri- Sin embargo, contamos con una tipo de alternativas están evaluando

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 Bayer es una empresa global con competencias clave en las
Ciencias de la Vida: Salud y Agricultura. Ha estado presente
en México con sus productos desde hace más de 100 años
y como una empresa propia desde el año de 1921. En el
transcurso de este siglo, Bayer ha crecido junto con el país
hasta convertirse en una de las compañías más relevantes.
Hoy cuenta con 8 plantas de producción en suelo nacional y un
centro de innovación tecnológica. Bayer México emplea a más
de 5,000 colaboradores y es una de las filiales extranjeras más
importantes de Bayer a nivel mundial.
Las actividades de la organización están dirigidas a pacientes,
médicos, consumidores y agricultores a través tres divisiones:
Farmacéutica (desarrollo de medicamentos innovadores de
prescripción para áreas terapéuticas); Consumo (complementos
alimenticios, vitaminas, antigripales, cuidado e higiene
personal); y Agrícola (construimos una agricultura más
productiva y sustentable).

SECTOR DE LA EMPRESA: Farmacéutico, Consumo, Agrícola.

MARCAS PRINCIPALES: Farmacéutica: Innovaciones terapéuticas
lanzadas en los últimos años en México son Xarelto ® (rivaroxaban),
Wetlia ® (aflibercept), Stivarga ® (regorafenib), Xofigo ® (dicloruro
de radio 223) y Adempas ® (riociguat), Mirena ® - Kyleena ® (Sistema
Intrauterino) y Jadelle ® (Implante subdérmico).
Consumo: Entre las más de 40 marcas de la División se
encuentran Aspirina™, Alka-Seltzer™, Bepanthen™, Canesten™,
Clarityne ® , Elevit™, Flanax ® , Redoxon™ y Tabcin™.
otros, a qué tipo de proveedores acudimos, entre otros. LOCACIONES: Corporativo en CDMX. Plantas en Edo. Mex., Veracruz,
Hay mucho intercambio y yo creo que es una gran ayuda Querétaro, Tlaxcala, Guanajuato, Jalisco, Chiapas, Sinaloa.
hablar de prácticas en el mercado para volverse un foco HEADCOUNT TOTAL: 4,800 colaboradores.
de atracción para talento y construir un entorno donde se ROTACIÓN APROXIMADA: 7%.
desarrolle el potencial y puedas aprovechar todo tipo de PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN: 15 millones de pesos anuales.
capacidades en la gente independientemente de su esco- CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
laridad o de su edad o de su experiencia. Creo que es una Ranking Merco (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa)
responsabilidad social que tenemos los líderes de RH de Ranking Súper Empresas para Mujeres 2022 ( Top Companies)
generar en el mercado mexicano opciones de trabajo que Ranking Súper Empresas 2021 para Trabajar ( Top Companies)
sean atractivas para las generaciones, pero también para la Women’s Empowerment Principles (ONU)
comunidad. Por eso el grupo al que nosotros pertenecemos Ranking Empresas Responsables 2022 ( Top Companies)
se llama “Talento por México”, porque estamos haciendo
algo más allá fuera de Bayer o más allá de otras empresas. BayerMexico @BayerenMexico
Así contribuimos y ayudamos a nuestro país desde el punto www.bayer.mx
de vista social a generar esas fuentes de empleo y esos entornos
CONTACTO
que sean incluyentes y que nos muevan a un nivel diferente. MARIA ARELI RÍOS FRAGOSO
A lo mejor es un universo muy pequeño, pero por lo menos se [email protected]
está logrando cierto impacto que México necesita.
55 4354 9927
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Bayer.indd 27 29/08/22 9:06
 FERNANDO MÉNDEZ
Vicepresidente de Recursos Humanos de CEMEX México

HABLA NDO DE
APRENDIZA JE:
CEMEX UNIVERSITY
¿Por qué apostamos a crear un esquema formal de capacitación y desarrollo?
Estamos convencidos de que promover la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades
en nuestro entorno de trabajo nos ayuda a generar la mejor experiencia para nuestros
colaboradores, así como al logro de nuestros objetivos de negocio.

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 E
n CEMEX consideramos a nuestro talento Y así como nos preocupamos por proveer a nuestros
como el principal habilitador para alcanzar clientes productos y soluciones innovadoras en nuestros
nuestras prioridades estratégicas. Es por negocios principales, también lo hacemos para brindar
esto que nuestro enfoque en ser “El mejor experiencias de aprendizaje y desarrollo memorables a
lugar para trabajar” tiene una relevancia nuestros colaboradores, a través de CEMEX University.
en nuestras actividades del día a día. Aquí nace nuestra
vocación para buscar constantemente alternativas de ¿CÓMO IMPACTA CEMEX UNIVERSITY EN LA
desarrollo para todos nuestros colaboradores, ya sea CULTURA DE APRENDIZAJE Y CÓMO SE ALINEA
en roles comerciales, operativos o administrativos. A NUESTRAS PRIORIDADES?
Somos conscientes de que el modelo tradicional de CEMEX University es uno de nuestros recursos más
aprendizaje cambió, y las competencias requeridas para importantes para promover una cultura de crecimiento
el éxito profesional están en constante evolución; por y aprendizaje continuo; fue creada para el desarrollo de
ello en CEMEX promovemos un esquema de aprendizaje capacidades de negocio y para ayudar a convertirnos en
continuo que: una organización que aprende digitalmente. Su objetivo
• Permite a CEMEX desarrollar las capacidades necesarias es desarrollar una mentalidad de crecimiento continuo
para lograr nuestros objetivos estratégicos. y posicionarlo como un catalizador para el éxito de
• Permite al colaborador responsabilizarse de su nuestro negocio. A través de CEMEX University
propia formación. buscamos desarrollar a nuestros futuros líderes y ofre-
•A  compaña al líder en el proceso de desarrollo de su equipo. cerles una oferta flexible de capacitación y desarrollo,
• Sensibiliza a toda nuestra audiencia sobre las diferentes contribuyendo a una experiencia de trabajo positiva
formas de aprendizaje existentes. para nuestros colaboradores. Nuestro portafolio está
• Faculta al colaborador para que construya y gestione su estructurado en siete Academias y cuatro programas de
Plan de Desarrollo Individual. Desarrollo de Liderazgo:

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 FERNANDO
MÉNDEZ
Vicepresidente de
Recursos Humanos de
CEMEX México
Licenciado en Administración de Empresas
egresado de la Universidad de Monterrey,
cuenta con una Maestría en Administración
de Empresas (MBA) otorgada por el
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores
de Monterrey (ITESM) y un Máster en
Business Leadership por parte de Duxx,
Graduate School of Business Leadership. • Academia de cadena de suministro actualizó el perfil y la experiencia
Con más de más de 30 años de experiencia, • Programas de liderazgo: Connect, deseada para nuestra fuerza comer-
Fernando se ha desempeñado en posiciones Thrive, Ignite y Envision cial, buscando brindar una expe-
dentro de Recursos Humanos en diferentes
organizaciones nacionales e internacionales. En CEMEX hemos establecido riencia superior a nuestros clientes,
Desde el año 2002 ha ocupado posiciones de claramente nuestras prioridades siempre, en todas partes y en todo
liderazgo en Recursos Humanos en CEMEX estratégicas: momento. Iniciativas como esta nos
España y en la región Centroamérica,
Sudamérica y el Caribe. Desde 2015 es • Garantizar la salud y seguridad de llevan a una evolución importante
Vicepresidente de Recursos Humanos de nuestros colaboradores del rol comercial, dejando atrás las
CEMEX México. Participa como miembro • Enfoque en nuestros clientes tareas transaccionales y enfocán-
del Consejo de la Asociación Mexicana
de Recursos Humanos (AMEDIRH) que • Innovación dose en aquellas actividades que
en 2018 lo reconoció como Ejecutivo de • Sostenibilidad entregan valor. Aquí se hizo evidente
Recursos Humanos del Año. También es • Crecimiento la necesidad de capacitar a nuestros
Consejero en ERIAC Capital Humano,
Coparmex Nuevo León, Consejero de CEMEX University nos ayuda a Asesores Comerciales en este nuevo
Movimiento Congruencia, y el Centro de desarrollar competencias que apoyan modelo de ventas.
Estudios Sociales del Noreste (CESNE). estas cinco prioridades. A conti- Tradicionalmente, muchos de nuestros
nuación, daré un ejemplo cuyo esfuerzos de capacitación habían sido
objetivo es centrarnos en nuestros facilitados por un instructor y de
• Academia de salud y seguridad clientes. Gracias a este enfoque forma presencial, o con un enfoque de
• Academia de sostenibilidad han surgido múltiples iniciativas aprendizaje combinado. Sin embargo,
• Academia de operaciones dentro de la organización, desde la desde hace años CEMEX ya contaba
de cemento introducción de nuevas tecnologías con una estrategia de entrenamiento
• Academia comercial digitales hasta un modelo comercial digital. En el 2020 nos enfrentamos
• Academia de cultura y valores global actualizado recientemente. con un gran reto ante la pandemia del
• Academia digital Este modelo, llamado ONE CEMEX, COVID-19, por lo que aprovechamos

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 esta experiencia para diseñar estrate- experiencia superior al cliente y al
gias de aprendizaje remotas, digitales
CEMEX University mismo tiempo ayuda a CEMEX a

nos ayuda a
y virtuales. El equipo de CEMEX actualizar sus capacidades comer-
University se había asociado con ciales, ahora basadas en este nuevo
empresas como Degreed y NovoEd, desarrollar Modelo Comercial. Diseñado por
y ya había establecido un ecosis- competencias que CEMEX University y expertos
tema tecnológico de entrenamiento apoyan estas cinco comerciales internos, Leap plantea la
digital con el empleado al centro, sin
prioridades. forma correcta de aplicar este nuevo

A continuación, daré
importar en qué parte del mundo modelo al rol de ventas, y esto se
estuviera localizado. logró a través de múltiples talleres
un ejemplo cuyo intensivos de diseño con un alcance
LEAP : UN EJEMPLO EN DONDE objetivo es centrarnos global. Se analizó el recorrido del
EL APRENDIZAJE Y DESARROLLO en nuestros clientes. cliente y se identificaron varias
IMPACTA EN LA PRIORIDAD interacciones críticas, o momentos
ESTRATÉGICA relevantes, entre nuestros asesores
Uno de nuestros programas más y permitir que los equipos de ventas comerciales, gerentes comerciales y
exitosos y en donde incorpo- impulsen el crecimiento mediante clientes. Leap está compuesto por
ramos diferentes elementos de la aplicación del Modelo Comercial 13 módulos, uno por cada una de
vanguardia en el aprendizaje es ONE CEMEX. Este programa estas interacciones. Como área de
Leap, un programa dentro de fue lanzado a finales del 2020 en Recursos Humanos nos convertimos
nuestra Academia Comercial cuatro continentes y ocho idiomas, en un facilitador de este proceso, y
enfocado a nuestra fuerza de ventas. y ayuda al equipo comercial a los líderes de cada equipo comer-
Su objetivo principal es empoderar cumplir la promesa de brindar una cial nos apoyaron para asegurar la

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 participación y el seguimiento al Sabemos que el
programa. Este incluye múltiples
recursos de aprendizaje a los que
aprendizaje informal
los participantes deben acceder está presente de
para enriquecer sus competencias manera constante
y mantenerlos comprometidos a lo en nuestro día a
largo del tiempo.
día y a veces no nos
damos cuenta de
Adicional a los 13 módulos digi-
tales, el programa ofrece diferentes
opciones para reforzar las prácticas que acumulamos
locales en cada región, agregando experiencias que
episodios de podcasts con líderes automáticamente
expertos en diferentes temas para
se convierten en
conocimiento.
facilitar la aplicación regional
o local del Modelo Comercial.
Hay un episodio del podcast por
cada módulo del programa y estos un aumento muy significativo de
son distintos por cada región. +14% en las ventas netas, en compa-
Estos podcasts proporcionan un ración con aumentos del 1% y 3%
escenario ideal para que cada en los dos ciclos anteriores. CEMEX
región impulse la alineación y se también tuvo su mayor crecimiento en
apropie del despliegue de Leap en EBITDA de +18% en una década el
su área geográfica de influencia. mismo año en que se introdujo Leap.
El despliegue se hizo por fases, lo Aunque hubo muchos factores que
cual nos permitió incluir actividades pueden haber influido, hay una
de “pausa y reflexión”. Un ejemplo clara contribución del programa
de esto es un reto que lanzamos en a estos resultados positivos. Leap
México para que los participantes también nos ha permitido opti-
en el programa enviaran un video mizar activamente el rol del Asesor
con los aprendizajes de la fase 1. Comercial, al enfocarse menos
El concurso nos dio la oportunidad en actividades transaccionales y
de recibir más de 500 videos en más en las actividades de ventas
donde se muestran sus habilidades que generan valor para nuestros
recién aprendidas. Actividades como clientes. Algunas de las lecciones
esta, además de reconocer, nos que hemos aprendido con este
ayudan a incentivar la participación programa son:
y compartir el conocimiento. • Combinar contenido global con
Para lanzar exitosamente contenido regional y local para que
Leap desplegamos un plan de los participantes se identifiquen
Comunicación y Gestión del con la capacitación y esto impulse
cambio muy robusto, construido y su participación.
habilitado para este propósito. Este • Contar con un fuerte respaldo de
programa se ha traducido en impor- los grupos de liderazgo a todos los
tantes ahorros en inversiones locales niveles de la organización, es un
de capacitación comercial. De igual factor fundamental.
forma, un año después de la intro- • Tener una mezcla diversa de
ducción de Leap, CEMEX logró medios impulsa la participación.

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 • Un fuerte seguimiento regional y local de los líderes
comerciales y el equipo de Recursos Humanos ayuda a
los participantes a mantenerse activos en el aprendizaje.

EL APRENDIZAJE ESTÁ EN TODAS PARTES CEMEX es una compañía líder de materiales de construcción,
Si bien sobre aprendizaje podemos escribir muchos ejemplos verticalmente integrada, que se enfoca en cuatro negocios
sobre cómo lo hacemos en CEMEX, quisiera concluir esta principales: Cemento, Concreto, Agregados y Soluciones
participación compartiendo que nosotros promovemos una Urbanas. Nuestros productos de alta calidad y soluciones
cultura de aprendizaje continuo para que nuestros colabora- innovadoras a todo lo largo de la cadena de valor buscan
superar las expectativas de nuestros clientes y satisfacer de
dores reconozcan el valor de aprender y de desarrollarse. Para
forma sostenible las crecientes necesidades de la sociedad. Sus
lograrlo, el primer paso es crear esta consciencia y reconocer oficinas corporativas se encuentran en Monterrey, Nuevo León.
la importancia del crecimiento y del desarrollo personal y Entre sus instalaciones en México se encuentran 15 plantas de
asumirlo como prioridad. Lo que sigue después es hacer del cemento, 268 plantas de concreto premezclado, 12 canteras de
aprendizaje un hábito. Contamos con el ecosistema para que agregados, 8 terminales marítimas, 2 fábricas de sacos, más de
esto pueda suceder; el nivel de compromiso de nuestros líderes 2,200 camiones de entrega de concreto premezclado y
94 centros de distribución terrestre.
es muy alto, ofrecemos recursos y experiencias muy eficientes,
flexibles y centradas en nuestros colaboradores.
Sabemos que el aprendizaje informal está presente de manera
SECTOR DE LA EMPRESA: Construcción
constante en nuestro día a día y a veces no nos damos cuenta
MARCAS PRINCIPALES: CEMEX Extra, CEMEX Blanco, CEMEX
de que acumulamos experiencias que automáticamente se Mortero Óptimo, CEMEX Impercem, CEMEX Multiplast,
convierten en conocimiento. Queremos que todos nuestros Concreto CEMEX Vertua.
colaboradores estén conscientes que pueden aprender de LOCACIONES: Posicionado estratégicamente en América, Europa,
diferentes maneras: observando, haciendo, conociendo y África, el Medio Oriente y Asia.
enseñando. Fomentamos una cultura ágil de innovación y HEADCOUNT TOTAL: 14,900 colaboradores en CEMEX México
experimentación. El diseño del contenido de muchos de +46 mil empleados a nivel Global.
nuestros cursos también ha evolucionado aplicándolo a
ROTACIÓN APROXIMADA: Al cierre 2021 en promedio fue 3.9%
rutas o itinerarios de formación (Learning pathways) para (rotación voluntaria de empleados).
que nuestros colaboradores puedan obtener conocimiento PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN: 10.6 horas promedio
a través de contenido curado y estructurado en unidades de por colaborador.
corta duración. El objetivo es que nuestros colaboradores CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
puedan acceder rápidamente al conocimiento más innovador ISO 14001, la norma de sistemas de gestión ambiental (SGA)
mediante un adiestramiento adaptado a cada uno. más reconocida del mundo.
A pesar de lo que se pueda creer, el aprendizaje está ISO 45001, norma internacional de gestión de seguridad y salud laboral.
siempre presente, pero requiere práctica, entrega y aseso- ISO 9001, ISO 17025, normas de calidad.
Equidad MX Mejores lugares para trabajar LGBTQ+.
ramiento. Los líderes somos diseñadores, guías y maes-
18 años consecutivos como Empresa Socialmente Responsable por CEMEFI.
tros. Somos responsables de construir una organización
12 plantas de cemento registraron el máximo nivel de
en la que constantemente se expandan capacidades para cumplimiento ambiental (PROFEPO).
entender la compleja realidad. Premio “Incluye” por nuestras prácticas que fomentan la
inclusión sociolaboral de personas con discapacidad.
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA Empresa Excepcional por nuestras prácticas sobresalientes con
dimensión social.
OTRAS EMPRESAS?
Premio Ética y Valores de la Industria.
Espero que CEMEX University sea una fuente de inspira-
ción para otras empresas y que les sea de utilidad conocer
cemexmexico CEMEXMx
la importancia que le damos a la mejora continua de las
competencias de los colaboradores, para que a su vez cemexmx CEMEXMx
apuesten por programas de capacitación de acuerdo a sus
CONTACTO
necesidades y capacidad. CYNTHIA ANDREA CANTÚ GARZA
[email protected]
RH EN LAS EMPRESAS | 33

Cemex.indd 33 29/08/22 9:12

 P. ARTURO CAMPOS BIBRIESCA
Director de Recursos Humanos de FUNO

¿CÓMO VALIDAR QUE MAPEAMOS

ADECUADAMENTE AL TALENTO?
UN CASO DE ÉXITO DE
THOMAS INTERNATIONAL
Si bien a todas las organizaciones les interesa identificar y apostar por el talento, ¿cómo
podría validarse con objetividad y efectividad, donde las circunstancias no fueran una
variable tan determinante? Sería vital medirlo a la luz de las herramientas que, articuladas y
acorde a la cultura de la organización, nos proporcionaran patrones y elementos cualitativos y
cuantitativos que demostraran —y por tanto predijeran— de manera efectiva quiénes realmente
son un alto potencial, y no solo el alto desempeño de corto plazo.
34 | RH EN LAS EMPRESAS

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 F
UNO ha tenido un crecimiento vertiginoso paso y lograr la trascendencia de nuestra gente sin caer
desde su inicio de operaciones en 2011, lo en la tentación de pretender establecer los tan afamados
que nos ha impulsado a desarrollar y adecuar planes de carrera y sucesión revestidos de un bieninten-
procesos institucionales para asegurar que cionado romanticismo, pero tampoco era suficiente con
dicho crecimiento sea ordenado a la vez de el convencimiento de la obviedad del valor del potencial
innovador, práctico y efectivo. Si bien es cierto que siempre como elemento fundamental de toda organización. Había
se ha tenido una clara visión del talento requerido, faltaba entonces que encontrar la manera de identificarlo, pero
ir más allá de apenas una robusta descripción de todas las también de medirlo y validarlo desde una perspectiva
funciones de la plantilla de colaboradores, así como de una científica, además de organizacional.
estructura de competencias duras y blandas; no obstante, se
requería identificar dentro del talento adquirido al poten- EL DESAFÍO
cial que, a mediano y largo plazo, asegurara la continuidad Para FUNO, como para la mayoría de las empresas, lo
de la operación con un alto grado de certeza. La expe- que debe tener el talento llamado Top Talent son carac-
riencia de estos primeros 11 años de éxito nos dotaron de terísticas como alto potencial y el alto desempeño, entre
información en un amplio sentido sobre rasgos, compor- otras; sin embargo, no podíamos dejar de considerar
tamientos y algunas otras características, sin embargo esto que muchas de esas características se sustentan general-
no era suficiente para asegurar lo que nuestros líderes del mente en comportamientos observados, conocimientos
futuro debían tener y desarrollar. Faltaba plasmarlo en un adquiridos y habilidades probadas. Surgían entonces las
conjunto de elementos medibles que facilitaran su gestión preguntas: ¿Cómo saber o validar que el que consideramos
de manera individual a la vez de institucional. como alto potencial realmente lo es? ¿Qué hay de aquel
Sabíamos que no bastaría con una compensación compe- talento que no hubiera tenido el entorno a su favor para
titiva, ni un esquema de medición del desempeño, ni la demostrar su potencial? ¿Qué pasaría con los casos en los
propia medición del clima organizacional como hoy ya que la inercia laboral y/o la formación académica produjo
sucede. Era evidente que teníamos que dar un siguiente algunas decisiones tomadas en circunstancias poco

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IMCfibraUno.indd 35 29/08/22 9:13

 ALTO POTENCIAL Y ALTO DESEMPEÑO

P. ARTURO
CAMPOS
BIBRIESCA
Director de Recursos
Humanos de FUNO
Con más de 30 años de experiencia en
empresas de diversos giros y plantillas
superiores y de hasta 5,000 colaboradores,
cuenta con estudios en Administración de
Empresas, posgrado en Gestión del Talento
y maestría en Desarrollo Organizacional, así
como diversas certificaciones y diplomados
en materia de gestión de talento. Arturo se solo pasaron a ser parte de una autogestión, es decir, pasar de lo que
ha desempeñado en FUNO durante más de 6
escenografía de procesos que todos deben hacer a lo que aman hacer,
años en procesos de gestión del Desempeño,
Compensaciones, Desarrollo Organizacional, siguen, pero pocos cuestionan. fortaleciendo una cultura de merito-
Atracción de Talento y Relaciones Laborales, Claramente nuestro objetivo cracia que incremente la retribución
generando programas que contribuyen a la entonces se definió para proveerle a de manera más agresiva pero con
rentabilidad del negocio.
la organización de una metodología premisas de equidad y trasparencia
soportada en herramientas con- en la reglas del juego. Justo acá es
fiables que aseguren su crecimiento, donde consideramos la relevancia
claras o no acordes con su talento al tiempo de contar con la infor- de nuestro proyecto, ya que a partir
nato? Esto nos invitaba a no dejarlos mación necesaria para el desarrollo de este se redefinirán políticas y
fuera del radar de la organización. de nuestro talento en general. procedimientos para determinar
Es justo donde podríamos impactar Lo anterior debía cumplir con la presupuestos y estrategias para
positivamente al negocio para principal característica de poder su éxito.
asegurar su crecimiento y su trascen- medir su efectividad, además de
dencia, aun bajo entornos complejos establecer, en términos estadísticos, ACCIONES
como los que estamos viviendo. la contribución a la rentabilidad Teniendo los antecedentes partimos
Hoy parece que se habla aún de del negocio para mantener nuestra de una postura disruptiva, pero sin
un pasado anacrónico cuando se estructura esbelta sin detrimento en dejar de considerar la información
hace referencia a las competencias el cumplimiento de los indicadores y las herramientas que ya habíamos
duras y blandas, a indicadores de de desempeño; queríamos detonar probado. Comenzamos con esta
gestión, a modelos de liderazgo aquellos aspectos en nuestro talento tarea segmentándola en tres etapas:
y demás herramientas que quizás que generen su propio motor de la primera iniciaría con la iden-

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 tificación y validación del Top Talent. en un conjunto de resultados que estadísticamente lo que para FUNO
Para ello tomamos lo mejor de esas apuntaran a cada aspecto funda- es considerado el alto potencial
bases que a ultranza de las eva- mental de lo que FUNO requería —además del alto desempeño—
luaciones de personas nos propor- validar con objetividad junto con alineando la esencia, cultura y modelo
cionaran algo más: parte de las otros elementos. Posteriormente de negocio. En el camino enrique-
pruebas de Thomas —como es el nos dimos a la tarea de evaluar cimos el proceso de dichas evalua-
PPA, el TEIQ, el GIA, HPTI— diversas metodologías de gestión ciones, con la elaboración y ejecución
que no solamente nos brindaran de talento. Probamos y analizamos de entrevistas cuidadosamente estruc-
la información cotidiana, sino que diversos perfiles, puestos, jerarquías turadas en panel, ya que conside-
además pudieran ser incorporadas y funciones, lo que permitió validar ramos que si bien podemos identificar
objetivamente a través de las pruebas
comentadas y demás psicometría

Hoy parece que se habla aún de un pasado tanto habilidades, comportamientos,

anacrónico cuando se hace referencia a las

personalidad y actitudes específicas
para la organización, no debíamos
competencias duras y blandas, a indicadores olvidarnos de considerar los intereses
de gestión, a modelos de liderazgo y demás personales y profesionales, la visión
herramientas que quizás solo pasaron a ser propia, el sentido de pertenencia

parte de una escenografía de procesos que todos y orgullo, habilidades de liderazgo

siguen, pero pocos cuestionan.

funcional y organizacional, así como
conocimiento estratégico del negocio
de nuestro talento humano.

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 UN GRAN EQUIPO

Enrique Arcos María Teresa Olguín Karla Delgado Vanesa Díaz

Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional Atracción de Talento Atracción de Talento

Debo mencionar y agradecer el información irrefutable a nivel copartícipes y corresponsables de

invaluable apoyo del grandioso institucional. Por supuesto no fue dicha identificación, buscando
equipo del que me siento orgu- una tarea sencilla, pero pudimos de manera vertical y transversal
lloso y que aportó su entusiasmo establecer una ponderación de evidencias de las variables cua-
y colaboración, así como de la todos los resultados obtenidos y litativas y cuantitativas, obtuvimos
participación de IMC que tuvo definir con estos una matriz que 41 colaboradores en esa primera
un rol trascendente en gran parte facilitara la ubicación del talento etapa. Actualizamos y validamos
de este diseño y adaptación meto- evaluado, considerando los resul- sus evaluaciones psicométricas con
dológica. Hubo momentos en los tados de los últimos años o semes- el objetivo de corroborar la identi-
que enfrentamos dudas y escena- tres de desempeño, las cifras y ficación de nuestros líderes, o bien
rios no calculados, pero al final porcentajes obtenidos. de asesorarles con hallazgos sólidos,
logramos el objetivo de integrar Al reunirnos con cada líder estra- objetivos y científicamente vali-
todos aquellos resultados y herra- tégico de FUNO para identificar al dados, que permitirán una ubicación
mientas aplicadas para obtener talento de sus equipos, haciéndoles correcta en nuestro presente mapa

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 Al final logramos el objetivo de
integrar todos aquellos resultados
y herramientas aplicadas para
obtener información irrefutable a Somos la primera y más grande FIBRA (REIT) de México
nivel institucional. y Latinoamérica. Nos enfocamos en la generación de valor sostenible
para nuestros inversionistas mediante la operación, adquisición, venta
y desarrollo de inmuebles para uso comercial. La filosofía de negocio
de talento FUNO. El resultado de este mapeo se lleva al de FUNO tiene sus cimientos en un extenso y profundo conocimiento,
así como en un proceso de decisión enfocado 100% en bienes raíces. De
Comité Directivo, quien debate y valida dicho mapeo,
aquí se desprenden tres pilares básicos que sostienen nuestro negocio
y culmina con un entregable del que se detonarán las enfocado en la creación de valor sostenible a través del tiempo:
acciones, compensaciones diferenciadas, PDI o Planes
de Desarrollo Individual, y la información necesaria para • U n portafolio diversificado en segmentos, clientes
y geografías.
elaborar el plan estratégico de capacitación y asegura-
• E l mejor producto con ubicación estratégica a un precio
miento del conocimiento del negocio. competitivo que nos lleva a ser el primero en rentarse y el último
en desocuparse.
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA • U na estructura financiera sólida, con moderados niveles
OTRAS EMPRESAS? de apalancamiento.
La primera cosa que aprendimos en equipo con esta En FUNO nos enorgullece ser una empresa con responsabilidad
metodología y herramientas ponderadas y articuladas en e impacto social. Tenemos canales de apoyo a proyectos de alto
conjunto, es que no se requiere más que un profundo impacto social y ambiental que estén alineados a salud; educación;
y comprometido análisis y pensamiento crítico para infraestructura y medio ambiente.
evaluar las herramientas con las que cuenta la organi-
zación y establecer si realmente proporcionan informa-
SECTOR DE LA EMPRESA: Inmobiliario.
ción valiosa; así como tener un proceso institucional
de evaluación del desempeño —aunque no sea perfecto LOCACIONES: Los 32 estados de la República Mexicana.
o infalible— y darse el tiempo de conocer a nuestro CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
personal; con ello no me refiero sólo a sus competen- Distintivo de Empresa socialmente responsable de Cemefi.
cias, sino a revisar los intereses de nuestra gente. Todas Somos parte de distintos índices internacionales como Dow Jones
las empresas se benefician al elegir una metodología Sustainability Index , Principles for Responsible Investment ,
de las muchas que existen actualmente para gestión FTSE4good, y el Pacto Mundial.
del talento, tomar responsablemente los resultados Certificados como una de las mejores empresas para trabajar por
obtenidos y poder identificar fácilmente a los altos Great Place to Work Institute .
potenciales y al alto desempeño, que no siempre van Dos años consecutivos como parte del S&P Global Sustainability Year.
de la mano. Esto idealmente con apoyo externo serio Participación en el Book, que reconoce a las empresas con mejores
y profesional (y no me refiero a costo ni tamaño). prácticas de sostenibilidad a nivel internacional.
Con ello se pueden establecer mejores prácticas, polí- Reconocidos como EDGE Champion por nuestro compromiso de
ticas y estrategias de retención y desarrollo para todos. certificar más de un millón de metros cuadrados bajo el esquema EDGE.
Un mapeo como el nuestro se traduce en mejores planes Premio “Éntrale” 2022 por buenas prácticas de inclusión de personas
de carrera, sucesión y reemplazo con altura de miras con discapacidad.
para generar de manera sistemática prácticas sólidas y
confiables dentro de una metodología de corto, mediano @fibraunomx @fibraunomx
y largo plazo. No pretendo decir que este caso de éxito Fibra Uno (FUNO) @funo.mx
sea aplicable de manera tácita para cualquier organiza- www.funo.mx
ción, pero sí sentar las bases que permitan la reflexión
sobre cómo validamos el talento con la mayor objeti- CONTACTO
JORGE PIGEON
vidad y responsabilidad que implica nuestra vocación.
VP Relación con Inversionistas y Mercados de Capital
+52 (55) 4170 7070 RH EN LAS EMPRESAS | 39

[email protected]

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 JOSÉ MANUEL BAS ÁLVAREZ
Director de Recursos Humanos de GNP Seguros

MODELO DE
EDUCACIÓN DUAL:
INTERCONEXIÓN ENTRE EMPRESAS E INSTITUCIONES
EDUCATIVAS EN BENEFICIO DE LOS JÓVENES

Fomentar la creación de nuevos modelos de educación es fundamental para fortalecer el crecimiento

profesional y personal de los jóvenes, lo cual se refleja en una sociedad más fuerte, independiente
y en constante desarrollo. En otros países del mundo el modelo de educación dual es la ruta elegida
por los jóvenes como una oportunidad para incrementar su éxito en busca de un empleo y su
crecimiento profesional. Este sistema consiste en integrar el aprendizaje académico con prácticas
laborales; carreras técnicas que combinan la adquisición de experiencia laboral con el estudio,
y cada vez más países buscan aplicarlo.

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 E
n GNP Seguros sentimos un profundo Parte de mi trayectoria profesional ocurrió en el mundo
compromiso con contribuir al desarrollo de las instituciones de educación superior y es por ello
de México, por ello fomentamos acciones que conozco la brecha que existe entre los profesionistas
dentro y fuera de la organización en beneficio o técnicos recién egresados y el mercado laboral, y lo
de la sociedad, y la educación es una de importante que es para ellos fortalecer habilidades duras
las principales causas que hemos impulsado a través de y blandas que les permitan obtener mejores posibilidades
los años. En la búsqueda de generar acciones que nos en el mundo laboral. Esa brecha es precisamente lo que
permitieran impulsar de manera trascendente la vida de queremos cerrar, resultando en una transformación integral
los jóvenes y contribuir con su desarrollo profesional del joven y su entorno como veremos a continuación.
y personal encontramos el programa Modelo Dual, el
cual reúne a empresas y universidades para generar una UN ESFUERZO CONJUNTO
alianza que fomente la educación dual de los jóvenes Hace aproximadamente cinco años decidimos traer el
promoviendo por un lado el conocimiento teórico de sistema dual a nuestra organización e invitar a otras
las escuelas y por otro el aprendizaje de la vida laboral, empresas a aplicarlo. Queríamos hacerlo de manera
permitiendo a los estudiantes incursionar en el mundo oficial, así que lo empezamos a buscar, a desarrollar;
real de las organizaciones. Si bien hasta el momento era esto conlleva la interacción con diferentes instancias,
un programa que no se había realizado anteriormente con y el primer paso fue generar un convenio y contacto
la formalidad necesaria, me pareció que representaba una con la Cámara Mexicano-Alemana de Comercio e
oportunidad única que tendría importantes beneficios Industria (CAMEXA). La activación del programa
para los jóvenes y para nosotros como empresa al preparar debía ocurrir a nivel sectorial, así que involucramos a la
a talento humano para los grandes retos del futuro. Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS).

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 el modelo con la Secretaría de participación de mis colegas del
Educación Pública y con las escuelas Comité de Dirección, los tutores y
elegidas: CONALEP y CETIIS, formadores de cada una de las áreas
particularmente CONALEP Azca- de GNP, y las alianzas realizadas
potzalco cuya cercanía al sistema con instituciones que nos han
de transporte colectivo Metro hace apoyado como el CONALEP con
accesible el corporativo GNP a sus sus profesores, Nestlé, la Cámara
estudiantes. Para lograr el registro Mexicano-Alemana y la Asociación
ante la SEP se trabajó en conjunto Mexicana de Instituciones de
con AMIS y con expertos en Seguros, y por supuesto los padres
cada uno de los ramos del seguro, y tutores de los jóvenes parti-
JOSÉ MANUEL diseñando contenidos temáticos
y materiales, trazando un plan de
cipantes han llevado a materializar
este proyecto desde el principio.
BAS ÁLVAREZ estudios que complementara la Para GNP la colaboración es uno
carrera técnica de Administración, y de sus pilares fundamentales y
Director de Recursos en 2019 arrancamos con la primera sin duda, ha sido clave en este
Humanos de generación de 10 alumnos duales. programa que ha permitido unirnos
GNP Seguros
para lograr apoyar a los jóvenes
José Manuel Bas Álvarez nació en México ¿CÓMO FUNCIONA? mexicanos. Y los resultados son
en 1969. Estudió Actuaría en la Universidad Debo mencionar que el esfuerzo y alentadores; estudiantes de 16 o 17
Anáhuac y, posteriormente, realizó su MBA
liderazgo de Hernán Luna, sub- años empiezan su vida laboral en
en la Universidad de North Carolina en
Chapel Hill y un posgrado en Alta Dirección director de Cultura Organizacional una organización previa firma de
en IPADE Business School. Inició su carrera en GNP, así como la importante un convenio tutores-empresa-escuela.
profesional en el Bufete Matemático Actuarial,
donde se especializó en valuación y beneficios.
Unos años después, formó parte del equipo
que desarrolló el primer modelo para
otorgar créditos automotrices con Banamex
y McKinsey. Trabajó para Coca Cola Export
en el área de Mercadotecnia y en Towers
Perrin (ahora Towers Watson), donde
inició su vocación en Recursos Humanos.
Posteriormente su experiencia lo llevó a
Unilever Latinoamérica, Canadá y Estados
Unidos, y años después fungió como
Vicepresidente de Recursos Humanos en
Laureate International Universities para
México y Centroamérica. Desde 2017 se
desempeña como Director de Recursos
Humanos y Servicios Administrativos en
GNP Seguros.

Desde este frente empezamos a

impulsarlo dentro del sector porque
parte de los objetivos de plantear
el modelo de educación dual en
México es generar el fomento del
trabajo. Al mismo tiempo recorrimos
el camino burocrático para alinear

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 A partir del cuarto semestre, los
alumnos tienen la oportunidad
de compartir su tiempo entre el
estudio en su institución educativa
y su participación laboral en
GNP, en donde pueden com-
plementar su preparación de
manera integral. El programa está
diseñado especialmente para que
ellos puedan recorrer cada una de
las áreas estratégicas de la orga-
nización, con el fin de que puedan
complementar su educación y
desarrollar competencias como
liderazgo, comunicación, conciencia
emocional, colaboración, actitud
de servicio y enfoque a resultados.
Los jóvenes también reciben una beca,
un apoyo económico que les permite
hacer frente a algunos de los gastos
durante este tiempo de preparación.

¿CÓMO SE CONECTAN CON GNP?

El proceso inicia con el contacto
entre GNP y las autoridades del
plantel; actualmente estamos UN MODELO QUE CRECE sumando al esfuerzo. La intención
en convenio con el director de GNP fue la primera empresa del era generar un trayecto técnico de
cada plantel, quien elige a los sector que instauró el modelo de seguros y con “trayecto técnico”
candidatos entre los alumnos educación dual, 6 meses antes me refiero a darle una especialidad
con mejor rendimiento y mayor que el resto de las compañías en seguros a la carrera técnica de
aprovechamiento. Posteriormente de seguros. Es gratificante saber Administración, agregando a la pre-
los entrevistamos, realizamos que cada vez más empresas de este paración de los jóvenes aprendizaje
una selección y después viene el y otros sectores están aplicando en Desarrollo y Análisis de Seguros,
protocolo de firma de convenios, modelos educativos a favor del Finanzas, Comunicación, Servicio al
donde es importante involucrar a desarrollo de los jóvenes en México. Cliente, entre otros. Después de la
los padres o tutores para que los En GNP Seguros fuimos liderando primera generación de 10 egresados
jóvenes reciban su apoyo e impulso. el proyecto a nivel sectorial y en 2020, cada año entra una nueva
Si bien durante la pandemia el diferentes aseguradoras se fueron y, a partir de la cuarta generación,
programa enfrentó un gran reto, este
se mantuvo gracias al compromiso
de los estudiantes y de sus tutores, Jóvenes de 16 o 17 años empiezan su vida
quienes lograron mantener a
laboral en una organización previa firma de
un convenio tutores-empresa-institución
distancia el acompañamiento y
proceso de enseñanza-aprendizaje
dando excelentes resultados. educativa (CONALEP), buscando el crecimiento
Hoy los jóvenes ya están de regreso profesional de los alumnos.
con mayor entusiasmo que nunca.

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 no solo la adquisición de cono-
cimiento práctico, sino una serie
de hábitos que representarán una
ventaja integral en su vida; esa es
la clase de transformación a la que
apostamos en GNP.
Un día típico en la semana de un
alumno inicia temprano, terminan
su estudio y prácticas entre 2 y 3 de
la tarde, tienen acceso a una ali-
mentación balanceada sin costo,
después hacen ejercicio en las canchas
de futbol o de basquetbol o en el
gimnasio, terminando su día alrededor
de las 6 de la tarde cuando regresan a
su casa. Como parte importante del
apoyo que les brindamos está darles
todas las herramientas necesarias
se logró extender el programa a revolucionar las industrias y para para realizar sus actividades escolares
20 alumnos: la mitad de la carrera cambiar el concepto. Claramente y laborales. Les damos toda una
técnica de Administración y la les fomentamos que, una vez que red de apoyo porque sabemos que
otra mitad con el trayecto técnico terminan, sigan estudiando y este proyecto transforma vidas.
de seguros como especialización. formándose, ya sea tomando cursos, Es impactante constatar el “antes
Los alumnos se gradúan a los 18 certificaciones y por supuesto los y después” del ingreso de jóvenes
o 19 años con año y medio de motivamos a continuar estudiando al programa. Al finalizar el programa
experiencia profesional en una una licenciatura, siguiendo su se les ve una mayor seguridad, una
empresa de seguros pasando por proceso de crecimiento personal consistente mejora en su relación
diferentes áreas. Creo que ninguno y profesional. con otras personas y en su comu-
de nosotros a esa edad tuvo la nicación. Al pasar por diferentes
experiencia de pasar por las áreas TRANSFORMANDO VIDAS áreas y trabajar con diferentes estilos
de Recursos Humanos, Merca- Un gran porcentaje de los jóvenes de liderazgo van desarrollando su
dotecnia, Operaciones, Contaduría, que han formado parte del capacidad de hablar en público sin
Finanzas de una empresa real. programa Modelo Dual en GNP miedo, resolver conflictos, gestionar
Es una experiencia única en la se han enfrentado a grandes retos su tiempo; el cambio es de verdad
que los jóvenes logran un bagaje económicos y sociales para poder impresionante. Algunos estudiantes
muy útil e interesante. Hoy en continuar con sus estudios, por con situaciones familiares totalmente
día hay más de 50 alumnos en el ello reconocemos profundamente adversas encuentran en las organi-
programa Modelo Dual formándose su compromiso y esfuerzo; tienen zaciones como GNP —y otras— una
en diferentes empresas del sector un potencial enorme. A lo largo oportunidad para darle un giro a
asegurador, y la idea es que este del camino nos hemos topado con su vida y de allí empieza una trans-
sector empiece a ser más visto por mentes realmente brillantes que formación de la sociedad. Por eso
los alumnos que van egresando lo único que necesitaban era un damos tanta importancia a estos
de carreras técnicas. Los jóvenes impulso para seguir adelante y en programas, porque no solamente
interesados están rompiendo GNP estamos muy felices de poder cambian la vida de una persona,
paradigmas porque no se necesita contribuir con esa motivación empujan la transformación de
tal cual una carrera profesional y apoyo. El acudir a trabajar y todo un país, empezando por
para generar experiencia, para estudiar al corporativo les fomenta una generación.

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 LOS BENEFICIOS TAMBIÉN SON DUALES
Para GNP promover el desarrollo de su talento humano
es uno de los pilares fundamentales de su cultura organi-
zacional y se deriva de su compromiso con el desarrollo
de las personas y de la sociedad. La capacitación y el Con más de 120 años de historia en el sector asegurador,
aprendizaje continuo son piezas clave para atraer y retener GNP Seguros es la empresa multirramo 100% mexicana con una
al mejor talento y fomentar una cultura de equidad oferta de valor consolidada, la cual brinda protección a sus más
e igualdad con oportunidades para todos. Cuando le de 7.6 millones de asegurados en los ramos de Vida, Gastos
inviertes a la formación y capacitación de la gente apuestas Médicos Mayores, Daños y Autos. Su esencia se sustenta bajo la
filosofía “Vivir es increíble”, que expresa la idea de celebrar lo
a que se queden contigo y crezcan. GNP siempre se ha
más importante de las personas: la vida. Cabe destacarse que,
distinguido por su compromiso social y sus acciones a de su plantilla laboral, aproximadamente el 50% son mujeres
favor de la educación como uno de sus ejes de Respon- promoviendo la equidad de género. Además, GNP Seguros
sabilidad Social, por ello buscamos promover en estos promueve la inclusión laboral, actualmente en su plantilla son
chicos además de una experiencia de vida, la oportunidad más de 180 colaboradores con discapacidad (visual, auditiva,
de conocer el mundo laboral e iniciar su desarrollo pro- motriz y/o mental) y cuenta con programas especializados para
su desarrollo.
fesional de manera integral. A sus 18 años ya cuentan con
más información sobre la contribución que pueden tener Forma parte de uno de los consorcios empresariales más
dentro de una organización. Hoy las empresas buscamos grandes del país, Grupo BAL, que incluye a instituciones como:
perfiles que además de conocimiento, tengan desarrolladas Grupo Peñoles, El Palacio de Hierro, Profuturo, TANE, Valores
Mexicanos, Casa de Bolsa, entre otros.
habilidades y competencias que les permitan sobresalir en
el mundo laboral; el modelo de educación dual me parece
una de las mejores maneras de realmente preparar a la
SECTOR DE LA EMPRESA: Asegurador.
gente en lo que hace falta. Y una parte fundamental del
éxito del programa son sin duda los instructores, quienes LOCACIONES: 42 oficinas a lo largo de la República.
han sido capacitados por la Cámara Mexicano-Alemana y HEADCOUNT TOTAL: Al corte de 2021 se tiene registro de 8,665
se han certificado y entregado su tiempo y conocimiento colaboradores en GNP y Subsidiarias.
para fortalecer el crecimiento de otra persona, lo que sin ROTACIÓN APROXIMADA: 10%
duda tiene un mérito invaluable. PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN: Los resultados en 2021 fueron
de 400,636 horas de capacitación, con 47.4 horas promedio por
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA OTRAS colaborador, con un crecimiento de 50.4% de 2020 a 2021.
EMPRESAS?
CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
Cuando las empresas comienzan a invertir en la capa-
GNP ha sido reconocida por 18 años consecutivos con el Distintivo
citación y preparación de su talento humano están
Empresa Socialmente Responsable.
generando cambios importantes en su operación, en su
ISO 9000:2015, obteniéndose su renovación en junio, 2021.
cultura, y por tanto en sus resultados. Participar en el
Reconocimiento como Mejor Empresa en LinkedIn, 2021.
modelo de educación dual es una gran oportunidad para
3 er lugar Employers for Youth , por su compromiso a favor del
que las empresas puedan fomentar la preparación y el
desarrollo de los jóvenes.
conocimiento en los jóvenes, y al mismo tiempo fortalecer
Nivel oro ante la STPS en la Norma Mexicana de Igualdad y
la preparación de sus colaboradores. Cuando contratan a
No Discriminación.
un graduado del modelo dual, se pueden ver beneficios
Distintivo “Éntrale” por tercer año consecutivo por impulsar la
positivos desde el inicio ya que el programa genera inclusión laboral para personas con discapacidad.
hábitats educativos que poco a poco ponen en marcha
Certificación “ Top Employer ” por su excelencia en prácticas
esa transformación a nivel personal, y entonces el joven de R.R.H.H.
empieza a modificar también rutinas dentro de su casa y a
contagiar a familiares y amigos de ese deseo de superación. @gnpseguros @GNPSeguros
Así se genera toda una dinámica que empieza a proteger y
@gnpseguros gnp-seguros
cambiar a la sociedad para un mejor futuro.
CONTACTO
MÓNICA MEJÍA AGUIRRE RH EN LAS EMPRESAS | 47

[email protected]

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 GUSTAVO A. BOLIO GÓMEZ
Director Corporativo de Recursos Humanos & TI en Grupo Brisas

DE QUÉ SE TRATÓ
REALMENTE LA
PA NDEMIA PARA
RECURSOS HUMA NOS
No quiero centrar este documento nuevamente en los días que ya han transcurrido desde que
inició la pandemia —y contando— ni en los efectos que ha causado en un sinnúmero de industrias,
negocios, personas, países, estrategias, etc. Esta vez me gustaría más enfocarme en el efecto que
la emergencia sanitaria tuvo, y sigue teniendo, en las áreas de Recursos Humanos y el capital
humano de las organizaciones.

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 ¿P or qué este enfoque? ¿Por qué centrar
la conversación en Recursos Humanos
cuando son muchas más las áreas de
negocio que son importantes y que
también fueron afectadas? Bueno, en
primer lugar, porque esta pandemia nos mostró que al final,
el talento de la organización y la fuerza laboral tuvieron un
efecto macroeconómico y social. Por un lado, el impacto
en la productividad de la cadena de valor en la generación
de bienes y servicios que se reflejó en la rentabilidad de las
empresas y los países; y por el otro lado, el nuevo escenario
para la persona: los principios y la estrategia de confiar en el
colaborador para vivir a través de la cultura organizacional,
respaldando con sus comportamientos una estrategia de
negocio que en conjunto y en términos holísticos refleje la
capacidad del individuo —solo o en equipo— para evolu-
cionar, adquirir nuevas competencias y modificar su estilo
de trabajo para crear un nuevo futuro. ¿A qué me refiero?
Desde hace 2 años nos dimos cuenta de que el escenario
laboral sufrió un cambio en su plan de mejora obligado por
las circunstancias, y vale la pena mencionar que muchos no
estábamos preparados para la tormenta que se nos venía en le preguntó su opinión sobre la situación, y enfocó su preo-
el entorno empresarial y humano. Los espacios de trabajo cupación en acciones para la gente y el negocio. ¿Finanzas?
rígidos y tradicionales se convirtieron en lugares de convi- Claro que también tuvo un papel importante en este
vencia compartida con la familia, las mascotas, los ruidos de momento y ayudó a ajustar el pronóstico del negocio, el
la calle y los vecinos. Se redujeron los traslados hacia el lugar flujo y a maximizar la caja; así fue su actuación en la crisis
de trabajo y se volvieron tiempos de mayor productividad en anterior y en su momento nos salvó, pero en este nuevo
la entrega de tareas, en el contacto y la proximidad real con evento, Recursos Humanos tuvo el foco porque ahora no
la familia, los vecinos y las actividades a distancia. La tecno- se trata solo de dinero; no, ahora las nuevas generaciones
logía nos alcanzó sin que pudiéramos detener su velocidad y no solo piensan en trabajar, se trata ahora de ser, de vivir,
de pronto las laptops, la VPN, la red, la www, las videocon- de tener un equilibrio entre la vida y el trabajo, se trata
ferencias llegaron a nuestras vidas volviéndose el estándar de de BIENESTAR. La pandemia nos enseñó que después
nuevas formas de comunicación para cumplir nuestras metas de 750 días —y contando— la jugada en la organización
y objetivos de trabajo, de convivencia, de consumo y de moderna es considerar al bienestar dentro de su estrategia
coexistencia laboral. de negocio y darle vida sin perder la razón principal que
es generar utilidades, competir en su entorno, y al mismo
EL PROTAGONISMO DE RH tiempo ser reconocida como un gran lugar para trabajar
A nuestras vidas llegaron palabras que ya conocíamos pero y por CUIDAR A SU GENTE. Con respecto a estas dos
no usábamos: “burnout”, “ansiedad”, “equidad”, “inclu- ideas que he destacado en mayúsculas —BIENESTAR y
sión”, “teletrabajo”, “home office”, “OBS”, “incertidumbre”, CUIDAR A SU GENTE— lo que estamos viendo es un
“liquidación”, etc., y nos dijeron que permanecer en casa lugar de trabajo más flexible y consciente de sus colabo-
durante un tiempo sería lo más recomendable para no radores y de su entorno. El bienestar es la oportunidad de
contagiarnos y no contagiar a otros. El Instituto Mexicano Recursos Humanos de centrarse en su gente y asegurar que
del Seguro Social reportó en 2021 que el 75% de los su inteligencia emocional y su productividad se conviertan
mexicanos padecen fatiga extrema por estrés laboral. La en competencias vivas que sean chispas para una mejora
Dirección General volteó a ver a su área de capital humano, continua, y evitar los efectos del tiempo cuando creíamos

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 GUSTAVO
ALFONSO
BOLIO GÓMEZ un compás de espera obligado para
revalorar y volver a poner a
rompió muchos paradigmas de vida
y contarles esta historia me conecta
Director Corporativo de la persona en el centro y alinearla directamente con la importancia de
Recursos Humanos & TI al negocio. pertenecer a una empresa orientada
en Grupo Brisas a la persona, a su bienestar y a la
MI TESTIMONIO productividad; no soy un número,
Licenciado en Recursos Humanos con una
Déjame decirte por qué la pandemia soy un ser humano que trabaja en un
maestría en Gestión estratégica del capital
humano por la Universidad UTEL, Gustavo tuvo un efecto personal en mí y grupo que cree en su capital humano
entró al mundo de la hospitalidad hace más cómo ha influido en este artículo. y va a hacer todo lo que esté de su
de dos décadas con una especialización en En julio del 2021 fui diagnosticado lado para que se recupere y vuelva a
Administración de Hoteles y Restaurantes
por la Washington State University, seguida con COVID-19 tipo Delta que estar en la arena laboral a su máxima
por diversos estudios de posgrado en puso mi vida al filo de la muerte y capacidad.
México (Universidad Anáhuac, Instituto que me llevó 50 días al hospital en
Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey, entre otros); España
donde estuve intubado e internado NUESTRA RESPONSABILIDAD
(Universidad Carlos III de Madrid) y en terapia intensiva e intermedia. Volviendo al título de este artículo,
Estados Unidos (Cornell University). Durante ese periodo me debatí entre entonces la pandemia para Recursos
Su amplia trayectoria se traduce en la la vida y la muerte y mi esposa e Humanos es la oportunidad de
experiencia de un líder enfocado en la
hijos —a quienes agradezco desde lo proponer nuevos paradigmas para su
profesionalización y bienestar del capital
humano. También se desempeña como más profundo de mi corazón— me gente en los que el bienestar habla
vicepresidente del sector Hotelero estuvieron cuidando y al mismo de paciencia, resiliencia, empatía,
para AMEDIRH. tiempo informando a través de enfoque de energía y pasión por
las redes sociales mi estado a las lo que somos y lo que hacemos;
personas que estaban preocupadas nuestra responsabilidad es alinear a
que la vida la teníamos asegurada por mi evolución. Pero no solo ellos; la Dirección General en la sutil capa-
hasta que llegó un virus a decirnos mi empresa, sus dueños, mi jefe, mis cidad de trazar un mapa de los afectos
que no era así y que nuestros para- compañeros de trabajo se convir- y las expectativas de la planta laboral,
digmas de subsistencia, de supre- tieron en un bastión de fortaleza y evitar la vieja regla de los negocios
macía, de coexistencia y de perma- para mi equipo de trabajo al darme mezquinos de lograr el objetivo sin
nencia acababan de ser cuestionados los tiempo, apoyos y recursos para importar las consecuencias o a quién
y en muchos casos enviados a la intentar recuperarme al 100% de esta te llevas de por medio. Recursos
basura; entendimos que la gente terrible enfermedad que tantos no Humanos define ese mapa basado
estaba fundida y que guardarnos fue pudieron superar. Esta experiencia en su clima laboral y la moral viva

50 | RH EN LAS EMPRESAS

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 de su personal, así como su compromiso tácito por cumplir
y disfrutar, de permanecer porque quiero estar y porque le
da sentido a mi vida. El mapa de los afectos establece un
sentimiento de sinergia que crea empatía y logra el éxito
planteado por convicción y no por obligación. Grupo Brisas es una empresa hotelera 100% mexicana fundada en
También aprendimos que las diferencias a veces son muy 2001, cuenta con 3 marcas insignia: NIZUC Resort & Spa, categoría
marcadas. Sí, nos fuimos a casa y nos dimos cuenta de que 5 diamantes; Las Brisas, dirigido al segmento leisure y grupos; y
no todos tenían espacios adecuados para trabajar sin inte- Galería Plaza, dirigido al viajero de negocios y grupos.
rrupciones ni discusiones; que no todos teníamos internet Las tres divisiones logran conjuntar un amplio abanico de
productos y servicios de lujo en los principales destinos de
de alta velocidad o equipos portátiles suficientes para seguir
la República Mexicana, con un total de 2,738 habitaciones,
reunidos en línea o trabajar a distancia; que la brecha social ofreciendo los más altos estándares a nivel mundial.
era más amplia de lo que creíamos. La pandemia nos enseñó Recientemente abrió sus puertas Galería Plaza San Jerónimo y
que el futuro del trabajo está en tener y usar espacios más próximamente se sumarán Galería Plaza Insurgentes en la Ciudad
inteligentes, a distancia, compartidos y multifuncionales. de México, León en Guanajuato y uno más en Monterrey. Esta
exitosa marca hotelera continuará con planes de expansión a
futuro, consolidándose día con día como líder en el mercado.
NO SE TRATA SOLO DE FELICIDAD
Ahora que la felicidad de los empleados pareciera moda
en los temas de Recursos Humanos, es importante decir
SECTOR DE LA EMPRESA: Hospitalidad. Hoteles Y Restaurantes de lujo
que sí es verdad que esta influye en la productividad de
las empresas, pero no caigamos en la trampa de que el MARCAS PRINCIPALES: Las Brisas, NIZUC Resort & Spa, Galería Plaza
bienestar laboral solo depende de esto. Tenemos que
LOCACIONES: Acapulco, Ixtapa, Huatulco, Ciudad De México,
asegurar en esta nueva visión, planes de desarrollo reales Veracruz, Manzanillo, Irapuato, Cancún, Querétaro
enfocados a la productividad, a la salud, al equilibrio
de vida-trabajo-familia, y a definir las prioridades de las HEADCOUNT TOTAL: 3,100 Colaboradores
compañías para seguir siendo efectivos. La antigua receta ROTACIÓN APROXIMADA: 3% Promedio Anual
de los liderazgos transaccionales ya caducó. Cada persona
PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: 0.5% de
puede hacer la diferencia y hoy más que nunca es necesario
los Ingresos Totales
un cambio en el pensamiento y los estilos de dirigir para
comunicarnos con empatía y empezar a prever que la CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS :
empresa tenga políticas y procesos modernos para combatir
Certificación Earthcheck Nivel Oro Y Platino, Código nacional de
la depresión y la falta d bienestar, ser más humanos y conducta para la protección de abuso de menores, Distintivo
conectar con nuestros colaboradores. Entonces, Recursos Punto Limpio, Hoteles 4 Diamantes Aaa, Nivel Connect, Lifestyle,
Humanos debe ayudar al individuo a ser más empático y y Leyend por parte de Preferred Hoteles and Resorts.
que aprenda a conectarse con otros, a genera una agenda
Conde Nast, Travel & Leisure, NIZUC como Hotel Más
de intereses comunes y crear espacios mentales en los que Instagramable Del Mundo, Expedia, Booking.
pueda compartir lo que desea y lo que lo motiva. He allí
nuestro reto y de eso se tratará realmente el futuro de Brisas.com.mx Gpobrisas
Recursos Humanos para abatir el fantasma de la pandemia.
Grupobrisas Gpobrisas
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA
OTRAS EMPRESAS? CONTACTO
GUSTAVO BOLIO
Se dice que los colaboradores felices son más productivos;
Director Corporativo De Recursos Humanos & Ti
pues entonces celebremos su capacidad de generación y Tel.: +52 (55) 5339.1054 Cel.: +52 1 (55) 4341.5179
convertir esta celebración en un hábito. Una cultura de alto Av. Universidad 1571 – 3, Col. Florida,
rendimiento cuida que su talento sea exitoso y que logre Ciudad De México, C.p. 01030
sus metas y objetivos de forma constante y consistente, sin [email protected]
descuidar el bien común y la interdependencia del equipo.

RH EN LAS EMPRESAS | 51

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 JORGE ANDRÉS JÁUREGUI M.
Director de Recursos Humanos – División Minera de Grupo México

DIVERSIDAD,
INCLUSIÓN Y NO
DISCRIMINACIÓN
Grupo México – División Minera inició en 2020 la implementación de una estrategia
de Diversidad, Inclusión y No Discriminación con el objetivo de fortalecer un entorno
de trabajo respetuoso e inclusivo, en donde nuestra gente pueda expresarse de
manera profesional y personal.
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 D
entro de las estrategias más importantes de cultura hacia las comunidades en las que operamos.
Grupo México y de Recursos Humanos Tenemos pleno convencimiento de que la diversidad
en la División Minera se encuentra de pensamiento y las aportaciones de cada una de las
nuestro plan estratégico de Diversidad, personas que colaboramos aquí, fortalecen a la organi-
Inclusión y No Discriminación, alineado zación y nos permiten desarrollar nuestra creatividad,
al marco de los Derechos Humanos y a la Sustentabilidad - resolver mejor los problemas, tomar mejores decisiones y
ESG (Environmental, Social and Governance), y de la OIT tener mayor productividad.
respecto a la no violencia. Iniciamos en el año 2020 con Desde las Direcciones de Desarrollo Sustentable y
la aplicación de diagnósticos, para conocer más de cerca de Recursos Humanos de la División Minera, se
nuestra situación actual y a partir de los resultados obtenidos asignó el diseño y la ejecución de la estrategia DEI al
diseñamos una estrategia de diversidad e inclusión (DEI). equipo de Talento y Cultura quienes, en conjunto con
Establecimos nuestra visión a este respecto: Comunicación Interna, diseñaron y coordinaron las
“Lograr que siempre todas las personas que pertenecemos iniciativas empezando con un diagnóstico cuyo objetivo
a la compañía nos sintamos incluidas, bienvenidas y fue conocer mejor a nuestra gente, sus inquietudes, preo-
valoradas por las aportaciones que hacemos de manera cupaciones y las áreas de oportunidad que tenemos para
personal y profesional.” mejorar en materia de DEI, ya que queremos integrar a
Nuestro objetivo primordial consiste en construir una más personas a la empresa, y al mismo tiempo, hacer que
cultura organizacional de calidad total y bienestar con todas se sientan incluidas en ambientes laborales sanos y
un enfoque de diversidad, inclusión y no discrimina- seguros, independientemente de la mina, planta u oficina
ción, incrementando la sensibilidad, el conocimiento y en la que trabajen.
las competencias en el liderazgo y las personas colabora- Con esto en mente, incluimos en el diagnóstico una
doras para integrar equipos diversos e inclusivos y lograr encuesta al personal de 9 sedes de operaciones y oficinas;
el respeto entre todas las personas, extendiendo esta entrevistamos a quienes lideran la organización, a partir de

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 cuyas respuestas conocimos las familias, al mismo tiempo que las
percepciones de nuestra gente actividades de su vida laboral.
respecto a la diversidad, la inclu- Identificamos distintas medidas que
sión, la no discriminación, la podemos poner en práctica para
confianza en los mecanismos de fortalecer la accesibilidad a nuestras
prevención de la violencia y las instalaciones, así como las condi-
situaciones laborales que enfrenta ciones de incorporación y desarrollo
nuestro equipo de trabajo en la de mujeres y otras personas de
División Minera. la diversidad, en particular para
También realizamos 10 grupos de quienes residen en las colonias,

JORGE
enfoque conformados por personas de campamentos y comunidades
las comunidades aledañas a nuestras aledañas a nuestras operaciones.

ANDRÉS operaciones, que nos permitieron

conocer las opiniones respecto al signi- LA ESTRATEGIA
JÁUREGUI ficado del trabajo en nuestras minas y
plantas, así como las posibles barreras
Con el objetivo de generar un clima
de respeto, seguridad e igualdad
MORALES de entrada a la industria minera, en para el desarrollo de nuestras
particular a nuestra empresa. labores,definimos 6 líneas estratégicas:
Director de Recursos El diagnóstico permitió reconocer 1. Generación y Seguimiento a
Humanos – División que tenemos oportunidades para Indicadores DEI
Minera de Grupo México favorecer el desarrollo profesional Iniciamos el análisis de datos y, en
Desde hace 7 años ha fungido como Director de nuestras colaboradoras ya que algunos casos, la generación de infor-
de Recursos Humanos de la División ellas tienen un rol social asignado mación para análisis y creación de indi-
Minera de Grupo México, conocida también hacia la atención de sus hogares y cadores. Utilizamos los sistemas dispo-
como Americas Mining Corporation. A lo
largo de su trayectoria profesional se ha
desempeñado como titular de la función
de Recursos Humanos para Latinoamérica
en organizaciones multinacionales como Lograr que siempre todas las personas que pertenecemos a la compañía
Bristol-Myers Squibb, UNILEVER, y Corn nos sintamos incluidas, bienvenidas y valoradas por las aportaciones que
Products – Productos de Maíz y Refinerías
de Maíz. Ha participado en instituciones hacemos de manera personal y profesional.
internacionales cumpliendo funciones como
presidente de la Federación Mundial de
Asociaciones de Gestión Humana (WFPMA)
World Federation of People Management
ENVIRONMENTAL
Associations, que agrupa a 700,000 ejecutivos SOCIAL GOVERNANCE
y profesionales de Recursos Humanos de
100 países en los distintos continentes, del
2014 al 2016. También fue presidente de la NUESTRA CULTURA
NAHRMA, North American Human Resources DE CALIDAD TOTAL
Management Associations, que agrupa a
350,000 ejecutivos de Recursos Humanos de NUESTRA GENTE
las asociaciones nacionales representativas BIENESTAR
en Estados Unidos, Canadá y México. Fue SUSTENTABILIDAD
Consejero Técnico del Sector Empleador
de la OIT, Organización Internacional del
Trabajo durante 3 años consecutivos. Fungió
como presidente de la AMEDIRH, Asociación DIVERSIDAD
Mexicana de Ejecutivos en Dirección de E INCLUSIÓN
Recursos Humanos y es actual integrante del
Consejo Directivo (2022–2024).

54 | RH EN LAS EMPRESAS

GrupoMexico.indd 54 29/08/22 9:30

 6 1
Lograr la igualdad Generación y
de oportunidades seguimiento a
en las colonias y Indicadores DEI
comunidades

5 2
Protocolo de Prevención, Compromiso de
Atención, Actuación y niveles ejecutivos
Restauración

4 3
Incorporar Campañas de
igualdad de género Sensibilización,
y la inclusión en Capacitación y
los procesos de RH Comunicación

LA ESTRATEGIA

nibles de RH y aplicamos encuestas 3. Campañas de sensibilización, sesgos y prejuicios en los procesos

de levantamiento de información capacitación y comunicación de Reclutamiento, Selección,
adicional, para poder conocer nuestra En las iniciativas de cambio cultural, Desarrollo, Compensaciones y
diversidad y generar indicadores. en donde un paradigma se susti- Promociones de nuestra gente.
2. Compromiso de tuye por otro, estos tres elementos A la vez, le brindan una base de
niveles ejecutivos son básicos. La combinación de continuidad y gobernanza a la
Desde el comienzo del plan DEI, en cápsulas informativas sobre temas cultura de inclusión que
la División Minera contamos con el DEI, capacitación dedicada por deseamos impulsar.
respaldo del presidente del Consejo grupos de interés, como lo es la Alta 5. Atención, Actuación y
de Administración y de la Alta Dirección y el personal de las áreas Restauración ante situaciones de
Dirección. Su involucramiento activo de Recursos Humanos, sin importar acoso y hostigamiento sexual y
y sensibilización en estos temas tan sus funciones, así como una campaña acoso laboral
relevantes inició con su participación permanente de comunicación, han Nuestro Código de Ética y los
directa en las entrevistas de diagnóstico permitido permear los valores, crite- procedimientos de denuncias hoy
y posteriormente en la presentación de rios y comportamientos inclusivos. se ven fortalecidos con protocolos
resultados ante diversos foros direc- 4. Incorporar la Igualdad de específicos de atención e investiga-
tivos y comités, lo que permitió, en género y la inclusión en las ción acordes a los marcos norma-
conjunto, el diseño de la estrategia y la políticas y procesos de RH tivos que nos aplican y, en conse-
fijación de objetivos generales y Las revisiones de las políticas cuencia, generan mayor confianza
por áreas. De igual manera, las generales y específicas de Recursos en estos instrumentos que robus-
personas con niveles directivos y Humanos con una perspectiva DEI tecen una cultura de confianza y
gerenciales participan y se compro- nos ha permitido realizar los ajustes respeto entre quienes colaboran en
meten con estas iniciativas. necesarios para la prevención de la empresa a todos los niveles.

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 IDENTIDAD DE GÉNERO GRUPO ÉTNICOS/RACIALES ESTADO CIVIL

0.3 %
7%
19 %

35 % 12%

93 % 65 % 69 %

Hombre Mujer Otro Latino/Hispano Otros Casado Soltero Unión libre

6. Lograr la igualdad de oportuni- primera vez hemos preguntado la Discriminación a nivel Grupo
dades internamente y en las colonias identidad de género. México, que incluye a otras divi-
y comunidades donde operamos Hoy tenemos un mejor entendi- siones de la empresa y refleja el
Facilitar la incorporación de más miento del origen étnico y cultural compromiso real de la organización.
personas de la diversidad que perte- de nuestra gente. Nuestra empresa 2. Publicación de la Política
necen a las comunidades y colonias incluye 6 diferentes orígenes de Diversidad, Inclusión y
donde operamos, a través del apoyo étnicos, siendo Latino / Hispano No Discriminación en la
de guarderías, escuelas técnicas y la el grupo mayormente representado División Minera Americas
generación de programas educativos con un porcentaje del 65.12%. Mining Corporation.
vinculados al programa de Desarrollo Respetamos la información que 3. F ortalecimiento de nuestro
Comunitario de la compañía “Forjando nos comparten, al dar la opción de Código de Ética, con temas rela-
Futuro”, que consiste en educar y capa- respuesta “No Deseo Contestar” cionados a nuestra estrategia.
citar a mujeres y hombres de nuestras durante la aplicación de las 4. Obtención del Certificado y
comunidades en habilidades técnicas encuestas. Conocer mejor los 8o lugar dentro de los primeros
relacionadas con la minería. aspectos y la composición familiar lugares para trabajar México para
Otra parte muy importante de esta de nuestra gente nos permite Mujeres Great Place To Work for
línea estratégica ha sido la adecuación enfocar las propuestas de balance Women 2022.
de los espacios de trabajo, turnos, de vida y trabajo que generan un 5. Generación de indicadores
herramientas y uniformes acorde a impacto más positivo. El 66.1% que impactan el rating que
las necesidades de cada persona, para de las personas empleadas tienen obtenemos de parte de las
fomentar la inclusión de más mujeres. responsabilidades parentales. calificadoras; mejoramos
Una de las principales características nuestra calificación ante S&P
DATOS GENERADOS A PARTIR DE de nuestra forma de trabajo consiste Sustainability Indices.
LA ESTRATEGIA DEI en ofrecer vivienda, escuelas, estruc- 6. Nos incluimos en el Copper
La información que estamos gene- turas sociales y deportivas, entre Mark, el marco internacional que
rando nos permite fijar objetivos otras actividades comunitarias, para evalúa y promueve la producción
claros y continuar midiendo el todos los grupos de personas. sustentable de cobre.
impacto de nuestras iniciativas, 7. Políticas de Recursos Humanos
atendiendo a las necesidades dife- LOGROS EN LOS PRIMEROS con perspectiva DEI.
renciadas de nuestra gente. Esto DOS AÑOS 8. Programas de inclusión: Mentoría
enfoca los esfuerzos de igualdad 1. P
 ublicación de una Política de para Desarrollo de Mujeres.
y equidad de la compañía. Por Diversidad, Inclusión y No 9. Adecuaciones a las condiciones y

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 herramientas de trabajo, instalaciones y uniformes con
perspectiva de género.
10. Incorporación de más mujeres en nuestras operaciones.
11. Uso de lenguaje incluyente en las comunicaciones de
Con operaciones en México, Estados Unidos, Perú, y España, y
la empresa y en las publicaciones de vacantes.
actividades de exploración en Argentina, Ecuador y Chile; tenemos
12. Incorporación de la perspectiva DEI en procesos una amplia experiencia en el sector minero, en el que somos una
de talento y cultura, como la Encuesta de empresa de clase mundial en producción de cobre. En el sector
Clima Organizacional. transporte ofrecemos servicios de transporte de carga en México, en
13. Compromiso del Sindicato para la incorporación Texas y Florida en Estados Unidos; también operamos el transporte
de mujeres. de pasajeros “El Chepe”, Chihuahua-Pacífico.
En nuestra División Infraestructura brindamos servicios
especializados de ingeniería, generación de energía, exploración
NUESTROS PRINCIPALES APRENDIZAJES y perforación terrestre y marina, así como arrendamiento
Sin duda, los procesos de desarrollo humano organiza- y operación de plataformas petroleras. Además, operamos
cional siempre presentan aprendizajes nuevos. concesiones de autopistas en México. La Fundación Grupo México
Durante la implementación de nuestra estrategia cuenta con cuatro áreas de enfoque: salud, medio ambiente (desde
DEI hemos aprendido que: la cual se organizan jornadas de reforestación y la producción
de más de 5 millones de árboles y plantas anualmente), apoyo a
•R  epresenta un cambio cultural profundo en las personas
Instituciones, y educación y cultura.
de la organización a todos niveles. Romper paradigmas Nuestro modelo de Recursos Humanos se enfoca en el apoyo a la
que hemos aprendido en casa requiere de un esfuerzo eficiencia en costos y en procesos, así como en la productividad
dedicado personal y organizacional, para aceptar la de nuestras operaciones con enfoque en el bienestar y desarrollo
diversidad y la inclusión. personal y profesional de nuestra gente. Mantenemos relaciones
• El respaldo y, sobre todo, el acompañamiento y compro- laborales sanas y con apego estricto a los Derechos Humanos y a
los marcos regulatorios internacionales y locales.
miso de la Alta Dirección toma relevancia especial en los
cambios de paradigmas y prácticas organizacionales.
•C  apacitar en el entendimiento de los conceptos de SECTOR DE LA EMPRESA
diversidad, inclusión y sesgos inconscientes, así como Minero, de transporte y servicios especializados de ingeniería.
la forma en que influyen nuestra toma de decisiones, es MARCAS PRINCIPALES/SUBSIDIARIAS: Southern Copper Corporation
toral para la implementación de la estrategia. (Minera México, Southern Perú); ASARCO (EUA); Minera Los
• Cada persona debe definir y entender su rol personal para Frailes (España).
participar activamente en los esfuerzos de inclusión. LOCACIONES: México, EUA, Perú, España.
• Establecer metas precisas y medibles, es imprescindible
HEADCOUNT TOTAL: 16,055
para el éxito de la estrategia DEI.
• Establecer una línea base, a través de un diagnóstico inicial ROTACIÓN APROXIMADA: 5%
enfocado en aspectos de diversidad e inclusión, permite PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: La capacitación que
descubrir aspectos de la cultura organizacional que pueden brindamos equivale a más de 270,000 horas hombre anualmente.
ser invisibles ante otros instrumentos de medición. CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: Contamos con
·• E l fortalecimiento y compromiso de las acciones afirmativas diversas certificaciones para nuestras minas y planta, como
de la empresa con la diversidad e inclusión, debe ISO 9000, 14001 y 45001.
documentarse y plasmarse desde el Gobierno Corporativo, Entre otros premios otorgados está Mejor Lugar para Trabajar
en Políticas, Procedimientos y Comités Directivos. para Mujeres 2022. Por quinto año consecutivo hemos logrado
pertenecer al listado de empresas que han obtenido el Dow Jones
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA Sustainability Indices.
OTRAS EMPRESAS? Grupo México @GMexico_oficial
En Grupo México – División Minera deseamos que el
compartir nuestra estrategia de Diversidad, Inclusión y Grupo México gmexico_oficial
No Discriminación sirva como ejemplo para otras inicia-
tivas similares en otras empresas. CONTACTO
JORGE JÁUREGUI
[email protected]
RH EN LAS EMPRESAS | 57

GrupoMexico.indd 57 30/08/22 22:42

 JUDITH VILA
HR Leader, IBM México

NUESTRO VIA JE A UNA

TR A NSFORMACIÓN DIGITAL:
IA CONFIABLE PAR A LA
FUERZA LABOR AL
Hace 20 años decidí dar un giro que cambiaría mi vida. Pasé de ser consultora a tomar un rol
que estaba surgiendo: un HR Partner; y si pudiera viajar en el tiempo a ese momento, sería un
enorme reto contarle a la Judith de entonces cuánto ha evolucionado nuestro rol en Recursos
Humanos. Le hablaría de cómo hemos cambiado en todos sentidos, comenzando por nuestra
función, pues dejamos de ser una de soporte y nos volvimos “la mano derecha del CEO”.
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 N
uestro posicionamiento en la orga- adopción de esta. En la edición más reciente del CEO Study
nización también se ha transformado, (2022), se encontró que los CEOs en América tienen expec-
pues ahora en RH somos una voz tativas sobre el desarrollo de la IA en sus organizaciones,
relevante en las conversaciones más por ejemplo, el 37% espera que los flujos de trabajo de la
importantes dentro de las empresas, y organización estén digitalizados e integren automatización a
especialmente en la forma de trabajar que se mantiene en través de inteligencia artificial. Profundizando un poco más,
evolución continua. Este último punto sería particular- es importante mencionar cómo la dinámica del mundo de
mente interesante de explicar a la Judith del pasado, no sé los negocios ha cambiado por completo. Nuestros competi-
si me creería que hoy usamos tecnología como Inteligencia dores no son los mismos: existen nuevos jugadores y todos
Artificial para fortalecer nuestra función y que además en buscamos al mismo talento. Con este panorama en la mira,
RH tomamos parte protagónica durante el cambio cultural Recursos Humanos ha tenido que tomar uno de los timones
en el viaje hacia lo digital. en el viaje que representa este cambio de forma expedita,
La tecnología siempre ha jugado un papel clave en dicho y durante este trayecto a una vida más digital tanto en lo
viaje, en el que las estrategias de negocio se han replanteado. profesional como en lo personal, nos encaminamos a buscar
Términos como “tecnologías cognitivas” y “automatización” talento con nuevos skills.
comienzan a tomar relevancia no solo en el mundo de los
negocios, sino en el corazón de la productividad de estos, LAS NUEVAS COMPETENCIAS
además en la búsqueda de talento y en la forma de moldear En el mercado existen habilidades tecnológicas y digitales
la cultura organizacional. Sin ir más lejos, en 2019 el altamente demandadas, pero aún escasas. La demanda por
Institute for Business Value de IBM encontró que el 82% de mayores skills cognitivos que incluyen creatividad, pensa-
los CEOs del mundo consideraban el uso de la Inteligencia miento crítico, toma de decisiones y procesamiento de
Artificial como una ventaja competitiva, pero la mitad de información compleja, continúa en aumento. En RH hemos
ellos creían que sus compañías no estaban listas aún para tenido que repensar una estrategia que combine la construc-
sacar provecho de ella y que la cultura sería una barrera de ción de manera interna de talento (Build), y traer (Buy) a

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 para trabajar con la tecnología como dimensiones, reinventar nuestra
los skills cognitivos que mencioné forma de trabajar para innovar:
antes. El avance de la tecnología • Nuevo foco: la experiencia
también ha creado nuevos contratos • Nuevas formas de trabajar: agile,
sociales; las relaciones ya no son solo colaborativa, design thinking,
humano–humano, sino humano– flexibilidad, bienestar
máquina. Con ello llegaron preguntas • Nuevo liderazgo: positivo,
como ¿en qué debo entrenar a mis incluyente, cercano
empleados? ¿Qué skills son impor- • Nuevas formas de aprender: conti-
tantes para mi rol ahora? ¿Un robot nuamente, autónoma, constante

JUDITH VILA
me robará el trabajo? Dentro de este evolución, fomentar la curiosidad
universo de cambio, en RH tenemos todo el tiempo, interés perpetuo
que mantener en la mira las expec-
HR Leader, IBM México tativas que los empleados tienen de CONSTRUYENDO NUESTRA
Egresada del Instituto Tecnológico Autónomo sus empleadores, incluido un mejor CULTURA DIGITAL
de México (ITAM) con una licenciatura apoyo para su salud física y emocional Durante el viaje hacia una cultura
en Contaduría Pública, Judith continuó o capacitación en otras habilidades; digital en RH nos propusimos varios
especializándose en Finanzas y Manejo de
mejorar su experiencia para así objetivos entre los que se encuentran
riesgos. Ha colaborado en empresas como PwC
y posteriormente se unió a IBM, tuvo una mejorar su productividad y crear en la visión de construir operaciones
asignación internacional a Chile y hace unos conjunto una nueva cultura digital. sin toque, con un ambiente trans-
años tomó el liderazgo de RH en IBM México. En esta existen cambios en distintas accional, integrado y automatizado.
Con más de 25 años de trayectoria profesional,
actualmente se desempeña como líder de
Recursos Humanos en IBM México, donde su
ojo experto en identificación y desarrollo de
talento, su capacidad para resolver retos en
medio de circunstancias críticas, y su genuina
preocupación por la inclusión en el ambiente
laboral la han llevado a ser reconocida como una
de las mujeres más poderosas en los negociós
por Expansión, y recibir el premio “Director de
HR del año” en 2017 por parte de AMEDIRH.

nuevos colaboradores. Investigaciones

de IBM previas a la pandemia
mostraron que hasta 120 millones de
trabajadores en las 12 economías más
grandes del mundo pueden nece-
sitar ser reentrenados o capacitados
como resultado de la integración de
tecnologías como la IA y la automati-
zación inteligente a los negocios. De
ahí que uno de los mayores obstá-
culos con los que se encuentran los
líderes de alta dirección que buscan
transformarse rápidamente para satis-
facer las necesidades de sus clientes,
sean las habilidades inadecuadas.
Esto incluye tanto habilidades técnicas

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 ATRAER COMPROMETER

DESARROLLAR RETENER

CRECER ENTREGAR

Además, debíamos implementar un nunca dejan de aprender. Con habi- ción sobre ética y liderazgo en diver-
trabajo digital mediante la automa- lidades para ver, hablar y escuchar, sidad, inclusión e igualdad en el lugar
tización de operaciones utilizando los sistemas cognitivos también de trabajo con un historial de prácticas
tecnología como apps, robots, IA, interactúan con humanos de una justas e inclusivas desde sus inicios,
entre otros. Reorganizar el modelo forma natural. que incluyen equidad en la contrata-
de operación mediante la creación Con esta visión y sacando el mayor ción de sus empleados sin importar su
e implementación de centros de provecho de la tecnología, la forma en origen, sexo o raza, o la no discri-
excelencia, nuevos roles digitales que trabajamos se ha transformado y minación por orientación sexual
era otro de nuestros objetivos. evolucionado, brindando a los cola- incluida en la política de igualdad de
Sumando estos objetivos es como boradores una experiencia de trabajo oportunidades de IBM; por ello hoy
alcanzamos un cambio cultural, con diferente con sistemas cognitivos. Por consideramos que la transparencia en
experiencias de valor para nues- ejemplo, cada paso en la carrera de el manejo e implementación de la IA
tros empleados, clientes internos nuestros empleados en IBM puede ser es crucial en el proceso de consoli-
y transformándonos hacia un RH analizado con herramientas cognitivas, dación de esta tecnología, pues debe
más estratégico. Gran parte de esta cada elección de capacitación es ahora de ser sobre principios y prácticas
nueva cultura digital tiene que ver totalmente personalizada, basada confiables.
con la tecnología, y para entender en sus intereses y en su expertise.
esta evolución en RH es necesario Además, cada decisión de nuestros

Cada paso en la
comprender el cómputo cognitivo. gerentes sobre la gestión de su equipo
Cuando escuchamos la palabra tiene una base analítica, con datos
“cognitivo” hay que pensar en e inteligencia artificial. Un estudio carrera de nuestros
reconocimiento de patrones, pues global reciente encargado por IBM y empleados en IBM
los sistemas cognitivos entienden realizado por Morning Consult acerca puede ser analizado
las imágenes, el lenguaje y otros del Índice de Adopción de IA, reveló
con herramientas
cognitivas, cada
datos no estructurados, tal como que el 91% de los profesionales de TI
lo hacemos los humanos; también encuestados establecieron como de
puede razonar, captar conceptos suma importancia la capacidad de sus elección de
subyacentes, formar hipótesis e organizaciones por explicar cómo su capacitación es
inferir y extraer ideas. Por otro lado, IA ha tomado una decisión. Esto nos ahora totalmente
con cada punto de datos, inte-
racción y resultado, desarrollan y
habla de claridad y confiabilidad en
los procesos que la utilizan. Tal como
personalizada.
agudizan la experiencia, por lo que IBM ha sido contundente en su posi-

RH EN LAS EMPRESAS | 61

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 EXPERIENCIAS DINÁMICAS EN EL a colaboradores de IBM tomar deci- elegir usar para ayudarlos a tomar
ENTORNO DE RH siones basadas en hechos y en datos. decisiones de pago objetivas basadas
Como mencioné anteriormente, es Las herramientas de IBM ayudan en habilidades, y fomentar conver-
fundamental que las experiencias a los gerentes a crear una fuerza saciones de pago transparentes
no solo de nuestros empleados, sino laboral capacitada, diversa e inclusiva. alineadas con los pilares confiables de
de aquellos que son potenciales En ellos se reflejan los principios datos gobernados y tecnología de IA:
IBMistas, sean dinámicas, transpa- éticos de IBM y los de la IA confiable: transparencia, racionalidad, equidad,
rentes, confiables y personalizadas. que la IA aumenta la inteligencia solidez y privacidad.
IBM ha creado soluciones de IA para humana sin reemplazar la toma de •T ransparencia: los empleados tienen
Recursos Humanos diseñadas para decisiones humana; que los datos acceso a su salario en relación con el
fomentar la confiabilidad y brindar y las percepciones pertenecen a su mercado. Esta transparencia fomenta
una vivencia integral durante todo creador; y que los sistemas de IA conversaciones basadas en evidencia
el ciclo laboral del colaborador. deben ser transparentes y explicables. entre el empleado su gerente.
Ayudan a redefinir cómo atraemos, •R acionalidad: el sistema propor-
desarrollamos y retenemos talento para IA CONFIABLE PARA PAGOS ciona a los gerentes recomenda-
transformar la experiencia humana. Un claro ejemplo de cómo retenemos ciones de aumento de salario adap-
Nuestras soluciones están proyec- talento con el uso de IA es en las deci- tadas para cada empleado basado en
tadas para brindar un recorrido con siones de compensación de nuestros información personal.
habilidades como hilo conductor a empleados, pues contamos con una •E quidad: IBM utiliza AI Fairness
lo largo del viaje de los empleados, lo solución que proporciona recomen- 360, parte de nuestro conjunto de
que permite tanto a gerentes como daciones que los gerentes pueden herramientas de código abierto,
para ayudar a examinar el modelo
de aprendizaje automático para
identificar y mitigar posibles sesgos.
•R obustez: además de mantener
nuestros compromisos de priva-
cidad de datos, IBM mantiene el
rigor operativo en torno al diseño
y uso de IA para recomendaciones
de pago, así como el código de
conducta que como profesio-
nales de RH debemos cumplir al
utilizar estas herramientas o la
información relacionada.
•P rivacidad: los datos de los
empleados son información que
manejamos con toda la confiden-
cialidad, cuidado y rigor. El proceso
de cuidado de los datos es altamente
revisado, monitoreado y estricta-
mente riguroso en sus reglas, lo que
ayuda a garantizar que los casos de
uso cubiertos por todos los proyectos
cumplan con los requisitos de priva-
cidad de datos y empleados.
Es muy importante entender que se
proporciona una recomendación,

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 Las habilidades que buscamos hoy
en los profesionales de Recursos
Humanos han cambiado, no IBM (International Business Machines Corporation) es una
solo en el manejo y análisis empresa multinacional de tecnología y consultoría fundada

de data, sino en la habilidad

en 1911. El día de hoy IBM encabeza la lista de patentes de
Estados Unidos por 28 años consecutivos con innovaciones en
de interpretar y convertir en inteligencia artificial, nube híbrida, computación cuántica y
estrategia la información que ciberseguridad. Los científicos e investigadores de IBM cuentan
con 9,130 patentes de Estados Unidos hasta el 2020, más que
tienen en sus manos a través de cualquier otra empresa. IBM trabaja el día de hoy con sus
las soluciones automatizadas que clientes, aliados de negocio y todos los IBMers en resolver

ponemos a su disposición para su

problemas difíciles con propósito; con un enfoque de tecnología
y consultoría que ayuda a traer grandes ideas nuevas a la vida,
trabajo del día a día. con un objetivo de crecimiento.

IBM es hoy un catalizador que hace que el mundo funcione

mejor. Forja alianzas para conjuntar poderosas combinaciones de
pero que al final la decisión es de un gerente. tecnología y personas, además de combinar el método científico
La herramienta proporciona información basada en data con el dinamismo del mundo de los negocios.
La compañía resuelve problemas complejos y amplifica el
histórica, en modelos analíticos, en información externa,
impacto de sus soluciones con velocidad y a gran escala.
pero nunca remplazará el conocimiento que un gerente El mayor activo de IBM son sus empleados. Creemos que nuestra
puede tener de su equipo. ¿El resultado? La pérdida de virtud está en la diversidad de nuestros empleados. IBM fomenta
talento se reduce en un tercio cuando los gerentes siguen las actividades creativas y las aficiones fuera del trabajo, porque
la recomendación del sistema de IA. Las soluciones de cuando los IBMistas pueden explorar su curiosidad, nos da a
IA están diseñadas para aumentar la capacidad humana, todos una nueva perspectiva sobre el mundo y las posibilidades
de la tecnología emergente. Juntos, en IBM podemos impulsar el
no para competir con ella. Los sistemas cognitivos nos
progreso a través de innovación y acciones significativas.
permiten entender el mundo de una manera diferente
para tomar mejores decisiones basadas en información.
La intención es ayudarle a las personas, no competir con ellas. SECTOR DE LA EMPRESA: Servicios de TI y consultoría de TI.
MARCAS PRINCIPALES: IBM, ASPI Connect, Aspera, Lotus,
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA Rational, Tivoli, WebSphere, System x, BladeCenter, CICS,
OTRAS EMPRESAS? Clowd Park, Cognos, Emperor, Db2, entre muchas otras.
Necesitamos continuar mejorando la experiencia de los
LOCACIONES: En México contamos con operaciones en CDMX,
profesionales y ampliar los límites en la innovación y
Guadalajara y Monterrey.
el fomento de una IA confiable. Junto con otras partes
interesadas en el ecosistema, debemos crear y adoptar CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: En 2022
fuimos reconocidos como “Mejor lugar para trabajar para
estándares de toda la industria para la IA en Recursos
talento LGBT+” por la Human Rights Campaign Equidad
Humanos, para que todos podamos progresar juntos. MX, también fuimos reconocidos como la primera de las 25
Las habilidades que buscamos hoy en los profesionales compañías para desarrollar tu carrera en México de LinkedIn.
de Recursos Humanos han cambiado, no solo en el Somos parte del ranking de Índice Merco de las mejores
manejo y análisis de data, sino en la habilidad de inter- empresas en México.
pretar y convertir en estrategia la información que tienen
ibm ibm.com
en sus manos a través de las soluciones automatizadas que
ponemos a su disposición para su trabajo del día a día. CONTACTO
Hoy más que nunca el rol del profesional de RH es MARÍA LUISA PENELLA
consultivo y estratégico, convirtiéndose en la mano [email protected]
derecha de sus clientes en todos los niveles. IBM and the IBM logo are trademarks of International Business Machines Corp.,
registered in many jurisdictions worldwide.
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 JAVIER SOSA SALINAS
Director de Desarrollo de Factor Humano
en International Private Security México S.A. de C.V.

UNA ESTR ATEGIA PAR A

SOLUCIONAR LA ESCASEZ
DE PERSONAL EN EL
SECTOR SEGURIDAD
Una serie de circunstancias se conjuntaron en los últimos años resultando en la falta de
suficientes candidatos a formar parte del servicio de seguridad privada. Para resolver esta
crisis desarrollamos un proyecto con el objetivo de trasladar personas de una región a otra;
reubicarlos de sus lugares de residencia a las ciudades donde hay más demanda de gente
interesada en trabajar en seguridad.
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 ¿ Por qué ha disminuido el número de aspirantes?
Durante la pandemia la percepción del trabajo
cambió de dos maneras, en primer lugar, algunos
perfiles se dieron cuenta de las ventajas del trabajo
desde casa y de los esquemas híbridos, lo que los
llevó a valorar más su tiempo, su espacio, su convivencia
el ser dueño de su tiempo. Trabajan las horas que quieren
en el horario que establecen, no están sujetos a un regla-
mento, a una disciplina, a una puntualidad; básicamente
es cumplir un objetivo muy preciso y, aunque prestan un
servicio muy valioso, carecen de la oportunidad de crecer.
Lamentablemente esto es compatible con la mentalidad
con la familia y ahora buscan trabajos que no sean 100% de algunos mexicanos de conseguir lo básico para ese día y
presenciales o que tengan homeoffice para tener mayor ya; “hoy tengo para comer, no me preocupo por mañana”.
dominio sobre su tiempo libre. Por otro lado, en México Un trabajo como el de guardia de seguridad les parece
y otros países ocurrió algo diferente: muchísima gente demasiado desgastante. Es cierto que los horarios son
se ha empleado en las nuevas plataformas de entrega de largos; cuando publicamos ofertas de empleo en redes
alimentos, paquetería de compras en línea, choferes de sociales comúnmente recibimos comentarios acerca de
aplicaciones, etcétera. Todo este tipo de empleos que reducir las horas, lo que es complicado pues eleva el costo
pareciera ser la panacea pero que no ofrece muchas presta- del servicio y ya tenemos contratos, clientes que ya tienen
ciones ni garantías tiene ese “espejito” que atrae a la gente, un esquema que no se puede cambiar a corto plazo.

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 JAVIER SOSA
SALINAS
Director de Desarrollo
de Factor Humano en
International Private
Security México S.A. de C.V.
Estudió Psicología en la Universidad
Autónoma de México y cuenta con un
Diplomado en Desarrollo de Habilidades para
la Certificación del Directivo de Seguridad
Integral por parte de la Universidad del
Valle de México; un Diplomado en Dirección
de Seguridad en Empresas por parte de la
Universidad Pontificia Comillas (Madrid,
España); y un Diplomado en Desarrollo que planeamos hoy para aplicarla a igualar los horarios con los turnos
de Empresas de Seguridad Exitosas de la a futuro, pero en este momento cortos de las maquiladoras y las
Universidad Panamericana y ASUME; egresado
del Programa de Dirección de Empresas D-1 no es nuestra realidad en México horas reducidas de los turnos en
B del IPADE. Es miembro de Asociaciones y el sector de la seguridad privada Estados Unidos. Estos factores se van
de Seguridad y socio desde el 2006 de la está viviendo momentos críticos sumando y nos encontramos con que
Asociación Mexicana de Especialistas en
por la falta de personal. Algunos en ciertas zonas de la República no
Seguridad Integral (AMEXSI) y de ASIS.
Forma parte de IPS desde 2001, y bajo su clientes incluso están optando por lográbamos satisfacer la demanda de
liderazgo en las áreas de Capacitación, desarrollar un esquema propio, elementos de seguridad. Pensamos
Nómina y Desarrollo Organizacional se han contratando a sus vigilantes pues los que incrementando los sueldos
obtenido las certificaciones ESR, GPTW y
CRESE, así como la certificación del área en
servicios privados cada vez son más aumentaría el interés pero eso no
ISO 9000 y BASC. complicados y más regulados, sin resolvió del todo el problema.
darse cuenta de que al final puede
resultarles más caro. En nuestro país, NO TODAS LAS REGIONES DEL
SE ACERCAN CAMBIOS después de la reactivación económica PAÍS SON IGUALES
Somos un sector de servicio para ha habido mucha demanda de guar- Descubrimos que hay lugares
el cual la presencialidad es inelu- dias porque, como ya comentamos, donde simplemente no conse-
dible al día de hoy. La tecnología las personas prefieren autoemplearse guimos reclutar suficiente personal:
avanza y sabemos que llegará el o, en el caso del turismo, les atraen Querétaro, San Luis Potosí, las
momento en que la automatización más esos empleos por el beneficio de zonas turísticas de Cancún y Playa
de algunos aspectos de la vigilancia las propinas. En las zonas fronterizas del Carmen, y últimamente Mérida
será la norma empleando drones se ha encarecido tremendamente el y Guadalajara. Algunas de esas
y robots. Esta tendencia es algo servicio de seguridad pues tienden ciudades son industriales, otras se

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 dedican al turismo y hay una alta de responsabilidad facilitando el
demanda de guardias de segu- traslado a los aspirantes y brindando
Somos un sector para
el cual la presencialidad
ridad pero muy pocos aspirantes, las condiciones dignas de hospedaje
por las razones que mencionamos y vivienda. Le dimos un giro a esta
anteriormente. Fue entonces que iniciativa buscando la permanencia es ineludible al día
en IPS diseñamos un programa de de los colaboradores foráneos que de hoy. La tecnología
detección y reubicación de talento participan en la movilidad laboral. avanza y sabemos que
con un ancla que asegurara su éxito:
PROGRAMA “VIVIENDA DIGNA” llegará el día en que la
automatización
una vivienda digna. Este proyecto
consiste básicamente en movilidad Lo primero que hicimos fue
laboral facilitando a los aspirantes sondear la República Mexicana y de algunos aspectos
el traslado y hospedaje de su estado analizar distintos indicadores para de la vigilancia será
a las zonas donde tenemos opor- detectar las zonas donde hay menos
la norma.
tunidad de empleo con mejores trabajo, qué ciudades tienen menor
condiciones laborales y beneficios potencial de desarrollo. El resul-
que la zona donde radican. Esta tado apuntó que algunas zonas de prefiltro minucioso como exige el
práctica no es nueva; sabemos Hidalgo, Veracruz, Chiapas y el sector seguridad, que incluye ante-
que otras empresas la aplican territorio entre Puebla y Tlaxcala cedentes no penales, antidoping,
pero con condiciones precarias e tienen gente dispuesta a trabajar, documentos en regla, entre otros.
incluso hacinamiento. En nuestro con necesidad de hacerlo pero muy Este prefiltro es muy importante
programa de movilidad laboral nos pocas oportunidades de empleo. pues así no los trasladamos en vano.
distinguimos por un alto sentido El siguiente paso es realizar un En el lugar de destino nosotros
habilitamos algunas casas para
hospedaje con condiciones dignas,
buenas camas, utensilios, refri-
gerador, microondas, etc., para
que tengan un espacio seguro y
cómodo. Las primeras dos semanas
(en las que todavía no perciben su
primer ingreso) los apoyamos con
los alimentos para que no tengan
que preocuparse más que de hacer
su trabajo. Nuestra prueba piloto
se hizo en la ciudad de Querétaro
donde hay dos casas, una con
capacidad para 20 personas y otra
para 40. El tiempo de permanencia
en la casa es de un año, o menos si
deciden traer a su familia y mudarse
a su propio lugar. El programa al
principio tuvo algunos baches, pues
a veces surgían complicaciones
teniendo a un grupo bajo el mismo
techo como casos de indisciplina,
desacato al reglamento de convi-
vencia o consumo de alcohol, pero
ahora es labor de los supervisores

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 regionales mantener a las casas
millenials hacia adelante. Cuando los viene la parte de la capacitación, de
dentro de su supervisión para evitar
reclutamos por Facebook tienen crecimiento, el desarrollo personal.
cualquier problema. La prueba
un bombardeo de otras ofertas y se También tenemos planes de carrera
de fuego vino en año nuevo, una
cambian muy rápido de un trabajo a para que los elementos puedan ir
fecha en donde hay mucha deser-
otro. Para combatir la alta rotación en ascendiendo; hay colaboradores
ción pues los elementos buscan
IPS hemos implementado programas que empezaron de guardias, luego
regresar a sus sitios de origen, pero
de fidelización reconociendo y supervisores, siguieron estudiando
estos grupos cumplieron a caba-
premiando a los mejores colaboradores y hoy están en puestos de gerencia
lidad. Hemos replicado el modelo
por desempeño, cumplimiento y o subgerencia. Esto es un buen
en Playa del Carmen y en Mérida,
honestidad. Beneficios extensivos aliciente y promovemos la supe-
donde llevamos algunas personas de
a sus familias con programas para ración con programas para certificar
Veracruz y Chiapas. Actualmente
sus hijos con buenas calificaciones secundaria y preparatoria abierta.
estamos acondicionando una casa
escolares, dinámicas en las que Persistimos en la promoción de
en Guadalajara para ofrecer a la
participan los familiares, rifa anual nuestros programas de educación
gente trabajo seguro, un lugar
de una casa, entre otros. Tenemos aun cuando la participación es baja
digno para vivir y apoyo para que
programas de incentivos para ellos logrando entre 10 y 12 graduados
puedan quedarse.
sin olvidar siempre ser muy formales de preparatoria anualmente. A través
en cumplir lo que se les promete, de la educación continua nuestros
LOS RETOS EN LA RETENCIÓN ser puntuales en sus pagos, porque colaboradores tienen la oportunidad
DE TALENTO inspirándonos en la pirámide de de crecer en IPS, ocupar puestos
Seguridad es trabajar 12 horas Maslow cubrimos primero lo básico, de mayor responsabilidad y remu-
continuas, turnos de 24 x 24 horas que tengan su salario en tiempo neración, siendo ejemplo vivo de los
y eso ya no va con la gente joven, de en forma y sus uniformes, después beneficios que tienen con nosotros.

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 Para combatir la alta rotación Grupo IPS de México fue fundada en la Ciudad de
en IPS hemos implementado México, en 1995, por Armando Zúñiga Salinas y Javier
programas de fidelización a la Sosa Salinas. Se especializa en seguridad privada.
empresa, por ejemplo, premios Cuenta con 9 oficinas de atención especializada en
para el colaborador del mes, el interior de la República Mexicana y un corporativo
centralizado en la Ciudad de México; con un total de
reconocimiento de ilícitos, 6,655 colaboradores a nivel nacional.
reconocimiento para los hijos
que van bien en la escuela, apoyos
diversos como Club de la Excelencia SECTOR DE LA EMPRESA: Seguridad privada.

por ser buenos elementos, cumplir LOCACIONES: Unidades de Negocio (UNE) en toda la República
con sus consignas, ser amables. Mexicana, en Perú y Costa Rica.

HEADCOUNT TOTAL: Grupo IPS México: 5,655 colaboradores

Grupo IPS Perú: 1,000 colaboradores.
Para la atracción y reclutamiento de nuevos colabo- TOTAL: 6,655 colaboradores.
radores implementamos campañas con beneficios directos ROTACIÓN APROXIMADA: Grupo IPS México: índice de rotación
desde que se integran a laborar con nosotros, entre ellas, 8.6 % mensual al cierre de julio del 2022.
despensa en especie de bienvenida, bono por contra- Grupo IPS Perú: índice de rotación 2.35 % mensual al cierre de
tación, camisetas, balones, y recientemente la rifa de un julio del 2022.
viaje al Mundial de Futbol en Qatar, resultando ganador PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: 0.53%.
un colaborador de reciente ingreso de la zona de Toluca.
Para nosotros la permanencia, el desarrollo y apoyo con CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
Great Place to Work (GPTW) 9° lugar en México, 2022.
programas de beneficio para la gente es lo más importante,
Ranking categoría de más de 5000 colaboradores.
y es parte de nuestra cultura y misión en IPS.
Distintivo ESR por 11° año consecutivo.
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE Certificación CRESE (Calidad humana y Responsabilidad Social)
PARA OTRAS EMPRESAS? a nivel nacional.
Es útil exponer la realidad de que en nuestro país la Great Place to Work (GPTW) Best workplaces for Women 2021;
desigualdad es enorme y hay gente buena, fuerza laboral 3° lugar en México, 2021. FOR ALL . Tiempos de reto; Diversidad e
que está en algún lugar esperando una oportunidad Inclusión. México, 2020; Servicios Profesionales. México, 2020.
de trabajo con condiciones dignas. Si todo se alinea Certificación BASC, ISO 9001, ISO 28000.
podemos lograr activar a esas personas, que tengan un
GrupoIPSMexico S_GrupoIPS
ingreso para sus familias dentro de una empresa que
los va a capacitar, que les va a dar garantías de empleo grupo-ips grupoipsmexico1
seguro, posibilidades de desarrollo y crecimiento. vigiman_ips www.grupoipsmexico.com
Al sector seguridad nadie llega por vocación, llega por @grupoips
necesidad pero hay gente a quien le gusta, hace carrera
y se queda muchos años. Esta es la visión que queremos
CONTACTO
compartir: hay gente valiosa que pueda aportar mucho
[email protected]
a diferentes sectores y es posible llevarlos a donde hacen [email protected]
falta, procurando que estén lo más a gusto posible para
55
 3734 9080
poder lograr los objetivos de la empresa. 55 4356 4021
RH EN LAS EMPRESAS | 71

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 CLAUDIO ALCAYAGA
VP Corporativo de Recursos Humanos

COMUNICACIÓN,
CONFIA NZA Y
COLABORACIÓN
A NTE LOS RETOS
Cuando fui invitado a participar en esta edición para hablar sobre los mayores
aprendizajes que tuvimos en Recursos Humanos de Mabe durante y después de
la pandemia por Covid-19, inmediatamente recordé a Ray Dalio, quien en su libro
“ Principles ” (Simon & Schuster, 2017) nos habla del papel fundamental que tiene basar la
toma de decisiones en principios y valores para asegurar el éxito.
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 S
in duda esto nos permitió seguir adelante dinámicas, procesos; empezamos a medir indicadores
partiendo de que sabíamos que debíamos que antes eran inimaginables, entre muchas cosas más.
cuidar a lo más importante que tenemos en Aun cuando los escenarios para el mundo entero eran preo-
Mabe: nuestra gente. Nuestro entorno nos cupantes, nosotros logramos salir adelante de manera exitosa
puso a prueba al cambiar de manera radical gracias a 4 puntos que para Mabe fueron fundamentales
todo lo que conocíamos, hacíamos y pensábamos, desde el inicio de la pandemia y que sabíamos nos permiti-
dándonos poco tiempo para asimilar o incluso buscar rían mantener la confianza que depositan nuestros consumi-
nuevas formas de hacer las cosas para seguir adelante; y dores en nuestros productos:
aun cuando algunos estaban enfrentando pérdidas irre-
parables en casa, no podíamos bajar la guardia. LO MÁS IMPORTANTE PARA NOSOTROS ES
Como líder de Recursos Humanos en una organización NUESTRA GENTE
de más de 25,000 colaboradores con operaciones en Las personas y su bienestar son lo que le permiten a una
más de 17 países, en la que debía encontrarse la manera organización ser exitosa o no. Nuestra misión se enfoca
más rápida de adecuarnos a los cambios para mantener en ofrecer soluciones prácticas para el bienestar de los
la continuidad del negocio —y además contar con una hogares del mundo, pero para poder brindarlo a nues-
estrategia sólida que respaldara al colaborador y su tros consumidores, tenemos que promoverlo en nuestros
familia— tuve que tomar muchas decisiones que gracias colaboradores primero. Partiendo de que cada colabo-
al compromiso, cooperación y soporte de todo el equipo rador cuenta con necesidades particulares, se encuentra
resultaron ser casos de éxito para Mabe. en entornos completamente distintos y se desempeña en
funciones muy específicas, es desafiante para la compañía
APRENDER NOS LLEVA A EVOLUCIONAR encontrar aquellos motivadores que, desde su filosofía, le
¿Tuvimos aprendizajes? Muchos. Desde modificar planes de hagan sentir a cada persona que es valorada.
acción que se iban construyendo en el camino, hasta imple- En el caso de la pandemia, además de cumplir con las
mentar en poco tiempo nuevas formas de trabajo para salva- legislaciones en todos los países donde operamos, fue
guardar la seguridad de todos. Pero puedo decir con certeza necesario el desarrollo de nuevas opciones que les garan-
que estos aprendizajes son los que nos permitieron evolu- tizaran que tanto ellos como sus familias se encontraban
cionar en muchas cosas que probablemente hubiéramos seguros en Mabe, haciéndoles sentir en todo momento
hecho más adelante; lanzamos nuestros nuevos esquemas de respaldados por esta gran familia.
trabajo que nos permiten mantener el bienestar de nuestra Trabajamos un plan de salud completo con diversas
gente; agregamos opciones para capacitar y comunicarnos acciones que nos permitían sensibilizar, identificar y
con los colaboradores; se desarrollaron nuevos beneficios, abordar los contagios en nuestros colaboradores y su

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 fueran necesarias para conservar el
empleo de todos nuestros colabo- Trabajamos un plan
radores, ya que de nosotros depen-
de salud completo
con diversas acciones
dían miles de familias en las que,
en algunos casos, este era su único
ingreso en casa. Y así lo hicimos, que nos permitían
ninguno de nuestros colaboradores sensibilizar,
perdió su empleo. Llevamos a cabo identificar y abordar
planes en conjunto con el resto
los contagios
en nuestros
de las áreas para asegurar que se

CLAUDIO
cuidaran las condiciones que mantu-
vieran la continuidad de Mabe y colaboradores y su
círculo cercano.
ALCAYAGA contamos con un gran soporte
por parte del área de Finanzas para
VP Corporativo de mantener escenarios sanos para
Recursos Humanos la organización. Activamos desde el despliegue de estos diferentes
Cuenta con una Licenciatura en 2020 nuevos esquemas de trabajo esquemas con 2,390 colaboradores
Relaciones Industriales por la Universidad remotos e híbridos para cuidar en México y 13 países más.
Iberoamericana, un MBA por la Universidad a las personas de un posible Pusimos a disposición de los cola-
Thunderbird y el Instituto Tecnológico de
contagio, y durante el 2021 los boradores y sus familias la “Línea de
Estudios Superiores de Monterrey.
Su pasión por el cuidado de las personas y hicimos oficiales. La construc- Atención mabe Salud” para recibir
enfoque social lo llevó a iniciar su carrera en ción de este proyecto se pensó en cuidado en temas relacionados a su
el campo de Recursos Humanos desde 2002, procesos que sean replicables y salud física, emocional y asesoría
colaborando en diferentes organizaciones
como Nextel, Holcim Apasco, y Mars Inc. escalables a la organización, y ha financiera. Desarrollamos una aplica-
Claudio ha sido parte de Mabe por más de sido posible gracias al involucra- ción móvil que seguimos utilizando
10 años en los que se ha desempeñado como miento de todos los integrantes del para monitorear y dar seguimiento
líder de diversos proyectos y áreas. Después de
Equipo de Liderazgo. Actualmente a síntomas y posibles redes de
una carrera de éxitos y logros profesionales,
fue promovido como Vicepresidente hemos logrado en 4 fases hacer contagio; dentro de nuestras opera-
Corporativo de Recursos Humanos,
posición que ocupa actualmente y en la
que constantemente a través de un enfoque
humano, ágil y de colaboración busca seguir
llevando a Mabe a ser un gran lugar de
trabajo con el mejor talento.
Adicional a su rol en Mabe, es consejero de
Enactus desde el 2019 y forma parte
de AMEDIRH.

círculo cercano, entendiendo los

riesgos que este virus representaban
para ellos y cuidando al mismo
tiempo su estabilidad laboral, pero
también el cumplimiento a los obje-
tivos del negocio. Desde el inicio
de la pandemia teníamos claro que
enfrentaríamos retos importantes
como cualquier otra empresa, pero
que tomaríamos las decisiones que

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 ciones garantizábamos la aplicación
constante de pruebas para la detec-
ción del virus en todas las personas
aun cuando no se mostraban
síntomas. Nuestra estrategia se
acompañó de una red interna de
médicos que nos permitieron dar
atención al bienestar de los colabo-
radores y sus familiares.
Contar con una base sólida y afian-
zada de la cultura en nuestra gente
nos permitió obtener resultados
positivos en la implementación de
todas las acciones propuestas. Debo
decir que este trabajo en el desa-
rrollo de la cultura que queremos
en la compañía se viene trabajando
ya desde hace 8 años; camino en el
que buscamos promover equipos
colaborativos, maduros, líderes que se utilizan usualmente en los es parte esencial en la continuidad
conscientes, personas capaces de refrigeradores de la marca; de esta de las operaciones, asesoramos a
reconocer y aprender de los demás, manera se tuvo acceso a materia algunos de nuestros proveedores o
con pensamientos y actitudes prima y a la capacidad instalada visitantes sobre los protocolos ante
siempre enfocados en buscar lo para producirlo y armarlo de Covid-19, compartiendo las mejores
mejor para Mabe. manera muy rápida. Gracias a prácticas de salud y seguridad.
este esfuerzo conjunto logramos
CONTRIBUIR A LA SOCIEDAD entregar más de 40 mil piezas a CONFIAR EN EL GRAN EQUIPO
DESDE NUESTRAS ACCIONES hospitales públicos y privados en Cualquier acción con un equipo
Desde nuestra estrategia, uno de Argentina, Colombia, Ecuador, sólido de liderazgo, es más fuerte.
nuestros principales focos es que México y países de Centroamérica. Desde el primer día de esta
todo lo que hagamos tenga un Partiendo de nuestro espíritu de pandemia el empoderamiento que
impacto positivo en la sociedad. colaboración y entendiendo que nuestro CEO promueve constante-
Durante esta crisis sanitaria, noso- juntos en momentos de crisis como mente en el Equipo de Liderazgo de
tros sabíamos que, además de cuidar este, somos más fuertes, unimos la compañía fue parte primordial en
a las familias de los colaboradores, fuerzas con P&G (Ariel) y donamos el logro de los planes para la conti-
podíamos sumar de alguna otra más de 500 centros de lavado, que nuidad del negocio. Así mismo,
manera. Es por eso que, a través de fueron modificados para contar con nosotros teníamos la responsabi-
un esfuerzo solidario y aprovechando un ciclo especial de higienizado lidad de promover esa capacidad en
la innovación que nos caracteriza, para facilitar y hacer más eficiente el nuestros propios equipos. Por ello
desarrollamos el Aerobox, un lavado de prendas en distintas insti- en Recursos Humanos trabajamos
dispositivo que permite disminuir tuciones del sector salud en toda la puntualmente en desarrollar las
el riesgo de exposición al personal República Mexicana. habilidades necesarias para que cada
médico al momento de intubar Dadas las buenas prácticas que integrante fuera accountable desde su
a los pacientes. Para agilizar el tuvimos para mitigar los conta- función sin importar su esquema de
diseño y producción del Aerobox gios y los resultados positivos que trabajo, manteniendo el compromiso
se usó como punto de partida estábamos viendo, y entendiendo que tienen sobre su desempeño y
uno de los cajones de verduras que nuestra cadena de suministro elevando su índice de bienestar.

RH EN LAS EMPRESAS | 75

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 áreas y operaciones. Llevamos a
cabo Town Halls (sesiones globales
de comunicación interna) para
comunicar los objetivos y logros
de Mabe en dos idiomas; lanzamos
también conexiones personalizadas
en la que cada área podía tocar
temas específicos. Nuestro equipo
de Tecnologías de la Información
nos acompañó en cada iniciativa
de comunicación para asegurar que
contábamos con las herramientas
necesarias para seguir conectados a
la distancia, cuidar de nuestra gente
y mantener a los equipos enfocados
en los objetivos del negocio.
Los últimos años nos han dejado
aprendizajes personales, profesionales
y lecciones de vida que nos han hecho
cambiar la forma en la que hacíamos las
cosas en casa, en nuestro trabajo, con la
familia y amigos. Pero si de algo estoy
seguro es de que todos tuvimos una
lección en la que reconocimos que lo
que mueve al mundo, a la sociedad y las
organizaciones, son las personas con las
que convivimos todos los días; de ahí la
importancia de buscar ser mejores para
Para asegurar que teníamos claridad lo que estábamos logrando aun contribuir en mayor medida con lo que
a tiempo sobre cómo se movían cuando atravesábamos una situación hacemos y disfrutar más el tiempo que
los contagios y poder accionar de crisis sanitaria en el mundo. compartimos con los demás.
de manera inmediata, generamos
un mecanismo de sesiones COMUNICAR CON TRANSPARENCIA,
diarias en Recursos Humanos; CON CONFIANZA Y ASERTIVAMENTE
estas reuniones de seguimiento Estar en constante comunicación En RRHH trabajamos
fueron muy efectivas para resolver con nuestra gente sobre los cambios puntualmente
crisis en un escenario cambiante en el entorno y lo que necesitá-
en desarrollar
las habilidades
de constante incertidumbre. bamos de cada uno fue pieza clave
Transmitir confianza sobre las durante este periodo. Durante la
decisiones que se estaban tomando contingencia buscamos conectar necesarias para que
y la manera de ejecutarlas nos con las personas de distintas cada integrante fuera
permitió lograr que los integrantes maneras: lanzamos un plan de diná- accountable desde
de las áreas incluso superaran el micas semanales y eventos virtuales
su función sin
importar su esquema
logro de los objetivos; teniendo que nos permitían mantener la
como consecuencia resultados cercanía, y aprovechar las herra-
positivos no solo para la compañía, mientas digitales para enlazar a de trabajo.
sino también en las personas al ver colaboradores de diferentes países,

76 | RH EN LAS EMPRESAS

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 Durante la pandemia nuestros productos jugaron
un papel fundamental en la vida de las familias en
México y el mundo. Fueron meses encerrados en
casa interactuando de manera frecuente con nuestros
electrodomésticos, y fue justo en ese espacio tan En 1946 las familias de Egon Mabardi y Francisco Berrondo inician
importante para cada hogar, que seguimos siendo operaciones como una empresa familiar dedicada a la construcción
parte fundamental del bienestar y funcionamiento del de gabinetes de cocina y lámparas fluorescentes, y en 1950
núcleo familiar. Este periodo nos impulsó a pensar fabricaron la primera estufa que salió a la venta en México.
diferente y buscar soluciones innovadoras para nuestros Para finales de los años 60, Mabe fabricaba y exportaba
consumidores y usuarios. Si bien el mundo ha vuelto refrigeradores y estufas al mercado centroamericano y
a una “nueva normalidad”, en Mabe no bajamos la caribeño; en 1976 realizó su primera exportación a Estados
guardia y seguimos trabajando para fortalecer nuestra Unidos. En 1987 se estableció una alianza estratégica con
cultura, aprovechando los retos del entorno para General Electric (GE). Con esta unión, Mabe llega al mercado
americano al tiempo que inicia el intercambio de tecnología
evolucionar. Vivimos tiempos retadores en los que la
y conocimiento con GE, situación que sienta las bases de la
única constante es el cambio, por ello la adaptabilidad compañía que hoy nos representa.
y la capacidad de reacción dentro de la organización
son elementos fundamentales. Hoy más que nunca me En las últimas 2 décadas Mabe ha continuado su consolidación
como una de las compañías líderes en mercado a través de
siento afortunado de ser parte de un gran equipo que ha
alianzas comerciales, adquisición de compañías y creación
sabido tomar riesgos calculados y decisiones acertadas de plantas de manufactura. Actualmente fabrica más
basadas en nuestros principios. de 12,200 millones de productos anuales, en 12 plantas
Si alguien me hubiera contado que esto sucedería hace para 13 marcas distribuidas en América y que además se
tiempo, probablemente hubiera dudado del impacto tan comercializan en más de 75 países alrededor del mundo.
grande que estos cambios marcarían en nuestra historia;
estoy seguro, como el gran equipo que somos, que
estamos listos para seguir enfrentando retos en el futuro. SECTOR DE LA EMPRESA: Manufactura.

MARCAS PRINCIPALES: Mabe, iomabe, Monogram, Café, GE, GE

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA Profile, Easy, Patrick, IEM, Centrales, Atlas, Cetron.
OTRAS EMPRESAS?
La agilidad para adaptar a toda organización a escena- LOCACIONES: 11 plantas de manufactura, 5 Regiones comerciales en
rios de cambio se obtiene al contar con pilares sólidos América y oficinas de comercialización en otros continentes.
que se construyen con la confianza que tienen sus HEADCOUNT TOTAL: + 25,000
colaboradores en ella; se debe mantener en el radar ROTACIÓN APROXIMADA: 2.3%
el impacto de sus acciones en el entorno y la manera
PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: .06%
en la que fluye la información entre todas las partes.
Es importante que desde el Equipo de Liderazgo, la CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
ISO 14000, Industria Limpia, OEA (Operador Económico
toma de decisiones se base en los principios y filosofía
Autorizado en Colombia y Costa Rica), CTPAT, ISO 9001, UL
de la compañía para orientar mejor los planes de acción,
Top Companies para México.
sin perder de vista que para tener claridad sobre aquellas
cosas que se pudieron hacer mejor, se debe observar y R econocida por EP100, parte de The Climate Group como una
reconocer con humildad cada detalle. de las dos empresas en el segmento de Sistemas de Manejo de
Energía como modelo a seguir por el destacado progreso en
La suma de todos los factores mencionados anterior-
nuestras metas.
mente, más la pauta que nos va marcando el mundo nos
Socio estratégico de la oficina del Alto Comisionado de las
permiten obtener un panorama amplio de cómo ubicar
Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) en el programa
los recursos en el momento y lugar indicado para lograr de apoyo a refugiados.
dirigir desde nuestro campo de acción en RRHH a los
colaboradores a una zona de bienestar y tranquilidad www.mabeglobal.com, www.mabe.cc mabe
aun en los escenarios más preocupantes. mabeglobal mabe_global

CONTACTO RH EN LAS EMPRESAS | 77

[email protected]

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 CARLOS CHAPMAN
Vicepresidente de Recursos Humanos de MetLife México

LA FLEXIBILIDAD
COMO AGENTE
DE CAMBIO
Quisiéramos cambiar la hoja como si nada, pero no es posible: la pandemia ocurrió, y
trajo cambios en todos los ámbitos, incluyendo el laboral. El rubro de las aseguradoras
no fue la excepción, así que me gustaría abordar las implicaciones que la pandemia ha
tenido en Recursos Humanos.

78 | RH EN LAS EMPRESAS

MetLife.indd 78 29/08/22 9:43

 M
etLife es una compañía cuyo la socialización y construcción de un equipo de trabajo
abordaje a los desafíos de la post que sí requieran de una presencialidad; pero esa presen-
pandemia desde el punto de vista cialidad será puntual. Por ejemplo, yo trabajo en un
de Recursos Humanos tiene que ver esquema híbrido, con ciertos días desde mi casa y ciertos
con romper paradigmas. días en la oficina, sin embargo, debo tener la flexibilidad
Las personas de cierta edad crecimos con el paradigma de suficiente para ajustar esos planes cuando haya activi-
que el trabajo se lleva a cabo de manera presencial en las dades como reuniones regionales o globales que requieren
oficinas, y hoy mi gran aprendizaje tiene que ver con la mi presencia en la oficina.
necesidad de romper con ese modelo para abrazar nuevos
esquemas de colaboración.

LA SEMILLA DEL CAMBIO YA ESTABA ALLÍ

Creo que todas las empresas en el mundo veníamos
hablando de esquemas de trabajo flexibles y empe-
zando tímidamente a implementarlos. Mucho antes de
la pandemia la evolución de la tecnología nos brindó
herramientas digitales que poco a poco fueron utilizadas
con mayor frecuencia para la comunicación empresarial.
Las ventajas de la capacitación en línea, la posibilidad
de hacer juntas con personas al otro lado del mundo, la
conexión inmediata y eficaz que nos ofreció la era digital
se abrían paso sobre todo en las empresas más grandes,
con cierto cuidado y prudencia —incluso resistencia—.
Pero ese cambio gradual se convirtió en un salto impe-
rioso por el confinamiento. Parte de lo que terminó
generando esta pandemia fue la necesidad de abandonar
el paradigma del trabajo en la oficina y nos vimos obli-
gados a una puesta en marcha mucho más agresiva de un
esquema de trabajo remoto.

NO TODO FUNCIONA A DISTANCIA

El que se tuviera éxito en implementar el modelo de
trabajo remoto no quiere decir que nunca vamos a volver
a trabajar en una oficina, o que el trabajo presencial ya no
sirve. El aprendizaje fundamental tiene que ver con que
no todos los roles son iguales, pues existen roles donde la
presencialidad es mucho más importante que en otros.
Las actividades en un área operativa de back office, se
pueden hacer desde casa teniendo un buen nivel de
conectividad; pero si el trabajo se relaciona con la interac-
ción con clientes —sean internos o externos— la presen-
cialidad se vuelve mucho más importante. Y creo que
en esa combinación es donde aparecen los esquemas de
trabajo híbridos que están ahora tan vigentes. Esto tiene
que ver con que hay roles predominantemente virtuales
pero seguramente habrá actividades que tienen que ver
con la participación en toma de decisiones importantes,

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 LOS RETOS DE LA FLEXIBILIDAD
La adaptabilidad necesaria en las El aprendizaje
empresas tiene varios retos y el
fundamental tiene
que ver con que
primero es que la flexibilidad quiebra
uno de los grandes paradigmas y más
para el departamento de RH. no todos los roles
Tradicionalmente buscábamos la son iguales, pues
completa estandarización de las existen roles donde
políticas y soluciones de Recursos
la presencialidad
es mucho más
Humanos, y es cierto que la estan-
darización nos ayudó mucho a tener
CARLOS soluciones one-size-fits-all. Creo que importante que
en otros.
CHAPMAN
esta pandemia nos ha demostrado
que nosotros debemos llevar a cabo
una mayor personalización de las
Vicepresidente de funciones y servicios de RH. Lo que soluciones que no sean necesaria-
Recursos Humanos le ofrecemos a un colaborador no mente 100% estándar porque los
de MetLife México
necesariamente le funciona a todos, y colaboradores tienen necesidades
Es Vicepresidente de Recursos Humanos de consecuentemente nosotros tenemos diferentes. En un esquema de guerra
MetLife México y HR Business Partner en que estar dispuestos a implementar de talentos —como ocurre hoy— la
Latinoamérica desde junio de 2017. Se unió
soluciones que van a ser diferentes función de reclutamiento, selección
a MetLife Argentina como Vicepresidente
Adjunto de Recursos Humanos y HR entre un colaborador y otro. De los y gestión de talento general es más
Business Partner en Latinoamérica en años 90 a la primera década de los una tarea de venta donde yo le vendo
enero de 2014. 2000 era normal decir “no hagas a los colaboradores la propuesta
Carlos tiene más de 30 años de experiencia
excepciones, estandariza”, pero hoy el de valor de la empresa, en lugar de
en Recursos Humanos en múltiples
países de Latinoamérica, enfocado en departamento de Recursos Humanos una de compra en la cual yo elijo a
organizaciones de servicios profesionales ha dado un giro y uno tiene que estar quién quiero contratar. Nosotros, los
y liderando equipos multiculturales dispuesto a ser flexible y a diseñar responsables de Recursos Humanos,
durante la implementación de cambios
organizacionales complejos.
Antes de unirse a MetLife, Carlos fue
Director Global de Capital Humano en Neoris
(subsidiaria de CEMEX), que es una empresa
de consultoría de TI y negocios con sede
en Monterrey, México. Antes de mudarse
a México fue responsable de Recursos
Humanos en el Cono Sur (Argentina,
Brasil, Chile y Colombia).
Comenzó su carrera en 1990 en Andersen
Consulting (hoy Accenture) como consultor
de Gestión del Cambio y se trasladó a PwC
Consulting para convertirse en Gerente de
Recursos Humanos en 2001.
Se unió a IBM debido a la adquisición de
PwC siendo responsable de la renovación
de todos los empleados de Latinoamérica.
Una vez finalizada la transición, se unió al
equipo de IBM “Business Transformation
Outsourcing” (BTO) como HR LATAM
“Solution Architect”. Carlos es Licenciado en
Ciencias Políticas por la UCA (Universidad
Católica Argentina) desde 1988.

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 tenemos que entender que somos dentro del equipo que fue mamá anteriores, pero que quizá les ayude
comerciales vendiendo la propuesta durante la pandemia, a la cual se le a adaptarse y organizarse para poder
de la empresa; 30 años atrás en está complicando venir a la oficina. cumplir con los objetivos del negocio
una corporación como MetLife las Creo que un líder debe tener la flexi- y del rol.
personas se formaban junto con otras bilidad suficiente para poder llegar a Por cierto, durante la pandemia
200 para un puesto y RH escogía a un acuerdo con la colaboradora, tal no cambiamos los sistemas de
cuál de ellos quería, porque el trabajo vez otorgarle 3 meses más de trabajo medición de desempeño, siguen
en una corporación era una aspiración virtual mientras consigue organi- siendo los mismos, pero se puso
de la gran mayoría de los profesio- zarse, porque quizá esa trabajadora especial cuidado en cuándo puedo
nales. Hoy no es así. Hay todavía a es un talento que yo quiero retener y tener flexibilidad dependiendo de
quien le gusta trabajar en una corpora- probablemente tenga que flexibilizar las circunstancias de cierto talento
ción y aspiran a eso, pero hay muchos su esquema con el objetivo de que y, muy importante, esa flexibilidad
otros que prefieren esquemas mucho logre reorganizar su vida postpan- debe estar acotada en el tiempo.
más flexibles, mucho más informales. demia para tener la presencialidad No es que para siempre pueda
El fenómeno de networking, el trabajo que el rol requiere. seguir trabajando desde su casa;
ágil, el trabajo por proyecto son no si yo requiero un cierto nivel
demandas que hoy existen por LO QUE NO SE NEGOCIA de presencialidad tengo que tener
parte de los profesionales, y nos En el curso de flexibilizar los procesos como líder la flexibilidad suficiente
presentan un gran desafío como de Recursos Humanos hay puntos para que una persona durante una
gestores de Recursos Humanos en que no se negocian: ventana de tiempo pueda cumplir
las corporaciones. • El cumplimiento de los objetivos de parcialmente el requisito de
El segundo reto es justamente tener la negocio. asistencia. Si una persona cuenta con
flexibilidad suficiente para reconocer • Los requerimientos del rol. ese respiro eventualmente resolverá
las necesidades de cada uno de los sus necesidades para después sí poder
miembros de un equipo. Un ejemplo Teniendo claro lo anterior, yo puedo cumplir cabalmente con acudir a la
concreto: estoy volviendo a un tener para algunos talentos dentro oficina. El detectar esas necesidades
esquema con 50% de presencialidad de la compañía cierta flexibilidad es uno de los grandes desafíos como
pero por el otro lado tengo una mujer sin incumplir los requerimientos líder de RH.

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 de MetLife donde el cliente nece-
sita que se le atienda cara a cara. Al
contrario, hay roles que funcionan de
manera virutal, como los que trabajan
operando un proceso o las tareas que
son preponderantemente analíticas; y
habrá los roles híbridos o mixtos donde
hay días que se requiera presencialidad
y días donde se pueda trabajar desde
casa, como es el caso de management.

HABLAR DE PRODUCTIVIDAD
Hay muchas definiciones grandilo-
cuentes de productividad, pero aquí
el punto es definir su relación con
los nuevos esquemas de trabajo y
la conclusión es que, al igual que el
esquema depende del rol, la producti-
vidad durante la pandemia dependió
de la combinación de rol y esquema.
Para un agente de seguros que trabaja
en ventas la falta de presencialidad
implicó una menor productividad,
porque tú tienes que hacer una venta
consultiva y la venta consultiva
siempre es más fácil de hacer si tú
puedes tener ese contacto personal
con tu cliente. Ahora, sí tú eres una
Hay otro desafío en los esquemas de ñías van a un esquema híbrido es persona que lo que hace es analítico
trabajo híbrido que es puramente porque la pandemia demostró que en u operar un proceso probablemente
logístico: si algunos miembros muchos casos la presencialidad 100% trabajar desde la casa te dé una mayor
de mi equipo están presentes y no es necesaria y que esa presencia- productividad, porque antes había
otros virtuales en un determinado lidad va a depender del rol y de los mucho tiempo que perdías en el
momento ¿cómo logro que todos requerimientos del rol. Hay roles que traslado a la oficina que hoy puedes
tengan las mismas posibilidades de requieren la asistencia del colaborador aprovechar trabajando virtualmente.
participación? A mí me ha ocurrido en un canal presencial de atención Pero yo no creo en las definiciones
en reuniones donde había gente al público, por ejemplo, los centros universales y en cambio sí creo que la
presente y gente conectada que es de servicio y los centros de atención riqueza de la flexibilidad es justa-
muy difícil asegurar que todos nos
sintamos incluidos y con la posibi-
lidad de participar en igualdad de
condiciones. Es importante que los El que se tuviera éxito en implementar el modelo
líderes hagamos sentir cómodos a de trabajo remoto no quiere decir que nunca
todo el equipo, tanto los que están vamos a volver a trabajar en una oficina, o que el
físicamente en una determinada junta
y los que están virtualmente.
trabajo presencial ya no sirve.
La razón por la que muchas compa-

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 mente esa: el poder de elegir un esquema de trabajo que se
adecue la mejor forma posible a los requerimientos del rol.
MetLife es una empresa que sabe el valor de sus colabo-
radores, y durante la crisis procuramos apoyarlos incluso
económicamente para poder solventar parte de los gastos SECTOR DE LA EMPRESA: Asegurador.
que implica trabajar desde la casa en términos de luz,
internet, capacitación y asesoría. Y la flexibilidad ha sido MARCAS PRINCIPALES: MedicaLife, Met99, MetaLife.
la clave porque hemos tenido gente que te dice “yo estoy LOCACIONES: Contamos con 5 Centros de Servicio, 7 sucursales
feliz trabajando desde mi casa, tengo buena conectividad, y más de 400 puntos de atención en toda la República.
me puedo organizar bien en horarios” y otros que dicen “yo
HEADCOUNT TOTAL: 1,704
lo antes que se pueda quiero volver a trabajar en la oficina
porque donde vivo no hay un buen proveedor de internet ROTACIÓN APROXIMADA: Total 13.6, voluntaria 9.5%,
ni tengo buena conectividad”. En nuestros países latinoa- involuntaria 4.1%
mericanos la realidad es bastante diversa, por lo que en PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: Se tiene un
MetLife hemos acompañado a los colaboradores en función presupuesto para capacitación y desarrollo de colaboradores y
de sus necesidades. Durante toda la pandemia mantuvimos fuerza de ventas entre 8 y 10 MDP anuales.
los centros de servicio abiertos porque así nos lo pidió el
CERTIFICACIONES Y PREMIOIS:
Regulador, y a todos los colaboradores que operaban en Primera aseguradora en obtener el certificado de “Los Mejores
dichos centros les pagábamos un transporte privado para Lugares para Trabajar LGBT”.
que para que pudieran llegar a la oficina sin verse expuestos L ugar #29 “Los Mejores Lugares para Trabajar For All” y #28 en
durante los peores momentos de contagios. De igual forma, el ranking “Tiempos de Reto 2021” de Great Place to Work .
a las personas que se quedaron en casa los ayudamos con N orma Mexicana NMX-R-025-SCFI-2015 en Igualdad Laboral y
parte de los gastos para cubrir el incremental que pudieran No Discriminación desde 2016.
haber tenido por desempeñar su trabajo virtualmente. Y el
N orma Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018 en Factores de
regreso se ha planeado con cuidado, integrando inteligen- Riesgo Psicosocial en el Trabajo – Identificación, análisis
temente esquemas híbridos gracias a la herramienta que y prevención.
de ahora en adelante se cuenta como un pilar más de los “ Organización Responsablemente Saludable” y “Empresa
Recursos Humanos: la flexibilidad. Socialmente Responsable” (ESR) por 18 años consecutivos.
Principios para el Empoderamiento de las Mujeres
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA (ONU Mujeres).
OTRAS EMPRESAS? Primer lugar dentro del sector asegurador en el ranking “Merco
La pandemia ha venido a cambiar radicalmente el mundo Responsabilidad ESG”.
del trabajo, y esto se ve reflejado en una aceleración de 10 reconocimientos en los Premios Brandon Hall a nuestra
las tendencias de mayor flexibilidad y la demanda de los plataforma de capacitación digital DAP ( Distribution Academy
colaboradores respecto de una mayor personalización de las Platform).
propuestas de valor que las empresas ofrecemos.
El advenimiento de las formas híbridas de trabajo, que www.metlife.com.mx MetLifeMexico
buscan dar respuesta a estas demandas, en definitiva,
metlifemx metlife-méxico
tienen como propósito conciliar estas peticiones sin perder
el motivo fundamental de cumplir con los objetivos de metlife_mexico MetLifeMexico
negocio y de servir de forma extraordinaria a nuestros
CONTACTO
clientes. El modelo híbrido que hemos implementado JORGE ARTURO HERNÁNDEZ
en MetLife, basado en los roles de cada colaborador, es [email protected]
un experimento que busca obtener un balance adecuado
entre las necesidades de personalización que el mundo del
trabajo hoy demanda, y el compromiso innegociable con
nuestros clientes y fuerza de ventas.

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unlock
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 MÓNICA MAGAÑA
Directora de Talento y Cultura en MOBILITY ADO

APRENDIZA JES
POSTPA NDEMIA:
UNA MIR A DA HUMA NA DESDE
A DENTRO DE LA ORGA NIZACIÓN
En muchas reuniones con responsables de las áreas de Personas de empresas en México —desde
las pequeñas, grandes, nacionales y hasta las multinacionales, así como las grandes firmas de
consultoría— hemos tenido innumerables intercambios de opiniones, resultados de encuestas e
investigaciones para revisar y dar línea de acción a nuestras formas de trabajo, cuestionándonos
su continuidad y fundamentos en sentido de los cambios que se han presentado de manera tan
apresurada a partir del inicio de la pandemia y su larga duración.
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 E
sta realidad mundial de cambios en las hacerse cargo, haciendo un esfuerzo de identificar qué
formas de trabajar nos orilló a interpretar funciones son básicas y estratégicas, y cuáles han venido
y experimentar nuevas capacidades organi- creciendo con el tiempo, pero no agregan el valor que el
zacionales y personales que nos ayudaron a negocio requiere en tiempos de crisis.
adaptarnos a lo que el entorno nos ofrecía. Aprendizaje: hay que revisar periódicamente qué tenemos en
Vivimos cambios en nuestra forma de trabajar, pero la estructura y para qué, independientemente de las crisis.
también en la forma en la que convivimos con nuestra
empresa; se rompieron mitos en muchos sentidos y se 2. LA NECESIDAD DE PRESENCIA FÍSICA EN OFICINAS
replantearon elementos de fondo de nuestros negocios La necesidad de trabajar en casa para la mayoría de las
que pusieron a prueba o redefinieron nuestra parti- funciones corporativas por tanto tiempo, nos dio opor-
cipación en el mercado. tunidad de ver valor en los resultados de la gente, sin
Algunos mitos que se rompieron, después de más de que fuera indispensable estar en las oficinas para que los
2 años de pandemia, son: colaboradores desempeñen su función.
Con los avances tecnológicos que facilitan la comuni-
1. EL TAMAÑO “ADECUADO” DE NUESTRAS cación y la experiencia ganada en más de dos años, los
ESTRUCTURAS DE PERSONAL equipos pueden trabajar remotamente sin afectar su capa-
Muchas empresas se vieron en la necesidad de ajustar sus cidad de dar resultados valiosos para la organización.
estructuras de personal debido al prolongado periodo de Algunos cuestionamientos que, a pesar de este tiempo,
contracción económica, que afectó los ingresos de nos seguimos haciendo son: si es más productivo regresar
las compañías. Algunas empresas hicieron ajustes de a la oficina, quedarse en casa o tener un modelo híbrido;
manera reactiva, definiendo porcentajes de plantillas a si deberíamos evolucionar nuestro modelo de colabo-
optimizar en una urgencia de responder lo antes posible, ración y de entrega de resultados; y cómo afectan a la
por sentido de supervivencia. En cambio, otras aprove- cultura organizacional los modelos remotos e híbridos.
charon la oportunidad para pensar estratégicamente cómo Con estos cuestionamientos en el aire, muchas empresas

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 MÓNICA
MAGAÑA
Directora de Talento y
Cultura en
MOBILITY ADO
Mónica Magaña nació en la Ciudad de
México y es licenciada en Psicología
Industrial por la Universidad del Pedregal. que el 55% de los empleados mexi- Aprendizaje: La gente da resultados
Ha tenido estudios de postgrado en canos renunciarían a sus empleos si cuando se tiene claridad de qué
Liderazgo, Desarrollo Humano, Gestión del no cuentan con un esquema híbrido debe entregar, no cuando están en
Cambio, Coaching Ejecutivo Estratégico
y Psicoterapia Humanista, entre otros,
de trabajo. Ahora, con la economía las oficinas. ¿Las empresas están
por diferentes instituciones académicas en vías de recuperación —como listas para trabajar con esa claridad?
nacionales e internacionales. está este 2022— la rotación de
Tiene experiencia de más de 27 años
en áreas de Recursos Humanos en
personal se está disparando y una 3. L A CULTURA ORGANIZACIONAL
instituciones tales como la Comisión de las causas que encontramos es REQUIERE CONVIVENCIA DIARIA
Nacional de Derechos Humanos, Grupo esta falta de certeza del modelo de La cultura se entiende como el
Nacional Provincial y diferentes despachos trabajo para candidatos potenciales conjunto de hábitos y costumbres
de consultoría, especializándose en
internos y externos. de un grupo de personas, que en
temas de gestión de talento y desarrollo
organizacional; así como gestión del cambio Un hallazgo que pareciera obvio, una organización está definida por
en temas de transformación digital. pero no lo es, es que nos topamos una misión o razón de ser y una
Desde hace 15 años colabora en MOBILITY con la falta de modelos de gestión visión de futuro que les representa
ADO y desde hace 10 es Directora de
Talento y Cultura, responsable de la que midan la productividad de la un camino para lograr un sueño.
estrategia de personal. gente en funciones corporativas, Se traduce en la filosofía de la
Forma parte del Consejo de AMEDIRH y por lo que muchos líderes se sienten empresa, esto es, en la forma de
de USEM.
más cómodos pidiendo a la gente pensar, las creencias y valores compar-
que trabaje en las oficinas; así al tidos que se observan y se viven en las
menos ven que “están”, no sabemos interacciones cotidianas en el trabajo.
haciendo qué, pero están. Aunque La crisis de distanciamiento social en
están buscando conocer y analizar este mito no hará que las empresas oficinas, que obligó a las empresas a
las prácticas de retorno de otras despeguen a modelos sostenibles en trabajar de manera remota, generó
compañías para definir el esquema el tiempo, tarde o temprano tendrán un cuestionamiento, no solo de la
de trabajo que más se apegue a su que entender que la presencialidad no productividad —que ya vimos en
cultura e industria. es la respuesta a la productividad, que el mito anterior— sino de arraigo,
Sin embargo, una encuesta del 2021 finalmente es lo que se necesita para pertenencia y cultura. Nos pregun-
publicada por OCC Mundial dice mantenerse y crecer económicamente. tamos qué nos une cuando no hay

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 nadie para modelar la cultura que sariamente presencial. ¿Qué tipo de
queremos en nuestra empresa si cada convivencia necesitamos tener para
La necesidad de
trabajar en casa
quien está en su casa. construir la cultura del futuro?
Sabemos que la cultura se trans-
mite en la forma de entregar el 4. EL LÍDER PUEDE TRABAJAR para la mayoría
trabajo, y también en la convi- CON UN EQUIPO PRESENCIAL de las funciones
vencia, en la plática matutina O REMOTO corporativas por
cuando la gente se saluda, en la Todos los aspectos que podamos
tanto tiempo, nos dio
oportunidad de ver
cafetería, en los pasillos y en el identificar que marcan la expe-
comedor. Estos son elementos a riencia de un colaborador son
considerar como fuentes impor- importantes, pero ninguna por valor en los resultados
tantes de transmisión de una arriba del impacto que el de la gente, sin que
cultura centrada en la persona, y liderazgo imprime. fuera indispensable
no solo en el indicador de resul- Sabemos que el peso del rol que
estar en las oficinas
para que los colabora-
tados o en los objetivos, pero no juega el líder para dar sentido de
es la única. dirección, conocer los objetivos del
Sin duda sabemos que la cercanía trabajo de cada persona, su contri- dores desempeñen
de las personas en un lugar bución, el seguimiento y la retroali- su función.
para trabajar “adecuado” ofrece mentación, es enorme, y la habilidad
también la posibilidad de incre- que exige dirigir de manera remota
mentar significativamente la ha hecho evidente la falta de capaci- o, por el contrario, hacerlos sentir
colaboración, la visión compartida dades de muchos líderes. indiferentes, que no agregan valor o
y el sentido de pertenencia, por El líder es sin duda el responsable que quieran convertirse en parte del
el amplio entendimiento de la del 50% del impacto de la expe- escenario para no ser vistos.
forma de ser de la empresa que riencia de una persona en su trabajo, Una tarea para el área de Personas,
se da cuando la gente comparte haciéndolo sentir importante, que se identificó al poner a los
un mismo espacio. Sin embargo, que contribuye y con retos que le líderes a dirigir equipos de manera
la cultura se puede transmitir a impulsan a crecer y desarrollarse remota de un día para el otro, es
través de la convivencia digital
también; por lo que el plantea-
miento de fondo será si la empresa
está dispuesta a flexibilizarse para
adoptar formas digitales o híbridas
de convivir o, por la falta de estos
esquemas, sacrificar talento clave.
El reto es cómo adaptarse a una
nueva cultura de trabajo en la que
confluyan la tecnología y la convi-
vencia física.
Necesitamos hacer evidentes los bene-
ficios de trabajar de diversas maneras,
la emoción de compartir ideas y espa-
cios de co-creación, físicos y digitales
que pueden llevar a las empresas a
nuevos y mejores destinos.
Aprendizaje: la cultura se construye
con la convivencia, aunque no nece-

RH EN LAS EMPRESAS | 89

ADO.indd 89 29/08/22 9:46

 Aprendizaje: Necesitamos líderes que
den resultados y gestionen por obje-
tivos y con un alto valor humano.
El trabajo es parte de la vida de una
persona, y mientras más feliz sea,
más productiva será en su trabajo.

5. SI LA EMPRESA ES UN GRAN

LUGAR PARA TRABAJAR, LA
GENTE NO BUSCARÁ IRSE
La casi certeza de la lealtad de
nuestra gente a la empresa —y con
esto la permanencia del talento— se
ha visto amenazada en este periodo
marcado por el trabajo remoto.
La naturaleza individualista de
los seres humanos se vio intensifi-
cada por el distanciamiento social,
adicional a que las nuevas genera-
ciones que se incorporan al mundo
laboral tienen una conciencia
dividida entre lo individual:
pensando en lo que les conviene en
el corto plazo; y global: que les da
un enfoque en un sentido mayor,
con ideales más allá de fronteras
empresariales, y les permite pensar
en las empresas como escalones para
alcanzar sus objetivos personales,
y su estabilidad en ellas será la
medida en que puedan alcanzar el
la importancia de tener líderes con la que trabajan, necesitan siguiente escalón.
con alta capacidad de gestión de expresar satisfacción y felicidad que Muchas empresas han expresado
personas, no solo de gestión de logren inspirar a otros entusiasmo y sorpresa por la pérdida de talento
objetivos y búsqueda de resultados, compromiso, ya sea que su equipo que creían “leal”, y cuando se
sino personas con sentido humano. esté cerca o de manera remota. acepta esta realidad, nos damos
Con esta nueva realidad que
representa una alta posibilidad de
gestionar equipos de forma híbrida,
se tiene un reto en el desarrollo
Necesitamos líderes que den resultados,
gestionen por objetivos y con un alto valor
de los líderes, que implica que
entiendan las necesidades de las
personas y creen un ambiente laboral humano. El trabajo es parte de la vida de una
que valore y reequilibre el bienestar persona, y mientras más feliz sea, más productiva
laboral y personal-familiar. será en su trabajo.
Los líderes, además de ser empá-
ticos, valorar y reconocer a la gente

90 | RH EN LAS EMPRESAS

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 cuenta de que la base mínima esperada de la experiencia
de una persona en una empresa, es que ésta sea una gran
empresa para trabajar, por lo que serlo ya no es un plus,
es una prioridad en la cultura.
El reto tiene varios alcances, desde trabajar con estrate- En MOBILITY ADO somos una empresa mexicana, experta en
gias al corto plazo para resolver la rotación de personal movilidad con presencia en América y Europa. Contamos con
que estamos viviendo, hasta trabajar en estrategias de un portafolio de soluciones integrales que nos lleva a operar
rotación interna con retos que representen los escalones un gran abanico de modos de transporte y a usar la tecnología
que la persona necesita escalar dentro de la organización. para evaluar, diseñar y gestionar la logística diaria de nuestros
pasajeros. Queremos mover al mundo llevando simplicidad a la
Con esto no garantizamos la permanencia, pero sí puede
vida diaria.
prolongar su estancia.
Aprendizaje: El talento va rotar, aunque seas una gran Los valores que identifican a MOBILITY ADO son: Pasión por
empresa, porque buscan retos diferentes; pero ya no es servir; Confianza; Rentabilidad; Calidad y productividad; y
Austeridad. Regidos por estos valores, trabajamos todos los
opción no ser una gran empresa para trabajar, es un deber.
días para ofrecer servicios de calidad, confiables y seguros.

CONCLUSIONES MOBILITY ADO es una Empresa Socialmente Responsable;

Esta crisis nos dio la oportunidad de replantearnos trabajamos de la mano de la tecnología para minimizar los
impactos ambientales a través de vehículos que emplean
algunos conceptos que para las áreas de Personas y la
energías alternativas y limpias, así como el monitoreo de
alta dirección de las empresas en general, son de vital los niveles de CO2.
importancia. No son ideas nuevas, pero se hicieron
más evidentes; básicamente nos referimos a:
•E  ntender a las personas, sus necesidades en esta nueva SECTOR DE LA EMPRESA: Movilidad
era y hacer de su experiencia en el trabajo algo que las
MARCAS PRINCIPALES: ADO, ADO GL, ADO Platino,
haga querer estar en la empresa el mayor tiempo.
Estrella de Oro, Turibus, Avanza por MOBILITY ADO,
• I mplementar la forma de trabajo adecuada para el Cristóbal Colón y Tica Bus.
talento que se quiere tener (presencial, remota o
LOCACIONES: México, España, Portugal, Guatemala, Honduras,
híbrida) y que corresponda con la cultura de futuro que
El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panamá.
hará que se logre la visión de la organización.
• La productividad en la organización debe estar alineada HEADCOUNT TOTAL: 23,800 colaboradores.
a los resultados que se desean, siempre pensando en ROTACIÓN APROXIMADA: 27.51% anual.
lo que el cliente necesita y los cambios en el contexto
mundial y local. PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN: 10.6 horas promedio
por colaborador.
La organización está en continuo cambio cuando es
sensible al mercado, se requiere un enorme esfuerzo para CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
no cambiar y eso la puede hacer insostenible en el tiempo. ESR (Empresa Socialmente Responsable) y Great Place To Work ®
(Increíble lugar para Trabajar).
Hay que saber leer el contexto, fluir con los cambios y
La SEMARAT nos otorgó la distinción “Transporte Limpio” por
hacer de nuestra cultura un facilitador que logre el valor nuestras acciones en beneficio del ambiente.
social y económico que la empresa está destinada a generar,
a través de una gestión humana y productiva.
@mobilityado @MOBILITYADO
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA
OTRAS EMPRESAS? MOBILITY ADO mobilityado
Compartir reflexiones sobre los aprendizajes en esta crisis MOBILITY ADO
o en cualquier otra ayuda a los ejecutivos a cuestionarse
elementos que, al resolverlos, nos llevarán a hacer soste-
nibles las empresas en el tiempo, considerando que las
personas son el por qué y para qué de las organizaciones.

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 SALVADOR REYES
Chief Human Resources Officer Mondelēz México

CONSTRUYENDO EL
LUGAR DE TRABA JO
DEL FUTURO
CON LIBERTA D Y CONFIA NZA

Hay dos aprendizajes clave que nos han dejado estos más de dos años tan complejos y
llenos de retos en todos sentidos. En primer lugar, que el mundo ha cambiado, quizás
para siempre y, segundo, que no importan las barreras físicas a la hora de conectar con
quienes más queremos o de trabajar en equipo bajo metas y resultados comunes.

92 | RH EN LAS EMPRESAS

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 T
ras varios meses que fueron cruciales para cuenta de que tenemos todas las fortalezas para retar el
todas y todos, y que nos plantearon desa- statu quo y para crear la cultura laboral del futuro, donde
fíos para balancear nuestras vidas profe- todos los colaboradores pueden sentirse libres y, con ello,
sionales y personales, ahora somos más comprometidos con su propia carrera y con los resultados.
conscientes de quiénes somos, de nuestros Para posicionar esta mentalidad siempre he compartido con
límites y nuestras áreas de oportunidad pero, sobre todo, mi equipo que somos una compañía que coloca en el centro
sabemos qué es lo que nos hace felices. Somos también de las decisiones a los consumidores y a nuestra gente.
más conscientes de la gran pluralidad de ideas, puntos de Nos llena de orgullo decir que nadie hace snacks como
vista y diversidad que hay a nuestro alrededor. nosotros. Producimos snacks para millones de personas
Yo he tenido la fortuna de llegar a Mondelēz México, alrededor del mundo; con sabores, costumbres y gustos
compañía líder mundial en snacks, como Líder de Gente tan distintos como los colaboradores que empleamos.
en una era donde los sectores productivos están apostando De esta diversidad es de donde emana el reto de crear un
a la recuperación. Una de las primeras interrogantes a ambiente inclusivo para el crecimiento de todas y todos,
atender fue: ¿cómo crear entornos laborales que real- siendo nuestro principal objetivo un entorno de trabajo
mente garanticen la libertad de ser quien eres y que y participación más diverso, pero sobre todo más flexible,
genere colaboradores más felices y comprometidos? en el que nuestros colaboradores puedan ser ellos mismos
En mi tiempo dentro de la organización, me he dado y logren desarrollarse.

RH EN LAS EMPRESAS | 93

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 En trabajamos con ambición para refleje la increíble diversidad de este
En seguir ganando en el mercado. país y sus consumidores.
Tras 95 años de presencia en Una de las prioridades estraté-
México, nos enorgullecemos mucho gicas de Mondelēz México es la
de nuestro arraigo, pero también de diversidad, equidad e inclusión,
tener una visión clara para seguir porque para nosotros estos son los
creciendo con propósito. ingredientes que nos permitirán
Casi un siglo de historia solo crecer, mantener a nuestro talento
se entiende a través de la y atraer nuevos. Los consumidores
transformación y la adaptación. también se ven representados en
Con la meta de liderar el futuro esta diversidad, por ello nos hemos
SALVADOR del snacking, en Mondelēz México
una de mis prioridades como
dado a la tarea de buscar talentos
de diversas generaciones, géneros y
REYES Líder de Gente ha sido renovar formas de pensamiento, pues todos
nuestra cultura organizacional pueden encontrar en Mondelēz un
Chief Human Resources para fomentar el desarrollo de los lugar para trabajar siendo quienes
Officer Mondelēz México colaboradores bajo un ambiente que son, como en el caso de nuestro
Cuenta con una licenciatura en
Administración de Empresas por parte de
la Universidad Autónoma de Guadalajara
y especialidades en RH y Capacitación
por parte del Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Occidente (ITESO).
Previamente, Salvador ocupó el puesto de
Director de Recursos Humanos en Astra
Zeneca México y Director Sr. de Recursos
Humanos de Latinoamérica Norte en Johnson
& Johnson para Consumo, y México para
Janssen y Medical Devices.
Salvador llegó a Mondelēz México en un
momento crucial para la compañía, en una
coyuntura de transformación tras haber
vivido grandes aprendizajes durante la
pandemia. Con el objetivo de atender la
prioridad organizacional de la compañía
donde el cuidado de la gente es lo primero,
Salvador puso en marcha el Plan Estratégico
para Gente 2022, donde el impulso a la
cultura de empoderamiento y talento diverso
enfocado en las personas es una parte central.

2022, Mondelēz International

cumple 95 años en el país, tiempo
durante el cual la compañía ha
podido conocer a México y a los
mexicanos como pocos, y donde el
orgullo por nuestras marcas amadas
es un motivo por el que, a diario,

94 | RH EN LAS EMPRESAS

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 colaborador Rodrigo Ortiz, líder del dualidad tiende puentes y oportu- Una de las prioridades
Comité de Diversidad, Equidad e nidades para el talento, que abraza
estratégicas de
Mondelēz México es la
Inclusión de Mondelēz México: esta diversidad como una ventaja que
“Estoy orgulloso de ser gay, de todos nos hace más fuertes y nos permite
los obstáculos que superé para poder trabajar enfocados en resultados como diversidad, equidad
amarme como soy; estoy orgulloso del un solo equipo. e inclusión, porque
valor de mi comunidad LGBT+ por La importancia de contar con una para nosotros estos
seguir luchando por nuestros derechos;
estoy orgulloso de Mondelez México
comunidad conectada se pone de
manifiesto cuando vemos a los colabo-
son los ingredientes
por crear espacios seguros donde radores que integran la organización, que nos permitirán
personas diversas pueden crecer y tener donde hoy conviven cuatro genera- crecer, mantener
éxito profesionalmente; pero, más que ciones que se encuentran entre los 18 a nuestro talento y
nada, estoy orgulloso de ser yo”. y 73 años y pertenecen a 14 naciona-
atraer nuevo.
Crear y mantener un entorno donde lidades diferentes. Adicionalmente,
se valoren las diferencias y la indivi- el 35% del equipo son mujeres,

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 muchas de las cuales ocupan el rentes formas para continuar evolucio- ambiente de trabajo donde cada
44% de los puestos gerenciales y el nando e inspirar mejor, conectar más persona pueda ser corresponsable
50% del equipo de liderazgo. Otro a nuestras comunidades y ser produc- de su bienestar.
dato disruptivo es que el 64% de tivos, para ello necesitamos diferentes Con esto en mente, identificamos tres
las investigadoras, ingenieras y perspectivas tanto de nuestros consumi- aspectos clave en modelos flexibles de
expertas técnicas de investigación y dores como de nuestros talentos”. trabajo que hoy nos han permitido
desarrollo son mujeres, un porcen- Dentro de este cambio de cultura, avanzar hacia un clima organizacional
taje llamativo en un área históri- mejorar la calidad de vida de las donde todos puedan sentirse moti-
camente dominada por hombres personas, dentro y fuera de las vados: tiempo, mindset y lugar.
como es la de STEM (carreras de oficinas también ha sido clave para Hemos impulsado iniciativas que
ciencias, tecnología, ingeniería nosotros en Mondel ēz México. promueven y fomentan nuestros
y matemáticas). Igual de importante que un dos Comités: Diversidad, Equidad
De acuerdo con Jannet Morales, entorno diverso es fomentar un e Inclusión, y Un Gran Lugar
integrante de mi equipo y Líder
de Talento, “trabajamos por atraer,
mantener y desarrollar al talento.
Nuestro compromiso de inclusión va Dentro de este cambio de cultura, mejorar la
más allá de la diversidad, respetamos calidad de vida de las personas, dentro y fuera de
y valoramos las diferencias y buscamos las oficinas también ha sido clave para nosotros
que todos y todas sean escuchados
e incluidos en las decisiones que
en Mondelēz México.
tomamos; diario pensamos en dife-

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 para Trabajar. Además, echamos a andar un programa
de salud y bienestar para todos, denominado “The Right
You”, que acompaña a otras iniciativas de vanguardia
como las políticas de Maternidad y Paternidad exten-
didas y Trabajo Remoto. Mondelez International es una compañía líder mundial en
En el área de Gente, sabemos que como complemento a snacks . En 2022 cumplimos 95 años de presencia en México,
este tipo de iniciativas es imprescindible la creación de un en 1927 se introdujo nuestra primera marca: Chiclets.
entorno de liderazgo inclusivo que acompañe y promueva Contamos con un amplio portafolio de marcas icónicas como
el crecimiento profesional de los colaboradores y permita Oreo, Ritz, Philadelphia, Tang, Trident, Clorets y Bubbaloo
y somos líderes en las categorías de queso crema, chicles y
construir relaciones basadas en la libertad y confianza.
bebidas en polvo.
Este estilo de liderazgo es una realidad, como lo comparte
Carlos Rodríguez, Líder del Centro de Investigación y Somos una empresa de snacks ganadora que crece con
Desarrollo de Mondelēz México: “Como líder de equipo, lo propósito. Día a día nos apasiona retar el statu quo para
satisfacer a quienes nos eligen a través de nuestras marcas
que busco aportar es promover una cultura inclusiva, donde
amadas, que son favoritas de millones de mexicanos porque
escuchemos a todos y podamos construir soluciones juntos. generan conexiones humanas.
Es esencial escuchar a la gente, crear los espacios para ello.
Todos en el equipo tienen algo que decir y para mí es esencial Nada de esta historia de éxito sería posible sin el talento
y ambición de nuestros colaboradores. Hoy nos enfocamos
que se sientan seguros y puedan compartirlo. Esto es lo que
en crear una cultura de empoderamiento y talento diverso
ha hecho que este Centro sea un modelo para la compañía, centrada en las personas, pues sabemos que las diferencias
no solo a nivel local, sino incluso a nivel internacional”. nos fortalecen, sirven para tender puentes y trabajar como un
Con esto en mente, transformamos nuestros procesos de solo equipo.
trabajo. Hoy guardamos en el cajón aquellos esquemas
que no se ajustan a la forma en que queremos hacer las
cosas. Nos adaptamos para crear herramientas de evalua-
ción de desempeño y diagnóstico que puedan acompañar SECTOR DE LA EMPRESA: Alimentos
adecuadamente un modelo de trabajo compuesto por MARCAS PRINCIPALES: Oreo, Ritz, Philadelphia, Tang, Chiclets,
equipos horizontales y bien estructurados que fomenten Trident, Clorets y Bubbaloo.
el desarrollo personal y profesional. LOCACIONES: Monterrey, Puebla, Estado de México, CDMX.
En la actualidad sabemos que empoderar a la gente es PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: Del año 2020
parte de lo que impulsa su ambición de ganar, y un al 2021 duplicamos la inversión en capacitación.
componente imprescindible del éxito. Esta apuesta, hoy CERTIFICACIONES Y PREMIOS:
ya ha dado resultados. En 2021 la compañía recibió la certificación “Top Employers”
Con 95 años de historia en el país, en Mondelēz México que otorga el Top Employers Institute.
estamos convencidos de que hacer el snack correcto comienza Aparecimos por primera vez en el ranking de Expansión y Top
por tener talento diverso, competitivo y colaborativo en el Companies, Súper Empresas.
lugar correcto. Un espacio seguro que solo puede entenderse Certificación 2022 de la Fundación Human Rights Campaign
desde la diversidad, la flexibilidad y el empoderamiento. (HRC), organización de defensa de los derechos de la
comunidad LGBTQ+.
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA
OTRAS EMPRESAS? www.mondelezinternational.com
En nuestras vidas construimos relaciones basadas en la @mondelezinternational MDLZ
confianza. La capacidad de trasladar este ambiente de
mondelezinternational méxico
seguridad y libertad a la cultura organizacional debe ser
una parte integral de cualquier compañía. Cuando las mondelez_international Mondelez International
personas pueden ser quienes son es cuando logramos que
los colaboradores se sientan motivados y puedan trabajar CONTACTO
enfocados en resultados como un solo equipo. CAROLL PHILLIPS
[email protected]
RH EN LAS EMPRESAS | 97

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 SALVADOR ORTEGA LEJARZA
Director de RH LATAM de Newell Brands

LA LLAVE DE LA
TRA NSFORMACIÓN
ESTÁ EN LA CULTURA
ORGA NIZACIONAL
La cultura más allá de ser la parte clave del juego, ¡es realmente el juego!
Se va moldeando y formando, por lo que no es algo que sucede de un día para otro; es lo que
definimos como tu gran Ventaja Competitiva a través del tiempo.

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 E
n los últimos años el crecimiento en la • Tu estrategia que sigue tu propósito y ambición.
mayoría de las empresas ha venido por • La estructura que acompaña tu estrategia.
integraciones, adquisiciones y fusiones entre • Tus habilitadores, imperativos estratégicos que modelan
grandes organizaciones alrededor e incentivan tu cultura: los valores organizacionales, el
del mundo. Solamente el año pasado se liderazgo, los comportamientos, las competencias, las
estima que el valor global por M&As en el mundo fue políticas, los procedimientos, los incentivos, entre otros.
alrededor de USD 5.1 trillones. Estudios recientes nos Lo más interesante de esto es que, los direccionemos
muestran que tan solo el 30% de estas integraciones o no, estos aspectos existen, al menos en la cabeza de
logran ser exitosas, y la razón detrás de este bajo por- nuestra gente; por lo tanto, cada persona de la orga-
centaje tiene que ver en gran medida con temas relacio- nización interpreta cuál es el propósito o la estrategia en
nados a talento y cultura, es decir, el 70% de las empresas su mente, y en esencia sobre esa conceptualización realiza
falla en la implementación de sus planes por no lograr su trabajo: y si no existe propósito alguno en la mente
transformar la cultura de su organización hacia los obje- de un colaborador, va a actuar justamente así, sin propó-
tivos planteados al momento del M&A. Imagínate por un sito, sin estrategia o sin estructura. Por eso es de suma
segundo todas esas marcas, grandes líderes, infraestructura… importancia que, como líderes, seamos nosotros los que
que no puedan potencializar sus capacidades simplemente direccionamos y moldeamos la cultura de nuestra organi-
porque no lograron sentar las bases para caminar en zación y, sobre todo, una cultura que vaya en línea con el
conjunto hacia un futuro más brillante. propósito y ambición de la compañía, y al mismo tiempo
¿A qué me refiero al hablar de cultura? La cultura está sea una fuente de inspiración, trascendencia, crecimiento
realmente sustentada en los siguientes aspectos organiza- y transformación de nuestra gente. Hay quien piensa en
cionales que modelan, definen la ejecución y los resultados cultura como simplemente el ambiente de trabajo, lo
de una compañía: cual forma parte de ella, pero va mucho más allá: se va
• El propósito (lo que te define como compañía, la razón creando a través de los comportamientos y expectativas
de existir de tu organización). de tu gente. Estos comportamientos están determinados
• Tu ambición (lo que realmente quieres alcanzar, tu visión por las creencias de la gente, las cuales se forman por sus
en línea con el propósito). experiencias, de tal forma que las experiencias que tu

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 SALVADOR
ORTEGA
LEJARZA
Director de RH LATAM
de Newell Brands
Licenciado en Relaciones Industriales por
la Universidad Iberoamericana, cuenta con
una maestría en Administración y Dirección
de Empresas por el EGADE Business School,
además de una especialización en Business
Strategy por Harvard Business School y
un Diplomado en Derecho Laboral por
el ITAM. Salvador es un líder de
R.R.H.H. que basa su éxito en infundir cultural en Newell Brands LATAM, global, y contamos con casi 8 mil
un propósito significativo a cada una de la cual proviene de un M&A y colaboradores alrededor de la región.
sus acciones, para poder guiar a personas que ha sido un camino lleno de En los últimos años, hemos mante-
extraordinarias hacia logros extraordinarios.
oportunidades y retos cuya recom- nido nuestra operación separada
Speaker internacional, es experto en talento,
cultura, procesos de transformación de pensa final tocará miles de familias, por unidades de negocio, teniendo
organizaciones, desarrollo de liderazgo, millones de consumidores y seguirá soporte por organizaciones centra-
M&A, y la integración de equipos en un agregando valor a todas las partes lizadas y especializadas que apoyan
ambiente de inclusión. Actualmente se
desempeña como Director de Recursos
(comunidad, clientes, consumidores, la operación y gestión de nuestras
Humanos para la región de Latinoamérica organización y accionistas). unidades de negocio. Este modelo
en Newell Brands, y es miembro del nos ha permitido enfocarnos en nues-
Consejo Directivo de la Asociación
Mexicana en Dirección de Recursos
LA TRANSFORMACIÓN tros consumidores y acelerar nuestro
Humanos (AMEDIRH). CULTURAL EN NEWELL BRANDS crecimiento; en ese caminar nos
LATINOAMÉRICA preguntamos: ¿cómo está avanzando
Newell Brands es una empresa nuestra transformación cultural?,
cuyas marcas de productos de ¿estamos yendo al mismo ritmo que
gente va teniendo en tu organización consumo son reconocidas en más el crecimiento del negocio?, ¿cómo
irán generando y cambiando las de 120 países e incluyen artículos lo medimos?, y más importante,
creencias, y por ende moldeando sus de papelería, electrodomésticos, ¿estamos generando la ventaja compe-
comportamientos. artículos para el hogar, para bebés, titiva sostenible en el tiempo que
Con este preámbulo, quisiera ahora de almacenamiento, fragancias, buscamos? Lo primero que hicimos
compartirles el caso de éxito con entre muchos otros. Latinoamérica en la región fue poner el termó-
relación a nuestra transformación representa casi el 10% del negocio metro y medir si realmente nuestra

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 cultura organizacional —basada Este diagnóstico —a través de
en las experiencias, creencias y por
Lo primero fue aten- nuestras encuestas de compromiso

der lo que estaba en

consecuencia comportamientos— (engagement), focus groups y conver-
estaban en línea con nuestro propó- saciones a lo largo de toda la organi-
sito, ambición y estrategia como nuestro control: las zación, en todas las funciones y en
organización. Descubrimos que bases de nuestra cultu- los diferentes países— nos permitió
existían brechas importantes en los ra estaban claramente tener una radiografía mucho más
siguientes puntos:
comunicadas y enten- clara de la situación. Sin duda, lograr

didas, pero no nece-

• No tenemos armonizadas nues- nuestra visión de empresa no era
tras estructuras de compensación un reto nada fácil, así que manos
y beneficios. sariamente se vivían en a la obra… Lo primero que deci-
•N o tenemos armonizadas nuestras la organización. dimos atender fue lo que estaba en
prácticas, políticas y procedimientos; nuestro control: las bases de nuestra
sobre todo aquellos que son críticos cultura estaban claramente comu-
para el crecimiento de nuestro nencia e integración como Newell nicadas y entendidas, pero no nece-
negocio; mapeo de gente, incentivos, Brands, sino con las unidades de sariamente se vivían en la orga-
DI&P, Carrera y Desarrollo. negocio; y los centros de especia- nización, así que la acción inicial
• No necesariamente tenemos todas lización no sentían un arraigo o consistió en avanzar de una estruc-
las capacidades organizacionales compromiso hacia las unidades tura por unidad de negocio a una
para crecer aceleradamente. de negocio, lo cual dificultaba estructura geográfica de Recursos
• Sobre todo, las experiencias de la generación de confianza y por Humanos. Necesitábamos crear una
nuestra gente reflejaban que no ende el compromiso entre nuestros sola cara consistente hacia todas las
existía un sentimiento de perte- equipos hacia un objetivo común. unidades, hacia todos los líderes y

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Newell.indd 101 29/08/22 10:20

 toda la gente, con los mismos mensajes
de unión y crecimiento en conjunto.
sola compañía, mismos mensajes,
mismos procesos, mismos valores.
La compañía se dio a
El segundo paso, fue constituir todos • Armonizamos todo nuestro la tarea de desarrollar
nuestros procesos críticos alineados a esquema de compensación, lo competencias por
nuestra estrategia como organización: que requirió mucho análisis y función, con foco en
• Integramos el proceso de evalua- una cuidadosa colaboración entre
segmentos críticos de
talento y capacidades
ción y entrenamos a todos nuestros equipos (HRBPs, TR, Legal,
líderes en medir comportamientos Finanzas, Negocio).
y ser consistentes a lo largo de toda Una vez resuelto el tema de proce- organizacionales
la región, sin importar la unidad de dimientos, avanzamos hacia el implementando el
negocio o función. siguiente paso: implementar nuestro assesment completo
• Incorporamos todas nuestras polí-
ticas en una sola: beneficios, pagos,
plan y estrategia de Recursos
Humanos y transformación cultural.
para nuestra gente.
procedimientos, modelo operativo Para eso la compañía se dio a la
de Recursos Humanos, incre- tarea de desarrollar competencias tramos que estaban focalizadas en
mentos, altas, bajas, de tal manera por función, con foco en segmentos ciertos niveles de nuestra organiza-
que todo líder en la compañía, críticos de talento y capacidades ción. Este paso nos permitió trans-
desde los coordinadores o supervi- organizacionales implementando mitir a la gente que el talento es lo
sores hasta los altos mandos vivían el assesment completo para nuestra más importante, que son la piedra
la misma experiencia a lo largo de gente. A través de este análisis fuimos angular y el invertir en ellos genera
la región, al igual que todos nues- descubriendo que en algunos casos una experiencia distinta que permite
tros colaboradores, empezando a las brechas las teníamos en diferentes un mejor entendimiento de nuestro
cambiar las experiencias hacia una funciones, y en otros casos encon- propósito, nuestra estrategia, y cómo
cada uno de nosotros contribuimos
con el logro de los resultados.
Acompañamos este desarrollo con
las evaluaciones de desempeño, así
como con nuestros incentivos y reco-
nocimientos, lo cual refuerza los
comportamientos, expectativas y
capacidades que esperamos y que nos
harán exitosos como organización.
Sin duda, el desarrollar a nuestra
gente —además de la alineación
cultural que representa— genera
un sentimiento de compromiso, de
identidad actual y futura donde el
desarrollo se vuelve el eje central de la
retención. Por último, posiblemente
el tema más complejo es transformar
el liderazgo de tu organización hacia
la cultura que estás creando.

LIDERAZGO Y CULTURA
Como líderes de gente, de cultura,
y de gestión de personal, siempre
debemos estar atentos y cercanos a

102 | RH EN LAS EMPRESAS

Newell.indd 102 30/08/22 22:44

 la mente y corazones de nuestra organización; jugamos un
papel de motivadores constantes y el tener la sensibilidad
de nuestro entorno es vital. En esa misma línea también
nos toca tener el carácter y la determinación de
influenciar formas, comportamientos y expectativas de Newell Brands es una compañía global con una gran presencia
los líderes de la alta gerencia, y a veces nos encontramos en el mercado de productos de consumo que tocan la vida
en posiciones que pueden llegar a ser impopulares… ¡y de las personas, donde trabajan, viven y juegan. Somos una
jugar ese rol no está mal! Debemos sentirnos cómodos compañía valuada en 16 billones de dólares, con fantásticas
porque, aunque el camino sea complejo, para generar la oportunidades de crecimiento. Nuestras principales marcas,
mundialmente reconocidas, son Prismacolor ® Paper Mate ® , Sha​​​
transformación hay que recorrerlo. A nadie le gusta el
rpie ® , EXPO ® , Parker ® , Elmer’s ® , Coleman ® , Oster ® , Sunbeam ® ,
cambio, hay incertidumbre, hay muchas preguntas y no Rubbermaid Commercial Products ® , Graco ® , Baby Jogger ® ,
todas tienen respuesta aún, pero debes mantenerte firme Aprica ® , Calphalon ® , Rubbermaid ® , First Alert ® , FoodSaver ® ,
en el objetivo más amplio que quieres alcanzar. Para Jostens ® , NUK ® , and Yankee Candle ® . En más del 90% de los
lograrlo nos enfocamos en lo siguiente: hogares de los Estados Unidos se usa al menos uno de nuestros
• Nadie en el mundo profesional tiene la obligación de productos, además, tenemos presencia en alrededor de 120
países en todo el mundo.
abrirte su mente, su corazón, para entender sus preocupa-
En LATAM representamos casi el 10% del negocio global y
ciones, sus aspiraciones y objetivos; eso es confianza, y la contamos con casi 8K colaboradores alrededor de la región,
confianza se gana, no se otorga, y por eso la importancia con plantas de exportación en México, operaciones comerciales
de aportar y estar cercanos. a lo largo de toda la región, incluido el caribe y plantas de
•U na vez obtenida esa confianza, asegurar que cada líder, Producción para mercado local en Brasil. Tenemos presencia de
independientemente de su unidad de negocio o función, nuestras 7 unidades de negocio, siendo las unidades de Home
Appliances , Writing , O&R & Commercial las más significativas
comprende hacia dónde nos va a llevar esta transformación.
para nosotros.
• En esta etapa final, toca realizar el trabajo de cambio
conversando, influenciando al grupo, manteniéndose
firme, creando alianzas con tus agentes de cambio, SECTOR DE LA EMPRESA: Productos de consumo.
avanzando con algunos equipos y líderes que están más
MARCAS PRINCIPALES: Prismacolor ® Paper Mate ® , Sha​​​r pie ® ,
abiertos, seguir contando las historias de éxito y mostrar EXPO ® , Parker ® , Elmer’s ® , Coleman ® , Oster ® , Sunbeam ® ,
el valor de esta transformación cultural. Rubbermaid Commercial Products ® , Graco ® , Baby Jogger ® ,
Por último, como resultado de este proceso de trans- Aprica ® , Calphalon ® , Rubbermaid ® , First Alert ® , FoodSaver ® ,
formación cultural tuvimos los resultados más altos en Jostens ® , NUK ® , and Yankee Candle ® .
la región a nivel global; más allá de eso, posiblemente LOCACIONES: 27 en Latinoamérica.
lo más importante es la amplia mejoría en la identidad HEADCOUNT TOTAL: 6,737 colaboradores en LATAM.
con nuestra organización, el compromiso de nuestra CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
gente y la claridad de hacia dónde queremos ir. Con esto En Colombia y México tenemos certificación Great Place to
me despido no sin antes agradecer a todo el equipo de Work durante el 2022.
Recursos Humanos de Newell Brands en LATAM, espe- En Brasil tenemos certificación Great Place to Work
cialmente a Pedro Zimbrón, Reina Rodríguez, Miguel hasta abril 2023.
Ángel Valdés y Janet Contreras, quienes han sido un pilar
fundamental en este proceso de transformación. Newell Brands @newell_brands

newellbrands Newell Brands

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA
OTRAS EMPRESAS? CONTACTO
Las organizaciones que trabajan en la Transformación REINA RODRÍGUEZ TAYLHARDAT
Cultural podrán lograr un entorno más colaborativo, [email protected]
diverso, integrado, de mayor crecimiento para la gente,
las marcas, la organización, maximizando el potencial y la
rentabilidad de las organizaciones.

RH EN LAS EMPRESAS | 103

Newell.indd 103 29/08/22 9:50

 Del aprendizaje a
las habilidades y
las oportunidades.

Newell.indd 104 31/08/22 9:55

 Degreed es una plataforma de
upskilling galardonada, diseñada
para conectar el aprendizaje con las
oportunidades. Con nosotros, es más
fácil integrar, curar y personalizar
todos los proyectos de aprendizaje
. y desarrollo en un solo lugar. Esto
significa que puedes ofrecer a tu
personal el aprendizaje que quieren
recibir hoy, mientras desarrollas las
habilidades que tu empresa necesita
para el futuro.

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 GABRIELA GARCÍA CORTES
CHRO PepsiCo Latinoamérica

LIDERAZGO
VULNERABLE,
MOTIVACIÓN Y
CARRERA
Desde mis primeros años como profesional de Recursos Humanos entendí que tenemos un
enfoque único: la clave del éxito está en nuestro talento. Nuestra gente es y se mantendrá
como nuestro mayor diferenciador, y por ello desarrollar un enfoque particular para habilitar y
brindar experiencias enriquecedoras de desarrollo, tanto en lo personal como en lo profesional,
es una fórmula que me ha funcionado muy bien a lo largo de mi carrera.
106 | RH EN LAS EMPRESAS

PepsiCo.indd 106 29/08/22 9:51

 D
esde mi llegada a PepsiCo, en diversos El talento busca un liderazgo que dé soporte e inspiración,
momentos a lo largo de nuestra historia figuras que velen por la integridad de su fuerza laboral
y con el objetivo claro de seguir cerca y que hagan el cambio del trabajo individual al colectivo.
de nuestras y nuestros consumidores, Sumado a esto, entender que el contexto que nos rodea
hemos replanteado nuestros modelos de se ha vuelto algo ambiguo e incierto, lo que nos lleva a
negocio, operativos y organizacionales, así como nuestros poner al centro la adaptación al cambio y una reinven-
procesos internos. Con ello hemos también evolucionado ción constante. Por dar algunos ejemplos, pensemos en
la forma en que desarrollamos a nuestro talento y parti- cómo la disrupción digital se ha vuelto clave, al hacernos
cularmente el enfoque del tipo de liderazgo que queremos sumamente ágiles para ver cambios que en otro entorno
construir en nuestra organización. hubieran tomado años y que hoy ocurren en meses.
Sabemos que en los últimos años nos hemos enfrentado a Por mencionar otro, ahora sabemos que el talento se
un futuro lleno de incertidumbre, pero al mismo tiempo, de pregunta diariamente el cuándo, cómo y con quién se
infinitas posibilidades para evolucionar como organización, trabaja, y que el propósito de la organización hacia un
como individuos y como comunidad. Hemos visto una gran mundo más sustentable no es algo que se cuestione. Por
necesidad de cambiar hacia una cultura en la cual los líderes esto, después de los innumerables retos que hemos vivido
estén dispuestos a discutir sobre temas como la seguridad y el y con nuestra visión de transformación clara, entendemos
bienestar físico y emocional de sus equipos, y al mismo tiempo que se requieren mecanismos de desarrollo de talento
crear espacios seguros para la colaboración, en donde cada únicos y acelerados que pongan al ser humano al centro de
voz sea escuchada y se fomente la diversidad de pensamiento. todo lo que hacemos como compañía y como sociedad.

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 PUNTO ESENCIAL ser los representantes del futuro que
En 2020 nos encontrábamos en queríamos forjar. Disrupciones traen
un momento crucial de cues- a la luz nuevas habilidades que se
tionamiento, en el cual sabíamos vuelven necesarias para el éxito
que las necesidades del mundo y, tras los cambios y retos de los
estaban cambiando y que para seguir últimos años, nos dimos a la tarea de
como una compañía líder debíamos fortalecer aquellos mecanismos de
ser suficientemente humildes para desarrollo de talento.
admitir que no teníamos todas las
respuestas, pero que sí teníamos EL FACTOR HUMANO DENTRO
la capacidad de reimaginar el DEL LIDERAZGO
GABRIELA lugar que ocupamos como orga-
nización y transformar nuestro
En PepsiCo México hemos fomen-
tado una jornada de desarrollo
GARCÍA propósito en uno más ambicioso. holístico sobre este nuevo liderazgo,

CORTES
Nuestro liderazgo siempre se ha con programas enfocados en desarro-
distinguido por estar a la vanguardia, llar habilidades del futuro. El primero
pero como lo hemos visto en fue STEP, el cual nace a partir de la
CHRO PepsiCo muchas organizaciones y conforme necesidad de fortalecer la percepción
Latinoamérica
el mundo ha ido evolucionando, respecto a nuestro liderazgo, medido
Licenciada en Psicología por la Universidad lo que teníamos no era suficiente. con nuestra encuesta de clima organi-
Intercontinental, tiene una maestría en Debíamos dejar atrás creencias zacional. Así, STEP busca evolucionar
Desarrollo Humano por la Universidad
pasadas para ser capaces de definir el perfil de nuestros ejecutivos para
Iberoamericana y una segunda en Psicoterapia
Transpersonal Integral. Fue Vicepresidente nuevas propuestas de valor y, así, atender las necesidades de nuestro
Senior del área de Recursos Humanos para
PepsiCo Alimentos México, y en 2015 asumió
el rol de Vicepresidente de RH para PepsiCo
Alimentos Centro y Sudamérica, a cargo
de liderar la estrategia para 18 países en la
región, incluyendo a Colombia, Argentina,
Venezuela y Guatemala. Previo a PepsiCo,
Gabriela ha ocupado diferentes cargos
globales en Kraft Foods México y Phillip
Morris Internacional. Actualmente es Chief
Human Resources Officer para PepsiCo
Alimentos Latinoamérica, responsable de la
estrategia de Recursos Humanos y con más
de 75,000 empleados bajo su liderazgo en un
negocio que genera más de 8 mil millones
de dólares en ventas anuales. También
funge como presidente del Consejo Directivo
de AMEDIRH.

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 talento. En su primera edición nos
enfocamos en construir habilidades
relacionadas con abrazar los riesgos,
tener una comunicación asertiva y
ser un champion en el desarrollo de
talento a partir de metodologías y
marcos diferenciados. Lo más impor-
tante fue proporcionar un programa
escalable y a la vez personalizado, con
el que los líderes pudieran conec-
tarse con tendencias y desafíos, así
como fortalecer su visión de negocio.
Durante 2022 nos seguimos cuestio-
nando y decidimos que era momento
de reenfocar el STEP hacia un
liderazgo abierto, adaptable, flexible y
vulnerable. Analizamos cuáles serían
esas habilidades indispensables para el
éxito futuro y nos hicimos preguntas
clave: “¿Cómo esas habilidades
influyen en el talento de la organiza-
ción?”, “¿Cómo podemos empezar a
trabajarlas de manera tangible?”.
Con esto decidimos arrancar una •S  eguridad de pertenecer: la nece- los colaboradores, la integración
jornada de autoconocimiento y sidad de conectar, pertenecer y ser como equipo y escuchar las voces
seguridad psicológica. De la mano de aceptado, al reducir el miedo al de los colaboradores. Una de las
expertos como el Dr. Timothy Clark, rechazo y aumentar la confianza. preguntas en la encuesta fue “¿Qué
y de ejemplos dentro de la organi- •S  eguridad de aprender: permite tan bien conoces a nuestros líderes
zación, arrancamos la Jornada de sentirse seguro en los aspectos del del comité ejecutivo?”. 60% de
Seguridad Psicológica para desarrollar proceso de aprendizaje. nuestros coordinadores y coordi-
los siguientes factores: •S  eguridad de contribuir: utilizar nadoras, así como 50 % del equipo
las habilidades y capacidades que se gerencial comentó que “conocen
tienen para participar en el proceso solo un poco o no han escuchado
Nuestro liderazgo de creación de valor. de ellos”. Ese número se redujo
siempre se ha • Seguridad de retar: sentirnos a 20 % en los niveles directivos.
distinguido por estar seguros para desafiar el statu quo Ese resultado está relacionado

a la vanguardia,
sin represalias. positivamente con otra pregunta:
“¿Qué tan probable es que tengas
pero como lo hemos Esta jornada está diseñada para un foro con el comité ejecutivo
visto en muchas eliminar jerarquías y disminuir el próximamente?”; se entendió que
organizaciones y alcance negativo del ego. El pri- promover foros y sesiones incre-

conforme el mundo mer paso fue evaluar cada uno mentaría la sensación de conexión

ha ido evolucionando,
de los puntos mencionados y y cercanía. Con lo anterior estable-
medir también la percepción de cimos una hipótesis inicial: desarro-
lo que teníamos no era los colaboradores respecto a su llar espacios de conexión aumentará
suficiente. comité ejecutivo; se identificaron la cercanía entre los líderes del
como oportunidades la cercanía a comité ejecutivo y los colaboradores

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 al incrementar la primera etapa de era entender si proporcionar espacios Otro punto importante fue que en
la seguridad psicológica. A su vez, de conexión y abiertos entre líderes los últimos años identificamos que
dichos espacios incrementarán su nivel del comité ejecutivo y colaboradores nuestra cultura, hasta el momento,
de motivación y percepción positiva se relacionaría positivamente con había sido muy conservadora y
del comité ejecutivo, al reducir la fuga el liderazgo vulnerable, la sensa- cautelosa frente a tomar riesgos
de talento (risk of loss). ción de pertenecer, la motivación y cometer errores, por lo que
Para probar la hipótesis se utilizó individual de cada empleado y la para robustecer nuestra estrategia
un programa ya establecido en percepción positiva del comité desplegamos una iniciativa llamada
PepsiCo México, llamado “El tour ejecutivo. Después del primer bloque “Sin miedo a regarla”, enfocada en
de carrera”, enfocado en hablarle de sesiones se obtuvo un incremento mostrar aquellos errores de nuestro
a toda la organización acerca de considerable en cuanto a los factores comité ejecutivo que sirvieron
desarrollo y carrera, con lo que mencionados entre los asistentes. para aprender y seguir creciendo.
buscamos interacciones en todos
los niveles de la organización.
Esas pláticas fueron transmitidas en
todo el país y alcanzaron a más de Sin duda, la transformación del liderazgo es un
55% de toda la compañía (colabo- tema que no está acotado a un sector o tamaño
radores que no son de front-line); de empresa. El que seamos capaces de seguir
algunas de las temáticas fueron “Love
evolucionando como líderes, será clave en el
largo plazo para el desarrollo del talento que las
it, don’t leave it: manejando la frustra-
ción profesional” y “¿Cómo priorizar
mi carrera y no morir en el intento?”. empresas buscan.
Como se comentó, la hipótesis inicial

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 La respuesta fue espectacular, pues por primera vez veíamos
a los líderes mostrarse vulnerables ante toda la organización,
lo que probó que tomar riesgos puede llevarnos a lograr PepsiCo Alimentos México es una de las compañías agroindustriales
las disrupciones que necesitamos para seguir construyendo más grandes del país. Somos líder mundial en el sector de
ventajas competitivas en el mercado. Como siguiente paso alimentos y bebidas, con una cartera de productos que incluye 22
desplegaremos una agenda enfocada en nuestros equipos de las marcas más emblemáticas en el mundo. Tenemos más de 115
de campo y realizaremos una evaluación 360 con base en años en los hogares mexicanos, con productos deliciosos y cada
vez más saludables como Quaker, Sabritas, Gamesa. Junto con
las competencias de liderazgo de PepsiCo para analizar el
nuestro embotellador, somos fuente de más de 80,000 empleos
alcance comportamental del programa, la persistencia de directos. PepsiCo Positivo consiste en tres pilares:
los cambios identificados y calcular su retorno de inversión. Agricultura positiva . PepsiCo ha puesto en marcha diversos
Estos programas han demostrado que nuestros líderes son programas encaminados a cumplir la meta de mejorar los ingresos
capaces de revelar su vulnerabilidad, autoconocimiento y de más de 250,000 personas en su cadena de valor agrícola y en
gran compromiso por ser mejores, y que antes que otra cosa las comunidades en las que opera.
Cadena de valor positiva. Actualmente, 100% de la electricidad
somos personas, lo que será siempre el enfoque que busca-
que utilizamos en nuestras operaciones en México proviene de
remos para hacer crecer el negocio. fuentes renovables. Además, en el país redujimos 52% las emisiones
de CO2 en nuestras plantas a través de tecnología como el uso de
LEGADO energía solar. Desde 2015 a la fecha, hemos reducido 60% el consumo
Si de algo estamos seguros es que, cuando mostramos de agua en nuestras plantas y logrado restablecer 100% del agua que
comportamientos mucho más humanos –curiosidad, consumimos en nuestras plantas ubicadas en las zonas con mayor
estrés hídrico: Monterrey, Saltillo, Valle de México y Mexicali.
autenticidad, compasión y diversión–, nos podemos
Elecciones positivas. Cuatro años antes de lo previsto, en PepsiCo
acercar cada vez más a la transformación de nuestra alcanzamos el objetivo de reducir 75% la grasa saturada en nuestro
cultura. Necesitamos dejar de pensar en el corto plazo portafolio de alimentos con menos de 1.1 gramos por cada 100
y empezar a ampliar nuestras perspectivas para consi- calorías. Asimismo, 66% del mismo portafolio tiene ya menos de
derar el alcance de nuestras acciones a futuro. El éxito 1.3 miligramos de sodio por caloría.
está en entender que la verdadera ventaja competitiva
es gracias a nuestro talento y que el enfoque de nuestro
liderazgo debe servir para habilitar, conectar y brindar SECTOR DE LA EMPRESA: Alimentos y/o Agroindustrial.
las herramientas necesarias para que pueda prosperar. MARCAS PRINCIPALES: Sabritas, Gamesa y Quaker.
Esto conlleva una gran responsabilidad como líderes, LOCACIONES: en todos los estados del país.
pues implica trabajar desde nuestro propio entendi- HEADCOUNT TOTAL: 49,029
miento como personas y ser lo suficientemente adap- CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
tables y vulnerables para comprender que el valor de Primer lugar en “Las 500 Mejores Empresas contra la Corrupción”
nuestras vivencias y emociones está en compartirlas. por Expansión (2021).
Los cambios que decidamos hacer hoy no solo bene- Primer lugar en “Índice de Valor de Marca Digital” por revista
Metrics & Expansión.
ficiarán el momento en que nos encontramos: si lo
Posición 47 en “Las 500 Empresas más Importantes de México”
hacemos bien, pueden tener un gran efecto a largo plazo
por Expansión (2022).
en nuestra gente, nuestro negocio y las comunidades.
Sexto lugar en “Responsabilidad corporativa durante la
pandemia” por Merco.
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA Posición 18 en “Mejores Empresas 2021: las 25 compañías para
OTRAS EMPRESAS? hacer carrera en México” por LinkedIn (2021).
Sin duda, la transformación del liderazgo es un tema que
Posición 15 en “Las Empresas con Mejor Responsabilidad Social y
no está acotado a un sector o tamaño de empresa. El que Gobierno Corporativo” por Merco (2021).
seamos capaces de seguir evolucionando como líderes, será
clave en el largo plazo para el desarrollo del talento que las PepsiCo México @PepsiCoMex
empresas buscan. pepsico.com.mx

CONTACTO RH EN LAS EMPRESAS | 111

[email protected]

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 JULIO ENRIQUE HIRSCHFELD MERELES
Director Ejecutivo de PM STEELE®

LÍDERES DE ACERO.
RESILIENCIA DESPUÉS
DEL COVID
Somos de acero, eso me queda claro, lo llevamos en el nombre. En PM STEELE® somos una empresa
con más de 70 años de trayectoria y cerca de mil colaboradores en crecimiento constante, pero
desde que tengo memoria no ha habido asunto más urgente en el negocio que el sucedido a partir
de marzo de 2020: el miedo ante la avanzada de los contagios por la COVID-19 que amenazaba
con paralizar todo, incluyendo a las empresas, comercios, colaboraciones, convenios…; desde el
puesto en la calle hasta las empresas que considerábamos fuertes, inamovibles, omnipresentes.
Es cierto, ya nada es igual desde entonces excepto, claro, lo que no se infecta: el espíritu humano,
la solidaridad, la resiliencia. He allí el gran acero de nuestra marca.

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 E
ntre la incertidumbre, la zozobra y ansiedad de la pandemia, esto también resultaba difícil; otro reto
por la pandemia llegó el liderazgo, la adap- que supimos resolver mediante las herramientas digitales
tabilidad y la implementación de nuevas para fortalecer la comunicación. Ante la contingencia
estrategias que convergieron para superar mundial, el mercado y el diseño de mobiliario corporativo
los retos empresariales, así como humanos; han sabido ajustarse, innovar, desarrollar y, principalmente,
después también llegó otra luz, la vacuna. Así, durante resolver problemas no solo propios sino de los clientes
dos años nos tocó reorganizarnos y reconfigurar nuestra o proveedores. Resulta increíble lo que la COVID-19 ha
forma de trabajo: desempolvamos el concepto de resiliencia estimulado a la tecnología e incluso a las teorías e investi-
y lo retomamos como un nuevo e importante valor, esa gaciones sobre Recursos Humanos, incluyéndonos, pues
capacidad para adaptarnos, superar circunstancias adversas, en PM STEELE® rápidamente gestionamos un estudio de
reestructurar recursos, sobrevivir. mercado para, desde estas nuevas condiciones, descubrir
Veíamos cómo empezaban a caer en picada las ventas y fortalezas, desafíos y oportunidades con nuestros clientes.
se detenían proyectos cerrados previamente; hacia afuera
una caída de números y de producción en la que muchas ¿QUÉ NOS TOCABA HACER NO SOLO PARA
veces no veía futuro seguro. Hacia adentro de la empresa SALVAR EL NEGOCIO SINO TAMBIÉN PARA
los contagios, el tiempo requerido para recuperarse, los FORTALECER EL MERCADO?
primeros problemas de comunicación, la poca convivencia “Reconocer la necesidad es la condición primordial para
y, sobre todo, la contundente urgencia de mantener a todos el diseño”, explicó el diseñador Charles Eames. Así, la
nuestros colaboradores seguros y sanos. Normalmente, creatividad recurrió a nuestros equipos de Comunicación y
ante una crisis se convoca a reuniones urgentes en todos los Recursos Humanos para rápidamente acondicionar nuevos
niveles para establecer soluciones pero esta vez, a principios canales de diálogo virtuales, e incluso físicos, en los cuales

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 continuar nuestras labores bajo un clado con el dolor. Sí, los hábitos,
ambiente seguro. Así aprendimos horarios y jornadas laborales ya no
que los procesos y los protocolos son los mismos de hace apenas dos
se transformarían, desde la mas- años, que a veces se ven tan lejanos,
carilla, los pasillos direccionados pero tampoco volverán a ser iguales
o las pantallas de acrílico entre los los espacios de trabajo, el mobiliario,
escritorios, y justo en las oficinas está los procesos, así como los protocolos
centrado nuestro negocio. Aunque institucionales sobre protección y
ya habíamos escuchado la avanzada seguridad laboral. Ahora hay nuevas
de nuevas maneras de organización modalidades, híbridas incluso, donde
laboral, como el homeoffice o las reu- se comparte trabajo en casa y trabajo
JULIO niones a distancia; veíamos todavía en espacios corporativos.
muy lejanos estos conceptos, todas En nuestro estudio “Momento y
ENRIQUE estas opciones se pusieron sobre la necesidades respecto a las oficinas

HIRSCHFELD
mesa y trabajamos desde allí para y su mobiliario” realizado en 2021
seguir adelante, pese al miedo mez- por Grupo KP Investiga se consultó

MERELES
Director Ejecutivo de
PM STEELE®
Egresado del Instituto Tecnológico Autónomo
de México (ITAM) como Contador Público y
con un Diplomado de Alta Dirección (AD2)
por la escuela de negocios del IPADE, es un
ejecutivo con amplia experiencia en planeación
estratégica, organización y administración.
Cuenta ya con significativos logros en temas
como el control presupuestal, cumplimiento en
cuotas de ventas, gestión de recursos financieros
y humanos. En 1998, después de un año como
coordinador industrial en PM STEELE®, su
profesionalismo logró ubicarlo en el cargo
de Coordinador de Asesores y poco tiempo
después, en 1999, llegó a la Dirección Ejecutiva,
cargo que desempeña hasta la fecha. Gracias a
su experiencia en gestión de los recursos tanto
humanos como materiales, PM STEELE® se
ha consolidado como una empresa líder en el
mercado de mobiliario de oficina y sistemas de
almacenamiento, con alianzas estratégicas con
proveedores en Asia, Europa y Norteamérica.

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 a más de 500 clientes directivos — retorno a los espacios corporativos, experiencia y trayectoria en este
tomadores de decisión de pequeñas, e incluso en homeoffice, pues más campo sobre el precio para poder
medianas y grandes empresas en de la mitad de las empresas encues- dar protección al colaborador
México— y más de la mitad de tadas muestran interés en comprar manteniendo su comodidad. Incluso
los encuestados dice contar ya con mobiliario que ayude a delimitar la en tiempos pandémicos lo primordial
un modelo híbrido de trabajo, oficina en casa o hacer que la oficina es el equipo de trabajo, y ese espíritu
entre la casa y la oficina, institu- sea más cálida, tipo hogar. jamás puede contagiarse, justo allí
cionalizado a partir o incluso antes descubrimos unas áreas de opor-
de la pandemia. El 20% de los EL HOGAR COMO OFICINA Y LA tunidad únicas. Nuestra unidad
que no cuentan con este modelo OFICINA COMO EL HOGAR de sistemas de almacenamiento
laboral se encuentran aprendiendo También preguntamos sobre las presentó un impulso dentro
a implementarlo; lo que trans- características que los líderes del caos al crecer las bodegas o
forma las culturas organizacionales. buscarían para adquirir mobiliario comercio electrónico, ahí nos
Otro descubrimiento del estudio dentro y fuera de las oficinas al fortalecimos y comprometimos
realizado a directivos fue la preocu- regresar. La mayoría optó por a crecer más. Dentro de los pro-
pación por los colaboradores sobre el buscar calidad y una firma con cesos, en el corazón de la empresa

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 rápidamente también reconside- descubrir los desafíos y sus solu- a través de aplicaciones digitales o
ramos conceptos y tareas: ¿cómo ciones? Las respuestas aparecieron redes sociales, y hacia afuera, con
podemos en la distancia compartir en nuestra comunidad de apoyo, campañas publicitarias. La lealtad
objetivos, procesos y metodologías en el enfoque bajo un objetivo y en y el espíritu de cambio, otra vez,
que se transmitían a nuestros cola- la resolución de problemas, como supo resolver la confianza sembrada
boradores y clientes a distancia?, antaño, desde todos los niveles. Un durante años de arduo trabajo en
¿cómo encontrar un mismo canal empuje mucho más concentrado en cada uno de nuestros empleados,
que mantenga la dinámica de el diálogo interno, desde los bole- colaboradores y clientes.
contacto de frente a frente?, ¿cómo tines digitales hasta las reuniones De cada uno de ellos surgió
la capacidad para adaptarse a
estas nuevas formas de comu-
nicación. De los líderes y colegas
PM STEELE® es una empresa familiar no solo una empatía quizás nunca vista
por sus fundadores; ahora me queda claro que porque no hubo otro momento de

también por sus colaboradores.

crisis parecida. Para los clientes
paciencia, ellos también con
miedo por la posible pérdida de

116 | RH EN LAS EMPRESAS

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 espacios y ante las nuevas perspectivas laborales, ¿por
qué amueblar algo que posiblemente desaparecería?;
justo allí, en equipo, la resolución de problemas desde Empresa mexicana líder en el diseño y la fabricación de
otra perspectiva, aunque fuera en la distancia, apos- mobiliario y sistemas de almacenamiento desde 1950, año de
tando por nuevos asesores para replantearse los espacios su fundación. Proporciona soluciones integrales de eficiencia,
de trabajo tal y como los veíamos, hoy con nuevas calidad y tecnología a cualquier área de trabajo o almacén
miras en los espacios híbridos e incluso los estudios a través de productos desarrollados con la creatividad y el
profesionalismo que caracterizan a la marca. Hoy cuenta
sobre protocolos, reconfiguración de espacios y una
con cerca de 1,000 colaboradores trabajando día a día en no
nueva mirada al futuro: el renacimiento de la oficina. menos de 60 mil metros cuadrados entre corporativos, plantas,
Descubrí nuevas maneras para remar hacia adelante, sucursales y CEDIS para abastecer a sus más de 25 mil clientes.
ajustando de manera inmediata, solucionando el capital Para PM STEELE ® la innovación resulta fundamental.
humano y, sobre todo, atento a las prácticas de otras Con tecnología de punta y bajo los más estrictos estándares de
empresas, compartiendo experiencias, profundizando calidad internacionales y nacionales, desarrolla cada vez más
procesos de eficiencia operativa mediante la investigación, así
en lo que viene ante una perspectiva que mejoró poten-
como aplicación de elementos tecnologizados y logísticos que
cialmente cuando las vacunas llegaron, una esperanza fortalecen su capacidad industrial. Para asegurar las garantías
para todos los líderes respecto a la seguridad de sus internacionales tiene laboratorios para pruebas de calidad
colaboradores, clientes y proveedores. Creo firmemente para mobiliario y sistemas de almacenamiento. También es una
que fue la voluntad de los colaboradores, la creatividad empresa preocupada por cuidar el medio ambiente, por eso
y el espíritu de resiliencia lo que desembocó como un cuenta en sus plantas de fabricación con paneles solares para
la producción de energía, además de pozos propios y plantas
liderazgo conciliador, es decir, uno donde me tocaba
para tratamiento de agua.
escuchar, reflexionar e incluso aventurarme a nuevas
posibilidades. Así llegaron las reuniones virtuales o
seminarios a clientes para fortalecerlos, el trabajo en SECTOR DE LA EMPRESA: Mobiliario de oficina y sistemas de
equipo a distancia, los formatos híbridos laborales y almacenamiento.
un cambio donde las soluciones llegaban siempre en LOCACIONES: Cuenta con cuatro plantas industriales en el
equipo. Resultó una nueva forma de trabajo con todo Estado de México, dos centros de distribución y 24 showrooms
y sus variables, incluyendo jornadas junto a la familia, en todo México.
e incluso las nuevas maneras de establecer vínculos HEADCOUNT TOTAL: Cerca de 1,000 colaboradores.
con nuestros clientes. Llegó también el momento de CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
invertir en tecnología y en comunicarse sin descanso, Representa a México como Consejero en BIFMA,
encontrar una manera de estar presente aun con todos organismo regulador de estándares internacionales
en casa. Aprendí a considerar el mando también como de calidad de mobiliario.
una tarea atenta a la escucha, dispuesta a cambiar para ISO9001: 2015 Sistema de Gestión desde 2012.
fortalecer a todos convirtiendo el miedo en valor y en ESR Empresa Socialmente Responsable desde 2015.
oportunidad creativa. Global Compact – Pacto Mundial de Naciones Unidas desde 2016.
Calidad Técnica desde 2021 en AMIC, con quien estamos
¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA afiliados desde 2017.
OTRAS EMPRESAS? FSC para mantener el compromiso con el medio ambiente
La lección para todos es que, aunque a veces el desde 2016.
panorama se vea oscuro, siempre hay una luz al final
de los problemas. Si algo nos ha enseñado la pandemia @PM STEELE @PMSteeleMX
es a no dejarnos derrotar, impulso de innovación, @pmsteelemx pmsteele.com.mx
trabajo en equipo y ganas de solucionar. Nosotros, en
PM STEELE®, vivimos y trabajamos a diario bajo CONTACTO
[email protected]
estos preceptos. Somos de acero.
5 5 2581 6000
800 288 7678 RH EN LAS EMPRESAS | 117

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 ROSALINDA BALLESTEROS
Directora del Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad
en Universidad Tecmilenio

FACTOR WELLBEING,
MEDIDA DEL
BIENESTAR
En octubre próximo, el Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad entregará
certificados a organizaciones que han aprobado nuestro test de bienestar; no es un
distintivo social, ni una marca de negocios, sino una evaluación científica gratuita que
promueve la felicidad en el trabajo.
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 L
a mayor parte del tiempo que la gente pasa MEDIR PARA MEJORAR
despierta, es porque está en el trabajo. En el Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad
Claro, si es que tiene un empleo remunerado. (ICBF) hemos hallado los cuatro elementos indispensa-
Sin embargo, la mayoría de esas experien- bles para alcanzar el bienestar en las empresas. Para ello,
cias laborales no son felices. Gran parte de tuvimos que desarrollar el modelo de medición BEAT
la humanidad trabaja en ambientes negativos. No hablo que evalúa las condiciones que guarda tu empresa, con
del esclavismo que subsiste en el siglo XXI, de las labores la metodología de mayor rigor científico de nuestra
domésticas de las mujeres sin ninguna retribución o época; además te compartimos el conocimiento empí-
reconocimiento, de la discriminación o la falta de equidad, rico para recomendarte las acciones que lleven a tu orga-
sino que me enfoco en los centros de trabajo formales, que nización al nivel más alto de bienestar organizacional.
operan en el marco legal, pero cuyo nivel de exigencia y A ese estado ideal, que va más allá de la salud laboral,
poca aportación de recursos, con deficientes liderazgos, en el ICBF de la Universidad Tecmilenio le llamamos
arrebatan la tranquilidad, la familia, el bienestar y muchas Factor Wellbeing, y los cuatro elementos para alcanzar
veces hasta la vida de sus colaboradores. esa meta soñada son: Bienestar organizacional, Enfoque
Las emociones son información. Aquellas que evaluamos en liderazgo positivo, Ambientes positivos y Trabajo
como negativas son las que no nos gusta sentir, y significativo, el acrónimo BEAT que es el método de
cuando una organización suele transmitirlas gran parte medición que desarrollamos en un trabajo arduo de más
de la responsabilidad recae en el estilo de liderazgo. de cinco años y que ha sido avalado por el International
Innumerables empleos dejan hoy en día a sus trabajadores Journal of Environmental Research & Public Health.
con una sensación de ansiedad, fracaso, miedo y descon- En octubre de este año, publicaremos nuestro libro
cierto sobre lo que están haciendo de su vida y carrera, que Factor Wellbeing, al tiempo que entregaremos nuestra
se ha agudizado con la pandemia. Cómo mejorar el bien- certificación, en el que encontrarás toda la información
estar en las organizaciones, es lo que intentamos compartir. para llevar a otro nivel a tu empresa. Debo decirte que

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 COMPARTIR EL BIENESTAR del Tecnológico de Monterrey,
El ICBF nació hace 10 años como incluyendo al mismo Salvador
parte de la Universidad Tecmilenio, Alva, Inés Sáenz y nuestro rector
que a su vez es auspiciada por el Bruno Zepeda.
Instituto Tecnológico y de Estudios El gran primer esfuerzo fue entre-
Superiores de Monterrey (ITESM). narnos a nosotros mismos para
Con el impulso de Salvador Alva, ser una organización positiva.
entonces presidente del Sistema Hemos probado los modelos de
Tec, nos lanzamos a trabajar por Kim Cameron o María Salanova
la felicidad. “La meta que todos en los más de los 8 mil colabora-
tenemos”, nos dijo. Buscamos, entre dores y en cientos de empresas que

ROSALINDA otros expertos, a Tal Ben-Shahar,

entonces profesor de la Universidad
forman parte de nuestros programas
de negocio, como la Maestría en
BALLESTEROS de Harvard, famoso por impartir Liderazgo Positivo que cumple ya
la Cátedra de Felicidad. Nos llenó siete generaciones de egresados.
Directora del Instituto de de ideas y se comprometió a que, Lo que ofrecemos es el conoci-
Ciencias del Bienestar y la si íbamos en serio, él estaría con miento generado por la investiga-
Felicidad en Universidad nosotros. Hoy, Tal es presidente de ción científica a través de la obser-
Tecmilenio
nuestro Consejo Consultivo, del vación y la experimentación durante
Es doctora en Estudios Humanísticos por el que formó parte desde aquel 2012, las últimas dos o tres décadas, y
Tecnológico de Monterrey (2011), graduada de junto con María Elena Garassini, que por lo tanto es replicable si
la Maestría en Psicología Positiva Aplicada de
Sonja Lyubomirksy, James Pawelski, hay un compromiso e iniciativas
la Universidad de Pennsylvania, EUA (2015).
Cuenta además con una maestría en Ciencias con Kim Cameron, Claudio Ibáñez, serias por parte de tu organización.
Especialidad en Comunicación por el Tecnológico Simon Cohen, y autoridades No depende, pues, de un solo genio,
de Monterrey (2000). Está certificada en
Appreciative Inquiry in Positive Business and Society
Change de la Universidad Case Western Reserve
(2016). Cuenta con 25 años de experiencia docente
y liderazgo de equipos. Miembro del claustro de la
Maestría en Liderazgo Positivo de la Universidad
Tecmilenio, ha sido catedrática de Maestría en la
Universidad de Deusto en España, y de Doctorado
en el Tecnológico de Monterrey. Es presidenta electa
del capítulo de Educación de la IPPA (International
Positive Psychology Association), representante
Global para América Latina de IPEN (Red
Internacional de Educación Positiva) y Miembro
del Consejo de World Happiness Foundation.
Actualmente escribe columnas mensuales para
diversas publicaciones y medios.

la medición del estado de bien-

estar organizacional y la certifica-
ción son gratuitos y pueden serte
de gran utilidad para promover
cambios en tu empresa. No fueron
creados para uso comercial, sino
que son parte de la misión que
hemos elegido como Universidad.

120 | RH EN LAS EMPRESAS

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 de un empresario audaz, motivador, tivo para todos, hasta medir también emocional de las actividades. Lo que
que comparte su experiencia única la autonomía que se le otorga a cada verás en el elemento B del modelo
en circunstancias también únicas. miembro para realizar sus tareas y las es lo que es más común entre los
prácticas de retroalimentación. También programas de wellness de los centros
BEAT se refiere a cómo están organizadas las de trabajo, los mínimos e higiénicos
Los cuatro elementos que hacen a tareas de las personas, la definición que las organizaciones deben tener.
una organización de bienestar, los de los puestos, la carga de trabajo y Podemos evaluar si lo que la organiza-
que sustentan la medición BEAT y el sobre todo si hay un balance entre ción pone a disposición de sus colabo-
certificado Factor Wellbeing, son: la cantidad, la dificultad cognitiva y radores realmente es valioso para ellos.

Bienestar organizacional
Cuando hablamos de bienestar orga-
nizacional (B) lo que buscamos medir Las emociones son información. Aquellas que
son todas aquellas facilidades que ofrece evaluamos como negativas son las que no nos
el centro de trabajo a sus colaboradores
gusta sentir, y cuando una organización suele
transmitirlas gran parte de la responsabilidad
para lograr un entorno saludable. Cierto,
hablamos de aspectos estructurales como
las condiciones físicas y de seguridad, recae en el estilo de liderazgo.
pasando por el trato justo y equita-

RH EN LAS EMPRESAS | 121

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 Enfoque de liderazgo positivo narlas y aprovecharlas, o si muestran con el elemento A, un ambiente de
El enfoque en liderazgo positivo un comportamiento y actitud bienestar, y por lo tanto medimos
(E) valora el desempeño de quienes congruente con lo que predican. no solamente el ambiente sino la
encabezan los equipos de trabajo. confianza interna de los equipos
Ya comentaba en las primeras líneas Ambientes positivos de trabajo y el funcionamiento del
que el estilo de liderazgo tiene una Los ambientes positivos (A) son engranaje cuando demandamos la
estrecha relación con el bienestar responsabilidad y tarea de todos. participación de diferentes áreas
que perciben los colaboradores. Cuando los compañeros de un de la organización para lograr un
Un mal jefe nos puede hacer infe- equipo de trabajo sienten confianza producto o servicio de valor a
lices si no sabemos manejar nuestras entre sí, las cosas fluyen con mayor nuestro cliente.
emociones e incluso nos puede llevar facilidad, se vuelven una red de
a renunciar a un buen puesto o a apoyo y se sienten valorados. Trabajo significativo
la compañía de nuestros sueños. Podemos caer en el debate si los El trabajo significativo y el propósito
Cuando eres líder y lees esto, dices líderes u organizaciones deben nos hacen trabajar comprometidos
para tus adentros: “De seguro los intervenir cuando no hay buen (engagement). Es muy importante
malos jefes están en otros equipos ambiente entre colaboradores, pero saber cómo nuestra labor impacta
de trabajo, no somos nosotros”; al no tenemos duda que la organiza- en los demás, en el equipo y en
menos yo siempre me lo cuestiono. ción también debe participar en la empresa donde estamos; en el
El elemento E del modelo mide propiciar esas condiciones y no consumidor de nuestro producto
cómo los líderes de la organización dejamos de proporcionarte algunas o servicio, en el planeta o nuestra
retroalimentan, perdonan o agra- ideas para que lo hagas. Nuestro familia. Cuando el entorno se
decen a sus colaboradores; si reco- modelo busca los factores que esta- complica es el elemento T el que nos
nocen sus fortalezas, saben combi- dísticamente están correlacionados ayuda a sostener nuestro empeño en

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 lo que hacemos y nos hace sentir que nuestras fortalezas
son útiles. Es un tema que en lo personal me apasiona y
que es una característica única del modelo BEAT. Medir
la percepción que los colaboradores tienen del significado
Universidad Tecmilenio es una institución de educación superior
de lo que hacen brinda la seguridad de que incluso en las
enfocada a formar líderes positivos, que cuenten con las
crisis tenemos en quien confiar. competencias y habilidades altamente valoradas en la economía
de mercado global. Gracias a su modelo de universidad, único
TEST COVID-19 en el mundo, Tecmilenio es un referente a nivel internacional
Un botón de los beneficios de nuestro programa lo hemos de la educación Positiva. En 2013 Universidad Tecmilenio creó el
cosechado en los últimos dos años. En marzo de 2020, Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad (ICBF) en México,
con el objetivo de promover el bienestar en nuestra sociedad a
cuando la pandemia nos condenó al confinamiento,
través de la enseñanza, la investigación y la implementación de
pusimos al servicio del mundo lo que teníamos acumulado prácticas basadas en hallazgos científicos. Mediante el evento
en conocimiento, investigación y práctica. mundial Wellbeing 360, el ICBF busca difundir los resultados más
Pudimos comprobar y publicar que nuestros estudiantes importantes de las investigaciones sobre la felicidad a través de
estaban emocionalmente capacitados para manejar la la participación de grandes expertos de la Psicología Positiva.
pandemia. Lograron ellos mismos regular sus emociones Con el distintivo Factor Wellbeing, otorgado por ICBF, se busca
reconocer a las organizaciones que invierten en el bienestar de sus
positivas por encima de las negativas. Con ese control y
colaboradores a través de la implementación de prácticas positivas
con su apoyo, pudimos organizar ese otoño nuestro ya en los procesos organizacionales. En el Centro de Desarrollo de
tradicional Wellbeing 360, en que participaron más de Competencias de Tecmilenio los aprendedores pueden prepararse
200 ponentes de los cinco continentes, reconocidos todos a través de diferentes certificados en horarios flexibles que
globalmente, y al que se registraron 44 mil participantes garantizarán su aprendizaje con certificados como Fundamentos en
de 120 países del mundo. Lo repetimos en 2021 y este Psicología Positiva, Organizaciones Positivas, Liderazgo Positivo y
cursos basados en la Ciencia del Bienestar, que Tecmilenio y el ICBF
2022 volvemos a nuestro evento presencial con una nueva
promueven. Además, el ICBF cuenta con la maestría en Liderazgo
entrega de nuestro certificado Factor Wellbeing. Positivo con maestros reconocidos a nivel mundial.

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE APRENDIZAJE PARA

OTRAS EMPRESAS? SECTOR DE LA EMPRESA: Educativo, capacitación, consultoría
La meta que te proponemos es alcanzar el bienestar organi- y certificación.
MARCAS PRINCIPALES/SUBSIDIARIAS: ICBF, Factor Wellbeing,
zacional, ese Factor Wellbeing que hará la diferencia no solo
Wellbeing 360, BEAT.
para tu organización, sino para los seres humanos que en
ella participan y con los que se relaciona. Si bien todavía hay LOCACIONES: Oficinas en Monterrey y CDMX.
mucha injusticia laboral y falta de bienestar en los centros HEADCOUNT TOTAL: 2498 + 4500 docentes.
de trabajo en todo el mundo, los tiempos están cambiando. ROTACIÓN APROXIMADA: 1.5% mensual promedio.
Cada día más organizaciones de todos los tamaños se están
PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: +5MDP.
ocupando de mejorar los ambientes laborales e incluso los
gobiernos están tomando medidas que van más allá de los CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS: Acreditación
derechos laborales, como es el caso de la Norma Oficial FIMPES, Rating QS Stars 5 estrellas de 5 en Enseñanza.
Mexicana 035 que busca reducir las condiciones de estrés de
los trabajadores. No es suficiente, pero es una señal de que @Tecmileniomx @icfelicidad
algo está cambiando y se empiezan a dar los primeros pasos
@Tecmilenio @_Wellbeing360
para llevar el bienestar a las organizaciones.
Sin embargo, en el ICBF te queremos llevar a un nivel @Tecmileniomx @_Wellbeing360
más alto, a aquel en que toda la organización se preocupe @_Wellbeing360 @_Wellbeing360
y ocupe por hacer florecer a cada uno de sus miembros. www.tecmilenio.mx www.cienciasdelafelicidad.mx
Hablamos de cuidar unos a otros, de ayudarnos a crecer,
a desempeñar nuestra labor, a producir con eficiencia, a CONTACTO
innovar, a crear... a vivir mejor. [email protected]
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 ALEX OLHOVICH
Vicepresidente de Recursos Humanos de Grupo Televisa

COMITÉ DE CONTINUIDAD
DEL NEGOCIO:
VALE LA PENA SU
APARENTE INACTIVIDAD
Como cualquier buen seguro, un Comité de Continuidad del Negocio es creado para nunca tener
que activarlo. El ponerlo en operación es reconocer que vienen días difíciles y es precisamente
en estos cuando más se valora el hecho de haberlo conceptualizado.

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 E
l concepto de “7x24” está en nuestro ADN. condiciones más críticas. Sin embargo, fue hasta el
El corazón de nuestro negocio no se puede 2006 cuando organizamos formalmente el Comité de
detener un solo instante, ni en la división Continuidad del Negocio en la empresa. Este, además de
de contenidos ni en los relacionado a las considerar aspectos técnicos de seguridad y redundancia de
telecomunicaciones y servicio de Internet. sistemas, se formó para establecer claramente las respon-
Imaginen que la pantalla de una televisión “se vaya a sabilidades de diferentes áreas, los procesos operativos
negros” en el momento en el que un noticiero anuncia necesarios, los mecanismos de comunicación a utilizar,
el resultado de una elección presidencial, o bien, en el y la adquisición de diferentes elementos necesarios para
instante de cobrar un penal que decida el juego en un garantizar la continuidad en la operación en el caso de una
partido de futbol de un campeonato o que el servicio de crisis. Este Comité, en nuestro caso, está conformado por
wifi en tu casa “se caiga” varias horas durante una sesión las áreas de Recursos Humanos (principalmente Relaciones
importante de Zoom. Para nosotros, este tipo de escenarios Laborales, Comunicación Interna, Higiene y Seguridad),
traería graves consecuencias en nuestro negocio. Operaciones, Cumplimiento, Administración, Compras,
En 1985, en el terrible temblor que vivimos en la Ciudad Seguridad Física, Sistemas y Administración de Riesgos.
de México, perdimos gran parte de nuestras instalaciones y La pandemia de influenza A(H1N1) que vivimos en el
capacidades de distribución de señales de televisión y, aún 2009 fue la primera prueba real del funcionamiento del
más triste, perdimos a muchos de nuestros compañeros Comité de Continuidad del Negocio. Se habían visuali-
de trabajo en ese evento difícil de imaginar y prevenir. zado escenarios de crisis por desastres naturales, accidentes,
A raíz de dicho terremoto, nuestras instalaciones fueron emergencias o eventos sociales que, eventualmente,
reconstruidas y reforzadas e implementamos sistemas imposibilitaran el ingreso a nuestras instalaciones, pero
redundantes que pueden seguir trabajando aun en las nunca nos imaginamos una crisis de salud generalizada.

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 ALEX
OLHOVICH
Vicepresidente de
Recursos Humanos de
Grupo Televisa
Alex Olhovich entiende que el mundo está
hecho de personas. Por ello ha dedicado
toda su vida a promover las relaciones
humanas constructivas como forma
para generar ideas transformadoras. todo, en la Ciudad de México. Sin embargo, en esta ocasión las
Además de pasar por empresas como El Plan de Continuidad se enri- principales afectaciones las tuvimos en
Avantel, Santander y Grupo San Luis, queció con temas diversos, pero sobre algunos de los hogares de nuestros cola-
liderando áreas comerciales, hoy
está al frente de la Vicepresidencia todo con protocolos internos de boradores. El Comité de Continuidad
de Recursos Humanos de Grupo salud, mecanismos de trabajo en casa, volvió a activarse para normar y
Televisa, consorcio con más de formas para estrechar la relación con establecer las reglas con las que se
50,000 colaboradores. Ha sido además
presidente de Amedirh, presidente del la Secretaría del Trabajo y Previsión entregarían apoyos a los colaboradores
Comité de RH en el Consejo Mexicano Social e instancias de gobierno dedi- afectados por parte de un programa
de Negocios, miembro del Comité de cadas a la salud y el fortalecimiento interno de apoyo a empleados llamado
Administración de Enactus (emprendimiento
social de jóvenes estudiantes) y Presidente en la operación de las comisiones “Nómina con Causa”. Aunque lo
y fundador de Éntrale (inclusión laboral de mixtas de higiene y seguridad. anterior no tenía que ver necesaria-
personas con discapacidad). En sus más de mente con temas de continuidad
20 años de carrera se ha consolidado como
líder referente en el mundo corporativo y Después de casi 8 años de mantener del negocio, el hecho de tener
empresarial mexicano, sobresaliendo por al Comité de Continuidad prácti- creado el Comité de Continuidad
su capacidad estratégica, visión global y camente en un periodo de latencia, permitió apoyar a los colaboradores
capacidad de ejecución.
durante el sismo de 2017 se volvió afectados de manera muy expedita
a activar. Afortunadamente, los y transparente.
protocolos de evacuación en nues-
Aunque muchos de los procedi- tras instalaciones en la Ciudad de
mientos operativos de emergencia México y otras ciudades cercanas, PANDEMIA DE CORONAVIRUS CON
y mecanismos de comunicación mismos que habían sido extensa- UN COMITÉ DE CONTINUIDAD DEL
interna se activaron adecuadamente, mente simulados por muchos años, NEGOCIO MADURO
tuvimos que definir en tiempo real funcionaron muy bien; así como los Otros tres años más de inac-
otros elementos de contingencia que recorridos de higiene y seguridad tividad por parte del Comité
se llevaron a cabo prácticamente posteriores al sismo y los canales de de Continuidad del Negocio e
en todas nuestras ubicaciones de comunicación interna, todos ellos inició la pandemia de Covid-19
trabajo a nivel nacional y, sobre elementos del Plan de Continuidad. en febrero del 2020 en México.

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 En esta ocasión, el Comité se activó de Internet, incluyendo la opera-
a mediados de enero de ese año,
De acuerdo a los datos ción de los call centers respectivos.

del CSSE (Center for

prácticamente un mes antes de que Lo aprendido anteriormente en el
formalmente se reportara el primer Comité permitió desplegar acciones
caso de Covid-19 en México, ya Systems Science and necesarias en tiempos mínimos,
que desde enero el área médica del Engineering) de la como la habilitación del esquema
Grupo comenzó a darle seguimiento Universidad Johns de trabajo en casa para todas las
a la evolución de la pandemia en el
mundo. De acuerdo con los pro-
Hopkins estamos un áreas administrativas, conservando

80% por debajo del

el acceso y seguridad en los sistemas
tocolos establecidos, desde enero se de información y la habilitación
“prendió la alerta” y comenzamos índice de defunciones rápida de una plataforma para llevar
a ejecutar los principales procesos en México causadas a cabo juntas virtuales; la adquisi-
preventivos definidos en el Comité
por Covid-19. ción de altos volúmenes de material
e iniciamos la comunicación interna higiénico como cubrebocas, gel
relacionada a la evolución de la y servicios de sanitización en las
pandemia para ir creando conciencia protocolos previamente estable- ubicaciones donde se mantuvo la
entre los colaboradores de lo que cidos, los cuales permitieron que la operación; la implementación de un
podría venir, de acuerdo con lo que operación del negocio se mantuviera call center médico dedicado al 100%
pasaba en otras partes del mundo. en el esquema 7x24 con la alta a darle seguimiento a casos positivos
Conforme fueron creciendo los continuidad de siempre en nuestras y sospechosos de Covid-19 y a la
riesgos en México y la naturaleza divisiones más críticas, como la atención a llamadas por parte de los
del virus se fue entendiendo mejor, producción y distribución de conte- colaboradores que necesitaran infor-
el Comité comenzó a activar ciertos nidos y la proveeduría de servicios mación; el establecimiento de meca-

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 nismos de comunicación directa con su presencia en las instalaciones y por parte de los colaboradores que
las instancias de salud pública para autos utilitarios; la aplicación de estuvieron haciendo trabajo en
poder canalizar casos críticos y que cuestionarios para medir el riesgo casa. En este manual se definieron los
éstos recibieran la mejor atención individual de los colaboradores protocolos que estos deberían de seguir
posible; el desarrollo de material de y en función al nivel de cada en el proceso de retorno a las oficinas
comunicación interna que facilitara uno aplicar o no pruebas rápidas y el ritmo para hacerlo en cada una de
el conocimiento de procesos preven- masivas y de PCR para la confir- las áreas, de manera que se maximizara
tivos en las instalaciones, en el hogar, mación de casos positivos. la protección de los colaboradores y se
en el trasporte y en otras ubicaciones Cuando las vacunas fueron suminis- cumplieran los lineamientos definidos
como supermercados; el desarrollo tradas por parte de la autoridad, el por la autoridad. Gracias al trabajo
de protocolos para establecer cercos Comité adoptó un rol muy activo en bien organizado y coordinado del
preventivos en caso de detectarse el seguimiento, al ritmo de vacu- Comité, y al cumplimiento de los
algún caso positivo de Covid, de nación, de los colaboradores y a la protocolos definidos por parte de
manera que se minimizaran los promoción de la importancia de los colaboradores, nuestro negocio
contagios; el desarrollo y operación estar vacunados en todas las áreas y ha tenido una continuidad prác-
de protocolos de higiene y segu- empresas del Grupo. Por último, el ticamente del 100% durante la
ridad especiales por parte de todo Comité desarrolló un manual para pandemia. Y no solo se mantuvieron
el personal que requirió mantener normar el regreso a las instalaciones nuestras operaciones críticas sin

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 El principal aprendizaje alrededor
del funcionamiento de un Comité
de Continuidad del Negocio es Grupo Televisa es una gran corporación de telecomunicaciones.
Opera una de las compañías de cable más relevantes y un
que vale mucho la pena dedicar sistema líder de televisión de paga en México.
el tiempo que se requiera para Además, Televisa es el mayor accionista de TelevisaUnivision,
la compañía controladora de Univision Commmunications
conformarlo y que este genere todos Inc., una empresa de medios líder en la producción, creación
los procesos y protocolos necesarios y distribución de contenido en español a través de varios

para que la organización responda,

canales de transmisión en México, Estados Unidos y a más de 70
países a través de operadores de cable, canales de televisión y
de la mejor forma posible, ante servicios adicionales de internet. También tiene intereses en la
una eventualidad. publicación y distribución de revistas, deportes profesionales,
entretenimiento en vivo y juegos.

interrupciones; por la naturaleza de nuestro negocio,

SECTOR DE LA EMPRESA: Telecomunicaciones.
la demanda por contenidos televisivos y servicios de
Internet creció sustancialmente en la pandemia y, como MARCAS PRINCIPALES: Televisa, TelevisaUnivision, VIX, Izzi, SKY,
Club América.
organización, pudimos acompañar dicho crecimiento
LOCACIONES: México, Estados Unidos, Latinoamérica, Europa,
produciendo más horas de contenidos y entregando más
África y Asia Pacífico.
servicios de Internet instalados en los hogares mexicanos.
HEADCOUNT TOTAL: 46,700 al cierre de 2021.
Desgraciadamente, desde el punto de vista de salud de los
CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:.
colaboradores, no pudimos mantener el número de defun-
S&P/BMV Total Mexico ESG Index, que mide el cumplimiento con
ciones en cero. De acuerdo a los datos del CSSE (Center for ciertos criterios de sustentabilidad.
Systems Science and Engineering) de la Universidad Johns Miembro del 2021 Dow Jones Sustainability MILA Pacific
Hopkins estamos un 80% por debajo del índice de defun- Alliance Index.
ciones en México causadas por Covid-19. Desde el 2016, adheridos a los principios del Pacto Mundial
El principal aprendizaje alrededor del funcionamiento de de las Naciones Unidas, la iniciativa global empresarial más
un Comité de Continuidad del Negocio es que vale mucho grande del mundo.
la pena dedicar el tiempo que se requiera para conformarlo En 2021, Televisa ha sido incluida en tres índices del FTSE4Good
y que este genere todos los procesos y protocolos necesa- Index Series: FTSE4Good Emerging Markets, FTSE4Good
Emerging Latin America y FTSE4Good BIVA.
rios para que la organización responda, de la mejor forma
posible, ante una eventualidad. No importa el tiempo que Índice de Igualdad de Género de Bloomberg por segundo
año consecutivo.
se mantenga en estado de latencia (inactivo) y las inver-
Empresa Socialmente Responsable por cuarto año consecutivo.
siones que se deban hacer para mantener una infraes-
tructura operativa redundante que garantice un nivel de Certificado de Calidad Ambiental y norma ISO-14001:2015 para
las principales instalaciones de Televisa.
continuidad alto. Cuando se presente una crisis, porque
lamentablemente se presentará algún día, podremos ver
@Televisa
que el costo asociado a su integración y operación es
mínimo, comparado con los beneficios que éste genera @televisa
para el negocio. Por su naturaleza, el área de Recursos
www.televisa.com
Humanos juega un papel crucial, no solo en la confor-
mación de este Comité, sino también en la coordinación CONTACTO
de las actividades de muchas áreas y del seguimiento de Grupo Televisa S.A.B.
procesos y protocolos que de él emanan durante una Av. Vasco de Quiroga 2000, Edificio A, Piso 4
situación de crisis. Delegación Álvaro Obregón, Col. Santa Fe
CP 12210 México CDMX.
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 ENRIQUE J. BELTRANENA
Presidente Ejecutivo y Director General de Volaris

CÓMO CONVERTIMOS
UNA CRISIS EN
PLATAFORMA DE
DESPEGUE
Voy a contarles acerca de una de las situaciones más difíciles que ha vivido la industria
de la aviación, y de cómo Volaris salió adelante con un enfoque en el negocio, en los
clientes y, sobre todo, un enfoque en los embajadores Volaris, ya que son ellos los que
hacen posible la gestión de esta empresa.
132 | RH EN LAS EMPRESAS

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 S
omos una empresa joven con 15 años en el mer-
cado, durante los cuales hemos batido récords en
la historia de la aviación —no solo en México sino
también a nivel mundial— y es gracias a nuestros
embajadores, pues allí se encuentra la verdadera
esencia de nuestros logros.
Nuestros embajadores ofrecen siempre lo mejor de sí mismos,
inspiran confianza y son ejemplo vivo de nuestra compañía,
su cultura y tradiciones. Nuestro actuar debe estar siempre
apegado al código de ética de la familia Volaris, lo que genera
respeto, compromiso y entrega.
Estos conceptos de embajador y la familia que formamos
nos han acompañado en muchos éxitos, pero especialmente
hemos visto su verdadero significado en las crisis. Ante la
pregunta que recibo constantemente: “¿Cómo pueden superar
las empresas una pandemia?”, yo no tengo fórmulas mágicas,
pero lo que sí puedo compartirles es qué hicimos en Volaris
para mantener a nuestro activo más importante, la gente,
totalmente enfocada, comprometida y consciente de que con-
taba con una empresa que los respaldaba y, lo más importante,
que nunca dejó de ver por su bienestar y su salud. prácticamente imposible. En la industria aérea jamás se había
registrado algo igual: el mundo se paralizó, nadie quería viajar,
POCO ANTES DE LA TURBULENCIA los aviones permanecían en tierra y los pocos que volaban
2019 había sido el mejor año en la historia de Volaris. iban casi vacíos. Anteriormente nos habíamos enfrentado a la
Tras cinco años de consolidación, en 2019 decidimos dar crisis económica de 2008 y a la epidemia de H1N1 en 2009,
un gran brinco de expansión y llevábamos más de un año pero nunca a algo así. Las dudas se acumulaban: ¿qué íbamos
siendo la aerolínea con mayor participación en el mercado a hacer? ¿Qué rutas íbamos a poder volar y cuáles no? ¿Cómo
nacional: nunca antes una aerolínea mexicana había íbamos a adaptarnos en función de la demanda y las restric-
transportado más de 20 millones de clientes en un año. En ciones que se nos imponían?
diciembre celebramos una verbena navideña en nuestro El 31 de marzo de 2020 me tocó cerrar la puerta del corpora-
icónico corporativo Samara Living Center. En mis pala- tivo; fue la primera vez en la historia que cerré a piedra y lodo
bras de despedida del evento anuncié los extraordinarios esas oficinas que unas semanas atrás estaban llenas de vida.
resultados; fue un momento único y el orgullo se reflejaba Las caras de la gente mostraban incertidumbre, había miedo
no solo en los ojos de los embajadores sino también en los en el ambiente y les pedí que nos apegáramos a tres principios
de sus familiares. Sin embargo, una nube se cernía en el de la empresa: que se mantuviera la unión en la familia
horizonte: los reportes de nuestros compañeros de Asia y Volaris; centrarnos en el cliente, y procurar un ambiente
Europa predecían que aproximadamente a inicios de febrero sano, satisfactorio y productivo. Esa tarde cerré la puerta y
el Covid-19 llegaría a los mercados donde operamos, pero nos fuimos a casa. Poco a poco se fueron también todas las
nunca pensamos que sería un fenómeno que iba a afectar a tripulaciones, la gente de aeropuertos, de mantenimiento y el
la industria de esa forma tan brutal. personal técnico aeronáutico. El pulso de nuestra operación
se redujo fundamentalmente; quedó latente durante abril y
ABROCHARSE LOS CINTURONES mayo, que fueron meses durísimos para todos: de 400 vuelos
Podemos estar de acuerdo en una cosa: nada ni nadie en promedio, pasamos a producir 40 en el mejor de los días.
nos preparó para una catástrofe de las dimensiones de la Redujimos nuestra capacidad al 10%. Evidentemente esto tuvo
pandemia por Covid-19. Soy una persona previsora; siempre un impacto en el ingreso mensual de los embajadores, ya que
he dicho que tenemos que planear y hacer análisis de riesgos, la mayoría de nuestros puestos operativos tienen un esquema
pero prepararse para una crisis como la que tuvimos era de compensación por hora, y ellos representan el 85% de

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 personal de la aerolínea. No que-
daba más que sacar adelante a la
familia Volaris sin miedo pero con Prepararse para
racionalidad, y así elaboramos un plan una crisis como la
de vuelo para atravesar la turbulencia que tuvimos era
basándolo en 4 puntos fundamentales:
prácticamente
imposible. En la
1) L
 iderazgo claro y decisivo
2) F
 oco en la persona con perspectiva
de familia Volaris industria aérea jamás
3) R
 esiliencia, agilidad y sentido de se había registrado
urgencia orientado en el negocio algo igual: el mundo
ENRIQUE J.
4) R
 egreso al empoderamiento: nues-
tra gente nos hace volar más alto
se paralizó.
BELTRANENA ¿Cómo atacamos una crisis así si no
sabemos lo que pasa por la mente
Presidente Ejecutivo de las personas? Salimos entonces a LIDERAZGO CLARO Y DECISIVO
y Director General hacer una encuesta que nos permi- El Comité Ejecutivo asumió el control
de Volaris tiera trazar una guía de conducción, de esta empresa donde laboran más de
que fue contestada por el 80% de 5000 personas e hicimos el compro-
Nacido en Guatemala, Enrique J. Beltranena los embajadores. Sin una encuesta miso de que todas las decisiones se
demostró desde la infancia su pasión por las
aeronaves, acompañando a su padre en avioneta
de este tipo era como avanzar tomarían con una perspectiva dual: de
y más tarde, a los 14 años, recibiendo su primera con los instrumentos del avión negocio y humana. En la perspectiva
licencia de mono motor. apagados, y necesitábamos tener la de negocio tuvimos que ser muy
Esa fascinación por volar es solo comparable con instrumentación lo mejor pulida y ágiles para adaptarnos a la nueva
su habilidad para los negocios. En 1995 comenzó
a trabajar en Aviateca en Guatemala, y en 1998, funcional que pudiéramos. realidad. La compañía se encontraba
como Director General de Taca consolidó la
industria en Centroamérica.
Más adelante se trasladó a México para fundar la
aerolínea Volaris, donde desarrolló un modelo de
negocio que proporciona bajas tarifas base para
un mercado nuevo.
Ha sido Director General desde marzo de 2006 y
miembro del Consejo de Administración desde
septiembre de 2016.
En 2009, el señor Beltranena recibió el Premio
Federico Bloch que otorga la Asociación
Latinoamericana y del Caribe del Transporte
Aéreo, en reconocimiento a su liderazgo en
la industria aérea comercial. Fue nombrado
Emprendedor del Año para el Salón de la Fama
en Mónaco después de haber sido nominado por
Ernst & Young Innovación en 2012. Asimismo,
recibió la Orden Nacional del Mérito (Insignia
de Caballero) por parte del presidente de Francia.
También fue nombrado Empresario del Año
en México. En octubre de 2021, fue elegido
miembro del Consejo de Gobernadores (Board
of Governors) de la IATA, el máximo órgano de
gobierno de la Asociación. En febrero de 2022
tomó posesión como Consejero Nacional del
Consejo Coordinador de Mujeres Empresarias.

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 PUNTO DE PARTIDA, DIEZ MINUTOS ANTES DE LA PANDEMIA
Estado anímico de los Embajadores ¿Qué sentía nuestra gente? ¿Cuáles eran sus preocupaciones?
• S eis de cada diez embajadores sentían emociones displacenteras durante la crisis por Covid-19 como
depresión, tristeza, ansiedad, miedo y enojo.
15.42%
• S in embargo, reconocían que las acciones tomadas en cuanto a Liderazgo y Cultura ayudaban a mitigar y
37.25% solucionar dicho panorama.
3.55%
• Feliz
• Deprimido
• Triste
• Ansioso
• Con miedo
31.12% • Enojado LIDERAZGO CULTURA

8.25%
4.42%
0
4.1 5 0
4.1 5
Liderazgo: decisiones del Cultura: cercanía y apoyo del
equipo directivo, apoyo y equipo, seguridad en centros
comunicación del líder de trabajo, carga de trabajo y
trabajo a distancia

en una situación de pérdida y debimos idea de que íbamos a necesitar a todos a cabo sesiones individuales sobre
realizar ajustes salariales proporcionales plenamente capacitados cuando el temas de carrera y pandemia; este
a todos los niveles durante varios negocio despegara nuevamente. era un espacio donde podían hablar
meses, empezando por el Consejo de de ansiedad, falta de motivación o la
Administración y tratando de afectar FOCO EN LA PERSONA perspectiva laboral, dentro de un
lo menos posible a quien tuviera CON PERSPECTIVA DE entorno confidencial y humano.
menor nivel de ingresos. Diariamente FAMILIA VOLARIS También realizamos sesiones de
monitoreábamos la demanda de El segundo de los puntos para transitar coaching en equipo por dirección, prin-
boletos de avión para determinar por la pandemia era mantener el foco cipalmente para los grupos de trabajo
cuántos vuelos podíamos reactivar. en la persona con una perspectiva de que nunca pararon su operación por la
El negocio de la aviación se basa en la “estamos juntos en esto”. El Covid-19 pandemia y sufrieron un gran desgaste.
confianza de nuestros clientes, y en ese es un problema de salud pública a
momento les preocupaba si era seguro nivel mundial y tiene repercusiones RESILIENCIA, AGILIDAD
viajar; por eso fuimos la primera importantes en la parte física, mental, Y SENTIDO DE URGENCIA
aerolínea en la región en realizar un laboral y social. Nuestro personal mé- ORIENTADO EN EL NEGOCIO
protocolo de bioseguridad antes, dico estuvo atendiendo 24/7 la salud Conforme la pandemia fue avanzando
durante y después del vuelo. de las personas con sospecha de haber y en medio de la incertidumbre mun-
Pusimos especial atención en cuidar contraído el virus. Durante los meses dial, lo que nos ayudó a atravesar
nuestra caja y flujo de efectivo; rene- de inactividad semanalmente enviá- los nubarrones fue tener muchísima
gociar compromisos de deuda y reali- bamos contenido con actividades resiliencia, flexibilidad y enfocarnos
zar nuevos acuerdos con proveedores. físicas, rutinas de ejercicio y pausas en el negocio. Pedimos que nuestros
Fue un compromiso del equipo lúdicas. También había que mantener líderes fueran mucho más vocales para
directivo desde el primer momento la mente sana, así que realizamos que la información llegara a tiempo
garantizar que no iba a haber despidos webinars para nuestro personal a las bases, y aplicamos esquemas
y que íbamos a hacer todo lo que estu- con distintos temas psicológicos flexibles de trabajo pues debíamos ser
viera en nuestras manos para mantener y tanatológicos, lo cual era muy ágiles para reincorporar gradualmente
las fuentes de trabajo. Aprovechando importante por las pérdidas que al personal.
el tiempo en el que las tripulaciones algunos habían sufrido. Expertos en Una de las cosas más importantes fue
no estaban volando al 100%, imple- finanzas personales los orientaron para la utilización de la tecnología a nuestro
mentamos periodos de capacitación en administrar su dinero; habilitamos un favor: el día que se dictaminó el cierre
forma virtual. Teníamos muy clara la equipo de coaches internos para llevar de las oficinas, todos contaban con un

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 equipo para el trabajo remoto que se demás impactando positivamente a ¿Qué hicimos? Primero, incorpora-
apoyó en gran medida con la tecnología las comunidades donde operamos. mos a los embajadores que estaban
de la plataforma Teams, para lo cual El resultado de este esfuerzo fue que inactivos para que nos apoyaran para
realizamos capacitaciones y protocolos. transportamos 48 toneladas de carga atender todos los canales de comuni-
Necesitábamos llevar a nuestros líderes humanitaria en más de 130 vuelos cación con los clientes. Pero lo más
al siguiente escalón: para gestionar recorriendo más de 189,000 km en importante fue levantar las plataformas
adecuadamente a los equipos que se total; tan solo en México trasladamos digitales y crear algo que hoy es una
encontraban laborando a distancia ayuda a 25 destinos. Junto con las ventaja competitiva única de nuestra
hicimos webinars donde fomentábamos organizaciones Airbus Foundation y aerolínea ante el mundo: comunicar-
un liderazgo humanizado. Aviación Sin Fronteras se trasladaron nos vía WhatsApp con los clientes.
una y media toneladas de ayuda para Mientras eso sucedía, trabajábamos en
REGRESO AL EMPODERAMIENTO la Cruz Roja mexicana; también automatizar el sistema de reservaciones
Si bien en los primeros meses de ayudamos a organismos guber- para que los clientes pudieran realizar
pandemia el Comité Ejecutivo tuvo que namentales como el Instituto sus cambios de manera automática a
tomar los controles de la aeronave, pedir Mexicano del Seguro Social, la través de correos sin necesidad de con-
a las personas que se pusieran el chaleco Secretaría de Salud, el gobierno de tactar a un agente. Esa acción perma-
salvavidas y saltaran a la balsa, poco a Yucatán, Tabasco, Baja California y nece y resuelve hoy el 70% de las dudas
poco regresamos el empoderamiento al ISSSTE. Apoyamos instituciones de nuestros clientes. Otra oportunidad
a los niveles donde debía estar. Hoy públicas y privadas como Causa en
somos la aerolínea que lidera la recupe- Común, Cadena, World Vision, Grupo
ración en el sector de la aviación a Herdez y Axa Seguros, entre otros.
nivel mundial y nuestros embajadores Fue un compromiso
son el motor que mueve la estructura LA FÓRMULA PARA LA del equipo directivo
organizacional. En este proceso de RECUPERACIÓN desde el primer
re-empoderamiento nos hemos dado
cuenta de que la filosofía de la empresa
Algo que aprendimos en 2009 durante
la epidemia por el virus H1N1 fue a
momento garantizar
no debe estar escrita en las paredes de convertir los problemas en oportu- que no iba a haber
un corporativo si no es ejemplo vivo, nidades, y lo aplicamos en esta ocasión. despidos y que íbamos
y afortunadamente en Volaris se vive Por ejemplo, ¿cuál era uno de los a hacer todo lo que
todos los días. problemas? Miles de clientes querían
estuviera en nuestras
manos para mantener
hacer cambios a su reservación al
TENER CONCIENCIA SOCIAL mismo tiempo, y puedo asegurar que
Durante la crisis encontramos no hay call center en el mundo que sea las fuentes de trabajo.
tiempo y espacio para apoyar a los capaz de atender ese nivel de demanda.

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 única que tomamos en el momento correcto fue lanzar una
campaña llamada “Bus Switching” para que la gente que aún se
trasladaba en camión se animara a volar y así pudieran viajar
menos expuestos y llegar más rápido a su destino.
Concesionaria Vuela Compañía de Aviación, S.A.P.I. de C.V., mejor
conocida como Volaris, es la aerolínea de ultra bajo costo con vuelos
¿QUÉ HICIMOS AYER PARA ESTAR VIGENTES HOY? en México, Estados Unidos, y Costa Rica, Guatemala, El Salvador,
El primer paso de nuestra restructuración antes de volver Colombia, Perú y Honduras. En Volaris ofrecemos boletos de avión
a operar de manera normal fue estacionar más del 80% de accesibles para desarrollar el mercado, ofreciendo servicio de
nuestra flota. Preservamos nuestros aviones y solo volaron calidad al cliente y una opción extensa de productos.
rutas que aún tenían demanda. Despegamos en 2003 cuando los fondos de inversión Discovery
Otro acierto fue aprovechar la baja histórica de visitas y Americas I y Columbia Equity Partners unieron esfuerzos con la
transacciones al sitio web: mientras la gente no compraba Aerolínea TACA para integrar una nueva aerolínea mexicana de ultra
bajo costo que permitiera ofrecer la experiencia de volar a un mayor
boletos de avión migramos a la siguiente versión el sistema de
número de mexicanos.
reservaciones, convirtiéndonos así en la primera aerolínea del
mundo en hacer un upgrade de ese nivel. Surcamos el cielo por primera vez el 13 de marzo de 2006 con el vuelo
inaugural Toluca - Tijuana. El 12 de julio del mismo año, el Banco
Nos aliamos con marcas que hicieron la diferencia en el
Mundial, a través de su brazo financiero en América Latina, nos otorgó
servicio, como Sinibi-Jipé, un taller artesanal de mujeres rará- un financiamiento de 40 millones de dólares, que a la vez consolidó una
muris en donde confeccionaron cubrebocas para regalarlos en inversión total de 130 millones de dólares.
nuestros vuelos. Otra marca elegida fue Escudo Antibacterial
Volamos a 73 destinos en México, Estados Unidos y Centroamérica.
para ofrecer toallitas desinfectantes, y así agregar otra capa de Ofrecemos más de 500 segmentos de vuelos diarios en 190 rutas.
bioseguridad a las que ya teníamos.
En plena pandemia celebramos el 15 aniversario con promo-
ciones y una campaña publicitaria a todo lo alto. El resultado SECTOR DE LA EMPRESA: Transporte aéreo (Aerolínea).
fue que la oferta de marzo de 2021 rompió el récord de ventas LOCACIONES: Los principales aeropuertos son: México, Tijuana,
histórico de la empresa. Guadalajara, Cancún, Monterrey, Bajío, Culiacán, San José Costa Rica
(aerolínea independiente Q6), El Salvador (aerolínea independiente N3).
EL APRENDIZAJE HEADCOUNT TOTAL: MEX: 6,765; CAM: 248; Total Volaris 7,013.
Nos llevamos grandes aprendizajes de la pandemia por CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS:
Covid-19; como fundador de esta empresa y después de Somos miembros de Dow Jones Sustainability MILA Pacific Alliance
más de 15 años a la cabeza de la organización, hoy los veo Index por segundo año consecutivo.
como un equipo cohesionado, con el respaldo de una familia Somos una de las 29 compañías integrantes del BMV/S&P Total
México ESG Índex.
enlazada y una empresa sólida. Definitivamente los temas de
AirlineRatings nos reconoció como la aerolínea de ultra bajo costo
wellness llegaron para quedarse y será uno de los grandes retos más segura de América Latina, además de reconocerse como una de
a futuro. Al mantener una comunicación correcta y transpa- las líneas aéreas más seguras del mundo.
rente con la familia Volaris durante la pandemia, pusimos la Contamos con el Sello de Seguridad Global (Safe Travels Stamp), que otorga
barra muy alta y debemos seguir por el mismo camino. el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés).
Finalmente, hoy somos los responsables de transportar Obtuvimos nuevamente la certificación IOSA de la OACI, por nuestros
a casi la mitad de los viajeros nacionales. De tener 86 estándares de seguridad operacional.
aeronaves en 2019, cerramos 2021 con un hito para la Desde el año 2009, hemos sido reconocidos con el Distintivo ESR,
compañía: 100 aviones operando en los aires mexicanos. otorgado anualmente por el Centro Mexicano para la Filantropía
(CEMEFI) y AliaRSE.
No olvidaremos los retos que enfrentamos en 2020,
Certificaciones ISO 9001 Y 14001.
pero esa crisis fue la muestra más importante de que no
O btuvimos nuevamente la certificación IOSA de la OACI, por nuestros
solamente tengo una familia consanguínea, sino que ahora
estándares de seguridad operacional.
tengo una familia de más de 6000 embajadores que tra-
bajan para la empresa más exitosa de la aviación mexicana. @viajavolaris www.volaris.com
Me siento muy orgulloso de mi familia Volaris, me siento
CONTACTO
orgulloso de México y lo que hemos logrado. SUSANA MARTÍNEZ GALÁN
Directora de Talento y DesarrolloRH
Organizacional
EN LAS EMPRESAS | 137
[email protected]

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 EDUARDO DE LA GARZA
Chief People Officer y VP Senior de Recursos Humanos
en Walmart de México y Centroamérica

LA TR A NSFORMACIÓN
COMO FORMA DE VIDA:
WALMA RT DE MÉXICO, UNA EMPRESA QUE
PERMITE SER, CRECER Y PERTENECER

Walmart de México es una compañía que se ha caracterizado por siempre estar en constante
transformación y evolución. Como marca empleadora, nuestro objetivo es reforzar la Cultura
Walmart, fortalecer nuestros valores y hacer de la empresa un referente en el mercado, y el
destino principal para clientes, socios y asociados. Dentro de la compañía hemos establecido una
ruta de acción a seis años, la cual busca revolucionar el futuro del trabajo así como garantizar el
desarrollo, compromiso y bienestar de todos nuestros stakeholders internos y externos.

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 H
ace algunos años, en Walmart de México
y Centroamérica nos dimos cuenta de
que nuestro modelo de negocio tenía
que cambiar y con ello, nuestro modelo
de gestión de talento. Somos una
compañía en constante evolución, lo que nos ha permi-
tido hacer revisiones periódicas sobre cómo hacemos las
cosas, además de una detección de oportunidades con el
objetivo de reforzar nuestra cultura, fortalecer nuestros
valores y hacer de la empresa un referente en el mercado.
Bajo este tenor, seguimos los pasos de nuestro fundador
Sam Walton, siempre con la misión de que Walmart de
México sea el mejor lugar para ser, crecer y pertenecer.
Con nuestros asociados al centro de nuestras decisiones,
hemos establecido una ruta de acción a seis años para
construir un círculo virtuoso priorizando su bienestar y desa-
rrollando sus capacidades, pues estamos convencidos de que
enfocarnos en el bienestar de nuestros asociados logra grandes
resultados y genera un impacto positivo en la experiencia de
nuestros clientes y socios, acelerando así nuestro crecimiento.
Para poder cumplir con esta misión, el equipo de Recursos
Humanos de Walmart de México y Centroamérica —mejor
conocido como “People Tribe”— se ha dado a la tarea de para una empresa con propósito, donde todos los días hay
poner en marcha distintas iniciativas y programas con el un reto que superar, nuevas oportunidades para seguir
fin de permear una cultura, ofreciéndoles una propuesta de cumpliendo sueños, así como un ambiente laboral seguro,
valor que les brinde beneficios y un lugar de trabajo diverso donde la inclusión y diversidad son parte de nuestra
e incluyente, donde se sientan seguros de ser ellos mismos, cultura de trabajo.
lo que se traduce en asociados más felices y comprometidos, Sin dejar atrás las nuevas formas de trabajo que imple-
lo que a su vez impulsa la productividad y el NPS. mentamos debido a la pandemia, buscamos innovar a
Alineados a los valores de la Cultura Walmart hemos través de la integración de iniciativas que nos ayuden a
implementado diversos vehículos para involucrarlos construir un ambiente de trabajo saludable, colaborativo
constantemente como sesiones de capacitación, webinars e y flexible.
iniciativas para brindarles todas las herramientas necesarias Dentro del proceso de formulación de nuestra estrategia
y garantizar el desarrollo de sus capacidades, al tiempo de hemos detectado cuatro pilares: redefinir la experiencia
crear un sentido de pertenencia entre nuestros asociados. del asociado para ganar con el mejor talento; maximizar
su potencial; simplificar las formas de trabajar; crear una
PROPUESTA DE VALOR AL ASOCIADO cultura impulsada por un propósito. Estos pilares han
Nuestros asociados son nuestra prioridad y los tomamos en hecho que nuestro equipo de People se convierta en el
cuenta en todas nuestras decisiones. Continuamos traba- habilitador para que Walmart de México y Centroamérica
jando en mejorar cada día nuestra Propuesta de Valor al sea el mejor lugar para trabajar.
Asociado (PVA), a la que llamamos PRODI, un acrónimo
para describir las cinco promesas que la conforman y que 1. Redefinir la experiencia del asociado para ganar con el
representa todos los beneficios de trabajar en Walmart de mejor talento
México y Centroamérica: Propósito, Reto, Oportunidad, Este pilar tiene como objetivo mejorar de manera
Disfrute e Inclusión. sustancial la calidad de vida de nuestros asociados, a
Todos los días nos esforzamos para poder cumplir con esta través de beneficios personalizados que hacen que la
propuesta, la cual muestra los beneficios que tiene trabajar compañía sea más competitiva.

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 EDUARDO DE
LA GARZA
Chief People Officer y
VP Senior de Recursos
Humanos en Walmart de
México y Centroamérica
Eduardo de la Garza forma parte de la
familia Walmart desde 2018, donde es
responsable del diseño y ejecución de
tros más de 200 mil asociados tros asociados para su crecimiento,
la estrategia de Recursos Humanos de
más de 230,000 asociados. Ha liderado de México y Centroamérica, tanto personal como profesional.
la transformación de la empresa desde la logrando un índice de compro- Ofrecemos diversos programas
perspectiva de RH dentro de un marco ágil. miso de 81% vs 80% en 2020, de capacitación para que nuestros
Actualmente es parte de la Junta Directiva
de Fundación Walmart y la Junta Directiva además de una participación del asociados desarrollen las habili-
de Grupo BIG, en Brasil. 89% en MX y del 79% en CAM. dades necesarias para potenciar
Su trayectoria de más de 35 años en varias De igual forma, realizamos su talento. Contamos con su
compañías lo ha llevado a obtener diversos
evaluaciones constantes de bandas digitalización en la plataforma
premios tales como: Top 10 CHRO durante
los últimos tres años (Executive World) salariales, mercados y necesidades MyLearning, la cual cuenta con
y RR. HH. (AMEDIRH). Es miembro de nuestros asociados, lo cual un nuevo enfoque que combina
y expresidente de The North America nos permite ofrecerles lo que la formación personalizada con
Human Resource Management Association
realmente necesitan. apoyo de los líderes directos y los
(NAHRMA) y de la Asociación Mexicana
en Dirección de Recursos Humanos coordinadores de las tiendas.
(AMEDIRH). Asimismo, es miembro activo 2. Maximizar su potencial, simpli- Además hacemos uso de otras herra-
de la Junta de Talento y Cultura en el TEC ficar las formas de trabajar y mientas como ULearn, LinkedIn
de Monterrey, y participó como miembro
de la Junta de Empresas como Naranya, crear una cultura impulsada por Learning y diversos programas de
Endeavour e Intelexion y recientemente se un propósito desarrollo en la región.
incorporó a Grupo BOCAR como miembro A través de este pilar, buscamos Como resultado de estos
del consejo.
aumentar y mejorar nuestros esfuerzos, en 2021 invertimos 43
programas de capacitación y desa- millones de pesos en capacitación,
rrollo. Por tal motivo, creemos que a través de 7.2 millones de horas,
Como parte de estos esfuerzos, es necesario potencializar las habi- es decir, 23 horas de capacitación
es importante escuchar su voz; lidades de nuestros asociados para promedio por asociado.
por ello desarrollamos diversas que puedan enfrentar nuevos retos
encuestas para conocer sus y acceder a nuevas oportunidades. 3. Simplificar las formas de trabajar
opiniones e inquietudes de nues- Invertimos en la formación de nues- En Walmart de México y

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 Centroamérica entendemos la agilidad empresarial
como un concepto que se centra en facilitar nuestro
negocio a través de equipos colaborativos, empoderados
y con mentalidad digital, logrando una productividad
continua a través del rediseño organizacional, procesos Walmart de México y Centroamérica es una empresa dedicada
de digitalización y herramientas para reinvertir en al sector comercio que opera en seis países: Costa Rica,
nuestro negocio. El Salvador, Guatemala, Honduras, México y Nicaragua.
Bajo esta línea, hemos implementado la iniciativa Tenemos una amplia variedad de formatos que incluyen
“Enterprise Agility”, la cual nos ha permitido lograr tiendas de descuento con Bodega Aurrera Express, Despensas
Familiares y Palí; supermercados con Superama, Walmart
una cultura de liderazgo y una gestión del cambio y
Express, Supertiendas Paiz, La Despensa de Don Juan, La
desarrollo de capacidades entre nuestros asociados, Unión y Más x Menos; bodegas con Bodega Aurrera, Mi Bodega
y esto ha sido uno de nuestros sellos distintivos para Aurrera y Maxi Bodega; hipermercados como Walmart, Hiper
tener una cultura ágil. De igual forma, tenemos otro Paiz e Hipermás; y clubes de precio con Sam’s Club y ClubCo.
programa llamado “Journey del Asociado Ágil”, el cual
ha logrado tener una mejora en nuestros procesos de
atracción y contratación del talento digital, permitién- SECTOR DE LA EMPRESA: Comercio / Retail.
donos impulsar el desarrollo de los productos y el ecosis- MARCAS PRINCIPALES:
tema de la compañía. En México: Bodega Aurrera, Walmart, Walmart Express y
Superama, Sam´s Club.
4. Crear una cultura impulsada por un propósito En Centroamérica: Despensas Familiares, Palí, Supertiendas
A través de los pilares de bienestar físico, emocional y Paiz, La Despensa de Don Juan, La Unión, Más x Menos, ClubCo.
financiero, queremos seguir apoyando a todos nuestros
LOCACIONES: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras,
asociados a construir un ambiente de trabajo saludable, México y Nicaragua.
colaborativo y flexible. Dentro del aspecto de bienestar
HEADCOUNT TOTAL: 231,259 asociados en México y
físico, hemos auxiliado a nuestros asociados a través de
Centroamérica, al cierre del 2021.
diferentes mecanismos como asistencia médica, apoyo
post Covid-19, seguro de gastos médicos con pólizas ROTACIÓN APROXIMADA: 38.8% total compañía en México y
Centroamérica, al cierre del 2021.
personalizables, entre otros.
Para apoyar el bienestar emocional de nuestros asociados, PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: 7.2 millones de
hemos invertido en nuestra plataforma PAI (Programa horas de capacitación. 43 millones de pesos invertidos.
de Asistencia Integral) con apoyo psicológico, nutri- CERTIFICACIONES, RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS :
cional, legal y financiero, así como con el lanzamiento
Índice Bloomberg de Equidad de Género por quinto año consecutivo.
de campañas que buscan fomentar una cultura laboral
L as 200 Mejores Empresas Socialmente Responsables por Tops México.
saludable. Finalmente, y dentro de nuestro enfoque de
Distintivo ESR de Cemefi por 21 años consecutivos.
bienestar financiero, hemos otorgado a nuestros asociados
Las 500 Empresas más Importantes de México por Grupo Expansión.
descuentos en nuestras tiendas, así como cambios en los
S&P/BMV Total Mexico ESG Index de S&P Dow Jones Índices y BMV.
pagos de nómina pasando de forma quincenal a semanal
Las 100 Empresas con mejor reputación en México de MERCO.
para los asociados de operaciones, además de atención
Distintivo “Éntrale” por Alianza Éntrale debido a la inclusión de
directa a sus peticiones, entre otras iniciativas.
personas con discapacidad, por tercer año consecutivo.
Distintivo Human Rights Campaign , Los Mejores Lugares para
Sabemos que enfocarnos en el bienestar de nuestros asociados Trabajar LGBT, por quinto año consecutivo.
construye un círculo virtuoso pues nos permite, por un lado,
atraer al talento que necesitamos del mercado para construir walmartmexico WalmartMXyCAM
el futuro del retail; y por otro, ofrecer un lugar de trabajo
WalmartdeMexicoyCentroamerica
diverso, respetuoso, confiable y seguro, generando asociados
motivados, contentos y comprometidos con ofrecer la mejor walmartmexicoycam Walmart de México y Centroamérica
experiencia de compra a nuestros clientes y socios.
CONTACTO
Comunicación Corporativa: [email protected]
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 Hoy sabemos
que, al colocar a
nuestros asociados
en el centro de
nuestras decisiones,
creamos ese efecto
e impulso que nos
permite cumplir
la misión de que
Walmart de México y
Centroamérica sea el
mejor lugar para ser,
crecer y pertenecer.

de nuestras decisiones, creamos ese

efecto e impulso que nos permite
cumplir la misión de que Walmart de
México y Centroamérica sea el mejor
lugar para ser, crecer y pertenecer.

¿POR QUÉ ES ÚTIL ESTE

APRENDIZAJE PARA
OTRAS EMPRESAS?
A lo largo de mi desarrollo profe-
sional he comprobado la teoría
Actualmente, hemos sido testigos directamente en la experiencia de de que “la única constante es el
de los cambios en los hábitos de nuestros clientes y aceleraremos cambio”; por lo que debemos ser
compra de nuestros clientes, quienes nuestro crecimiento. Estamos conscientes de la importancia que
con mayor frecuencia demandan convencidos de que este tipo de tiene la adaptación y la resiliencia
servicios personalizados y una iniciativas seguirán ayudando a que ante las adversidades que enfren-
mayor inmediatez en los procesos de la compañía se posicione como un tamos para consolidar nuestro
compra; situación que nos desafía gran empleador. constante crecimiento.
como compañía y nos hace repensar Como decía nuestro fundador Sam Como organizaciones, y sobre todo
nuestra estrategia para evolucionar Walton, “Si amas tu trabajo, estarás como personas, debemos buscar
como equipo, y diseñar soluciones ahí afuera todos los días tratando la forma de ser resilientes para
integrales que nos permita atender de hacer lo mejor que puedas, y enfrentar los retos y asimilarlos
sus demandas y expectativas. muy pronto todos a tu alrededor se como una fuente pura de aprendizaje
Creemos fervientemente que, contagiarán de tu pasión, como una que nos hará crecer y nos dará las
al enfocarnos en el bienestar de fiebre”. Hoy sabemos que, al colocar herramientas necesarias para nuestra
nuestros asociados, impactaremos a nuestros asociados en el centro próxima batalla.

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