Carrera de Recursos Humanos - Modalidad a Distancia

Nombre de la materia: PLANEAMIENTO

Profesor/a: EDGARDO SANTA CRUZ
Unidad: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Clase: INTEGRACION HORIZONTAL Y VERTICAL
¡Bienvenidos!
Tema: ESTRUCTURAS DE MINTZBERG
Objetivo: En esta clase desarrollaremos algunos conceptos sobre la dimensión de las
organizaciones desde la óptica de Henry Mintzberg mediante su libro Diseño de
Organizaciones eficientes.
Desarrollo:
Se ha incorporado al material de estudio relacionado a las estructuras y un resumen
del libro Diseño de Organizaciones Eficientes, resúmenes y power point a efectos de
la lectura del alumno, con las siguientes preguntas guias.
 Componentes de las estructuras.
 Tipos de estructuras
 Principales características de las estructuras
 Definiciones de los mecanismos coordinadores
 Partes claves de la organización.
 Centralización y descentralización
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES

MINTZBERG HENRY

Capitulo 1

FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Coordinación en cinco

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo.

Estos son los elementos básicos de una estructura:

El ajuste mutuo: logro la coordinación de trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el
simple proceso de comunicación informal.

Es utilizado en las organizaciones simples como también en las complicadas, como por ejemplo los
que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse
informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo. Es la habilidad para adaptarse entre ellos ejemplo
2 personas en una canoa

Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad
por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Esto es cuando
el grupo es más numeroso que el anterior. El ajuste mutuo no es suficiente y se nombra a un líder (jefe)

Estandarización de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando

los contenidos del trabajo están especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en
la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias
comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo.

Estandarización de producciones de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando el

resultado del trabajo está especificadas. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como
conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros.

Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza son estandarizados cuando están

especificando el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el
trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza
logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo hace directamente: controla y
coordina el trabajo.

Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo
organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse
del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo,
o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.

La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.

La organización en cinco partes

Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin
embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organización con
imágenes.

Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organización y
la gente que contiene cada una.

El núcleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de productos y servicios; en las organizaciones

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pequeñas los operadores en su mayoría son autosuficientes y coordina a través del ajuste mutuo.
Realizan 4 funciones principales:

• Aseguran los insumos para la producción

• Transforman los insumos en producción

• Distribuyen las producciones

• Proveen apoyo directo

La cumbre estratégica: está encargada de la responsabilidad general de la organización y asegurar el

cumplimiento de su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos
que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran personas
encargadas de la responsabilidad general de la organización, aparte del Gerente General están incluidos
aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo,
oficina del director general. Esto vincula 3 tipos de obligaciones:

• Supervisión directa, los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan
decisiones importantes, resuelven conflictos, motivan etc.

• La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con su

ambiente) informa a la gente influyente del ambiente, desarrolla contactos de alto nivel, negocia
acuerdos importantes.

• Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como

una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente.

El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste

mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.

La línea media: la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de
línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo
coordinador que hemos llamado supervisión directa. Corre en una sola línea de la cima a la base.

Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica): las mayores
requieren más (en la línea media). Así es construida la jerarquía administrativa

El gerente de línea media realiza una cantidad de tareas en la corriente de supervisión directa por
encima y debajo de él y recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y
pasa una parte de esta a los gerentes por encima de él.

El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia

de su unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en
la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas y menos abstractas.

La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo

de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional - pueden diseñarla,
planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización
en la organización. Centran su atención directamente en el diseño y funcionamiento de la estructura.

Existen 3 tipos de analistas de control

• Analistas de estudios de trabajo (ingenieros industriales) quienes estandarizan procesos de

trabajo.

• Analistas de planeamiento y control (de largo alcance, ingenieros de control de calidad,

programadores de producción y contadores) estandarizan producciones.

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• Analistas de personal (entrenadores y reclutadores) estandarizan las destrezas.

El staff de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo
operacional. Proveen servicios indirectos. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la
universidad, la prensa de la universidad, librería, imprenta , ninguno es parte del núcleo operativo
(no interviene en la enseñanza) pero asiste para suministrar apoyo indirecto a las misiones básicas.

Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de
los receptores de este servicio.

FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

La formalización de comportamiento representa la manera de la organización de proscribir la libertad

de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento
puede ser formalizado en tres formas básicas:

Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma. Como en una descripción de la
tarea.

Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. Como en el caso de las
órdenes de una imprenta.

Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general. Como varias regulaciones, todo desde la
vestimenta al uso de formularios contenidos en los llamados manuales de políticas.

• Por que formalizar el comportamiento?: para reducir su variabilidad, esencialmente para

predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Esto es
usado cuando las tareas requieren coordinación precisa y cuidadosamente predeterminada.
También es usada para asegurar la constancia mecánica que conduce a la producción
eficiente y para asegurar imparcialidad a los clientes.

• Formas de estructura burocrática y orgánicas: las organizaciones que confían

principalmente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son
generalmente llamadas burocráticas. Puede haber algunas burocracias donde el poder de toma
de decisión es centralizado y otras donde no lo es. Con este descubrimiento en mente, podemos
definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento es
predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo,
producciones, o destrezas y ya sea o no centralizado).

Definiremos la estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la organización.

Colocamos la estructura orgánica y burocrática en los dos extremos del continuo de estandarización.

• Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: gente como Argyris, Bennis,

Lihrert y Mc Gregor analizo las disfunciones psicológicas de las estructuras altamente
formalizadas. Señalaron la propensión inherente al hombre a resistir formalización e
impersonalizacion, y mostraron las patologías organizacionales que resultan de excesos en
esta dirección. Las consecuencias disfuncionales toman varias formas: la osificación del
comportamiento, con el rechazo automático de todas las ideas innovadoras, el maltrato de
clientes, aumentos en ausentismo, mucha rotación de personal, huelgas y a veces el
trastorno de las operaciones de la organización.

• Formalización del comportamiento por parte de la organización: una relación clave debe
ser evidente ya. Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y mas
burocrática es la parte de la organización que lo contiene. Puede haber diferencias considerables
en la formalización del comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma
organización. La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de la
organización. A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarquía de
autoridad, esperaríamos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y así menos
formalizado. En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más
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fluida (el ambiente en general), el trabajo es el menos programado y así debemos esperar
encontrar condiciones altamente orgánicas.

Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como
la cafetería de planta, tenderían a ser altamente formalizadas.

En la tecnoestructura, esperaríamos que aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo, tuviese
muchas reglas y procedimientos de trabajo bastantes formalizados. En contraste con un laboratorio
donde la necesidad de creatividad es alta o departamento de relaciones publicas donde pocas tareas se
pueden formalizar.

Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo

de todos en la organización. Aquellas unidades cercanas al núcleo operativo, tal como la programación
de producción, tuviese muchas reglas y procedimientos.

CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO

Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo.

Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional. Los profesionales son
capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones.
Generalmente esta capacitación tiene lugar fuera de la organización a menudo en una universidad.

La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algún tipo de asociación

profesional, que puede usar la universidad como su terreno de capacitación.

Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente
declarados apropiados para el cargo por la asociación profesional, y son posteriormente
contratados por la organización para desempeñarlo.

La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo antes que la
persona sea considerada totalmente capacitada.

Adoctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales.

La socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las
normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organización o grupo al que está
entrando (shein)

Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa
sus miembros para su propio beneficio.

Las organizaciones permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras
como parte de la capacitación profesional.

Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son
delicadas o se realizan en lugares remotos.

Capacitación y Adoctrinamiento por partes de la organizacion: la capacitación es más importante

donde las tareas son complejas pues involucran difíciles, aunque especificadas, destrezas y sofisticados,
aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por naturaleza. Y el
adoctrinamiento es más importante donde los cargos son mas críticos o remotos, y donde la
cultura e ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a ella.

Capacitación y adoctrinamiento equivalen a la internalización de esquemas de comportamiento

aceptados (es decir estandarizados) en los trabajadores.

Los dispositivos de enlace

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Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñadas para
contrarrestar las limitaciones de usar una sola.

Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace
entre individuos que pueden ser incorporados a la estructura formal.

Gerentes integradores.

Cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de
enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanente la organización puede designar un gerente
integrador – en consecuentica una posición de enlace con autoridad formal –

Posiciones de enlace.

Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades,
una posición de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicación
directamente, dejando todos los canales verticales.

Fuerzas de tareas y comisiones permanentes.

La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse.

El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne

regularmente para discutir temas de interés común.

Capítulo 5

DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización llamaremos a
la estructura centralizada.

En la medida que el poder esta dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura
descentralizada.

Una vez que las unidades han sido diseñadas, es apropiado tratar la cuestión de que decisiones debe
tomar cada una.

Los parámetros de diseño forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado a todos los
demás: si se cambia alguno, todos los demás deben ser cambiados también.

Por que descentralizar una estructura?

Simplemente porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro.

Centralizar o descentralizar? La respuesta se centra en la división de trabajo versus coordinación.

Por que centralizar una organización?

La centralización es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización.

Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a través de la
supervisión directa.

Otra razón es la necesidad de coordinación.

Por que descentralizar una organización?

Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro.

A veces la información necesaria no puede ser traída a ese centro.

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

Recargo de información: cuanta mas información trate de recibir el cerebro, menor es la cantidad total
que pasa realmente.

Otra razón para la descentralización es que permite a la organización responder rápidamente a

las condiciones locales. La transmisión de información hacia el centro y de vuelta lleva tiempo, lo
que puede ser crucial.

Y la ultima razón es que es un estimulo para la motivación. La gente inteligente y creativa

requiere espacio para maniobrar. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales y factor clave en
los cargos gerenciales.

AMBIENTE:

Para toda organización existe un ambiente al que debe responder cuando diseña su estructura.

Dimensiones de ambiente organizacionales:

1) Estabilidad: El ambiente de una organización varia de estable a dinámico. Dinámico aquí

significa impredecible, no variable; la variabilidad puede ser predecible.

2) Complejidad: El ambiente de una organización (aquí, su tecnología) puede variar de simple a

complejo. La dimensión de complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la
comprensión del trabajo que ha de hacerse.

3) Diversidad de mercado: Los mercados de una organización pueden variar de integrado a

diversificado. La diversidad del mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de
productos o servicios, o de áreas geográficas.

4) Hostilidad: El ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida
por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos
externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes típicamente hostiles son los
dinámicos. La hostilidad extrema afecta la estructura especialmente a través de las variables intermedias
de la velocidad de respuesta necesaria.

Lo que importa del ambiente en el diseño de estructura es su efecto específico para la organización. No
es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organización para tratar con el (predecirlo,
comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a el rápidamente). Si la organización es capaz de
racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples, su
ambiente de producto puede ser llamado simple.

ESTABLE DINAMICO

COMPLEJO Descentralizado Burocratico Descentralizado Orgánico (ajuste

(estandarización de destrezas) mutuo)

SIMPLE Centralizado burocratico Burocratico organico (supervisión

(estandarización de procesos de directa)
trabajo)

Capıtulo 7

EL DISENO COMO CONFIGURACION

5 configuraciones de estructura y situacion. En cada configuracion domina un mecanismo

coordinador distinto, una parte distinta de la organizacion desempena el papel mas importante y es
usado un tipo distinto de descentralizacion.

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La mayorıa de las organizaciones experimentan las 5 tendencias; sin embargo en la medida en que las
condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organizacion es estructurada como una de las
configuraciones.

Configuración Mecanismo Parte clave de Tipo de

Estructural Coordinador la descentralización
principal organización
Estructura Supervisión directa Cumbre Centralización vertical y
simple estratégica horizontal
Burocracia Estandarización de Tecnoestructura Descentralización
Mecánica procesos horizontal limitada
Burocracia Estandarización de Núcleo Descentralización vertical
profesional destrezas operativo y horizontal
Forma divisional Estandarización de Línea media Descentralización vertical
producciones limitada
Adhrocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralización
selectiva

- La Cumbre Estrategica tiene tendencia a la centralización, por la cual puede retener el control de
toma de decisión, esto lo logra cuando se basa en la supervisión directa para su coordinación. En la
medida en que tales condiciones favorecen están tendencia, emerge la configuración llamada
“estructura simple”.
- La Tecnoestructura tiene tendencia a la estandarización de procesos de trabajo, la forma mas cerrada
porque el diseño de las normas es su razón de ser, tiene una tendencia hacia la descentralización
horizontal limitada y a la estandarización de procesos. En la medida en que las condiciones favorecen la
tendencia la organización se estructura como una “burocracia mecánica”.
- El Nucleo Operativo tiende a la descentralización en ambas dimensiones (horizontal y vertical), ya q
busca minimizar la influencia de los gerentes y analistas sobre su trabajo. Trabajan de forma autónoma,
logrando la coordinación a través de la estandarización por destrezas, los operarios se inclinan hacia el
profesionalismo por la capacitación que mejora sus destrezas. En la medida en que las condiciones
favorecen la tendencia la organización se estructura como una “burocracia profesional”.
- La Linea Media (gerentes) también buscan autonomía y lo logran extrayendo poder de la Cumbre
Estrategica (hacia abajo) y del Nucleo Operativo (hacia arriba) para concentrarlo en sus propias
unidades. Favorecen la descentralización vertical limitada y como resultado ejercen una tendencia para
balcanizar la estructura, para dividirla en unidades basadas en mercado que puedan controlar sus
propias decisiones, restringiendo la coordinación a la estandarización de sus producciones, por lo que
resulta la “Forma divisional”.
- El Staff de apoyo gana mayor influencia en la organización cuando se pide su colaboración en la toma
de decisiones, debido a su pericia; esto sucede cuando la organización está estructurada en
constelaciones de trabajo que son libres de coordinar dentro y entre ellas mismas a través del ajuste
mutuo. En la medida en que las condiciones favorecen la tendencia por colaborar, la organización
adopta la configuración de “adhocracia”.

LA ESTRUCTURA SIMPLE

Mecanismo coordinador principal: supervision directa.

Parte Clave: cumbre estrategica

Principales parametros de diseno: centralizacion, estructura organica.

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Factores situacionales: joven, pequena, sistema tecnico no sofisticado, ambiente simple,

dinamico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general;
fuera de moda.

Descripcion de la Estructura Basica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es

(elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de apoyo, division del trabajo floja,
mınima diferenciacion entre sus unidades y una pequena jerarquıa gerencial).

Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mınimo del planeamien to, la capacitacon y los
dispositivos de enlace. Es por sobre todo organica. Es la no estructura; evita usar todos los
dispositivos formales de la estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. La
coordinacion es efectuada en su mayor parte por supervision directa. El poder de todas las decisiones
importantes tiende a estar centralizado en el director general. Ası, la cumbre estrategica pasa a
ser la parte clave de la estructura; en realidad la estructura a menudo consiste en poco mas
que una cumbre estrategica de una persona y un nucleo operativo organico. El director general tiende a
tener una amplia extension de control.

El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base floja y la coordi nacion entre unidades
recae sobre el director general.

La comunicacion fluye informalmente en su estructura. El flujo de trabajo tambien tiende a ser

flexible, siendo las tareas del nucleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables.

La formulacion de la estrategia es la unica responsabilidad del director general. El proceso tiende a ser
altamente intuitivo y no analıtico. No sorprende que la estrategia resultante refleje el punto de
vista del director general de la posicion de la organizacion en su ambiente. Esa estrategia es
frecuentemente una extension de su propia personalidad.

Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son los aspectos mas importantes del
trabajo del director general. Pero tambien se le da mucha atencion a la conduccion y a controlar la
informacion para mantenerse bien informado. En contraste, los aspectos mas formales del trabajo
gerencial son de menor importancia, ası como lo son las necesidades de distribuir informacion y recursos
permanentemente, ya que el poder y la informacion permanecen en la cumbre estrategica.

Condiciones de la Estructura Simple: El ambiente de la Estructura Simple tiende a ser a la vez

simple y dinamico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo y permite
que la decision sea controlada por el mismo. Un ambiente dinamico significa una estructura organica. A
causa de no poder predecirse su estado futuro, la organizacion no puede efectuar la coordinacion por
estandarizacion. Otra condicion comun a las estructuras simples es un sistema tecnico que es a la vez no
sofisticado y no regulador. Los sofistica dos requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se
les debe delegar poder sobre las decisiones tecnicas, y los reguladores requieren la burocratizacion del
nucleo operativo.

La organizacion nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cual sea su ambiente o sistema
tecnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada en confiar
en la direccion para hacer caminar las cosas. Ası, podemos concluir en que la mayorıa de las
organizaciones pasa por la estructura simple en sus anos formativos. Muchas organizaciones
pequenas permanecen con esta estructura mas alla de este periodo. Para ellas la comunicacion
informal es conveniente y efectiva.

Mas aun, su pequena dimension puede significar menor repeticion de trabajo en el nucleo operativo, lo
que significa menor estandarizacion.

Algunas organizaciones pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinacion, casi en ausencia de
supervision directa de jefes. Constituye un hıbrido que podemos llamar estructura mas simple,
una estructura simple con los canales laterales de comunicacion abiertos de la Adhocracia.

Otra variante (la organizacion en crisis) aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una
organizacion a centralizar sin importar cual sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rapida

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y coordinada pone el poder en manos del director general y sirve tambien para reducir el grado de
burocratizacion.

Las necesidades personales de poder producen otra variante, la organizacion autocratica. Cuando un
director general atesora poder y evita la formalizacion del comportamiento como una infraccion a su
derecho de mandar por voluntad dicen para una estructura simple para su organizacion. El mismo
resultado se produce en la organizacion carismatica cuando un jefe gana poder no porque lo atesore
sino porque sus seguidores se lo prodigan.

Otro factor que aliente el uso de la Estructura Simple es la direccion por el propietario, ya que esto
impide el control exterior, que alienta la burocratizacion. El caso clasico de la organizacion dirigida por el
propietario es la firma empresarial. La firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la
estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinamicos a la vez. Similarmente, la firma
empresarial trata de mantener un sistema tecnico simple no regulador, uno que permita mantener a su
estructura organica y centralizada. La firma es generalmente pequena por lo que puede permanecer
organica y el empresario retener un control estrecho. Frecuentemente es tambien joven porque
aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida que envejecen. El empresario tiende a
ser autocratico, y a veces tambien carismatico, el ha fundado su propia firma porque no podıa tolerar los
controles que le imponıan las burocracias en que habıa trabajado.

Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple: Las decisiones concernientes a estrategia y

operaciones estan centralizadas en el director general. La centralizacion tiene la ventaja de asegurar que
la respuesta estrategica refleje el total conocimiento del nucleo operativo; tambien favorece la
flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estrategica; solo una persona necesita actuar.

Pero la centralizacion causa confusion entre las cuestiones estrategicas y operativas. El director general
puede quedar tan inmerso en problemas operativos que pierde de vista las consideraciones estrategicas,
o viceversa. Tambien es la mas riesgosa de todas pues depende de la salud y antojos de un solo
individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su situacion apropiada funciona
efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinamicos, a los
extremadamente hostiles y a las organizaciones pequenas y jovenes. Pero careciendo de una
administracion desarrollada, se convierte en un pasivo fuera de su estrecho rango de condiciones. Su
estado organico le impide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una
organizacion que ha crecido, y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente
complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la unica persona con
poder para hacerlos se resiste frecuentemente. Ası, la gran fuerza de esta estructura, su flexibilidad,
se transforma en su principal pasivo.

Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de mision. Mucha gente disfruta de
trabajar en una organizacion pequena donde su director sabe adonde la esta llevando. Por eso, la
organizacion tiende a crecer rapidamente. Pero otra gente la percibe como altamente restrictiva; a
causa de que una persona marca todos los tantos, ellos no se sienten participantes.

Fuera de moda por la ampliacion de las normas democraticas mas alla de la esfera polıtica. El
director general puede abusar de su autoridad facilmente. Pero sigue siendo predominante e importante
mientras se creen nuevas organizaciones, algunas organizaciones prefieran permanecer pequenas e
informales, otras requieran una conduccion fuerte, y muchas organizaciones enfrenten ambientes
temporarios extremadamente hostiles y otros mas permanentes a las vez simples y dinamicos.

Capıtulo 8

LA BUROCRACIA MECANICA

Mecanismo coordinador principal: estandarizacion de procesos de trabajo.

Parte clave de la organizacion: la tecnoestructura.

Principales parametros de diseno: formalizacion del comportamiento, especializacion de la

tarea vertical y horizontal, agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

grande, centralizacion vertical y descentralizacion horizontal limitada. Planeamiento de la

acción

Factores situacionales: antigua y grande. Sistema técnico no automatizado, regulador,

ambiente simple, estable control exterior, no ajustado a la moda

Descripcion de la estructura basica:

Existen tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el

nucleo operativo, hay una comunicacion formal en toda la organizacion, la dimension del nucleo
operativo es grande.

Nucleo operativo: Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una division del trabajo. La
especializacion es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinación. La
formalizacion del comportamiento emerge como el parametro de diseno clave. La supervision
directa es limitada porque la estandarizacion maneja la mayor parte de la coordinacion, por lo
tanto las dimensiones del nucleo operativo pueden ser muy grandes.

El componente administrativo: la lınea media esta desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas
principales: una es manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente
especializados. Estos conflictos no se pueden manejar facilmente por el ajuste mutuo ya que la
comunicacion informal es inhibida por la estandarizacion.

Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura, para
incorporar las normas hacia el nucleo operativo. Y la última tarea de la lınea media es apoyar las
corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia arriba y elaborar los planes de accion
que bajen.

La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecanica depende de la

estandarizacion de sus procesos para su coordinacion, la tecnoestructura hace la estandarizacion
que es la parte clave de la estructura. En el nivel jerarquico el trabajo es formalizado.

Esta configuracion enfatiza con mas fuerza la division del trabajo y la diferenciacion de unidades en
todas sus formas – vertical, horizontal, línea, staff, funcional, jerarquica y status).

La obsesion por el control: una mentalidad de control la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en
los tres niveles jerarquicos.

Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de control permanece igual.

Dicha obsesion refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: primero, se hacen intentos para
eliminar la incertidumbre posible, para que la maquina burocratica pueda correr suavemente, sin
interrupcion; Segundo, en virtud de su diseno, las burocracias mecanicas son estructuras cargadas de
conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos.

El problema de la burocracia mecanica no es desarrollar una atmosfera abierta, donde los

individuos puedan discutir los conflictos, sino imponer una atmosfera cerrada, estrechamente
controlada, donde el trabajo pueda ser echo a pesar de ellos.

La cumbre estrategica: los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus maquinas burocraticas.
Hunt nota que estas son organizaciones de desempeno, no de resolucion de problemas. La de ellas es la
búsqueda perpetua de maneras mas eficientes de producir productos dados.

No todo es estrictamente mejoramiento del desempeno. Solamente mantener la estructura unida frente
a sus conflictos también consume una gran parte de la energía de la dirección superior. El conflicto no
se resuelve en la burocracia mecánica sino que es embotellado para que el trabajo pueda ser hecho.

Los gerentes de la cumbre estrategica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la

lınea media para efectuar allı la coordinacion. Los altos gerentes son los unicos con una
perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones.

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

La burocracia mecanica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estrategica. Los unicos
que comparten cualquier poder informal con los altos gerentes son los analistas de la
tecnoestructura. La burocracia mecánica es centralizada en la dimension vertical y descentralizada solo
en una extension limitada en horizontal.

Estrategia: la estrategia emana de la cumbre estrategica. El proceso de elaboracion de estrategia es

claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte enfasis en el planeamiento de la accion. En la
elaboracion de la estrategia arriba-abajo, toda la informacion relevante es ostensiblemente enviada a la
cumbre estrategica, donde es formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces enviada
hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecucion, elaborada primero en programas y luego en
planes de accion.

La cumbre estrategica formula y la lınea media y el nucleo operativo ejecu tan.

Condiciones de la burocracia mecanica: la burocracia mecanica es altamente racionalizada, siendo sus

tareas simples y repetitivas.

El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. El trabajo de ambientes complejos
no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinamicos no puede predecirse,
hacerlo repetitivo y asi estandarizado.

La burocracia mecanica se encuentra tıpicamente en la organizacion madura, grande como para tener el
volumen de trabajo operativo necesario para su repeticion y estandarizacion; y antigua como para
haber podido establecerse sobre las normas que desea usar.

Las burocracias mecanicas tienden también a ser identificadas con istemas técnicos reguladores, ya que
estos rutinizan el trabajo y permiten asi que sea formalizado.

Las empresas de produccion en masa son las burocracias mecanicas mas conocidas. Las
empresas gigantes se integran verticalmente.

Otra condicion es el control externo que se da en la burocracia mecánica publica donde hay no
solamente que tener un trabajo operativo rutinario sino que se debe dar cuenta al publico, por lo que
todo lo que hacen debe parecer justo.

Otra condición es la de Control, ya que es fuerte y es adoptado por la burocracia de control, aplicados
en agencias reguladoras, prisiones, fuerzas policiales.

Otra condición es la de seguridad aplicadas en las organizaciones que hacen volar aviones, burocracia de
seguridad.

Otra condición es la de contingencia, por ejemplo el dpto. de bomberos que no tienen que proveer
servicios de rutina sino estar listos en caso de necesidad de los no rutinarios.

Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecanica

Cuqneo un grupo integrado de tareas simples, repetivias va a ser desempeñado en forma precisa y
consistente por seres humanos, la burocracia mecánica es la estructura mas eficiente –en realidad la
única concebible.-

Problemas humanos en nucleos operativos.

A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero
otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el
trabajo que les ofrecen las burocracias mecanicas.

Mientras la gente puede encontrar el trabajo mas adecuado para cada uno no hay problema. Pero
aparentemente no todos pueden. Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de
ocuparlos.

E.S.C. 11
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

La burocracia mecanica genera problemas humanos importantes en el nucleo operativo, para lo que no
hay soluciones aparentes.

Problemas de coordinacion en el centro administrativo

El nucleo operativo no esta disenado para manejar conflictos, estos pasan a la estructura administrativa
nuevamente.

Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar especializacion de su
nucleo operativo en su estructura administrativa.

La estructura administrativa de la burocracia mecanica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo.
Todas las barreras de comunicacion impiden la comunicacion informal. Pero si el ajuste mutuo no
funciona, intenta la estandarización ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las
reglas. Pero la estandarizacion no es adecuada para manejar problemas no rutinarios. Entonces solo le
queda un mecanismo coordinador, la supervision directa. Los problemas de coordinacion no rutinarios
entre unidades son empujados hacia arriba para su reconciliacion, esto se traduce en
centralizacion de poder de decision en los niveles superiores de la jerarquıa. Y esto a su vez se
transforma en nuevos problemas. En efecto ası como los problemas humanos en el nucleo
operativo se vuelven problemas de coordinacion en el centro administrativo. Ası tambien, los problemas
de coordinacion en el centro administrativo se vuelven problemas de adaptacion en la cumbre
estrategica.

Problemas de adaptacion en la cumbre estrategica

Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propension a pasar hacia arriba
estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante las epocas de cambio, que obliga a
los altos gerentes a tomar rapidamente sus decisiones.

La burocracia mecanica tiene un sistema de informacion administrativa (MIS) que compila informacion
subiendo por la jerarquıa y presenta a la gente en la cima resumenes concisos de lo que
sucede abajo, la solucion perfecta para el sobrecargado director general.

Sus problemas son la informacion debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima,
ocurren distorsiones intencionales de informacion, el problema mayor es el enfasis del MIS sobre
informacion sumarizada y dura (cuantitativa). Los altos gerentes para tomar sus decisiones estrategicas
requieren informacion blanda y especifica.

La solucion es pasar por alto el MIS y establecer sus propios sistemas de informacion informal,
rica, tangible, rapida y confiable. Establecer sus propias redes de contactos e informadores. Pero lograr
tal nformacion lleva tiempo.

Las estrategias deben ser formuladas fuera de la burocracia mecánica para que sean realistas, dicotomía
entre la formulación y ejecución deja de tener relevancia en tiempos de cambio impredictible. En
conjuntos estas conclusiones nos dicen que la burocracia mecánica son estructuras no adaptables, que
se avienen mal a cambiar estrategias.

Para concluir la burocracia mecánica es una configuración inflexible, esta diseñada para un solo
propósito solamente, es eficiente en su propio dominio limitado pero no puede adaptarse a cualquier
otro, no puede tolerar que un ambiente sea dinamico y complejo. Sin embargo seguirá siendo la
configuración dominante en nuestras sociedades especializadas, mientras exijamos bienes y servicios
baratos y estandarizados, mientras los individuos sigan siendo mas eficientes que las maquinas
automatizadas para proveerlos y sigan deseosos de hacerlo. La burocracia mecánica con todos sus
problemas seguirá estando.

Capıtulo 9

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Mecanismo coordinador principal: estandarizacion de destrezas

E.S.C. 12
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

Parte clave de la organizacion: nucleo operativo.

Principales parametros de diseno: capacitacion, especializacion horizontal de tarea, y

descentralizacion vertical y horizontal.

Factores situacionales : ambiente complejo y estable, sistema tecnico no regulador, no

sofisticado, y de moda.

Burocracia profesional: comun en universidades, hospitales, sistemas escolares, etc.

Todos confan en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales.

Estructura basica

El trabajo del nucleo operativo

La burocracia profesional confıa para la coordinación en la estandarizacion de destrezas y su

parámetro de diseño asociado, la capacitacion y ensenanza.

Contrata especialistas capacitados para el nucleo operativo, y luego les da control sobre su
trabajo.

Trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que
atiende.

La coordinacion necesaria entre los profesionales es estandarizacion de destrezas y conocimiento.

Por más estandarizados que esten los conocimientos y las destrezas, la complejidad asegura que queda
considerable libertad en sus aplicaciones. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma
manera.

La capacitacion inicial se adquiere universidad. Aquı las destrezas y el conocimiento de la profesion son
programados. Es el primer paso y el mas importante. Sigue un periodo largo de capacitacion en el
cargo, durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada.

La asociacion profesional examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento, la destreza y

las normas requeridas para entrar en la profesion. Solo pone a prueba los requerimientos basicos.

La naturaleza burocratica de la estructura

Su estructura es lograda a través de la internalización de normas que predeterminan lo que debe

hacerse. Las burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura , en las asociaciones
auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Estas asociaciones establecen normas universales, asegurandose que sean ensenadas por las
universidades y son usadas por todas las burocracias en su profesión. La burocracia profesional enfatiza
la autoridad de naturaleza profesional, el poder experto.

Es difıcil confiar en las otras formas de estandarizacion porque los procesos de trabajo son demasiados
complejos para ser estandarizados directamente por analistas.

Se afirma sobre un alto grado de autonomıa profesional, es decir, libertad de responder no solo a
ordenes administrativas sino tambien a consultar con sus pares.

El proceso de encasillamiento

Para entender como funciona la burocracia profesional en su nucleo operativo, es util

imaginarla como un repertorio de programas estandar - en efecto el grupo de destrezas que el
profesional esta listo a usar -que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas
contingencias, tambien estandarizadas.

El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). En este aspecto el profesional tiene
dos tareas:
E.S.C. 13
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

1. Clasificar la necesidad del cliente en terminos de una contingencia, lo que indica que
programa estandar usar, una tarea conocida como diagnostico.

2. Aplicar, o ejecutar ese programa.

La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevar´ıa enorme cantidad de recursos, tratar
cada caso como unico. Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a
profesionales individuales.

En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mecanica, la profesional y la

adhocracia:

La burocracia mecanica es una estructura de un solo proposito: presentandole un estimulo, ejecuta su

unica secuencia estandar. No hay diagnostico involucrado en la burocracia profesional, el diagnostico es
una tarea fundamental, pero esta circunscripto. La organizacion busca equiparar una contingencia
predeterminada con un programa estandar. Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una
solucion creativa a un problema unico) requiere una tercera configuracion llamada adhocracia. No
existen contingencias o programas estandar en esta configuracion.

A causa de que sus clientes son categorizados, o se categorizan ellos mismos enterminos de
especialistas funcionales que les sirven, La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en
funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de
acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado,
porque cada unidad trata con sus propios tipos de clientes unicos.

El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocracia profesional.

Centralizacion en el nucleo operativo

Pone enfasis sobre: la capacitacion de operadores, sus tareas verticalmente amplia das, el poco uso de
la formalizacion del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control. El nucleo operativo
es la parte clave de la burocracia profesional.

La otra parte totalmente elaborada es el staff de apoyo, este esta muy concentrado en servirle al nucleo
operativo.

Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos. La tecnoestructura y la lınea media de
administracion no estan muy elaboradas.

La necesidad de planeamiento y formalizacion del trabajo de los profesionales es limitada, hay poca
demanda de la tecnoestructura.

La lınea media es angosta. Con poca necesidad de supervision directa o ajuste mutuo, las
unidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos gerentes en el nivel de supervision.

Burocracia profesional estructura chata con una delgada lınea media, y una delgada tecnoestructura, y
un staff de apoyo totalmente elaborado.

La descentralizacion en la burocracia profesional

La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimension vertical

como en la horizontal. Los profesionales del nucleo operativo poseen el poder, o la mayor parte,
sobre el trabajo operativo.

El poder de estos deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado por gerentes o
estandarizados por analistas , sino que sus servicios tienen gran demanda, dando ası movilidad al
profesional y le permite tener autonomıa en su trabajo.

La estructura administrativa

E.S.C. 14
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

Los profesionales no solo controlan su propio trabajo, sino que buscan control colectivo de las decisiones
administrativas que los afectan – ej contratar colegas, promoverlos, distribuir recursos etc. La estructura
administrativa confıa en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son
importantes en la lınea media, abundan las fuerzas de tareas y especialmente las comisiones
permanentes.

Este tipo de burocracia es a veces llamada organizacion colegiada a raız del poder de sus operadores.

Lo que emerge frecuentemente son jerarquías administrativas paralelas, una democrática de arriba
abajo para los profesionales y una segunda burocratica mecánica de arriba abajo para el staff de
apoyo,fijarse figura 10.3 pagina 166

Los roles del administrador profesional

El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales, pero desempena roles
que le dan poder indirecto en la estructura, pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas
veces puede imponer una solucion sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinacion entre
las dos jerarquıas paralelas y los administradores profesionales.

Al profesional no le gusta la administracion, desea la libertad para practicar su profesion. Esto le deja
dos alternativas:

Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesion.

Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decision.

El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o hacer el
trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Por eso, debe
acentuarse, no es el poder de dejar hacer, el administrativo profesional mantiene su pode mientras los
profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

Los gerentes pueden ser los mas debiles dentro de las cinco configuraciones, individualmente son mas
poderosos que los profesionales individuales.

La formulacion de estrategias en la burocracia profesional

La estrategia toma una forma diferente.

Al ser sus productos difıciles de medir, no es fácil ponerse de acuerdo en base a sus metas, asi la
nocion de estrategia – una pauta integrada de decisiones, común a toda la organización –pierde mucho
significado en la burocracia profesional.

Dada la autonomıa de cada profesional resulta logico una estrategia personal para cada profesional.

En general los profesionales eligen su propia estrategia de producto-mercado, pero estan restringidos
por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido.

Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacion fuera de la organizacion tienen un rol
importante en determinar las estrategias que sigue el profesional.

Estas estrategias son inculcadas durante su capacitacion formal y son modificadas a medida que
emergen nuevas necesidades.

Hay grados de libertad que permiten que cada organizacion adapte su estrategia basica a sus
propias necesidades e intereses.

Todo buen administrador busca controlar la organizacion a su manera, alterar sus estrategias
para hacerla mas efectiva.

Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del nucleo
operativo. Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente.

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

Condiciones de la burocracia profesional

Esta configuracion aparece en el nucleo operativo de una organizacion es dominado por

profesionales que usan procedimientos difıciles de aprender y son bien definidos . esto significa un
ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso de procedimientos difıciles que
pueden ser aprendidos solo en extensos programas de capacitación formal y sin embargo lo
suficientemente estables para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas, en efecto
estandarizadas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia
profesional.

En la burocracia profesional la tecnologıa de la organizacion es sofisticada –su base de conocimiento, el

medico operando usa su conocimiento-, pero su sistema tecnico no lo es –usa un bisturí -.

En la burocracia profesional , tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de la sociedad
contemporánea (estudios contables, consultoras etc).

Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados porque estas

organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades que
atienden distintos tipos de clientes.

Los mercados diversificados geograficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Aqui, el
problema de mantener la lealtad ya que los profesionales hacen su trabajo lejos de la estructura
administrativa. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitacion y en adoctrinamiento.

La burocracia profesional se encuentra tambien como una estructura hıbri da. Ocurre cuando
profesionales altamente capacitados que practican destrezas estandar son dirigidos por un lıder fuerte, a
veces aun autocratico, como en la estructura simple. También en lo que podría llamarse una buro-
adhocracia profesional

La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democratica. Es para
beneficio de cada operador hacer su tarea mas profesional, realizar las destrezas, impedir que los
analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que
establezcan normas para toda la industria. De esta manera el operador puede lograr el control de su
trabajo y de las decisiones que lo afectan.

Cuestiones asociadas con la burocracia profesional

la burocracia profesional es la unica de las cinco configuraciones que responde a dos de las
necesidades mas importantes. Es democratica, difunde su poder directamente a sus trabajadores
y les suministra autonomıa, librandolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus
pares, y de todas las presiones y polıticas que esto implica.

En la democracia y autonomía residen los mayores problemas de la burocracia profesional ya que no

hay virtualmente control del trabajo a parte de la profesion misma, ningun modo de corregir
deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.

Problemas de coordinacion

La estandarizacion de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo que no logra

contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional.

Existe la necesidad de coordinacion entre los profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias
profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos
comunes. Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible.

El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la
burocracia profesional.

Problemas de discrecionalidad

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionaes individuales, cuyas

destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio.

Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes.Y la burocracia profesional

no puede tratar facilmente con profesionales incom petentes o inconscientes.

La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes;
tambien alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizacion. Los profesionales en
estas estructuras no se consideran parte de un grupo. Para muchos la organizacion es casi
incidental, un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesion, no al
lugar. La cooperacion es crucial para el funcionamiento de la estructura administrativa, los
profesionales la resisten.

Problemas de innovacion

En las estructuras, la innovacion importante tambien depende de la cooperacion. La burocracia

profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estandar, pero
inadecuada para adaptarse a la produccion de las nuevas. Todas las burocracias estan montadas
para ambientes estables.

Los problemas de innovacion en la burocracia profesional tienen sus raıces en el pensamiento

convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situacion especifica en terminos
del concepto en general, esto significa que los nuevos problemas son esforzados en viejos casilleros.

La solucion de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En este tipo de

pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las
existentes). Esto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta disenada para hacer.

Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra problemas.

Respuestas disfuncionales

Ante problemas de coordinación, discrecionalidad e innovación quienes no pertenecen a los

profesionales los asignan a la carencia de control externo.

la supervision directa impone un nivel intermedio de supervision con extension de control para
vigilar a los profesionales. Las actividades profesionales específicas complejas en ejecucion y vagas en
resultados son difıciles de controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos.

Los niveles intermedios de supervision surgen de presuponer que el trabajo profesional puede
ser controlado como cualquier otro en la forma de arriba- abajo, una suposicion que ha probado
ser falsa una y otra vez.

Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y regulaciones, y los
productos vagos no pueden ser estandarizados por sistemas de planeamiento y de control.

El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por controles externos.

Capitulo 10

LA FORMA DIVISIONAL

Mecanismo coordinador principal: Estandarizacion de productos.

Parte clave de la organizacon: Lınea media.

Principales parametros de diseno: Grupo comercial, sistema de control de desempeno,

descentralizacion vertical limitada.

Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y servicios);

antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

La Forma Divisional no es tanto una organizacion integrada como un grupo de entidades cuasi
autonomas, unidas por una estructura administrativa central; formada por unidades de la lınea media.
Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administracion central, el cuartel general. El
flujo de poder es de arriba-abajo.

No constituye una estructura completa desde la cumbre estrategica hasta el nucleo operativo, sino
mas bien una estructura sobreimpuesta a otras. O sea que cada division tiene su propia estructura.

La configuracion de la Forma Divisional misma se centra en la relacion estructural entre le cuartel

general y las divisiones; en efecto entre la cumbre estrategica y la cima de la lınea media.

LA ESTRUCTURA BASICA

Los parametros de diseno

La Forma Divisional confıa en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la

lınea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da
control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados.

La interdependencia entre divisiones esta minimizada, por lo que cada uno puede operar como una
entidad autonoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una
gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o sea que la extension del control en la cumbre
estrategica de la Forma Divisional puede ser bastante amplia.

Se produce una descentralizacion pronunciada desde el cuartel general, a cada division se le

delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias
operaciones. La Forma Divisional necesita una descentralizacion vertical, paralela y limitada.

Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomıa casi total para tomar sus propias
decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. Esto lo realiza a partir de un parametro
de diseno especıfico, el sistema de control de desempeno. El mecanismo coordinador principal en la
Forma Divisional es la estandarizacion de productos, y un parametro de diseno clave es el
sistema de control de desempeno.

Este mecanismo coordinador y los tres parametros de diseno mencionados determinan la

estructura básica, las unidades basadas en el mercado en la cima de la lınea media; la descentralizacion
vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la confianza en la
estandarizacion de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control
de desempeno para efectuar el control de la casa central de las divisiones.

La estandarizacion de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque eso interferirıa
con la autonomıa divisional. El ajuste mutuo entre las divisiones como asi también los dispositivos
de enlace, estan excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.

Existe, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la estandarizacion de
destrezas y la supervision directa). La Forma Divisional depende para su exito de la competencia de los
gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decision.

La lınea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la responsabilidad de

ensenar tan bien como pueda a estos gerentes de división (estandarizacion de sus destrezas
gerenciales). El adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de division persigan las
metas mas amplias del cuartel general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones.
La supervision directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Forma Divisional. Cuando
una division tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir. Esta necesidad de
supervision directa reduce en algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general.

La estructura de las divisiones

la unica forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez proteger la
autonomıa divisional es por control del desempeno divisional ex post facto. Eso requiere el

E.S.C. 18
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

establecimiento de normas de desempeno divisional definidas, cuya existencia depende de dos

supuestos importantes. Primero, cada division debe ser tratada como un solo sistema integrado con un
unico y consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente unidas entre si,
se supone que cada una esta estrechamente unida en su interior. Segundo, esas metas deben
ser operacionales, o sea que deben prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeno.

La forma divisional se superpone mejor a la burocracia mecánica, la única que es integrada y tiene
metas operacionales.

Estructura con descentralizacion horizontal limitada los pocos analistas de la tecnoestructura comparten
el poder con los gerentes de la cumbre estrategica. Estructura con descentralizacion vertical limitada:
los pocos gerentes en la cima de la lınea media comparten ese poder.

La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralizacion de la Burocracia Mecanica

operando en muchos mercados, sino de la centralizacion de un grupo de organizaciones independientes
que operan en diferentes mercados. Ellas mismas se consolidan en una sola federacion con una
configuracion de Forma Divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva
casa central.

Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda division de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicacion entre las
dos es restringida y en gran parte formal.

En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos.

Poderes que son retenidos por los cuarteles generales son:

1) Formacion de la estrategia general producto-mercado de la organizacion.

2) El cuartel general asigna los recursos financieros generales.

3) El cuartel general disena el sistema de control de desempeno (que es la clave para el control
de las divisiones en esta configuracion).

4) Seleccionar la gente correcta (el cuartel general reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones).

5) El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal (la coordinacion se
revierte parcialmente a la supervision directa como un suplemento para la estandarizacion de
productos).

6) El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.

El cuartel general se muestra en tres partes: una pequena cumbre estrategi ca de altos gerentes; una
pequena tecnoestructura a la izquierda, ocupada del diseno y operacion del sistema de control de
desempeno ası como de algunos de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo
apenas mayor de staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel general, con un
abultamiento colocado en el nivel del gerente de division para indicar que la lınea media es la
parte clave de la organizacion. Las 4 divisiones están representadas por burocracias mecanicas. Ver
figura 11.2 pagina 186

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

Diversidad del mercado

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizacion a la Forma Divisional, la

diversidad de mercado. No solo los factores situacionales influyen sobre la eleccion de los parametros de
diseño, los parametros de diseno tambien influyen sobre la eleccion de los factores situacionales.
La divisionalizacion alienta mayor diversificacion. La facilidad con que el cuartel general puede agregar
divisiones alienta a hacerlo.

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DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

Sistema tecnico

La divisionalizacion es posible solo cuando el sistema tecnico de la organi zacion puede ser
separado eficientemente en segmentos, uno para cada division.

Ambiente

La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la Burocracia Mecanica. La Forma
Divisional trabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinamicos; de hecho,
los mismos ambientes que prefieren la Burocracia Mecanica. La Forma Divisional es la respuesta
estructural a la burocracia Mecanica, operando en un ambiente simple, estable, que ha
diversificado sus lıneas de productos o servicios horizontalmente.

Cuando una organizacion trata de forzar la divisionalizacion en unidades que operan en otros tipos de
ambientes (complejos o dinamicos) donde las producciones no pueden ser medidas por controles de
desempeno, normalmente resulta una estructura hıbrida. Si los gerentes del cuartel general aumentan
su vigilancia personal (supervision directa) sobre las divisiones a traves de un contacto mas frecuente
con sus gerentes, entonces resulta un hıbrido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma
divisional personalizada. Si buscases controlar el comportamiento de las divisiones principalmente a
traves de la socializacion, entonces emerge un hıbrido con algunas caracterısticas de Burocracia
Profesional, lo que podemos llamar a forma divisional socializada.

La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental de la Forma
Divisional.

Edad y tamano

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Una
razon es la proteccion; tratan de evitar riesgos. La diversificacion diluye el riesgo. Cuanto mayor se
vuelve una empresa frente a sus competidores, mas llega a dominar su mercado tradicional. Con el
tiempo, simplemente ya no le queda lugar para expansion, y ası debe buscar mas oportunidades de
crecimiento en otra parte. Asi diversifica, y luego debe divisionalizar.

Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional simple no es suficiente
para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la forma divisional multiple, con divisiones sobre
[Link] divisiones regionales pueden superponerse a divisiones de productos.

Como la dimensión la edad esta asociada a la forma divisional, con respecto a la edad, el tiempo
trae competidores nuevos a los viejos nichos de mercado, forzando a la direccion a buscar nuevos
con mejor potencial. Ası, como la divisionalizacion es la mas comun entre las mayores y mas antiguas
corporaciones.

Poder

La Forma Divisional es lejos la forma mas efectiva por medio de la cual aumentar el poder de
toda su organizacion, ya que posibilita agregar unidades con relativamente poco esfuerzo y distorsion.

ETAPAS EN LA TRANSICION HACIA LA FORMA DIVISIONAL figura 11.3 pagina 194

La forma integrada

La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de produccion forman una
cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes.

La forma de subproducto figura 11.4

A medida que la empresa integrada busca mercados mas amplios puede elegir diversificar sus lıneas de
productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa
menos riesgosa serıa comenzar a comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto
introduce pequenos cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta
divisionalizacion en sus estructura, que puede llamarse la forma de subproducto.
E.S.C. 20
DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES – MINTZBERG HENRY – RESUMEN

La forma de producto relacionado

Algunas corporaciones continuan diversificando sus mercados de subproduc tos descomponiendo mas
su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se
vuelve mas importante que lo que se suministran entre ellas. La organizacion entonces se
mueve a la forma de producto relacionado.

La forma conglomerada

A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere

otras empresas, con menos consideracion por un tema estrategico central, la organizacion se
mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura b´asica).

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL

Las ventajas economicas de la divisionalizacion

La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas basicas sobre la estructura funcional con operaciones
integradas:

1) La Forma Divisional alienta la eficiente asignacion de capital. El cuartel general puede elegir donde
colocar su dinero, y ası puede concentrarse en sus mercados mas fuertes.

2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la Forma Divisional

ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los gerentes de lınea media de las estructuras
funcionales estan cerrados en relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y
autonomıa individuales.

3) La Forma Divisional difunde su riesgo a traves de distintos mercados. En contraste, un eslabon roto
en la cadena operativa de la estructura funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto.

4) La Forma Divisional responde estrategicamente. Las divisiones pueden afinar sus maquinas
burocraticas mientras el cuartel general se concentra en su cartera estrategica. Puede abrir nuevos
negocios y desembarazarse de antiguos e inefectivos.

La diversificacion estrategica, a causa de que conduce a la divisionalizacion estructural, alienta la

eficiente asignacion de capital dentro de la organizacion; capacita gerentes, reduce riesgos y
aumenta la respuesta estrategica; resuelve muchos de los problemas economicos que se originan en
la Burocracia Mecanica.

En conclusion:

una estructura al borde del acantilado

Llegamos a la conclusion de que la Forma Divisional tiene el rango mas estrecho de todas las
configuraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la Burocracia Mecanica en
el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se siente atraıda otra vez a esa forma
estructural integrada. La Forma Divisional pura puede probar ser intrınsecamente inestable, una
tendencia legıtima, en un contexto social pero no una estructura legıtima. Las ventajas economicas que
ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de
capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales
fundamentales. Tal vez hay justificación solo en sus formas intermedias, subproducto o producto
relacionado. La forma divisional pura con tan pocas interdependencias es del tipo “ideal” al que es
posible aproximarse pero nunca alcanzarlo.

Capıtulo 11

LA ADHOCRACIA

Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo

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Parte clave de la organizacion: Staff de apoyo (en la Adhocracia Adminis trativa;

junto con el nucleo operativo en la Adhocracia Operativa).

Principales parametros de diseno: Dispositivos de enlace, estructura organica,

descentralizacion selectiva, especializacion horizontal de cargos, capacitacion,
agrupamiento funcional y de mercado a la vez.

Factores situacionales: Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar); joven

(especialmente la Adhocracia Operativa); sistema tecnico sofisticado y a menudo
automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

Los parametros de diseno

Es una estructura altamente organica, con poca formalizacion de compor tamiento; alta
especializacion horizontal de tarea basada en capacitacion formal; una tendencia a agrupar los
especialistas en unidades funcionales para propositos internos pero a distribuirlos en pequenos grupos
de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los dispositivos de enlace para
alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y
descentralizacion selectiva hacia y en estos equipos, que estan ubicados en varios lugares en la
organizacion e incluyen varias mezclas de gerentes de lıneas y expertos operativos y staff.

Innovar significa romper con esquemas establecidos. Ası la organizacion innovadora no puede confiar
en ninguna forma de estandarizacion para la coordinacion. Debe evitar todas las trampas de la
estructura burocratica, especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciacion
de unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el enfasis sobre los sistemas de
planeamiento y control. Debe permanecer flexible.

La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clasicos de administracion,

especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de informacion y decision fluyen flexible e
informalmente, adonde sea necesario para promover la innovacion. Y eso significa sobrepasar la cadena
de autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos
conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitacion). Pero a
diferencia de la Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas estandarizadas
de estos expertos para lograr la coordinacion, porque eso conducirıa a estandarizacion en vez de
innovacion. En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-
disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovacion especıfico.

Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una
estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propositos internos
pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo basico de
innovacion.

El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia – es decir grupos de

dispositivos de enlace. Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar
los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece la estructura
matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de mercado.

La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a traves de la estructura,

especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales ası como en el nucleo operativo. La
centralizacion de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la dimension vertical como en la
horizontal. El poder de decision esta distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de
la jerarquıa, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. En la Adhocracia nadie
monopoliza el poder de innovar.

La Adhocracia Operativa

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La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus
especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de proyecto organicamente
estructurados.

Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a
fusionarse en un solo esfuerzo.

La Adhocracia Administrativa

La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y hace una aguda distincion
entre su componente administrativo y su nucleo operativo. El nucleo operativo es truncado (separado
del resto de la organizacion) para que el componente administrativo que queda pueda ser estructurado
como una Adhocracia.

El truncamiento del nucleo operativo puede producirse en 3 formas 1. Cuando una organización tiene
especial necesidad de se rinnovativa, tal vez por una intensa competencia de producto o una tecnología
muy dinámica , pero el nucleo operativo debe se mecanico burocratico, el nucleo operativo puede
establecerse como una organización separada. 2. Puede alejarse del nucleo operativo , contratando a
otras organizaciónes. 3.- cuando el nucleo operativo se automatiza.

El componente administrativo de las ad-hocracias

En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de lınea
ejerzan estrecha supervision directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros
funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinacion entre ellos.

El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de la Adhocracia

Administrativa, porque allı es donde esta configuracion aloja la mayorıa de los expertos de quienes tanto
depende. La Adhocracia Operativa tambien depende de expertos, pero como retiene su nucleo
operativo, aloja a muchos de ellos tambien en su staff de apoyo.

La Adhocracia no confıa en la estandarizacion para la coordinacion, tiene poca necesidad de una

estructura para desarrollar sistemas de regulacion.

El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa organica de gerentes de

lınea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones
siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc.

En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la lınea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el
nucleo operativo. La Adhocracia Administrativa incluye todos estos excepto el nucleo operativo, que es
mantenido aparte en una estructura truncada, burocratica, indicada por la seccion punteada debajo de
la masa central. Ver figura 12.3

Formacion de estrategias en la adhocracia

En la Adhocracia el control de proceso de formulacion de estrategias no esta claramente

ubicado, en la cumbre estrategica ni en otra parte.

Es mejor considerar el proceso como una formacion de estrategia, porque la estrategia en

estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada
implıcitamente por las decisiones que estos toman, una a la vez.

Es en las decisiones especıficas dentro y acerca de proyectos –lo que normalmente seria llamado
ejecución-, que surgen las estrategias en la Adhocracia-es decir, son formadas-. Eso es porque cuando
el proposito central de una organizacion es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca
pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por adelantado, antes de
tomar sus decisiones.

La Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la accion.

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En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la estrategia
se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. La estrategia de la Adhocracia Operativa
evoluciona continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada
ano en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresion sobre la estrategia. Todos los que
quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio, especialistas, staff y operadores) influyen es la
estrategia que se forma. Por eso es que la Adhocracia Operativa es descentralizada
selectivamente, tanto en la dimension horizontal como en la vertical. El poder de decision esta
ampliamente distribuido, en las formas mas complicadas, entre personal gerencial y no
gerencial, en todos lo niveles de la jerarquıa.

La Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atencion sobre menos proyectos, que involucran
mas gente en relaciones interdependientes.

La Adhocracia Administrativa se estructura a sı misma como un sistema de constelaciones de trabajo,

cada una ubicada en el nivel de la jerarquıa proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que
debe tomar. Cada constelacion utiliza los gerentes de lınea y especialistas de staff que necesita y les
distribuye poder segun la pericia que se requiera en las decisiones que deben tomarse. Por eso, la
Adhocracia Administrativa esta descentralizada selectivamente tambien en las dimensiones horizontal y
vertical.

La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas tambien sugiere una necesidad de
planeamiento de la accion en la Adhocracia Administrativa. El problema es que aunque el fin o la
meta de la organizacion pueden ser conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede
tener lugar un tipo general de planeamiento de la accion, uno que establece guıas amplias y
flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a tomar sus decisiones
especıficas. Por lo tanto, es solo a traves de las decisiones especıficas que evolucionan las estrategias.

Los roles de la cumbre estrategica

Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho tiempo a formular
estrategias explıcitas, pero deben dedicar una buena parte de su tiempo a las luchas que surgen
sobre elecciones estrategicas, y a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras
fluidas.

Los altos gerentes deben dedicar tambien una gran cantidad de tiempo a controlar los
proyectos.

El rol individual mas importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la

Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente externo.

CONDICIONES DE ADHOCRACIA

Ambiente basico

La Adhocracia esta ubicada claramente en un ambiente que es a la vez dinamico y complejo.

Un ambiente dinamico pide una estructura organica y uno complejo pide una estructura
descentralizada. Y la Adhocracia es la unica configuracion que es a la vez organica y relativamente
descentralizada.

Fuerzas dispares en el ambiente

Las disparidades en el ambiente de una organización la alientan a descentralizar selectivamente a

constelaciones de trabajo diferenciadas, es decir a estructura como una Adhocracia Administrativa. La
organización debe crear diferentes constelaciones de trabajo para tratar con los diferentes aspectos de
su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos. Puede emerger una estructutura hibrida, llamada
“adhocracia divisional” -con caract de ambas configuraciones de las que deriva su nombre). Sus
mercados son diversificados, pero partes de su ambiente son más complejas y dinámicas que otras
(algunas emp multinacionales toman esta dirección).

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Cambio frecuente de Producto

Algunas organizaciones se inclinan hacia la Adhocracia debido a los cambios frecuentes de sus
Producto. Por ej. el productor x unidad, la empresa manufacturera que fabrica cada uno de sus
Productos por orden; estas empresas dependen de expertos altamente capacitados q trabajan en grupos
de proyecto interdisciplinarios, son pequeñas y de propiedad de empresarios individuales q mantienen el
control personal. Así la estructura emerge como un hibrido entre la Ad Op y la Estruc Simple, llamada
“adhocracia empresarial”.

La juventud como una condición de la Adhocracia

La Adhocracia está asociada con la juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las estructuras
organicas. La Adhocracia Operativa es propensa a una vida corta -enfrenta un mercado riesgoso q
puede destruirla rápidamente y además nunca está segura de donde vendrá su próximo proyecto, otras
tienen vida corta porque tienen éxito. La Adhocracia Administrativa tiende a durar más tiempo. Ambas
tienden a burocratizarse (la Adhocracia Operativa hacia la Burocracia Profesional y la Adhocracia
Administrativa hacia la Burocracia Mecanica) a medida q envejecen, y emerge una variante llamada
“adhocracia temporaria”, la cual reúne especialistas de diferentes organizaciones para llevar a cabo un
proyecto y luego se disuelve. Una variante relacionada es la “adhocracia de proyecto gigante”, una
gigantesca adhocracia temporaria que recurre a miles de expertos por cualquier cantidad de tiempo para
llevar a cabo una tarea. Las Adhocracias Administrativas pueden crecer mucho, las Adhocracias
Operativas tienden a ser pequeñas o medianas, restringidas por los proyectos que llevan a cabo, por la
cantidad y dimensión de grupos multidisciplinarios que pueden orgnizar y por su deseo de evitar la
presión a burocratizarse.

El sistema técnico como una condición de la adhocracia

En las Adhocracias Operativas los sistemas técnicos son simples, no reguladores. En la Adhocracia
Administrativa son sofisticados y a veces automatizados.

La moda como una condición de la adhocracia

Todas las caracteristicas de la Adhocracias están hoy muy de moda -énfasis sobre la experiencia,
estructura orgánica, grupos de proyecto y fuerzas de tareas, juventud, poder, etc.-. La Estructutura
Simple y la Burocracias Mecanicas fueron las estructuras de ayer; la Burocracia Profesional y la forma
Divisional y la Adhocracia es la del futuro.

Reacciones humanas a la ambigüedad

Mucha gente considera a la Adhocracia como un buen lugar para trabajar, ya que es la única
configuración para aquellos que creen en la democracia y no en la burocracia. Pero algunos ven a la
Adhocracia como un lindo lugar para visitar pero no para seguir una carrera, debido a ciertas
ambigüedades estructurales como: confusión de los miembros en cuanto a quien es su jefe, falta de
claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad, competencia por recursos, premios. Otro
de los problemas es que la Adhocracia es altamente competitiva y despiadada, defensora del más apto y
destructiva con los débiles.

Los problemas de eficiencia

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En los costos de la innovación la Adhocracia no es eficiente, no es competente para hacer cosas

ordinarias, está diseñada para lo extraordinario. El origen de su ineficiencia es el alto costo de la
comunicación (la gente habla mucho en las Adhocracia, pero eso lleva mucho tiempo, a la hora de
tomar una decisiones se pasa por muchas etapas y eso consume mucho tiempo y costos). Otra fuente
de ineficiencia es el desequilibrio de las cargas de trabajo (es casi imposible mantener al personal de
una estructura de proyecto ocupado sobre una base continua).
Capıtulo 12

MAS ALLA DE CINCO

LAS CINCO CONFIGURACIONES CO MO UN SISTEMA

Las configuraciones como un conjunto de arrastres basicos sobre la organi zacion

La configuracion representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en

cinco direcciones diferentes:

1) El arrastre ejercido por la cumbre estrategica para centralizar, para coordinar por supervision
directa, y ası estructurar la organizacion como una Es tructura Simple.

2) El arrastre ejercido por la tecnoestructura, para coordinar por estandarizacion para incrementar su
influencia, y ası estructurar la organizacion como una Burocracia Mecanica.

3) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para coordinar por la
estandarizacion de destrezas a fin de maximizar su autonomıa, y estructurar ası la organizacion
como una Burocracia Profesional.

4) El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que se les de la
autonomıa de manejar sus propias unidades, con la coordinacion restringida a la estandarizacion
de productos, y ası estructurar la organizacion como una Forma Divisional.

5) El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores tambien, en la Adhocracia
Operativa), por colaboracion (e innovacion) en la decision, para coordinar por ajuste mutuo, y
as´ı estructurar la organizacion como una Adhocracia.

HACIA SEIS... Y MAS ALLA

La configuracion MISIONERA tiene su propio mecanismo coordinador clave: la socializacion o

estandarizacion de normas; y un parametro de diseno principal correspondiente: el adoctrinamiento; y
una sexta parte clave de la organizacion: la ideologıa.

La configuracion Misionera pura es construida alrededor de una mision inspiradora y un grupo

acompanante de creencias y normas. La configuracion Misionera es una forma de Burocracia, ya
que coordina basandose en la estandarizacion de normas, es ademas inflexible y no adaptable:
la mision tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni esta ni el grupo de normas que la
rodean pueden ser cambiadas.

Una division de trabajo floja existe en toda ella, con rotacion de tarea en vez de especializacion de tarea,
y mınima o aun ninguna distincion entre gerente y operador o entre lınea y estado mayor (staff ). La
organizacion logra la forma mas pura de descentralizacion, sin ningun grupo privilegiado (es la
configuracion mas cercana al ideal democratico, aunque requiere un fuerte y carismatico liderazgo y una
Estructura Simple como condicion primordial para crear la ideologıa). El agrupamiento es sobre base de
mercado (mision) en una unidad relativamente pequena. Si la organizacion crece, tendera a seguir
dividiendose en unidades pequenas (o enclaves), cada una autonoma excepto por su
participacion en la ideologıa comun. El contacto personal es el unico camino para mantener la fuerte
ideologıa.

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La configuracion Misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras: casi ninguna supervision
directa ni estandarizacion de trabajo o productos o destrezas; luego, mınima jerarquıa, ninguna
tecnoestructura, casi ninguna lınea media, y una virtual ausencia de formalizacion, capacitacion externa,
planeamiento de la accion y control de desempeno. Cualquiera sea el ajuste mutuo necesario para
reforzar la estandarizacion de normas, este puede ser logrado informal mente, con poca
necesidad de dispositivos de enlace semiformales.

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