Carrera de Recursos Humanos - Modalidad a Distancia
Nombre de la materia: PLANEAMIENTO
Profesor/a: EDGARDO SANTA CRUZ
Unidad: TOMA DE DECISIONES
Clase: TOMA DE DECISIONES
¡Bienvenidos!
Tema: TOMA DE DECISIONES
Objetivo: Que el alumno se interiorice sobre la importancia de la TOMA DE
DECISIONES en la organización basado en la bibliografía del manual de planeamiento
paginas 82 hasta pagina 89.
Desarrollo:
Preguntas guias.
Aportes de herber y Simons (experiencia, experimentación, estudio de las
propuestas)
Decisiones tácticas y estratégicas
Aportes de Peter Drucker.
Módulo V
PROCESO DEL CONFLICTO Y TOMA DE DECISIONES
En esta unidad se analizará la problemática que se plantea en el proceso de
determinación de los resultados estratégicos de la organización, y la necesidad de
aplicar metodologías de toma de decisiones que permitan lograr equipos de alto
rendimiento.
―El hombre siente un temor perpetuo al tener que elegir con una alta probabilidad de
error‖ ERICH FROMM.
El miedo a la libertad
Ortega y Gasset decía: ―El hombre tiene un destino fatal: usar su libertad. Esto le
impone la obligación constante de decidir. A medida que lo hace se van abriendo un
mundo de posibilidades y alternativas. El hombre no encuentra la vida hecha,
constantemente se producen bifurcaciones, de las cuales sólo una es la mejor‖.
En el proceso de toma de decisiones, hay una diferencia básica entre la versión
idealizada, absolutamente racional y sin problemas, y la realidad imperfecta y afectada
por cuestiones emocionales.
La realidad tiene más que ver con ―salir del paso‖ o ―buscar una solución lo
suficientemente satisfactoria‖ que con encontrar la ―solución perfecta‖.
La expresión ―salir del paso‖ describe el proceso de decisiones graduales o pautadas de
modo creciente, una después de otra, a medida que un curso de acción desarrolla sus
consecuencias no previstas. Dicha expresión denota el modesto alcance de la mente
al afrontar sistemas de gran complejidad.
―Buscar una solución lo suficientemente satisfactoria‖ describe la tendencia a
seleccionar una alternativa que ―satisfaga‖, en vez de buscar en forma interminable la
mejor opción.
En consecuencia, los gerentes no buscan en realidad decisiones perfectas u óptimas,
sino que trabajan con una ignorancia parcial; tratan de encontrar algo que tenga
bastantes probabilidades de dar buenos resultados.
De todos modos, las metodologías para la toma de decisiones son ficciones útiles que
nos ayudan a ser más sistemáticos y lógicos.
A lo largo de esta unidad temática reflexionaremos acerca del grado de racionalidad que
las personas pueden alcanzar cuando eligen alternativas tanto en forma individual como
dentro de un modelo cooperativo. Posteriormente clasificaremos las decisiones en dos
categorías básicas: tácticas y estratégicas, con el fin de conocer las características
principales de cada tipo. Por último, sintetizaremos algunas metodologías para la toma
de decisiones, algunas clásicas (Drucker y Janis) y otras que abordan el tema desde una
óptica más creativa (Thompson y De Bono).
Es importante recalcar que estas metodologías son presentadas con el objetivo de
proporcionarles herramientas probadas que les ayuden a ordenar las ideas frente a una
decisión compleja, pero nunca podrán reemplazar al criterio de la persona que
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decide.
Tanto por el aumento de la complejidad como para poder enfrentar el dinamismo del
entorno, las organizaciones están cambiando hacia formas estructurales más
descentralizadas, lo que hace que sus resultados dependan cada vez menos de cuestiones
técnicas y cada vez más de la calidad de las decisiones individuales de las personas que
las conforman.
EL APORTE TEORICO DE HERBERT SIMON
La toma de decisiones en la organización administrativa
En su obra ―El comportamiento administrativo‖, Simon considera la toma de decisiones
como el núcleo de la problemática administrativa.
Parte de un concepto fundamental: dirigir es decidir. Decidir es una cuestión
esencialmente humana. Luego, dirigir hace a la naturaleza del hombre.
La importancia de las decisiones obliga a perfeccionar el método.
El que decide cuenta con algunas herramientas:
• la experiencia: el pasado como guía de la acción futura. Por supuesto que esto no
otorga confianza absoluta, dado que hay que analizar las circunstancias de cada caso y
tener sumo cuidado al recurrir a la experiencia ajena
• la experimentación: consiste en probar distintos cursos de acción y ver qué
consecuencias se producen. Es una buena herramienta pero muy costosa
• el estudio y análisis de propuestas: consiste fundamentalmente en investigar. Al
analizar alternativas hay factores imponderables que no se pueden cuantificar: status,
prestigio, actitudes, repercusión social, etc.
Estos factores a veces desaniman la investigación, pero debe hacerse un esfuerzo para
considerarlos. El ejercicio clave pasa por tratar de estimar lo que sucederá en el futuro.
Los hombres se dividen en dos grupos: los que aportan inmovilidad porque temen tomar
decisiones o no saben tomarlas y los que deciden asumiendo riesgos.
El enfoque de Simon centra la administración en el ―proceso de elección que lleva a la
acción‖. Es decir, resume la actividad administrativa en procesos de decisión correctos y
procesos de acción efectiva.
En las organizaciones tradicionales, a medida que ascendemos en la pirámide jerárquica
tenemos una mayor participación en la toma de decisiones y un menor grado de
ejecución. Esta realidad se revierte al acercarnos a la base de la pirámide, en
donde está situado el personal operativo. La tarea consiste en superponer al personal
operativo un personal supervisor capaz de influir en el primero, inclinándolo hacia un
tipo de comportamiento coordinado y eficiente.
Todo comportamiento implica una selección de determinadas acciones, tanto para el que
actúa como para las personas sobre las que cuales ejerce influencia o autoridad. Al
elegir una alternativa, se está renunciando a las demás: de hecho existen muchas
acciones alternativas posibles que quedan reducidas, por algún proceso, a aquella que es
llevada a cabo en la realidad.
El comportamiento de los individuos dentro de la organización es: a. finalista, es decir
que está orientado por objetivos, y b. racional, ya que elige las alternativas que llevan a
cumplir los objetivos preseleccionados.
Cada decisión comprende la selección de un objetivo y el comportamiento adecuado
para lograrlo.
Este objetivo puede ser un medio para lograr objetivos más lejanos (o sea, un objetivo
intermedio) o un objetivo último.
Toda decisión requiere una transacción, ya que la alternativa elegida no permite nunca
una realización completa o perfecta de los objetivos, sino que es simplemente la mejor
solución disponible en las circunstancias dadas.
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Los límites de la racionalidad
A diferencia de lo que pensaban los economistas de la Escuela Clásica, el hombre no
actúa en forma absolutamente racional eligiendo siempre la mejor alternativa, sino que
se limita a tomar la mejor decisión posible para cada situación.
Una racionalidad objetiva implicaría que la persona amoldase su comportamiento a un
modelo integrado por:
• la visión de todas las alternativas de una forma panorámica, antes de la decisión
• la consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección
• la elección, con los valores como criterio, de una entre toda la serie de alternativas.
El comportamiento real posee muchos elementos de incoherencia que no se hallan
presentes en ese cuadro idealizado. En realidad, como dice Simon: ―...el
comportamiento revela ―segmentos‖ de racionalidad, muestra una organización racional
dentro de cada segmento, pero los segmentos mismos no poseen conexiones muy
fuertes entre sí‖.
El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres
maneras:
1. la racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las
consecuencias que seguirán a cada elección. En realidad, el conocimiento de las
consecuencias es siempre fragmentario
2. dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta
de experiencia al asignarle valores. Pero sólo es posible anticipar de manera imperfecta
los valores
3. la racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos
alternativos. En la realidad, sólo se nos ocurren unas pocas de estas alternativas
posibles.
El comportamiento grupal en las organizaciones
La actividad administrativa es actividad grupal. Si la tarea de un grupo consiste en
construir un edificio, por ejemplo, se empieza por hacer el diseño del mismo. Esta tarea
la realiza la organización, de modo tal que la decisión de la organización limita y guía
las actividades de las personas que construirán el edificio.
La organización quita así al individuo una parte de su autonomía decisoria y la sustituye
por un proceso organizativo de toma de decisiones.
Las decisiones que la organización toma para el individuo:
1. especifican su función
2. asignan autoridad
3. establecen límites a la capacidad decisoria para poder efectuar la coordinación.
El comportamiento de grupo exige no sólo la adopción de decisiones correctas sino
también que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones. Mediante el
ejercicio de la autoridad es posible centralizar la función de decidir, de modo que un
plan general de actividades rija las operaciones de todos los miembros de la
organización. Esto es coordinación.
Además, debe distribuirse la responsabilidad de las decisiones de modo que todas las
que requieran determinada habilidad, sean ejecutadas por personas que posean dicha
habilidad.
La organización ejerce influencias sobre sus miembros. Mediante estas influencias se
busca la formación, en el empleado, de hábitos, actitudes y una predisposición que lo
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lleven a tomar decisiones ventajosas para la organización. Y por otro lado, también se
imponen las decisiones del nivel superior.
Las herramientas de que dispone la organización para ejercer esta influencia son:
• autoridad: es la capacidad de tomar decisiones que guíen la conducta de los demás. Un
subordinado reconoce la autoridad cuando acepta que su comportamiento sea guiado
por la decisión de un superior sin examinar libremente las razones de esa decisión. No
se trata de convencer sino de conseguir conformidad
• lealtad: los miembros tienden a identificarse con el grupo al que pertenecen. Al tomar
decisiones, la lealtad los llevará a elegir las alternativas que favorezcan a la
organización. Las personas que forman el grupo subordinan sus intereses individuales al
objetivo grupal
• criterio de eficiencia: la eficiencia ejerce una influencia importante sobre las
decisiones de los miembros porque la determinación de si se ha seguido o no el criterio
de eficiencia, es fundamental en el proceso de control
• consejo e información: fluyen en todas las direcciones dentro de la organización.
Abarca tanto la organización formal como la informal.
• entrenamiento: prepara al miembro de una organización para que tome por sí mismo y
satisfactoriamente decisiones, sin necesidad del ejercicio permanente de la autoridad.
El entrenamiento es un marco de referencia para actuar, enseña ―soluciones probadas‖
en la práctica e instruye sobre los valores a considerar para tomar decisiones.
DECISIONES TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS
Dice Peter Drucker: ―Cualquier cosa que el gerente haga, la hace a través de decisiones.
Estas decisiones pueden tomarse como cuestión de rutina. Hasta puede no darse cuenta
que las toma. O pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir años de
análisis sistemático. Pero la gerencia como proceso consiste en tomar decisiones. La
fuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar
siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta‖.
Las decisiones que se concentran en la resolución de problemas suelen ser las menos
importantes, las rutinarias, las decisiones tácticas.
Si se conocen las condiciones de la situación y los requisitos que tiene que satisfacer
una respuesta, entonces la resolución de problemas es lo único necesario. En este caso la
tarea consiste en elegir entre unas pocas alternativas obvias y el criterio que priva en la
elección es lograr el fin deseado con el mínimo de esfuerzo y molestia.
Las decisiones que realmente importan son las estratégicas, ya que éstas implican
analizar cuál es la situación y cuáles son o deberían ser los recursos. Éstas son las
decisiones específicamente gerenciales.
Las decisiones estratégicas no se deben tomar nunca mediante la resolución de
problemas. La clave, como dice Drucker, es encontrar la pregunta correcta, ya que hay
pocas cosas tan inútiles como una respuesta correcta a una pregunta errónea.
Tampoco es suficiente encontrar la pregunta correcta, ya que la mayoría de las
dificultades aparecen en la etapa de implementación del curso de acción que se haya
elegido.
Y, además, debemos considerar que una de las tareas más cruciales del proceso de
tomar decisiones es asegurarse de que las decisiones a las que se ha llegado en varias
partes del negocio y en varios niveles gerenciales sean compatibles entre sí y coherentes
con los objetivos del negocio como un todo.
METODOLOGÍAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Metodología Clásica de Peter Drucker
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Como vimos, Drucker analiza el proceso de toma de decisiones administrativas
partiendo de una premisa básica: cualquier cosa que haga el gerente la hace a través de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones consta de cinco pasos:
1. Definición del problema
Consiste en la búsqueda del problema real y su definición. No hay que guiarse por los
síntomas aparentes, sino por un estricto análisis.
El primer paso consiste en hallar el factor crítico, que es el elemento sobre el que hay
que actuar para solucionar el problema.
Para encontrar el factor crítico es conveniente plantearse estas preguntas:
• ¿Qué ocurrirá si no cambio nada?
• ¿Qué podría haberse hecho o dejado de hacer cuando apareció el problema?
Luego deben determinarse las condiciones y los objetivos de la solución, considerando
que estos últimos deben ser un reflejo de los objetivos del negocio.
2. Análisis del problema
En este paso deben definirse una serie de cuestiones, a saber:
• ¿Quién debe tomar la decisión?
• ¿A quién hay que consultar para poder tomarla?
• ¿Quién debe ser informado?
• ¿Cuánto tiempo hay para solucionar el problema?
• ¿Qué impacto producirá la decisión sobre otros aspectos del negocio?
• ¿Existen consideraciones que no pueden ser cuantificadas?
• ¿Se trata de una decisión única o periódica?
Sólo después de contestar estas preguntas, el responsable de la decisión puede saber si
la información con que cuenta es pertinente o insuficiente. El gerente siempre debe
conformarse con una información incompleta, ya sea porque el resto no está disponible
o porque no se justificaría el costo de conseguirla.
Para tomar decisiones no hace falta conocer todos los hechos, pero hay que saber qué
información falta para evaluar el margen de riesgo.
3. Búsqueda de soluciones alternativas
Este paso se basa en el método científico. Un buen científico siempre considera
soluciones alternativas por más familiar que le sea el problema.
Las alternativas varían en cada caso, pero hay una que siempre debe considerarse: no
hacer nada.
4. Elección de la mejor alternativa
Como consecuencia de los pasos anteriores, el gerente dispondrá de varias soluciones
(ninguna de ellas perfecta) que difieren en distintos factores.
Existen cuatro criterios de elección:
• riesgo: deben compararse riesgos con ganancias esperadas. Lo que importa es que la
relación entre riesgo y rentabilidad sea adecuada
•esfuerzo económico: debe determinarse qué alternativa llegará al objetivo con el menor
uso de recursos, o bien, dado un conjunto de recursos cuál será la alternativa que
produzca mejores resultados. Se selecciona la alternativa siguiendo el criterio de
eficiencia
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• urgencia: a veces conviene adoptar el curso de acción que dramatice la situación y les
dé a los ejecutivos un panorama total de las metas a lograr. Si en cambio se necesita un
esfuerzo prolongado que lleve a la gente a cambiar sus hábitos, conviene ir paso a paso
• recursos: el recurso crítico son las personas encargadas de ejecutar la decisión.
Ninguna decisión puede ser mejor que los hombres que tienen que aplicarla. Deben
tomarse decisiones conociendo si la organización cuenta con los recursos materiales y
humanos para hacerlas efectivas.
1. Ejecución
2. Toda decisión debe convertirse en acción. La decisión gerencial
habitualmente es llevada a la práctica por otras personas. El gerente que
―toma‖ la decisión realmente no hace tal cosa, sino que define el problema,
fija los objetivos, clasifica la información, busca alternativas de solución y
elige una. Pero para que esa solución se transforme en decisión, hace falta
acción. Y esta acción no la realiza el gerente: él solo informa, ordena y
motiva para que la acción se produzca.
Lo ideal es conseguir que la gente que ejecuta la decisión, lo haga como si se tratara de
decisiones propias.
Para esto es importante que esta gente participe del proceso de toma de decisiones,
especialmente en la etapa de búsqueda de soluciones alternativas.
Metodología basada en el Esquema de Ideas de Charles Thompson
Para tomar decisiones y para resolver problemas se necesitan ideas. Pero, ¿de dónde
provienen las ideas?. Las ideas surgen de cada uno de nosotros, no vienen de la nada.
Pero sólo después de haber meditado sobre un problema, una situación, una crisis o un
plan.
Pocas veces una idea que no esté relacionada con usted o su medio surge simplemente
en su cabeza de un momento para otro.
Por el contrario, aparece por una razón determinada. A menudo esa razón es la solución
que uno necesita para un problema muy concreto.
El hábito de generar ideas puede desarrollarse, pero antes de tener ideas para resolver un
problema, debemos saber en qué consiste dicho problema.
Por supuesto, esto es obvio, pero resulta sorprendente observar la cantidad de gente que
experimenta dificultades para precisar el contenido de un problema. Y, además, no
todos perciben una situación dada de la misma manera. Por lo tanto, el primer requisito
es la identificación del problema. Esta metodología propone que los participantes
intervengan en un proceso paso a paso relativamente simple para la formulación de
problemas. Este proceso para determinar cuál es el problema, guarda relación con un
pensamiento del tipo ―Preparados, fuego...apunten!‖ . De hecho también busca nuevas
perspectivas al hacer que uno observe el problema desde el punto de vista de las
personas involucradas en él.
El trazado de un Esquema de Ideas es un ejercicio rápido, de cinco minutos, que utiliza
palabras y asociaciones de ideas, y consiste en precisar palabras clave y gráficos para
formar una red no lineal de ideas y observaciones potenciales. Este esquema conduce a
la generación espontánea de ideas y presenta una gran cantidad de información visible.
Los pasos para crear un Esquema de Ideas son los siguientes:
Primer Paso
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Formule el problema
Segundo Paso
Escriba en el centro de su hoja una palabra o una frase que describa la esencia de su
problema y rodéela con un círculo. A esta palabra la llamamos ―palabra disparadora‖
Tercer Paso
Ahora, sin emitir juicio alguno, dispare durante unos minutos y escriba alrededor de esa
palabra disparadora la mayor cantidad posible de aspectos de su problema. No evalúe su
calidad; sólo siga disparando.
Cuarto Paso
Observe si una de las palabras se relaciona con alguna de las otras. Si es así, dibuje
flechas entre ellas para conectar sus pensamientos clave. Construya tantas asociaciones
como desee. Agregue las palabras que resulten necesarias.
Quinto Paso
Retroceda y observe todo su esquema a fin de descubrir tres o cuatro conceptos
principales. Asígneles un símbolo geométrico a cada uno de dichos conceptos
principales y coloque ese símbolo alrededor de las palabras del esquema que serían
agrupadas conforme a dicho concepto. Ese proceso se llama ―agrupamiento‖.
Sexto Paso
Ahora debe crear una síntesis de agrupamiento. Coloque los tres o cuatro símbolos
geométricos con los conceptos principales escritos dentro de ellos en la parte superior
de otra hoja de papel.
Luego haga una lista de las palabras afines del esquema debajo de cada símbolo.
Clasifíquelas de acuerdo con un orden que le parezca lógico.
REFLEXIÓN FINAL SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
Los problemas a los que se enfrentan los ejecutivos que deben tomar decisiones
importantes son generalmente complejos y sus efectos visibles pueden ser consecuencia
de un gran número de causas posibles.
Por ejemplo, un gerente puede estar seguro de que una disminución de los resultados es
consecuencia de dificultades comerciales.
Pero estar seguro de algo no es lo mismo que tener conocimiento infalible. Alguien
puede sentirse absolutamente seguro de algo, y sin embargo estar equivocado.
El conocimiento humano depende tanto de la experiencia como del razonamiento. La
experiencia provee la ―materia prima‖ para el conocimiento y la razón provee los
―principios‖ para ordenar ese conocimiento.
El tema es analizar cómo piensa un gerente cuando está diagnosticando un problema. Lo
más probable es que cuando un gerente está focalizando su atención en un caso
particular, en sus características específicas, se olvide por completo de que en ese
momento está poniendo en funcionamiento un proceso lógico.
Lo quiera o no, y lo sepa o no, siempre está en marcha algún tipo de proceso lógico, con
mayor o menor profundidad y con mayor o menor orden. Las experiencias previas que
el gerente tuvo con situaciones similares, actúan como generalizaciones lógicas.
La generalización es un esquema conceptual que entrelaza las hipótesis que el gerente
tiene en su mente. Son teorías que, como toda teoría, sirven para ayudar a ordenar las
observaciones, para explicarlas y, sobre esa base, predecir cómo será la situación futura.
Éste es el proceso previo a la decisión.
El gerente usa una generalización para diagnosticar el caso particular que está
enfrentando y tratando de resolver. De cualquier manera, el gerente debe evaluar si
dicha generalización se aplica efectivamente para ese caso particular.
Esto significa que, entonces, sigue siendo importante el arte de diagnosticar. Pero este
diagnóstico estará sustentado más sólidamente si está basado en una generalización.
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En el proceso de diagnóstico, el gerente enfrenta conceptos, pero también sentimientos,
aspectos puramente emocionales. Solemos considerar estos dos aspectos del
comportamiento humano como dimensiones totalmente separadas: razonamientos o
afectos, lo racional o lo irracional. Sin embargo, en el momento de diagnosticar es
absolutamente imprescindible volver a juntar estas dos perspectivas.
Ahora bien, si para comprender los problemas de una empresa asumiéramos la posición
del científico y contáramos con todo el tiempo del mundo, podríamos diagnosticar cómo
interviene cada una de estas dos perspectivas sin demasiada urgencia. Pero esto suele no
ocurrir en la realidad, ya que el gerente cuenta con la dificultad adicional de la falta de
tiempo, por lo que generalmente debe tomar sus decisiones mientras se producen los
hechos.
Proceso de Negociación
Negociación: Teoría y Realidad
La negociación es el proceso de combinación de diferentes posiciones para llegar a una
sola y unánime decisión conjunta. Es el proceso de toma de decisiones donde no hay
reglas acerca de cómo o cuándo deben ser tomadas.
POSICIONES E INTERESES
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