DOI: https://doi.org/10.56712/latam.v4i2.
642
Estrategias administrativas en las empresas familiares:
Sector calzado
Management Strategies in family-owned businesses: Footwear Sector
Jorge Rodrigo Artieda Rojas
[email protected] Universidad Técnica de Ambato
Ambato – Ecuador
Walter Javier Guarnizo Ponce
[email protected] Universidad Técnica de Ambato
Ambato – Ecuador
Freddy Giovanni Zúñiga Vásquez
.
[email protected] Instituto Superior Tecnológico España
Ambato – Ecuador
Marcela Cristina Gavilanes Reinoso
[email protected] Universidad Técnica de Ambato
Ambato – Ecuador
Jenny del Pilar Viera Guerrero
[email protected] https://orcid.org/0009-0008-9534-5787
Universidad Técnica de Ambato
Ambato – Ecuador
Artículo recibido: 09 de mayo de 2023. Aceptado para publicación: 13 de mayo de 2023.
Conflictos de Interés: Ninguno de declarar
Resumen
El objetivo del presente artículo es determinar cómo las estrategias administrativas inciden en la
continuidad de las empresas familiares del sector calzado de la ciudad de Ambato, para ello se
recolecta información a través de la Cámara Nacional de Calzado CALTU, mediante una
modalidad de investigación de campo con un enfoque cualitativo, misma que llevó al
planteamiento de conclusiones y recomendaciones, analizada dicha información se identificó
problemas latentes en las empresas del sector, con respecto a su deficiente gestión estratégica
que tiene impacto directo dentro de la continuidad de las mismas, por lo cual se propone diseñar
un Modelo de gestión estratégica para las empresas familiares del sector calzado en la ciudad
de Ambato con el fin de garantizar su continuidad.
Palabras clave: gestión estratégica, estrategias administrativas, continuidad de la
empresa familiar, planificación estratégica
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2023, Volumen IV, Número 2 p 692.
Abstract
The main objective of the present work is to determine how administrative strategies affect the
continuity of family businesses in the footwear sector of the city of Ambato, for this purpose
information is collected through the CALTU Cámara Nacional de Calzado, through a modality of
field research with a qualitative approach, which led to the presentation of conclusions and
recommendations, analyzed this information identified latent problems in the companies of the
sector, with respect to their deficient strategic management that has a direct impact within the
continuity of the same, which is why it is proposed to design a strategic management model for
family businesses in the footwear sector in the city of Ambato in order to guarantee its continuity.
Keywords: strategic management, administrative strategies, continuity of the family
business, strategic planning
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Como citar: Artieda Rojas, J. R., Guarnizo Ponce, W. J., Zúñiga Vásquez, F. G., Gavilanes
Reinoso., M. C., & Viera Guerrero, J. del P. (2023). Estrategias administrativas en las empresas
familiares: Sector calzado. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades
4(2), 692–705. https://doi.org/10.56712/latam.v4i2.642
LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, Asunción, Paraguay.
ISSN en línea: 2789-3855, mayo, 2023, Volumen IV, Número 2 p 693.
INTRODUCCIÓN
En los últimos diez años las Empresas familiares (EF) en el calzado visualiza un crecimiento
económico y desarrollo sostenible con un fuerte impacto en la estabilidad laboral de la sociedad
ya que aportan con un 65% del empleo en el país y región (Herrera, 2021), por lo tanto es
necesario conocer los aspectos más relevantes sobre la gestión y planificación estratégica en
un entorno de empresa familiar, eso se refiere a un método de negociación basados en acciones
concretas en materia de presupuestos y programas de trabajo con el objetivo de cumplir una
meta a corto o largo plazo. Según (Delgado, 2022), el objetivo es determinar la relación entre las
estrategias administrativas tienen con la sostenibilidad de las empresas familiares en calzado,
tanto a corto como largo plazo.
Según (González et al., Olivé, 2018) metas de crecimiento dependen fundamentalmente de las
fortalezas y la unión de los integrantes de la familia para resolver conflictos relacionados con la
toma de decisiones de esta forma la empresa tendrá un crecimiento y la estabilidad que
trascienda a las siguientes generaciones, es importante conocer sobre la íntima relación entre la
empresa y la familia que de esos componentes se basan la visión y la permanencia del negocio
por otra parte la planificación estratégica tiene la misión de crear un compromiso familiar para
crear acuerdos además de definir técnicas que ayuden al creciente de la economía y
preservación de la empresa en el mercado sin olvidar los objetivos y metas de la misma (Palafox
et al., 2019).
Desde la perspectiva de gestión de una empresa se plantean objetivos claros sobre la efectividad
en el manejo de clientes y la gestión del talento humano con el objetivo de alcanzar una dirección
estratégica eficiente que esté basada en la organización familiar y el crecimiento anual de la
empresa, sin embargo todo sistema familiar tendrá conflictos y exigencias de parte de los
integrantes, en resumen los principales conflictos son las diferentes opiniones o necesidades de
cada integrante que participe en la gestión empresarial (Jiménez et al., 2022).
En el Ecuador un 86 % de las empresas son de tipo familiar y el 14% restante son empresas de
estructura no familiar (Santillán, 2020). Del total de EF un 89,1% son Microempresas que basan
su dirección administrativa y ejecutiva con los miembros de la familia además en su estructura
cuentan con pocos accionistas externos, según datos de la Superintendencia de Compañías las
empresas familiares en el Ecuador con mayor número de ventas y mayores utilidades generadas
en el año son: Agripac, Tecnova, Pesquera Santa Priscila, Teconet, Grupasa, Hivimar e Inverneg
(Camino & Bermudez, 2018).
METODOLOGÍA
El presente trabajo se ha desarrollado en base a un estudio metódico de artículos de revistas
especializadas cuya finalidad es el ámbito administrativo social y familiar en calzado, además se
ha incluido información relevante relacionada con las habilidades gerenciales, esto permite una
actualización de conocimientos de forma vinculada mediante la utilización de técnicas de
localización y fijación de información y contenidos bibliográficos.
DISCUSIÓN
Gestión y planificación estratégica en las empresas familiares
Dentro de las concepciones generales se encuentra lo afirmado por (García, Lucero, & Ribbert,
2019) que señala que la gestión estratégica es una: “técnica gerencial cuyo proceso permite a la
organización ser proactiva en la formulación de su futuro. Se utiliza el término gestión para dar
la idea de ser un proceso participativo en donde se dirige y se decide para beneficio común.” Se
observa como la gestión estratégica claramente busca el beneficio común de todos involucrados
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dentro de la organización, a su vez pensando en a futuro lo que habla de una visión y continuidad
de la empresa (Dávalos & Ramírez, 2019).
La gestión estratégica organizacional conocida también por sus siglas G.E.O. cuenta con las
llamadas siete C, como lo afirma (García, Lucero, & Ribbert, 2019): “contexto, crecimiento,
cambio, capacitación, confianza, compromiso; todo en función del cliente”. Se observa que todo
esfuerzo se realiza en función del cliente y se articulan entre sí.
De igual manera, plantea un modelo de gestión estratégica organizacional planteando una serie
de actividades a cumplir con eficiencia, efectividad y eficacia para el cumplimiento de los
objetivos que la empresa se planteó, donde se aprecia tres fases “formulación, implementación
y evaluación”, modelo que se explica a detalle en la Figura 1.
Figura 1
El modelo de la G.E.O.
Fuente: (García, Lucero, & Ribbert, 2019).
(Sainz de Vicuña Ancín, 2015). La planeación estratégica es mucho más que un simple proceso
de previsión pues exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante períodos
específicos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada, por tanto, se deben desarrollar
dentro del contexto de esa situación y deben ser realistas, objetivos y alcanzables. Las metas y
los objetivos desarrollados en el proceso de planeación estratégica deben suministrar a la
organización sus prioridades y un conjunto de parámetros para casi todas las decisiones
administrativas cotidianas (Gutiérrez, Romero, Hernández, & Vega, 2021).
La planificación estratégica va más allá de ser un simple proceso de previsión, hay que empezar
siendo realistas y en relación con esto plantear los objetivos y metas deseados para de esta
manera alcanzar la situación deseada en un futuro, convirtiéndose en proceso cotidiano de toma
de decisiones.
Para una correcta planificación estratégica se debe tener un pensamiento estratégico adecuado,
en ese sentido es preciso realizarnos ciertas preguntas como lo manifiesta (Sainz de Vicuña
Ancín, 2015): “¿Dónde estaba ayer?, ¿Dónde estoy hoy?, ¿Dónde quiero estar mañana? y ¿Qué
haré para conseguirlo?”, quiere decir que debemos tener un pensamiento reflexivo considerando
el futuro ideal.
Entre varios de los problemas señalados en la de (Mora-Riapira, Vera-Colina, & Melgarejo-Molina,
2015), se encuentran los “problemas de gestión humana, de estrategias de exportación, de
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acceso al financiamiento, de asociatividad, entre otros.” Mismos que progresivamente se pueden
solucionar con un proceso de planificación estratégica identificando las diversas soluciones para
los problemas que prevalecen en las empresas.
La manera adecuada de aplicar un proceso de planificación estratégica es aplicando un modelo
conciso de administración estratégica, representando un planteamiento claro de las estrategias,
se implementación y evaluación con una buena comunicación y retroalimentación (González &
Rodríguez, 2019), concatenado con la radiografía del estado actual (Matriz FODA), compromiso
familiar, análisis financiero, análisis de mercado, metas familiares, seleccionar la estrategia y por
último evaluar los planes de la familia.
Visto lo anterior y partiendo de la gestión estratégica se encuentra procesos perfectamente
definidos y concatenados con la planificación estratégica para la formulación de las estrategias
administrativas, es así que (García, Lucero, & Ribbert, 2019), define los tipos de estrategias que
se observan en la figura 2.
Figura 2
Tipos de estrategias
Fuente: (García, Lucero, & Ribbert, 2019).
La selección del tipo de estrategia a aplicar dependerá del proceso previo de planificación
estratégica, donde se visualizó el objetivo de la organización y se planteó una radiografía de
empresa actual, es así como utilizando las herramientas descritas y con un pensamiento
estratégico se habrá de definir la mejor estrategia para la continuidad de la organización.
Las empresas familiares en el ecuador y en el sector del calzado
Se ha vuelto común escuchar que en el Ecuador las empresas son mayoritariamente familiares,
esa afirmación no está alejada de la realidad: se estima que el 90% de la composición
empresarial tiene un origen en la familia de acuerdo con lo manifestado por (Mejía, Ávila, &
Araujo, 2021).
Aunque en el país no hay una entidad que se encargue de medir este índice, Johannes Ritz,
director de Courage en Latinoamérica que se especializa en empresas familiares en la Escuela
de Múnich, resalta que según los registros en el Servicio de Rentas Internas (SRI) en el país
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existen, “considerando personas naturales alrededor de 1’200.000 personas con actividad
empresarial; de las cuales están constituidas 120.000 con personería jurídica”.
De acuerdo por lo descrito en (Orozco, 2022):
Uno de los problemas más comunes que enfrentan las empresas familiares es la falta de
estrategias, que deben ser definidas en el momento de constitución de la empresa, así como
también los conflictos de rivalidad y los temas de sucesión, este último de vital importancia y
que debe ser previsto. Es así como los estudios afirman que de 100 familias 30 apenas llegan a
segunda generación, limitando la continuidad de las mismas.
Asimismo, consciente de la actual época de crisis que vive el país en la actualidad hay que tener
en cuenta lo manifestado en (Paspuel, 2016) por el Alemán Johannes Ritz:
Las empresas familiares tienen un rol fundamental en crear estabilidad en tiempos de crisis,
mantener el empleo y crecer en tiempos adversos, sostuvo. “Es una realidad que estas empresas
tienen un mejor rendimiento en tiempos de crisis, y una de las razones es que piensan a largo
plazo, tienen un manejo conservador de las finanzas, porque se endeudan menos y la toma de
decisiones es más ágil”, acotó.
Las empresas familiares tienen un nivel bajo en capacitación y apoyo por parte de entidades
gubernamentales ya que cada una de las organizaciones intentan desarrollar estrategias que
consideran necesarias para su crecimiento y por ende el apoyo es mínimo del gobierno nacional
(Sánchez Martorelli, 2013).
Problemáticas detectadas en la administración de empresas familiares
Una área afectada son las finanzas, manejadas de manera empírica y asistemática confundiendo
el bolsillo de la empresa con el de la familia generando problemas de carácter financiero y
contable, por último contrastando con lo dicho en artículo “El enfoque basado en el conocimiento
en las empresas familiares” desde el punto de vista del conocimiento, la empresa familiar se
caracteriza por su capacidad de generar y adquirir conocimientos valiosos para la empresa
(Barroso et al., 2012), y coincide (Marcelino, Torres, Muñoz, & Alejandro, 2020) al señalar que la
incapacidad del fundador para transmitir dichos conocimientos o a su vez la dependencia
generada por la organización hacia este, genera que en la organización no existan procesos
claros y documentación de soporte que sostenga las bases y la dirección a seguir de la empresa
familiar en el tiempo.
Como consecuencia de la falta de estrategias administrativas en las empresas familiares de la
ciudad de Ambato, en el sector calzado objeto del presente estudio, se tiene que las empresas
pequeñas son manejadas empíricamente con una desorganización latente, es así que pocas
logran crecer y tener procesos administrativos claros basados en la gestión integral de la
empresa mermando su sostenibilidad, lo que las condena a desaparecer en el tiempo, limitando
la continuidad de la empresa por la carencia de una visión dejando al resto de generaciones sin
el respaldo de una empresa familiar.
Las estrategias administrativas buscan generar procesos organizativos con una visión a futuro
que garantice la continuidad la empresa a través del tiempo, concatenado con las herramientas
aplicables a todas las áreas organizativas para el desarrollo de las empresas familiares del
sector calzado de la ciudad de Ambato.
Para la continuidad de la empresa familiar hay que considerar aspectos como las estrategias y
la planificación como lo afirma (Icaza Rivera & Yance Carvajal, 2015).
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Para que una empresa sobreviva, familiar o no, lo más importante es advertir los problemas y en
lo posible adelantarse a ellos, mediante una buena planificación. En la empresa familiar, la falta
de elementos de previsión pone en riesgo a la empresa y al bienestar familiar.
(Figueroa et al., 2017) señala que, debido a la existencia de tres sistemas interrelacionados, que
son la propiedad, la gestión y la familia y que habitualmente coinciden en las mismas personas,
es decir, que la misma persona es familiar, propietario y gestor, haciendo la situación realmente
compleja. Por ello, se requiere compatibilizar los intereses de los distintos colectivos implicados
en la propiedad y gestión de la empresa familiar, un proceso que favorece la existencia, a menudo
latente, de tensiones en el seno de estas empresas.
Dentro de lo recomendado por (Ortiz, Campos, Alvarado, & Alcívar, 2019), se encuentra lo
siguiente:
Se recomienda implementar un programa de gestión organizacional al modelo de la empresa
familiar, en donde la primera etapa haga referencia a la sensibilización y concientización de un
cambio, como la única alternativa de poder seguir en el medio empresarial y sobre todo de
mantener la fuente de sustento económico, para el mismo propietario y de cada uno de los
integrantes de su empresa.
En las conclusiones plasmadas en la investigación de (Soto Marciel, 2013), se afirma:
En un nivel organizacional algunos análisis fundamentados en la perspectiva basada en los
recursos pueden ser de gran interés al tratar temas sobre el conocimiento tácito, la transferencia
de ventajas competitivas, las capacidades empresariales, así como el estudio de los capitales
(como el humano, el intelectual o el social) de las empresas familiares, el proceso de toma de
decisiones estratégicas o acerca de los mecanismos utilizados para comunicar la visión y las
culturas organizacionales. El estudio de factores determinantes de la competitividad en estas
empresas, la influencia de los factores culturales, el gobierno corporativo son también
perspectivas sumamente interesantes de estudio (Núñez, Félix, & Pedrosa, 2022).
Empresa familiar, sucesión y continuidad
Las empresas familiares forman la unión de dos contextos distintos, generando una peculiar
manera de arrancar y de administrar las mismas, teniendo dos mundos tan propios e
irreductibles, que se configuran por la Empresa y la Familia (Delgado, 2022), en este sentido
cuentan también con tres características básicas, la primera la propiedad es controlada por la
familiar, segundo está dirigida por varios miembros de la familiar y por último el deseo de
perpetuar la obra del fundador en el tiempo (Salazar et al., 2019). La empresa familiar genera la
unión de dos mundos la empresa y la familia teniendo su naturaleza propia en muchos de los
casos los miembros de la familia comparten la propiedad de la organización, trabajan en la
misma y obviamente comparten el entorno familiar.
Las empresas familiares han demostrado ser la forma de propiedad y gestión mayoritaria en todo
el mundo, a pesar de equivocadamente se tenía la concepción de que este grupo solo estaba
conformado por pequeñas empresas (Cabrera, Déniz, & Martín, 2020), comprendiendo que la
empresa familiar toma esa naturaleza cuando nació por impulso de un fundador y la misma logra
sobrevivir a lo largo de varias generaciones en el tiempo, sea que los miembros de la familia
sucedan en dirección o en gestiones cotidianas (Figueroa, M., 2019). Las mayores empresas en
el mundo son de naturaleza familiar con los factores característicos antes ya manifestados,
siempre pretendiendo que la empresa trascienda durante generaciones.
En la figura 3 se observa el modelo de los tres círculos donde se observa la relación entre
propiedad, familia y empresa.
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Figura 3
Modelo de los tres círculos
Fuente: (Pérez Molina, 2012).
Es así (Pérez Molina, 2012), define a los mismos de la siguiente manera:
Dichos grupos de personas son los siete siguientes: (1) miembros de la familia, que no son
propietarios y no trabajan en la empresa; (2) propietarios de la empresa, que no son miembros
de la familia y no trabajan en la empresa; (3) empleados de la empresa, que no son miembros de
la familia y no son propietarios; (4) miembros de la familia, que son propietarios y no trabajan en
la empresa; (5) miembros de la familia, que no son propietarios y trabajan en la empresa; (6)
propietarios, que no son miembros de la familia y trabajan en la empresa, y (7) miembros de la
familia, que son propietarios y trabajan en la empresa.
Las estadísticas no han cambiado mucho, se maneja un margen parecido a nivel mundial, la
esperanza de vida de las empresas decrece básicamente porque al llegar al cambio generacional
no existe un plan articulado de sucesión, la organización fracasa en el intento de trascender hacia
la siguiente generación.
Las empresas familiares plantean una visión a futuro que permite convenir la transición a la
siguiente generación, la continuidad de una empresa demanda que los sueños propios de las
múltiples generaciones se entrelazan hasta transformarse en un sueño combinado y compartido
(Acosta, Molina, Andino, & Rodríguez, 2019). Entrelazar los sueños personales de cada una de
las generaciones involucradas en la empresa familiar, garantiza crear un sueño en conjunto, lo
que conlleva que todos tengan objetivos en común y así se garantice la continuidad de la
empresa familiar en el tiempo.
Alentar la continuidad de las empresas familiares, cuya conservación obedece, en parte, a los
esfuerzos que se realicen a favor de la formación de todo el universo de personas inmersas en
la empresa familiar, generando una responsabilidad para las empresas y la sociedad en general,
considerando que las mismas empresas familiares generan un impacto social y económico
donde todos estamos involucrados (Herrera, 2021). Las empresas de naturaleza familiar son
preponderantes en el mundo y más aún en la provincia de Tungurahua, las mismas generan
empleo y a su vez recursos, lo que conlleva que la no continuidad de este desate fenómenos
económicos y sociales que no solo involucran a las empresas familiares.
Todas las empresas demuestran conflictos en su continuidad en el largo plazo. Por esto, las
empresas necesitan estar dispuestas al cambio siempre, esto motivado por el ciclo vital
organizativo o por el entorno, al ser la empresa familiar un caso especial existen otras
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motivaciones que vienen de la inclusión del sistema familiar dentro del empresarial. Generando
dilemas en busca del equilibrio entre “las exigencias y oportunidades de la empresa, con las
necesidades y deseos de la familia” (Palacios, 2020). El articular de manera coherente los deseos
y motivaciones de la empresa y la familia en busca de un equilibrio, garantizará en cierta forma
que el proceso de sucesión se lleve de la mejor manera posible y de esta manera la continuidad
de las empresas en el tiempo.
Se considera así tres tipos de visión: visión de familia primero, que considera que la empresa
está destinada al desarrollo de la familia; visión de empresa primero, manifiesta que la empresa
está sobre de los temas familiares; y finalmente, la visión intermedia, donde la relación familia-
empresa no pone en peligro la continuidad de la organización en el tiempo ni la estabilidad
familiar (Camino y Bermudez, 2018). Los escenarios en las empresas familiares son diversos y
muchos de ellos precautelan o dan preferencia tanto a la familia o la empresa, esto genera
inestabilidad dado que no existe una armonía, una visión intermedia entre empresa y familia no
pone en riesgo la continuidad de las empresas familiares en el tiempo.
Además de acuerdo con la investigación realizada por (Zuñiga, 2018) y la información de la
misma, se puede observar que existen empresas del sector del calzado que carecen de
estrategias administrativas en su gestión, que incluso en muchas de ellas no cuentan con gestión
estratégica, que no siempre se cumplen los objetivos empresariales, que no existe una relación
empresa-familia del todo satisfactoria.
Datos importantes que podemos encontrar en esta investigación y suele ser preocupantes dentro
de las empresas familiares es que un porcentaje considerable en estas empresas no cuentan
con un perfil de sucesor de la actual cabeza de la organización, considerando que la mayoría de
estas instituciones buscan están de acuerdo con la implementación de un plan de continuidad,
en su gran mayoría buscan que su empresa continúe en la cabeza de la organización una persona
dentro de su círculo familia
En su trabajo investigativo (Zuñiga, 2018) plantea un modelo de Gestión Estratégica para las
Empresas Familiares del Sector Calzado en la ciudad de Ambato con el fin de garantizar su
continuidad, que consiste en 5 fases que aplicadas adecuadamente buscan la continuidad en las
empresas familiares del Ecuador, como se observa en la Figura 3
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Figura 4
Fases que buscan la continuidad en las empresas familiares del Ecuador
Fuente: Zúñiga, 2018.
CONCLUSIONES
Se determinó que las empresas mayormente utilizan la diferenciación como estrategia genérica,
considerando que se produce y se vende productos únicos en el mercado diferenciándose así
uno de otro en el sector, a pesar de lo dicho no se presenta de manera sustancial el uso de
herramientas de análisis estratégico para aseverar dicha afirmación.
Por lo expuesto se encontró que los objetivos más importantes a plantearse dentro de sus
estrategias son los de producción y ventas, sin embargo, dejan de lado el marketing siendo
herramienta fundamental dentro de un producto diferenciado, a su vez se expone que dichos
objetivos, la planificación y los resultados si se encuentran relacionados.
Se concluye además que las herramientas de análisis estratégico son poco usadas,
medianamente se usa el análisis FODA, lo que conlleva a que el planteamiento de estrategias y
la gestión administrativas en sí sea poco eficaz sin haber analizado pormenorizadamente el
panorama de las empresas con herramientas básicas.
A su vez se evidencia que en base a lo expuesto no existe una total satisfacción actual por la
gestión administrativa, lo que quiere decir que no se planifica, organiza, dirige y controla de
manera correcta, aunque exponen que con frecuencia si se logra cumplir con los objetivos
planteados.
Se evidencia el poco uso de indicadores de financieros y de gestión, por lo expuesto no se tiene
medidas cuantitativas del comportamiento y desempeño de los procesos de la empresa es decir
no existen niveles referenciales para evaluar y controlar la misma, por lo que difícilmente se podrá
tomar acciones preventivas y correctivas dentro del sistema empresarial, y en concordancia con
lo expuesto no se conoce claramente la restricción dentro del mencionado sistema con lo que
no se podrá explotar la misma el mejor desempeño empresarial.
Las empresas se encuentran satisfechas con la relación actual entre familia empresa, un
panorama alentador para la continuidad de las empresas familiares del sector motivo de la
presente investigación, considerando así que, si existe un miembro del círculo familiar que se
perfila como sucesor de la actual cabeza de la organización, reflejando un cuadro de indecisión
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al ser consultados sobre si una persona no perteneciente a la familia se podría hacer cargo de la
misma.
La visión actual de las empresas es realizable, sumado a que existe la apertura para la realización
de un plan de continuidad las empresas quieren prevalecer en el tiempo, pero con las deficiencias
en cuanto a gestión y estrategias administrativas expuestas en los incisos anteriores dicho
deseo se puede ver limitado demostrando así la relación latente entre gestión y continuidad estas
empresas familiares.
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