Psicología Industrial Organizacional
Mónica Celis Poso
Universidad Antonio Nariño
Psicología Aplicada III: De Las Organizaciones
Luis Osorio
14 De Marzo de 2024
Bucaramanga, Santander
Preguntas
1. ¿Qué es la motivación laboral? (p.328).
2. ¿Qué es la autoestima y como se relaciona con el desempeño laboral? (p.328).
3. Enumere y explique los tipos de autoestima (p.329).
4. ¿En qué es consiste la experiencia de éxito y el comportamiento del supervisor, y
cómo influyen En la autoestima y en el rendimiento laboral? (p.329-331).
5. ¿En qué consiste la motivación intrínseca y las necesidades de logro, poder y
afiliación? (p.331-332).
¿Qué es la motivación laboral?
La motivación laboral se define como la fuerza interna que impulsa a un trabajador a
actuar, así como los factores externos que fomentan dicha acción (Locke y Latham, 2002). Se
reconoce que la capacidad y la habilidad son importantes para determinar si un trabajador
puede realizar su trabajo, pero la motivación es crucial para determinar si lo hará
apropiadamente. Se destaca que aumentar la motivación de los trabajadores generalmente
conduce a una mejora en el desempeño laboral.
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La motivación laboral, definida como la fuerza interna que impulsa a un individuo a
actuar en el entorno laboral, así como los factores externos que fomentan dicha acción (Locke
& Latham, 2002), es un concepto fundamental en la psicología organizacional. Se ha
establecido que la capacidad y habilidad de un trabajador determinan si puede llevar a cabo
una tarea, mientras que la motivación determina si lo hará de manera adecuada (Locke &
Latham, 2002). En otras palabras, la motivación laboral juega un papel crucial en el
rendimiento de los empleados dentro de una organización.
¿Qué es la autoestima y como se relaciona con el desempeño laboral?
La autoestima se define como el grado en el cual una persona se percibe a sí misma
como valiosa y respetable. La autoestima juega un papel crucial en el contexto laboral, ya que
influye en la motivación y el desempeño de los empleados.
Se sugiere que los empleados con alta autoestima tienden a estar más motivados y a
desempeñarse mejor en su trabajo en comparación con aquellos que tienen baja autoestima.
Esto se basa en la teoría de la consistencia de Korman, que establece una correlación positiva
entre la autoestima y el desempeño laboral. En otras palabras, los empleados que se sienten
bien consigo mismos están más motivados para desempeñarse a niveles más altos en su
trabajo.
La teoría de la consistencia también sugiere que los empleados con alta autoestima
tienen un deseo intrínseco de desempeñarse a niveles altos, mientras que aquellos con baja
autoestima tienden a conformarse con niveles más bajos de desempeño. Esto se debe a que los
empleados con baja autoestima tienden a subestimar su capacidad y desempeño reales.
En conclusión, la autoestima está estrechamente relacionada con la motivación y el
desempeño laboral. Los empleados con alta autoestima tienden a estar más motivados y a
desempeñarse mejor en su trabajo, mientras que aquellos con baja autoestima pueden tener
dificultades para alcanzar su máximo potencial debido a su percepción subestimada de sí
mismos.
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La autoestima es un concepto fundamental en psicología que se refiere a la evaluación
subjetiva y global que una persona hace de sí misma en términos de valía y competencia.
Implica cómo una persona se percibe a sí misma, qué tan valiosa se considera y qué grado de
respeto tiene por sí misma. La autoestima puede influir en varios aspectos de la vida de una
persona, incluido su desempeño en el trabajo.
Cuando se relaciona con el desempeño laboral, se ha observado que los individuos con
una autoestima alta tienden a sentirse más seguros de sus habilidades y más capaces de
enfrentar desafíos en el lugar de trabajo. Esto puede llevarlos a esforzarse más, tomar más
iniciativa y perseguir metas laborales con mayor determinación. Por otro lado, aquellos con
una autoestima baja pueden experimentar dudas sobre sus capacidades y pueden ser más
propensos a sentirse abrumados por las tareas laborales, lo que podría afectar negativamente
su rendimiento.
La autoestima también puede influir en la forma en que las personas interactúan con
sus colegas y superiores en el trabajo. Aquellos con una autoestima alta pueden ser más
propensos a participar en actividades de colaboración, expresar sus opiniones de manera
asertiva y buscar oportunidades de desarrollo profesional. Mientras tanto, las personas con
baja autoestima pueden mostrar una mayor tendencia a evitar el conflicto, tener dificultades
para aceptar críticas constructivas y experimentar ansiedad en situaciones laborales exigentes.
En resumen, la autoestima juega un papel importante en el desempeño laboral al
influir en la confianza, la motivación, la capacidad para enfrentar desafíos y las interacciones
sociales en el lugar de trabajo.
Enumere y explique los tipos de autoestima
Según el texto, los psicólogos han identificado tres tipos de autoestima que son
relevantes para el desempeño laboral:
1. Autoestima crónica: Se refiere al sentimiento general que una persona tiene sobre sí
misma. Es la evaluación global de uno mismo en términos de valía y respeto.
2. Autoestima situacional (autoeficacia): Este tipo de autoestima se relaciona con
cómo una persona se siente acerca de sí misma en una situación particular. Por
ejemplo, cómo se siente al realizar una tarea específica en el trabajo, como operar una
máquina o hablar con colegas.
3. Autoestima socialmente influida: Este tipo de autoestima está influenciado por las
expectativas y percepciones de los demás. Se refiere a cómo una persona se siente
consigo misma basada en las expectativas sociales y la retroalimentación externa.
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Existen varios tipos de autoestima que pueden influir en el comportamiento y
el rendimiento de una persona en diferentes situaciones. Según la literatura
psicológica, algunos de estos tipos son:
1. Autoestima crónica: Se refiere al sentimiento general y duradero de valía y
competencia que una persona tiene consigo misma en diversas áreas de su vida. Esta
autoestima crónica puede afectar la forma en que una persona se ve a sí misma en el trabajo y
en otros contextos (Korman, 1970; Korman, 1976).
2. Autoestima situacional o autoeficacia: Este tipo de autoestima se centra en
cómo una persona se siente respecto a sus habilidades y competencias en situaciones
específicas. Por ejemplo, puede referirse a cómo se siente una persona al operar una máquina
o al hablar en público. La autoeficacia puede variar dependiendo del contexto y las
experiencias previas de la persona (Bandura, 1977).
3. Autoestima socialmente influida: La autoestima socialmente influida se basa
en las percepciones y expectativas de los demás sobre la valía y competencia de una persona.
Las interacciones sociales y las evaluaciones externas pueden influir en cómo una persona se
ve a sí misma y en su autoestima en diferentes situaciones (Leary & Baumeister, 2000).
Estos diferentes tipos de autoestima pueden interactuar entre sí y pueden influir
en el comportamiento y el rendimiento de una persona en el trabajo y en otros aspectos
de la vida. Es importante considerar cómo cada tipo de autoestima afecta la percepción
de uno mismo y cómo puede impactar en el éxito personal y profesional.
¿En qué es consiste la experiencia de éxito y el comportamiento del supervisor, y
cómo influyen En la autoestima y en el rendimiento laboral?
La experiencia de éxito y el comportamiento del supervisor son dos aspectos
importantes que influyen en la autoestima y en el rendimiento laboral de los empleados, según
el texto.
Experiencia de éxito: Consiste en proporcionar al empleado tareas que sean lo
suficientemente simples como para que tenga éxito casi siempre. Esta estrategia se basa en la
idea de que el éxito incrementa la autoestima y, a su vez, mejora el desempeño. Cuando un
empleado experimenta éxito repetido, esto refuerza su creencia en sus propias habilidades y
competencias, lo que aumenta su autoestima y su motivación intrínseca. Esta relación entre el
éxito y la autoestima se conoce como el efecto Galatea. El efecto Galatea implica que las
expectativas de uno mismo pueden influir en el desempeño de uno. Por ejemplo, si un
individuo espera tener éxito, es más probable que se desempeñe bien en una tarea. Este
principio es parte de la teoría de la autoeficacia de Bandura, que postula que las creencias de
uno mismo afectan directamente a su comportamiento y desempeño.
Comportamiento del supervisor: Otra forma de aumentar la autoestima de los
empleados es mediante el comportamiento de los supervisores. Los supervisores pueden
transmitir confianza y expectativas positivas a los empleados, lo que influye en su autoestima
y rendimiento. Este proceso se conoce como el efecto Pigmalión. Cuando un supervisor
muestra confianza en un empleado y establece expectativas altas para su desempeño, es más
probable que el empleado responda positivamente y se esfuerce por alcanzar esas
expectativas. Por otro lado, el efecto Golem se produce cuando las expectativas negativas de
un supervisor tienen un impacto negativo en el desempeño real del empleado. Los estudios
han demostrado que el efecto Pigmalión tiene un efecto significativo en el rendimiento laboral
de los empleados. Sin embargo, los esfuerzos por enseñar a los supervisores a comunicar
expectativas positivas no siempre han sido exitosos.
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La experiencia de éxito y el comportamiento del supervisor son dos aspectos cruciales
que pueden influir significativamente en la autoestima y el rendimiento laboral de los
empleados.
La experiencia de éxito se refiere a la realización de tareas o metas con resultados
positivos y satisfactorios. Cuando los empleados experimentan el éxito en sus actividades
laborales, esto puede elevar su autoestima y motivación, ya que refuerza su percepción de
competencia y eficacia en el trabajo (Ilardi, Leone, Kasser & Ryan, 1993).
Por otro lado, el comportamiento del supervisor, especialmente en términos de apoyo,
reconocimiento y confianza hacia los empleados, puede tener un impacto significativo en su
autoestima y rendimiento laboral. El efecto Pigmalión, por ejemplo, sugiere que las
expectativas positivas del supervisor sobre el desempeño de un empleado pueden influir en la
mejora del mismo (Rosenthal, 2002). Cuando los supervisores demuestran confianza en las
habilidades y capacidades de los empleados, esto puede fortalecer su autoestima y motivación
para desempeñarse bien en el trabajo (Pelletier & Vallerand, 1996).
¿En qué consiste la motivación intrínseca y las necesidades de logro, poder y
afiliación?
Motivación intrínseca: Se refiere a la motivación que surge del interés y disfrute
inherentes en la tarea misma, en lugar de ser impulsada por incentivos externos como
recompensas o castigos. Las personas intrínsecamente motivadas encuentran satisfacción en
realizar una tarea por el simple hecho de realizarla, sin necesidad de recompensas externas.
Este tipo de motivación se caracteriza por la búsqueda del placer y el desafío en las tareas, así
como por la satisfacción de completarlas exitosamente. La motivación intrínseca puede ser
una fuerza poderosa en el lugar de trabajo, ya que los empleados que experimentan este tipo
de motivación tienden a estar más comprometidos, creativos y satisfechos con su trabajo.
Necesidades de logro, poder y afiliación: Estas necesidades son parte de la teoría de
la motivación de McClelland:
Necesidad de logro: Se refiere a la motivación de las personas para alcanzar metas
desafiantes y demostrar competencia en sus actividades laborales. Las personas con
una fuerte necesidad de logro están motivadas por el éxito en situaciones que implican
desafíos y riesgos calculados. Buscan situaciones en las que puedan asumir
responsabilidades y ser evaluados por su desempeño.
Necesidad de poder: Se refiere a la motivación de las personas para influir en otros y
controlar su entorno. Aquellas con una fuerte necesidad de poder se sienten motivadas
por la oportunidad de ejercer autoridad, liderazgo y control sobre los demás. Buscan
situaciones en las que puedan tener un impacto en las decisiones y acciones de los
demás.
Necesidad de afiliación: Se refiere a la motivación de las personas para establecer y
mantener relaciones interpersonales positivas y cercanas. Aquellas con una fuerte
necesidad de afiliación están motivadas por la oportunidad de trabajar en equipo,
colaborar con otros y sentirse parte de un grupo. Buscan situaciones en las que puedan
interactuar y compartir con colegas y compañeros.
Estas necesidades pueden influir en las preferencias laborales y en la motivación de
los empleados, ya que cada persona puede tener diferentes niveles de estas necesidades y
buscar entornos laborales que satisfagan sus demandas específicas.
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La motivación intrínseca se refiere al impulso interno que lleva a una persona a
realizar una actividad por el simple placer y la satisfacción personal que obtiene de ella, en
lugar de buscar una recompensa externa o evitar consecuencias negativas. Las necesidades de
logro, poder y afiliación son conceptos propuestos por McClelland en su teoría de las
necesidades, que sugiere que las personas difieren en sus motivaciones predominantes en
estas áreas.
La motivación intrínseca se ha estudiado extensamente en la literatura psicológica y
organizacional. Deci y Ryan (1985) han elaborado sobre este concepto, destacando su
importancia para la satisfacción laboral y el rendimiento. Según su teoría de la
autodeterminación, la motivación intrínseca es fundamental para el bienestar psicológico y la
autorrealización.
Las necesidades de logro, poder y afiliación son parte de la teoría de las necesidades
de McClelland. McClelland, D. C. (1987). La teoría propone que las personas difieren en la
medida en que están motivadas por cada una de estas necesidades. La necesidad de logro se
refiere al deseo de alcanzar metas desafiantes y de tener éxito en actividades que sean
significativas para la persona. La necesidad de poder se relaciona con el deseo de influir,
controlar o tener impacto en el entorno y las personas que lo rodean. Por último, la necesidad
de afiliación implica el deseo de establecer relaciones interpersonales cercanas, ser aceptado
por otros y pertenecer a un grupo.
Referencias:
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in
human behavior. Springer Science & Business Media.
Ilardi, B. C., Leone, D., Kasser, T., & Ryan, R. M. (1993). Employee and supervisor
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Korman, A. K. (1970). Toward an hypothesis of work behavior. Journal of Applied
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Leary, M. R., & Baumeister, R. F. (2000). The nature and function of self-esteem:
Sociometer theory. In M. P. Zanna (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol.
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Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal
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McClelland, D. C. (1987). Human motivation. Cambridge University Press.
Pelletier, L. G., & Vallerand, R. J. (1996). Supervisors' beliefs and subordinates'
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