Actividad Módulo 4

Materia:
Sistemas de Producción Esbelta

Maestro:
Alan Tijerina De La Rosa

Alumna:
Ericka García Graciano - 2399365

10 – Noviembre – 2023
Aplicación de Lean Management a la mejora de los procesos de una
empresa comercial de componentes electrónicos TRIAC S.L
Introducción. Objetivos Lean.
El comienzo de Lean Manufacturing se da en la década de los años 70, cuando Edwards
Deming utilizó un programa incluyendo a los operarios de la cadena de montaje para la
elaboración de planes de mejora de la calidad y de la productividad, consiguiendo a su vez
fomentar la participación de éstos. Esta filosofía fue instaurada en Japón en el sector del
automóvil y consiguió que los operarios tuvieran un alto nivel en formación. Taiichi Ohno fue
quien consiguió unificar todos los conceptos en los que se basa Lean Manufacturing y los
implementó en Toyota. Hasta 1988 no apareció el término Lean, fue en un artículo de John
Krafcik, escrito tras su período como trabajador en Toyota (Wikipedia 1, 2014).

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en
el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la
mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento
con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán utilizados de forma eficiente, es decir,
sin despilfarros.

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus
técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han
culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de
producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia.

El Lean Management, también, Lean Manufacturing, es un modelo de gestión que se ajusta

totalmente a los criterios de excelencia, se numeran a continuación (Cuatrecasas, L., 2010):
• Objetivo fundamental: el cliente.
• El valor como exponente de los deseos de los clientes y objetivo final de las
actividades de la organización.
• Optimización del flujo de valor hacia el cliente.
• Gestión de los procesos que conlleve la eliminación del consumo innecesario de
recursos.
• Flexibilidad para adaptarse a la evolución de la demanda, es decir, ajustarse al
principio básico de entregar al cliente lo que él desea, en la cantidad deseada y en el
momento deseado.
• Operar mediante equipos de trabajo que faciliten el flujo, compuestos por personas
formadas y capacitadas, pero también motivadas e implicadas y con iniciativa para
sugerir mejoras.

Esta estrategia permite la eliminación rigurosa y sistemática de las pérdidas, el logro de cero
accidentes, alta calidad en el producto final con cero averías o fallos. Lean Manufacturing
necesita que el trabajo se realice en grupo pero también que cada trabajador sea autónomo
y permita consolidar tareas específicas, tanto en lo administrativo, en lo productivo como en
la gestión de mantenimiento que conlleven procesos más eficaces para contribuir al objetivo
general de la empresa.
Lean Manufacturing está orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones
para ser más competitivos, transforma los lugares de trabajo elevando el nivel de
conocimiento y capacidad de los trabajadores, haciendo que se involucren al 100%. Con la
participación del personal se tiene más motivación, se obtienen sugerencias de mejora y
deseos de éxito. En otras palabras, Lean es una cultura que aprovecha y multiplica las
habilidades, el liderazgo y el compromiso de todos los miembros de la organización.

En resumen, Lean Manufacturing consiste en proporcionar aquello y sólo aquello que es

preciso para entregar al cliente, lo que este desea en la cantidad que lo desea y en el
momento en el que lo desea, cumpliendo tres parámetros básicos: la Calidad exigida por el
cliente, cumpliendo sus expectativas, siendo el Coste del producto deseado el mínimo
posible, y ser entregado en el menor Tiempo posible.

Esta filosofía no sólo se limita al proceso de fabricación, se extiende a otros ámbitos como
por ejemplo, la relación con los proveedores, clientes y empresas de logística. Lean
Manufacturing permite optimizar los procesos de producción de una organización, mejorando
su capacidad competitiva con la participación de todos sus miembros (Wikipedia 1, 2014).

Estos objetivos o criterios serían imposibles de conseguir sin dos elementos fundamentales,
se detallan a continuación:
• Eliminación de desperdicios, en otras palabras, lo que no aporta valor al producto, o
en términos de Cliente: Si el Cliente no valora dicha actividad, es un desperdicio y
debe ser quitada. Eliminando los Desperdicios se elimina a su vez el Coste total del
producto.
• Flexibilidad, dado que se busca producir el producto definido por el cliente en la
cantidad pretendida y en el momento que se requiere. Este hecho exige un sistema
de producción altamente flexible debido a que se ajusta la producción totalmente a la
demanda del cliente.

Definidos los medios para conseguir los objetivos, se definen a continuación los principios
básicos del Lean Manufacturing.
• Valor. Ya se ha comentado antes que la filosofía Lean tiene como objetivo prioritario
al Cliente, por lo que este sistema se ajusta totalmente al concepto de Valor como
principio básico.
• Flujo de valor directo al cliente. Definir el conjunto de procesos que permiten que el
valor fluya hasta el cliente, directa y rápidamente.
• Actividades que generen valor, las que conformarán los procesos en el flujo de valor,
siempre que aporten valor.
• Pull. Cuando ya se tiene el producto correcto, llevar a cabo la actividad
correspondiente pero sólo en la medida que se haya definido. El concepto de Pull
viene de la palara anglosajona de mismo nombre y que significa “tirar”, de esta forma
se puede entender como que es el cliente quien tira del producto, adquiriendo lo que
desea cuando lo desea donde lo desea, en contraposición de la palabra Push
(empujar en inglés) que es el sistema que el método tradicional utiliza: empujar el
producto hacia el cliente, sin tener en cuenta los deseos del destinatario.

Aún se puede añadir un quinto principio básico: La mejora continua. Esto significa que hay
que empezar de nuevo e insistir en los cuatro principios ya definidos una y otra vez,
haciendo el producto cada vez mejor. Esta mejora puede considerarse infinita.
Para clarificar estos conceptos, se irán definiendo a continuación, así como las herramientas
empleadas que consiguen que sean llevados a cabo.
Cómo aplicar Lean Management
Lean Management y el concepto de Just in Time son dos formas de nombrar métodos de
producción que buscan un mismo objetivo: aumentar la productividad eliminando los
despilfarros. Ambos se centran en la detección y supresión de desperdicios, reducción de
inventarios y tiempos de preparación, y la mejora del layout de la planta productiva.

La filosofía Lean brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y
priorizar pérdidas en sus procesos, así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y
solucionar los problemas asociados.

Los conceptos en los que se basa Lean Manufacturing para alcanzar los objetivos están
enfocados en alcanzar un perfeccionamiento de la producción, aportando numerosos
beneficios a la empresa. Algunas de las herramientas bases de esta filosofía son la técnica
que se conoce como 5S’s (elimina los desperdicios mediante una serie de pasos), la
estandarización (facilita la realización de cualquier tarea) y la gestión visual (ayuda a
mantener el orden establecido). Las personas están en todo momento en el centro pues sólo
ellas pueden hacer que la empresa mejore. Sin embargo, su filosofía es el cliente, pues es
quien indica el ritmo y el modo de producir, dado que como ya se ha dicho, la producción se
ajusta a su demanda y el producto será fabricado según sus especificaciones. Por ello se
centra en los procesos clave que son los que están orientados al cliente, en el sentido de
que son los que añaden valor al producto. De esta manera el valor añadido es uno de los
conceptos utilizados en la aplicación de la filosofía Lean, definiéndose como la operación
que consigue que el producto o servicio sea lo que pide el cliente.

Analizando el valor añadido resulta sencillo detectar aquellas actividades de las que no se
saca provecho, consideradas despilfarro ya que implican un consumo de tiempo, de recursos
y de espacio, sin la obtención de beneficios buscada, por tanto, deben ser eliminadas. Las
siete formas en las que se puede presentar un despilfarro son (Escobar y Escobar, 2013):
• Transporte: movimiento innecesario de piezas. Mayor tiempo, mayor coste.
• Inventario: almacenamiento innecesario del producto, transacciones o información
que supone un coste financiero y de almacenamiento. Mayor espacio, mayor trabajo,
mayor coste.
 • Movimientos: desplazamiento innecesario de empleados y sus útiles de trabajo.
Mayor tiempo, mayor esfuerzo, mayor coste.
• Esperas: tiempos de espera entre distintas etapas de un proceso que provocan que
el flujo sea más largo, son consecuencia de una falta de planificación, comunicación
o retraso. Menor productividad, mayor lead time, mayor coste.
• Sobreproducción: producir mayor cantidad de productos o a mayor velocidad
requerida. Mayor inventario, sobrantes, mayor coste.
• Sobre-procesos: desarrollo de procesos o productos más avanzados de lo que el
cliente pide. Mayor tiempo, mayor coste.
• Defectos: características que no están conformes con los parámetros de calidad y
que implican la inutilización del producto o su reparación, con sus consecuentes
costes. Mayor coste.

De todos ellos, el que provoca mayor número de inconvenientes es la sobreproducción pues

no sólo implica un gasto innecesario sino que además genera inventarios. Es un claro
indicador de un problema que no se ha solucionado correctamente. La sobreproducción
utiliza trabajo y recursos valiosos que podrían aprovecharse para responder a la verdadera
demanda del cliente. Es importante distinguir entre inventarios necesarios e innecesarios,
pues, aunque ambos son un despilfarro, varían en el tratamiento que se les da: los primeros
hay que reducirlos y optimizarlos y los segundo sólo pueden ser eliminados.

En la mayoría de los procesos de fabricación existe un mayor porcentaje de despilfarro que

de valor añadido. Se debe a que siempre se ha pretendido mejorar las operaciones con valor
añadido pero olvidando, o no dándole la importancia que tiene, la persecución de la
disminución del despilfarro. Implantando Lean Manufacturing se consigue reducir los
desperdicios de forma rápida, económica, autónoma y sin necesidad de una mano de obra
extra (Cuatrecasas, L., 2010).

Otro de los conceptos clave es el de Lead Time, es el tiempo que transcurre entre el instante
de comienzo y finalización de una operación. Otra definición posible es la de tiempo
comprendido entre la realización de una inversión y la obtención de beneficios.

Lead Time es un término que se puede asociar a numerosas operaciones, desde el proceso
de producción hasta el de contratación de personal.

Es necesario tener liquidez para desarrollar cualquier proceso por lo que se procurará en
todo momento que el Lead Time sea lo menor posible para no llegar a una situación en la
que no se cuente con recursos para seguir invirtiendo y así, financiar el proceso durante un
menor tiempo.

Se considera el tiempo transcurrido desde que el proveedor recibe un pedido hasta el

instante en el que el producto se envía al cliente. Desde el punto de vista del proceso
productivo, el concepto de Lead Time incluye el tiempo necesario para el transporte del
producto hasta que el cliente lo recibe, ya que la empresa requiere conocer la disponibilidad
de cada una de las piezas para realizar la planificación de materiales. En definitiva, es el
tiempo comprendido entre la recepción de una pieza hasta que ésta está lista para formar
parte del proceso productivo.

El concepto de Lead Time no sería efectivo si las materias primas no llegan justo a tiempo,
bien para la fabricación o para dar servicio al cliente. Es lo que se conoce como Just in time,
que es un método productivo cuya filosofía de trabajo indica que, como ya se ha dicho, las
materias primas y los productos llegan en el momento oportuno.

Su base es la reducción de desperdicios. Esta filosofía no afecta sólo al proceso productivo

sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc.

Desde el punto de vista del proceso productivo, la empresa requiere conocer la

disponibilidad de cada una de las piezas para así poder realizar la planificación de
materiales.

A su vez, para conseguir entregar el producto cuando el cliente lo requiere es preciso marcar
un ritmo de trabajo. Este ritmo de producción se conoce como Takt Time y se define como el
tiempo máximo permitido para producir una unidad de producto de manera que se pueda
satisfacer la demanda. Sin embargo, éste no vendrá únicamente determinado por este
parámetro, pues siempre deberá adaptarse a la demanda del cliente.

El Tack Time se determina mediante la siguiente expresión:

Tack Time = Tiempo total Disponible

Demanda Total del Cliente

En el Tiempo total disponible se excluyen los descansos o interrupciones inesperadas.

El rendimiento del personal o de una máquina no siempre es del 100%, por esta razón es
aconsejable tener este hecho en cuenta a la hora de planificar la producción y también
suponer una tasa de producción ligeramente más elevada para de esta forma evitar
problemas.

Implementando correctamente el concepto de Takt Time proporciona diversos beneficios

pues el producto se mueve en una línea, identificando fácilmente el cuello de botella.

Todos estos conceptos que se han ido presentando hacen que se consiga la mejora
continua, siendo este mejoramiento otro concepto base de la filosofía Lean, es a lo que se
llama Kaizen. La palabra Kaizen significa mejoramiento. Utilizando esta metodología como
parte de una estrategia global cuyo objetivo final es la mejora de los procesos para conseguir
optimizar todos los recursos de los que dispone una empresa. Esta metodología permite
mantener y mejorar el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales.

Kaizen es un proceso que, si es aplicado correctamente, puede mejorar el puesto de trabajo,

eliminando las tareas excesivamente difíciles, enseñando al personal cómo realizar
experimentos en sus puestos de trabajo según el método y cómo identificar los desperdicios.
Esta filosofía intenta recuperar la iniciativa personal dentro del automatizado proceso
productivo que está dominado por tareas repetitivas que no requieren ningún tipo de
esfuerzo mental ni participación de sus empleados.

Se obtienen resultados, a nivel cualitativo y cuantitativo, en un período de tiempo

relativamente corto y a un coste reducido. Su base es el trabajo en equipo.
Como ya se ha dicho antes, es el cliente quien decide qué quiere, cómo quiere el producto y
cuándo lo quiere. En cuanto al cuándo es importante destacar el concepto de Pull-Kanban.

El término Pull indica que el ritmo de producción es determinado por el cliente, en función de
su demanda, por lo que el producto no se termina hasta que el cliente no realiza el pedido.
Como ya se ha dicho antes, el término Pull “tira” de la producción, en contraste con los
sistemas “Push”, que “empujan” de la producción.

Según este criterio, no se generan inventarios pues se realiza una planificación centrada en
lo que será entregado al cliente. Otra de las ventajas de este criterio es que se detecta y
soluciona inmediatamente las incidencias del proceso de producción al tratar lotes de menor
tamaño. También con Pull-Kanban se detecta rápidamente el cuello de botella.

Un proceso organizado de este modo establece una planificación y ejecución en flujo

ordenado de materiales según las peticiones, el aprovisionamiento y los proveedores, como
también los lugares de destino basándose en todo momento en la demanda del cliente.

El Kanban se implementa mediante la utilización de tarjetas unidas a los productos

intermedios o finales, siendo éstas testigos del proceso de producción, teniendo que ser
repuestas cuando una unidad falte o se desplace. Es una buena herramienta para mantener
los niveles de inventario justos en los puntos de uso, así como para, de una manera visual,
asegurar que no faltará material cuando se necesite. Se basa en la idea fundamental de la
operativa propia de los supermercados, pues con la tarjeta Kanban lo que se hace es
solicitar del proceso o suministro anterior una cantidad de producto que debe ser repuesto
por haber sido ya consumido.

Este sistema fue desarrollado por Toyota para extender a toda la cadena productiva la
programación JIT de los productos finales que requiere la demanda (Leansolutions 1,2014).
Hay que tener en cuenta que aquí se han explicado los conceptos que definen la filosofía
Lean, indistintamente de si se pueden aplicar o no a este proyecto. Más adelante se hará
una selección de aquellos que sí son aplicables y se harán las justificaciones oportunas.

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ACTUAL

Cómo funciona TRIAC S.L.

Un requisito previo para la implementación de Lean Management en una empresa es realizar

un análisis completo de la situación actual de ésta, de este modo se conocerán los aspectos
negativos que se necesitan mejorar y así poder realizar una planificación de las acciones que
permitan conseguir ventajas en el mínimo plazo de tiempo. Una vez analizado el sistema
actual es imprescindible mantener un control continuo y una mejora gradual de la
productividad, de la calidad y por supuesto, de la satisfacción del cliente.

La empresa TRIAC S.L. es una empresa de carácter familiar. El sector empresarial en el que
opera es el de la venta y reparación y construcción de algunos sistemas electrónicos.

La implementación de Lean Management a esta empresa consiste sobre todo en Lean

Services, dado que el marco de operación de esta empresa es principalmente la venta de
productos y el servicio al cliente.
Los productos que se venden se pueden agrupar en distintas familias. Esta distribución de
productos será uno de los principales pasos de la implantación de Lean Management. Entre
estos grupos de familias se distinguen desde componentes electrónicos hasta accesorios,
como por ejemplo altavoces, motores, material informático o de telefonía. Estas familias de
productos se verán con más detalle cuando se presente la implementación.

En lo referente a la reparación de productos, es posible realizar las siguientes pequeñas

reparaciones:
• Falsas soldaduras.
• Roturas de conexiones.
• Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.
• Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.

Entre la construcción de productos electrónicos caben destacar las nombradas a

continuación:
• Conexiones específicas a petición del cliente.
• Pequeños circuitos a petición del cliente.
• Fuentes de alimentación.

Hay que tener en cuenta que, tanto en lo que concierne a la reparación como a la
construcción de algún producto, siempre se realizará a petición del cliente, es decir, estas
reparaciones o construcciones pueden sufrir modificaciones siempre y cuando el cliente lo
desee, se trata por tanto de un servicio flexible.

Para clarificar las actividades requeridas para las reparaciones y construcciones de

productos se recurrirá a un VSM, de Estado Presente, tanto para reparaciones,
construcciones y logística, donde se engloban las tareas correspondientes desde la llegada
de los componentes a la empresa y su posterior verificación hasta que se realiza la entrega
al cliente. Estos VSM se verán con detalle en los sub apartados siguientes.

Existen cinco puestos de trabajo en esta empresa y en cada puesto de trabajo habrá una
sola persona trabajando. Una persona se encargará de los asuntos de oficina: realizará los
pedidos y realizará las tareas correspondientes referentes a albarán, formas de pago y
valoración de producto. Otra persona será la encargada de verificación de los productos,
tanto de los componentes recibidos desde proveedores como de los productos una vez
reparados y construidos, y colocar dichos componentes o productos en su lugar
correspondiente. Para la reparación y construcción de productos serán necesarias dos
personas, una para cada actividad. Por último, una persona será la responsable del servicio
directo con el cliente, es decir, se encargará de realizar la entrega al cliente de lo que
solicite, sean componentes para comprar o un producto reparado o construido que haya
encargado.

Esta empresa no podría dar servicio sin la ayuda de varios proveedores, siendo los más
destacables los siguientes:
• Covenco.
• Arión.
• Comercial berengueras.
• Marma.
 • Avisal.
• Acsa.
• Aleca.

La cantidad de material que se solicita a cada proveedor depende del proveedor, pues
algunos de ellos sólo aceptan un mínimo establecido de un material en concreto. En el caso
de que la cantidad requerida de cierto material sea inferior a ese mínimo, se pedirá el
mínimo, si fuese superior se pide la cantidad que se quiera exactamente. A su vez, cada
proveedor no ofrece un solo tipo de producto, sino que muchos de ellos ofrecen los mismos
productos. Se realizará el pedido al proveedor que en ese momento más variedad de
productos pueda ofrecer, siendo a veces necesario realizar pedidos a diferentes proveedores
y otras veces con tan sólo un proveedor será suficiente. Se realiza de esta forma para así
evitar varios pedidos, lo que supone tiempos de espera.
A continuación, se numeran las etapas a realizar desde la realización de un pedido de
productos hasta la distribución de este al almacén.
• Se hace un pedido de los productos que se necesitan al proveedor que puede
proporcionarlos.
• Se decepciona el pedido, es decir, se verifica y se comprueba que lo recibido
concuerda con el albarán y con lo que se ha pedido, en cuanto a cantidad y calidad
esperada del producto.
• Una vez se ha verificado el pedido, los materiales son depositados en el primer hueco
que se vea libre.
• El formato electrónico que se realizó para el pedido se pasa a albarán. Se pone el
número de dicho albarán y la fecha correspondiente. Si es necesario, se modifica la
cantidad y el precio.
• Si hay necesidad, se valora, en otras palabras, se ponen los precios.
• Se espera a que llegue la factura. Una vez que esta se recibe, el formato de alabarán
se pasa a formato factura para detallar la forma de pago y su vencimiento.
• Por último, se pasan los datos de la factura a un archivo para contabilizar el
vencimiento y el importe de la factura.

En cuanto a la distribución en planta de la empresa se observa en la siguiente figura cómo

está organizada en función del espacio disponible. Se aprecia que se trata de una planta de
corte clásico-funcional, con operaciones independientes entre ellas. Se reciben los pedidos
en la sala destinada para la verificación. Una vez el material es demostrado ser el solicitado,
éste se coloca, se distribuyeron en su día los almacenes para colocar los materiales según
su funcionalidad, siendo el almacén 3 donde irían las piezas más grandes, en el almacén 2
las piezas de tamaño intermedio y en el almacén 1 las piezas más pequeñas, cada material
se va colocando donde se encuentra un hueco lo suficientemente amplio para colocar el
material verificado, suponiendo un caos para el resto del personal.
Por último, cabe mencionar en este apartado que los pedidos se irán realizando con el
mínimo establecido por el proveedor, es decir, semanalmente se anotarán todos los
productos que se van agotando para así realizar un nuevo pedido a los proveedores
oportunos. Si un cliente necesita algún producto que la empresa no ofrezca pero sea posible
su entrega al cliente mediante un pedido a alguno de los proveedores, se realizará dicho
pedido de forma extraordinaria. Así como si se solicitan materiales que no queden en stock,
se anotarán para intentar realizar un pedido antes de lo establecido por la empresa.
Los pasos que se darán para la transición a la implantación Lean son los siguientes:

• Se identificará la situación actual en todos los aspectos que sea conveniente, para
ello ya se ha comentado que se utilizará la herramienta VSM.
• Se identificarán los despilfarros a medida que sea posible con idea de eliminarlos en
un futuro.
• Se realizará un nuevo VSM para cada proceso identificando aquellos puntos donde
se puede conseguir una mejora.
Por último se detallará la implantación con el objetivo de cumplir las exigencias de la gestión
Lean que sean aplicables en este proyecto y conseguir las mejoras en los puntos donde se
han identificado.

Procesos realizados en TRIAC S.L.

Reparaciones
Como ya se ha dicho, las principales reparaciones a realizar por TRIAC S.L. son:
• Falsas soldaduras.
• Roturas de conexiones.
• Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.
• Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.

Los proveedores que suministran el material necesario para realizar las distintas
reparaciones son:
• Comercial Berengueras.
• Acsa.

El siguiente VSM Estado Presente de reparaciones explica gráficamente este proceso. A

continuación se explicará con palabras lo que el VSM quiere mostrar.

En este VSM se pueden observar como dos procesos paralelos, siendo uno dependiente del
otro. Por una parte está el dedicado a hacer los pedidos de los materiales y la recepción de
ellos, con su respectiva verificación. Por otro lado está el proceso que empieza cuando el
cliente entrega un producto que necesite ser reparado y termina cuando recoge el producto
ya reparado.

Empezando por el proceso dedicado a los pedidos por parte de Control de producción. Estos
pedidos son realizados una vez a la semana, los viernes. Este día la persona encargada de
realizar los pedidos se da una vuelta por los distintos almacenes, anotando qué productos
están a punto de agotarse o bien se han agotado ya. Una vez que tiene anotados todos
estos productos, estudia la forma de recurrir al menor número de proveedores para recibir
dichos materiales. Como ya se ha dicho, la mayoría de los proveedores ofrecen lo mismo, si
bien hay diferencias, siendo algunos productos sólo disponibles mediante pedido a un
proveedor concreto. Los pedidos se realizan en la misma página web que los proveedores
disponen. TRIAC S.L. está registrada en la página web de todos los proveedores, sólo debe
iniciar sesión y poner el número de referencia de los materiales que necesite y la cantidad
que desea recibir. El tiempo medio de espera para recibir un pedido es de 36 horas, sin
contar con fines de semana, festivo o vacaciones. Una vez se recibe el pedido, este pasa a
la sala de verificación, donde una nueva persona se encargará de comprobar que lo que se
ha recibido es lo que se pidió. Si hay discrepancias se avisará a Control de producción para
que tome medidas, en este caso se cierra el paquete y no se vuelve a él hasta nuevo aviso
por parte de Control de producción. Si este problema fuera repetitivo, una de las soluciones
posibles es cambiar de proveedor, sin embargo no suelen ocurrir fallos graves como para
tomar dicha medida. La persona encargada de la verificación comprueba a su vez en número
y en calidad que el material recibido es conforme. Una vez está verificado, esta misma
persona se encarga de colocar los materiales en los distintos almacenes. El tiempo que
aparece en el VSM que se dedica a verificación y almacenaje es el tiempo medio que esta
persona invierte en verificar los componentes que se necesitan para una reparación, pues se
da prioridad a dichos materiales y no al resto de material que se recibe. Hay que tener en
cuenta que al hacer los pedidos una vez a la semana, el viernes, el pedido llegaría como
muy pronto el lunes y con gran material que verificar y almacenar, pues se hacen pedidos en
grandes lotes y con poca frecuencia. La persona dedicada a la verificación y almacenaje
tardaría tres días en verificar y almacenar todo los productos si no se interrumpiera su
trabajo con las otras verificaciones que debe realizar, sin embargo se interrumpe por lo que
tardaría una semana completa en verificar y almacenar todo. Por esta razón se tiene en
cuenta en este VSM el tiempo dedicado a la verificación y almacenaje de los materiales
necesarios para la reparación, pues TRIAC S.L. da prioridad a este tipo de material para no
entorpecer el proceso, es decir, el material recibido de los proveedores Comercial
Berengueras y ACSA. No existe un orden lógico, como ya se ha dicho, sino que allá donde
se encuentren huecos, allá se coloca el material. El orden de colocación de los materiales es
según lleguen los pedidos a la empresa, los primeros que lleguen y se verifiquen serán los
primeros en colocarse en las estanterías de los almacenes.

Se continúa ahora con el segundo de los procesos que se puede ver en el VSM, pero que
depende del primero, ya descrito. El cliente llega a TRIAC S.L. y deposita un producto
dañado que puede ser reparado con una de las cuatro reparaciones posible que la empresa
desarrolla. Este acto es lo que se ha denominado Recepción. Es ahí cuando el cliente dice
qué problema tiene su producto, el trabajador encargado de estar de cara al público (de
ahora en adelante se llamará Trabajador 1) toma nota del nombre del cliente y coloca una
etiqueta con dicho nombre sobre el producto, para una vez que se haya realizado la
reparación, pueda entregarle el producto que dejó en su día. A su vez, en una libreta se
anota el nombre del cliente y el problema que le ha sucedido al producto. Este mismo
trabajador, el Trabajador 1, deposita el producto en alguna de las estanterías del almacén 1,
que es el que se encuentra más cerca de la zona de recepción. En esa estantería el
producto que debe ser reparado está aproximadamente un día esperando ser recogido por la
persona encargada de realizar la reparación, Trabajador 2. La razón por la que el tiempo de
espera es tan alto es porque el Trabajador 2 estará realizando alguna reparación en algún
producto que fue entregado por el cliente con anterioridad, sin embargo, debido a las
múltiples roturas de stock que se producen en TRIAC S.L., siempre las reparaciones llevan
retraso respecto al día con el que se realiza el pedido por parte del cliente. Se establece así
que el primer producto que llega para ser reparado es el primero que se comienza a reparar.
Es lo que se ha denominado en el VSM como FIFO.

Una vez el Trabajador 2 recoge el producto que necesita la reparación, este necesita saber
qué tipo de reparación requiere. Esto le lleva un tiempo dado que no hay ningún documento
que diga qué le ha pasado al producto, por lo que requiere de esta información, la cual sólo
puede dársela el Trabajador 1, buscando en la libreta el nombre que contiene la etiqueta del
producto y proporcionándole así lo que anotó sobre qué le pasa al producto. Una vez que se
ha identificado el tipo de reparación que necesita, el Trabajador 2 procede a desmontar el
producto recibido para así buscar la avería y estudiar el problema. Ya encontrado el
problema, deberá seleccionar los materiales necesarios para efectuar la reparación. Es
ahora cuando se hace patente que este proceso depende del primer proceso que se ha
descrito. Normalmente se encuentran los materiales necesarios para la reparación pero
también ocurre a veces que no, debido a la rotura de stock que se ha comentado antes. Si
no tienen los materiales necesarios, hay que esperar a que Control de producción realice el
pedido, los proveedores entreguen los materiales, se verifiquen, se sitúen en los almacenes
y no es hasta entonces cuando se puede continuar con la reparación. Lo máximo que el
Trabajador 2 tendría que esperar estos materiales es 6 días laborales, teniendo en cuenta
todas las fases por las que el material debe pasar hasta ubicarse en el almacén. Además de
la posible rotura de stock, seleccionar los materiales necesarios supone una tarea pesada y
aburrida dada la aleatoriedad de la colocación de los materiales por los distintos almacenes.

Cuando ya se dispone del material necesario para la reparación, se continúa con la

reparación en sí del producto y el posterior montaje de este. Estas dos operaciones son
realizadas también por el Trabajador 2. La labor de este trabajador con esta reparación
termina cuando deposita el material reparado en una de las estanterías que se encuentran
en el espacio destinado para realizar las verificaciones. En este lugar el producto está un día,
esperando que el Trabajador 3 (la persona encargada de verificar los materiales y productos
reparados y construidos) termine con otras tareas para poder verificar que el producto que se
ha reparado funciona como se esperaba.

Sin embargo, el Trabajador 3 requerirá información sobre qué tipo de reparación se ha hecho
o cuáles eran los fallos o fallo que presentaba el producto. Esta información puede pedirla
tanto al Trabajador 1 como al Trabajador 2, si bien es cierto que el Trabajador 2 podrá
ofrecerle mejor y más información. Por esta razón sólo se acudirá al Trabajador 1 en los
casos en los que el Trabajador 2 no pueda ofrecer dicha información en el momento en el
que se solicita. Esto supone también una espera que se deberá mejorar o, si es posible,
anular. Cuando el Trabajador 3 dispone de la información que necesita, procede a verificar el
producto. Verificado el producto, si no hay anomalías y funciona correctamente, el
Trabajador 3 lo coloca sobre alguna estantería del almacén 1 avisando al Trabajador 1 de
que el producto está listo para ser entregado a su dueño. Por el contrario, si se percibiese
algún fallo en la reparación, el producto sería devuelto al Trabajador 2 para que revisara la
reparación que ha hecho. Hay que recalcar que este hecho no ha ocurrido nunca. El
producto estará sobre la estantería 1 día, ya que al cliente se le ha dicho que podrá
recogerlo en 10 días, pues es posible que el producto no esté listo hasta entonces por la
rotura de stock de la que se ha hablado.

Finalmente, el Trabajador 1 entrega el producto al cliente y realiza la facturación.

Hay que tener en cuenta que la etiqueta que identifica el producto es la que se colocó al
principio con el nombre del cliente, por lo que es muy importante que dicha etiqueta se
conserve o se sustituya con una idéntica en caso de que se extravíe.

Cabe destacar que los tiempos considerados en el proceso de reparaciones son una
estimación de la media del tiempo requerido para cada reparación posible de realizar. Es
importante matizar que, al tratarse de reparaciones, este indicador del tiempo es relativo,
dado que es posible que dentro incluso del mismo tipo de reparación, sea más fácil encontrar
el problema en cuestión en algunos casos que en otros.

A continuación se representa la línea de tiempo que constituye el proceso de reparación. Se

realizan dos, una para el caso de que no exista rotura de stock y otra en el caso que sí,
considerando el máximo de días en los que el Trabajador 2 puede estar esperando el
material, es decir, 6 días. Estas líneas de tiempo no se han representado en el VSM por
mayor comodidad a la hora de visualizarlas, pues se ha considerado que se verán con mayor
claridad si se encuentran separadas de dicho VSM. Hay que tener en cuenta que el tiempo
que se refleja se refiera a días laborales.

Los problemas que surgen en la sección de reparaciones son problemas relacionados con el
tiempo y con la falta de comunicación, oral o escrita, por parte de los trabajadores. Hay que
intentar evitar esperas tan largas, y sobre todo, la posible rotura de stock.
Los puntos que se identifican donde hay que realizar mejoras son:
• Control de producción no puede esperar una semana hasta hacer un nuevo pedido,
produciendo la rotura de stock.
• Existe la posibilidad de que a la persona encargada del Control de producción se le
pase alguno de los materiales que necesitan ser repuesto. El método de observación
no es un método que asegure que se vaya a comprobar cada contenedor donde se
ubican los materiales, por lo que se pueden cometer errores humanos y olvidar
muchos materiales que necesiten ser pedidos.
 • A la hora de almacenar los materiales, una vez que han sido verificados tras el recibo
de estos por parte de los proveedores, se pierde tiempo en intentar colocarlos donde
se pueda, sería más fácil si el Trabajador 2 supiera dónde tiene que dirigirse para
colocarlos en el sitio que le correspondiese.
• Podría mejorarse también la atención al cliente si se priorizaran las reparaciones que
han sido establecidas como urgentes.
• El producto que necesite ser reparado no puede llevarse un día en la estantería
esperando que el Trabajador 2 lo recoja. Además, al no existir un espacio definido
para la colocación de productos que necesiten reparación dentro del almacén 1,
resulta complicado y hasta molesto estar buscando el producto.
• Se pierde mucho tiempo solicitando información sobre el producto, tanto por parte del
Trabajador 2 como del Trabajador 3, para identificar qué tipo de reparación es.
• Se podría ahorrar tiempo también en la tarea de estudio del problema si se
estandarizara este proceso.
• La selección de materiales, independientemente de la existencia de rotura de stock o
no, supone una pérdida de tiempo debido a la ubicación aleatoria de los materiales.
• El hecho de que el producto reparado se encuentre en una estantería en el área de
verificación durante un día supone un desperdicio de tiempo, así como lo es la
inexistente ubicación destinada para este producto, produciendo desorden en el lugar
de trabajo de la persona encargada de la verificación.
• La verificación del producto por parte de una persona ajena a la reparación supone
un tiempo extra en el proceso ya que emplea tiempo en familiarizarse con lo realizado
en el producto.
• Finalmente, estando el producto reparado y comprobado que funciona correctamente,
se debería evitar el día que este está en espera de que llegue el cliente para
recogerlo. Así como se debería tener un sitio prefijado para colocar las reparaciones
hechas y evitar así que el Trabajador 1 tenga que buscar el producto.

Construcciones
Las principales construcciones a realizar por TRIAC S.L. son:
• Conexiones específicas a petición del cliente.
• Pequeños circuitos a petición del cliente.
• Fuentes de alimentación.

Los proveedores que suministran el material necesario para realizar las distintas
reparaciones son:
• Comercial Berengueras.
• Acsa.
• Covenco.

Las tareas a realizar durante la construcción de un determinado producto son menos en

cantidad y más fáciles de realizar, dado que se elimina el estudio del problema o desmontaje
del producto recibido.

Al igual que en el anterior apartado, se presenta el VSM Estado Presente y tras él se

explicará el proceso que corresponde en este apartado.
Este VSM es casi idéntico al anterior. Se observa también dos procesos en paralelo, el
primero de ellos es igual que en las reparaciones, con un pequeño detalle: se le da prioridad
al material recibido por los proveedores Comercial Berengueras, COVENCO y ACSA, para
no entorpecer el proceso de construcción. Por lo que el tiempo dedicado a la verificación y al
almacenaje es ahora mayor que en el caso anterior, dado que al ser más proveedores, es
más material y dedica más tiempo en esta tarea. El segundo (el cual depende del primero
también) es que difiere. Se va a explicar únicamente este segundo proceso por ser el
primero el mismo que se vio en el apartado de reparaciones.

La recepción comienza cuando el cliente llega a TRIAC S.L. y solicita la construcción de uno
de los tipos que aquí se realizan. Durante los cinco minutos que suele durar esta etapa, el
Trabajador 1 apunta en su libreta la solicitud del cliente, junto con su nombre y teléfono de
contacto.

Se produce una espera, normalmente de un día, entre que se recibe la solicitud del cliente y
el Trabajador 4, (la persona encargada de realizar las construcciones), puede comprobar que
tiene nuevo trabajo. El tiempo de espera es debido, al igual que en reparaciones, a que este
Trabajador 4 estará construyendo algún otro pedido que fue realizado antes que el nuevo.
En este proceso también existen retrasos respecto al día en el que el cliente hace el
encargo. El orden de construcción de un producto es también según el orden en el que se
hacen los pedidos por parte de los clientes.

Ahora que el Trabajador 4 sabe que tiene que construir un nuevo producto, necesita conocer
qué requisitos debe conocer este nuevo producto, pues aunque son sólo tres tipos de
construcciones, cada una puede variar en función de lo que demande el cliente. Es aquí
cuando se produce otra espera, esta vez de 5 minutos, pues es el tiempo que el Trabajador
4 tarda en preguntar al Trabajador 1 qué condiciones debe tener la construcción. El
Trabajador 1 buscará en la libreta lo que anotó y le dará esta información al Trabajador 4.
Ya sabe el Trabajador 4 qué tiene que hacer, momento para seleccionar los materiales que
necesitará. Al igual que en reparaciones, el Trabajador 4 podrá estar un máximo de 6 días
laborales esperando que lleguen los materiales o alguno de los materiales que requiere, esto
es debido a la rotura de stock de la que ya se ha hablado. La selección de materiales
también supone aquí una pérdida de tiempo que se podría anular debido al desorden de la
posición de los distintos materiales por los almacenes.
Una vez se tiene todo preparado, se construye el producto solicitado, también realizado por
el Trabajador 4.

Construido el producto, el Trabajador 4 debe añadir una etiqueta en el producto indicando el

nombre del cliente para su posterior entrega. Tras esto, coloca el producto en una estantería
dentro del espacio reservado para las verificaciones para que el Trabajador 3 compruebe
que es correcto con lo demandado por el cliente. Y de nuevo una espera, un día estará el
producto esperando que el Trabajador 3 encuentre el momento para poder verificarlo,
debido, como ya se ha dicho, a que estará verificando algún otro producto construido,
reparado y simplemente el material nuevo que ha llegado a la empresa y debe ser colocado
cuanto antes.

Otra vez el Trabajador 3 requerirá información sobre qué tipo de construcción se ha hecho y
cuáles eran las condiciones que debe cumplir. Pedirá esta información al Trabajador 4, sin
embargo, si este no puede ofrecérsela porque esté ocupado o ausente, el Trabajador 3
demandará la información al Trabajador 1. Este traspaso de información constituye una
nueva espera. Terminada la verificación, si se encuentra algo que no concuerda con lo que
el cliente ha solicitado, se devuelve el producto al Trabajador 4 para que lo revise y lo
construya según las indicaciones del cliente, por otro lado, si la verificación dice que el
producto es el demandado, se continúa con el proceso. Al igual que con las reparaciones,
nunca ha sucedido que el Trabajador 3 devuelva el producto construido al Trabajador 4. El
Trabajador 3 debe conservar la etiqueta con el nombre del cliente del producto, si fuera
necesario eliminarla, la debe sustituir por otra. El Trabajador 3 colocará en alguna estantería
del almacén 1 el producto construido. En esta estantería estará el producto también un día,
pues al igual que con las reparaciones, se le dice al cliente que podrá recogerlo en diez días
hábiles.

Por último, el Trabajador 1 hace entrega del producto construido al cliente y realiza la
facturación.
También en este proceso los tiempos considerados son una estimación de la media del
tiempo requerido para cada construcción posible de realizar.

La línea de tiempo se representa esta vez también separada del VSM. Se realizarán de
nuevo dos, una para el caso de que no exista rotura de stock y otra en el caso que sí,
considerando los seis días laborales que el Trabajador 4 puede estar esperando el material.
De nuevo, los problemas que surgen en el área de construcciones se deben a la misma
razón que los problemas de la sección de reparaciones: problemas relacionados con el
tiempo y con la comunicación entre trabajadores.

Los puntos que se identifican donde hay que realizar mejoras son:
• Al igual que en reparaciones, Control de producción no puede esperar una semana
hasta hacer un nuevo pedido, produciendo la rotura de stock.
• Como ya se comentó, existe la posibilidad de que a la persona encargada del Control
de producción olvide por despiste alguno de los materiales que necesitan ser
repuesto.
• Idénticamente al proceso de reparación es el problema de colocar el material
verificado tras el recibo en TRIAC S.L. en donde se pueda y no en donde se deba.
Habría que dejar claro dónde debe situarse cada material disponible.
• También en construcciones se podría priorizar las construcciones que sean
declaradas como urgente por el cliente.
• El trabajador 4 no puedo estar tardar un día en atender cada nueva construcción.
Además se debe mejorar el sistema de reclamar la información, pues puede pasar
también que el Trabajador 1 no acuda ese día al trabajo por cualquier razón y de esta
forma se retrasaría aún más el comienzo de la construcción. Se debe evitar que los
trabajadores dependan de este modo del resto de trabajadores.
• La información no debería ser solicitada como se está haciendo hasta ahora, hay que
disponer de un sistema que evite estas esperas, tanto por el Trabajador 4 como por
el Trabajador 3.
• Como ya sucedía en reparaciones, la selección de materiales independientemente de
la existencia de rotura de stock o no, supone una pérdida de tiempo debido a la falta
de organización a la hora de ubicar y colocar los materiales por TRIAC S.L.
• La propia construcción del producto podría facilitarse si se estandarizaran los
procesos o tareas a seguir para cada una de las construcciones que TRIAC S.L.
ofrece.
 • Una vez el producto está construido no debería esperar un día a que el Trabajador 4
pueda realizar la verificación. Se suma a este problema la inexistente ubicación
destinada para este producto.
• Exactamente igual a como ocurría en reparaciones, que una persona ajena a la
construcción verifique si esta es correcta o no supone un tiempo extra en el proceso
ya que emplea tiempo en familiarizarse con lo realizado.
• Por último, estando el producto construido y comprobado que funciona con lo
acordado con el cliente, se debería evitar el día que este está en espera de que
llegue el cliente para recogerlo. Así como sería importante contar con un sitio fijo para
colocar estos productos y evitar así que el Trabajador 1 tenga que buscarlo.

Venta Directa
Como ya se ha dicho, en este apartado se tendrán en cuenta el proceso desde que llega un
pedido a TRIAC S.L. hasta que se entrega al cliente, sin contar con las actividades
correspondientes a la reparación y construcción de productos, es decir, el proceso de venta
directa.
Para la realización del VSM de logística se tienen en cuenta todos los proveedores, son los
siguientes:
• Comercial berengueras.
• Covenco.
• Arión.
• Covenco.
• Marma.
• Avisal.
• Aleca.
• Acsa.
•
Este es el proceso más sencillo de los tres, se verá en el siguiente VSM Estado Presente.
También en este proceso existen a su vez dos procesos paralelos pero uno dependiente del
otro.

El primero de ellos es el ya explicado en los otros dos procesos, con la diferencia del tiempo
de verificación y almacenaje por parte del Trabajador 1 es ahora bastante mayor que antes.
Esto es debido a que ahora participan todos los proveedores y no se le da prioridad a los
materiales recibidos por la mayoría de los proveedores (ARIÓN, MARMA, AVISAL y ALECA)
ya que los materiales recibidos por estos proveedores no entorpecen los procesos de
reparación y construcción. Por esta razón, en el caso de existir rotura de stock, la espera
sería mayor, pues habría que tener en cuenta los cinco días de espera de la llegada del
material a TRIAC S.L. más el tiempo dedicado a la verificación y al almacenaje, que es de
tres días.

El segundo subproceso difiere más de los anteriores. Comienza cuando el cliente llega a
TRIAC S.L. y en la recepción le pide al Trabajador 1 qué material quiere. El Trabajador 1 va
a los almacenes en busca del producto solicitado. En el mejor de los casos, es decir, en el
caso de que no exista rotura de stock, emplea diez minutos buscando el elemento solicitado.
En el peor de los casos, estaría los diez minutos buscando el material sin éxito, teniendo que
volver al cliente para decirle que ese material está agotado en ese momento y que hasta
dentro de 8 días laborales no estaría disponible. Una vez se tiene el material, se entrega al
cliente y se hace la facturación.

Las líneas de tiempos serían las siguientes, una para cada caso: con y sin rotura de stock:
Los puntos que se identifican posibles mejoras son:
• Al igual que en reparaciones y construcciones, Control de producción no puede
esperar una semana hasta hacer un nuevo pedido, produciendo la rotura de stock.
• Por las mismas razones que ya se han dado, existe la posibilidad de que a la persona
encargada del Control de producción pase por alto alguno de los materiales que
necesitan ser repuesto.
• Colocar el material donde haya hueco y no donde se establezca como su sitio es un
problema que repercute en los tres procesos y que hay que solventar cuanto antes.
• Independientemente de que exista rotura de stock o no, diez minutos para buscar un
material pedido por el cliente es un derroche de tiempo enorme, teniendo en cuenta
que la capacidad que tiene TRIAC S.L. no es muy grande.

A todos los problemas que se han señalado e los tres procesos se les debe buscar una
solución urgentemente si se quiere realizar una implantación efectiva y conseguir mejoras en
la empresa.

Propuestas De Mejora

Para aprender de los errores primero hay que identificarlos y admitirlos. Una vez que son
admitidos se debe buscar la causa raíz del mismo para intentar resolverlo, y por tanto, para
llegar a la mejora.

Mediante las mejoras que se propondrán se persigue la eliminación de desperdicios y sus

grandes fuentes. Estos despilfarros son conocidos por Muda, Mura, y Muri. Muda se utiliza
para el uso ineficiente del tiempo que da como resultado un estancamiento. Los materiales,
productos, información y documentos permanecen en un lugar sin añadir valor. Mura
significa irregularidad. Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea, el
flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe Mura. Mura está
relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor
fluidez y productividad en los procesos. Finalmente Muri se traduce en trabajo estresante.
Muri implica condiciones estresantes o tensas para los trabajadores y máquinas, así como
para los procesos de trabajo.

Se debe realizar un planteamiento consistente y racional de los procesos involucrados y las

actividades que lo componen, evitando desde este momento incurrir en actuaciones que
impliquen la presencia de Mura, Muri y Muda. Debe intentarse eliminar aspectos que
comporten variabilidad (Mura) en el proceso, sobre todo los que conciernen a la Calidad y la
Robustez de los productos y procesos.

También se persigue la estandarización de los procesos. La simplificación y la

especialización, ayudan a elaborar una mejor estandarización. Este conjunto de elementos
se conoce como el de las 3S, debido a sus traducciones al inglés: Standarisation,
Simplification, Specialisation. Para realizar una correcta estandarización, es básico la
observación y la identificación de los problemas.

La reflexión y la mejora suponen dos grandes pilares muy unidos de la cultura Lean, ellos
dan nuevas formas de hacer las cosas. No es hasta que se produce la estandarización
cuando la implementación real de las mejoras tiene lugar, de esta forma se cierra un proceso
que habrá conducido a innovar. El procesos reflexión-mejora-estandarización estará en la
base de todo cuanto se haga a lo largo de la implementación Lean. En otras palabras, la
cultura Lean se basa en la reflexión que conduce al aprendizaje (que como buen
aprendizaje, se basará en muchas ocasiones en los errores que se irán cometiendo) para
crecer como organización.

En los siguientes apartados se realizarán propuestas para solucionar los problemas

encontrados en cada proceso (reparación, construcción y logística). Para marcar los puntos
donde se podrán realizar mejoras, incluyendo objetivos, y para mayor facilidad a la hora de
visualizar los procesos, se acudirá de nuevo a la representación mediante VSM, pero esta
vez será Estado Futuro.

Reparaciones
Se ha visto en el apartado 3 que los problemas principales que presenta TRIAC S.L. son
problemas relacionados con la gestión del tiempo y la comunicación.

Para clarificar gráficamente dónde se producirán mejoras, se presenta el siguiente VSM,

ahora de Estado Futuro.

A continuación se explican las mejoras propuestas, numeradas en el VSM y representadas

por estrellas.
• Mejora 1: Es sin duda la mejora que repercutirá más en el proceso, pues se evita la
rotura de stock y el posible olvido por parte de Control de producción a la hora de
hacer pedidos. Se propone realizar un sistema Kanban, representado por una
etiqueta con una K en su interior. El sistema Kanban que se propone es que los
mismos contenedores donde están ubicados los componentes, con tarjeta
identificativa de qué componente tiene en su interior, funcione a su vez como la
“tarjeta” Kanban. Habrá dos contenedores por cada tipo de material, de esta forma,
cada vez que un contenedor quede vacío, se hará entregará al Control de
 Producción. Control de producción realizará un pedido diario (si procediera) con los
materiales que contienen los contenedores que les han sido entregados. Al haber
otro contenedor lleno, se garantiza que sigue existiendo material disponible en TRIAC
S.L. Para evitar que ambos contenedores vayan disminuyendo en cuanto al número
de componentes que hay en su interior, se establece la regla de que se cogerá
siempre del contenedor situado más a la izquierda, de forma que cuando el
contenedor de la izquierda quede vacío, se entrega a Control de producción sabiendo
que el contenedor de la derecha está al completo. El contenedor de la derecha
pasaría a la izquierda dejando el hueco de la derecha en espera de ser repuesto por
el contenedor vacío una vez que se ha realizado el pedido. Control de producción
seleccionará a qué proveedores hará el pedido, pues la metodología de estudiar qué
proveedor puede ofrecer más variedad de material que se realizaba en el Estado
Presente se seguirá utilizando para el Estado Futuro. En definitiva, se harán pedidos
con mayor frecuencia pero con lotes de materiales más pequeños. La cantidad del
mismo material a pedir será menor que antes, siendo el mínimo si el proveedor ofrece
el material con un mínimo establecido, o pidiendo la capacidad del contenedor que
queda vacío. Hay que recalcar que cada par de contenedor tiene una capacidad
distinta, debido a que cada uno contiene un tipo diferente de material. Con esta
mejora se sabe que siempre habrá material en stock y no se producirán esperas.
• Mejora 2: Ordenar de una forma organizada todos los materiales que se reciben en
TRIAC S.L. y establecer un sitio fijo para cada material supone una gran mejora, de
esta forma todos los trabajadores saben dónde pueden encontrar lo que buscan y el
Trabajador 3 sabe dónde tiene que ir a colocar dichos materiales, sin tener que
perder tiempo en buscar huecos.
• Mejora 3: TRIAC S.L. es una empresa comercial que prioriza la satisfacción de su
clientela. Por esta razón se propone dar prioridad a aquellos materiales que sean
entregados para reparar que sean urgentes. Que sea urgente o no debe establecerlo
el cliente. Estos productos serán marcados con una etiqueta dorada para que la
persona encargada de la reparación, el Trabajador 2 sepa que debe darle prioridad a
los productos marcados con una etiqueta dorada. Si el producto no requiere esta
atención especial, el orden de reparación será según llega el producto a TRIAC S.L.
• Mejora 4: El tiempo de espera que antes era de un día ahora es de 2 horas y 37
minutos, que es el tiempo que tarda el Trabajador 2 en realizar la reparación del
producto anterior. Este punto no sólo mejora por la disminución del tiempo de espera.
El otro problema que se presentaba era que el Trabajador 2 no sabía en qué lugar el
Trabajador 1 colocaba el producto recibido de manos del cliente para que fuera
reparado. Ahora se establece un lugar fijo para la recogida de estos productos dentro
del almacén 1. Se verá con más detalle cómo se realizará esta mejora en el punto 6.
• Mejora 5: Mediante el sistema Kanban se ha evitado la rotura de Stock como ya se
ha explicado.
• Mejora 6: Se presentaba el problema de que el Trabajador 2 no conocía de primera
mano qué tipo de reparación necesitaba el producto recibido. TRIAC S.L. sólo ofrece
cuatro tipos de reparaciones, recordándolas son: falsas soldaduras, roturas de
conexiones, reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito y
equivocaciones por parte del cliente en las conexiones que realiza. Un método
sencillo que puede ahorrar mucho tiempo es colocar cada tipo de reparación en el
mismo sitio pero en ubicaciones diferentes, es decir, colocar cada tipo de reparación
requerida en una bandeja de color diferente a las demás, pero contiguas unas de
otras. Cada bandeja debe ir acompañada de una etiqueta identificativa para evitar
confusiones. Así por ejemplo, las falsas soldaduras serán colocadas en una bandeja
roja, las roturas de conexiones en una bandeja azul, los aparatos que se caen y se
 rompe el circuito en una bandeja naranja y por último, las equivocaciones de las
conexiones en una bandeja verde.

Estas bandejas serían colocadas una al lado de la otra, para facilitar la colocación y
extracción del producto entregado por el cliente. A su vez, en el lugar de trabajo donde se
realizan las reparaciones se colocarán también las cuatro bandejas, del mismo color y
también con su tarjeta identificativa cada una. Cada día y cada vez que termine la reparación
anterior, el Trabajador 2 iría con las bandejas de su lugar de trabajo a la estantería donde se
coloquen estos productos, de esta forma, si hubiera alguno o algunos, los cogería y colocaría
en la bandeja correspondiente de su lugar de trabajo, sería como un traspase de la
información. Mediante esta tarea, el Trabajador 1 tiene constancia que el Trabajador 2 sabe
que tiene que hacer una reparación, y esta persona tiene claro desde el primer momento qué
daño debe corregir en el producto. A la hora de colocar el producto ya reparado se procederá
de la misma forma pero a la inversa. Mediante este sistema de gestión visual desaparece el
tiempo empleado por el Trabajador 2 en solicitar información del producto a reparar al
Trabajador 1.

Este método de las bandejas (acompañadas de las etiquetas identificativas), no sólo ahorra
el tiempo que la persona encargada de efectuar la reparación sino también a la hora de
entregar el producto reparado al cliente, pues se trata de un método visual y sencillo de
seguir.

Sin embargo, se presenta un nuevo problema: cómo saber si el producto que se encuentra
en la bandeja está ya reparado y por el contrario deber serlo. Para ello se propone que cada
producto recibido que necesite una reparación sea envuelto en papel rojo (papel vegetal por
ejemplo). A este papel rojo se le colocará un post it en caso de ser necesario algún tipo de
aclaración que haya hecho el cliente. Cuando el producto haya sido reparado y sea de nuevo
colocado en la bandeja correspondiente, éste irá envuelto en un papel de color verde,
significando que el producto está listo para ser devuelto a su propietario. Para tener claro a
qué cliente hay que entregarle el producto reparado y que no haya equivocaciones al
respecto, en el papel rojo que envuelve el producto irá pegado un adhesivo con el nombre
del cliente y el número de teléfono que este ha proporcionado para que se pueda contactar
con él. Una vez que el producto ha sido reparado, una nueva pegatina con el nombre del
cliente y su número de teléfono irá en el papel verde. Estos papeles, rojos y verdes, servirán
a su vez para tener un aviso visual de cuántos productos han sido reparados exitosamente,
colocando el par (rojo y verde) para hacer un recuento a la hora de realizar estadísticas en
las reuniones que tengan lugar. El papel verde sería devuelto a la bandeja de la reparación
que se realizó, y será recogido por la persona encargada de las reparaciones para hacer la
contabilidad de éstos, cada pareja de papeles deberá coincidir en la pegatina con el nombre
del cliente y su número de teléfono. Estos datos serán comunicados posteriormente en
reuniones esporádicas, por ejemplo, a final de cada mes.

Es importante tener en cuenta que estas bandejas no deben ser cambiadas de sitio a no ser
que sea necesario y se haya comunicado previamente a todos los trabajadores de la
empresa.

La tarea de estudiar el problema del producto para comprobar qué le ha pasado también se
puede mejorar. Para ello se podría contar con unos check-lists que facilitaran paso a paso
qué comprobaciones hay que realizar para llegar al fallo en cuestión. Además de un ahorro
de tiempo con esta mejora también, de esta forma, se estandariza la operación y se
garantiza que no quedará nada por comprobar.

Otro de los problemas que se presentan es a la hora de buscar los componentes necesarios
para efectuar la reparación. Es lo que se ha dicho que se soluciona mediante la Mejora 2.
Este problema es común a los problemas presentados de los otros dos procesos
(construcción y venta directa), se debe básicamente a la mala organización (o a la
inexistente organización) para colocar los materiales en los almacenes de la empresa. Este
problema es más complejo y conlleva un estudio sobre el espacio disponible y la demanda
de los materiales que TRIAC S.L. ofrece, así como los materiales más requeridos para
efectuar las reparaciones o construcciones. Se debe por tanto hacer hincapié en que los
materiales necesarios para las reparaciones deben ubicarse cerca del lugar de trabajo donde
éstas se realizan, evitando así movimientos de material o de personas que no aportan valor
al proceso.

• Mejora 7: El tiempo empleado en la verificación del producto reparado, hasta ahora

realizada por la persona encargada de la verificación (Trabajador 3) podría verse
disminuido también. Para evitar excedernos en el tiempo empleado se propone que
esta verificación sea realizada por la misma persona que realiza la reparación, es
decir, el Trabajador 2. Este cambio es importante ya que supone un ahorro del tiempo
de dicha operación, dado que el Trabajador 2 es quien mejor conoce su labor y no
tendría que estudiar el problema ocurrido en el producto entregado por el cliente, tal
como sí hacía el Trabajador 3, quien tendría que estudiar el problema desde el
principio y comprobar que se ha solucionado gracias a la labor de su compañero.
Este concepto se conoce como Calidad Integrada. Así se ahorra también el tiempo
que el Trabajador 3 empleaba solicitando la información necesaria para poder realizar
su trabajo. Además, se utilizarán también unos check-lists para no pasar por alto
ningún paso a la hora de verificar el producto y asegurar así que todo se ha
comprobado.
• Mejora 8: Una vez el producto está reparado y verificado que funciona correctamente,
se depositará en la bandeja correspondiente con el envoltorio correspondiente como
ya se ha explicado en la Mejora 5. El mismo Trabajador 2 será el responsable de
mandar un sms al cliente para decirle que su producto está ya disponible en TRIAC
 S.L. y que puede pasar a recogerlo cuando este desee, dentro del horario en el que
TRIAC S.L. está abierta. El tiempo empleado en mandar el sms (se utilizará una
plantilla, de modo que todos los sms serán iguales y no se perderá tiempo en escribir
uno nuevo cada vez) y la colocación del producto reparado en su lugar
correspondiente no supone un tiempo mayor a dos minutos.

El tiempo empleado en la recepción es el mismo que en el Estado Presente, sin embargo

este tiempo es ahora invertido en preparar el producto con el papel rojo y colocar la pegatina
con el nombre y el número de teléfono. En caso de que sea urgente se colocará además la
pegatina dorada, y en caso de que se necesite alguna aclaración se añadirá el post it,
incluyendo en él el nombre del cliente para evitar malentendidos.

La línea de tiempo se representa ahora también fuera del VSM para mayor facilidad de
visualización. Esta vez sólo existe un caso dado que se ha eliminado la rotura de stock.

Como se puede comprobar, se realiza una gran mejora en cuanto al Lead Time,
reduciéndose, en el mejor de los casos presentados en el apartado anterior,
aproximadamente tres días.

Construcciones
Al igual que pasa con las reparaciones, los problemas principales que se presentan en esta
sección están relacionados con el tiempo.

Para ver dónde se realizarán las mejoras se observa el siguiente VSM, también ahora de
Estado Futuro. Posteriormente se explicarán dichas mejoras.
• Mejora 1: Exactamente la misma Mejora 1 del proceso de reparaciones.
• Mejora 2: Exactamente la misma Mejora 2 del proceso de reparaciones.
• Mejora 3: Exactamente la misma Mejora 3 del proceso de reparaciones.
• Mejora 4: El tiempo de espera que antes era de un día ahora es de 1 hora y 52
minutos, tiempo que tarda el Trabajador 4 en realizar la construcción del producto
anterior. También se consigue una mejora estableciendo un lugar donde poner los
pedidos realizados por los clientes, así se evita solicitar la información, pues se sabe
dónde acudir para comprobar si hay un nuevo producto que construir. El orden que
se seguirá será por orden de llegada del cliente a TRIAC S.L.
• Mejora 5: Exactamente la misma Mejora 5 del proceso de reparaciones.
• Mejora 6: La identificación se agiliza mediante la misma metodología que en
reparaciones: el uso de bandejas de colores con tarjetas identificativas sobre cada
tipo de construcción. Estas bandejas tendrían la misma finalidad que en las
reparaciones, sin embargo presentan diferencias. Primero y ante todo, tendrían que
ser diferentes a las bandejas de reparaciones, para evitar confusiones entre los
trabajadores y posibles quejas y discusiones ocasionadas por este motivo. Así por
ejemplo se utilizará una bandeja amarilla para realizar las conexiones específicas,
una bandeja verde para la construcción de pequeños circuitos y una bandeja azul
para las fuentes de alimentación. En este caso no se depositará ningún producto en
la bandeja por parte del Trabajador 1, por lo que lo que deberá situar sobre la
bandeja correspondiente es un papel con el tipo de construcción a realizar, cualquier
anotación con los requerimientos que el cliente exija y el nombre y número de
contacto del cliente. Para evitar despistes, se pueden utilizar papeles del mismo color
que la bandeja en la que deberá ser depositado.
Una vez que se deposita el papel con la información necesaria, la persona que realizará las
construcciones de los productos acudirá al lugar donde se encuentran las bandejas y
recopilará los papeles que encuentre. Al igual que en las reparaciones, en el lugar de trabajo
de las construcciones también habrá tres bandejas iguales a las otras, con el fin de que la
persona encargada de las construcciones identifique claramente qué tipo de construcción
tiene que hacer, sin embargo no tendrá que ir con ellas a recoger los papeles pues estos son
del mismo color que la bandeja, lo cual facilita su colocación en las bandejas del lugar de
trabajo de las construcciones.

El otro problema a mejorar es la selección de materiales para efectuar la construcción.

Resulta complicado y muy lento el encontrar dichos materiales debido al desorden
generalizado de los almacenes. Se verá en el apartado de implantación el sistema que se
utilizará para resolver este problema, pero como ya se dijo en lo que concierne a las
reparaciones, los materiales necesarios para las construcciones, se ubicarán cerca del área
de trabajo del Trabajador 4 para evitar movimientos innecesarios y agobios por parte del
personal al no encontrar los materiales.

• Mejora 7: La propia construcción tiene también una mejora. Se propone realizar unos
check lists que indiquen ordenadamente los pasos a seguir, así se estandariza esta
tarea y resulta más fácil de realizar por alguien que es la primera vez que se dedica a
ello. La verificación, al igual que se ha decidido para la reparación, se contará con la
Calidad integrada y la verificación del producto construido, realizada antes por el
Trabajador 3, será realizada a partir de ahora por el Trabajador 4. Como ya se dijo
antes, este cambio supone un ahorro del tiempo dado que la persona encargada de
la construcción es la que mejor conoce este proceso. También para la verificación se
contará con unos check-lists para cada tipo de construcción, asegurando así que se
ha realizado acorde con lo que se pedía.
• Mejora 8: Ya finalizada la construcción y su correspondiente verificación, el producto
será colocado en la bandeja que le corresponda, protegido con papel de burbujas y
acompañado del mismo papel con el que se anotó el tipo de construcción, los
posibles comentarios y los datos del cliente, para de esta forma saber a quién
pertenece el producto. Este papel identificativo de la construcción no será entregado
al cliente sino que será guardado en un cajón destinado a ello para, como se ha
decidido con las reparaciones, tener constancia de cuántos productos se han
construido en un período de tiempo, y poder así contabilizarlos y realizar indicadores.
El Trabajador 4 será el responsable de proporcionar este dato en las reuniones que
se lleven a cabo. También se utilizará el mismo sistema que en reparaciones, el
Trabajador 4 enviará un sms al cliente diciéndole que puede recoger su pedido
 cuando quiera, por supuesto en el horario disponible para TRIAC S.L. Este método ya
se ha visto que es eficiente, pues reduce el tiempo de espera a dos minutos.

Al igual que en reparaciones, el tiempo empleado en la recepción no varía con respecto al

Estado Presente, pero este tiempo se emplea en rellenar la hoja de color correspondiente a
cada tipo de construcción y no en la libreta del Trabajador 1. La pegatina dorada también se
utilizará para las construcciones en el caso de que el cliente pida que se realice la
construcción deseada con urgencia.

Se presenta la línea de tiempo a continuación, también esta vez sólo se tendrá en cuenta un
único caso tras la eliminación de la rotura de stock.

Es fácil observar la mejoría que se puede alcanzar mediante la implantación de Lean

Management.

Venta Directa
Los procesos correspondiente a la logística son menos sensible a la implantación Lean, sin
embargo se realizarán cambios y se comprobará que es posible la mejora.
Como se ha hecho en los anteriores procesos, primero se visualizará el VSM Estado Futuro
y después se analizarán las mejoras que aparecen en él.
Las mejoras que se proponen son:
• Mejora 1: Exactamente la misma Mejora 1 del proceso de reparaciones y de
construcciones.
• Mejora 2: Exactamente la misma Mejora 2 del proceso de reparaciones y
construcciones.
• Mejora 3: Exactamente la misma Mejora 3 del proceso de reparaciones.
• Mejora 4: Al estar cada material en un lugar prefijado, al Trabajador 1 le resulta fácil
saber dónde tiene que buscar ya que lo conoce de primera mano. Este hecho supone
un ahorro importante de tiempo.

Como se ve, principalmente el factor más determinante para realizar mejoras en este
proceso es la organización de los componentes y productos dentro de los distintos talleres,
es uno de los problemas comunes para reparaciones, construcciones y venta directa. Para
una mejor organización y orden, se recurrirá al método de las 5S y a la agrupación de
familias, también se perseguirá que el flujo sea continuo, de forma que sea más fácil
encontrar cierto producto así como su colocación una vez ha pasado por verificación. Esta
mejora será estudiada con más detalle en el apartado correspondiente a la implantación.

Para finalizar este apartado, se añade la línea de tiempos para el proceso de venta directa,
una vez que se ha eliminado la rotura de stock y se han mejorado los tiempos:

IMPLANTACIÓN
Aspectos previos de la implantación
En la implementación de Lean Management se deben enfrentar varios retos, como el
compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los
cambios (los cuales traerán mejoras en la producción), el mantenimiento, los equipos, la
calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad y el medio ambiente. Para
lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además de empezar a
ver el cambio como una gran inversión, no como un gasto. Además, las personas deben
desarrollar un espíritu de equipo y saber liderar, en el sentido de que el liderazgo debe ser
orientado a la enseñanza y no a la exigencia o castigo.

Los aspectos fundamentales de una implantación Lean son:

• Disposición en flujo en lugar de funcional.

• Transferencias de materiales y productos, unidad a unidad o en pequeños lotes.
• Eliminación de las ineficiencias o despilfarros de cualquier tipo.
El primer paso a dar para evolucionar la empresa a una implantación Lean es disponer las
operaciones en flujo, es decir, que estén lo más cerca posible para evitar movimientos
innecesarios, tanto para el personal como para el material, ya que este se puede ver dañado
en uno de esos desplazamientos. Este primer paso repercute sobre todo en el tiempo total
de proceso.

Otro paso importante a dar es tener en cuenta el stock que hay en curso. Es esencial
conocer la capacidad de stock disponible e intentar no tener más del necesario para evitar de
esta forma los ya llamados despilfarros.

Las mejoras a llevar a cabo conseguirán la eliminación de las causas que interrumpen el
flujo. Si se detectan problemas, se procederá a estudiar la causa raíz que los produce,
planificando posteriormente una serie de acciones correctoras que deberán ser llevadas a
cabo para solucionar dichas discrepancias. La cohesión con la que se afrontan los diferentes
aspectos del mundo Lean lleva a este modelo de gestión a concatenar los objetivos de las
personas y equipos de trabajo y alinearlos con los objetivos de la propia organización. Es
muy conveniente que las personas estén motivadas, involucradas y capaces de trabajar en
equipo. En todo momento, las personas deben tener claros los siguientes conceptos:

• Contenido de trabajo del operario.

• Conocimiento del producto
• Disposición de los equipos técnicos: conocimientos de éstos.
• Requerimientos del cliente.
• Utilización de los equipamientos técnicos.
• Elementos de control del proceso.

Hay que crear un flujo de proceso único que además abarcará todas las referencias de
producto. Uno de los beneficios de crear un flujo único de proceso es que se logra mayor
flexibilidad en los recursos y una estandarización del lugar de trabajo. Igual de importante es
la creación de flujo de materiales y de información, pues es la creación de los flujos de
material y de información lo que hace que el usuario pueda tener un control real del trabajo y
de la producción. Como ya se ha dicho desde el comienzo de este proyecto, el objetivo es
aumentar la productividad de los recursos disponibles, eliminando desperdicios e
incrementando la eficiencia de los trabajos efectuados, ello deberá conducir a la empresa a
un menor Lead Time real.

Para que sea completa la implantación de un sistema de gestión Lean, ésta debería abarcar
todos los procesos y actividades de la empresa. Es de gran importancia resolver algunos
aspectos previos que serán de gran ayuda y mejorarán las actuaciones en las etapas que
seguirán, como conseguir una organización adecuada de los procesos y los puestos de
trabajo para poder facilitar la transformación que pueda tener lugar a posteriori. También,
como ya se ha dicho, conviene que el personal esté lo más preparado posible para la
transformación.

En definitiva, hay que conseguir la mejora continua, extendiéndola a todos los procesos e
involucrando a las personas que trabajan en la empresa. Se recuerda que la mejora continua
es un principio básico del Lean Management. La mejora continua supone aprender
continuamente y llevarla a cabo conjuntamente.
Aplicación en TRIAC S.L. Selección de herramientas

En el apartado 2.3. se han explicado los conceptos que definen la filosofía Lean sin embargo
ya se dijo que no todos serían aplicables a TRIAC S.L., dado que dicha empresa se dedica
más al servicio al cliente que a la producción en sí. Los conceptos que se utilizarán para la
implementación Lean serán:

• Valor añadido: La principal característica del servicio que ofrece la empresa es la de

entregar al cliente el producto que este desee, siendo algo que esté en Stock o que
deba ser fabricado. En este caso, la sobreproducción no provocará inconvenientes
dado que no se fabricará nada que no haya sido pedido expresamente por el cliente.
Sin embargo, es importante tener en cuenta el inventario, pues un almacenamiento
innecesario de piezas necesarias para la fabricación del algún producto demandado
por el cliente supone un despilfarro importante.
• Lead Time: Siempre hay que tener control sobre el tiempo empleado en la entrega de
un producto. Uno de los objetivos de la implantación es disminuir el Lead Time en la
medida de lo posible.
• Just in time: El Lead Time se vería perjudicado si no se diera el Just in time, es decir,
si las materias primas, en este caso componentes o accesorios no llegaran a tiempo,
el Lead Time no sólo no podría reducirse sino que además se vería incrementado.
• Kaizen: Como ya se ha ido viendo, se persigue siempre la mejora continua, para ello
hay que ir mejorando los procesos y así llegar a la excelencia.
• Pull-Kanban: En TRIAC S.L es el cliente quien decide en todo momento qué producto
quiere y cómo lo quiere, por lo que esta técnica es de gran importancia, ya que el
ritmo de producción lo fija el cliente. El sistema de tarjetas Kanban también se
utilizará para facilitar la labor de reponer los materiales así como para saber cuándo
es necesario dicha reposición.

Un concepto que no será útil para la implementación Lean en esta empresa será el de Takt
Time, debido a que, aunque se fabrican productos determinados, no conlleva un tiempo
regulado, sino que se realiza a petición del cliente. Por esta razón no tiene sentido hablar de
Takt Time, porque no hay un ritmo de trabajo prefijado o al que se quiere llegar o del que se
quiere hacer mejora.

Se debe tener claro que en este proyecto no existe una implantación Lean al cien por cien,
sino que más bien es una adaptación de la filosofía Lean y de sus herramientas. La razón es
que TRIAC S.L. es una empresa dedicada al servicio al cliente y no a la producción en serie
de productos, pero como ya se hizo mención, Lean Manufacturing y Lean Services pueden
convivir dentro de la misma empresa, y es eso exactamente lo que se pretende con este
estudio.

Para aplicar estos conceptos será necesario el uso de algunas de las herramientas
explicadas en el apartado 2.4. Alguna de estas herramientas ya ha sido utilizada a lo largo
de este proyecto, como es el caso de VSM, que ya ha sido realizado el Estado Presente y
Estado Futuro de los procesos de reparación y de construcción así como el de la logística.
Los VSM nos servirán de guía para seguir aplicando las herramientas Lean en el camino
hacia la mejora de TRIAC S.L.
Las herramientas que se utilizarán durante la implantación, una vez visto los problemas que
aparecen en el sistema actual y las posibles mejoras que se pueden realizar son la técnica
de 5S, Poka-Yoke, Kanban, QFD y TPM.

La técnica 5S es la más visual de todas. El servicio al cliente, incluyendo la fabricación y

reparación de determinados productos, será más eficaz si se tiene una buena organización
de dichos productos. Lo primero será aplicar el Seiri y eliminar todo aquello que no sirva y
esté entorpeciendo los lugares de trabajo. Se ha visto en los VSM que ordenando el lugar de
trabajo y dejando claro dónde se puede encontrar cada cosa, lo que se ha definido como
Seiton, se ahorra el tiempo de búsqueda y resulta un flujo de trabajo más eficaz. A su vez,
siempre es más agradable trabajar en un sitio ordenado y limpio, para ello lo que se conoce
como Seiso es indispensable. Como se ha visto en el punto 4, cada proceso deberá ser
estandarizado. Se aplicará entonces Seiketsu, es posible que existan cambios al principio de
la estandarización teniendo en cuenta fallos que puedan ocurrir, corrigiendo estos fallos se
podrá llegar a un sistema correcto. Por último pero no menos importante se recurrirá a
Shitsuke, implicando a cada trabajador para continuar mejorando.

Otra de las herramientas que se utilizará durante la implementación Lean es la de Poka-

Yoke. Material dotado de esta herramienta servirán para realizar inspecciones y, de haber
anomalía, proporcionarán la información necesaria para actuar con el objetivo de impedir que
se produzcan fallos. Este material podrá llegar a asegurar la ausencia total de defectos,
dependiendo de su naturaleza y de los sistemas de inspección con los que se combinen. En
los procesos donde se aplique esta técnica se evitarán olvidos y errores humanos así como
se detectarán defectos, informando siempre de la presencia de algún olvido, error humano o
defecto. Se pretende con esta herramienta garantizar un nivel de calidad del 100%. Los ya
comentados Check-lists serán realizados basándose en la técnica de Poka-Yoke.

Ya se ha visto en el VSM Estado Futuro que con la ayuda del sistema Kanban se obtienen
grandes mejoras. Esta herramienta es de gran importancia en la implantación de la filosofía
Lean en TRIAC S.L. porque, como ya se ha visto, supone un ahorro de tiempo enorme, así
como la agilidad a la hora de realizar los pedidos y asegura que todos los materiales que se
necesitan son solicitados, sin quedar ninguno atrás.

Como ya se sabe, TRIAC S.L. es una empresa dedicada al servicio al cliente, por lo que este
pueda opinar sobre la empresa, sus críticas y sus peticiones son de alta importancia para
TRIAC S.L. Es por esta razón por lo que la herramienta QDF, que recordando significa
Despliegue de la función calidad, debe aplicarse durante la implantación. La empresa debe
dar prioridad siempre a las necesidades de sus clientes, de este modo se consigue la
satisfacción y la posterior fidelización. Se debe trabajar sobre la calidad del producto que la
empresa ofrece así como del servicio. Es muy importante para este tipo de compañía que el
cliente esté contento. Un cliente contento es la mayor recompensa al trabajo realizado y
puede ser la mejor publicidad.

La última herramienta que se utilizará durante la implantación es la de TPM, Mantenimiento

productivo total. Sin embargo está herramienta no puede ser aplicada en toda su extensión
por no tratarse de un proceso únicamente productivo o de fabricación. Se emplea en el
sentido en el que se buscará la causa raíz de los problemas para intentar focalizar las
mejoras, cumpliendo con la calidad e intentándola mantener, instruyendo a los empleados
para que todos conozcan los procesos y diferentes tareas que se realizan, desde las tareas
de la oficina a las de la persona encargada de recibir al cliente, sin olvidar la seguridad y el
medio ambiente. Sin embargo no se puede aplicar en el sentido de averías de equipos o
maquinarias dado que no se utilizan en TRIAC S.L., por lo que no habrá tiempos de paro
entre máquina y máquina y no se contemplan este tipo de averías.
Las herramientas que se utilizarán una vez realizada la implantación, con el fin de ir
mejorando sobre algo ya mejorado y mantener las mejoras ya conseguidas son los paneles
SQCDP, los diagramas de Ishikawa y los indicadores del KPI.

Si bien es cierto que al ser una pequeña empresa, en un panel SQCDP no se entrará tanto
en detalle como en las grandes compañías, siendo el factor más importante a tener en
cuenta con esta herramienta el de Personal, para saber si hay que cubrir algún puesto
durante algún día o algunas horas. Con el panel SQCDP, el cual sería realizado diariamente
antes de comenzar la jornada laboral, se tiene una visión global de qué sucede en la
empresa, en todos los puestos de trabajo, lo cual ayuda a que cada trabajador tenga la
imagen real de lo que está pasando y todos sean partícipes de lo ocurrido, así como de las
decisiones que se deban tomar o de los problemas que suceden, se consigue que sea un
equipo de trabajo y no sólo trabajadores individuales.

El diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa se utilizará cuando ocurran

problemas repetitivos y se desconozca la causa raíz, se recurrirá a esta herramienta para
controlarlo e intentar saber cuál es el origen de dicho problema, y consecuentemente, asumir
las acciones correctores para evitar que vuelvan a suceder.

Los indicadores del KPI será lo que refleje el correcto o incorrecto funcionamiento de las
tareas y se verá si la implantación Lean está proporcionando mejoras o no, dónde y cómo se
puede ir mejorando aquellos procesos que no estén proporcionando los beneficios
esperados o simplemente se crea que pueden mejorarse más.

Las técnicas que no serán aplicables son la de SMED, Jidoka y Seis Sigma. La técnica
SMED no será aplicada porque, aunque sí se utilizarán herramientas para las tareas de
construcción y reparación de ciertos productos, durante estas operaciones no será necesario
el uso de una misma herramienta por mucho tiempo, por lo que realmente esta técnica no
mejoraría el sistema actual de la empresa. Así como tampoco se utilizarán la técnica de
Jidoka, debido a que en esta empresa no se utilizan máquinas automáticas, sino que serán
utilizadas manualmente por los trabajadores, no será necesario utilizar dicha herramienta. La
técnica de Seis Sigma, al no existir mucha variedad en cuanto a la fabricación de nuevos
productos, resulta imposible reducirlo más, por lo que tampoco es de utilidad en esta
empresa.

En cuanto a la implantación, se realizarán varias fases. Se perseguirá que el flujo sea Pull,
para ello se comenzará por agrupar los productos por familias para así conseguir mayor
orden. Gracias a la gestión y al control sencillo y visual, se logrará menos tiempos perdidos y
mejor comunicación, visual en este caso, sobre cada material y producto. Ello se conseguirá
gracias en parte al método de las 5S y a las tarjetas Kanban. Se establecerá el flujo regular e
ininterrumpido, haciendo mejoras en el espacio disponible en TRIAC S.L. En cuanto a los
trabajadores, existirá flexibilidad entre ellos, cada empleado deberá estar perfectamente
capacitado para realizar cualquier trabajo dentro de la empresa. Lo anterior es en lo
referente a la implantación general, una vez el flujo esté consolidado, se eliminarán los
desperdicios asegurando la calidad, estandarizando la operativa, esto último será la
implantación particular que se realizará para los procesos de reparación y producción.
Como ya se ha dicho, la implantación de la gestión Lean implica mejorar de forma
permanente el flujo de actividades, siendo éstas cada vez más estables y sin interrupciones,
eliminando siempre los despilfarros. Las acciones para conseguir la mejora continua facilitan
el cumplimiento de los objetivos.

Se debe recordar que lograr una correcta implantación Lean lleva su tiempo, por lo que es
importante que el personal sea paciente y esté motivado con el cambio, sólo así se
conseguirán mejorar los procesos.

IMPLANTACIÓN GENERAL
Implantación del flujo Pull: Agrupación por familias

El primer paso que se dará en la implantación Lean será agrupar el material por familias. De
esta forma se tendrá mayor control sobre lo que hay en stock y se podrá establecer un flujo
común para cada familia.

La agrupación de productos por familias es la base de la tecnología de grupos, una buena

agrupación por familias permite realizar diseños de plantas muy eficientes, y a su vez, facilita
la simplificación de los procesos. La tecnología de grupos está siendo muy valorada porque
permite la estandarización de los diseños, así como facilita la normalización de las piezas y
la modularidad de los productos, es por ello que se puede considerar realmente importante
clasificar y agrupar los productos por familias. Sin embargo, en el caso que nos concierne,
no se realizará una agrupación por familias para normalizar las piezas ni modular los
productos, dado que no es la fabricación de una gama de productos el principal desarrollo de
TRIAC S.L. Simplemente, como ya se ha dicho, se agruparán los materiales en familia para
mayor facilidad y comodidad a la hora de ubicarlos.

La agrupación por familias se podrá realizar con la condición de que los materiales de cada
una presenten cierto nivel de similitud en las tareas para las que han sido diseñados.

Para explicar cómo se hace la agrupación de productos por familias se utilizará un ejemplo.
Distintos modelos de televisor son familia, mientras que televisores y aparatos DVD no lo
son. Si bien es cierto que tanto un televisor y un DVD pueden funcionar en conjunto, pero
hay que distinguir que cada ambos tienen funciones diferentes.

En lo que se refiere a TRIAC S.L. antes de la implantación Lean, cada producto,

independientemente si tenía similitud con algún otro, estaba ubicado donde había hueco, es
decir, no existía un orden ni un sentido lógico de distribución de estos, por lo que se
empleaba demasiado tiempo buscando los productos. Esto es debido no sólo porque no
existiera una ubicación prefijada de ellos sino porque también la persona encargada de la
verificación de los productos recibidos los colocaba donde hubiera un hueco, sin
comunicación entre esta persona y la persona encargada del servicio al cliente, resultando
muy complicada para esta última encontrar con rapidez el producto deseado.

Al agrupar por familia los diferentes productos que se ofrecen en esta empresa y asignando
un lugar para cada familia se facilita la búsqueda de ellos, estando todos los productos de
una misma familia en el mismo almacén y con previa ubicación fijada para evitar desperdicio
de tiempo y confusiones entre trabajadores.

La división en la que se agrupan los elementos que se pueden encontrar en esta empresa
son:
 • Componentes electrónicos
• Accesorios
• Dentro de la familia de componentes electrónicos se divide a su vez en:
• Activos
• Pasivos

Los componentes electrónicos activos son básicamente semiconductores, entre los que se
encuentran transistores, circuitos integrados, triac, tiristores, diodos y puentes rectificadores.
Entre los pasivos se encuentran: Resistencias, relés, condensadores e inductancias. De
cada uno de los elementos mencionados existen distintos tipos que se agrupan dentro de la
misma familia.
La variedad de los accesorios es más amplia porque, aunque la empresa fue pensada para
componentes electrónicos únicamente, el paso de los años ha hecho que vaya aumentando
los productos disponibles para ir adaptándose a las necesidades de los clientes. Los
accesorios también se pueden dividir en más familias:
• Conectores
• Conexiones
• Transformadores
• Motores
• Terminales
• Altavoces
• Cables metreados
• Baterías/pilas
• Material de televisión
• Conmutadores e interruptores
• Productos químicos
• Fusibles
• Circuitos electrónicos montados
• Herramientas
• Instrumentos de medida
• Alimentadores
• Material de telefonía
• Material informático
• Iluminación
• Extractores de aire
• Placas de circuitos impresos
• Adaptadores de conectores
• Sistemas de vigilancia
• Tornillería
• Helicópteros y aviones de radiocontrol
• Micrófonos
• Material de audio
• Sistema de aperturas de puertas
• Material de soldadura
• Cajas de montaje
• Relés
 • Bornes

Al igual que con los componentes electrónicos activos y pasivos, cada una de las familias
dentro de los accesorios tienen variantes, como pueden ser voltaje, intensidad, tamaño,
corriente continua o alterna y otras variables.

Además de los productos que se venden existen otros que son necesarios siempre para
realizar las reparaciones y las construcciones. Estos elementos serán encontrados en el
almacén dedicado a estas dos tareas, son: Herramientas, de soldador, soldador, estaño, flux,
pasta de soldar y, como se ha decidido que la verificación de los productos construidos y
reparados se efectuará en este mismo almacén y bajo la persona que haya reparado o
construido el producto, también se deberá encontrar un polímetro en dicho espacio de
trabajo.

Establecimiento del flujo regular e interrumpido

Una vez que se tiene claro qué familias componen los distintos materiales que TRIAC S.L.
ofrece, en esta nueva etapa se va a establecer las actividades de los procesos involucrados,
en flujo y, donde sea necesario, se tratará de romper la implantación de tipo funcional con
operaciones independientes de los procesos de la organización. Comparando un modelo
Lean con uno tradicional, se puede admitir que la raíz de muchos de los errores y de una
gran cantidad de desperdicios de las implantaciones tradicionales es que las operaciones
son independientes.

El flujo implica que las actividades de los procesos se hallen ligadas entre sí y con fuerte
coordinación entre ellos. Todo debe suceder de forma que la cadena de valor que conduce al
cliente se desenvuelva de forma correcta, rápida y eficiente.

Esta etapa se completa con la inclusión de un ritmo de avance del producto en el flujo, que
se adapte a la demanda. Este ritmo debe alcanzar a todos los puestos de trabajo.

Se establece que el ajuste no se podrá efectuar más que en una primera y simple
aproximación, cuyo objetivo fundamental es que el flujo sea lo más regular e ininterrumpido
posible. Una de las razones por las que esto debe ser así es porque el flujo debe ir
mejorando progresivamente a lo largo de la implantación, pues muchos desperdicios se irán
eliminando.

Para conseguir un flujo regular e ininterrumpido hay que romper con el sistema tradicional
para crear un nuevo sistema en el que las actividades de los distintos procesos estén
alineadas o conectadas en círculo, de forma que la conexión entre estas sea, como ya se ha
dicho, más fácil, más eficiente y más rápida.

Se ha comentado anteriormente que se parte de una empresa que lleva a cabo un modelo
tradicional de gestión, el objetivo es convertir este modelo en uno Lean, con todas las
mejoras en todos los aspectos de la competitividad que ello permite y que se medirá a fin de
que quede constancia de hasta qué punto la nueva implantación será mucho mejor.

Para establecer el flujo del que se está hablando, será necesario realizar algunas
modificaciones en cuanto a la disposición de las superficies que componen la planta. El
esquema final de la planta se presenta en la siguiente figura:
Se observa que la oficina ha cambiado su situación, pasando a la parte trasera de la planta.
Son dos los motivos por los que se ha decidido realizar este cambio. El primero de ellos es
porque la oficina debe estar cerca de la zona de verificación, ya que una vez comprobado
que los lotes recibidos son los deseados, el albarán pasará a oficina para actualizar precios y
hacer las valoraciones pertinentes, además de que es en la oficina donde se adjunta la
factura con el albarán, se comprueba el vencimiento y si es necesario, se realizará un nuevo
pedido. La otra razón es que el almacén 3 anterior quedaba muy lejos de la tienda, por lo
que se empleaba mucho tiempo en llegar hasta él desde la tienda y volver, se reduce este
tiempo situando un nuevo almacén 2 pegado a la tienda. Otro de los cambios realizados es
la disminución del espacio de la oficina para aumento del área de Reparaciones y
Construcciones. El nuevo almacén 3 (antiguo 2) también ha sido ampliado, y los aseos han
sido trasladados a una zona donde queda más cerca de cada uno de los trabajadores.

En cuanto al material que se ubicará en cada almacén se decide colocar los materiales más
pesados y menos demandados en el almacén más lejano a la zona de la tienda, es decir,
estarán en el almacén 3. Los materiales más demandados estarán en el almacén 1, los que
no sean tan demandados así como los más utilizados para las reparaciones y las
construcciones estarán en el almacén 2. En concreto las materiales se distribuirán de la
siguiente forma:

Almacén 1:
- Conmutadores e interruptores
- Transformadores
- Motores
- Terminales
- Instrumentos de medida
- Placas de circuitos impresos
- Extractores de aire
- Iluminación
- Material de telefonía
- Material de soldadura
- Cajas de montaje
- Relés
- Bornes
- Toda la familia de componentes electrónicos

Almacén 2:
- Conectores
- Conexiones
- Cables metreados
- Baterías/pilas
- Fusibles
- Circuitos eléctricos montados
- Herramientas
- Alimentadores
- Adaptadores de conectores

Almacén 3:
- Altavoces
- Material de televisión
- Productos químicos
- Material informático
- Sistemas de vigilancia
- Helicópteros y aviones de radiocontrol
- Micrófonos
- Material de audio
- Tornillería
- Sistema de aperturas de puertas

Para que cada trabajador conozca perfectamente qué puede encontrar dentro de cada
almacén, existirá un cartel amplio en la entrada de cada uno de ellos numerando los
productos que contienen los almacenes. Es importante que estos carteles sean revisados
periódicamente por si hubiera que hacer algún cambio en la distribución. Con estos carteles
se facilita a los trabajadores la búsqueda de los componentes.

Con esta nueva disposición en planta de los distintos espacios de TRIAC S.L. se establece
un flujo más circular, premiando de esta forma la rapidez con la que se cogerán los
productos necesarios para evitar desperdiciar tiempo en la búsqueda de estos.

Esta reforma se haría durante el mes de agosto completo. Esta empresa cierra durante el
mes de agosto aprovechando que hay menos clientela y que muchos proveedores cierran
por vacaciones, por tanto todos los trabajadores tienen el mismo mes de vacaciones. Por
esta razón, realizar la reforma durante este mes ocasionaría menos trastornos tanto para la
empresa como para los clientes.
Establecimiento del flujo Pull. Kanban

Lean Management exige que se procese el producto que requiere realmente la demanda, lo
que implica que se entregue aquello que su cliente requiere, en el volumen y momento
requeridos. Este hecho lo permite el sistema Pull, pues opera para reponer lo que el cliente
va retirando de un stock limitado.

La implantación de una operativa Pull podrá implicar que en determinados puntos del flujo
sea preciso un stock no sólo para evitar roturas del flujo por problemas internos sino también
para poder entregar al cliente la cantidad de producto que desee en el momento deseado, es
decir, implica que el flujo de actividades de cada proceso produzca para su cliente la
cantidad y clase de producto que precise y en la medida de lo posible, justo cuando lo
precise. Así pues, se requiere un sistema de transmisión hacia atrás de la información de las
necesidades de cada proceso.

En TRIAC S.L. se repara o construye en función de la demanda del cliente, ningún producto
es construido sin que un cliente lo haya solicitado antes, por supuesto tampoco reparado. En
lo que concierne a la venta de componentes u otros productos el sistema es algo diferente.
Por supuesto si un cliente demanda algo que no se encuentra en stock y no se espera
recibirlo, se toma nota de lo que desea para hacer un pedido. Cuando esto ocurre se pide
una cantidad superior a la pedido pero teniendo en cuenta que se trata de un producto
“nuevo” y que puede que no sea solicitado más, se realiza de esta forma para tener stock
disponible en caso de un nuevo pedido del mismo producto pero también para no generar
más stock del necesario. En el caso de componentes o productos normalmente solicitados,
se tiene un stock relativo a la demanda, habiendo para algunos componentes más de 100 en
stock, en otros 10 y en otros 1. Es importante considerar que algunos de los componentes no
sólo se venden sino que también se utilizan para hacer las reparaciones y construcciones
oportunas. Por este motivo, siempre hay más stock de estos componentes que de otros.

Es el cliente quien decide qué elementos son más urgentes que otros, es decir, la producción
o los pedidos de componentes y otros elementos deben ser ajustados a la demanda. Se
vuelve a recalcar que al ser una empresa que se dedica básicamente al servicio del cliente y
no a la fabricación en sí de productos, el pedido de materiales y el stock del material está
condicionado a la demanda.

Para no crear esperas innecesarias a los clientes es importante tener cierto stock de los
elementos que TRIAC S.L. ofrece. Dependiendo del material, como ya se comentó, se tendrá
más o menos stock, en función de la demanda de dicho producto.

Para asegurar el correcto funcionamiento del Just In Time es necesario disponer de ese
stock del que se ha hablado, sin embargo hay veces que no conviene. Dado que hoy en día
el sistema de transporte de los diferentes proveedores trabaja 24 horas al día, el hecho de
no disponer de ciertos productos en el almacén en el momento en el que el cliente lo solicita,
no supone ningún problema. Este hecho facilita el no tener un stock demasiado amplio, con
lo que se reducen los despilfarros. Además, al tratarse de componentes electrónicos y
accesorios que están evolucionando tecnológicamente de forma muy rápida, no interesa
disponer de más stock del necesario, pues lo que hoy tiene una amplia demanda puede ser
algo obsoleto el día de mañana.
Realizando pedidos más pequeños y con mayor frecuencia, se reducen los tiempos de
verificación y almacenaje pues se cargarán menos componentes a los que se cargaban
antes y también, debido a los tiempos de ciclo mucho más rápido con los que se estará
operando tras la reforma. Se ha visto en el apartado de Propuestas de mejoras que al
realizar mayor número de pedidos con menor número de material se consigue disminuir
considerablemente el Lead Time de los procesos.

Lean Management dispone de medios para solicitar el producto a entregar o a procesar y en

la cantidad y momento de hacerlo, es aquí donde se recurre al sistema llamado Kanban.
Este sistema ayuda a la comentada transmisión de información de las necesidades de cada
proceso hacia atrás.

El sistema Kanban es un elemento primordial del Just In Time con el objetivo fundamental de
obtener el material o producto en la cantidad y momentos justos en que se necesite. Kanban
es un sistema de transmisión de órdenes de producción y órdenes de recogida de materiales
y productos de los proveedores y líneas de producción correspondientes dentro de un
proceso productivo, en la clase, cantidad y momento que se precisan.

En las tarjetas figuran los datos que identifican el suministro solicitado en tanto a qué es, el
código o cantidad. Éstas se adjuntan a contenedores o envases de los correspondientes
materiales o productos, de forma que cada contenedor tendrá su propia tarjeta y la cantidad
que refleja la misma es la que debe contener el envase o contenedor.

Se pueden distinguir dos tipos de tarjetas.

• Tarjeta o Kanban de producción, tarjetas tipo P: se utiliza para solicitar al proceso
anterior la producción de un lote de producto que ha sido ya consumido. Esta tarjeta
indica que se debe ordenar que produzca el proceso anterior.
• Tarjeta o Kanban de movimiento o transporte, tarjetas tipo T: se utiliza para solicitar la
retirada de un lote, envase o contenedor de producto acabado en un proceso para
llevarlo al siguiente o al almacén. Esta tarjeta indica la cantidad a enviar al proceso
siguiente.

Por lo que respecta a las tarjetas de transporte T, se puede prescindir de las tarjetas siempre
y cuando se conserve el mismo contenedor para los mismos componentes, enviando éste
vacío para procesos anteriores y así los componentes ser repuestos. Estos envases o
contenedores deberán estar ordenados y sin extraer las propias tarjetas del envase, deberá
proveerse el mismo material y en la misma cantidad.

En lo referente a las tarjetas de producción P, en determinados casos, pueden cubrir

asimismo la función de la tarjeta de transporte, por lo que ya no se precisaría el binomio
tarjeta de transporte + tarjeta de producción para reponer un determinado material, dando así
lugar a un sistema de tarjeta única.

En esta empresa y dado el gran número de contenedores para ubicar todos los componentes
y el tamaño de éstos, se decide tener una única etiqueta por producto y cantidad, la cual
estará ubicada en dicho contenedor, se ahorrará por tanto el tiempo de reposición de
tarjetas. Ya se ha dicho anteriormente que es el contenedor en sí lo que hace de tarjeta
Kanban. Cada componente se podrá ubicar en dos contenedores distintos, cada uno de ellos
con su respectiva etiqueta, de forma que cuando uno quede vacío deberá ser repuesto con
el material en cuestión, evitándose así la dualidad de tarjetas de producción y transporte
para tener una única tarjeta identificativa de cada producto. Para tener mayor control en
cuanto al número de componentes de cada contenedor, se llega al criterio de no reponer
componentes hasta que el contenedor quede vacío por completo, siempre y cuando la
demanda lo requiera así (ya se ha dicho que serán dos los contenedores que habrá por cada
tipo de material, por lo que uno se acaba, se repone pero el otro está intacto). En las tarjetas
figurarán los datos oportunos que permitan la correcta identificación del componente.
Gracias a las tarjetas Kanban, se reducen los tiempos de almacenaje y no hay lugar para los
malentendidos entre compañeros, quedando establecido un flujo más regular y ordenado.

Otra de las variantes del sistema de tarjetas es que la filosofía Lean propone es la del
Kanban del proveedor. Se trata en este caso de una tarjeta de transporte que se remite para
solicitar materiales a un proceso anterior, el cual está situado fuera de la empresa, por
cuanto se trata de un proveedor externo de la misma. La operativa es la misma que con
cualquier tarjeta de transporte, aunque tendrá un carácter especial debido a la necesidad de
realizar programaciones, a la exigencia de pedidos, a la exigencia de transporte, etc. La
utilización de este tipo de tarjeta es el siguiente: el proceso receptor de los materiales se
dirige al suministrador un con Kanban de proveedor y un contenedor vacío. Lo que se
recogerá en el mismo viaje será un contenedor o envase lleno, que corresponderá al Kanban
entregado en la visita anterior. El sistema permite que no se alargue el Lead Time total de la
recogida con la espera de la producción correspondiente a la tarjeta y/o del llenado del
contenedor. Sin embargo en este caso, al no tratarse de una empresa que cuente con
muchos proveedores, se prefiere no utilizar este tipo de tarjetas debido a que se considera
que puede causar más problemas que soluciones, por lo que se decide continuar con los
pedidos mediante formato electrónico tal como se ha estado haciendo hasta ahora.

En conclusión, un sistema Kanban bien implantado dará lugar a innegables ventajas en la

gestión global de la producción, que van mucho más allá de la extensión hacia atrás de los
programas de producción. Algunas de ellas son:
• Permite que la persona encargada de realizar los pedidos sepa exactamente y en
todo momento qué material debe solicitar con tan sólo ver qué contenedores están
vacíos, reponiendo las necesidades que tenga pendiente cubrir.
• Los stocks de material no pueden superar un límite predeterminado.
• Se simplifican mucho los procedimientos administrativos, al contener las tarjetas los
datos identificativos necesarios a la hora de realizar los pedidos.

Gestión y control sencillo y visual

Esta etapa de la implantación se trata sobre todo de la gestión y del control visual.

El modelo de gestión Lean pretende que las cosas se hagan de forma sencilla y natural, lo
cual tiene su base en la propia implantación en flujo regular y que sea muy fácilmente
reconocible visualmente, en donde la secuencia del proceso, el recorrido del producto o
productos, los problemas de irregularidad e interrupción del propio flujo, la acumulación de
materiales, etc., pueden observarse, identificarse e incluso valorarse sin más que mirar.
Además, como ya se ha comentado, las tarjetas Kanban ayudan a que todo sea
extraordinariamente visual y fácil, y más aún si la producción es regular.

Comparando con el sistema tradicional en masa, el recorrido de productos y procesos en

este sistema es difícilmente identificable, así como las irregularidades, dado que vienen
frecuentemente cubiertas por stock, las acumulaciones de materiales son tantas y tan
grandes que pasan a ser la norma, y por tanto, no pueden destacarse, con frecuencia no se
sabe qué material las compone.
El éxito de una implantación Lean consistirá en que, una vez en marcha, un paseo por el
lugar de trabajo permita proporcionar toda la información necesaria a cerca de cómo va el
sistema. Una implantación de procesos basada y acompañada por una gestión visual
completa permite asegurar mejor todos los aspectos de la competitividad: eficiencia y
productividad, calidad, respuesta rápida y flexible.

Para conseguir que la gestión y el control se puedan ejercer de forma fácil y visual, además
de la implantación en flujo con las características implementadas ya expuestas, debe partirse
de un lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio, en otras palabras, con las 5S
introducidas, incluyendo también la estandarización a todos los niveles, debiéndose mostrar
de la forma más visual posible y a su vez visualizarse todas las desviaciones en relación con
los estándares.

A continuación se planteará el programa de las 5S para implantarlo en TRIAC S.L.

• Seiri (Organización): primero deberán identificarse todos los elementos que se crea
que no son necesarios en un puesto de trabajo. En este caso se refiere a los puestos
de verificación, de reparación y de construcción. Estos elementos ocupan un espacio
que podría ser aprovechado para otros materiales y normalmente impiden el libre
acceso del personal. Dichos materiales serán identificados por una tarjeta amarilla en
la que deberá poner qué material es, la cantidad en la que se ha encontrado, la fecha
en la que se coloca dicha etiqueta, con el fin de que pasado un tiempo prudencial, el
lugar donde se ha encontrado, la razón por la que se cree que dicho material es
innecesario y podría eliminarse y finalmente quién es la persona que ha rellenado
estos campos en la tarjeta amarilla, para así designar un responsable del elemento.

Una vez se tiene suficientes elementos identificados con esta tarjeta amarilla, se llevará a
cabo una reunión con todo el personal de la empresa. En dicha reunión se decidirá si esos
elementos serán ubicados en su lugar correspondiente (se recuerda que ya se ha
establecido un lugar concreto para cada grupo de familias) o si por el contrario, se decide
eliminar. En este último caso se sustituirá la tarjeta amarilla por una pegatina roja, indicando
que dicho material debe ser eliminado cuanto antes.

Ningún elemento que se vaya a eliminar podrá ser eliminado sin antes anotar en un archivo
Excel diseñado para ello, el elemento que ha se elimina, la razón por la que se elimina y la
fecha en la que se elimina. El único fin de este documento es tener control también sobre el
material que una vez estuvo en la empresa y que posteriormente se eliminó, pues puede ser
que muchos de ellos sean el mismo y haya sido por un stock excesivo. Esta tarea puede
ayudar a reducir errores y aprender de ellos. Otra de las razones por las que se deberá
proceder a documentar cada elemento eliminado es porque puede que se cometan errores al
eliminarse, así que puede ocurrir que se elimine un elemento que no debiera haber sido
eliminado. Ya se ha dicho varias veces que cometiendo errores se aprenderá a no
cometerlos en un futuro. Si bien hay que incidir que estos errores deberán desaparecer una
vez esté consolidad la implantación.

• Seiton (Orden): Para establecer un orden en la empresa se ha decidido ubicar las

familias de productos en los distintos almacenes teniendo un sentido lógico. Se ha
dicho que en la entrada de cada almacén habrá un cartel donde se indique qué
familias se pueden encontrar dentro. Son tres almacenes, por lo que serán tres
carteles. Se decide que cada cartel tendrá un color, con el objetivo de que una vez el
material recibido haya sido verificado, la persona encargada de la verificación será
responsable de ubicar cada material verificado en una caja del mismo color que el
cartel del almacén al que debe ir dicho material. En definitiva, habrá tres carteles de
colores diferente y tres cajas de los mismos colores que los carteles, así se establece
un sistema visual en el que es fácil saber dónde va cada cosa. Por supuesto, la
persona encargada de la verificación tendrá los mismos carteles dentro de su lugar
de trabajo para tener claro en cada momento en qué caja debe ir el material
verificado.
• Seiso (Limpieza): Es mucho más agradable trabajar en un lugar limpio y ordenado
que en uno que no lo esté. Aunque TRIAC S.L. cuenta con un empleado de la
limpieza una vez a la semana, el orden y la limpieza, en la medida de lo posible, es
responsabilidad de todos. A veces ocurre que en un lugar sucio o con excesivo
desorden, las personas que trabajan en dicho lugar están malhumoradas o tensas,
pudiendo hasta causar estrés. Es fundamental que los trabajadores de la empresa
estén a gusto en su lugar de trabajo, así que para ello es primordial contar con un
espacio saludable en el que el trabajar ahí no suponga una incomodidad para nadie.
Además, se dispondrán de contenedores de reciclaje para cada material desecho que pueda
ser reutilizado. Con ello se ayuda al medio ambiente y se consigue trabajar en un lugar más
implicado no sólo con las mejoras de la empresa sino con las mejoras ambientales.

• Seiketsu (Estandarización): Se ha estandarizado el lugar donde ubicar el material que

TRIAC S.L. ofrece, dejando claro dónde pertenece cada grupo de familia. Otra
estandarización que se realizará es la que se ha comentado en el apartado de
Propuestas de mejoras para reparaciones y construcciones, con los ya comentados
ckeck-lists, en construcciones para seguir unos pasos ya establecidos y tanto en
construcciones como en reparaciones a la hora de verificar el producto. La
estandarización de estos procesos se verá con más detalle en el siguiente apartado
donde se hace la implantación en los casos particulares de reparaciones y
construcción.
• Shitsuke (Disciplina): Una implantación no sería posible sin la disciplina de todos los
trabajadores de la empresa. Es conveniente que todo el personal sepa qué se está
haciendo y cuáles son los objetivos, de este modo todos aportan a la implantación y a
la mejora. La mejor herramienta es sin duda el personal.

Una vez implantado el programa de las 5S se continúa con la gestión y el control visual en
TRIAC S.L.

Ya se ha comentado que cada contenedor llevará asociado una tarjeta identificativa diciendo
el producto y las características que contiene.

Estas tarjetas son importantes para transmitir órdenes de pedidos así como para saber qué
se ha consumido y que debe ser repuesto. Dichas tarjetas deben contener toda la
información relevante para la producción que se pretende ordenar.

Algunos ejemplos de este tipo de tarjetas se ven las siguientes imágenes.

Estos contenedores que se ven en las imágenes serán situados en estanterías y otros
elementos para el almacenaje.

Si se diseñan adecuadamente, las estanterías u otros elementos para el almacenaje

permiten visualizar los materiales que contienen, por tipos y cantidades que cada uno tiene.
Es importante que las estanterías lleven una identificación relacionada con los materiales a
los que va destinada la propia estantería y también identificaciones para cada estante. Dicha
identificación estará disponible en la base de datos de la empresa, así se tendrá controlado
cada espacio y elemento a colocar. Si las estanterías se dimensionan de acuerdo con la
capacidad admitida como stock, permiten visualizar el nivel de stock acumulado, así como si
es bajo en relación con el nivel admitido, o por el contrario, si se hallan cerca de la saturación
o incluso la han alcanzada. También existe la posibilidad de que, por circunstancias
especiales, se haya excedido la capacidad admitida y haya stock fuera de las estanterías o
elementos para el almacenaje, lo que queda visualmente patente.

En los recipientes donde se encuentran los elementos se colocan pegatinas de colores para
que sea más fácil reconocer qué hay en el interior de ellos. El código de colores deberá ser
establecido previamente y comunicado a cada trabajador de la empresa. Es importante
conocer bien el código para que no haya malentendidos y para evitar la pérdida de tiempo
buscando un componente.

En la anterior imagen se ven contenedores con dos pegatinas de colores distintos. Esto Es
así porque colores hay pocos y elementos muchos, por ello, cuando no se dispone de más
colores para una única etiqueta de color, se continuará con un código de dos colores
diferentes, lo cual hace mucha más combinaciones.

En el área destinada a reparaciones y construcción, para identificar con rapidez la posición

que deben ocupar las herramientas se puede recurrir a un panel con las siluetas de éstas
dibujadas, de esta forma se sabe perfectamente dónde debe ir cada una y no cabe lugar a
pérdidas.

Si alguna de estas herramientas necesitara ser reparada, se deberá colocar una etiqueta con
una R en el lugar de dicha herramienta, así se sabe que esa herramienta no es que se haya
perdido o que no haya sido comprada, simplemente está en reparación y será colocada
cuando esté de nuevo disponible. Si alguna otra herramienta se debiera eliminar porque su
vida útil no se puede prolongar más, en este caso se colocará una etiqueta con una C que
significará que dicha herramienta no existe ya y que debe ser sustituida por una nueva. A su
vez, si alguna herramienta no se encontrara en el panel y nadie la estuviese utilizando, se
deberá poner una etiqueta con una P indicando que se encuentra perdida. En este caso se
deberá avisar a todo el personal para que esté atento por si la encuentra o simplemente la
está utilizando alguien y la ha dejado en un sitio diferente. Estos tipos de herramientas se
colocarán en un casillero junto al panel para que sea rápida la colocación de dichas
etiquetas.

En cuanto a la verificación, se dispondrá de carros como los de la siguiente imagen para ir

colocando el material recibido en los distintos cajones.

Se procederá a ir llenando los cajones situados más altos y se comenzará a verificar por el
cajón situado más arriba a la izquierda. Una vez que se haya verificado el material ubicado
en dicho cajón, se colocará el material en una de las cajas que se ha dicho que se colocará
en este espacio dedicado a la verificación que coincide con los colores de los carteles de los
grupos de familia que se encuentran en cada almacén. Por tanto el cajón quedará vacío y
deberá ser colocado abajo del todo a la derecha. Los nuevos productos recibidos se irán
colocando en los cajones vacíos, rellenando los cajones vacíos más situados hacia arriba y a
la izquierda primero y siguiendo con los que estén contiguos hacia la derecha y abajo. Este
hecho mueve el resto de cajones, ningún cajón podrá ocupar un lugar que no sea el contiguo
siguiente. El movimiento de los cajones se realizará hacia la izquierda y hacia arriba, siendo
más prioritario el movimiento horizontal que el vertical, para que tengan prioridad en la
verificación los elementos que han ido llegando antes.
Con este sistema se consigue un control sencillo a simple vista sobre qué debe ser verificado
antes y dónde se puede ir colocando el nuevo material.

Dichas cajas azul, naranja y lila serán transportadas en carros para facilitar el movimiento y
la ergonomía de la persona encargada de la verificación y de la colocación del material.

En cuanto al material que necesite ser reparado, ya se dijo en el apartado de Mejoras

propuestas que se utilizarían bandejas de colores para distinguir los tipos de reparaciones,
acompañadas de unos papeles identificativos tras previo acuerdo sobre si era un producto
que necesitaba ser reparado o si era un producto ya reparado y por tanto listo para ser
devuelto al cliente.

Para los productos construidos también se dijo en el apartado de Propuestas de mejora que
se utilizarían bandejas de colores para cada tipo de producto que TRIAC S.L. construye.
Mediante el sistema de bandejas que se presentó se ayuda a la gestión visual de cada
reparación y construcción, haciendo más fácil la comunicación no hablada y aligerando estos
procesos.

Flexibilidad en el ritmo de trabajo

Ya se ha comentado con anterioridad que una de las características fundamentales del Lean
Management es la incorporación de la flexibilidad a todos los niveles. La flexibilidad y el
concepto de desperdicio son los dos elementos clave de este modelo de gestión.
Flexibilidad, junto con el concepto de Pull y dentro de la filosofía de Lean, no sólo significa
adaptarse a las necesidades del cliente sino también en el ritmo de producción.
La flexibilidad exige adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. En esta etapa se
introducirá la flexibilidad en el ritmo de la producción. Ello implica que el flujo Pull debe
adaptarse a un ritmo de ejecución de sus procesos que pueda cambiar de acuerdo con las
necesidades del cliente. La herramienta Lean que lo permitirá será el llamado Shojinka, el
cual exigirá la polivalencia en el personal. Esta metodología permite lograr la flexibilidad sin
generar desperdicios en forma de material sobrante, tiempos perdidos o puestos de trabajo
parados.

Es importante que al llegar a esta etapa se haya resuelto la implantación física en flujo, con
las operaciones cerca unas de otras.

Sin la flexibilidad sería imposible el objetivo de producir lo que se demanda, en la cantidad

demandada y en el momento en que se demanda. Se parte de los siguientes elementos:

• Planta con una capacidad dada.

• Proceso con un tiempo dado.
• Duración de la jornada laboral dada.

Un aspecto determinante para lograrlo es que haya personal polivalente, es absolutamente

necesario para poder introducir nuevos puestos o removerlos. El personal debe por tanto ser
capaz de operar en distintos procesos.
El disponer de personal polivalente requiere un gran esfuerzo de formación. Es muy
importante en este aspecto hacer saber a los trabajadores los beneficios que obtendría la
empresa, y por tanto ellos también, si cada trabajador es capaz de realizar tareas diferentes.
Se sabe que existen cinco puestos de trabajo en TRIAC S.L. y que cada puesto de trabajo
está ocupado por una sola persona. Que estas cinco personas sepan desarrollar el trabajo
de cada puesto de trabajo no es una tarea fácil en cuanto a organización y tiempo y requiere,
como ya se dijo, un gran esfuerzo de formación.
No se puede permitir que un trabajador esté parado pero tampoco que produzca en exceso
sobre la demanda: la solución es la polivalencia a la que nos hemos referido, para poder
utilizarlo en los procesos donde sea necesario.
Un aspecto que resulta importante tener en cuenta en relación con la flexibilidad de los
sistemas Lean y la polivalencia exigida es la necesidad de traer y enviar trabajadores de
unos puestos a otros.
Una de las posibilidades es contar con un margen de seguridad para no tener que cambiar el
número de trabajadores cada vez que haya un pequeño aumento o reducción de la
producción planificada, limitando las cargas de cada puesto por debajo de su capacidad real
y también operando con una polivalencia inferior a la real.
Para llevar a cabo las asignaciones de cargas de trabajo tal como las exige la flexibilidad a la
que acabamos de hacer referencia, es preciso que puedan distribuirse actividades distintas
entre diversos puestos de trabajo y que se disponga de personal polivalente, de forma que
cuanto mayor sea esta polivalencia, mejor. Toyota desarrolló una metodología para
obtenerla, basada en lo que denomina rotación de tareas, de acuerdo con la cual cada
trabajador llevará a cabo de forma rotativa cada tarea de su sección o línea de producción.
Dicho sistema se compone de tres fases:
• Cada responsable o encargado lleva a cabo una rotación en cada sección para todo
el proceso de producción.
• Se lleva a cabo una primera rotación de trabajadores, de forma que cada uno de ellos
sea capaz de dominar cada una de las tareas de la empresa. Esta fase del
aprendizaje por rotación de cada tarea puede llevar varios días o incluso semanas.
 • En esta tercera fase se trata de alcanzar una rotación al menos cada dos semanas.

Lo ideal es que cada cierto tiempo, por ejemplo, cada dos semanas, se rotaran estos
trabajadores entre los distintos puestos de trabajo, sin embargo, para conseguir esta rotación
es imprescindible un plan de preparación y aprendizaje de cada uno.
La rotación tiene la ventaja de permitir que todos los trabajadores se sientan responsables
de todos los objetivos de la empresa, trabajen más como un equipo y se ayuden entre sí.
Se propone el siguiente plan: Al tratarse de cinco puestos de trabajo, trabajarán dos
personas en dos puestos de trabajo diferentes, quedando siempre una que trabajará sola.
Para mayor facilidad a la hora de visualizar los puestos de trabajo se designa una letra a
cada uno de ellos:
• A: Oficina.
• B: Verificación.
• C: Reparación.
• D: Construcción.
• E: Venta.

1. Primeras dos semanas: A y B así como C y D trabajarán conjuntamente, de esta

forma ambas partes aprenden de la otra labor. En este período E es quien trabajará
sola.
2. Tercera y cuarta semanas: B y C por un lado y D y E por otro trabajarán juntos. Ahora es A
quien trabajará solo.
3. Quinta y sexta semanas: A y D trabajarán juntas y C con E. B trabará solo.
4. Séptima y octava semanas: A con E están juntas y B trabajará junto con D. En estas dos
semanas C trabaja solo.
5. Por último, novena y décima semanas: A trabajará con C y B lo hará junto con E. En esta
última etapa de la formación D trabajará solo ya que es la primera persona que completa la
formación.

Se trata de un período de formación bastante largo (dos meses y medio) sin embargo es
necesario realizarlo a modo de inversión a largo plazo. Tras el período de formación se
implantará la rotación entre puestos de trabajo, cada dos semanas cada trabajador rotará de
la siguiente forma:
• A B C D E A
• B C D E A B
• C D E A B C
• D E A B C D
• E F B C D E

Es decir, pasarán diez semanas hasta que un trabajador vuelva al mismo puesto de trabajo y
comience una nueva rotación con la misma secuencia.
Como se ha dicho anteriormente, la polivalencia entre puestos de trabajo ayuda a conseguir
mejoras por varias razones:
• En caso de que algún trabajador no pueda asistir al trabajo durante su jornada laboral
o durante algunas horas, siempre habrá un trabajador que pueda sustituirlo en las
tareas que requieran mayor urgencia.
• Si un trabajador está parado porque no tenga trabajo en ese momento siempre podrá
ayudar al compañero que más lo necesite. De esta forma ni uno trabaja menos de lo
 requerido ni otro trabaja en exceso, reduciendo al mínimo las inactividades de los
distintos puestos.
• Con la rotación posterior a la formación se consigue que todos los trabajadores sean
responsables de todas las secciones que componen la producción de la empresa.
Esto ayuda a que se sientan parte del equipo y a motivarse y a ayudar unos a otros.

Implantación particular en reparaciones y construcciones

Aquí se verá la implantación particular que se realizará en las secciones de reparaciones y
construcciones. Ello no quiere decir que la implantación general no consiga mejoras en estos
procesos, sino que además de la implantación general se trabajará un poco más en estos
procesos.

En esta etapa se va a consolidar el flujo, eliminando los desperdicios que impiden que el
producto correcto fluya con regularidad y sin interrupciones.
A medida que dicho flujo se vaya estableciendo de una forma considerada como correcta, se
deberá proceder a su estandarización para asegurar que en adelante se opera de la misma
manera.

Es de gran importancia a la hora de eliminar los desperdicios (eliminación de acumulaciones

de materiales así como transportes y manipulaciones de éstos) tener establecido
correctamente los procesos en flujo.

Como ya se dijo al comienzo de este proyecto, la eliminación de los desperdicios permite

identificar los problemas que impiden el correcto desarrollo del flujo y así poder resolverlos,
sin olvidar en ningún momento la calidad del producto.

Ya se ha dicho varias veces que Lean Management trata de erradicar la existencia de

desperdicios de cualquier índole. Sin embargo, si no se puede garantizar la calidad que
pueda sufrir el producto que será entregado a lo largo de su vida, el proceso se
desequilibrará, generándose de nuevo los desperdicios ya comentados antes. Es por esta
razón por la que se incide mucho en la calidad, ya que sin ella cualquier implantación sería
inútil.
Por ello, una vez establecido el flujo correcto de acuerdo a lo realizad, debe asegurarse que
este flujo no se desajuste o interrumpa por problemas de calidad. Se utilizarán algunas de
las herramientas comentadas antes para garantizar la calidad en cualquiera que sea la etapa
en la que se encuentre el producto.

Para estandarizar el proceso de verificación del producto ya reparado y/o construido y

eliminar los desperdicios surgidos, se comentó en el apartado de Propuestas de mejora que
se implantaría la Calidad Integrada. Mediante la Calidad Integrada se evita que el producto
una vez reparado o construido, vuelva a verificación y allí se compruebe que dicho producto
funciona acorde a sus limitaciones. Se dijo ya que esta vuelta a verificación suponía un
desperdicio de tiempo ya que la persona encargada de la verificación tendría que estudiar
cuál era el problema inicial del producto y después hacer las comprobaciones oportunas.

Esta parte particular de la implantación no se puede dar por finalizada sin antes realizar una
estandarización de los procesos, es imprescindible que se haga y se haga bien. La
estandarización será el resultado de alcanzar un método de trabajo suficientemente
satisfactorio para un proceso y cada una de sus operaciones.
La estandarización siempre se podrá ir mejorando en un futuro, no debe pensarse que es
algo cerrado o definitivo. Con cada mejora que se vaya alcanzando se podrá ir realizando
nuevos estándares. La estandarización que propone el modelo de gestión Lean está basado
en la secuencia de tareas de cada puesto de trabajo y la forma de llevarlas a cabo. El
estándar se elabora por consenso, es decir, en equipos de trabajo en los que participan
todos los trabajadores del proceso, en lugar de tratarse de un método impuesto, como lo
hace la gestión tradicional. La estandarización es en definitiva, el resultado de mejorar los
procesos. Tales mejoras se llevan a cabo en equipos en los que deberían halarse todos
cuantos tengan algún tipo de responsabilidad en el proceso. Las mejoras resultantes a
estandarizar son pequeñas mejoras, es lo que se llama mejora continua o Kaizen. Un
ejemplo para clarificar la estandarización puede ser que aparezcan problemas de calidad en
un proceso, una gestión tradicional trataría de resolverlos con una nueva operativa que
asegurara la calidad, sin embargo la gestión Lean propone preguntarse si la forma de
trabajar que ha dado lugar a los fallos en la calidad se ajustaba al estándar establecido, de
esta forma tendrá sentido afrontar el problema surgido.

En esta implantación particular se propone consolidar la implantación en flujo. En este

sentido nada nuevo se puede añadir a la implantación general, tan sólo procurar que el flujo
establecido sea realmente posible y resolver todos los problemas que lo pudiesen
interrumpir, ya sean de calidad o de cualquier otra clase. Sí se puede plantear, como algo
nuevo, eliminar el control de calidad final y el correspondiente reprocesado durante la
construcción y reparación de piezas, aunque ello supondría resuelto realmente todos los
problemas de calidad del proceso y sus causas raíz. Es posible que en la realidad no se
pueda llegar tan lejos, sin embargo, se va a suponer que se puede eliminar el control de
calidad y la necesidad de reprocesar.

En el VSM de Estado Futuro correspondiente a las reparaciones se estableció la mejora en

el proceso de estudio del problema del producto entregado por el cliente mediante la
utilización de check-lists, creados pensando en cada tipo de reparación, de forma que
ayudaría al trabajador a encontrar el problema más rápidamente y sin pasar por alto otros
posibles factores causantes del daño. Los check-lists se imprimirán en hojas del mismo color
que la bandeja donde debe colocarse el producto a reparar/reparado, el objetivo de hacerlo
así es para que sea más fácil encontrar el check-list correspondiente a cada reparación. Con
el uso de estos check-lists se estandariza el proceso del estudio del problema.
Los distintos check-lists para identificar el problema en cada reparación se presentan a
continuación:

• Falsas soldaduras.

• Roturas de conexiones
 • Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.

• Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.

Además de la Calidad Integrada ya comentada, se establece un check-list para cada tipo de

reparación. De esta forma se estandarizan las distintas reparaciones que TRIAC S.L. ofrece
mediante la aplicación de la herramienta de Poka-Yoke, evitando así olvidos en la
verificación, detectando defectos nuevos o ya existentes y avisando de posibles errores
humanos cometidos, en definitiva, se garantiza así un nivel óptimo de calidad. Estos check-
lists se situarán debajo de los anteriores separados de cierto espacio para diferenciarlos,
para cada tipo de reparación.

A continuación se presentan los check-lists establecidos para cada reparación

• Falsas soldaduras.

• Roturas de conexiones.

• Reparación de aparatos que se caen y rompen el circuito.

• Equivocaciones del cliente en las conexiones realizadas por este.

Hay que insistir en que un producto no será reparado hasta que el anterior no haya sido
correctamente terminado, de esta forma se establece un flujo que avanza unidad a unidad.
En lo que concierne al proceso de construcción, también en el VSM de Estado Futuro
correspondiente a las construcciones se estableció la mejora en el proceso construcción del
producto mediante la utilización de check-lists, también creados para cada construcción. Con
la ayuda de estos check-lists se garantiza seguir todos los pasos para una correcta
construcción, estandarizando el proceso y sin pasar por desapercibido alto algunos detalles
que podrían ser fácilmente olvidados por el trabajador.

Los distintos check-lists para cada construcción se presentan a continuación, estos también
serán imprimidos en una hoja del mismo color que la bandeja a la que va destinado el
producto construido para acelerar el proceso mediante gestión visual:
• Conexiones específicas a petición del cliente.

• Pequeños circuitos a petición del cliente.

• Fuentes de alimentación.

También el proceso de verificación quedará estandarizado mediante la aplicación de la

Calidad Integrada. Como ya se dijo antes, se evita que el producto construido sea verificado
como fase final por la persona encargada de la verificación, ahorrando así el tiempo de
estudiar de qué construcción se trataba.

También ahora se establece un check-list para cada tipo de construcción, estandarizando los
procesos de construcción gracias a la aplicación de Poka-Yoke, evitando también los
posibles olvidos y garantizando la calidad del producto construido deseado por el cliente.
Como en reparaciones, en construcciones ambos check-lists de cada tipo de construcción
irán en el mismo papel separados por un espacio considerable para no confundirlos.

Los check-lists establecidos para cada construcción son:

• Conexiones específicas a petición del cliente.

• Pequeños circuitos a petición del cliente.

• Fuentes de alimentación.
Al igual que con las reparaciones, un producto no será construido hasta que el pedido con
anterioridad no haya sido finalizado correctamente, consiguiendo lo que el cliente ha
solicitado previamente.

Conclusión Y Reflexión
El objetivo principal de la aplicación de Lean Management es guiar a la mejora en todos sus
procesos, al hacer esto la empresa se hace más competitiva, más orientada y mejor
enfocada a los clientes.

También se consigue la desaparición de las pérdidas entre procesos, mejora la productividad

y la satisfacción del cliente, siendo la empresa más eficaz tras la aplicación correcta del uso
de las herramientas que Lean ofrece y optimizando los recursos humanos.

Antes de aplicar Lean se debe estudiar las respectivas líneas de tiempo y los procesos
detalladamente. Tras la implantación de Lean podemos ver que la línea de tiempos es
mucho mejor si las comparamos con la línea de tiempos anteriores, resulta mucho más
eficaces.

Al implementar Lean se mejoran los procesos cuantitativamente y se dice que las personas
son el centro de esta filosofía y en torno a ellas se ha ido meditando los puntos donde se
pueden hacer mejoras y donde se pueden aplicar las nuevas herramientas, cuando se habla
de personas no solo se hacer referencia a los clientes, sino también a las personas
implicadas a esta aplicación quienes son al fin y al cabo quienes la llevaran a cabo.

Los trabajadores desarrollarían su trabajo en un lugar más agradable y lo realizarían de

forma más ágil y positiva que antes de la implantación. Verían que con su esfuerzo y
dedicación la empresa crecería y con ello, crecerían ellos profesionalmente.

Tras la implantación no serían solo trabajadores individuales, sino que serían un equipo de
trabajadores, estos a su vez estarían más contento e involucrado a la hora de realizar su
trabajo se contagiaría este sentimiento al cliente y se crearía un ambiente menos tenso y
más colaborador y optimista de cara al futuro, aceptando sugerencias de mejora, liderando
propuestas que ayuden al crecimiento global de la empresa y sintiéndose comprometidos
con ello. Los trabajadores no son meros empleados, son los pilares en los que se sustenta
toda la empresa.

En definitiva, en esta implementación de Lean se alcanzan los objetivos estipulados del

proyecto, que eran conocer y revisar la filosofía Lean, se han realizado estudios sobre el
antes y el después de la empresa con la ayuda de VSM tanto del estado presente como del
estado futuro para los distintos procesos que suceden en esta empresa, viendo qué puntos
eran susceptibles de mejoras. Dichas mejoras se han propuesto y se han llevado a cabo
mediante la implantación, seleccionando para ello las técnicas y herramientas aplicables en
este proyecto. Por tanto, teniendo en cuenta estas consideraciones y que la calidad de los
productos en ningún momento se ve disminuido, añadiendo que la ergonomía y satisfacción
a la hora de realizar un trabajo aumentan, es evidente que la aplicación de Lean
Management a la mejora de procesos de TRIAC S.L. es efectiva y viable, siendo posible
alcanzar resultados muy positivos para esta empresa de componentes electrónicos.