Introducción

El siguiente informe expondrá el proceso de auditoría completo realizado a la empresa Call center
CALL - U realizado por ABR Consultores en donde se buscará abarcar las diferentes temáticas
asociadas al proceso de crecimiento y expansión por el cual la organización se embarcará por los
siguientes cuatro años.

El presente informe abarcará el estudio interno y externo de la organización en estudio con el fin
de conocer aquellos factores favorables que sirvan como potenciadores para este proceso de
cambios por el cual se embarcará la compañía, además de expresar las propuestas asociadas a las
solicitudes iniciales que la empresa solicitó antes de la auditoría.

Durante el transcurso del informe se tocarán todas las temáticas asociadas a la gestión del
personal de la empresa divididos en cuatro contenidos los cuales son: Módulo de Planificación
estratégica de Recursos Humanos en donde se abarcarán todo el planeamiento estratégico y la
confección de los distintos lineamientos para el correcto funcionamiento de la compañía, además
de la reingeniería del departamento de recursos humanos y el control de los distintos indicadores
de gestión; Módulo de Relaciones Laborales en donde se hablarán de las distintas variables que
afectan el vínculo laboral (inicio, mantención y término), en conjunto con los contenidos de la
relación sindical; Módulo de Cultura, Clima y Cambio organizacional en donde se estudiarán los
diferentes factores que puedan incidir en el funcionamiento normal de la organización, la
percepción de los trabajadores hacia distintos factores y el cómo se deben implementar cada uno
de los cambios propuestos, además de tratar el proceso comunicacional en la empresa; y
finalmente el Módulo de Programa de Compensaciones y Beneficios en donde se estudiarán los
diferentes componentes de los cuales están estructuradas las compensaciones de la organización
y los beneficios que ofrece a sus colaboradores, como método de análisis se utilizara el
benchmarking interno y externo asociado a las mismas y por último las distintas propuestas
asociadas a las bandas salariales y la creación de nuevos paquetes de beneficios para los
trabajadores.

Finalmente, también se presentará la administración y distribución del presupuesto, además de

entregar una gama de formularios completados a nivel de ejemplo para su implementación en la
empresa.

1
 Análisis del estado actual Call Center “Call-U”

Alexander Bravo y Cristóbal Ulloa crearon la empresa de Centro de atención telefónica Call-U el
año 2010. La empresa corresponde al giro de “Cobranza y Atención al cliente”. Desde su creación a
la fecha ha tenido un gran alcance llegando hoy a ser un actor indispensable dentro del mercado
del rubro, logrando retener y fidelizar a clientes de diferentes bancos, financieras, compañías de
crédito automotrices, telefónicas, entre otras.

La empresa luego de 2 años en nuestro país a través de una propuesta agresiva ha logrado fidelizar
a 3.4 millones de clientes que siguen aumentando con el pasar de los años.

Actualmente Call-U cuenta con 100 trabajadores distribuidos en los diferentes pisos de la
organización ubicada en la región metropolitana. Del total de trabajadores 170 son ejecutivos de
las distintas carteras de clientes y solo 10 colaboradores realizan funciones administrativas, entre
los que se encuentra el equipo de recursos humanos, un contador, una secretaria y los
supervisores correspondientes.

Para complementar la información entregada por la organización acerca del estado actual del call
center Call-U, se realizará un análisis FODA de la organización y de recursos humanos; Además se
realizará un análisis PESTAD con el fin de obtener información tanto interna como externa de
como se ve afectada la empresa ya sea por factores políticos, tecnológicos, económicos, entre
otros.

Cultura constructiva con brechas

Logro
Competitiva 1.00 Autoactualización

Oposicionista 0.50 Humanista

0.00

Evitación Afiliación

Dependiente Aprobación
Convencional

2
Actualmente en la empresa existe un estilo cultural “constructivo” con brechas en los resultados,
lo que dificulta el logro de los objetivos estratégicos de la organización, ya que los trabajadores se
sienten inseguros en sus puestos de trabajo, ya que creen que su labor en la empresa es temporal,
por lo que solo se esmeran en lograr sus metas y evitar conflictos interpersonales, además de que
las normas, procedimientos y las órdenes que reciben de sus supervisores, porque se cree que las
ordenes son más importantes que las creencias personales de cada trabajador, por lo que se
buscará un alineamiento total basado en el estilo de cultura “Constructivo” sin brechas para el
logro de los objetivos estratégico de la organización, ya que es el modelo que más se acopla con
los valores y objetivos organizacionales.

Análisis de datos
Se analizó el comportamiento de un 89% de los trabajadores de la organización para obtener los
resultados antes presentados, en donde, logro identificar que la organización posee una cultura
constructiva con brechas, esto quiere decir, el porcentaje de cumplimiento de los rasgos presentes
en la cultura no logran alcanzar un 100%.

En esta etapa se analizarán los datos entregados por la empresa, donde se determinará el tipo de
cultura existente en la organización a nivel general y por cargo

Tipo de cultura de Gerentes, jefes y otros

Logro
Competitiva 1.00 Autoactualización

Oposicionista 0.50 Humanista

0.00

Evitación Afiliación

Dependiente Aprobación
Convencional

El grafico antes presentado muestra el tipo de cultura que existe en los cargos gerenciales de la
organización, para obtener los resultados del grafico se visualizó el comportamiento de 37
trabajadores de la organización, en donde se pudo observar que el tipo de cultura que se logra
analizar es el de cultura constructiva con brechas, debido a que los porcentajes de validación no
logran en un 100% los aspectos necesarios para ser una cultura totalmente constructiva.

3
 Tipo de cultura de los ejecutivos
Logro
Competitiva 1.00 Autoactualización

Oposicionista 0.50 Humanista

0.00

Evitación Afiliación

Dependiente Aprobación
Convencional

En el grafico que se muestra anteriormente se logra visualizar el tipo de cultura que se logró
identificar, luego de un análisis realizado a 87 ejecutivos de cobranza de la empresa call – U, en
donde se puede percibir que esta área tiene un tipo de cultura pasivo – defensiva y constructiva a
la vez, aunque ambas culturas presentan brechas, ya que ninguno de los parámetros logra un
100%.

Tipo de cultura de los administrativos, profesional y

otros.
Logro
Competitiva 1.00 Autoactualización

Oposicionista 0.50 Humanista

0.00

Evitación Afiliación

Dependiente Aprobación
Convencional

Por último, se presenta el grafico del tipo de cultura que muestra el área de los supervisores de la
organización, en esta etapa se analizó el comportamiento de 36 trabajadores entre
administrativos y profesionales de las diferentes áreas funcionales de la organización, donde se
logró detectar que poseen un tipo de cultura constructiva con brechas, ya que los parámetros se
encuentran incompletos y no logran un 100% de cumplimiento.

Esto se puede inferir considerando que la empresa es familiar, donde los trabajadores no se
sienten identificados con los altos mandos de la organización, lo que se refleja claramente luego
de analizar los datos entregados por el call center call – U, además se logra identificar que Luego

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de analizar los datos entregados por la empresa, de la tabulación de los resultados de las
encuestas de clima organizacional, se logró identificar las falencias en los procesos claves de la
organización, los resultados de las encuestas entregaron los siguientes datos críticos en los que se
debe mejorar para tener un clima laboral idóneo para todos los trabajadores.

Punto critico Porcentaje de aceptación

Comunicación Empresa 40%

Imagen de gerencia 25%

Compensaciones 47%

Como análisis de los datos entregados por la organización, se puede distinguir que existe una mala
comunicación en la empresa y los trabajadores sienten que no pueden expresar sus ideas
libremente, también se puede distinguir que los trabajadores no se sientes identificados con los
altos mandos de la empresa y por último como punto crítico a mejorar se puede analizar que los
trabajadores no se sienten conformen con el proceso de compensación existente en la
organización. A continuación, se presentan los proyectos de mejora para la empresa Call – U, con
el fin de disminuir las brechas que existen en el clima laboral de la organización.

Cabe destacar que luego de realizar el análisis de la tabulación de datos entregada por la empresa,
se logra identificar que las áreas que se sienten más disconformes, en cuanto, al clima
organizacional son los ejecutivos de cobra y los administrativos, asistentes, profesionales, entre
otros.

Luego de analizar los estilos de liderazgo que tiene la empresa pudimos determinar que cuenta
con un tipo de liderazgo autocrático, el cual no es beneficioso para la compañía en este nuevo
proceso de crecimiento y de cambio; Por lo que como consultoras se ha decidido asesorar a la
empresa y realizar un cambio en el modelo de liderazgo que asegure el éxito de organización en
los próximos años.

5
El nuevo modelo de liderazgo que se desea implementar en la organización es el liderazgo
transformacional, ya que, promueve la comunicación, motivación y productividad dentro de la
empresa.

En el ámbito de las relaciones laborales de la organización cabe destacar que los procesos no se
encuentran definidos, y existe un desorden en la documentación respecto a los pagos de
comisiones y demás beneficios entregados por la organización, debido a eso la empresa ha sido
multada en diferentes ocasiones por el incumplimiento del artículo 54 bis inciso tercero del código
del trabajo, también se logró detectar en el análisis que no hay un control en la entrega de
contratos, finiquitos, vacaciones, entre otros. Por otra parte, en la empresa se ha creado un
sindicato el cual ha decidido negociar con la organización.

En base a los análisis realizados previamente se puede deducir que las remuneraciones tanto fijas
como mixtas que entrega la organización, se encuentra dentro de un rango coherente a lo que se
ofrece en el mercado, tanto en aquellas dentro de la tabla que demostraron estar en similitudes al
estudio como aquellas que se encontraban por debajo de la media pero que con los haberes
implícitos lograban nivelarse, lo que genera un equilibrio en la compensación por prestación de
servicio y así logra que la empresa sea competitiva.

Al hablar de beneficios, se puede destacar que la organización no hace alusión a ninguna

prestación adicional con la que recompense o mantenga motivado a sus trabajadores, por lo que
se puede deducir que ésta no cuenta con éstos y que sólo hace entrega de aquellos que le son
impuestos por la ley laboral.

Además, según el rubro de la empresa se le exige contar con un profesional en prevención de

riesgos quien se haga cargo de las materias asociadas a la eliminación o anticipación de accidentes
laborales y en concordancia con esto, la compañía de forma adicional, posee a un asistente de
prevención de riesgos lo que se puede deducir en que se preocupa de ámbitos asociados a la
higiene, temperatura, ruidos, iluminación y en seguridad laboral en prevención de accidentes y
enfermedades laborales, además, prevención de incendios, entre otros.

Por último, cabe destacar que la organización no cuenta con información detallada de los
beneficios que entrega a sus colaboradores, por lo que se puede deducir que solo entrega los
beneficios impuestos por obligatoriedad legal.

Los beneficios apuntan a:

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 Retener al personal al suplir las necesidades de los trabajadores en ámbitos económicos,
calidad de vida para el colaborador y su familia.
 Adquisición de personal calificado, puesto que las compensaciones deben ser suficientemente
atractivas para atraer nuevo personal.
 Estos incentivos deben Alentar el desempeño que apunte al objetivo organizacional.
 Cumplir con las disposiciones de obligatoriedad legal.
 Alinear a los trabajadores con el cumplimiento de metas estratégicas.

Análisis F.O.D.A
Fortalezas Oportunidades
- Significativo crecimiento en el mercado. - Retención y fidelización de clientes mediante
una propuesta agresiva.
- Los ejecutivos son capaces de adaptarse a
los cambios para poder entregar una atención - Estandarización de los incentivos y beneficios
de calidad a sus clientes. hacia los trabajadores.

- La empresa logro posicionarse en sus - Rediseño de un plan estratégico de recursos

primeros años como un actor importante humanos.
dentro del rubro.
- Crear el departamento de recursos humanos.
- Ha conseguido fidelizar a uno de los bancos
- Creación de organigrama institucional.
más grandes dentro del país y a una de
empresas líderes en créditos automotrices de
la región.

Debilidades Amenazas

- Los trabajadores consideran que su trabajo - Aparición de nuevas empresas de telefonía

en la empresa es temporal. que pudiesen reducir las demandas de
clientes.
- Los controles de calidad dentro no son los
- Alta innovación tecnológica que se actualiza
más eficientes.
constantemente.
- No posee buenas políticas que garanticen la
- Costos salariales crecientes.
permanencia del personal.
- Automatización de servicios cada vez más
- La tecnología no es un diferenciador.
intensas (internet, servidores etc.).
- Los empleados se quejan de que su trabajo
- Falta de actualización constante por los altos

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no es bien remunerado. costos.
- Horarios de trabajos pocos atractivos. - Rotación de trabajadores.

Análisis FODA de Recursos Humanos

Fortalezas Oportunidades
- Bonos y premios por metas cumplidas. - Mejorar comunicación.

- Puestos de trabajo definidos. - Aprovechar nuevos talentos

- Pago de horas extras. - Mejorar las compensaciones para los

trabajadores.
- Comisión por metas alcanzadas.
- Estandarizar los incentivos y beneficios.
- Pago de remuneraciones a los trabajadores
- Rediseñar un plan estratégico.
- Pago de horas extra y beneficios por metas
cumplidas. - Creación de una estrategia de RRHH

- Lograr una cultura totalmente constructiva

- Mejorar la comunicación

Debilidades Amenazas

- Rotación de personal. - Mala comunicación gerencial.

- Ausentismo laboral. - Mala gestión por parte de superiores

afectando el desempeño de los colaboradores.
- Desorden en los pagos.
- Mal uso de las nuevas tecnologías que se
- Poco control en la entrega de contratos de
implementaran en el departamento de
trabajo, finiquitos y vacaciones.
recursos humanos.
- La organización no tiene un estilo de cultura
- Cambios en la legislación laboral
clara.

- Existe una mala comunicación

- Los trabajadores se sienten poco

identificados con la imagen de la gerencia

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 Análisis P.E.S.T.A.D
Político
Ley 28.823: "En el caso de los trabajadores a que se refiere el número 7 del inciso anterior, sea
cual fuere la jornada de trabajo en la que se desempeñen, las horas ordinarias trabajadas en
domingo deberán ser remuneradas con un recargo de, a lo menos, un 30%, calculado sobre el
sueldo convenido para la jornada ordinaria. Dicho recargo deberá liquidarse y pagarse juntamente
con las remuneraciones del respectivo período. El valor de la hora ordinaria y el recargo señalado
serán la base de cálculo a efectos de la determinación, en su caso, del valor de la hora
extraordinaria trabajada en dichos días domingo.".

Económico
Los agentes de Call center están demandando salarios más altos, lo cual expone las limitaciones
del modelo de negocio a bajo costo en el país, explica Ariel Ayala, gerente de desarrollo de
negocios de la empresa Manpower.

La industria de los centros de atención telefónica en Chile está en pleno proceso de desarrollo.
Cada año suceden logros importantes en el mercado lo que hace estar optimistas ante el futuro.
Sin embargo, no podemos dejar de lado la crisis económica que afecta hoy a muchos sectores

industriales y financieros del mundo, que resulta inquietante y de alguna manera compromete los
escenarios futuros de estas y otras industrias. “Nicolás Kokaly”. Presidente de ACEC.

* ACEC: Asociación de empresas de Call Center

Social
Según las cifras de [Link] el endeudamiento en los hogares chilenos supera el 70%. El
incremento se explica tanto por el aumento de préstamos bancarios, como por el menor
dinamismo del ingreso.

Estas cifras antes mencionadas son importantes para las empresas de Call center de cobranzas, ya
que, todas las familias y personas que se encuentran endeudadas con casas comerciales son
posibles clientes.

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Tecnológico
Es primordial la tecnología en las empresas de Call center, ya que los teléfonos y computadores
son parte fundamental de la atención al cliente en el rubro.

Ambiental
El clima puede afectar directamente a las empresas de Call center, ya que cuando hay catástrofes
climáticas como la lluvia, se caen las líneas telefónicas, por lo tanto, los trabajadores de estas
empresas no pueden realizar sus labores como corresponde.

Demográfico
Existen diferentes empresas de Call center a lo largo de chile que se encargan de cobranzas y
atención al cliente, dentro de los más conocidos tenemos a los Call center de empresas de retail y
telefónicas como Claro, Entel, movistar, WOM, Falabella, Ripley, etc.

Estas empresas son una competencia directa para el Call center Call-U, ya que abarcan una amplia
cantidad de clientes que podrían adquirir los servicios de la empresa que estamos asesorando.

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 A continuación, se establecerán dos diagrama de Ishikawa que reflejan las posibles causas que puedan estar generando la falta d e sentido
de pertenencia de la organización y también las causas que están generando problemas en el liderazgo de la empresa.

Medioambiente
Procesos Comunicación Organizacional
Nuevas funciones Ambiente muy
competitivo Malos comentarios
Muchos procesos nuevos Comunicación
Descendente
Procesos mal Relaciones laborales
conflictivas Falta de medios para
estructurados
expresar ideas

Procesos cerrados o poco Clientes exigentes en el Rumores

flexibles que impidan comportamiento de los
innovar ejecutivos
Falta de
sentido de
Temor a equivocarse pertenencia
Actitudes
inconformistas Falta de sentido de
Falta de disposición
pertenencia
Miedo al cambio
Líderes con dualidad de
comunicación
Pocos conocimientos Falta de motivación
Líderes poco exigentes

Liderazgos Trabajadores

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 Procesos Líderes Personas

Procedimientos Deben acatar las

desordenados y Órdenes poco claras Personas con personalidad
órdenes de los clientes
poco claros conflictiva
Dualidad de mandos
Poca motivación
No existen protocolos para realizar el
para la solución de Poca actitud de trabajo
conflictos lideres Mala convivencia o
relaciones internas

Percepción negativa
de “Liderazgo”
No hay instancias para una La empresa no tiene un proceso
buena comunicación de planificación estratégica
establecido

No hay un proceso de
La empresa no tiene un orden
comunicación clara
en la documentación ni en los
procesos de recursos humanos

Comunicación Historia

12
Diagnóstico de la empresa
A través del análisis y estudio del estado actual del Call center Call-U logramos identificar que los
aspectos que requieren ser intervenidos son los siguientes:

Luego de realizar los análisis antes mencionados, logramos identificar que el call center Call-U ha
logrado fidelizar a un 20% del mercado nacional. Esta cifra fue determinada según los estudios del
SENSO realizado el año 2017 y la cantidad de clientes que ha fidelizado la empresa que son
alrededor de 3.400.000. Esta cantidad de clientes fueron obtenidos solamente durante los
primeros años en el país, actualmente la cifra debe ser aún mayor.

Diagnostico particular:.
 La empresa cuenta con 100 trabajadores, distribuidos en la casa matriz ubicada en la región
metropolitana.
 La principal cualidad del Call center Call-U es que entrega un servicio personalizado a cada uno
de sus clientes, ya que, los ejecutivos son capaces de adaptarse a los cambios para poder
entregar una atención de calidad a sus clientes.
 La organización ha conseguido fidelizar a uno de los bancos más grandes dentro del país y a
una de empresas líderes en créditos automotrices de la región.

pronóstico de la situación:
 Los controles de calidad dentro del Call-u no son los más eficientes.
 La rotación de personal es de un 20% y el índice de ausentismo es de un 30%, este índice se
considera alto, ya que la empresa solo cuenta con 100 trabajadores. Esta cifra debe
mantenerse o no aumentar en los próximos años, por lo cual hay que estar constantemente
capacitando a los trabajadores.
 La empresa necesita implementar un departamento de recursos humanos.

1. Investigación de documentación: En esta etapa, el encargado del levantamiento de

información (Analista de cultura, clima y cambio organizacional) deberá adquirir todo tipo de
documentos que tengan relación con el funcionamiento e historia de la empresa, ya sean el
organigrama, misión, visión, valores, políticas, procedimientos, funciones de los cargos, entre
otros, con el fin de plasmar aquellas características que son consideradas “válidas” de la

13
 cultura organizacional y que posteriormente deben ser respetadas al momento de establecer
los nuevos parámetros culturales que se deseen.
2. Selección y entrevistas a informantes calificados: En esta etapa del proceso se deben
designar o seleccionar quiénes serán aquellos trabajadores de los que se puede obtener
información relevante para aportar con el estudio efectuado, sin que estos tergiversen sus
comentarios con temas personales o con favoritismo de por medio y que pueda afectar a la
correcta interpretación de la cultura organizacional.
Se debe aplicar una serie de entrevistas a estos candidatos para recoger información sobre
cómo es la empresa hoy en día, ambientes sociales, historia de la misma, hitos importantes,
recuerdo de personas notables (tanto buenas como malas), valores, creencias, normas, etc. y
contrastarla con la obtenida en el estudio de los documentos.
3. Observaciones y/o entrevistas grupales: Esta etapa consiste en la verificación de la
información obtenida por las entrevistas en base a una observación y/o un Focus Group.
Aquí se puede contrastar la información brindada por los participantes junto con la levantada
de la historia y documentos de la empresa, se pueden observar conductas y patrones de
comportamiento de los grupos de trabajo, el desenvolvimiento y actitudes de los líderes, las
relaciones interpersonales del personal, etc.

Preanálisis de la Organización
Objetivo

En la etapa de preanálisis se deberá investigar y/o conocer cómo surge la organización, sus
fundadores, servicios, cambios de estructuras que ha tenido, éxitos y fracasos.

Actividades a realizar

 Se realizarán estudios de documentos sobre la empresa Call - U, de tal forma, que se ejecute
una entrada de información acerca de los estados financieros, informes de desempeño,
documentación del personal, de al menos 5 años de antigüedad de la organización.
 Se realizará un análisis de la historia de la empresa, sus principales hitos y acontecimientos
que hayan marcado o cambiado la cultura organizacional.
 Se entrevistará preliminarmente a los colaboradores de la empresa, desde los mandos bajos
hasta los altos mandos jerárquicos, con la finalidad de recopilar información sobre lo que ellos

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 perciben en la empresa.
 Observaciones generales a la organización en cuanto al funcionamiento.
 Se realizarán levantamientos de información realizando una entrevista de salida a los
colaboradores cuando se vayan de la empresa con el fin de que brinden su punto de vista
acerca de la organización.

Diagnóstico del Clima Organizacional

A continuación, se hablará de los distintos aspectos que se utilizaron para el diagnóstico del clima
laboral de la organización por medio de los pasos a seguir e instrumentos por los cuales se puede
diagnosticar el estado actual de éste dentro de la empresa, en donde se considerarán los métodos,
teorías a utilizar y cualquier tipo de herramienta necesaria de acuerdo a la estrategia
organizacional planteada y alineada al tipo de cultura propuesta.

Proceso de diagnóstico de clima laboral.

Para poder detectar y evaluar el estado del Clima Laboral existente en la organización y las
dimensiones más relevantes que destaquen o que lo puedan afectar ya sea, positiva o
negativamente, se propone la siguiente metodología de investigación con los siguientes pasos:

1. Establecimiento de características del estudio: En esta fase del proceso, se deben designar
cuáles serán las distintas variables que serán evaluadas en el proceso de estudio, cabe decir
que las distintas variables de las que se sustentará y basará la investigación interna en la
organización. Se establece que para este estudio se engloben estas dimensiones en las tres
relaciones existentes en toda organización y que se pueden observar en el siguiente esquema:

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 Jefe / Líderes

Trabajador

Compañeros Trabajo

Además, cada una de estas relaciones engloba un conjunto de dimensiones que más adelante
reflejarán el estado de las percepciones individuales de los miembros de la organización ante
cada una de ellas. De esta manera se establecen el siguiente conjunto de dimensiones a
estudiar según los tres tipos de relaciones:

2. Confección del instrumento evaluador: En esta etapa se debe proceder a la elaboración de

instrumento que medirá la percepción de los trabajadores en base a las dimensiones antes
mencionadas.
Este instrumento constará de preguntas cerradas basadas en la “Escala de Likert” con
ponderaciones de rangos, en donde el trabajador tendrá que clasificar su grado de satisfacción
de menor a mayor en una escala numérica del 1 al 4, en donde el numero 1 significara
insatisfacción o descontento y el numero 4 significara satisfacción total, la escala se realizara
de esta forma, ya que, se busca de que al momento de tabular los resultados no exista ese
“punto medio” y que sólo entorpecerá el proceso de análisis de resultados.
3. Obtención, tabulación y análisis de resultados: Durante esta fase se comienzan a traspasar los
resultados obtenidos por las encuestas a una planilla para ser analizados.
Es aquí en donde se logran identificar las percepciones de los colaboradores ante las
diferentes dimensiones de estudio, también se pueden englobar dichos resultados en
diferentes categorías como por ejemplo agruparlos por Departamentos o áreas, por cargos,

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 por niveles Jerárquicos, etc., lo que brindará una visión global, pero a la vez más específica de
donde se pueden estar concentrando la mayor desaprobación o aprobación de cada uno de
los aspectos de trabajados.

Medición del clima organizacional en la empresa call - U

Primera etapa
Objetivo: El principal objetivo que existe actualmente en la organización es expandirse a nivel
nacional a las regiones del Bio – bio y de Valparaíso y consolidarse como la mejor empresa de call
center del país, aunque la información brindada por la organización informa que ha tenido
problemas con el liderazgo y reconocimiento hacia los trabajadores.

Observación
 Los gerentes de cada área deberán observar todos los departamentos de la empresa
 La observación se realizará por un periodo máximo de 5 días
 Los colaboradores no deben saber que están siendo observados ya que esto alteraría los
resultados

Se realizará una observación no estructurada; ya que es una de las más completas debido a que
consideran diferentes puntos de vista para llegar a una conclusión, este método de observación
analiza a los participantes de la organización, el ambiente en el que se desenvuelven los
colaboradores, el objetivo del porque se produjo el problema inicial y el comportamiento de
ambas partes.

Participantes:

 Participan todos los colaboradores quienes deberán ser observados por los especialistas
 Se tendrá especial detenimiento en las relaciones más estrechas entre jefaturas y
colaboradores con el fin de evaluar el liderazgo y reconocimiento del trabajo entre ambos

Ambiente: Una situación puede tener lugar en distintas localizaciones y es conveniente saber,
además, el aspecto del ambiente, qué clase de comportamiento es facilitado, permitido,
desalentado o prohibido. Las características psicológicas o sociales del ambiente pueden ser
descritas en términos de qué clase de conducta es aprobada o reprobada, considerada como
normal o anormal, como positiva o negativa, etc.

17
Segunda Etapa
Entrevista
Se llevará a cabo una entrevista estructurada, esto quiere decir que el entrevistador planificará
previamente la entrevista realizando preguntas cerradas donde la respuesta solo puede ser “SI o
NO” o respuestas específicas. Este tipo de entrevista logra un resultado más acertado en cuanto a
las respuestas que pueda entregar el trabajador.

La entrevista será de forma individual y la realizará el encargado del departamento de recursos

humanos, la cuales serán dirigidas por los gerentes de cada área.

Tercera Etapa
Encuesta
Para obtener más información a los trabajadores se les entregará una encuesta la cual deben
responder según su percepción de acuerdo a las preguntas que a este se le realicen, la realización
de la encuesta permitirá saber directamente la opinión y punto de vista del trabajador en base a la
organización, los cual permitirá determinar los aspectos en que se debe mejorar para tener un
ambiente apropiado en la empresa y grato para todos.

Es importante saber que las preguntas deben ser abiertas, como, por ejemplo:

 ¿Se siente cómodo en la organización? ¿Por qué? (conoce la motivación)

 ¿cree que la organización necesita cambio? ¿Cómo cuáles? (conocer el compromiso y la
participación)
 ¿Conoce a sus compañeros? Esta pregunta está relacionada a recopilar información en base a

En segunda instancia creemos que el método de observación nos ayuda a verificar si la entrevista
es acorde con la información recopilada anteriormente.

Para realizar la observación es necesario ser discretos e identificar las variables en estudio,
también debemos cuantificar la información por lo que existirá una lista en la cual se tabulará toda
la información para poder cuantificar los datos.

Al juntar toda la información podremos identificar las tendencias de la organización y así generar
cambios si fuesen necesarios.

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Evaluación

Finalizados estos tres procesos se debe proceder a la evaluación de los resultados, con el fin de
definir los matices del comportamiento que defina la cultura, este procedimiento se debe realizar
con cautela y paciencia para no alterar los resultados.

Evaluación

Trabajará el departamento de recursos humanos con los especialistas capacitados para realizar las
acciones correspondientes, para analizar y medir los resultados obtenidos.

Tiempo

Todo este proceso de medición del clima laboral se comenzará a realizar a partir del segundo
semestre del año 2019.

ACTIVIDADES OBSERVACIÓN ENTREVISTAS ENCUESTAS EVALUACIÓN COSTOS

Coffe Break $200.000 $400.000 $600.000

Procedimientos $550.000 $700.000

de observación

Entrevistas (se $500.000 $500.000

ven
interrumpidas
horas laborales)

Encuestas $450.000 $450.000

(Hojas,
evaluadores y
horas de trabajo)

Evaluación $400.000 $400.000

(Personal y
entrega de

19
 resultados)

Totales $550.000 $700.000 $850.000 $400.000 $2.500.000

Diagnóstico de las compensaciones y beneficios entregados por la organización

En la actualidad, según la información entregada por la organización, la empresa no cuenta con
compensaciones fijas ni variables por lo que para analizarlas se establecerá una tabla en la cual, los
cargos serán agrupados según la valuación de puesto para poder consolidar la información y
realizar la comparación de puestos con el mercado.

Antes de implementar un plan de beneficios laborales para trabajadores se debe tener en cuenta
los siguientes aspectos:

1) Los beneficios laborales no son exactamente iguales para todos. Los tipos de beneficios
dependerán del tipo de empresa y de la cantidad de trabajadores que tenga.

2) Ofrecer un beneficio laboral que no convenga a los trabajadores de la empresa, generara un

gasto adicional de dinero. Para implementar un plan de beneficios exitosos en primer lugar se le
deberá hacer encuestas a los trabajadores para conocer los beneficios que ellos quisieran recibir.

Luego de analizar los datos anteriormente mencionados, para mejorar el plan de beneficios de la
organización como consultora se ha decidido entregar a la empresa call – U la propuesta de las
siguientes políticas para la entrega de beneficios.

Luego de realizar el análisis de las condiciones actuales de las relaciones laborales dentro de la
organización, se puede destacar que se necesita una asesoría en cuanto del proceso de
negociación colectiva, la empresa necesita implementar un área destinada al manejo y control de
la documentación necesaria para el proceso de las relaciones laborales.

20
Propuesta para la empresa
En base al análisis de las diferentes situaciones expresadas anteriormente y la información
entregada por la empresa, es posible indicar las siguientes propuestas de mejora para el Call
center Call-U para así lograr que se establezca como uno de los mejores Call center a nivel nacional
alcanzando un público más amplio.

Mejoramiento de la planificación estratégica de la organización

Al revisar la planificación estratégica de la organización es posible identificar que la empresa no

tiene una planificación estratégica definida, por lo que como consultores asesoraremos a la
organización realizando un proceso de planificación estratégica basándonos en sus necesidades.

Misión:
Ofrecer un servicio de alta calidad a cada cliente, alineando y satisfaciendo sus intereses y
necesidades con los de la organización, logrando un servicio ágil y confiable.

Visión:
Ser el número uno en los segmentos de negocios donde competimos, siendo una referencia para
todos los colaboradores y lograr ser reconocidos como líderes en el mercado, dentro de los
próximos 5 años.

Valores:
 Compañerismo: En Call-U el trabajo en equipo y el apoyar a los colaboradores hace que cada
cliente perciba la calidez y cariño por lo que hacen.
 Identidad: Es el valor agregado que le otorgan los ejecutivos de Call-U al servicio que otorgan a
cada uno de sus clientes.
 Innovación: Call-U busca permanentemente una nueva forma de hacer las cosas, estando en
constante investigación para poder mejorar siempre los servicios ofrecidos.
 Compromiso: Todos los colaboradores prestan sus servicios laborales de manera eficiente, en
función de entregar un servicio de calidad a los clientes de la organización.
 Calidad: El servicio de asesoría será entregado de manera profesional en cada ámbito a cada
cliente.

21
Políticas generales
 La Administración deberá rediseñar y posteriormente mantener la estructura organizacional
de la empresa, enfocada hacia el cliente, orientada a satisfacer sus necesidades y al desarrollo
de los servicios innovadores, acordes con los avances tecnológicos.
 La organización deberá contar con un manual de delegación que permita a los administradores
enfocarse en la ejecución del plan estratégico y en el análisis competitivo del entorno.
 Las unidades y áreas funcionales de la organización deberán guardar relación con los procesos
que realiza la organización, para evitar duplicidad de funciones y atribuciones independientes
del área.
 Los planes, programas y presupuestos de la compañía se realizarán en base al Plan Estratégico
de la organización.
 El desempeño de las gerencias y unidades se medirá en función de reportes gerenciales e
indicadores de gestión partiendo desde su situación actual y de las metas establecidas
semestralmente, durante el período.
 La gerencia es responsable de que en su área operativa se documenten los procesos y
procedimientos que realicen, ya que tienen la autoridad para organizar, controlar y ejecutar el
cumplimiento de las aplicaciones.

Reingeniería del organigrama de la empresa

Organigrama Institucional:
Con el fin de apoyar la nueva gestión de la organización y aportar con un mejor funcionamiento y
eficiencia, se establece la creación del organigrama institucional y del departamento de Recursos
Humanos, el cual se ubicará en la siguiente posición a nivel organizacional:

22
 Gerente
general

Gerente de
Gerente de Adm. y Gerente de marketing
Recursos Gerente de Logistica
finanzas
Humanos

Para evitar los problemas de comunicación interna que se han presentado en este último periodo
entre los dueños de la organización, Alexander Blanco y Cristóbal García; hemos decidido como
consultora situar a ambos en gerencias diferentes para potenciar sus competencias de liderazgo.

Reubicamos a Alexander Blanco como gerente general de la compañía y a Cristóbal García como
gerente de Administración y finanzas. Realizamos este cambio para mejorar la comunicación
interna dentro de la organización y a la vez mejorar los procesos, ya que de esta forma no habrá
un desorden en las instrucciones frente a los objetivos.

Objetivo Estratégico

Expandirse al mercado nacional con una participación de un 20%, ingresando a la región de

Valparaíso, posicionándonos, así como la empresa líder del rubro de Cobranza y Atención al
cliente. Esto lo lograremos a través de un servicio de calidad e innovación, con el fin de aumentar
nuestra cartera de clientes en un 30%, llevándose a cabo en un plazo máximo de 2 años, a partir
del año 2021.

Como consultora decidimos que el call center call-U debería expandirse a la región de Valparaíso,
ya que, según estudios realizados por el INE luego de la región metropolitana y la de Valparaíso

23
cuenta con una población del 10%, llegando a ser dos de las regiones con más población a nivel
nacional.

Meta: Posicionarnos como empresa líder, aumentando la cartera de clientes en un 40%

Objetivos tácticos/operacionales

Obtener un 5% de nuevos clientes que adquieran el servicio de asesoría del Call center Call-U en la
región de Valparaíso dentro de un plazo de 2 años a contar del 2021 para así lograr la expansión a
la zona centro del país.

Meta: Definir qué acciones realizará el departamento de recursos humanos para lograr la
expansión a nivel nacional y obtener nuevos clientes.

KPI: % de nuevos clientes

Clientes totales anuales de la compañía
(País de estudio) % de nuevos
X 100 =
Clientes totales Anuales del mercado clientes
(País de estudio)

Optimizar los procesos de atención al cliente de la organización con el fin de incrementar en un

50% el nivel de calidad del servicio y fidelizar clientes nuevos para la empresa, en un plazo de 4
años a contar del 2021.

Meta: Definir qué acciones realizará el analista de capacitación para desarrollar las habilidades de
atención al cliente y aumentar la calidad del servicio.
KPI: Nivel de Calidad de atención.
Nivel de calidad de atención
esperado % de incremento en el
X 100 = nivel de calidad de
Nivel de calidad de atención actual servicio
de la empresa

24
Mejorar las condiciones laborales en un 40%, para que los ejecutivos puedan entregar un servicio
de calidad a sus clientes y sentirse más motivados en sus puestos de trabajo, en un plazo de 4 años
a partir del 2021.

Meta: Definir qué acciones realizará el analista de beneficio y .

Responsable: Departamento de recursos humanos

Plazo: 4 años
KPI: Nivel de aceptación de las condiciones laborales
% de trabajadores que aprueban las condiciones
Nivel de
laborales actuales
X 100 = aceptación de los
Total, de trabajadores trabajadores

Modernizar los equipos de trabajo para los ejecutivos de la empresa a partir del año 2021, esto le
servirá a la organización para resaltar por entregar un servicio personalizado e íntegro, con el fin
de obtener una ventaja competitiva frente a nuestra competencia y así agilizar el servicio al cliente
en un 40%.

Esta inversión estará a cargo del departamento de administración y finanzas, y será aprobada por
el gerente de la empresa. A la vez el departamento de capacitación deberá formar a los
colaboradores en relación de los nuevos equipos y hacer una inducción acerca de su uso.

Como consultora hemos decidido implementar nuevos equipos tecnológicos en la organización ya

que, según los estudios realizados a nivel empresarial, los recursos tecnológicos se han convertido
en una herramienta vital que generan una amplia cantidad de beneficios para quien sabe
aprovecharlos. Además, logramos identificar que las empresas de call center necesitan más que
nunca invertir en tecnologías y equipos de desarrollo que les permitan mejorar cada uno de sus
procesos, esto le otorgara más valor a la organización para desarrollarse a un nivel igual o mayor
que el de sus competidores, para así alcanzar una mayor participación en el mercado.

Luego de analizar estudios realizados a nivel nacional, logramos concluir, que Incluir
nuevas tecnologías es anticiparse a los cambios del futuro.

25
 PRESUPUESTO DE LOS RECURSOS UTILIZADOS

Compra de equipos nuevos $51.000.000.-

Papel, lápiz, artículos de oficina $20.000.-

Impresoras y tinta $90.000.-

Experto en computación, quien enseñara el uso $100.000.-

de los nuevos equipos.

Coffe break $40.000.-

Total $51.250.000.-

Capacitar a los ejecutivos a nivel nacional para aumentar sus competencias y conocimientos en un
40%, para que así puedan entregar un servicio personalizado a cada uno de sus clientes a lo largo
de la zona centro del país.

Es primordial para la organización que los ejecutivos estén informados acerca de los competidores
y exigencias que requiere el mercado nacional. Al lograr estas competencias los ejecutivos podrán
entregar un servicio integro y de calidad, generando la fidelización y retención de nuevos clientes.

Esta capacitación estará a cargo del analista de capacitación, el cual contratará con un docente
experto en atención al cliente y negocios. Este curso de capacitación deberá ser aprobado por el
gerente de la organización.

PRESUPUESTO DE LOS RECURSOS UTILIZADOS

Experto en atención al cliente y negocios, quien $120.000.-

capacitara a los trabajadores.

Arriendo de sala para reuniones $80.000.-

Compra de libretas e insumos de oficina y Coffe $70.000.-

break

Total $270.000.-

26
Plan de acción
Crear e implementar un plan de comunicación efectivo con el fin de informar sobre la expansión
que realizará la empresa a las regiones más importantes del país, e informar la compra de los
nuevos equipos tecnológicos y la implementación del nuevo software. Esto se realizará con el fin
de aumentar la motivación en un 30%, ya que disminuirá la incertidumbre y rumores de pasillo.

Además, se realizarán capacitaciones a modo de dar a conocer a los ejecutivos la implementación

de los nuevos equipos para enseñarles cómo se utilizarán y así tener una mayor eficiencia a la hora
de entregar el servicio.

Recursos:

Para cumplir con este plan de acción se deben utilizar ciertos recursos, los cuales se detallan a
continuación:

 Contratación de un instructor especializado en atención al cliente y negocios, y de un

especialista en computación.

 Se necesitará invertir en recursos para la organización y así cubrir el costo empresa que se
utilizará en el plan de comunicación (charlas, folletos, trípticos, Coffe break, entre otros).

 Horas de trabajo utilizadas que se emplearan en el aprendizaje de los trabajadores.

Tiempo:

 Todo este plan comunicacional se aplicará en un plazo máximo de 1 año.

Evaluaciones:

Se podrá evaluar si se realizó un buen trabajo realizando una encuesta anónima por medio de
correo electrónico a todos los colaboradores.

Se enviarán una serie de preguntas a los correos institucionales de cada trabajador para saber cuál
es su opinión al respecto de los nuevos proyectos de la empresa. Esto se realizará con el objetivo
de conocer el impacto que ha generado en los trabajadores la nueva estrategia que ha tomado la
organización, con la finalidad de medir la aceptación y/o rechazo que tiene la implementación de
los nuevos equipos y el objetivo de expandir las metas de la empresa, de esta forma se podrá

27
aumentar en un 40% la comunicación interna y el sentido de pertenencia de los trabajadores con
la organización.

Recursos:

Para lograr cumplir con este plan de evaluación se deben utilizar ciertos recursos, los cuales se
detallan a continuación:

 Computadores
 Folletos

Tiempo:
Se estima que en un periodo máximo de 1 mes se realizará él envió de todas las encuestas vía
correo electrónico. La revisión de las encuestas online tomara 2 meses.
Responsables:
El encargado de cultura, clima y cambio dentro de la organización será responsable de evaluar las
encuestas de satisfacción.

Presupuesto plan de acción

PRESUPUESTO DE LOS RECURSOS UTILIZADOS

Charlas $120.000

Folletos $20.000

Coffe break $45.000

Total $185.000.-

Planificación estratégica de Recursos Humanos

Misión
Diseñar, planear y controlar eficientemente la administración de los recursos humanos conforme a
los marcos legales, fortaleciendo así la gestión y el desarrollo. Velando por mantener un clima
laboral que fomente el buen desempeño, la excelencia y la mejora continua.

28
Visión
Ser un departamento que promueva el desarrollo integral de los funcionarios implementado
procesos administrativos innovadores eficientes y transparentes, para así brindar un servicio de
excelencia en beneficio de la organización.

Valores
Servir a nuestro cliente interno, exigiéndonos continuamente para alcanzar los máximos niveles
de calidad en nuestros servicios y nunca poniendo en peligro los reglamentos de seguridad
interno.

Mejora continua hacia la excelencia como forma de trabajar, evitando los cambios drásticos y
repentinos.
Colaborar constantemente con la mejora del talento humano fundamental para la organización,
para lograr ser el call center número uno del país.
Motivar a los trabajadores para que realicen constantemente un trabajo de calidad y de forma
responsable, respetando siempre los objetivos de la organización.

Políticas
 Realizar el proceso de reclutamiento y selección de personal totalmente libre de sesgos o
discriminaciones a los candidatos, centrándose siempre en garantizar la incorporación del
personal que posea las competencias idóneas para él cargo y logre potenciar la competitividad
en el equipo de trabajo al que se incorpore.
 Se realizarán a los trabajadores capacitaciones de manera semestral, orientadas a la calidad en
la atención al cliente, impartiendo técnicas de persuasión al cliente y manejo del trabajo bajo
presión, para así lograr tener a los mejores ejecutivos de cobranza a nivel nacional.

Objetivos Estratégicos de recursos humanos

Optimizar los procesos correspondientes al departamento de recursos humanos, con el fin de
aumentar la eficiencia en calidad de servicio y el compromiso de los trabajadores de la
organización en un plazo de 2 años a contar del año 2021.

Para poder controlar el cumplimiento del objetivo estratégico de recursos humanos se utilizará un
indicador de gestión orientado a la eficiencia.

29
 Número de horas trabajadas Índice de eficiencia
X100 =
Total de horas de la jornada laboral semanal en el trabajo

Objetivos tácticos/operacionales
Gestionar los programas de movilidad interna de la organización con el fin de alinear al personal
con los objetivos de la empresa y de esta forma elevar el sentido de pertenencia en un 30%.

Meta: Aumentar el sentido de pertenencia de los colaboradores en un 30%

KPI: Índice de sentido de pertenencia

Encuestas con resultados sobre el 50% de

Índice de sentido
aprobación X100 =
de pertenencia
Total, de encuestas aplicadas

Crear planes de carrera y gestionar la movilidad interna para aportar con los lineamientos y
requisitos necesarios, para llevar a cabo los objetivos los objetivos de la organización, con el fin de
motivar a los trabajadores un 20% y así lograr retener al capital humano indispensable para la
organización en este proceso de cambio y crecimiento.

se implementará un sistema de control de asistencia biométrico a fines del primer semestre del
2022, con el objetivo de mantener un registro de las asistencias e inastencias de cada trabajador,
se mantendrá este registro almacenado en el software de recursos humanos y se revisará cada dos
meses para que no existan irregularidades en las marcaciones.

Es de máxima utilidad la implementación de un sistema de control de asistencia biométrico, ya

que los controles biométricos eliminan la posibilidad de que los colaboradores cometan ciertas
negligencias como marcar de forma fraudulenta o marcar por otra persona que no está presente.
Esto se debe a que la única forma de identificación con estos sistemas es a través del análisis de
una característica física propia, la cual no puede ser duplicada ni robada.

PRESUPUESTO DE LOS RECURSOS UTILIZADOS

Compra de sistema de marcaje biométrico $200.000.-

Implementación del sistema de marcaje biométrico $840.000.-

30
 Total $1.040.000.-

Implementar software de recursos humanos ERP softland para agilizar y ordenar el proceso de
remuneraciones, generación de contratos, ingreso de personal y generación de finiquitos. La
implementación del software de recursos humanos facilitara la eficacia en el proceso de recursos
humanos en un 30% para mantener un orden en la documentación de los trabajadores.

Es importante que la empresa implemente un software de recursos humanos que pueda ayudar a
agilizar las labores de las empresas de su rubro, es por esto, que a modo de tener una estrategia
frente a la competencia y la vez mejorar el servicio, la empresa destinara un monto de
$20.000.000.-para la compra de este software, para proporcionar un mejor servicio interno a los
trabajadores.

La implantación de este software estará a cargo del departamento de recursos humanos con el
apoyo directo del analista de capacitación que tendrá la función de capacitar a los administrativos
sobre el uso del software.

PRESUPUESTO DE LOS RECURSOS UTILIZADOS

Compra de licencia softland ERP $15.000.000

Experto en softland, quien capacitara a los $150.000.-

trabajadores.

Arriendo de sala para reuniones $80.000.-

Coffe break $50.000.-

Total $15.290.000.-

Planes de acción
Una vez ya se haya implementado la reingeniería del departamento de recursos humanos se
procederá a reestructurar los procedimientos de cada área para que se encuentren alineados al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, para poder lograr esto se realizaran
reuniones bimestrales con los trabajadores de cada área funcional de recursos humanos para así
poder analizar el cumplimiento de las funciones según corresponda.

31
Recursos:

Para lograr cumplir con este plan de acción se deben utilizar ciertos recursos, los cuales se detallan
a continuación.

 Utilización de sala de reuniones para verificar el cumplimiento de las funciones

correspondientes a las diferentes áreas del departamento de recursos humanos.

 Horas de trabajos utilizadas que se emplearan en el conocimiento de los trabajadores.

Tiempo:

Este proceso de control de cumplimiento será un proceso de mejora continua durante los 4 años
que se tiene estimado para la planificación estratégica de recursos humanos.

Responsables:

Los responsables de llevar a cabo este proceso es el gerente de recursos humanos, ya que, será el
encargado de controlar y verificar el cumplimiento de las funciones de área.

Evaluaciones:

Como medida de evaluación de este proceso, semestralmente se realizarán reuniones con los
colaboradores del área de recursos humanos, con el fin de analizar los resultados de cumplimiento
de cada área funcional de recursos humanos.

Plan de acción para la implementación de los planes de carrera

Crear e implementar planes de carrera efectivos con el fin de retener y motivar a los trabajadores,
para así poder lograr la expansión que realizará la empresa a Latinoamérica con un equipo de
trabajo integro y comprometido con la organización.

Como método de comunicación, se deberá comunicar a los trabajadores sobre la implementación

de planes de carrera, con el fin de fomentar la motivación y comunicación dentro de la empresa,
con esto se logrará aumentar la competitividad de la organización en el mercado.

Recursos:

32
Para lograr cumplir con este plan de acción se deben utilizar ciertos recursos, los cuales se detallan
a continuación.

 Utilización de sala de reuniones para informar sobre la implementación de los planes de

carrera.

 Se necesitará invertir recursos de la organización para cubrir el costo empresa que se utilizaran
en la comunicación (charlas, folletos, trípticos, Coffe break, entre otros).

 Horas de trabajos utilizadas que se emplearan en el conocimiento de los trabajadores.

Tiempo:

Todo este proceso de implementación de los planes de carrera se realizará en un periodo de 3

meses, a partir desde el primer semestre del año 2021.

Responsables:

Los responsables de llevar a cabo este proceso de implementación y creación de los planes de
carrera es el analista de capacitación, con la aprobación y control del gerente de recursos
humanos.

Evaluaciones:

Se realizará una encuesta de detección de necesidades de capacitación para poder analizar que
cursos son necesarios impartir para que los trabajadores puedan mejorar sus habilidades y poder
entregar un servicio integro y de calidad. (Anexo 1 encuesta de detección de necesidades de
capacitación).

Recursos:

Para lograr cumplir con este plan de evaluación se deben utilizar ciertos recursos, los cuales se
detallan a continuación.

 Computadores
 Folletos
 Oficinas

Tiempo:

33
Se estima que en un periodo máximo de 1 mes se realizará él envió de todas las encuestas vía
correo electrónico.

Responsables:

Sera responsable de evaluar las encuestas de lanzamiento de nuevo servicio el encargado de

cultura, clima y cambio.

En la gestión de talento humano se utilizan distintas herramientas como la matriz de las nueve
cajas, la cual es una de las más implementadas en las empresas ya que de manera muy gráfica te
permite evaluar a los empleados por su desempeño y su potencial, de igual manera es muy útil
para conocer sus fortalezas y áreas de oportunidad. Utilizando esta matriz se puede tener una
visión más completa de las necesidades de desarrollo del personal y brinda información valiosa
para la toma de decisiones en cuanto a los planes de carrera que se emplearan en la organización.

Es esencial que una vez que se hayan definido las necesidades de capacitación, se proceda al
diseño de un plan de acción bien definido, con objetivos y metas claras, así como tiempos
establecidos que deberán ser respetados. Una manera de realizar los planes de carrera es a través
de un programa que integre diversas actividades a realizar para aumentar las capacidades de los
trabajadores.

Este programa debe estar controlado para verificar el cumplimiento de los planes de carrera y así
poder monitorear las irregularidades que pudieran existir, de igual manera es importante validar
que los resultados se estén generando de acuerdo con lo esperado. Para llevar a cabo este
seguimiento es de vital importancia la constante comunicación con los colaboradores para poder
conocer sus avances, dudas y expectativas.

Plan de acción para la implementación del sistema de control de asistencia

biométrico
Se implementará un sistema de control de asistencia biométrico con el fin de mantener un registro
de las asistencias e inasistencias de cada trabajador, para así poder disminuir los índices de
ausentismo que existen actualmente en la organización, esta implementación ayudara a lograr el

34
objetivo estratégico de recursos humanos de la empresa, a la vez esto generara un equipo de
trabajo comprometido con la organización.

Se deberá comunicar a los trabajadores sobre la implementación del nuevo sistema de marcaje
biométrico, con el fin de fomentar transparencia y responsabilidad dentro de la empresa.

Evaluaciones:

A modo de evaluación para revisar si la implementación del nuevo sistema de control de asistencia
biométrico ha tenido éxito entre los trabajadores de la organización

Se realizará una revisión cada dos meses los registros de marcaje, esto se realizará con la finalidad
de conocer si los trabajadores han utilizado correctamente el nuevo sistema biométrico, todo esto
se realizará con el objetivo de disminuir los índices de ausentismos, además de que se cumpla la
nueva estrategia de la organización.

Recursos:

Para lograr cumplir con este plan de evaluación se deben utilizar ciertos recursos, los cuales se
detallan a continuación.

 Software de recursos humanos.

Tiempo:

Se estima que en un periodo máximo de 1 mes se realizará el análisis y revisión del correcto uso
del nuevo sistema.

Responsables:

Sera responsable de evaluar el correcto uso del nuevo sistema de marcaje biométrico el analista
de administración de personal.

35
Plan de acción para la implementación del software de recursos humanos
Se implementará un sistema ERP con el objetivo de mantener un orden en los procesos de
recursos humanos, además ayudará a centralizar toda la información y generará transparencia
entre el departamento de recursos humanos y los trabajadores.

Evaluaciones:

A modo de evaluación para revisar si la implementación del nuevo software de recursos humanos
a logrado mantener un orden en los procesos.

Se realizará una revisión a nivel gerencial para verificar si se está utilizando el software
correctamente.

Recursos:

Para lograr cumplir con este plan de evaluación se deben utilizar ciertos recursos, los cuales se
detallan a continuación.

 Departamento de recursos humanos

Tiempo:

Se estima que en un periodo máximo de 1 mes se realizará el análisis y revisión del correcto uso
del nuevo sistema, el nuevo software se implementará.

Responsables:

Sera responsable de evaluar el correcto uso del nuevo sistema ERP el gerente recursos humanos

Recursos:

Para lograr cumplir con estos planes de acción se deberán utilizar ciertos recursos, los cuales se
detallan a continuación.

 Utilización de sala de reuniones para comunicar a los trabajadores sobre la implementación

del nuevo sistema de marcaje biométrico y del nuevo software de recursos humanos.

 Se necesitará invertir recursos de la organización para cubrir el costo empresa que se utilizaran
en la comunicación de este nuevo proyecto (charlas, folletos, trípticos, Coffe break, entre
otros).

36
 Horas de trabajos utilizadas que se emplearan en el conocimiento de los trabajadores.

Tiempo:

 Todo este proceso de implementación de los planes de carrera se realizará a partir del
segundo semestre del año 2021.

Responsables:

Los responsables de llevar a cabo este proceso de implementación el departamento de recursos

humanos.

Reingeniería del departamento de Recursos Humanos

Organigrama de Recursos Humanos:
A continuación, se detallará y diseñará una estructura para la gerencia de Recursos Humanos,
conforme a sus funciones y responsabilidades según corresponda.

Como consultora hemos decidido instaurar la gerencia de recursos humanos dentro de la

organización, tomando como base el departamento de recursos humanos que se estaba
empezando a formar en la empresa, se realizó este cambio con el fin de poder planificar,
organizar, dirigir y controlar correctamente los procesos de recursos humanos de la organización

Gerencia de Recursos Humanos:

La Gerencia de Recursos Humanos es la encargada de desarrollar y administrar las políticas,
procesos y procedimientos que corresponden a la estructura del departamento de recursos

37
humanos. Actualmente el rol de recursos humanos es el de reconocer a los trabajadores como
uno de los activos más importantes para lograr los objetivos de la organización. También se
encarga principalmente de planificar, dirigir y controlar la gestión del talento humano en la
organización.

38
Procedimientos correspondientes a los recursos humanos
Como asesoría para la empresa call – U se entregara las directrices de cómo se deberán realizar los
procedimientos correspondientes al área de recursos humanos, con el objetivo de optimizar los
procesos correspondientes al departamento y así, entregar un servicio de calidad y lograr destacar
como uno de los mejores call center del país.

Procedimiento de reclutamiento y selección

Objetivo
Verificar y evaluar las vacantes existentes en la organización con la finalidad de hacer una solicitud
de reclutamiento y selección a la empresa prestante de este servicio y de esta forma adquirir al
personal más capacitado para ser un aporte en la organización.

Políticas de reclutamiento y selección

o Al momento de generarse una vacante, la jefatura correspondiente deberá iniciar el proceso

haciendo una solicitud formal al área de Recursos Humanos.
o El analista de reclutamiento y selección analizará si los candidatos cumplen con los requisitos
para ser considerados dentro del proceso.
o Asegurar que la selección se realizara garantizando que todos los candidatos reciban el mismo
trato durante todo el proceso. En tal efecto, los procesos de selección se diseñarán de forma
que se evite cualquier tipo de discriminación.

Procedimiento
Proceso de análisis y descripción de cargo
Una vez que se logra identificar la existencia de una vacante se debe solicitar una autorización de
parte del gerente de recursos para poder iniciar este proceso, una vez esté aprobado la realización
del proceso de reclutamiento se procede a realizar un análisis del puesto de trabajo vacante para
obtener la información necesaria y poder hacer el llamado a los postulantes.

Descripción de cargo
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que
lo diferencian de los demás que existen en la empresa; enumerando en forma detallada las
atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo

39
hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qué lo hace).

Análisis del Cargo

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.

Ejemplos:

a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes

típicas que recibirá.

b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; “período de control”.

c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo.

e) Supervisión; relaciones de dependencia.

Formulario de requisición
El formulario de requisición permitirá al departamento de Recursos Humanos determinar lo que la
empresa solicita en el momento de cubrir alguna vacante disponible, considerando los
requerimientos personales, escolares, laborales, y de experiencia del candidato, así como las
características del puesto.

Métodos de reclutamiento
Reclutamiento Mixto
El reclutamiento mixto es aquel que está formado por candidatos fuera de la empresa y por otras
personas que pertenecen a la empresa, mezclando candidatos internos y externos dentro del área.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

1. Una organización puede iniciar con reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno,
en caso de que el primero no presente resultados deseables. A corto plazo la Empresa necesita
personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos
externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal.
2. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no
presente resultados deseables. La Empresa en un comienzo da prioridad a sus trabajadores, si
no haya candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.

40
3. Reclutamiento externo y reclutamiento interno, simultáneamente.

El modelo de reclutamiento que se utilizara en esta instancia es el modelo de reclutamiento

interno, en el caso de que no se encuentre al candidato idóneo para el cargo se procederá a
realizar un proceso de reclutamiento externo.

Proceso de publicación y llamado a postulantes

El llamado a los postulantes para el cargo vacante será publicado en una primera instancia en
modalidad interna. En caso de que la totalidad de los postulantes no cumplan con el perfil
establecido, el proceso se declara desierto y se procede a su publicación en modalidad externa.

Los Procesos de Selección Externos serán publicados en páginas web como Portal de Empleos,
[Link], Empleos Públicos, [Link], según corresponda. Luego, se procederá a
informar la fecha límite para postular y el cierre de las postulaciones.

Medios de difusión
Si dentro de la organización se tiene la oportunidad de encontrar el personal idóneo para cubrir la
vacante, se publicará en lugares estratégicos dentro de la entidad, este abaratará costos y tiempos
de la publicación.

Medios Internos

 Correo Electrónico.
 Intranet Organizacional
 Bolsa de Trabajo Interna

Se utilizarán los siguientes medios de comunicación, como portales laborales:

 [Link]
 [Link]
 [Link]

Preselección de candidatos
Una vez finalizado el plazo de postulación a los procesos de selección, se revisará el nivel de
competencias de los(as) postulantes y si cumplen a cabalidad con los requisitos del proceso en
cuestión, con el fin de establecer la primera preselección que será realizada por el analista de
reclutamiento y selección.

41
Se realizará una revisión de los antecedentes de los postulantes, verificando el cumplimiento de
los siguientes criterios: Alineamiento del perfil del de cargo del postulante con el perfil de cargo
deseado, cumplimiento de la experiencia y conocimientos requeridos, las pretensiones de renta en
comparación al grado publicado. Una vez finalizado este procedimiento se continuará con la
entrevista personal.

Evaluación de los candidatos

Se evaluará de manera presencial mediante entrevista con el analista de reclutamiento y selección
y Evaluación Psico laboral, podrán acceder al proceso de entrevista solo aquellos(as) postulantes
que aprueben la etapa de la preselección curricular.

Podrá aplicar pruebas técnicas especializadas a los(as) postulantes una vez que hayan aprobado
con éxito el proceso de entrevista, siendo de responsabilidad del analista de reclutamiento y
selección en conjunto al psicólogo laboral, su elaboración, confección, aplicación y corrección.

Solo los postulantes que tengan éxito en el proceso de entrevista y evaluación psicológica podrán
acceder a una entrevista final de ingreso con el jefe directo del área que corresponda.

Selección del candidato

En función de lo observado en las instancias de evaluación anteriormente mencionadas, la Unidad
tendrá que determinar el(la) candidato(a) seleccionado(a) para desempeñar las

funciones de la vacante disponible.

El analista de reclutamiento y selección será el encargado de notificar vía telefónica al postulante

que ha sido seleccionado y el día que se realizara el proceso de contratación e inducción.

Procedimiento de contratación
Objetivo
Integrar a personal con alta calidad profesional cuyas competencias se encuentren relacionadas
con las exigencias y objetivos de Call-U, a través de procedimientos técnicos y transparentes, no
discriminatorios basados en el mérito y en la excelencia.

Políticas de contratación
 Los contratos deberán ser firmados antes del plazo estipulado en el código del trabajo, es
decir, en un periodo anterior a 15 días.

42
 El Contrato de Trabajo para todo el personal contendrá a lo menos las cláusulas mínimas que
contempla el Articulo N°10 del código del trabajo.
 La carpeta del trabajador deberá ser creada al momento de que éste haga firma del contrato
de trabajo.

Procedimiento

El analista de reclutamiento y selección deberá recopilar los datos personales facilitados por el
trabajador al ingresar a su puesto de trabajo para la confección del contrato.

El analista de reclutamiento y selección deberá citar al trabajador para que éste haga firma del
contrato de trabajo.

Una vez que el trabajador haya firmado el contrato de trabajo, se le hará entrega del reglamento
interno el cual deberá firmar para tomar conocimiento de este mismo.

Se deberá crear la carpeta de personal para adjuntar el contrato firmado, el comprobante de

recepción del reglamento interno y todo documento con los datos personales del trabajador.

El encargado de contratar a los nuevos trabajadores será el gerente de recursos humanos.

Procedimiento de inducción
Objetivo
El objetivo del proceso de inducción es la ubicación y supervisión de los trabajadores
recientemente contratados, para lograr la correcta inserción de estos en la organización. Este
proceso es de vital importancia, ya que, es una influencia decisiva en el futuro de los nuevos
empleados. Una mala experiencia puede provocar una iniciativa decreciente debido al
compromiso existente y del grado de participación.

Políticas de inducción
 Todos los colaboradores que ingresen a la organización deben ser parte del proceso de
inducción, para así facilitar la identificación entre ellos mismos y la empresa.
 La gerencia de recursos humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa (misión,
visión, estructura organizacional, beneficios, etc.)

43
 La gerencia de recursos humanos se encargará de entregar a los nuevos funcionarios, el
manual de Inducción, junto al Reglamento de Higiene y Seguridad.
 La gerencia de recursos humanos será el encargado de dar aviso a los supervisores la lista de
los nuevos colaboradores, que será parte de la inducción.

Procedimiento
Bienvenida a la organización:
 Se dan a conocer las características, sus funciones y las expectativas de desarrollo, en el
transcurso de su primer día de trabajo.
 Indicaciones sobre disciplina.
 Dar a conocer Misión, Visión y Valores de la organización.

Introducción al puesto
 Breve recorrido por las instalaciones de la organización, para que el nuevo colaborador pueda
identificar tanto su lugar de trabajo, como el de sus compañeros y jefaturas.
 Hacer entrega de los reglamentos existentes.

Procedimiento de remuneraciones
Objetivo
Para el correcto cumplimiento de los objetivos, se incorporará al personal más calificado, el cual
deberá fijar niveles de remuneraciones e incentivos que consideren las realidades existentes en los
diferentes mercados. A la misma vez, retendrá al personal antes mencionado a través de
incentivos, tanto económicos, como no económicos, relacionados con el desempeño de cada
colaborador.

Políticas de remuneraciones
 Se establecerá una remuneración de tipo mensual donde las remuneraciones serán pagadas el
último día hábil del mes en curso.
 Tener una equidad en las remuneraciones de los hombres y las mujeres dentro de la
organización.
 El responsable de las reliquidaciones será el analista de remuneraciones.

44
 La remuneración no podrá ser inferior al sueldo mínimo.

Procedimiento de remuneraciones
1 - 5 Revisar la diferencia en las remuneraciones

1-3 Inicio del proceso de cierre de remuneraciones (centralización de

Remuneraciones) y cierre del sistema.

6 - 10 cuadratura Seguros sociales, finalizando cargas al sistema para su Cancelación.

8 pago Seguros sociales

10 - 15 Apertura nuevo mes de proceso

16-20 Actualización del sistema (AFP, FONASA, cargas, sueldos, anticipos,

Contratos, etc.)

21-23 Proceso para ingresar a remuneraciones (bonos, horas extras)

23-26 Cálculo, ajustes, revisión de remuneraciones

29 - 30 Pago de remuneraciones

Procedimiento de Evaluación del desempeño

Objetivo
Motivar y orientar el desempeño de los colaboradores en relación a la mejora continua del
rendimiento a través de un proceso de evaluación de desempeño dispuesto por un sistema de
calificación objetivo, transparente e informado.

Políticas de evaluación del desempeño

 Evaluar el desempeño y las aptitudes de cada funcionario, sirviendo de base para el ascenso, la
capacitación y los estímulos.
 Fortalecer la función de la evaluación del desempeño desde un punto de vista integral,
facilitando la medición de los resultados, mejorando el desempeño y fijando las metas, así
como identificando las necesidades de desarrollo, revisando las aspiraciones de carrera y
otorgando reconocimientos.

45
 Las evaluaciones de desempeño se deberán empezar de manera semestral los meses de junio
y diciembre, los gerentes tendrán la opción de realizar una revisión mensual sin evaluaciones a
su respectivo departamento.
 Aquellos trabajadores que sean promovidos o transferidos deberán someterse a una
evaluación de desempeño en el momento del cambio y/o en el periodo de evaluaciones.
 El analista de cultura, clima y cambio organizacional será el encargado de realizar y evaluar las
evaluaciones del desempeño.

Procedimiento
Primer paso: Definir los objetivos
para realizar una Evaluación de Desempeño se debe decidir a qué puesto va dirigido, qué
competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia requiere cada una de ellas. En general
para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias:

1. Competencias Generales. Son competencias no relacionadas directamente con un puesto de

trabajo concreto. Están dirigidas a fomentar la cultura y valores de la organización, así como
requerimientos que la organización quiere hacer extensibles a todos sus miembros. Por
ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.
2. Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo. Pueden
cambiar para cada puesto de o requerir de un nivel de exigencia diferente. Por ejemplo, el
puesto “Ejecutivo de cobranzas” puede requerir la competencia “Hablar con los clientes”.

Segundo paso: ¿A quién va dirigido?

En este paso se debe decidir a qué puesto va dirigida la evaluación, es decir, para cada puesto de
trabajo se debe elegir que metodología vamos a aplicar en la organización: 360° y 90°
Existen distintos tipos de evaluación del desempeño, los que se pueden distinguir según el cargo
ejecutado y/o en sus funciones, responsabilidades. Estos tipos de evaluaciones se denominan 360°
y finalmente de 90° los que serán explicados a continuación

Evaluación de 360°

Este tipo de evaluación será utilizada para los cargos superiores, que tengan personal bajo
supervisión o mando, como cargos de jefatura y para los que su función o responsabilidad,
impacte directamente en otras áreas de la empresa. Por consiguiente, es evaluado por su jefe
inmediato, sus pares, subordinados, clientes y/o hasta por los proveedores de la empresa.

46
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al colaborador la retroalimentación
necesaria para tomar las medidas que mejoren su desempeño, su comportamiento, o ambos; y
dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

Subordinados
(cliente
interno) Compañeros
Gerente
de equipo
(cliente
(cliente
interno)
interno)

Alta dirección Clientes

Colaborador
(cliente (consumidor
interno) externo)

Evaluación de 90°

La evaluación de 90 grados es una herramienta que se utiliza para analizar a una persona o
situación a nivel laboral en correspondencia con las personas que se ubican en un nivel jerárquico
superior hacia un inferior, es decir, de parte de sus jefes hacia sus subalternos. Esta evaluación
será utilizada cuando se requiera evaluar a cargos operativos de la organización.

Jefe Directo

Colaborador

47
Tercer paso: tipo de evaluación
En este paso de debe realizar la evaluación antes mencionada 90° - 180° - 270° - 360°, según el
cargo que corresponda.

Cuarto paso: evaluación de resultados

Una vez que las encuestas han sido completadas, se procede a el análisis de resultados, tanto
globales como individuales, para lo cual se establecerá al menos una entrevista personal para
realizar la retroalimentación a cada evaluado.

Ultimo paso: Feedback

La retroalimentación de desempeño es una práctica que puede convertirse en una herramienta
muy valiosa de mejora continua en la organización, que incluso puede generar una ventaja
competitiva importante, como aumento de motivación, mejora en la productividad, estableciendo
metas y expectativas.

Procedimiento de capacitación
Objetivo
Formar y actualizar constantemente a los colaboradores de la organización, en base a la detección
de necesidades y a los requerimientos a nivel ocupacional, desarrollando habilidades y actitudes
en los trabajadores con la finalidad de mejorar su desempeño dentro de la organización.

Políticas de capacitación
 Anualmente se realizará un diagnóstico de detección de necesidades, los cuales darán origen
al plan de capacitación.
 Sera responsabilidad del supervisor de cada área informar a los colaboradores sobre los cursos
y/o capacitaciones disponibles de acuerdo a su puesto.
 La asistencia a las actividades de capacitación deberá ser autorizadas por la jefatura directa
correspondiente.
 Habrá instrumentos objetivos de selección de los organismos capacitadores y de los
funcionarios que asistan a las capacitaciones para tener un registro de estos.
 La entrega de la capacitación tendrá como finalidad disminuir las brechas detectadas.
 El plan de capacitación será elaborado a partir de los objetivos entregados por los gerentes de
cada departamento y de los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeño.

48
 El departamento de recursos humanos será responsable de resguardar todos los registros y
certificados de los cursos realizados.

Procedimiento
Para la realización de este proceso es necesario seguir los siguientes pasos:

Detección de necesidades: En esta etapa se verifica que la organización no corra ningún tipo
de riesgo en relación a entregar una capacitación inadecuada para los colaboradores, la cual
incurriría en gastos innecesarios para la empresa.

Primero, se debe llevar a cabo un análisis a nivel empresa, el cual nos indicara en que área o
departamento se debe llevar a cabo una capacitación. En segundo lugar, se debe realizar un
análisis de las tareas y procesos, analizando el rendimiento de estas y del personal que deberá
incorporarse a las capacitaciones.

Por último, se debe realizar un análisis dirigido a los colaboradores (individualmente), para así
comparar el desempeño de estos, contra os estándares establecidos.

Clasificación
Se clasifican y ordenan las necesidades detectadas con el fin de identificar cuáles son las que
requieren una atención inmediata, y cuales deben programarse a largo plazo.

Aplicación
Realizar la capacitación adecuada, con un instructor apto, el cual presente conocimientos
adicionales en relación con la capacitación.

Evaluación y Seguimiento
Para finalizar este proceso, se debe evaluar el éxito del programa de capacitación ejecutado,
antes, durante y después de este, utilizando recursos para la retroalimentación, tales como
encuestas o evaluaciones, para así medir los conocimientos y habilidades adquiridos. Realizar
estas evaluaciones ayudara a reconocer el grado de mejoría en el desempeño laboral evaluando
los conocimientos adquiridos.

Todo este proceso de capacitación deberá ser revisado en conjunto al comité bipartito de
capacitación.

49
Procedimiento de desvinculación
Objetivo
La desvinculación es la última parte del ciclo de trabajo de un trabajador, es la salida de éste de la
compañía, ya sea por qué renuncio de manera voluntaria o por qué fue despedido por alguna de
las causales que se indican en el código del trabajo.

Políticas de desvinculación
 Se enviará una carta de aviso, notificándole al colaborador la causal legal de terminación del
contrato y los hechos en que se funda el empleador, e informándole el estado de pago de las
cotizaciones previsionales hasta el último día del mes anterior al despido, adjuntado los
comprobantes que lo justifiquen.
 Para evitar que el trabajador tome medidas en contra de la organización ante su despido, se le
hará entrega de una indemnización sustitutiva en vez de la carta aviso correspondiente.
 Para el cálculo de finiquito del trabajador se debe considerar los años de servicio, vacaciones
proporcionales, además de los últimos treinta días trabajados como concepto de mes de aviso.
 Una vez que el trabajador sea informado de su despido se le realizará el pago de
indemnización sustitutiva, siempre y cuando el trabajador sea desvinculado por las causales
del artículo 159, específicamente por el inciso 1, y artículo 161 del mismo.
 Se calcularán los haberes que correspondan al momento de realizar el proceso de finiquito de
los trabajadores, según corresponda.

Procedimiento
Es de suma importancia seguir los pasos para desvincular a un colaborador según la normativa
vigente, para no tener incidencias de demandas por parte del trabajador, evitando verse envueltos
en un juicio donde se pueda ver afectada la organización por no dar cumplimiento a las
normativas impuestas por la dirección del trabajo.

El protocolo de desvinculación en la organización corresponde a:

 Verificar que las cotizaciones legales estén declaradas y pagadas.
 Determinar motivo o causal de desvinculación del trabajador.
 Generar una carta de desvinculación (según causal invocada).
 Ingresar carta de desvinculación a la inspección del trabajo (vía web).

50
 Enviar carta de desvinculación vía correo certificado al último domicilio entregado por el
trabajador con 30 días de anticipación.
 Calcular haberes según corresponda.
 Generar finiquito para dar término a la relación contractual.

Los plazos de escrituración y firma del contrato de trabajo 15 días contados desde la incorporación
del trabajador, siempre que la duración del contrato sea superior a 30 días. Si el trabajador se
negase a firmar el respectivo contrato de trabajo se debe considerar como causal de despido

el artículo 159 nos permite establecer las reglas básicas que rigen en el término de contrato de
trabajo, esto quiere decir, cada vez que tenga lugar la conclusión del contrato de trabajo, deberá
ajustarse y fundarse en alguna de las causales que se enumeran en los preceptos legales
señalados en el artículo 159 del código del trabajo.

El artículo 160 del contrato de trabajo termina sin derecho a indemnización alguna cuándo el
empleador le ponga término al contrato de trabajo invocando una o más de las siguientes
causales. Se enumeran las denominadas causales de caducidad o subjetivas, pues depende de una
conducta del trabajador.

El término de contrato por alguna de estas causales no da derecho a indemnización alguna.

Estas causales, al igual que las contenidas en los artículos 159 y 160, deben ser fundadas y
debidamente acreditadas.

El empleador que decide poner término al contrato de un dependiente por la causal del artículo
161 del Código del Trabajo, esto es, por necesidades de la empresa, establecimiento o servicio,
debe comunicarlo por escrito al trabajador, personalmente o por correo certificado, con copia a la
Inspección del Trabajo respectiva, informando la causal legal aplicada (artículo 161 del Código del
Trabajo), los hechos en que se funda el despido (los motivos), el estado de pago en que se
encuentran sus imposiciones hasta el último día del mes anterior al despido, adjuntando los
comprobantes que acrediten tal pago respecto del período trabajado y, en caso de corresponder,
el monto de las indemnizaciones que se pagarán por el término del contrato. La referida
comunicación debe darse dentro del plazo que otorga la ley, esto es, con una anticipación de 30
días, a lo menos, salvo que se pague la indemnización sustitutiva del aviso previo equivalente a 30
días de remuneración. En el momento de cesar la relación contractual debe pagarse lo adeudado y

51
suscribirse el correspondiente finiquito, el cual debe ser ratificado por un ministro de fe que puede
ser, entre otros, un inspector del trabajo o un notario público. Finalmente, cabe agregar que, si se
opta por dar el aviso con la anticipación antes indicada, la información relativa al pago de sus
imposiciones, así como su acreditación debe ser comunicada en otra oportunidad, a más tardar el
día en que termina la relación laboral, caso en el cual debe incluirse en tal información el estado
de pago de las imposiciones del mes en que se da el aviso.

Las causales de desvinculación se detallarán a cabalidad en el proceso de asesoría de las relaciones

laborales.

Solicitud y distribución de presupuesto para el proceso de planificación estratégica

En este proceso de solicitud y distribución del presupuesto se presenta el presupuesto asignado a
la planificación estratégica de la empresa que incorpora los departamentos de logística,
administración y finanzas, marketing y el departamento de recursos humanos.

En primer lugar, se presenta la distribución el presupuesto designado al proceso de planificación

estratégica de la organización.

Presupuesto total $ 81.000.000

Administración y finanzas $55.000.000

Logística $ 17.000.000
Marketing $ 9.000.000

Se identifica una gran parte del presupuesto para el área de administración y finanzas, ya que, en
este departamento se encuentra contemplado, como concepto de gastos e inversión las compras
de nuevos equipos tecnológicos. Es fundamental que el departamento de administración y
finanzas se encargue se controlar ya que una de las principales funciones que tiene el
departamento es la de optimizar el uso de los recursos financieros de la organización.

Luego, se encuentra el departamento de logística, esta área se encarga de todo lo relacionado con
la gestión y planificación de actividades del departamento de la organización.

52
Para terminar, se encuentra el departamento de marketing, el cual se encarga de realizar las
funciones de publicidad de la empresa, además de la responsabilidad de investigar, desarrollar e
implementar estrategias necesarias para mantener una imagen de la empresa competitiva en
cuanto a la competencia.

A continuación, se entregará el resumen de la distribución del presupuesto solicitado a la empresa

para la implementación de las diferentes acciones correctivas, de mejora e innovación para
recursos humanos, cuyos montos son para utilizarse en el periodo de 4 años, a partir del año 2019.

Presupuesto total $ 65.000.000

Franquicia SENCE $850.000

Reclutamiento y selección. $ 15.000.000

Beneficio y compensaciones $ 20.000.000
Cultura, clima y cambio $ 8.000.000
Administración del personal $ 10.000.000
Capacitación $ 12.000.000

Se identifica una gran parte del presupuesto para el área de compensación y beneficios, ya que, en
esta área funcional del departamento de recursos humanos se consideran los pagos de las
remuneraciones para los trabajadores de la empresa, además de la entrega de los beneficios que
se mostrara en detalle en el módulo de compensación y beneficios que se presentara más
adelante.

Por otra parte, se encuentran las áreas de Reclutamiento y selección; también se encuentra el área
de capacitación, debido a que aquí se realizan acciones internas para el mejoramiento de la
compañía, ya sea desde el proceso de reclutamiento hasta las capacitaciones que se realizan
anualmente a los colaboradores para mejorar su desempeño dentro de la organización y todo lo
relacionado con los procesos comunicacionales de la empresa.

Finalmente, el área de administración de personal el cual es el encargado controlar proceso de

vida del trabajador, por lo que, en el presupuesto del área de administración de personal se
considera la implementación del sistema de control de marcaje biométrico, por último, el módulo

53
de cultura, clima y cambio organizacional restante del presupuesto, se contemplan gastos o
inversiones en estas áreas, debido a la naturaleza y características que posee la empresa, donde se
consideran gastos asociados a insumos de oficina, pago de multas por incumplimientos laborales
(si es que existen), tramitación de documentos (notarias u otros), etc.

Plan de comunicación
Objetivo: Mejorar la comunicación entre los altos mandos y los trabajadores para así promover
la participación, además contribuir a construir la identidad corporativa.

 Los encargados de gestionar este proceso son:

o Gerentes de cada área

Proceso plan comunicacional:

Se dispondrá de 1 semestre para la implementación del programa de comunicación
organizacional, específicamente a partir del primer semestre del año 2021.

Plan comunicacional: Expansión a nivel nacional de la organización.

Enero: Organizar como se va a comunicar el objetivo de expansión y los proyectos dentro de los
próximos 4 años de la organización a todos los trabajadores de la empresa. Con el fin de mantener
a todos los trabajadores al tanto de la nueva estrategia que se implementara en la empresa.

Febrero: Confección de afiches en hojas de papel y tecnológicos para que se muestren en los
televisores instalados en distintos puntos de la empresa, con el fin de transmitir la información
sobre la expansión a nivel nacional y la nueva estrategia de la organización. También se realizará
la instalación de los medios de comunicación definidos dentro de la organización.

Marzo: Aplicación de la primera charla informativa para todo el personal de la organización, donde
se darán a conocer los proyectos de la empresa para los próximos 2 años, esto se realizará para
que exista transparencia y evitar la incertidumbre que pueda haber sobre despidos entre los
trabajadores.

Abril: Se les entregaran folletos sobre las nuevas regiones a donde se va a expandir la empresa y
se proyectara en los televisores información sobre la nueva estrategia durante todo el cuarto mes.

54
Evaluación: Para evaluar las opiniones que tengan los trabajadores al respecto de los proyectos de
la organización para los próximos 4 años, se les enviara una serie de preguntas a sus respectivos
correos institucionales a modo de encuesta para que ellos puedan entregar sus opiniones con
respecto a los nuevos objetivos de la organización. (Anexo modelo de preguntas que se enviaran a
los trabajadores)

Al realizar esto se podrá medir los niveles de aceptación y rechazo que ha tenido la nueva
propuesta de expansión a todo chile de la organización, con el fin de aumentar la motivación de
los trabajadores y su sentido de pertenencia con la empresa.

Presupuesto plan comunicacional sobre la expansión de la empresa y nueva

estrategia.
Descripción Cantidad Costo unitario Costo Total
Televisores institucionales 3 $250.000 $750.000
Internet empresa 1 $100.000 $100.000
Insumos administrativos. 200 $200 $40.000
Impresora multifuncional 1 $120.000 $120.000
Proyector 1 $250.000 $250.000
Coffe break (galletas, té, café) 30 $1.000 $30.000

Total $1.290.000

Plan comunicacional: Implementación de nuevos equipos y software de

recursos humanos.
Organizar como se va a comunicar la implementación de los nuevos equipos y nuevo software de
recursos humanos a los gerentes y supervisores de cada área. Esto se realizará con el fin de que los
supervisores le compartan la información necesaria a los ejecutivos correspondientes para que
puedan entregar un servicio integro a cada uno de sus clientes.

Se confeccionará material informativo como folletos, trípticos, afiches, proyecciones en los

televisores corporativos, etc.; Se realizará esta acción con el objetivo de informar a los
trabajadores de forma masiva, sobre los nuevos proyectos de la organización.

55
Realización de reunión informativa donde se les dará a conocer a los gerentes sobre la
implementación del nuevo software de recursos humanos y se les informará a los supervisores de
piso sobre la compra del nuevo equipo tecnológico para los ejecutivos.

Los supervisores deberán informarles a los ejecutivos de la compra e implementación de los

nuevos equipos tecnológicos para que puedan entregar un servicio integro a cada uno de sus
clientes.

Se contratará a un experto en computación para que les enseñe a los ejecutivos el funcionamiento
de los nuevos equipos, además se confeccionara material informativo que se reproduzca en los
nuevos equipos para que los trabajadores vean los nuevos cambios de una forma más amigable y
cercana.

Evaluación del impacto que ha generado en los trabajadores la implementación de los nuevos
equipos y del nuevo software.
Tiempo: Todo este proceso antes mencionado se realizará durante el año 2019.
Evaluación: Se realizarán encuestas de satisfacción con el objetivo de conocer el impacto que ha
generado en los administrativos y ejecutivos la implementación de los nuevos equipos y el nuevo
software de recursos humanos organización, con la finalidad de medir la aceptación y/o rechazo
por parte de los colaboradores ante los nuevos cambios (Anexo encuesta de satisfacción: Nuevos
equipos tecnológicos).

Presupuesto plan comunicacional sobre la implementación de nuevos equipos

tecnológicos y del nuevo software de recursos humanos.
Descripción Cantidad Costo unitario Costo Total
Material uso administrativo.
10 $200 $2.000

Arriendo de sala de reuniones

1 $50.000 $50.000

Coffe break (galletas, té, café) 10 $1.000 $10.000

Total $62.000

56
Plan comunicacional: Implementación del nuevo sistema de control de
asistencia biométrico y planes de carrera
Organizar como se va a comunicar la implementación del nuevo sistema de control de asistencia
biométrico y la implementación de planes de carrera, se informará esta nueva implementación
para mantener un orden en los registros de asistencia y disminuir los índices de ausentismo.

Se informará a todos los administrativos y ejecutivos sobre la implementación del nuevo sistema
de control de asistencia biométrico, la finalidad de informar este nuevo cambio es la de fomentar
la transparencia y responsabilidad dentro de la empresa.

Evaluación: A modo de evaluación para revisar si la implementación del nuevo sistema de control
de asistencia biométrico ha tenido éxito entre los trabajadores de la organización

Se realizará una revisión cada dos meses los registros de asistencia, esto se realizará con la
finalidad de conocer si los trabajadores han utilizado correctamente el nuevo sistema biométrico,
todo esto se realizará con el objetivo de disminuir los índices de ausentismos, además de que se
cumpla la nueva estrategia de la organización.

Tiempo: Todo este proceso antes mencionado se realizara a partir del año 2021 y 2022.

Herramientas de comunicación
A continuación, se presentarán las herramientas de comunicación que se utilizarán en el proceso
de plan de comunicación de la planificación estratégica.

Reuniones: Las reuniones que realizaran en el proceso de planificación estratégica, se llevaran a

cabo principalmente para informar a los trabajadores o gerentes de área los objetivos que tendrá
la organización y los beneficios que tendrán para el éxito de la organización y el logro de los
objetivos estratégicos. Las reuniones están orientadas a una cantidad reducida de personas de 5 a
10 trabajadores como máximo.

Charlas: Las charlas que se efectuaran en este proceso de planificación estratégica se realizaran
para informar de manera general los cambios y nuevas actividades por los que esta pasando la
organización. Las charlas están dirigidas a una cantidad masiva de trabajadores desde 100 a 170
asistentes como máximo.

57
Folletos: Los folletos que se utilizaran en el proceso de planificación estratégica, serán entregados
como un medio de comunicación más didáctico y será de fácil entendimiento para los trabajadores
que lo reciban, los folletos serán entregado a todos los trabajadores de la organización.

Presupuesto plan comunicacional sobre la implementación del nuevo sistema de

control de asistencia biométrico
Descripción Cantidad Costo unitario Costo Total
Arriendo de sala de reuniones
1 $50.000 $50.000

Coffe break (galletas, té, café) 30 $1.000 $30.000

Total $80.000

Presupuesto total del proceso de planificación estratégica

Costos totales de las inversiones en la planificación estratégica de
recursos humanos Total
Presupuesto utilizado en la capacitación anual. $500.000
Presupuesto utilizado en la implementación de software de Recursos
Humanos. $15.290.000
Presupuesto utilizado en el plan de acción de la planificación estratégica de la
organización. $185.000
Presupuesto del proceso de plan de acción de la planificación estratégica de
recursos humanos. $385.000
Presupuesto utilizado en la implementación de sistema de control de
asistencia biométrico $1.040.000
Presupuesto utilizado en el plan de comunicación $1.432.000
TOTAL $18.832.000

Reuniones mensuales
Se realizarán reuniones mensuales por departamento con el fin de conversar nuevas ideas,
propuestas o reclamos que tengan los trabajadores frente a los nuevos objetivos de la

58
organización o para plantear algún proyecto o idea que beneficie al logro de los objetivos de la
empresa, con estas reuniones se pretenden fomentar los lazos y crear las instancias para que los
colaboradores puedan expresarse.

El objetivo principal de las reuniones es el de dar a entender a los trabajadores que el proceso de
cambio por el que está pasando la empresa es algo bueno para ellos, ya que, al expandirse la
organización tendrán más oportunidades de desarrollo y crecimiento dentro de la organización.

Recursos

 Recursos Humanos
 Computacionales
 Insumos de escritorio, hojas, computadores, entre otros
 Financieros (Coffe Break)

Tiempo:

Las reuniones deberían durar una hora aproximadamente y hacerse al comienzo de cada mes, a
partir del segundo semestre año 2021.

Planificación

El departamento de recursos humanos será quien planifique estas reuniones coordinando que la
mayoría de los presentes puedan asistir

Responsables

 El departamento de [Link]. será el encargado de planificar e implementar esto

 Jefaturas evalúan y aprueban el proyecto

Participantes

Se incluirá a todo el personal y se dividirá por departamento

Evaluación

Se evaluará por medio de una pequeña encuesta realizada finalizando la misma reunión en la cual
los colaboradores responderán una serie de preguntas con método de encuesta, donde pueden ir
dejando sus observaciones.

59
Nuevas inducciones
El ingreso de nuevos colaboradores es un proceso de alta complejidad, ya que, si ellos no son
capaces de insertarse en la empresa, en la cultura y ritos que posee la empresa, lo más probable
es que tampoco se puedan comprometer con la misión y visión de esta y por ende no pueda
realizar su trabajo de forma exitosa

Con el fin de que los colaboradores que entren a la organización se integren a la cultura de la
empresa de forma rápida y eficaz se confeccionará un plan de alineamiento cultural innovador que
consta de 4 etapas:

Primera etapa

La primera fase será una inducción. La mayoría de las empresas cree equívocamente que con
realizar una inducción rápida y general basta con que el trabajador se inserte de forma inmediata
en la empresa, pero la realidad es que el nuevo colaborador puede tardar de semanas a meses en
realizar este proceso, es por esto que se ha dividido este plan en 4 fases. En esta primera fase se
realizarán las siguientes acciones:

 Se les informará con antelación a todos los colaboradores que integran la empresa el ingreso
de este nuevo colaborador explicándole su rol y principales funciones, con la finalidad de que
estos estén preparados e informados de este suceso.
 Se le presentará al nuevo colaborador a todos los colaboradores que conforman el área
 Se le enseñará al nuevo colaborador su área de trabajo
 Se le debe inculcar al nuevo colaborador que el logro de los objetivos de la organización es
fundamental en este nuevo proceso.

Segunda Etapa

Con el fin de realizar esta inducción de forma más dinámica se le enseñará por medio de un video
corporativo al trabajador los siguientes aspectos:

 Reseña general de la empresa

 Misión y visión de la empresa, donde está la empresa hoy en día y que quiere lograr a futuro
(es fundamental explicar todo el proceso de expansión que la organización atravesara
prontamente)

60
 Historia de la empresa, los principales hitos que han marcado la empresa y los nuevos
objetivos que tiene la organización.

Tercera Etapa

El gerente de recursos humanos debe conversar con este nuevo colaborador explicándole de
forma más detallada estos aspectos y a la vez aclarando sus dudas e inquietudes, también es
menester que le mencione los ritos que tiene la empresa y sus costumbres.

Cuarta Etapa

Finalizado este proceso el especialista le mencionará a los nuevos colaboradores la infraestructura

de la empresa y las nuevas sucursales que tendrá en la región del bio – bio y Valparaíso , los planes
de emergencia, a grandes rasgos le explicará las funciones del grupo humano (dividiéndolas por
áreas por cuestión de tiempo) además, las políticas que se tiene en la organización y para finalizar
se hará entrega de un tríptico en el cual se detallen las políticas que se tiene en la empresa.

Responsables

 Los gerentes de cada área realizaran el proceso de inducción

 Autorización y apoyo de jefaturas

Medios

Los medios que se utilizarán para que este proceso sea exitoso son:

 Computacionales
 Insumos de escritorio, hojas, computadores, entre otros
 Monetarios (video corporativo, trípticos, tiempo, entre otros)

Participantes

Se aplicará este nuevo proceso a todos los colaboradores que ingresen a la empresa

61
Tiempo

El proceso de contratación e inducción de los nuevos trabajadores se realizará en los meses de

más “endeudamiento” de la población, es decir, “Día de la madre”, “Día del padre”, “Día del niño”
y “Navidad”.

Evaluación

En un mes más el especialista deberá juntarse con el colaborador que ha ingresado con el fin de
evaluar cómo se ha sentido en la empresa y si este cree que el plan realizado lo ayudó a la hora de
alinearse a la empresa, sus objetivos y las personas. Esto se evaluará por medio de una encuesta
de escala gráfica. A la vez se aprovechará esta ocasión para aclarar las dudas que pueda tener este
colaborador.

Los nuevos trabajadores en primera instancia serán contratados solo con la modalidad de contrato
a plazo fijo, luego, se pasará a un contrato indefinido solo a los trabajadores que tengan un
desempeño por sobre la media durante el periodo que estén contratados.

Actividades de difusión de la información

El mantener informados a los colaboradores sobre las acciones comunes y las obligaciones
administrativas que se llevarán a cabo en el próximo periodo con el fin de implementar la nueva
cultura en la empresa evitando malos entendidos y asegurando así el éxito con esta, es vital que
vaya alineado un completo plan comunicacional.

Actividades

Se han desarrollado los siguientes aspectos a difundir.

Aspecto que difundir Mensaje Actividad

Reuniones mensuales Se dará una charla por  Charla explicativa

departamento explicando la  Correo electrónico
finalidad de las reuniones y el  Reuniones
departamento de recursos
humanos deberá enviar las
fechas y demás información por

62
 email

Inducción El departamento de recursos  Reunión

humanos será el encargado de
explicar este cambio y de
enseñar el video en una reunión
por departamento

Actividades que fomenten Para informar este suceso de  Panfletos

la comunicación utilizaran panfletos ubicados en
lugares estratégicos de la
organización con el fin de
generar expectación y
motivación.

Destinatarios

Este mensaje estará dirigido para todos los trabajadores que forman parte de la empresa, este
procedimiento se realizara de igual forma ya sea en Chile como a nivel nacional con el fin que
conozcan la empresa de una forma innovador y comprendan el valor de la misma a nivel
corporativo.

Herramientas que se utilizarán

A continuación, se mostrará un esquema de los diferentes tipos de herramientas de comunicación

que se utilizaran en el proceso de alineamiento de la cultura en la organización con los objetivos
de la empresa.

HERRAMEINTAS HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS 2.0
INFORMATICAS IMPRESAS

63
Herramientas de difusión

 Folletos con Información general de la organización y proyecto de expansión, divulgando

información sobre actividades y publicaciones específicas.
 Página web y correo electrónico informando sobre las actividades que se llevarán a cabo.
 Cartas y folletos de invitaciones a directivos y colaboradores, informando sobre la charla de
inducción.

Comunicado Oficial: Este será el medio principal por el cual se transmitirá el mensaje de la
implementación de los nuevos cambios organizacionales, en donde el comunicado será enviado
vía correo electrónico y estará en disponibles en los distintos televisores y diarios murales de la
organización.

Responsables

Los encargados de realizar este proceso de comunicación serán los gerentes y supervisores de
cada área de la organización, estos departamentos serán los encargados de controlar que todas las
actividades se lleven a cabo de forma exitosa y sean coherentes entre sí.

Presupuesto

Herramienta y/o actividad Costos

Folletos con Información general $300.000

Charla por departamento $0

Coffee Break $400.000

Panfletos $100.000

Total $800.000

Todo proceso comunicacional, tiene la posibilidad de que, al transmitir el mensaje, este se vea
afectado por distintas barreras o factores que impidan que éste llegue de manera efectiva o que
cuya redacción se vea intervenida por terceros, distorsionando el contenido final.

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A continuación, se identifican los ruidos y factores que pueden afectar al proceso comunicacional:

1. Palabra clave del mensaje: Se logra identificar el primer ruido el cual puede generar un
sentimiento de resistencia o miedo al solo leer el mensaje y se identifica con las palabras
claves: “CAMBIO” “EXPANCIÓN” “LOGRO DE LOS OBJETIVOS”.

Para evitar ese tipo de problemas, el proceso de sensibilización por parte de los líderes es esencial,
ya que de no hacerlo se pueden generar todo tipo de rumores que entorpezcan el proceso de
cambio y que perjudiquen la percepción de las personas, haciendo aún más difícil acabar con las
resistencias.

2. No utilizar el canal adecuado: Los canales de comunicación son el soporte que transmite la
información desde el emisor hasta el receptor, por lo que, si no se selecciona el canal
adecuado y si el mensaje no es suficientemente claro y preciso, los trabajadores pueden
manifestar un sentimiento de incertidumbre, dudas, insatisfacción y miedo frente al mensaje
que se le entrego.
3. Filtro de información: La línea de gerencia y Jefaturas debe guiarse por puntos clave a
comunicar, de tal forma que no se vea perjudicado por la falta de información o el exceso de
esta, evitando la ambigüedad con el fin de entregar un mensaje concreto y directo (sin
rodeos).
4. Poca motivación: El bajo interés personal, la desmotivación o el rechazo que puedan tener los
trabajadores frente a la organización y ante el cambio que se pretende implementar, es una
barrera difícil de sobrepasar.

Por eso, es fundamental antes de realizar el proceso de transmisión de información y que

tenga relación con cambios importante, se necesita conocer la percepción de los trabajadores
antes de aplicados éstos para elaborar un buen comunicado.

5. Herramientas deficientes: Es probable que los canales de comunicación pueden ser muy
eficientes al momento de transcribir o comunicar la información dentro de la empresa, pero si
no consideran herramientas adecuadas o si éstas se encuentran defectuosas o son

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 ineficientes, pueden provocar que el contenido no se reciba de forma clara y es probable que
el mensaje no se expanda por toda la organización.

Evaluación

Todo este proceso se evaluará a través de una encuesta de satisfacción, en donde los trabajadores
podrán dar su opinión al respecto del proceso de alineamiento de cultura que se está viviendo en
la organización.

Presupuesto total del proceso de cultura organizacional

Actividades Costos asociados

Actividades relacionadas al alineamiento de la $2.800.000

cultura

Actividades relacionadas a la difusión de la $800.000

información

TOTAL $3.600.000

Propuesta de compensaciones para la empresa call - U

En la actualidad, según la información entregada por la organización, la empresa no cuenta con
compensaciones fijas ni variables por lo que para analizarlas se establecerá una tabla en la cual, los
cargos serán agrupados según la valuación de puesto para poder consolidar la información y
realizar la comparación de puestos con el mercado.

Según la información facilitada por la empresa, no se puede identificar el tipo de remuneración

que existe en la empresa, por lo que se puede asesorar a modo general y según las características
de las remuneraciones del mercado la siguiente estructura de componentes:

 Remuneración Fija:

1. Sueldo base
2. Horas extra

66
 3. Gratificación (25% del sueldo base)

 Remuneración Variable:

1. Sueldo Base
2. Gratificación (25% del sueldo base)
3. Bono meta o cumplimiento (Gerencias y supervisores)
4. Bono antigüedad (Según la antigüedad del trabajador en la empresa)

Se puede considerar una remuneración variable en la organización, debido a las bonificaciones

que reciben los trabajadores, es decir, como, por ejemplo: bonos por metas, debido a que
actualmente es uno de los call – center de cobranzas más importantes del país y requiere retener
a los colaboradores que mantienen el estándar de calidad en el producto y reciben bonificaciones
dependiendo del cliente al cual le presten servicio.

Por otro lado, según el mismo argumento anterior pueden existir otros tipos haberes como lo son
los bonos de antigüedad y cumplimiento, debido a que la empresa presta servicios de atención al
cliente y cobranzas. Todo esto se considera según los datos entregado por la empresa,
considerando que no se tiene información exacta acerca de las remuneraciones que reciben los
trabajadores

Finalmente, se puede destacar que al incluir haberes variables dentro de las compensaciones de
cada individuo, pero a su vez todos poseen un sueldo base, es posible deducir que la organización
posee dos tipos de remuneración dentro de ella: “Fijas y Mixtas”.

Políticas de compensaciones

 Mantener actualizadas bandas salariales, de acuerdo a información de mercado.

 Definir y monitorear el Sistema de compensación por metas, para garantizar la aplicación de un
sistema de incentivos alineado a los objetivos del negocio.
 Realizar revisión salarial anual para cargos con renta fija y variable.
 Retribución variable: basada en la consecución de objetivos y desempeño individual y/o grupal;
cuya evaluación se realizará anualmente o cuando se requiera según las necesidades de la
empresa.

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 Equidad o consistencia interna. Comparación de las compensaciones entre distintos cargos, de
diferentes áreas y niveles, en la misma organización.
 Se recompensará a los colaboradores según su desempeño, responsabilidad, compromiso con la
organización, entre otros.

Valuación de puestos
Al realizar valuaciones de puestos, la empresa y colaboradores resultan beneficiados de diferentes
maneras, ya que realizar una valuación de puestos permite:

Luego de analizar los diferentes tipos de valuación de puestos que existen actualmente en el
mercado, a modo de asesoría para la empresa de call center call – U, se ha decidido utilizar el
método de valuación por clasificación de puestos ya que cuenta con las siguientes ventajas.

 Este método es fácil de entender y fácil de operar.

 Es económico y por lo tanto, apto para pequeñas organizaciones.
 La agrupación de puestos de trabajo en “clases o grados” hace que los problemas sean
fáciles de administrar.

A continuación, se presenta el cuadro de valuación de puestos agrupados según sus

responsabilidades, de acuerdo al método de clasificación de puestos;

Categoría Cargos no calificados Realizan un trabajo

A esencialmente
Ejecutivos de
rutinario, que requiere poca cobranza
precisión y experiencia limitada
Categoría B Cargos calificados Exigen cierto potencial Supervisores
intelectual y alguna experiencia
general y especifica en el
desempeño de tareas de cierta
variedad y dificultad.
Categoría C Cargos profesionales Exigen espíritu analítico y Gerentes de áreas
creador para solucionar

68
 problemas técnicos complejos y
desarrollar métodos

Para llevar a cabo este proceso de valuación de puestos, se ha realizado un análisis a las
descripciones de cargo de los ejecutivos de cobranzas, supervisores y gerentes de área.

Propuesta de plan de beneficios para la empresa

Luego de analizar los datos antes mencionados que fueron entregados por la organización, como
consultora se ha decidido entregar al call center call – U un plan de beneficios para la empresa,
según las necesidades que puedan tener sus colaboradores, el plan de beneficios se basa
fundamentalmente en el principio de no discriminación, esto quiere decir, que los beneficios serán
entregados a los trabajadores para beneficiarlos a todos por igual sin discriminar por genero ya
sea, masculino o femenino.

Políticas de beneficios
 Las trabajadoras embarazadas: tendrán derecho a un reposo durante seis semanas antes
del parto y doce semanas después del parto, o por un tiempo mayor a causa de enfermedad,
según informe médico que la incapacite para el trabajo.
 Antes de proponer un nuevo plan de beneficios se deberá realizar un estudio de mercado,
interno y externo para así lograr satisfacer las necesidades de todo el personal de la
organización.
 Se propone realizar reconocimientos a aquellos trabajadores que se destaquen dentro de sus
labores. Específicamente, se otorgarán según los siguientes criterios: compromiso,
responsabilidad, proactividad, productividad.
 Calidad de vida: Esta política propenderá a mejorar permanentemente la calidad de vida
laboral, desarrollando y facilitando acciones que promuevan; climas y ambientes de trabajo
armónicos; estilos de vida saludable y condiciones seguras de trabajo.

Para el resguardo de la empresa la propuesta del paquete de beneficios y compensaciones se

realizará con las siguientes inclinaciones:

Según su exigencia: Se propone entregar más beneficios Obligatorios para no incurrir en

incumplimientos con la normativa laboral y así abaratar costos, en multas e inversión, aun que

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aquellos beneficios espontáneos de igual forma se pretenden implementar, pero de una formar
más coherente a la utilidad de la organización.

Según su Naturaleza: Para esta prestación, el paquete se inclinará más en los beneficios extra
Económicos y no así con lo económicos por lo que se entregarán en menor intensidad.

Según su Objetivo: En este ítem, se pretende suplir las diferencias que existen entre los sueldos
para complementar y mejorar la calidad de vida del trabajador y de su familia, para aquello se
pretende abordar los tres tipos, beneficios Asistenciales, Planes Recreativos y Planes
Complementarios.

Para la empresa call - U se propone en primera instancia, la afiliación a una Caja de Compensación,
con el fin que trabajadores cuenten con una amplia gama de beneficios asociados. La afiliación con
la empresa permitirá pagar las cotizaciones previsionales en la Caja afiliada en donde está debe
considerar un adicional del 0,6% del 7% de salud de todos los trabajadores para costos
administrativos.

Convenios con empresas externas

Cinemark: 20% de descuento en entradas 2D y 15% de descuento en entradas 3D.

Fantasilandia: 25% de descuento en entrada general.

Clínica Dávila: 20% en cirugía, 10% de descuento en medicina general, 15% en ginecología, 30% en
pediatría, 40% en otorrinologia y un 15% en odontología.

Bono por antigüedad: Se le entregara el bono de antigüedad a los trabajadores que cuenten con
contrato indefinido en la organización y cumplan con los siguientes años de antigüedad en la
empresa. El bono de antigüedad se entregará en el mes de agosto según corresponda.

Antigüedad en la empresa Monto asociado

Hasta 2 años $100.000
Hasta 4 años $200.000
Hasta 6 años $300.000

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Se hará entrega de este bono a los trabajadores con más antigüedad en la empresa, a modo de
reconocimiento por sus años de trabajo y esfuerzo en la organización.

Gift Card Año nuevo: Se le entregará a cada trabajador una Gift Card por concepto de año nuevo,
la cual se podrá ocupar en supermercados adheridos a la empresa. La Gift Card será entregada la
semana previa al año nuevo correspondiente.

Monto asociado por persona $20.000 TOTAL: 3.400.000

Aguinaldo: Se le entregara a cada trabajador un monto asociado por concepto de aguinaldo ya sea
en el periodo de fiestas patrias o navidad, con el fin de que el monto sea utilizado en una cena
familiar, actividad recreativa con la familia, etc.

Concepto Monto asociado

Fiestas patrias $20.000
Navidad $25.000

Beneficios Extraeconómicos
Bus de acercamiento: Beneficiar a todos los trabajadores de la empresa con un traslado directo y
seguro a su domicilio por haber realizado horas extras o cubrir un turno de noche.

Monto asociado
Monto asociado $1.500 cada uno TOTAL: $255.000
por persona

Se estima un traslado desde la empresa hacia el domicilio del trabajador.

Tarde libre por cumpleaños: Se le concederá medio día de la jornada laboral el mismo día de su
cumpleaños a todo trabajador, con el fin de motivar y celebrar su día con las personas que ellos
gusten.

Dispensadores de agua: Las maquinas estarán distribuida dentro de toda la organización con el fin
de disponer agua caliente y fría a todo el personal de la empresa.

4 máquinas 20 L $850.000 cada uno TOTAL: $3.400.000

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Kit escolar: Se le entregara una mochila con 3 cuadernos y un set de lápices a cada trabajador con
más de 2 años en la empresa que tenga hijos entre 7 y 16 años. Este kit se entregará en el mes de
marzo de cada año.

Mochila de 20 lts., cuadernos universitarios, Costo por persona TOTAL:

set de lápices pasta y mina. $3.400.000.-
$ 20.000

Beneficios Complementarios
Prestamos (anticipos - vacaciones - fiestas patrias): Se le facilitará a todo trabajador que cuente
con contrato indefinido de un anticipo si así lo solicita, el cual no podrá exceder del 45 % de su
remuneración total para cualquier efecto en las actividades de fiestas patrias, fin de año y o para
los fines que sean de necesidad.

Préstamo de salud: Este beneficio se les entregará a todos los colaboradores que por emergencia
de salud deban pedir un préstamo, tanto para él como para su familia, por lo que podrán
solicitarlo en cualquier momento independiente del tipo contrato que tengan, pero aquellos
deberán entregar documentación que acredite la emergencia para la justificación del gasto, el cual
si se encuentra debidamente justificado no incurrirá intereses.

Beneficios recreativos
Descanso laboral: Se les dará a los trabajadores 30 minutos de pausa en su jornada laboral
distribuidas en 15 minutos durante la mañana desde 11:00 horas hasta las 11:15 horas Y 15
minutos durante la tarde desde las 17:00 horas hasta las 17:15 horas.

Este descanso durante la jornada se realizará con el fin de que los trabajadores puedan descansar
sus oídos ya que el trabajo de Recepcionar y realizar llamadas durante todo el día genera un
descaste físico y psicológico en cada trabajador.

Pausa recreativa: Se realizará para todos los trabajadores de la empresa 30 minutos de baile
entretenido.

Esto se realizará por un par de entrenadores especializado en zumba y crossfits los cuales cobran
por la cantidad de hora a realizar.

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 Costos asociados: 8 clases semestrales $240.000.

Salida recreativa al aire libre: Esta actividad recreativa se realizará fuera del horario de trabajo de
forma anual para fin de año, esto se realizará durante la primera semana del mes de diciembre de
cada año.

Costo Asociado:
Tipo de actividad Costo por persona, considerando Canti Total
familias de 4 personas dad
Salida a parcela en la $25.000 180 $4.500.000
quinta región
TOTAL $4.500.000

Dinámicas laborales: Incentivar el ánimo y la motivación la fuerza laboral más amplia de la

organización en donde se realizarán concursos de mímica, que consiste en un trabajo de equipos
de 4 personas, donde un miembro del equipo deberá representar a través de la mímica a un
animal, palabra o concepto, lo cual el resto del equipo deberá adivinar. Esta dinámica ayuda a
mejorar la comunicación dentro de los equipos de trabajo, compañeros, etc.

Fiesta de navidad: Se realizará una fiesta navideña para las familias con niños de 4 a 15 años en el
complejo recreativo de la empresa ubicado en la Buin. Se realizará esta actividad durante la
semana previa a navidad.

Monto asociado

Monto asociado por familia Costo por familia TOTAL:

considerando (desayuno y almuerzo) $3.000.000
$ 30.000
Bus de acercamiento (Ida y vuelta) Costo por persona TOTAL: $200.000
$2.000

Convivencia fiestas patrias: Se realizará una convivencia en el periodo de fiestas patrias en el

complejo recreativo ubicado en Buin. Se esperará a los trabajadores con comida típica chilena,
tragos típicos, juegos típicos chilenos, música folclórica, entre otras sorpresas.

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 Monto asociado por persona Costo por familia TOTAL:
considerando (almuerzo, bebestibles, $3.000.000
$ 30.000
aperitivos)
Bus de acercamiento (Ida y vuelta) Costo por persona TOTAL: $200.000
$2.000

Convivencia día del trabajador: Se realizará una convivencia por el día del trabajador en el
auditorio central ubicado en las inmediaciones de la empresa, este beneficio se realizará en el mes
de mayo de cada año por concepto de día del trabajador.

Monto asociado por persona Costo por familia TOTAL:

considerando (desayuno) $1.000.000
$ 10.000

Otros beneficios
Estacionamientos colaboradores: Este beneficio podrá ser utilizado por todos los trabajadores de
la organización, para poder utilizar este beneficio los trabajadores deberán inscribirse con su
respectivo jefe directo ya que los cupos son limitados.

Regalos navidad para hijos de trabajadores: Se le hará entrega de un regalo a los hijos de los
trabajadores que tengan entre 3 a 14 años, este beneficio será entregado en el mes de diciembre
de cada año durante la semana previa a navidad.

Reconocimiento por metas alcanzadas: Se premiará a los primeros tres ejecutivos que logren
alcanzar la meta propuesta durante cada mes, el premio consiste en un cuadro honorifico que será
colocado en la entrada de la empresa y será renovado según corresponda cada mes.

Presupuesto del proceso de compensaciones y beneficios

Las acciones del proceso de beneficio y compensaciones se realizarán a partir del año 2021
terminando el año 2022
Concepto Costos asociados

Análisis de mercado y creación de las bandas $900.000

salariales y valuación de puestos

Análisis de mercado de los beneficios $500.000

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entregados por otros call center

Valor asociado a todo el plan de beneficios $17.310.000

TOTAL $18.710.200

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Propuesta para la empresa modulo Relaciones Laborales
A continuación, se detallará el conjunto de propuestas para el Call center call-U con el fin de facilitar el manejo y ejecución de las materias legales
y sindicales. Se realizará este proceso de auditoría interna en el aspecto de relaciones labores, con la finalidad de mejorar el estado actual que
tiene la organización, ya que, según la información entregada por la empresa existe un desorden y poco control de la documentación de los
trabajadores, provocando una mala entrega de los contratos de trabajo, finiquitos, vacaciones entre otros.

El concepto de relación laboral se refiere a las leyes que se establecen entre el trabajo y el trabajador, por regla general la relación laboral se
encuentra regulada por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes.

Como consultora consideramos pertinente que antes de realizar el plan de auditoria interna de los procesos de la relación laboral para el centro
de atención telefónica Call-U, es importante explicar en qué consiste el proceso de inicio, mantención y termino de la relación laboral y
contractual entre trabajador y empleador para entrar en contexto.

Plan de Auditoría interna en materia de relaciones laborales

El crecimiento de toda organización siempre está ligado a un proceso de cambio y que muchas veces pueden afectar el funcionamiento de esta,
en mayor medida, podrían traer consigo ciertas repercusiones e irregularidades legales en el caso de que éstas no se cumplan, es por esto que se
proponen el siguiente plan de auditoría para el proceso de inicio, mantención y término de la relación laboral.

Plan de Auditoria “Inicio de la Relación laboral”

En el inicio de la relación contractual, se deberán seguir estructuradamente las políticas de contratación para obtener un proceso adecuado y
ordenado para la organización en cuestión, siguiendo las normas establecidas y señaladas por la legislación laboral, a través del instrumento
denominado código del trabajo.

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Políticas de inicio de la relación laboral
 El encargado de la contratación del personal que ingrese a la empresa será el gerente de recursos humanos, y derivará a los trabajadores a
los respectivos encargados de cada departamento.
 El trabajador seleccionado debe presentar los siguientes documentos que permita a la organización completar su carpeta personal
a. Certificado de antecedentes
b. Certificado de nacimiento
c. Certificado de estudios legalizados ante notario
d. Fotocopia de cédula de identidad por ambos lados
e. Curriculum vitae
f. Certificado de previsión (AFP), sistema de salud, o de lo contrario de la ISAPRE correspondiente.
 Cuando el trabajador ya se encuentre contratado, toda su documentación personal será archivada en su carpeta de personal, y será
digitalizada para mantener un registro avanzado y resguardado en caso de un caso fortuito o fuerza mayor, la cual debe ser revisada
semestralmente para asegurarse de que este toda la documentación necesaria.
 El analista de recursos humanos se encargará de recibir la información personal de cada trabajador, donde procederá a archivarla en su
carpeta correspondiente y digitalizarla en la plataforma de la organización.
 Los contratos de trabajo deben ser entregados y firmados por el trabajador en los plazos estipulados por la normativa legal vigente.
 El contrato laboral debe ser firmado por ambas partes en las fechas dispuestas legales, el plazo correspondiente para firmar el contrato de
trabajo será dentro de un plazo de diez días hábiles según la política interna de esta, ya que, los contratos de trabajo serán superiores a
treinta días. Para el caso del call center Call-U, el periodo de escrituración y firma del contrato de trabajo. (Art. 9)
 No se puede condicionar el ingreso de un trabajador a la empresa por alguna condición discriminatoria, por motivo de raza, sexo, edad,
estado civil, sindicalización, religión, opinión política, entre otras (Art. 2), salvo en el caso de que se trate por competencias laborales o
impedimentos médicos específicos por el puesto de trabajo.

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 Verificar que cada contrato de trabajo cuente con las cláusulas mínimas que indica el Código del Trabajo al momento de su escrituración (Art.
10).
 La empresa deberá entregar una copia del contrato de trabajo a cada trabajador y contar con otro ejemplar firmado para archivarlo dentro
de su carpeta laboral.
 La empresa deberá hacer entrega del reglamento interno de orden, higiene y seguridad al momento de la firma del contrato de trabajo.

Procedimiento
El candidato elegido para ocupar la vacante disponible deberá llenar una ficha de ingreso que exige la empresa para poder continuar con el
proceso de contratación. El postulante firmará el respectivo contrato de trabajo, dentro de los siete días contados desde su incorporación, el cual
de conformidad a lo señalado en el artículo 10 del código del trabajo e l contrato de trabajo debe contener, a lo menos, las siguientes
estipulaciones: (Anexo Modelo de contrato de trabajo)

1. lugar y fecha del contrato;

2. individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del trabajador;

3. determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de prestarse. El contrato podrá señalar dos o más funciones
específicas, sean estas alternativas o complementarias; 4. Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada;

5. Duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo
dispuesto en el reglamento interno;

6. Plazo del contrato, y

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7. Demás pactos que acordaren las partes. Deberán señalarse también, en su caso, los beneficios adicionales que suministrará el empleador en
forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras prestaciones en especie o servicios. Cuando para la contratación de un trabajador se
le haga cambiar de domicilio, deberá dejarse testimonio del lugar de su procedencia.

Cabe destacar que, como regla general dentro de la organización, se celebrarán contratos de trabajo a plazo fijo durante dos meses con los
nuevos trabajadores que ingresen a realizar funciones de operadores, administración y seguridad. Posteriormente, los que hayan realizado sus
labores de manera correcta, cumpliendo con las expectativas del gerente del área y jefe directo del o los mismos, se les podrá renovar su
contrato por otro de las mismas características que el primer contrato a plazo fijo, o podría pasar a ser contrato indefinido. No obstante, a causa
de que las funciones realizadas por el colaborador son sean las esperadas para el cargo, se concluirá el contrato de trabajo en la fecha
correspondiente.

Los contratos del personal administrativos tendrán una jornada regulada por el articulo 22 del código del trabajo, los gerentes, administradores,
apoderados con facultades de administración y todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata; los contratados de acuerdo con
este Código para prestar servicios en su propio hogar o en un lugar libremente elegido por ellos; los agentes comisionistas y de seguros,
vendedores viajantes, cobradores y demás similares que no ejerzan sus funciones en el local del establecimiento.

Finalmente, con respecto a la carpeta de personal, debe estar toda su vida laboral. Esto permite no sólo que al momento de una contingencia el
abogado de la empresa pueda actuar con más prontitud y eficacia, sino que, además, facilita enormemente las fiscalizaciones del Ministerio del
Trabajo y otros organismos.

Plan de Auditoria “Mantención de la Relación laboral”

En el proceso de mantención es importante mantener un orden y registro acerca de la actualización de los procesos y documentación necesaria
de cada trabajador. A la vez el especialista en Recursos Humanos debe tener la capacidad de guiar al trabajador en sus dudas y realizar los
procesos en los plazos correspondientes, mantener una buena relación laboral ayudara a no tener irregularidades dentro de la empresa y con los

79
trabajadores, ya que, una organización con procesos llevados a cabo de mala manera, no tan solo generan una mala imagen de la organización, si
no que a la vez se traduce en sanciones y multas por parte de la inspección del trabajo, provocando pérdidas monetarias.

Políticas de mantención en la relación laboral

 Revisar que en la carpeta de cada trabajador se encuentre toda la documentación correspondiente a cada uno de ellos (contrato de trabajo,
anexo o renovación, hoja de vacaciones, liquidación mensual, licencias médicas, amonestaciones, certificado de estudios, certificado de AFP,
certificado de salud FONASA o ISAPRE, entre otros).
 Verificar que las cotizaciones previsionales se encuentren al día y pagadas.
 Chequear el estado de los contratos de trabajo que no estén próximos a vencer, de ser así gestionar su renovación o posterior término según
el tipo de contrato que tenga el trabajador en cuestión.
 El analista de remuneraciones son los encargados de actualizar los parámetros de AFP, SIS, asignación familiar, APV, Fonasa e Isapre.
 Verificar que la jornada laboral diaria de cada trabajador no exceda el límite establecido en el código del trabajo (Art. 22).
 Los trabajadores deben registrar debidamente la entrada y salida de sus funciones laborales, a través de la herramienta con la que cuente la
organización, los que pueden ser reloj control con tarjeta de registro, libro de asistencia o control biométrico con impresión dactilar.
 Si el trabajador posee amonestaciones, corroborar que éstas se encuentren debidamente subidas en la inspección del trabajo.
 Los trabajadores deberán acatarse a las normas establecidas en el reglamento interno de orden, higiene y seguridad cumpliendo con sus
obligaciones, responsabilidades y funciones.
 El comité paritario deberá velar por el cumplimiento de las normas del reglamento interno de orden, higiene y seguridad, cuando el
trabajador no cumpla con las obligaciones establecidas en el reglamento interno de orden, higiene y seguridad, el empleador se encuentra
facultado de conformidad al inciso N° 10 del artículo 154 del código del trabajo, a cursar amonestaciones las que sólo pueden consistir en
amonestación verbal o escrita y multa de hasta 25% de la remuneración diaria del infractor.

80
 Las capacitaciones deberán ser revisadas y validadas por el analista de capacitación en conjunto al comité bipartito de capacitación de la
empresa.

Procedimiento
Es importante durante la mantención de la relación contractual establecer y resguardar todos los acontecimientos y cambios que se realicen en
la carpeta de personal de cada colaborador, con la finalidad de tener un respaldo en caso de fiscalización de los organismos que tengan el
propósito de resguardar las relaciones laborales entre colaborador y empleador.

Dentro de los documentos que le fueron solicitados al colaborador para completar su carpeta de personal se encontraba el deber de informar,
donde cabe mencionar que es el prevencioncita de riesgos de la empresa quien les comunicará a los trabajadores los peligros y riesgos asociados
al puesto de trabajo del que se desempeñarán, y les otorgará un ejemplar gratuito del reglamento interno de orden, higiene y seguridad, para
que se encuentren informados de las obligaciones, derechos y responsabilidades que deberán cumplir para ejecutar un correcto y eficiente
desempeño laboral. De esta forma los trabajadores deberán tomar conocimiento del documento denominado derecho a informar y reglamento
interno, completando formularios de recepción que quedarán registrados en su hoja de vida.

Por otra parte, se les informará detalladamente acerca del control de asistencia existente en la organización para que se familiaricen, y puedan
registrarse correcta y oportunamente.

Carpeta de personal
Una vez que el trabajador ya se encuentra contratado en la empresa su carpeta de personal debe estar compuesta por la siguiente
documentación, dependiendo del tipo de contrato la documentación de la carpeta deberá aumentar progresivamente (Anexo Modelo de carpeta
de personal)

 Certificado de antecedentes: Sirve para tener un registro de los delitos en caso de que el trabajador tenga alguno, y decidir si está apto para
trabajar en la empresa.

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 Certificado de nacimiento: Se utilizará para reconocer su fecha de nacimiento y datos personales del trabajador e ingresarlos en la base de
datos.
 Certificado de estudios legalizados ante notario: Mediante el mismo se puede verificar los estudios que posee el trabajador y en que
institución académica los realizó.
 Fotocopia de cédula de identidad por ambos lados: Para tener un respaldo de los datos del trabajador como R.U.T., Fecha de nacimiento y
Nombre Completo.
 Foto tamaño carnet del trabajador (portada de la carpeta del trabajador) NO ES OBLIGATORIO: Permite a la organización identificar al
trabajador al momento de revisar su carpeta de personal, aunque actualmente no es obligatorio tener una foto del trabajador.
 Curriculum vitae: Documento que muestra la experiencia laboral, antecedentes académicos, datos personales, entre otros que ha tenido el
trabajador al ingresar a la empresa.
 Certificado de previsión (AFP), sistema de salud, de ISAPRE: Con esta información se podrá identificar a que institución pertenece el
trabajador y así poder realizar los respectivos descuentos legales según el porcentaje de su AFP, Isapre o si pertenece a Fonasa.
 Copia de contrato de trabajo y anexos de contrato: Para mantener un registro de la información estipulada una vez haya ingresado el
trabajador a la empresa y los anexos de contrato servirán para tener en conocimiento las actualizaciones que se realicen al contrato de
trabajo.
 Deber de informar: Permite tener registro de que el trabajador conoce los riesgos y condiciones que conlleva su trabajo.
 Reglamento interno: Sirve para que el trabajador tenga conocimiento de toda la información de su cargo deberes, derechos y obligaciones
que tiene que cumplir.
“Según lo previsto en el artículo 153 del Código del Trabajo, el empleador que tenga contratado normalmente 10 o más trabajadores
permanentes tiene la obligación de confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y seguridad. Ahora bien, por otra parte, la ley
16.744 (Art. 67) que establece el Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales y el Decreto Supremo Nº 40 de 1969,
establecen la obligación de contar un Reglamento Interno de Higiene y Seguridad. Respecto de las materias sobre higiene y seguridad que

82
 debe contener el reglamento interno, debe tenerse presente las disposiciones establecidas en el Decreto Supremo N° 40, de 1969, que
aprobó el Reglamento sobre la Prevención de Riesgos Profesionales”.

Artículo 67°.- Las empresas o entidades estarán obligadas a mantener al día los reglamentos internos de higiene y seguridad en el trabajo y los
trabajadores a cumplir con las exigencias que dichos reglamentos les impongan. Los reglamentos deberán consultar la aplicación de multas a los
trabajadores que no utilicen los elementos de protección personal que se les haya proporcionado o que no cumplan las obligaciones que les
impongan las normas, reglamentaciones o instrucciones sobre higiene y seguridad en el trabajo. La aplicación de tales multas se regirá por lo
dispuesto en el Párrafo I del Título III del Libro I del Código del Trabajo.

 Respaldo por renovación de contrato de plazo fijo a indefinido: Sirve para mantener un registro del contrato a plazo fijo para tener
conocimiento del periodo en que debe pasar a indefinido.
 Aviso de inicio AFC y cese (Art. 5 Ley N°19.728): La iniciación es para tener un registro de que el trabajador está incorporado a la aseguradora
de fondos de cesantía y dependiendo del tipo de contrato el empleador deberá pagar el porcentaje estipulado por la ley; El cese de AFC
también sirve como un registro para el empleador ya que lo desliga de seguir pagándole al trabajador desvinculado el porcentaje que
corresponde a la AFC.

El artículo 5 de la ley 19.728, se refiere al seguro de cesantía, este artículo estipula lo siguiente;

El Seguro de cesantía se financiará con las siguientes cotizaciones por parte del trabajador y del empleador:
a) Un 0,6% de las remuneraciones imponibles, de cargo del trabajador con contrato de duración indefinida.
b) Un 2,4% de las remuneraciones imponibles, en el caso de los trabajadores con contrato de duración indefinida y un 3% de las
remuneraciones imponibles para los trabajadores con contrato a plazo fijo, o por obra, trabajo o servicio determinado. Ambos, de cargo del
empleador.
c) Un aporte del Estado que ascenderá anualmente a un total de 225.792 unidades tributarias mensuales, las que se enterarán en 12 cuotas
mensuales de 18.816 unidades tributarias mensuales.

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Con todo, si el contrato a plazo fijo se hubiere transformado en contrato de duración indefinida, el trabajador quedará afecto a la cotización
prevista en la letra a) y el empleador a la establecida en la letra b) de este artículo para los contratos de duración indefinida, a contar de la fecha
en que se hubiere producido tal transformación, o a contar del día siguiente al vencimiento del período de quince meses a que alude el N°4 del
artículo 159 del Código del Trabajo, según corresponda.
Para todos los efectos legales, las cotizaciones referidas en las letras a) y b) tendrán carácter de previsionales.
El empleador deberá comunicar la iniciación o la cesación de los servicios de sus trabajadores a la
Sociedad Administradora dentro del plazo de diez días contado desde dicha iniciación o término, el que aumentará en tres días en los casos en
que esta comunicación se efectúe por vía electrónica. La infracción a esta obligación será sancionada con multa a beneficio fiscal equivalente a
0,5 unidades de fomento, cuya aplicación se sujetará a lo dispuesto en el inciso sexto del artículo 19 del decreto ley Nº 3.500, de 1980. El artículo
19 del decreto ley 3.500 se refiere a que las cotizaciones establecidas en este Título deberán ser declaradas y pagadas por el
empleador.

 Copia de finiquito del trabajador: Sirve para tener un registro al empleador de cuando termina la relación contractual entre el trabajador y el
empleador.
 Carta aviso de término de contrato: Es un respaldo para el trabajador y empleador cuando el trabajador es desvinculado, ya que en este
documento se estipula la causal de despido del trabajador.
 Cartas de amonestaciones: Es un respaldo que tiene el empleador frente a una sanción disciplinaria, por el hecho de no cumplir con lo
estipulado en el reglamento interno, de orden, higiene y seguridad de la organización.
 Certificados de comprobante de liquidaciones de sueldo: Comprobante que permite al empleador tener un registro de que el colaborador ha
tomado conocimiento y está de acuerdo con la remuneración del mes que le fue otorgada mediante su firma.

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 Certificados de licencias médicas: Permite al empleador resguardar las licencias médicas de los colaboradores.

Reglamento Interno de Orden, Higiene, y Seguridad de la organización

El reglamento interno de trabajo es un documento de suma importancia en toda organización, debido a que se convierte en norma reguladora
de las relaciones internas de la empresa con el trabajador, ya que contiene obligaciones y prohibiciones importantes que deben cumplir los
trabajadores como las siguientes: Funciones que debe cumplir su cargo, jornada de trabajo, documentación que debe tener en su carpeta de
personal, entre otros.

según el artículo 14 del Decreto Supremo N° 40, “Toda empresa o entidad estará obligada a establecer y mantener al día un reglamento interno
de seguridad e higiene en el trabajo, cuyo cumplimiento será obligatorio para los trabajadores. La empresa o entidad deberá entregar
gratuitamente un ejemplar del reglamento a cada trabajador”, por consiguiente, Los trabajadores deberán conocer, leer e informarse sobre los
puntos mencionados en el reglamento interno perteneciente a la empresa, con la finalidad de que conozcan a cabalidad los deberes y
responsabilidades que formarán parte de sus funciones laborales, en cuanto sean conocedores del documento, podrán llenar el formulario de
recepción que quedará registrado en la carpeta del personal según corresponda.

Control de asistencia
Es de suma importancia el correcto uso del nuevo sistema de control de asistencia biométrico dentro en una organización, debido a que
mediante el mismo se detectará, verificará y cuantificará los días en los que él trabajadores efectivamente asisten a realizar sus laborales y las
horas que permaneció en el en las inmediaciones de la empresa, lo que a su vez velará por el estricto cumplimiento de las normas legales que
regulan el máximo de la jornada de trabajo y el pago de las horas extraordinarias realizadas por los trabajadores.

“De conformidad con lo establecido en el artículo 33 del Código del Trabajo, el empleador se encuentra obligado a llevar un registro para
controlar la asistencia y horas trabajadas de los trabajadores, registro que puede consistir en un libro de asistencia o un reloj control con tarjeta
de registro. La norma legal obliga al empleador a implementar un solo tipo de registro, sin perjuicio de que pueda llevar varios del mismo tipo,
según sus necesidades. También se puede llevar un registro electrónico-computacional en que el trabajador utilice una tarjeta con cinta

85
magnética, siempre y cuando el dispositivo cuente con un visor que haga visible los datos que registra o una hoja de comprobación que deje
oportuna constancia de ellos o un sistema computacional de control biométrico por impresión dactilar, sistemas que la Dirección del Trabajo lo
hace asimilable a un reloj control. Cualquiera sea el sistema que se lleve, éste debe dar cumplimiento a lo dispuesto en el artículo 20 del
reglamento N° 969, de 1933, actualmente vigente, norma que obliga al empleador a sumar, al término de cada semana, las horas que cada
dependiente registre en el sistema, quién lo firmará en señal de aceptación, lo que resulta especialmente válido para la determinación semanal
de las horas extraordinarias trabajadas. Finalmente, cabe indicar que el registro debe mantenerse siempre en el lugar de prestación de servicio
de los trabajadores.”

Amonestaciones
Es una de las sanciones que se pueden imponer al trabajador que incumple en las obligaciones pactadas en el contrato de trabajo, es la sanción
disciplinaria más leve que se puede imponer al trabajador, debe ser clara y puntual la falta que se le imputa al trabajador.

“Es del caso señalar que la amonestación es una sanción, de forma que ella es aplicable en la medida que el empleador esté facultado para ello.
Ahora bien, de conformidad con lo establecido en el N° 10 del artículo 154 del Código del Trabajo, el reglamento interno de orden, higiene y
seguridad que las empresas están obligadas a tener si cuentan con 10 o más trabajadores debe contener una mención referidas a las sanciones,
las que pueden aplicarse por infracción a las obligaciones que señale el propio reglamento interno, las que sólo pueden consistir en
amonestación verbal o escrita y multa de hasta 25% de la remuneración diaria del infractor.”

En consideración de la dotación y los deberes de la organización con la legislación laboral vigente, al contar con 10 o más trabajadores, debiese
contar con el reglamento interno de orden, higiene y seguridad, donde entre uno de sus variados artículos e incisos debiese haber una mención
específica sobre el incumplimiento de las responsabilidades y deberes de los trabajadores dentro de la empresa, invocando de esta forma una
sanción disciplinaria denominada amonestación. (Anexo modelo de carta de amonestación)

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Plan de Auditoria “Término de la Relación laboral”
El término de la relación laboral es el fin de la relación contractual entre el empleador y trabajador, la cual se puede llevar a cabo por las causales
que se verán a continuación que pueden ser las del artículo, 9 inciso 3, 159, 160, 161 y articulo 171 que se refiere al auto despido estipuladas en
el código del trabajo; Al producirse el rompimiento del vínculo laboral, surgen derechos y obligaciones para las partes involucradas.

Políticas de término de la relación laboral

 Antes de poner término a una relación laboral, se debe verificar que el trabajador no se encuentre gozando de fuero como licencia médica,
fuero sindical, fuero maternal, etc., de lo contrario el despido se convertirá en nulo.
 Verificar que, al momento de la desvinculación del trabajador, sus cotizaciones previsionales estén canceladas en los organismos
correspondientes.
 Antes de desvincular a un trabajador se debe verificar que se encuentren pagadas todas las cotizaciones previsionales hasta la fecha
desvinculación.
 Se enviará una carta de aviso, notificándole al colaborador la causal legal de terminación del contrato y los hechos en que se funda el
empleador, e informándole el estado de pago de las cotizaciones previsionales hasta el último día del mes anterior al despido, adjuntado los
comprobantes que lo justifiquen.
 Verificar que la carta de término o aviso previo se encuentre con el adjunto del detalle de sus cotizaciones previsionales pagadas.

Causales de desvinculación
A. Causales del artículo 159
el articulo 159 nos permite establecer las reglas básicas que rigen en el término de contrato de trabajo, esto quiere decir, cada vez que tenga
lugar la conclusión del contrato de trabajo, deberá ajustarse y fundarse en alguna de las causales que se enumeran en los preceptos legales
señalados en el artículo 159 del código del trabajo.

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1. Mutuo acuerdo de las partes.

La inspección del trabajo señala que el mutuo acuerdo permite dar término al contrato de trabajo y, por lo tanto, a la relación laboral entre el
empleador y trabajador, el cual debe ser por escrito, y ratificado ante un ministro de fe, que puede ser un fiscalizador de la Inspección del
Trabajo, un Notario Público, un Oficial del Registro Civil o el secretario municipal correspondiente. También se puede ratificar el mutuo acuerdo
ante el presidente del sindicato o ante el delegado sindical o el delegado de personal.

2. Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta días de anticipación, a lo menos.

El trabajador deberá presentar comunicación escrita (una carta, indicando su intención de renunciar a su puesto de trabajo, las debidas razones
de esta decisión y señalando la fecha en que esta se hará efectiva. Esta carta de renuncia debe ser ratificada ante un ministro de fe.

Es la renuncia voluntaria del trabajador. Esta debe ser por escrito y debe ser presentada con 30 días de anticipación a lo menos. En caso de no
cumplir con el aviso de los treinta días, no da derecho al empleador a retener de la liquidación final, suma alguna por concepto de indemnización
por los días de aviso previo que falten para enterar los referidos 30 días, sin perjuicio del derecho de exigir una eventual indemnización si
procediere, respecto de a las reglas generales.

La renuncia voluntaria de un trabajador no solo se da por causas negativas por parte del empleador, también se puede dar por razones positivas
que puede presentar el trabajador, como, por ejemplo, la búsqueda de una mejor oferta laboral o la búsqueda de nuevos horizontes.

También están los aspectos negativos que ocurren en mayor medida en el ámbito laboral como los tratos denigrantes y relaciones conflictivas
con otros trabajadores o el propio empleador.

Cuando se considera que el trabajador es parte indispensable para la organización se realizará una contraoferta con el fin de retener al
trabajador, ya que este puede ser una pieza fundamental dentro de la organización.

3. Muerte del trabajador.

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La muerte del trabajador pone termino a la relación laboral. En el caso que el empleador adeude remuneraciones al trabajador fallecido, estas
deben ser pagadas a la persona que se hizo cargo de sus funerales, hasta la concurrencia del costo de los mismos, los que deberán ser
acreditados con los documentos pertinentes. En el evento que existiere un saldo después de haberse efectuado el pago señalado y solo
tratándose de sumas que no exceden a cinco unidades tributarias anuales, debe el empleador pagarlo al cónyuge o conviviente civil, a los hijos
legítimos o naturales o a los padres legítimos o naturales del fallecido, uno a falta de otros, en el orden que se ha indicado, debiendo acreditarse
el estado civil respectivo.

4. Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duración del contrato de plazo fijo no podrá exceder de un año.

Termino de la relación laboral por la no renovación del contrato de trabajo.

5. Conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato.

Termino de la relación laboral por conclusión del trabajo o servicio por el cual se contrató al trabajador.

Para determinar si es legal que la empresa haya invocado esa específica causal (artículo 159, número 5, del Código laboral), debemos revisar el
contenido del texto del contrato individual, y precisar si el trabajador solo fue contratado para la ejecución de un determinado trabajo o servicio
por un determinado periodo.

Si así fue, y dicho trabajo o servicio ya concluyó, procede que la empresa invoque esa causal, la cual no requiere aviso previo ni otorga derecho a
pago de indemnización.

Por el contrario, si no se especifica que a usted se le contrató para la ejecución de un determinado trabajo o servicio limitado en el tiempo o en
su contenido, sino para una labor no dependiente de un término, o sin límite de tiempo, entonces la empresa debe pagar el mes sustitutivo por
no aviso, la gratificación y el feriado proporcional, la indemnización por años de servicio que puedan proceder, y las también eventuales
restantes contraprestaciones y beneficios, pactadas mediante contrato individual y/o instrumento colectivo.

6. Caso fortuito o fuerza mayor.

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En este caso se da termino a la relación laboral por el improvisto al cual no es posible resistir, como un naufragio, un terremoto, los actos de
autoridad ejercidos por funcionarios públicos, etc. De esta manera, el caso fortuito o fuerza mayor debe ser inimputable, vale decir, que
provenga de una causa enteramente ajena a la voluntad de las partes; imprevisible, esto es, que se haya podido prever dentro de los cálculos
ordinarios y corrientes; e irresistible, es decir. Que no se haya podido evitar, ni aun en el evento de oponerse las defensas idóneas para lograr tal
objetivo.

B. Artículo 160
El artículo 160 del contrato de trabajo termina sin derecho a indemnización alguna cuándo el empleador le ponga término al contrato de trabajo
invocando una o más de las siguientes causales. Se enumeran las denominadas causales de caducidad o subjetivas, pues depende de una
conducta del trabajador.

El término de contrato por alguna de estas causales no da derecho a indemnización alguna. Estas causales, al igual que las contenidas en los
artículos 159 y 160, deben ser fundadas y debidamente acreditadas.

1.- Alguna de las conductas indebidas de carácter grave, debidamente comprobadas, que a continuación se señalan:

a) Falta de probidad del trabajador en el desempeño de sus funciones

La probidad es la rectitud y honradez en el obrar, por lo tanto, la falta de probidad es la ausencia de rectitud, de honradez o integridad en el
actuar o proceder de una persona, en el desempeño de sus funciones.

b) Conductas de acoso sexual

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Las conductas de acoso sexual constituyen una falta grave a los derechos de las personas, entendiéndose por tal el que una persona realice en
forma indebida, por cualquier medio, requerimientos de carácter sexual, no consentidos por quien los recibe y que amenacen o perjudiquen su
situación laboral o sus oportunidades en el empleo.

c) Vías de hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o de cualquier trabajador que se desempeñe en la misma empresa

Las vías de hecho dicen relación con toda acción de fuerza o violencia que una persona ejecuta o realiza en contra de otra sin estar amparada por
alguna norma jurídica que la justifique o la legitime. Para que se consigue esta causal es necesario que la fuerza o violencia sea ejercida por el
trabajador en contra del empleador o de cualquier trabajador que se desempeñe en la misma empresa, por lo cual, las vías de hecho ejercidas
por el trabajador sobre un tercero ajeno a la empresa, en dependencia de la misma, no configuraría la causal.

d) Injurias proferidas por el trabajador al empleador, y

Las injurias proferidas por el trabajador al empleador que la ley señala como suficiente para justificar el despido del trabajador no son las mismas
que constituyen el delito de injurias en la forma que exige el Código Penal, sino que debe entenderse en su sentido natural y obvio, es decir,
como expresiones que agravian o ultrajan a otro, mediante obras o palabras que lo agravian.

e) Conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa donde se desempeña.

Sólo la conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa en donde se desempeña, puede dar lugar a la aplicación de esta causal.

f) Conductas de acoso laboral.

El acoso laboral es toda conducta que constituya agresión u hostigamiento reiterados, ejercida por

el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros trabajadores, por cualquier

medio, y que tenga como resultado para el o los afectados su menoscabo, maltrato o humillación,

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o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo. El acoso

laboral es contrario a la dignidad de la persona.

2.- Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que hubieren sido prohibidas por escrito en el respectivo contrato por
el empleador.

Esta causal contempla lo siguiente: No puede unilateralmente el empleador introducir, durante la vigencia del contrato, una cláusula de esta
naturaleza, sino que requiere el consentimiento del trabajador para incorporarla, ya que ello implica una modificación del contrato y al tenor del
artículo 5 del Código del Trabajo, estos instrumentos pueden ser modificados, por mutuo consentimiento.

3.- No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada durante dos días seguidos, dos lunes en el mes o un total de tres días
durante igual período de tiempo; asimismo, la falta injustificada, o sin aviso previo de parte del trabajador que tuviere a su cargo una actividad,
faena o máquina cuyo abandono o paralización signifique una perturbación grave en la marcha de la obra.

La primera parte de la causal comprende:

a) Dos días seguidos. El legislador ha exigido la inasistencia injustificada de dos días seguidos y no de dos días hábiles, de manera que, si el
dependiente no concurre a laborar un viernes y un día lunes, no se configura la causal.

b) Dos lunes en el mes. En este caso, basta que se produzca la inasistencia injustificada durante dos días lunes en el mes, resultando irrelevante
si son seguidos o no.

c) Tres días en el mes. Para que se configure la causal de caducidad, es necesario que el trabajador registre inasistencias injustificadas durante
tres días seguidos o no, en un período de un mes. Así, si el dependiente tiene 2días de inasistencia en el mes y en el siguiente, registra otro
día, no se configura la causal, ya que la ley, exige que se produzca en un mes.

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4.- Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por tal:

a) la salida intempestiva e injustificada del trabajador del sitio de la faena y durante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o de quien lo
represente.

b) la negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas en el contrato.

5. Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o a la actividad
de los trabajadores, o a la salud de éstos.

Para que se configure la causal consignada en el Nº 5, es necesario que se ejecute una acción, o bien que se deja de hacer algo, y con ello se
afecte el normal funcionamiento de la empresa o bien se afecte la seguridad o la salud de los trabajadores. En estos
casos, el sujeto no ha tenido la intención de que se produzca alguna de las situaciones descritas, pero su descuido e imprudencia las han
ocasionado.

6. El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones, maquinarias, herramientas, útiles de trabajo, productos o mercaderías.

En el caso de la causal Nº 6, a diferencia del anterior, se requiere que haya una intención de causar un perjuicio, no basta la negligencia o
imprudencia del sujeto, es indispensable que su conducta, sus actos, estén encaminados deliberadamente a causar daño en las instalaciones,
maquinarias, herramientas, útiles de trabajo, productos o mercaderías. Por lo cual, además de acreditar el daño causado o que se pudo causar,
será necesario probar que existió la intención de causarlo.

7. Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.

La causal contemplada en el Nº 7, es bastante genérica, ya que el contrato de trabajo impone obligaciones a ambas partes, tanto al trabajador
como al empleador, por lo que en la medida que se produzca un incumplimiento de tales obligaciones, y pueda ser calificada de grave, se podrá
poner término justificadamente al contrato.

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La determinación de si el cumplimiento reviste la gravedad suficiente para ser invocada, como causal de término de contrato, es una cuestión
que corresponde a los Tribunales de Justicia. La reiteración de la conducta le dará el carácter de grave, como puede ocurrir, con los atrasos
reiterados.

C. Artículo 161
El despido por la causal de necesidades de la empresa, que se encuentra establecido en el artículo 161 del Código del Trabajo, parte de la
premisa que la terminación del contrato debe estar asociada, por regla general, a una causa que no sea la sola voluntad unilateral y discrecional
del empleador, por cuanto el despido debe fundarse en hechos objetivos que hagan inevitable la separación de uno o más trabajadores.

El empleador podrá poner término al contrato invocando como causal las necesidades de la empresa, establecimiento o servicio, tales como las
derivadas de la racionalización o modernización de los mismos, bajas en la productividad, cambios en las condiciones del mercado o de la
economía, que hagan necesaria la separación de uno o más trabajadores.

En caso de trabajadores que tengan poder para representar al empleador, tales como gerentes, subgerentes, agentes o apoderados, siempre
que, en todos estos casos, estén dotados, a lo menos, de facultades generales de administración, y en el caso de trabajadoras de casa particular,
el contrato podrá, además, terminar por desahucio escrito del empleador. Rige también esta norma tratándose de cargos o empleos de la
exclusiva confianza del empleador, cuyo carácter de tales emane de la naturaleza de los mismos.

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Cronograma de actividades del proceso de planificación estratégica
En la carta Gantt que se presenta a continuación están detalladas las actividades que se realizaran a partir del año 2019 como planificación
estratégica de la organización.

2021
ener febrer marz abri may juni juli agost
Actividad o o o l o o o o

Creación de planificación
estratégica de la empresa
organizar como se
comunicará el objetivo de
expansión.
Objetivo: medios de comunicación
Planificación Expansión a
estratégica de (entrega de afiche,
todo chile televisores
la
organización institucionales)

Capacitación a los
ejecutivos sobre atención
al cliente y negocios
charla informativa
evaluación de la
implementación
Objetivo: Confección de material
implementació informativo

95
 reunión informativa
para dar a conocer el
nuevo software
capacitación de
n de nuevos funcionamientos de los
equipos equipos
evaluación del impacto
que ha generado la
implementación de los
nuevos equipos

96
97