Plan de Marketing

Trabajo Final de Grado

Yanina Soledad Jiménez

MKT 917

Carrera: Licenciatura en Marketing

C.A.E.: Varas, Andrea y Bazán, Roberto
Fecha: 10/12/2008
 AGRADECIMIENTOS

El presente trabajo final de graduación esta dedicado especialmente a mi

familia por brindarme su apoyo incondicional, confianza y seguridad a lo largo
de esta carrera.

A mis amigos que compartimos muchos momentos de felicidad, de estudio y de

fiestas que quedarán guardados por siempre en mi corazón.

A mis profesores que me enseñaron a lo largo de esta etapa la educación

necesaria para el desenvolvimiento en el mundo profesional.

A Roberto y Andrea por ayudarme y guiarme en este último paso de lograr mi

objetivo.

Gracias a todos aquellos que pusieron su graito de arena y cumplir mi sueño

universitario…

Yanina Jimenez
 Í NDI CE

RESUMEN EJECUTIVO

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….. 1

Objetivos del TFG………………………………………………………………. 2

Capitulo 1: MARCO METODOLÓGICO……………………………………….3

Capitulo 2: MARCO TEÓRICO…………………………………………………6

1) Los Servicios…………………………………………………………… 6
Marketing de servicios vs. marketing de productos …………….. 7
Descripción del proceso de compra de un servicio……………… 8

2) Definición de logística .…………………………………………………9

3) El servicio logístico……………………………………………………. 11
Elementos del servicio logístico …………………………………… 11

4) Marketing Directo………………………………………………………. 12

REVISIÓN DEL NEGOCIO

Capitulo 3: CONTEXTO EXTERNO…………………………………………... 16

1) Análisis del Entorno…………………………………………………… 16

Precio del combustible……………………………………………… 16
Crecimiento del Outsourcing………………………………………... 17
Restricciones del gobierno………………………………………….. 19
Siniestros en vehículos……………………………………………… 20
Conflictos y estado de rutas nacionales y provinciales……..…… 21
Ampliación de zonas de distribución de empresas………….…… 22
Inflación……………….………………………………………………. 23
 2) Análisis del Mercado…………………………………………………… 25
Naturaleza del mercado…….……………………………………… 25
Estructura del mercado…………………………………………….. 28
Tamaño de mercado……………………………………………….. 29
Competencia…………………………………………………………. 34

3) Análisis del Sector……………………………………………………… 35

5 Fuerzas de Porter………………………………………………….. 35

4) Análisis de Escenarios………………………………………………… 38
Variable 1: Precio del combustible…………………………………. 38
Variable 2: Inflación……………….…………………………………. 39
Variable 3: Siniestros de vehículos………………………………… 40

Capitulo 4: CONTEXTO INTERNO…………………………………………… 41

1) Descripción de la empresa……………………………………………. 41
Historia………………………………………………………………… 41
Objetivos actuales……………………………………………………. 42
Organigrama………………………………………………………….. 42
Ubicación dentro de la cadena de suministros…………………… 43
Segmentación interna de clientes………………………………….. 44

2) Conocimiento y atributos del servicio……………………………….46

El Producto – Producto logístico…………………………………….46

Características del producto…………………………………………46
Descripción del servicio……………………………………………... 46
Alcance geográfico…………………………………………………... 48
Esquema del servicio…………………………………………………48
Ciclo de Vida………………………………………………………….. 50
Atributos Percibidos………………………………………………….. 50
Matriz Desempeño / Importancia………………………………….. 51
Estrategia actual de servicio………………………………………... 52

3) Estrategia de Precio……………………………………………………..53

Método de fijación de precio………………………………………... 53

Precio por nivel de distribución……………………………………... 53
Calculo de punto de equilibrio………………………………………. 53

4) Distribución………………………………………………………………..55

Método de contacto con los clientes……………………………….. 55

 Estrategia actual de distribución……………………………………. 55

5) Comunicación …………………………………………………………….56

Descripción de las acciones………………………………………… .56

Estrategia actual de posicionamiento……………………………… .56

6) Estudio del mercado meta de consumidores………………………57

Descripción demográfica del segmento…………………………... 57

Análisis de Pareto……………………………………………………. 58
Proceso de Compra………………………………………………….. 59

7) Análisis de Rentabilidad ………………………………………………60

Rentabilidad por clientes…....………………………………………. 61

Rentabilidad anual…………………………………………………... 61

8) Pronóstico de la demanda……………………………………………...63

Pronóstico de Demanda Futura…………………………………….. 63

Capítulo 5: DIAGNÓSTICO……………………………………………………..64

MATRIZ FODA……………………………………………………….. 64
Matriz de Balance de Fuerzas……………………………………… 69
Conclusiones sobre el diagnóstico………………………………… 70

PLAN DE MARKETING

Capitulo 6: MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA………………….………. 73

Capitulo 7: OBJETIVOS……………………………………………………….. 74

Capitulo 8: ESTRATÉGIAS……………………………………………………. 76

Capitulo 9: CUADRO ESTRATÉGICO……………………………………… 78

Capitulo 10: PLANES DE ACCIÓN……………………………………………79

Programa nº 1………………………………………………………… 79
Programa nº 2………………………………………………………… 90
Programa nº 3………………………………………………………… 92
Programa nº 4………………………………………………………… 95

Capitulo 10: PRESUPUESTO………………………………………………... 98

Presupuesto………………………………………………………… 98
R.O.M.I…….………………………………………………………… 99
Secuencia temporal del programa………………………………….100

Capitulo 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………...101

BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………103

ANEXOS………………………………………………………………………….. 106
 ÍNDICE DE CUADROS Y GRAFICOS

CUADROS

2.1.1 Marketing de Productos vs. Marketing de servicios…………………..7

3.1.1 Variaciones en el costo del gasoil. ……………………………………..17

3.1.2 Código de tránsito………………………………………………………...19

3.1.3 Bocas de expendio ……………………………………………………… 23

3.2.5 Líneas de servicio……………………………………………………….. 33

3.2.6 Cantidad de empresas, año 2008……………………………………… 33

3.2.7 Competencia…………………………………………………………….. 34

3.3.1 Fuerzas Competitivas…………………………………………………… 37

3.4.1 Variable 1: Precio del Combustible……………………………………. 38

3.4.2 Variable 2: Inflación……………………………………………….…….. 39

3.4.3 Variable 3: Siniestros en vehículos………………………………......... 40

4.2.1 Esquemas del servicio logístico……………………………………..... ..49

5.1 Matriz en cruz F.O.D.A…………………………………………………. 64

5.2 Matriz Balance de Fuerzas ……………………………………………. 69

11.1 Costo total del Plan General de Marketing ……………………….….. 98

11.2 R.O.M.I……………………………………………………………………..99

11.3 Secuencia temporal de los planes……………………………………..100

GRÁFICOS

3.2.1 Cantidad de industrias alimenticias por sector……………………….. 26

3.2.2 Localización de las empresa……………………………………………. 27

3.2.3 Cantidad de empelados…………………………………………………. 28

3.2.4 Composición del PGB en la provincia de Córdoba…………………... 29

3.2.5 Composición porcentual del PIB y del PGB…………………………... 30

4.1.1 Organigrama……………………………………………………………… 42

4.1.2 Ubicación dentro de la cadena de suministro………………………… 43

4.2.1 Matriz desempeño / importancia…………………………………… 51

4.3.1 Costos logísticos…………………………………………………….. 54

4.7.1 Rentabilidad por clientes 2007 ………………………………..……… 60

4.7.2 Rentabilidad neta anual 2006 – 2007 – 2008 ………………………... 61

4.8.1 Demanda futura…………………………………………………………. 63

 INTRODUCCIÓN

Centro Logístico Córdoba S.R.L. es una empresa familiar dedicada a la distribución

de productos terminados, en su mayoría productos alimenticios.

Comenzó sus actividades en el año 2005, alquilando un depósito en Av. Las

Malvinas y mientras adquirían experiencia y habilidad en el rubro de la logística,
paralelamente se construía el centro de distribución donde actualmente se
desempeñan.

Se encuentra ubicado en Av. Circunvalación 2550, zona de gran importancia por los
rápidos accesos a la ciudad y salida a la ruta Nacional nº 9.

Con una flota de 6 camiones, realizan la logística en diferentes puntos del país y con
2 camionetas propias y 2 contratadas, cumplen con la distribución dentro de la
ciudad de Córdoba.

La empresa cuenta con un solo cliente principal que representa el 80 % de su

facturación, y otras 2 empresas que constituyen el resto.

Se requiere la implementación de un plan de marketing con el objetivo de buscar la

forma de aumentar la cartera de clientes tratando de solucionar este problema.

Al ser una empresa familiar, la toma de decisiones es poco planificada y el plan

tendrá como objetivo darles a esas decisiones comerciales un enfoque más
sistémico y estructurado.

-1-
Objetivo general del trabajo

“Desarrollar un plan de marketing con el fin de ayudar a Centro Logístico Córdoba

S.R.L a lograr un crecimiento rentable y sin sobresaltos durante el año 2009.”

Objetivos específicos

Analizar el contexto externo en el que se encuentra inmerso Centro Logístico

Córdoba S.R.L.

Analizar el contexto interno mediante una revisión del negocio.

Realizar un diagnóstico de la situación.

Definir objetivos de venta y estrategias

Desarrollar planes de acción con el fin de logar los objetivos planteados.

Estimar presupuesto y diseñar cronograma de actividades.

-2-
Capítulo 1: MARCO METODOLÓGICO

Para la realización del presente plan de marketing se utilizaron varias metodologías

según la etapa planteada.

Para realizar el análisis del contexto externo, se realizó un relevamiento de las

macrovariables más importantes del entorno, que fueron detectadas mediante las
siguientes fuentes de información secundarias:

Consulta bibliográfica en revistas especializadas como por ejemplo Énfasis

Logística; diarios nacionales como por ejemplo La Nación y locales como La Voz
del Interior.

Consulta vía Internet.

Consulta en organismos públicos como el INDEC (Instituto Nacional de

Estadísticas y Censos); MECON (Ministerio de Economía y Producción); CNRT
(Comisión Nacional de Regulación del Transporte) entre muchas más.

Consulta en organismos privados como ARLOG (Asociación Argentina de

Logística Empresaria); CEDOL (Cámara Empresaria De Operadores Logísticos);
CESVI Argentina (Centro de Experimentación y Seguridad Vial) entre otras.

Al momento de analizar el mercado, también se utilizó una fuente de información

primaria como son las entrevistas a expertos (ver guía de pautas, ANEXO 1, pág.
101) con el objetivo tanto de indagar sobre las características de la estructura del
mercado como así también de tener un panorama sobre la actividad logística en
Córdoba.

En cuanto a análisis del contexto interno, se indagaron mediante las fuentes de

información internas de la empresa como series históricas de venta, evolución de
comportamiento de clientes, opiniones y comentarios de personas claves en la
empresa, comportamiento y eficacia del personal, archivos de la empresa.

-3-
También en esta etapa se utilizaron fuentes de información primarias como las
observaciones mediante la visualización del accionar de la empresa, desarrollo de
tareas de los empleados y movimiento de vehículos. Se logró analizar y describir el
desenvolvimiento diario de la empresa.

Además se realizaron dos estudios cualitativos A continuación se exponen las fichas

técnicas de cada una de las investigaciones.

Ficha técnica de la investigación nº 1

Objetivo general: conocer el posicionamiento general de la empresa en los

clientes actuales.

Objetivos específicos:

• Indagar sobre el motivo de terciarización de la logística.

• Averiguar el modo de contacto con la empresa

• Analizar los atributos importantes del servicio, su ponderación y

desempeño de la empresa

Técnica: encuestas personales y telefónicas

Instrumento de recolección de datos: guía de pautas (ver ANEXO 2, pág. 102)

Población: clientes de Centro Logístico Córdoba S.R.L

Universo: 3 clientes de la empresa

Ficha técnica de la investigación nº 2

Objetivo general: conocer la posición de las industrias alimenticias frente a la

tercearización de la logística.

Objetivos específicos:

• Analizar las actividades logísticas que tercearicen, su nivel de

satisfacción y beneficios encontrados.
-4-
 • Indagar sobre los atributos percibidos a la hora de elegir un servicio
logístico y su ponderación.

Técnica: encuestas personales y telefónicas

Instrumento de recolección de datos: guía de pautas (ver ANEXO 3, pág. 103)

Población: Industrias alimenticias que se ubican en el rubro de la alimentación, en

el sector de los alimentos secos (no congelados) que empleen de 11 a 200
personas y que se encuentran registradas en el Registro Industrial de la Provincia
de Córdoba.

Criterio muestral no probabilístico por conveniencia

Universo: 150 empresas

Muestra: 3 empresas

Finalizando para la realización del diagnóstico se utilizó el análisis F.O.D.A

(Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenaza) el cual consiste en evaluar los puntos
fuertes y débiles internos de una compañía y las oportunidades y amenazas externas
a la misma.

Además se confeccionó una matriz de balance de fuerzas en la cual se

relacionan las fortalezas de la empresa que le permiten aprovechar las
oportunidades que le brida el mercado, y detectar debilidades que la muestran
vulnerables frente a las amenazas del contexto externo.

Marco Temporal del trabajo:

El proceso de recopilación, análisis y diagnostico de la información para este trabajo

final de graduación, fue actualizada hasta agosto del año 2008. Las acciones
propuestas a ejecutar por la empresa están comprendidas entre octubre 2008 y
2009.

-5-
Capítulo 2: MARCO TEÓRICO

1. Los Servicios

“Un servicio es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer
a otra y que es en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su
producción podría estar ligada o no a un producto físico.” 1

La definición de los servicios implica que la intangibilidad es un aspecto clave para

determinar cuándo una oferta es o no un servicio.

En la oferta de una empresa, el componente de servicio puede ser una parte

principal o secundaria de la oferta total. Se distinguen categorías de ofertas como la
siguiente2:

Por una parte existen los servicios cuyo disfrute va unido a la existencia de un
producto tangible, bien sea un producto de consumo o un producto industrial. Por
ejemplo determinados servicios de distribución, financieros o de asistencia
técnica.

Muy próximos conceptualmente están los servicios que se ofrecen anexos a la

compra de un determinado producto tangible. Por ejemplo, ciertos servicios de
mantenimiento.

Finalmente estarían los servicios que se venden con independencia de cualquier

tipo de productos. Son por ejemplo los servicios de comunicación, enseñanza,
asesoramiento, consultoría, servicios médicos, entre otros.

Marketing de Servicios vs. Marketing de Productos

Los servicios tienen características que afectan considerablemente el diseño de los

programas de marketing y que se diferencian de los productos en los siguientes
ítems como muestra el siguiente cuadro 2.1.1

1
Kotler Philip; Dirección de Marketing; Editorial: Prentice Hall, México; 10ª ed ; 2001
2
Sainz de Vicuña Ancín, José; El Plan de Marketing en la práctica; editorial: Esic; Madrid; 4ª ed.; 1999
-6-
 Cuadro 2.1.1: Diferenciación entre productos y servicios

Productos Servicios Implicaciones

Los servicios no pueden inventarse,
patentarse, presentarse ni
Tangibles Intangibles
explicarse fácilmente.
Es difícil determinar su precio.
La entrega del servicio y la
satisfacción del cliente dependen de
las acciones del empleado.
La calidad en el servicio depende de
Estandarizados Heterogéneos muchos factores incontrolables.
No existe la certeza de que el
servicio que se proporciona es
equivalente con lo que se planeó y
promovió originalmente.
Los clientes participan en la
Producción Producción y transacción y la afectan.
separada de consumo Los clientes se afectan unos a otros.
consumos simultáneo Los empleados afectan en resultado
del servicio.
Es difícil producirlos masivamente.
Resulta problemático sincronizar la
oferta y la demanda.
No perecederos Perecederos
Los servicios no pueden
almacenarse, devolverse ni
revenderse.

-7-
B2B / B2C y la descripción del proceso de compra de un servicio para
industrias.

El marketing de servicios se da en mercados de consumo (Business to Consumer) y

mercados industriales (Business to Business). Se está ante un mercado de consumo
cuando el usuario es el particular y el uso o destino que le da a ese servicio también
es particular (por ejemplo, determinados servicios médicos, financieros, etc.).
Mientras que cuando el usuario es una organización (tanto pública como privada) y el
destino que se da a ese servicio es ayudar a proporcionar mejor su producto a su
clientela (por ejemplo, servicios de logística, consultoría, investigación y desarrollo,
etc.) se refiere a un mercado industrial.

De ahí surge que un mercado industrial está intregado por todas las organizaciones y
personas que adquieres bienes y servicios para incorporarlos a la producción de
otros bienes o a la prestación de otros servicios; y que un mercado de consumo lo
constituyen los individuos y hogares que compran bienes y servicios para su
consumo personal.

La compra industrial es el proceso de toma de decisión por el cual una organización

formal establece la necesidad de adquirir productos o servicios identificando y
evaluando las alternativas entre diferentes marcas y proveedores.

Para finalmente escoger un proveedor en particular, el comprador industrial enfrenta

una gran cantidad de decisiones.

El tipo de situación que se dá en el proceso de adquisición de un servicio es distinto

a la compra de un bien tangible, por otro lado, también se diferencia la situación de
compra industrial y la de un consumidor particular.

En este caso, se realizará un mix entre compras industriales y adquisición de

servicios.

Etapas:

Reconocimiento de la necesidad: la empresa tiene que cubrir un problema que

resolver.

-8-
 Búsqueda de información: la empresa busca datos para ayudar a cubrir esa
necesidad.

Búsqueda de proveedores: la empresa selecciona un conjunto de alternativas y

las evalúa. Se especifican los atributos que se busca en un proveedor e indica su
importancia relativa. Luego se identifican los mas atractivos

Solicitud de propuestas / presupuesto: se envía el pedido que en algunas

situaciones la empresa lo requiere por escrito y otras por teléfono.

Selección del proveedor: la empresa realiza las descripciones del pedido de

rutina como son: especificaciones técnicas, cantidades requeridas, tiempos de
entrega esperado, políticas de devolución, garantías, contratos de cobertura,
entre otras.

Revisión del desempeño / evaluación: la empresa aprecia y valora el desarrollo

del trabajo del proveedor y decide si cumple con sus expectativas.

Analizar exhaustivamente cada una de estas etapas, trae ventajas para el

cumplimiento del problema planteado inicialmente, ya que es necesario desarrollar
planes concretos en determinadas etapas del procesos de compra, con el fin de
captar clientes potenciales.

2. Definición de logística

3
El Council of Logistic Management (CML), organización norteamericana que reúne
a ejecutivos, investigadores, profesionales y entusiastas de la logística, definió en
2002, el concepto como:

“Logística es aquella parte del proceso de la Cadena de

Abastecimientos que planifica y controla el flujo –hacia atrás y adelante- y el
almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información
relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de
satisfacer los requerimientos de los consumidores.”

3
CML: Consejo de Gerenciamiento Logístico; actualmente Council of Supply Chain Management Professionals.
[Link]
-9-
Para comprender esta definición, se ampliará la misma explicando cada una de sus
partes.

“Logística es aquella parte del proceso de la cadena de abastecimientos” se

refiere a que la cadena se integra por procesos de gestión, como la Investigación
y Desarrollo, Finanzas, Producción, Comercialización, etc., de la cual la Logística
es uno de ellos.

“que planifica, implementa y controla” significa que la logística abarca los

procesos previos donde se programa la acción, la implementación en sí de dichos
procesos y de su control posterior para la corrección y mejora.

“el flujo –hacia atrás y adelante- y el almacenamiento de productos,

servicios e información relacionada” representa los distintos caminos de
circulación (físicos y virtuales) generados por la operación de la cadena de
abastecimientos, y sus lugares (también físicos y virtuales) donde estos tres
elementos se depositan. La razón por la cual se establece “hacia atrás o
adelante” significa que los bienes pueden retroceder desde el cliente a proveedor
(debido a devoluciones o rechazos) y los servicios y la información que van y
vuelven entre y dentro de la cadena.

“eficaz y eficiente”, el primer concepto se refiere a la necesidad de cumplir con

los objetivos determinados (en este caso la satisfacción del cliente), mientras que
la eficacia busca optimizar el costo de dicha gestión. Por ende la logística busca
cumplir los objetivos establecidos al menor costo de gestión posible.

“desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer

los requerimientos de los consumidores”, la logística no busca sólo
administrar una empresa, sino que apunta al consumidor final, esta cadena
deberá estar bien integrada desde el proveedor de los proveedores (aquel que
suministra materias primas) hasta el cliente que llega a buscar el producto final en
la góndola de un supermercado.

- 10 -
 3. El servicio logístico

Perrault y Russ definen este servicio como:

“el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un proveedor

con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo”4

La visión que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa está
en función del precio, de las características del mismo, y del servicio. Este servicio al
cliente puede incluir muchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el
mantenimiento post-venta.

Se trata de identificar y aislar todos aquellos aspectos del servicio al consumidor que
estén bajo la responsabilidad del área logística. Es importante señalar que el
establecimiento de unos niveles determinados del servicio logístico al cliente afectará
en gran medida a los costos totales del servicio. Por ello, el comprender cómo están
relacionados el servicio al cliente y la respuesta de éste es muy importante para
realizar una eficiente planificación.

Elementos del servicio logístico

Un amplio estudio sobre el servicio al cliente patrocinado por el Council of Supply

Chain Management Professionals identificó los elementos de dicho servicio en base
al momento en que tenían lugar durante la transacción entre el cliente y el fabricante:
antes, durante y después de la transacción

Elementos del servicio antes de la transacción. La función de éstos es crear un

buen clima de trabajo para brindar el posterior servicio al cliente. Por ejemplo,
proporcionar un contrato con las condiciones que guiarán el servicio (cuánto
tiempo transcurrirá entre el pedido y la entrega de la mercadería, los
procedimientos de devolución o cuáles son los medios de envíos) esto permite
dar a conocer a los consumidores qué clase de servicio les espera.

4
Perrault William D. Jr. y Russ Frederick A.; “Physical Distribution Service in Industrial Purchase Decisions”; Journal of
Marketing; 1976
- 11 -
 Elementos del servicio durante la transacción. Estos elementos son los que están
directamente implicados en la entrega del producto al cliente. Ejemplo de los
mismos son: el establecimiento de los niveles de stock, la selección de los
medios de transporte, o la fijación de los procedimientos de tratamiento de
pedido. Todos estos factores afectan a aspectos intangibles del servicio que el
cliente percibe: tiempo de entrega, precisión en el procesamiento del pedido,
estado de la mercadería recibida o disponibilidad de stock.

Elementos del servicio después de la transacción. Estos elementos representan

todos aquellos aspectos del servicio necesarios para el soporte del producto una
vez entregado, para proteger al cliente contra productos defectuosos, para
proporcionar los medios de devolución de los embalajes (envases retornables,
contenedores, etc.) o para el tratamiento de las quejas y devoluciones por parte
del cliente.

4. Marketing Directo

La Direct Marketing Association (DMA) define al marketing directo como “…un

sistema de marketing interactivo que utiliza uno o más medios publicitarios
para logar una respuesta mensurable y/o una transacción en cualquier lugar” 5.

Desde un enfoque en el cliente, se puede decir que es una forma de marketing que
identifica las necesidades de los clientes y prospectos de manera individual y las
satisface a través de la construcción de relaciones personales en beneficio mutuo y
de manera rentable.

Se puede sincronizar de modo que se llegue a los prospectos en el momento

correcto, y el material de marketing directo es más leído porque se envía a
prospectos más interesados. Permite probar medios y mensajes alternativos en
busca del enfoque con mayor eficacia de costos. También hace que la oferta y la
estrategia de la empresa sean menos visibles para los competidores. Por ultimo,
implementando el marketing directo se puede medir las respuestas de las distintas
campañas y decidir cuales han sido las más rentables.

5
Stone Bob; Successful Direct Marketing Methods; Lincolnwood; 6ª ed. Año:1996
- 12 -
En el marketing directo de negocios a negocios, el “prospecto” muchas veces no es
un individuo sino un grupo de personas o un comité que incluye tanto a tomadores
de decisiones como a personas que influyen en esas decisiones. 6

Una de las herramientas del marketing es el correo directo, que implica enviar una
oferta, anuncio o recordatorio a una persona específica. A demás permite
seleccionar el mercado meta y personalizarlo.

Esta herramienta es flexible y permite medir la respuesta.

Sus principales características son:

Costo de producción de la pieza

Costo de distribución

Alta selectividad, prospectos calificados

Posibilidad ilimitada de formatos

Personalización del mensaje

Testeos de mensajes y formatos

Menor competencia en la atención del mensaje

Respuesta 100% medible

Los elementos de oferta que componen el correo directo son los siguientes:

Sobre exterior o folleto plegable: tiene como objetivo hacerse abrir, por lo tanto es
más eficiente si contiene una ilustración, colores o una razón atractiva para abrir
el sobre.

Carta de presentación personalizada: debe llevar el saludo personal y sirve para

presentar la oferta.

Folleto o catálogo: describe el producto o servicio a vender, es una circular

colorida que acompaña a la carta.

6
Kotler; Philip Dirección de Marketing; Editorial: Prentice Hall, México; 10ª ed ; Año: 2001
- 13 -
Segunda carta o carta del editor: última posibilidad de venta

Forma de pedido o respuesta: resumen de elementos anteriores, se obtiene

mayor resultado cuando el formato de respuesta incluye un número telefónico sin
cargos y contiene un talón de recibo perforado y una garantía de satisfacción.

- 14 -
REVISIÓN DEL NEGOCIO

CONTEXTO EXTERNO
CONTEXTO INTERNO
DIAGNÓSTICO SE LA SITUACIÓN

- 15 -
Capítulo 3: CONTEXTO EXTERNO

3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Precio del combustible

La Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL)7, realiza sus propias

investigaciones y relevamientos sobre el precio del combustible.

Se advierte que existen variaciones de precio entre petroleras y también por región.
A medida que aumenta la distancia entre Capital Federal y el resto de las provincias,
el precio del combustible comienza a incrementarse aún en estaciones de servicio de
una misma empresa. También comienza la escasez (por los cupos de entrega y de
límite en los importes de venta).

Las petroleras hacen referencia a problemas en la distribución. Lo que es un hecho

de la realidad es que la producción nacional de gasoil es inferior al consumo nacional
de ese combustible.

En enero de 2008, CEDOL realizó un relevamiento de precios y de condiciones de

venta (cupo de abastecimiento, carga máxima por camión, medios de pago
admitidos, etc.) del gasoil en once puntos del país, tomando en cada uno de ellos
datos de tres empresas petroleras. El tamaño de las muestras fue distinto según la
plaza. La investigación tomó muestras en ciudades y en accesos principales a las
mismas8.

Algunos de los resultados obtenidos en la última medición (cuarta semana del mes
de enero de 2008), son los siguientes:

Petrobrás, obtuvo el mayor rango de variación de precios, que prácticamente

duplicó el rango de variación de Shell.

El precio promedio ponderado de los once puntos relevados fue de $2,024/lt

7
[Link]
8
Revista Énfasis Logística Año: XIV Nº 02 ; Fecha de publicación: Marzo 2008
- 16 -
 El punto de medición de mayor precio promedio fue Posadas ($2,422) y el de
menor precio promedio fue el aglomerado CABA+GBA ($1,783)

Prácticamente una de cada ocho estaciones de servicio relevadas cobra adicional

por carga (servicio de playa), una de cada ocho tiene cupo de abastecimiento y
una de cada cuatro tiene un límite de carga por camión.

De las 51 estaciones que integran la muestra, casi el 10% exige pago al contado
y están ubicadas en el NEA (Noroeste Argentino).

En el siguiente cuadro 3.1.1 se puede observar los datos relevados del análisis
realizado por el CEDOL.

Cuadro 3.1.1: Variaciones en el costo del gasoil

En Córdoba Capital, el precio promedio en el mes de Junio de 2008 fue de $ 2.10 el

litro9. Actualmente una parte del precio esta siendo subsidiada por el Estado.

Crecimiento del Outsourcing

Outsourcing o tercerización significa ceder algún proceso o función dentro de una

organización a una compañía externa especialista en determinada tarea o función.

9
Fuente: Estación de Servicios Cattaneo S.A., fecha: 01/06/2008
- 17 -
Según una investigación realizada por ARLOG10, cada vez más las industrias se
dedican a su propio negocio, que es el de fabricar y dejan en manos de terceros la
especialización en logística.

La gama de servicios empresariales que se pueden tercerizar es muy extensa, ya

que es posible abarcar todas las áreas funcionales de una empresa, desde el área
de producción, empaque, almacenamiento, distribución, transporte, contabilidad,
ventas, finanzas, recursos humanos, entre otros.

A través de la práctica de la tercerización, se ha podido observar que una empresa

que toma la decisión de hacerlo en algunas de sus áreas más débiles, donde era
menos competitiva, se ha visto beneficiada de diferentes formas:

Costos fijos más bajos.

Mayor eficiencia.

Integración de actividades esenciales.

Creación de sinergias entre operaciones de diferentes clientes.

Entre los beneficios que se observan en la tercerización del transporte de productos

y mercancías está el hecho de que al hacer uso de los servicios de transportistas se
reducen los riesgos de robos y daños por mal manejo de las cargas, lo que trae una
serie de recompensas para quien hace uso de esta alternativa:

Los productos llegarán a los mercados finales en las mejores condiciones físicas
(sin daños).

La carga estará en su destino a tiempo.

Los productos podrán tener un precio competitivo que le dará ventajas tanto al
vendedor como al comprador al momento de atacar los mercados.

Según ARLOG, las empresas demandan principalmente prestaciones de transporte y

depósito. Otras actividades más complejas como la operación de centros de
distribución, así como tareas de gestión y administración tienen todavía un gran
potencial para ser desarrollado.
10
[Link]; Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no? Buenos Aires, 4 de marzo de 2006
Fernando Balzarini – Presidente de ARLOG

- 18 -
El futuro del outsourcing en Argentina seguirá con un fuerte crecimiento durante los
próximos años, especialmente en lo que se refiere a servicios de mayor complejidad
como la gestión de toda la cadena de suministro y la operación de centros de
distribución.

Restricciones del tránsito pesado en el casco urbano

Existen numerosas normas que prohíben la entrada de transito pesados en ciertas

zonas de la cuidad, al igual que existen problemas con la manipulación de vehículos
largos en calles de zonas residenciales. Para la empresa representa un beneficio, ya
que muchas industrias que poseen grandes camiones, deben contratar servicios
logísticos con fin de poder distribuir sus productos en el centro de la ciudad.

Según el código de tránsito – Ord. 9981 / 99 de la Municipalidad de Córdoba11,

enumera una serie de reglas que las empresas deben cumplimentar. A continuación
se detalla los artículos.

Cuadro 3.1.2: Código de tránsito

CAPÍTULO V - REGLAS PARA VEHÍCULOS ESPECIALES

VEHÍCULOS DE TRANSPORTE - EXIGENCIAS COMUNES
Art. 57º.- Los propietarios de vehículos del servicio de transporte de pasajeros y carga, deben organizarlo a fin
que:
a) Los vehículos circulen en condiciones adecuadas de seguridad, siendo responsables de su cumplimiento, no
obstante la obligación que pueda tener el conductor de comunicarles las anomalías que detecte;
b) No se utilicen unidades con mayor antigüedad a la que se determine reglamentariamente para cada tipo de
transporte;
c) Cada vehículo posea la pertinente habilitación técnica, cuyo comprobante podrá ser requerido para cualquier
trámite relativo al servicio o al vehículo;
d) No circulen por la vía pública vehículos con una carga que supere los límites establecidos para el tipo de que
se trate;
e) Cuenten con el permiso, concesión, habilitación o inscripción del servicio, de parte de la autoridad de
transporte pertinente, correspondiendo esta obligación a todo automotor que no sea de uso particular exclusivo.

TRANSPORTE DE CARGA
Art. 61º.- Los vehículos destinados a carga y descarga en zona urbana, incluyendo los de transporte de sustancias
alimenticias, deben tener radicación en la ciudad y estar inscriptos en un registro que a tal efecto se llevará en la
Municipalidad, salvo en aquellos casos en que el origen de su carga sea extraurbano.

11
Municipalidad de Córdoba: [Link] ; enlace: códigos de tránsito.
- 19 -
 Siniestros en vehículos

Según las estadísticas relevadas por CESVI (Centro de Experimentación y

Seguridad Vial)12; de los 350 accidentes graves investigados cada año, la
participación de los camiones en accidentes graves (con muertos o lesionados
graves) es del 23%.

Si se tiene en cuenta que en España, citando un ejemplo, los camiones solamente

participan del 3% de los accidentes graves, da un panorama que en Argentina es un
problema particular al cual aún no le han encontrado solución.

Una de las justificaciones que se le suele dar es que el 90% de las rutas son
obsoletas y altamente peligrosas; los sentidos de circulación no están físicamente
separados ni tampoco están preparadas para una diversidad tan grande de
vehículos, como la desproporción de tamaños, la diferencia de masas y la
desigualdad de alturas.

El exceso de carga es el desencadenante de muchos accidentes graves. Un

incorrecto estibaje influye sobre la estabilidad del vehículo ya que la falta de anclaje
convierte una carga estática en dinámica magnificando el efecto de esta en
maniobras exigidas.

Asimismo, el exceso de peso no solamente compromete las rutas por donde transita
generando daños muy costosos sobre el pavimento, sino que además la mecánica
de un camión no está preparada para soportar este incremento de peso, lo que se
traduce habitualmente en roturas de elásticos, y suspensiones y una gran dificultad
para realizar frenados efectivos.

Otro factor es la velocidad, un estudio realizado por CESVI indicó que un 80% de los
camiones que circulaban de Buenos Aires con destino a Rosario no respetaban la
velocidad máxima de 80Km/h. Los excesos de velocidad tienen un rol protagónico en
la generación de accidentes ya que el conductor tendrá menos tiempo para realizar
una maniobra efectiva porque disminuirán sus tiempos de reacción y se magnificarán
las consecuencias del accidente.

12
Entidad de educación vial: [Link]
- 20 -
El análisis arrojó que una de las maniobras más peligrosas es la de adelantamiento,
donde el vehículo menor es el que cruza al carril contrario y termina impactando con
el frente del camión. En este tipo de impactos el camión tiene muy pocas
posibilidades de efectuar maniobras de esquive o reducciones bruscas de velocidad
para tratar de evitar el accidente. Otro de los graves accidentes es el choque por
alcance donde los automóviles colisionan contra la parte trasera de acoplados o
semirremolques circulando a menor velocidad o detenidos en la calzada con escasa
señalización.

Esta variable implica para la empresa una perdida grande no solo por la inutilización
del vehiculo por varias semanas o meses, si no también porque la empresa debe
reacomodar el circuito de entrega, buscar un 3º para su reemplazo y poder cumplir
con el traslado de la mercadería a su destino.

Conflictos y estado de rutas nacionales y provinciales

De acuerdo con el informe presentado por la entidad de educación vial CESVI, el

80% de las rutas argentinas, en su totalidad o parcialmente, se encuentra en mal
estado o presenta una configuración no acorde al volumen del tránsito y al tipo de
vehículos que circulan por ellas.

A continuación un detalle de los factores que influyen en los accidentes, desde el

punto de la infraestructura vial:

Falta iluminación artificial: La mayoría de las rutas del país no cuentan con
iluminación artificial lo cual las hace especialmente peligrosas a la circulación
nocturna.

Acumulación de agua: El riesgo se produce cuando el vehículo ingresa a un

sector de la calzada con acumulación de agua y los neumáticos no hacen
contacto con el asfalto y se genera una pérdida del control.

Ancho de las rutas: La mayoría de las rutas argentinas tiene un ancho total de 7
metros (algunas incluso menos) y un camión moderno mide 2,5 metros.

- 21 -
 Rutas con cruces a nivel: Estos lugares presentan una configuración peligrosa ya
que es muy difícil estimar distancias de los vehículos que cruzan la ruta. Además
carecen de visibilidad para el que cruza.

Falta de banquinas o banquinas descalzadas.

Mala señalización o, en muchos casos, ausencia.

Falta de contención adecuada ante los objetos fijos a la vera de la ruta como
árboles, alcantarillas, etc. Se necesitan rutas "acolchadas" que protejan a los
vehículos, y por ende a los pasajeros, ante un despiste. Esto se logra con
barreras o amortiguadores de impactos, que prácticamente hoy no existen.

Otro factor a tener en cuenta fue el controvertido paro que realizaron los productores
agropecuarios que, en rechazo a la imposición de retenciones móviles a las
exportaciones de granos por 100 días en los meses de marzo a junio de 2008, tuvo
una gran influencia en el sistema de transporte de cargas. El sector disminuyo sus
ingresos al quedar inmovilizado y no poder circular por las rutas a demás de afectar
la entrega a tiempo de la mercadería.

Ampliación de zonas de distribución en empresas alimenticias

Las industrias deben ampliar sus zonas de distribución como consecuencia del
aumento de aperturas de sucursales de supermercados, hipermercados, etc. en todo
el país. Esto hace que las industrias se vean obligadas a transportar sus
mercaderías, cada vez más en diferentes lugares.

Como se puede apreciar en el siguiente cuadro 3.1.3 extraída del INDEC, la

cantidad de bocas de expendio de los supermercados paso de 853 en el año 1997 a
1.484 en la actualidad,13 un 70% mas en 10 años. Esto significa un crecimiento en
cuanto a la distribución de productos, en su mayoría alimenticios lo que traduce un
incremento de la demanda de servicios logísticos.

13
Fuente: INDEC, encuesta de supermercados. Fecha de publicación Marzo 2007
- 22 -
 Cuadro 3.1.3: BOCAS DE EXPENDIO

Cantidad de bocas de
Período
expendio
1997 853
1998 966
1999 1.129
2000 1.343
2001 1.393
2002 1.400
2003 1.390
2004 1.419
2005 1.441
2006 1.482
2007 1.484
Fuente: INDEC

Inflación
La evolución de los precios de los bienes y servicios ha sido una preocupación
constante de los argentinos desde mediados del siglo XX. La inflación ha
influenciado la evolución social, política y económica del país, del mismo modo en
que los acontecimientos políticos y sociales fueron determinantes en la evolución de
la tasa de inflación.

Sus efectos sobre las variables financieras también determinaron que las empresas
dedicaran más tiempo al análisis de estas variables que al mejoramiento de la
productividad.

En el mes de Agosto de 2008 la inflación según el Instituto Nacional de Estadística y

Censos (INDEC) osciló entre 0,5 y 0.7 por ciento14. Lleva acumulado en el año 2008
un avance de 5,5 por ciento, cumplió así con las previsiones, pero no con el cálculo
estimado en las mediciones externas, que hablan de que el valor real es de un 2 por
ciento.

La manipulación de la inflación es la principal crítica contra el gobierno argentino,

tanto de los sectores que ven reducido su poder adquisitivo por el aumento de
precios, como de los empresarios, a quienes se les hace cada vez más difícil
presentar estimaciones a futuro y presupuestos realistas.

14
[Link] Fecha de publicación: 07/09/08
- 23 -
Esto concluye que, la inflación en nuestro país es un índice no confiable para las
empresas y los ciudadanos que aprecian la realidad diferente al número que publica
oficialmente el gobierno argentino.

- 24 -
3.2 ANÁLISIS DE MERCADO

a) Naturaleza de mercado (Demanda)

La demanda en Córdoba está constituida por industrias que se ubican en el rubro de

la alimentación, en el sector de los alimentos secos (no congelados). Para poder
determinar el número existentes de empresas, se buscaron datos del Registro
Industrial pertenecientes al Ministerio de Producción y Trabajo del Gobierno de
Córdoba.

De allí se consiguió un listado que estaba constituido por todas las industrias de la
provincia de Córdoba, identificados por un extenso sistema de códigos y subcódigos
para determinar su rubro y actividades secundarias. Además se indicaba, la
dirección, teléfono, localidad, mail de contacto y la cantidad de empleados
aproximada según una tabla codificada.

A partir de allí se extrajeron las siguientes variables:

1. Industrias alimenticias por sector:

1.1. Elaboración de productos de panadería

1.2. Elaboración de alimenticios diversos

1.3. Elaboración de azucares, cacaos y chocolates

1.4. Tostado, torrado y molienda de café, elaboración de hierbas y especies.

1.5. Selección y tostado de maní

1.6. Elaboración de pastas alimenticias secas

1.7. Elaboración de galletitas y bizcochos

A continuación, el gráfico 3.2.1 muestra la cantidad de empresas que están

registradas en el Registro Industrial de la Provincia de Córdoba divididas según el
sector.

- 25 -
 CANTIDAD DE INDUSTRIAS ALIMENTICIAS POR SECTOR

PRODUCTOS DE PANADERIA. 462

ALIMENTICIOS DIVERSOS. 124

AZUCAR, CACAO Y CHOCOLATE 95

CAFE; ELAB. DE HIERBAS Y ESPECIAS. 29

MANI 27

PASTAS ALIMENTICIAS SECAS. 16

GALLETITAS Y BIZCOCHOS. 8

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

Gráfico 3.2.1: Cantidad de industrias alimenticias por sector

Existe un claro líder en el rubro que está constituido por productos de panadería,
éstos representan un 61% dentro del sector. En segunda instancia, y muy lejos que
la anterior, se encuentran las industrias de alimentos diversos (aquí se registraron
empresas polirúbricas que fabrican insumos para heladerías por ejemplo Alta
Rotación S.A., cereales como la empresa Negen S.A., productos de copetín por
ejemplo Laurens S.A., caramelos como Arcor S.A., entre otros) que constituye un
16% y por ultimo las empresas del rubro azucares, cacao y chocolates representan
un 12%. El resto de los rubros (café, elaboración de hierbas y especies; Maní;
Pastas alimenticias secas; Galletitas y bizcochos) en total representan el 11%.

2. Localización de las empresas

2.1. Córdoba capital

2.2. Interior

Otra de las variables es la localización de la empresa, ya que influye en el alcance de

de las ventas y distribución sus productos además de su almacenaje. A continuación
el gráfico 3.2.2 muestra la distribución de las empresas según su localización.

- 26 -
 LOCALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

229

CÓRDOBA CAPITAL
INTERIOR

532

Grafico 3.2.2: Localización de las empresas

Se puede concluir que el 70% de las empresas se encuentran distribuidas fuera de la

capital cordobesa.

3. Personas empleadas:

3.1. de 0 a 5 empleados

3.2. de 6 a 10 empleados

3.3. de 11 a 25 empleados

3.4. de 26 a 50 empleados

3.5. de 51 a 100 empleados

3.6. de 101 a 200 empleados

3.7. mas de 201 empleados

Esta variable resulta importante a la hora de indagar sobre el tamaño de la empresa,

teniendo como supuesto que mientras más empleados poseen resultará de mayor
envergadura. El siguiente gráfico 3.2.3 intenta demostrar de forma clara el tamaño
de las empresas según la cantidad de empleados que posee.

- 27 -
 Cantidad de empleados

17
15 6
31

87 de 0 a 5 personas
de 6 a 10 personas
de 11 a 25 personas
de 26 a 50 personas
de 51 a 100 personas
138 469 de 101 a 200 personas
mas de 201 personas

Grafico 3.2.3: cantidad de empleados

Se puede observar que más del 50 % de las empresas posee hasta 5 empleados.
Esto se debería a que la mayoría de ellas pertenecen al rubro de los productos de
panadería. En cuanto al resto, un 34% esta dado por empresas que poseen de 6 a
50 empleados.

Finalizando, un 5% de las empresas emplean de 51 a más de 201 personas.

b) Estructura del mercado (Oferta)

Delimitación del sector:

Centro Logístico Córdoba S.R.L se ubica según la categoría determinada por el

INDEC llamada “transporte, almacenamiento y comunicaciones”. Aunque su
actividad está basada en el sector de “distribución y almacenamiento de productos
alimenticios”.

- 28 -
 PIB y PGB para el año 2006

La importancia de la actividad económica se mide en todo el mundo mediante el

Producto Interno Bruto (PIB)15 que determina en cierto modo cuánto consumo puede
permitirse un país. El Producto Geográfico Bruto (PGB)16, es el equivalente provincial
de ese indicador macroeconómico.

En el año 2006 el Producto Geográfico Bruto de la provincia de Córdoba para el

sector de transporte, almacenamiento y comunicaciones alcanzo un 8% del total. El
siguiente gráfico 3.2.5 demuestra la composición porcentual de todos los sectores
involucrados.

Gráfico 3.2.4: Composición del PGB en la provincia de Córdoba

Fuente: Gerencia de Estadísticas y Censos

Comparación del PGB y del PBI

Si bien las estructuras económicas nacional y provincial guardan cierta similitud, un

análisis detallado a nivel de sectores nos permite apreciar diferencias significativas
en el peso relativo de algunos de ellos. Tal es el caso del transporte y
comunicaciones que tiene a nivel provincial una participación relativamente inferior al
que posee en la Nación.

15
PBI: representa el valor de los bienes y servicios finales producidos en un país en un período de tiempo determinado.
16
PGB: representa el valor de la oferta de bienes y servicios finales obtenidos por los productores residentes en su territorio
interior, en un período de tiempo determinado.
- 29 -
En el siguiente gráfico 3.2.4 demuestra los diferentes sectores y su peso en relación
al PGB y PIB para el año 2006.

Gráfico 3.2.5: Composición porcentual del PIB y del PGB

Fuente: Dirección de Estadísticas y Censos

Evolución del sector

La logística era considerada una actividad secundaria, compartida por varios

departamentos al considerarse que no aportaba valor, sino costos.

En los ochenta, con la irrupción de la globalización y la multiplicación de las

concentraciones empresariales tanto en la industria como en la distribución,
obligaron a realizar una reingeniería de los procesos empresariales.

La logística se concibió como una actividad de apoyo a la fabricación y a las ventas,

que mediante los subsistemas de almacenamiento y transporte, proporciona una
serie de servicios, a través de los bienes que forman parte de un proceso productivo
(materiales, productos semiterminados y terminados) que se ponen a disposición del
consumidor, cuando son requeridos y con el mínimo costo posible. Con esta idea la
logística empieza a ganar protagonismo en las empresas.

La problemática en Argentina en los ‘80 era la de sobrevivir a la inflación, existía un

fuerte atraso de las inversiones. Recién se comenzaba a hablar de logística, es por
eso que la eficiencia y la eficacia de la distribución eran valores secundarios, no
existía planeamiento logístico, operativo ni estratégico.

- 30 -
Con el inicio de la década de los noventa, la logística incrementa notablemente su
protagonismo en la estrategia empresarial.

El valor agregado se consolida como unos de los principales recursos comerciales

de las organizaciones, que resaltaba la importancia del servicio frente a la pérdida de
competitividad de la marca y la homogeneidad de las propuestas comerciales.

La gestión logística deja de controlar los flujos de bienes exclusivamente para

integrar también los flujos de información que los hacen posible.

En la década del 90, la situación en Argentina mejoró, se estabilizó la economía, la

logística se convierte en una herramienta estratégica y hubo una fuerte incorporación
de inversiones en estructura. Las empresas incorporaron los procesos de
tercerización (outsourcing) y se focalizó en la eficiencia, la eficacia, los sistemas, las
mediciones, las estrategias de servicio al cliente y en el planeamiento.

Llegado el 2002, Argentina enfrenta una crisis. El sector vivió un fuerte aumento de
los costos operativos, en un escenario de inseguridad e incertidumbre. Al mismo
tiempo, los clientes pedían a los empresarios mayor velocidad de entregas y mejor
servicio, lo que dificultaba el establecimiento de alianzas duraderas o contratos
rentables en el tiempo, sin una clara asimetría en los beneficios para alguna de las
partes.

A partir del 2002 hasta la actualidad, el panorama mejoró. El proceso de crecimiento

económico fue en aumento, el producto bruto interno (PIB) creció un 8,5 por ciento
durante el 2006. Así terminó el cuarto año consecutivo de subas, por encima del
ocho por ciento. Entre los sectores mas dinámicos, se destacó la suba de la
intermediación financiera (22 %), la construcción (18.6%) y el transporte y
comunicaciones (13.5%).17

El gobierno argentino propuso una serie de medidas para el sector transportista de

cargas18. Una de ellas es la otorgar líneas de crédito para la renovación de las
unidades. La antigüedad del parque nacional de camiones, que actualmente es de
18 años en promedio, se reducirá hasta llevarla a no más de 10 años en 2017. Otra

17
Fuente: INDEC, publicación año 2007
18
Fuente: CEDAC (cámara empresaria de autotransporte de cargas); ADELFA (Asociación de Fabricas Automotrices) y
FADEEAC (federación Argentina de entidades empresarias del autotransporte de cargas)

- 31 -
medida a implementar es el libre paso por los peajes a los camiones de carga
nacionales, entre otras iniciativas.

La cadena de distribución toma cada vez mayor importancia dentro de las industrias,
llevando a los directivos a tomar decisiones mas especificas sobre los problemas de
poner a disposición el producto a sus clientes.

Es por eso que la tendencia al crecimiento del sector es favorable, ya que la nueva
tendencia de las empresas es poner en manos de terceros (outsourcing) las
actividades de transporte y almacenaje, ya que buscan, entre otras:

Reducir costos

Evitar inversiones

Mayor concentración en el negocio

Mejorar el servicio

Garantizar la calidad

Reducir el personal

Sustituir costos fijos por variables

Tamaño del mercado

Para poder determinar la cantidad de empresas existentes en el rubro de transportes

de cargas, se recaudó información en el Sindicato de camioneros de la provincia de
Córdoba. Allí se pudo indagar que la cantidad aproximada asciende a 2.500
empresas dentro del rubro transporte de cargas y almacenamiento en toda la
provincia de Córdoba.

Otro de los datos extraídos fue que del total de las empresas solamente el 30%
posee depósito con el fin de almacenar mercaderías y menos del 10 % realiza tareas
de picking o fraccionamiento de cargas.

Del resultado anterior se deduce que las empresas distinguen las siguientes líneas
de servicios:
- 32 -
 Cuadro 3.2.5: Líneas de servicio

Líneas de servicio Descripción del servicio

1. Transporte Búsqueda de la mercadería en el punto de

origen y traslado del mismo a su destino final.
Ídem al anterior y se agrega el
servicio de depósito para
2. Transporte y almacenamiento almacenar la mercadería (puede
incluir el servicio de gestión de
inventarios o no)
3. Transporte, almacenamiento y Ídem al anterior y se incorpora la preparación de
fraccionamiento de carga pedidos (picking)

Según las líneas de servicios que se identificaron se calcularon las dimensiones del
mercado aproximado.

Cuadro 3.2.6: Cantidad de empresas aprox. año 2008

Líneas de servicio Cantidad de empresas aprox. Año 2008

1. Transporte 2.500
2. Transporte y almacenamiento 750
3. Transporte, almacenamiento y
250
fraccionamiento de carga

Competencia

Con el objetivo de realizar el análisis de la competencia se tuvieron en cuenta dos

características:

Según el mercado al que sirven, Centro Logístico Córdoba S.R.L (que se encarga
de la distribución de mercaderías de origen alimenticio) no posee un competidor
- 33 -
 directo sino aquellos competidores indirectos, como las industrias alimenticias, que
realizan su propia logística.

En cuanto a las líneas de servicio, existen diferentes competidores de Centro

Logístico Córdoba S.R.L en cada una de las líneas. Se tuvieron en cuenta aquellas
que se encuentren en la ciudad de Córdoba.

El siguiente cuadro 3.2.7 describe el tipo de competidor, su importancia y las

empresas más importantes dentro de cada línea de servicio.

Cuadro 3.2.7: Competencia

Líneas de servicio Tipo de competidor Importancia Empresas

Son competencia directa
aquellos transportes que
Infinidad de empresas que no son
1. Transporte recorren las mismas zonas Baja
significativas de estudio
que Centro Logístico
Córdoba S.R.L.

Ídem a la anterior y Transporte Dalama –Transporte

el Faro – Expreso Cortuc –
además aquellos que
Transporte Alfa –Expreso Cotil
2. Transporte y poseen depósito de Cag– Transporte Brio – Expreso
Media Copar – Expreso Gallardo –
almacenamiento mercadería en la ciudad de
Transporte Oliva – Trans-Nor –
Córdoba. Transporte Orion 2000 –
Transporte La Sevillanita –
Camionera Mendocina
Son competencia directa
3. Transporte, Expreso Cargo –Oper Cargo Log
aquellas empresas que
almacenamiento y Transporte La Estrella –
realizan transporte, Alta Transporte Calicó –Andreani
fraccionamiento de Logística
almacenamiento y picking o
carga
preparación de pedidos.

- 34 -
3.3 ANÁLISIS DEL SECTOR

Un sector industrial está formado por cinco componentes: rivalidad entre los
competidores, amenaza de nuevos participantes, poder de proveedores y
compradores y amenaza de sustitutos 19.

Estas fuerzas competitivas son las que determinan la situación competitiva y la

rentabilidad potencial del sector industrial.

A continuación se desarrollarán las 5 fuerzas competitivas representadas por Michael

E. Porter :

Rivalidad entre los competidores

Existe un gran número de competidores indirectos dentro del rubro transportes, esto
se puede apreciar por la cantidad de camiones registrados en la Comisión Nacional
de Regulación de Transporte. Esto hace que la rivalidad sea una fuerza
desfavorable, pero como existen pocos que realicen toda la actividad logística en
Córdoba, como ser el trabajo de picking principalmente, esta fuerza se debilita y se
transforma, finalmente, en una situación medianamente desfavorable.

Amenaza de nuevos participantes

Entrar en el sector requiere de grande inversiones, tanto de un lugar físico, como la

existencia de una flota de camiones, gente especializada y una buena organización,
por lo que la situación es favorable.

19
Kotler, Piliph: “Dirección de Marketing”, Editorial Prentice Hall, México. 2001
- 35 -
 Poder de proveedores

Los proveedores están comprendidos principalmente por las petroleras que

abastecen del combustible necesario para el cumplimiento del servicio. Además se
encuentran los insumos utilizados para el mantenimiento de los vehículos.

Esta fuerza es medianamente desfavorable, ya que existe un marco de incertidumbre

en la fijación de los precios por parte de los proveedores. Esto provoca que las
empresas del rubro estén en alerta e informadas ante los cambios producidos.

Poder de compradores

Existe una mayor exigencia al principio de la relación en cuanto a precio-calidad de

lo servicios, requisitos de cumplimientos, entre otras. Pero también una vez adquirido
el servicio, los costos de cambio son altos para los clientes por lo que siempre
estarán dispuestos a negociar antes de rescindir un contrato. Por lo tanto la situación
es medianamente favorable.

Amenaza de sustitutos

Un sustituto de este servicio, es la llevada a cabo por el mismo departamento de

logística dentro de las empresas, ya que se ocupan ellas mismas de todo el proceso
sin tercerizar la actividad. Se puede apreciar que es una situación medianamente
favorable, ya que cada vez más las empresas que tienden al sistema Outsourcing,
para concentrarse en su negocio.

El siguiente cuadro 3.3.1 describe las fuerzas competitivas de Porter para analizar el
sector.

- 36 -
 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Cuadro 3.3.1: Fuerzas competitivas de Porter

Calificación
Cinco fuerzas Razón de ser
F MF MD D

Rivalidad entre los En el rubro existen muchos competidores

competidores existentes
indirectos pero pocos dedicados a la misma
actividad integral
Amenaza de nuevos Los requisitos de capital son muy elevados
participantes
para instalarse

Poder de proveedores Son fuertes y existe una atmósfera de

incertidumbre

Poder de compradores Tienen poder para fijar condiciones y

requisitos pero pocas opciones a elegir.

Amenaza de sustitutos Mayor uso del Outsourcing

F: Favorable MF: Medianamente favorable MD: Medianamente desfavorable D: Desfavorable

Como conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter, se puede decir que el
ambiente que prevalece en este mercado, es medianamente favorable. Ya que la
amenaza de los nuevos participantes es muy baja y la rivalidad existente en el sector
no tiene tanta fuerza ya que son pocas empresas dedicadas a la misma actividad.

Además, existe una situación optimista que presenta los sustitutos ya que está
comprobado el crecimiento hacia la tercerización y también se observa un bajo poder
de los compradores a la hora de elegir un proveedor logístico.

- 37 -
3.4 ANÁLISIS DE ESCENARIOS

20
El enfoque que plantea David A. Aaker para el análisis de escenarios consiste en
generar tres conceptuaciones del entorno futuro: optimista, normal (o intermedio) y
pesimista. El escenario puede describirse en pocas frases. Deben basarse en
variables claves predominantes. A continuación se realiza el análisis de escenarios
para tres variables: precio del combustible, subsidios del gobierno y siniestros de
vehículos.

El precio del combustible es un indicador directo sobre el rumbo que puede llegar a
tomar el mercado, ya que las empresas lo toman como el costo más importante
dentro de sus análisis.

Variable 1: Precio del Combustible

1 0,75 0,5 0,25 0

MUY ALTA ALTA MEDIA BAJA MUY BAJA

OPTIMISTA

NORMAL

PESIMISTA

Cuadro 3.4.1: Variable 1: Precio del Combustible

En un escenario optimista, en donde el precio del combustible disminuya, se

encuentra una probabilidad muy baja, ya que desde el año 2006 que están subiendo
los precios

En un escenario normal, en donde el precio del combustible se mantenga estable,

se posiciona en una probabilidad media, ya que el precio permanece estable por
periodos muy cortos.

En un escenario pesimista, en donde el precio del combustible aumente, se

encuentra una probabilidad alta, ya que el gobierno al estar subsidiando a las

20
Aaker, David A.; Management estratégico del mercado; editorial Hispano Europea, S.A; Colección ESADE.
- 38 -
petroleras en algún momento va a dejar de hacerlo y ya se puede apreciar por los
hechos históricos que el precio aumentará

La inflación ha afectado la evolución social, política y económica del país. Sus

efectos sobre las variables financieras también determinaron que las empresas
dedicaran más tiempo al análisis de estas variables que al mejoramiento de la
productividad. Esta variable esta directamente influenciada por la estabilidad del
sistema económico, situación que permite la planificación a largo plazo.

Variable 2: Inflación

1 0,75 0,5 0,25 0

MUY ALTA ALTA MEDIA BAJA MUY BAJA

OPTIMISTA

NORMAL


PESIMISTA

Cuadro 3.4.2: Variable 2: Inflación

En un escenario optimista, en donde la inflación baje, se encuentra una probabilidad

muy baja, ya que existe un marco de incertidumbre general con respecto a los
índices oficiales que arroja en INDEC.

En un escenario normal, en donde la inflación permanezca estable, se encuentra

una probabilidad baja, ya que siguen aumentando los precios.

En un escenario pesimista, en donde la inflación aumente, se encuentra una

probabilidad alta, ya que se está dando estas subas desde hace varios meses atrás.

- 39 -
Los siniestros de vehículos implica para la empresa una perdida grande no solo por
la inutilización del vehiculo por varias semanas o meses, si no también porque la
empresa debe reacomodar el circuito de entrega, buscar un 3º para su reemplazo y
poder cumplir con el traslado de la mercadería a su destino

Variable 3: Siniestros en vehículos

1 0,75 0,5 0,25 0

MUY ALTA ALTA MEDIA BAJA MUY BAJA

OPTIMISTA

NORMAL

PESIMISTA

Cuadro 3.4.3: Variable 3: Siniestros en vehículos

En un escenario optimista, en donde los siniestros sean nulos, se encuentra una

probabilidad muy baja, ya que es difícil que esto suceda en un país como el nuestro
donde hay muy poca educación vial.

En un escenario normal, en donde los siniestros sean leves, se encuentra una

probabilidad media, ya que la empresa tiene una frecuencia normal de siniestros
leves.

En un escenario pesimista, en donde los siniestros sean de alta importancia, se

encuentra una probabilidad baja, ya que los repartidores trabajan de día, duermen de
noche y los trayectos no son demasiado largos.

- 40 -
Capítulo 4: CONTEXTO INTERNO

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Historia

Centro Logístico Córdoba S.R.L, comenzó sus actividades en el año 2005. Como
primer paso alquiló un depósito en Av. Las Malvinas y a la vez, se construía un
centro de distribución ubicado en Av. Circunvalación, zona apta para la localización
de este tipo de trabajo por ser una zona más flexible, con rápidos y fáciles accesos a
la ciudad. El predio tiene unos 14.000 m2, el galpón edificado unos 1.500 m2 y las
oficinas 200 m2.

El galpón se encuentra completamente equipado con racks, que son estanterías

donde se ubican las posiciones para los pallets.

Actualmente cuenta con 19 empleados: 1 encargado de recepción de pedidos, 7

operarios encargados del picking o preparación de pedidos, 1 encargado de
depósito, 1 maquinista, 1 encargado de entrega de pedidos, 6 repartidores, y 2
administrativas encargadas de la facturación.

Posee una flota de 6 camiones propios que realizan la distribución en diferentes

puntos del país como Córdoba, Santa Fe, Entre Ríos, Buenos Aires, La Rioja y
Catamarca, y a través de 2 camionetas propias y 2 contratadas, realizan la
distribución dentro de la cuidad de Córdoba. Los camiones están equipados con
monitoreo satelital (GPS), sistema de seguridad y además, comunicación celular.

Los clientes son Epifanio Jiménez e hijos S.A. con todos sus productos Velez,
Speedy, Bosanova y Capayan, que representa el 80 por ciento del trabajo y la
facturación.

Otro de los clientes es Briosh S.A. con sus productos Valente y Carimel S.A con sus
productos Nogali, que representan el resto.

- 41 -
 Objetivos actuales que persigue

La empresa actualmente tiene como objetivo incorporar clientes para logar una
mayor independencia, aumentar su rentabilidad, y poder sostener la inversión
realizada.

Organigrama

A continuación se expone el organigrama general de la empresa.

Gráfico 4.1.1: Organigrama

El organigrama consta de 5 pilares fundamentales:

Gerente General: encargado de la organización general de la empresa

Logística de entrada: tiene como principal función, llevar el control de la

mercadería ingresada al depósito de los distintos centros de producción.

Logística Interna: es aquella vinculada a toda la circulación dentro del deposito,

como por ejemplo el picking

Logística de Salida: es aquella que se especifica en la entrega de pedidos ya

consolidados y su carga a los distintos vehículos.

- 42 -
 Administración: tiene como función la facturación, llevar la contaduría, gestionar
los contrareembolsos y cobranzas.

Dpto. Sistemas: es un agente externo a la empresa pero que opera diariamente

con la misma.

Ubicación dentro de la cadena de suministros

Centro logístico Córdoba se ubica entre los fabricantes y los mayoristas y minoristas
existentes en el mercado, tal como lo muestra el siguiente gráfico 4.1.2.

Gráfico 4.1.2: Ubicación dentro de la cadena de suministros

A continuación se explica detalladamente cada uno de ellos:

Los fabricates: la mercadería producida es retirada desde el centro de

producción para ser trasladada al depósito donde luego se preparan los pedidos
para ser distribuidos a sus respectivas zonas.

Centro Logístico Córdoba: es un intermediario entre el productor de la mercadería

y sus clientes. Tiene como función retirar la mercadería producida, almacenarla y
prepararla para luego ser distribuida.

Los mayoristas son catalogados por sus elevados volúmenes de compra.

Los minoristas se tiene que planificar una distribución en torno a pedidos de

reducido tamaño y con alta frecuencia de entregas

- 43 -
 Segmentación interna de clientes

Centro Logístico Córdoba S.R.L cuenta con tres clientes que se describen a
continuación:

Cliente Epifanio Jiménez e Hijos S.A.: elabora y comercializa productos como

café, infusiones, especias, entre otros productos.

Sus ventas son estacionales debido a la característica de los mismos. Los meses
de mayor venta se llevan a cabo en la época invernal.

Centro Logístico Córdoba distribuye la totalidad de la mercadería de sus clientes,

que se encuentran localizados en distintos puntos del país.

Es considerado el cliente principal, debido a la característica del servicio

brindado. Se utiliza un mayor número de horas de trabajo y también existe una
mayor cantidad de productos almacenados en el depósito.

Cliente Briosh S.A.: elabora y comercializa productos de la familia de los

farináceos, entre ellos pan dulce, budines, bizcochuelos, madalenas y vainillas.
Sus productos se venden en todo el país.

También posee estacionalidad en sus ventas en la ciudad de Córdoba. Los

meses de mayor auge son de noviembre a febrero debido a que los productos
como el pan dulce se venden en época navideña.

Centro Logístico Córdoba se encarga de distribuirlos en toda la ciudad de

Córdoba. Es considerado un cliente secundario (de menor envergadura) ya que
los servicios son menores

Cliente Carimel S.A.: comercializa galletas dulces y saladas. Al igual que el

cliente anterior, Centro Logístico Córdoba atiente a todos sus clientes en la
ciudad de Córdoba. Durante todo el año, las ventas son estables y oscila en los
mismos valores. Se clasifica como cliente secundario con menor cantidad de
servicios brindados, por lo tanto menos horas de trabajo, espacio físico
disponible.

- 44 -
El modo en el cual la empresa trabaja con sus clientes es a través de un Sistema
horizontal de marketing, esto significa que dos o mas empresas no relacionadas
entre si conjuntan recursos o programas para aprovechar una oportunidad de
marketing emergente. Las dos empresas relacionadas carecen de capital, los
conocimientos, la producción o los recursos necesarios para aventurarse solas, o les
preocupa demasiado el riesgo.

- 45 -
2. CONOCIMIENTO Y ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO

El Producto – Producto Logístico

Lo que una empresa ofrece a su cliente a través de su producto es satisfacción. Ya

que en este caso, el producto es un servicio, estará compuesto de rasgos intangibles
como la conveniencia, la distinción o la calidad del mismo. Sin embargo, si el
producto es una mercadería, también posee atributos físicos como peso, volumen y
forma, que tienen relación con los costos logísticos.

Características del producto

Las características más importantes que tienen influencia en la logística son: peso,
volumen, valor, perdurabilidad, inflamabilidad y la posibilidad de sustitución. Éstos
pueden ser un indicativo de las necesidades de almacenamiento, manejo de
mercadería y procesamiento de pedidos.

La prestación de un servicio con determinado estándar de calidad, depende

fundamentalmente del sistema logístico implementado. La calidad, viene a reprensar
una medida del nivel de sintonía entre el servicio prestado versus las expectativas
del cliente dentro de los costos mínimos.

Descripción del servicio

La empresa posee un servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos,

ya que la oferta consiste en brindar el transporte de la mercadería (servicio principal),
acompañado con servicios y bienes adicionales como son los vehículos, la factura, el
remito, la mercadería a transportar entre otros.

Debido a la variabilidad de esta mezcla de productos-servicios, se puede generalizar

que, el servicio:

Está basado en personas capacitadas (choferes, administrativos, etc) no basado

en equipos.
- 46 -
 No requiere de la presencia física de los clientes.

Satisface una necesidad de negocio, no personal.

La empresa cuenta con los siguientes servicios:

Entregas “Just-in-Time”;

Distribución exclusiva o consolidada;

Preparación de pedidos- picking- paking;

Servicio de depósito;

Consolidación, desconsolidación y fraccionamiento de cargas;

Control y administración de inventarios;

Manejo de documentación;

Gestión de contrareembolsos y cobranzas.

Y con los siguientes recursos:

Recursos Humanos: posee 19 empleados;

Recursos Físicos:

• Predio de 14.000 m2;

• Galpón edificado de 1.500 m2;

• Oficinas de 200 m2, equipadas con computadoras, Internet Wi-Fi;

• Flota: 6 camiones con chasis y 2 camionetas

• Racks: 600 posiciones

• Equipo de trabajo: 1 autoelevador, 1 zorra automática y 6 zorras manuales.

- 47 -
 Alcance geográfico

Centro Logístico Córdoba S.R.L atiende a las siguientes zonas geográficas de la

República Argentina.

Zona Centro: Córdoba capital

Zona 1: Provincia de Córdoba

Zona 2: Santa Fe

Zona 3: Entre Ríos

Zona 4: La Rioja y Catamarca

Zona 5: Buenos Aires

Esquema del servicio logístico

El siguiente cuadro 4.2.1, muestra de manera simple los pasos básicos de un

servicio21:

Se puede dividir el esquema en áreas de acción, separadas por líneas horizontales.

Estas áreas de acción se llaman: área de los Clientes, áreas del Personal de
Contacto (acciones en escena de los empleados y tras bambalinas) y área de
Procesos de Apoyo o Soporte.

21
Zeithaml, Valerie A. y Bitner Marie Jo; Marketing de Servicios; Editorial: Mc Graw Hill; 2ª ed; Año: 2002
- 48 -
Cuadro 4. 2.1 esquema del servicio logístico

La acción del cliente abarca los pasos e interacciones que efectúa el cliente en el
proceso de comprar, consumir y evaluar el servicio logístico.

Paralelamente a estas acciones de los clientes hay dos áreas de acción de los
empleados, una que es visible para el cliente (en escena) y otra que no lo es (tras
bambalinas).

Desde la perspectiva del cliente sólo hay tres pasos en el proceso de servicio: la
llamada telefónica, pasar a recoger la mercadería a distribuir y la entrega de éste. El
proceso complejo que ocurre detrás de la línea de visibilidad es de poco interés para
el cliente. Sin embargo, para que los tres pasos visibles para el cliente procedan con
eficacia, se precisan los servicios internos invisibles.

Por ultimo los procesos de soporte son los pasos e interacciones internas de la
empresa que ocurren para apoyar el contacto de los empleados con el cliente.

- 49 -
 Ciclo de Vida

El servicio que brindan las empresas de logística, se encuentra en la etapa de

crecimiento ya que es un periodo de rápida aceptación por parte del mercado y
considerables mejoras en las utilidades. A demás nuevos competidores ingresan al
mercado atraídos por las oportunidades, esta característica se puede apreciar por el
gran número de éstos existentes en el sector.

Atributos Percibidos

Para poder identificar los atributos percibidos a la hora de seleccionar una empresa
de logística y luego poder realizar la matriz de desempeño / importancia, se realizó
entrevistas en profundidad.

Los atributos percibidos por los clientes a la hora de seleccionar un operador

logístico en orden de importancia, fueron los siguientes:

Alcance geográfico

Especialización en transporte de alimentos

Tiempos de entrega

Precio

Confiabilidad / Responsabilidad / Seguridad

Tangibles (personal calificado, camiones, almacén)

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Matriz Desempeño / Importancia sobre atributos percibidos en la elección de
una empresa logística.

Muy Importante

Alto Bajo
Desempeño Desempeño Alcance geográfico
Especialización
Tiempo de entrega
Precio
Confiabilidad
Tangibles

Nada
Importante

Grafico 4.2.1: matriz desempeño / importancia

Según los datos relevados en las entrevistas se pudo determinar que los atributos
destacados a la hora de elegir un proveedor son: alcance geográfico,
especialización, tiempo de entrega, precio, confiabilidad y tangibles.

De los cuales a la hora de ponderar los atributos, arrojó como resultado que el
alcance geográfico es lo más importante en el momento de contratar un servicio
logístico, con lo cual, los clientes de Centro Logístico Córdoba lo vieron con un muy
buen desempeño. Seguido de éste, la especialización fue otro de los atributos
percibidos como importantes, se podría deber a que las empresas buscan un servicio
logístico que sepa manipular su mercadería con el mismo trato que ellos mismos lo
realizarían.

- 51 -
Otro atributo a destacar son los tiempos de entrega. Este factor es importante a la
hora de fijar los compromisos con sus clientes. Lo cual, Centro Logístico Córdoba fue
ponderado como un buen desempeño.

El precio y la confiabilidad fueron ponderados como algo importante, esto se debe a

que ambos vienen en sintonía con la calidad del servicio que se solicitó.

Por último, los tangibles fueron calificados como poco importantes a la hora de
contratar un servicio logístico, ya que no creen necesario una flota de ultimo modelo,
una tecnología de punta, simplemente que sus productos lleguen de manera
adecuada en el momento preciso. Aquí se puede mencionar a los autoelevadores,
racks utilizado para los mismos, al personal, entre otros.

Estrategia actual de servicio logístico

La estrategia de la empresa es la del servicio esperado, ya que posee un conjunto

de atributos y condiciones que los compradores normalmente esperan cuando
adquieren el servicio logístico

- 52 -
3. ESTRATEGIA DE PRECIO

La fijación de precios para los servicios, al ser menos estandarizables, son más
difíciles de comparar entre ellos.

La empresa puede diferenciarse más de los precios de los competidores sin que el
cliente tenga suficiente criterio (sobre todo si no esta educado en la compra de ese
servicio) para discernir el porqué del precio real o del sobreprecio.

Para orientarse, la empresa emplea un mix de métodos de fijación, una es por tasa
vigente, ya que trata de comparar los precios en base a la de los competidores y la
otra se fundamenta en sus costos.

Precio por nivel de distribución

Nivel minorista por los pedidos reducidos y con alta frecuencia de entregas, el
precio, expresado en porcentajes, es mayor ya que se necesita de mas tiempo en
la distribución y mayor trabajo operativo en la preparación del pedidos (picking).

Nivel mayorista por sus volúmenes de compra, el precio expresado en

porcentajes por la distribución es menor que a nivel minorista.

Cálculo de punto de equilibrio

La empresa posee un costo de operaciones que oscila en los $45.000 a $65.000

mensuales debido a que los costos son variables según la época del año.

Entre los costos fijos se encuentran:

Sueldos y Jornales;

Seguro

Algunos servicios como Internet, monitoreo satelital y limpieza

También, existen costos variables como:

- 53 -
 Combustibles

Peajes

Mantenimientos de vehículos (repuestos, neumáticos, etc)

Gastos administrativos: luz, teléfono, etc.

Viáticos de choferes

En el siguiente gráfico se puede apreciar la forma de incidencia de estos costos a la

empresa.

Costos Logísticos
5%
10%
30% Combustibles
5% Sueldos
Peajes
10% Mantenim.
Patentes
5% Administrac.
Otros
35%

Gráfico 4.3.1: Costos logísticos

Se puede apreciar que la mayor parte de los costos logísticos están dados por los
sueldos y el combustible que entre ambos se llevan el 65% de la porción total.

El resto de los costos están representados por el mantenimiento de los vehículos y

los costos administrativos, con un 20% entre ambos.

Finalmente las patentes, los peajes y la categoría de “otros” (amortizaciones, lavado

de vehículos, seguros de automotores, etc.), se llevan el restante 15%.

- 54 -
4. DISTRIBUCIÓN

Centro Logístico Córdoba S.R.L posee una sola ubicación donde desarrolla su
actividad. Allí se gestionan todas las actividades que soportan al servicio logístico.

Método de contacto con los clientes

La forma de acceder a la empresa es personalmente o a través del teléfono, ya que

no posee pagina Web, ni representantes zonales.

Estrategia actual de distribución

La estrategia actual de la empresa es la expansión de canales de contacto. Esta

estrategia se está llevando a cabo junto con las acciones de comunicación que se
describen a continuación.

- 55 -
5. COMUNICACIÓN

Descripción de las acciones emprendidas

Como primer paso de comunicación, la empresa instaló en la parte frontal del predio,
un cartel de chapa con el logo de la empresa y otro de su cliente principal, con el
objetivo de crear similitud con trayectoria de esta última.

Se destinó un mínimo presupuesto en tarjetas personales y hojas de anotaciones

membretadas.

Este año, la empresa tomó la decisión de llevar a cabo una propuesta de

comunicación integral, organizando sus mensajes y presencia institucional bajo una
misma línea de comunicación. El objetivo principal fue la de lograr una imagen
institucional que represente la identidad de Centro Logístico Córdoba.

Se creó un manual de identidad para poder tener los parámetros básicos de

comunicación.

Estrategia actual de posicionamiento

La estrategia actual es la de posicionar la marca en el mercado de las empresas

alimenticias.

- 56 -
6. ESTUDIO DEL MERCADO META DE CONSUMIDORES

Descripción del segmento seleccionado

La empresa tiene como clientes al segmento de las industrias alimenticias en su

descripción de secos (no congelados) , éstos utilizan el servicio de la logística como
una política de trabajo, ya que piensan que no tienen los conocimientos ni la
estructura para poder realizar esa tarea por si solas. Utilizan el servicio logístico para
colocar sus productos terminados en el mercado al que sirven cuando éste lo solicita,
de forma diaria y constante.

Según las variables que se obtuvieron con anterioridad sobre la demanda (empresas
por rubro, localización y tamaño de la empresa según personal empleado), se
realiza una descripción sobre el segmento a considerar.

Se recomienda no indagar con empresas ligadas a la producción de panadería, ya

que son de menor envergadura y es altamente posible que no necesiten un servicio
logístico con las características de Centro Logístico Córdoba S.R.L.

Por lo tanto se debe enfatizar en empresas que poseen de 11 a 200 empleados, sin
importar la localización de las mismas, aunque es de mayor probabilidad que las
empresas que se ubican fuera de la ciudad de Córdoba tengan mayor interés por
contratar un servicio logístico.

Las empresas seleccionadas deben encontrarse dentro las siguientes

características:

Cantidad de pallets a distribuir: Se refiere al volumen de mercadería a

movilizar semanalmente por las industrias. Tiene relación directa con el
tamaño del depósito, cantidad de vehículos disponibles y personal de trabajo.

Zonas de distribución: Hace referencia a los lugares físicos a trasladar la

mercadería. Esto se ve obligada la empresa a estudiar tanto sus rutas para
analizar los posibles destinos como así también la flota disponible.

- 57 -
 Tipos de Outsourcing: Esto tiene sus razones en cuanto a que existen muchas
formas de tercerizar a la logística. Algunas empresas solamente buscan un
servicio de depósito, otras demandan servicios de transporte y en cambio
otras prefieren realizar una combinación de ambas.

Análisis de Pareto

Este análisis se basa en la premisa de que las minorías de los clientes representan
la mayoría de las ventas. En este caso se cumple, ya que la empresa cuenta con un
cliente principal que genera el 80% de la facturación y dos clientes que representan
el resto.

Descripción del proceso de adquisición de un servicio para industrias.

El tipo de situación que se desarrolla en el proceso de adquisición de un servicio es

distinta a la compra de un bien tangible, por otro lado, también se diferencia la
situación de compra industrial y la de un consumidor particular.

En este caso, se realizará un mix entre compras industriales y adquisición de

servicios.

Etapas:

Reconocimiento de la necesidad: la empresa tiene que cubrir una necesidad o

problema que resolver. Lo puede realizar mediante un estímulo interno, por
ejemplo al distribuir en nuevas zonas, o externo al ver anuncios, o al recibir
llamadas de clientes insatisfechos.

Búsqueda de información: la empresa busca información para ayudar a cubrir

esa necesidad. Por lo general el cliente emplea fuentes personales, ya que
cuando pregunta entre las amistades o expertos sobre los servicios, los
consumidores pueden obtener indirectamente infamación sobre las cualidades
de experiencia.

Búsqueda de proveedores: la empresa selecciona un subconjunto de

alternativas y las evalúa. Se especifican los atributos que se buscan en un
- 58 -
proveedor e indica su importancia relativa. Luego los evalúan en relación de
estos atributos y se identifican los mas atractivos. Las zonas tiempos de
entrega y el precio y la reputación del proveedor son muy importantes

Debido a que son pocos los atributos que los consumidores pueden descubrir
antes de la adquisición de un servicio, cuando seleccionan una alternativa de
servicio poco conocido pueden sentir que el riesgo que corren es mayor.

Solicitud de propuestas / presupuesto: en algunas situaciones la empresa lo

pide por escrito y otras por teléfono.

Selección del proveedor: la empresa selecciona el proveedor al cual se le

adiciona las Especificaciones del pedido de rutina como son especificaciones
técnicas, cantidades requeridas, tiempos de entrega esperado, políticas de
devolución, garantías, contratos de cobertura, entre otras.

Revisión del desempeño, evaluación: la empresa evalúa el desempeño del

proveedor y decide si cumple con sus expectativas. En el caso de un operador
logístico, la evaluación como medio de prueba, se realiza dentro de los 30
días aproximadamente. Luego se revisa el desempeño día a día.

- 59 -
7. ANALISIS DE RENTABILIDAD

Rentabilidad por clientes

En el siguiente gráfico se presenta la rentabilidad neta (antes de impuestos a las

ganancias) del año 2007 de los distintos clientes.

Gráfico 4.7.1: rentabilidad neta por clientes

RENTABILIDAD NETA POR CLIENTES 2007

25.000

20.000
E.J. e H S.A
15.000 BRIOSH S.A
CARIMEL S.A
10.000

5.000

Meses

Para su interpretación, se analiza el comportamiento de cada uno de los clientes

como sigue:

Cliente Epifanio Jiménez e Hijos S.A.: posee ciclos estacionales en sus ventas
debido a la característica de sus productos. Se puede observar en el gráfico que
la curva tiene forma de campana y que entre los meses de abril y julio son los
períodos de mayor venta y por lo tanto, de mayor rentabilidad para Centro
Logístico Córdoba S.R.L. Esta representa un 65% anual sobre del total.

Cliente Briosh S.A.: igual que el caso anterior, también posee estacionalidad,
pero no tan pronunciada. Se observa que la curva tiene forma de campana
inversa y en los meses de mayor venta son de noviembre a febrero debido a la
propia característica de sus productos. La rentabilidad tiene un peso del 18%
anual.

- 60 -
 Cliente Carimel S.A.: no posee ciclos estacionales, se puede decir que durante
todo el año es estable y oscila en los mismos valores. Esto permite a Centro
Logístico Córdoba S.R.L tener la confianza necesaria para generar nuevas
inversiones. La rentabilidad de la misma es del 20 % anual.

Rentabilidad neta anual

El siguiente gráfico, tiene como objetivo ilustrar la rentabilidad de Centro Logístico

Córdoba S.R.L en función de los años 2006, 2007 y hasta Agosto del año 2008.

Gráfico 4.7.2: rentabilidad neta anual 2006 – 2007 – 2008

RENTABILIDAD ANUAL 2006 - 2007 - 2008

30.000

25.000

20.000
2006
15.000 2007
2008
10.000

5.000

-
E

E
E
O
O

RE
O
IO

TO

BR
O

IL

YO

R
R
R

LI

B
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B
B
E
E

M
JU
JU
A

EM
AB

TU
BR
EN

O
A

IE

IE
M
M

AG

VI
C

IC
PT
FE

D
SE

Meses

Durante el año 2006 hasta el mes de septiembre la empresa operaba con un solo
cliente (Epifanio Jiménez e Hijos S.A.). A partir de allí se incorporaron en el mismo
mes 2 empresas (Briosh S.A. y Carimel S.A.) por eso se observa una subida
pronunciada a partir de octubre de 2006.

También se analiza que rentabilidad neta del año 2007 con respecto a 2006 creció
un 20%. Este marcado crecimiento, se debe a la introducción de las 2 empresas
mencionadas anteriormente.
- 61 -
En el año 2008 (hasta el mes de agosto inclusive) con respecto al año 2007 el
incremento de la rentabilidad fue del 3% aproximadamente.

- 62 -
8. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA FUTURA

Para la realización del gráfico 8.1, se utilizó el método lineal, en donde el incremento
en la demanda se basa a los años 2006, 2007 y 2008

Gráfico 4.8.1: Demanda futura

Demanda Futura

350.000

300.000 2006
2007
250.000
2008
200.000
2009
150.000 2010
2011
100.000

50.000

-
2006 2007 2008 2009 2010 2011

Años

Se realiza en base a una tasa de crecimiento del sector aproximado del 3% anual.
Este dato ya es conocido por la empresa, y se realiza el supuesto de que en el
próximos años serán similares.

- 63 -
Capítulo 5: DIAGNÓSITCO DE LA SITUACIÓN

Análisis F.O.D.A.

Luego de indagar sobre la situación externa y la situación interna de la empresa, es

posible realizar el análisis FODA. El mismo consiste en evaluar tanto los puntos
fuertes y débiles de una empresa como así también las oportunidades y amenazas
que existen fuera de las mismas y que no pueden ser modificadas por ellas.

A continuación se aplica el análisis en el siguiente cuadro 5.1

Cuadro 5.1: Matriz en cruz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento del Outsourcing. Aumento de costos de insumos
Creciente control sobre el tránsito pesado Gran número de competidores
en el casco urbano de la ciudad de indirectos.
Córdoba. Inseguridad en el país.
Ampliación de las zonas de distribución de Conflictos y cortes de ruta.
las industrias alimenticias. Inflación.
Muchas empresas localizadas en el interior
de Córdoba.
Pocos competidores especializados con
amplias líneas de servicios.

DEBILIDADES FORTALEZA
Pocos clientes y concentrados Ubicación
Estructura limitada Choferes con amplio conocimiento de
Toma de decisiones poco planificadas las zonas a distribuir
Capacidad ociosa de espacio y fuerza de Amplio alcance en la provincia de
trabajo. Córdoba.
Escasa acción comercial Especialización en manejo de industrias
alimenticias
Nº reducido de accidentes y robos.
Amplias líneas de servicios.

- 64 -
Oportunidades:

Crecimiento del Outsourcing

Cada vez más las industrias se dedican a su propio negocio, que es el de fabricar
y dejan en manos de terceros la especialización en logística

Creciente control sobre el tránsito pesado en el casco urbano de la ciudad de

Córdoba.

Existen numerosas normas que prohíben la entrada de tránsito pesado en ciertas

zonas de la ciudad, al igual que existen problemas con la manipulación de
vehículos largos en calles de zonas residenciales. Para la empresa representa un
beneficio, ya que muchas industrias que poseen grandes camiones, deben
contratar servicios logísticos con fin de poder distribuir sus productos en el centro
de la ciudad.

Ampliación de las zonas de distribución de las industrias alimenticias

Las industrias deben ampliar sus zonas de distribución como consecuencia del
aumento de aperturas de sucursales de supermercados, hipermercados, etc. En
todo el país. Esto hace que las industrias se vean obligadas a transportar sus
mercaderías, cada vez más, en diferentes lugares del país.

Gran cantidad de empresas localizadas en el interior de Córdoba

El 70% de las industrias alimenticias, se encuentran distribuidas fuera de la

capital cordobesa, lo que beneficia la distribución en Córdoba capital e influye en
el almacenaje de productos.

Pocos competidores especializados con amplias líneas de servicios.

Menos del 10% del total de empresas dedicadas a la logística realizan tareas de
transporte, almacenamiento y fraccionamiento de cargas. Además existen pocos
especializados en el rubro alimenticio.

- 65 -
Amenazas:

Aumento de costos de insumos

Existe un marco de incertidumbre en la fijación de los precios por parte de los

proveedores de combustibles, lubricantes, repuestos de vehículos, cubiertas, etc.

Gran número de competidores indirectos

Existen muchas empresas dedicadas al transporte de productos en general, lo

que puede llegar a implica una mayor oferta para los clientes.

Inseguridad en el país

El país esta atravesando por una atmósfera de inseguridad, robos y accidentes,

la empresa debe lidiar con esto día a día.

Conflictos y cortes de ruta.

Según el CESVI, el 80% de las rutas argentinas, en su totalidad o parcialmente,

se encuentra en mal estado o presenta una configuración no acorde al volumen
del tránsito y al tipo de vehículos que circulan por ellas.

Inflación

Los sectores ven reducido su poder adquisitivo por el aumento de precios. A la

empresa se les hace cada vez más difícil presentar estimaciones a futuro y
presupuestos realistas.

Debilidades:

Pocos clientes

La empresa se muestra vulnerable ante la presencia de un solo cliente que

representa el 80% de la facturación y 2 clientes que representan el resto.

- 66 -
 Estructura limitada

La empresa cuenta con baja tecnología para crecer a nivel país. A demás no
posee suficientes modos de comunicación o contacto con el cliente.

Toma de decisiones poco planificadas

Centro logístico Córdoba es una PyMe familiar, por lo que las decisiones
empresariales son escasamente planificadas.

Capacidad ociosa de espacio y fuerza de trabajo.

Existe infraestructura, y capacidad de trabajo para que Centro Logístico Córdoba

trabaje más empresas en las mismas condiciones que posee actualmente.

Escasa acción comercial

La empresa no realiza ningún tipo planeamiento comercial e investigaciones de

mercado.

Fortalezas:

Ubicación

La empresa se encuentra ubicada en Av. Circunvalación con accesos directos a

la ruta Nacional nº 9 y arterias principales al centro de la ciudad.

Choferes con amplio conocimiento de las zonas a distribuir

Como la empresa lleva varios años distribuyendo productos en las zonas a las
que frecuenta, los choferes de los camiones son altamente competentes para
realizar dicha tarea.

Amplio alcance a nivel provincial

La empresa distribuye en una gran cantidad de pueblos en la provincia de

Córdoba, esto se presenta como ventaja ya que es un atributo valorado por el
cliente y pocos competidores lo realizan.

- 67 -
Especialización en manejo de industrias alimenticias

La empresa se especializa en productos de origen alimenticio, por lo que posee

experiencia en el rubro, a demás de contar con el espacio físico apropiado, esto
significa que no hay contaminación de productos, (por ejemplo en el caso del Té,
es altamente contaminable, si se lo coloca junto con jabón en polvo, absorbe el
olor de este y se hecha a perder)

Nº reducido de accidentes y robos.

La empresa lleva un listado de accidentes y robos ocurridos en los años 2006 y

2007. Teniendo en cuenta la categoría impuesta por la compañía de seguros, la
empresa esta posicionada como “BAJA” en cuanto a robos y accidentes.

- 68 -
 Matriz de Balance de Fuerzas

El análisis de balance de fuerzas hace referencia al aprovechamiento de las

oportunidades existentes en el mercado utilizando las fortalezas de la empresa y
debe prestar atención sobre las debilidades de las mismas para no perder esa
oportunidad.

Con respecto a las amenazas existentes, la empresa posee las fortalezas para
afrontarlas y las debilidades que debe tratar de solucionar para no pasar por
eventualidades innecesarios.

Con el objetivo de cruzar las variables antes descritas se realiza el cuadro 5.5

Cuadro 5.2: Matriz de balance de fuerzas

Oportunidades Amenazas
FO – 1: Ubicación / Creciente control sobre FA – 1: Especialización en manejo de
el transito pesado en el casco urbano de la industrias alimenticias / Gran numero de
ciudad de Córdoba. competidores indirectos.
FO – 2: Amplio alcance a nivel provincial / FA – 2: Nº reducido de accidentes y
Crecimiento del outsourcing. robos / Inseguridad en el país.
FO – 3: Especialización en el manejo de FA – 2: Amplias líneas de servicios /
industrias alimenticias y amplias líneas de Aumento de costos de insumos.
Fortalezas
servicio/ Pocos competidores
especializados con amplia línea de
servicios.
FO – 4: Choferes con amplio conocimiento
de las zonas a distribuir / Ampliación de las
zonas de distribución de las industrias
alimenticias.
DO – 1: Pocos clientes / Crecimiento DA – 1: Estructura limitada / Gran
Outsourcing. número de competidores indirectos.
DO – 2: Escasa acción comercial / Gran DA – 2: Toma de decisiones poco
cantidad de empresas localizadas en el planificadas / Inflación.
Debilidades
interior de Córdoba.
DO – 3: Estructura limitada y capacidad
ociosa/ Ampliación de zonas en industrias
alimenticias.

- 69 -
 Conclusión sobre el diagnóstico relevado

Como conclusión de esta primera etapa de planeación, la cual incluye el análisis de

situación externa e interna y diagnóstico, se destaca que la empresa se encuentra en
una situación donde se reconocen los puntos débiles y las amenazas, y se ven de
una manera realista las fortalezas y oportunidades existentes en el mercado.

Centro Logístico Córdoba S.R.L demuestra condiciones de crecimiento, al igual que

el mercado que se encuentra en expansión.

El crecimiento del outsourcing puede ser aprovechado por la empresa ya que posee
personal calificado con profundo conocimiento de las zonas a distribuir además de
contar con un amplio alcance a nivel provincial.

Al existir pocos competidores especializados con amplia línea de servicios, la

empresa debe aprovechar la ventaja competitiva en la especialización en el manejo
de industrias alimenticias que se debe comunicar fehacientemente, ya que las
empresas lo valoran como importante.

La capacidad ociosa que presenta la empresa, debe ser aprovechada por la

ampliación de las zonas de distribución en industrias alimenticias y que, además se
encuentran en su mayoría en el interior de Córdoba capital.

Una fortaleza es su ubicación, que se ve beneficiada frente al creciente control sobre

el transito pesado en el casco urbano de la ciudad de Córdoba

Las amplias líneas de servicios también se presentan como una fortaleza que deben
ser observadas y analizadas para hacer frente a las amenazas de los aumentos de
los costos de insumos.

El nº reducido de accidentes y robos se muestran como un punto fuerte frente a la

inseguridad en el país y el aumento de los costos de insumos.

Como principal punto débil de la empresa es la escasa cantidad de clientes que

posee y que pueden hacerla vulnerable frente a la situación riesgosa que se
encuentra el país. A demás la insuficiente acción comercial y estructura limitada por
ser una Pyme familiar hacen que existan aspectos corporativos y comerciales que
deberán planificarse y mejorarse para lograr el crecimiento.

- 70 -
Por ultimo, la toma de decisiones poco planificadas debe ser cuidadosamente
llevadas a cabo y tratar de revertir esta situación debido a la inflación que está
atravesando del país.

Como principales lineamientos a seguir se destaca la creación de una misión y visión

del negocio compartida por los miembros de la empresa, el establecimiento de
objetivos precisos, entre los que no puede faltar un mejoramiento comprobable del
desempeño de los empleados, la búsqueda intensiva de ventajas competitivas que
refuercen el posicionamiento de la empresa en el mercado, y la optimización de las
acciones de marketing a fines de generar cada vez más y mejores clientes y, si es
posible, fidelizarlos.

Conjuntamente con los objetivos, se enumerarán las posibles estrategias a seguir

para cumplimentar su logro y así poder acercarse cada vez más a la visión de
empresa.

- 71 -
PLAN DE MARKETING

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE MARKETING
ESTRATEGIAS DE MARKETING
CUADRO ESTRATÉGICO
PLANES DE ACCIÓN
PRESUPUESTO

- 72 -
Capítulo 6: MISIÓN Y VISIÓN PROPUESTA

Como finalización de revisión de la empresa y para la realización de este plan, se

desarrolló el concepto de misión y visón como forma de representar el objetivo de
Centro Logístico Córdoba S.R.L y su visón a futuro.

MISIÓN

Ayudar a empresas con problemas de distribución en Córdoba, proporcionando

capacidad de respuesta en cualquier situación, a fin de ayudar a sus clientes a
concentrarse en sus competencias esenciales.

VISIÓN

Posicionarse como una empresa líder en soluciones logísticas afianzando la relación

con el cliente a largo plazo.

- 73 -
 Capítulo 7: OBJETIVOS DE MARKETING

Los objetivos de marketing para los años 2009 se determinaron según la rentabilidad
neta anual y por clientes.

OBJETIVO GENERAL DE MARKETING

Aumentar la rentabilidad neta durante el año 2009 un 20,5% con respecto al año
2008.

Justificación:

Según lo analizado con anterioridad (apartado 7: rentabilidad neta), con la

incorporación de dos empresas sucedido en el año 2006, la rentabilidad neta con
respecto al año 2007, aumentó un 20,5%.

Demanda Futura Demanda implementando el PGM

350.000 400.000

350.000
300.000
2006 300.000 2006
250.000 2007 2007
250.000
2008 2008
200.000 200.000
2009 2009
150.000
150.000
100.000

100.000 50.000

-
50.000
2006 2007 2008 2009

- Años
2006 2007 2008 2009

Años

- 74 -
 OBJETIVOS DE APOYO

1. Aumentar la cartera en 2 clientes secundarios.

2. Incrementar la notoriedad de la empresa

3. Aumentar la satisfacción global.

4. Fidelizar los clientes actuales para disminuir la posibilidad de cambio.

Justificación:

Al existir capacidad ociosa en su accionar diario, la empresa puede incorporar, con

los mismos recursos disponibles, uno o dos clientes secundarios.

Como la empresa posee pocos canales de contacto, la comunicación con la misma

es deficiente, necesita aumentar su notoriedad en el mercado.

Al tratarse de una empresa de servicios, se requiere incentivar al personal que son la

cara visible de la empresa, para que exista la buena atención, cooperación y trabajo
en equipo.

Los clientes que se encuentran satisfechos difícilmente cambian por otra empresa,
generando una buena imagen y recomendación boca-oído.

- 75 -
Capítulo 8: ESTRATEGIAS DE MARKETING

Estrategia de Cartera: Fija la marcha a seguir detallando las diversas

combinaciones de mercados - productos que deberá desarrollar la empresa
para crecer.

Estrategia de Crecimiento: Ansoff

Atiende al binomio producto – mercado lo cual responde a la estrategia de

penetración de mercado22: está dirigida a atraer clientes de la competencia, ya que
tiene como ventaja la experiencia desarrollada a lo largo del tiempo en lo que al
producto se refiere y al mercado en el que se mueve.

Estrategia de Segmentación y Posicionamiento: supone el segmento

estratégico al que deberá elegir la empresa y su posicionamiento.

Estrategia de Segmentación:

“Selectiva”: Atacar a los segmentos de industria alimenticia pertenecientes al rubro

de secos (no congelados) que tengan problemas en la distribución a tiempo de sus
mercaderías

Estrategia de Posicionamiento:

“Posicionamiento por especificaciones del servicio”: los clientes valoran el servicio

por sus características más especificas y diferenciadores en comparación con la
competencia.

Estrategia de Fidelizacion:
“Marketing Relacional” ayuda a conseguir la confianza del cliente a largo plazo que
lleva a seguir utilizando el servicio y recomendarla. Crear lazos estables que
benefician a ambas empresas.

22
Sainz de Vicuña Ancín, José Mª.; “El Plan de Marketing en la práctica”; Editorial: Esic; Madrid; 4ª ed. ; 1999

- 76 -
 Estrategia de ciclo de vida: Crecimiento de participación para
seguidores:

“Ataque de flanco” es apropiado cuando el mercado puede dividirse en varios

segmentos, cuando el líder y/u otros competidores importantes tienen fuertes
posiciones y dejan nichos que no pueden satisfacer por completo a las necesidades
de los clientes.23

Estrategia de Marketing Mix:

Estrategia de servicio: estrategia de servicio esperado

Estrategia de precio: estrategia de tasa vigente

Estrategia de distribución: expansión de canales de contacto

Estrategia de promoción: estrategia proactiva de comunicación

23
Walker Jr. Orville C., Boyd Harper W. Jr., Mullins, John Larréché Jean-Claude, “Marketing Estratégico”
- 77 -
 Capitulo 9: CUADRO ESTRATÉGICO

Objetivos Estrategias seleccionadas Planes Acciones plazo Importancia

Estrategia de crecimiento:
Penetración de mercado
Evento en la FICO MERCOSUR
Estrategia de Segmentación y
Posicionamiento: Selectiva,
1. Aumentar la cartera de Mailing personalizado y venta directa
posicionamiento por Solución sobre ruedas 9 meses ALTA
clientes secundarios.
especificaciones del servicio
Desayuno de negocios
Estrategia de ciclo de vida:
Ataque por el flanco

Desarrollo de la idea con diseñador

Adquisición de host, recopilación de información y
2. Incrementar los canales
Estrategia de Mkt mix: armado del soporte gráfico
de contacto de la Centro Logístico. com 2 meses MEDIA
Expansión de canales de contacto Selección de links
empresa. Subida a Internet

Contrato con la empresa Servicios

3. Aumentar la satisfacción
Estrategia de Fidelización Institucionales
global dentro de la Motivación al personal 2 meses BAJA
para clientes internos. Impresión y diseño de 200 folletos.
empresa
Capacitaciones a empleados
Desarrollo del software.
4. Fidelizar los clientes Estrategia de Fidelización:
Presupuesto, adquisición e instalación de
actuales para disminuir Marketing Relacional WEB interactiva 5 meses MEDIA
equipos
la posibilidad de cambio.
Capacitación a empleados y clientes

- 78 -
Capitulo 10: PLANES DE ACCIÓN

Programa 1: “SOLUCIÓN SOBRE RUEDAS”

Introducción:

En función de que la empresa posee pocos clientes y se desea captarlos en la

ciudad de Córdoba, se realizará una serie de acciones que incluyen la participación
de un evento de importante concurrencia, un programa de marketing directo, a través
de un mailing personalizado y un desayuno de negocios que incluirá charlas
informativas y material.

Está destinado a gerentes de ventas, ya que es aquel que recibe las quejas día a día
de su cliente si la mercadería no llega a tiempo, como así también a directores que
son aquellos que toman la última decisión. La idea estará centrada sobre la siguiente
frase: te llevamos la mercadería, te traemos tranquilidad.

Objetivos del programa:

Captar 2 clientes secundarios

Aumentar canales de contacto

1ª Fase: Evento en la FICO MERCOSUR 2008

Este importante evento con el lema "El crecimiento productivo se muestra en

Córdoba... MOSTRAMOS SU EMPRESA" refleja, representa y muestra la realidad y
el potencial productivo de Córdoba, la región y el país. FICO MERCOSUR se
posicionó como una de las exposiciones más importantes de Latinoamérica.

- 79 -
Estar presentes en este evento es una oportunidad para hacer conocida la empresa,
aumentar el número de contactos, mostrar las ventajas competitivas y dinamizar la
red de distribución.

Es un ámbito que favorece el intercambio comercial y estratégico con empresarios y

operadores económicos.

Esta exposición atrae a industriales, empresarios y grandes comerciantes

interesados en concretar negocios.

Ficha técnica

Nombre: FICO MERCOSUR

Descripción: Feria Internacional de Córdoba

Fecha: 22 al 26 de octubre de 2008

Acto inaugural: 21 de octubre de 2008

Periodicidad: Anual

Ámbito: Internacional.

Carácter: Profesional y abierta al público.

Lugar: Complejo Ferial Córdoba.

Superficie: 11.000 m2 cubiertos expositivos 15.000 m2 al aire libre expositivos

Horario: Miércoles, Jueves y Domingo de 15 a 22hs,

Viernes y Sábado de 15 a 23hs

Metodología:

El stand de 20 m2 que será llamativo y prolijo, se ubicará en el sector de servicios

industriales, con una promotora capacitada que entregará material informativo y un
llavero en forma de camioncito a modo de recordación. También se encontrará un lic.
en Marketing que estará presente en toda la jornada pora responder a consultas con
mayores especificaciones.

- 80 -
Allí se informará sobre las ventajas competitivas de la empresa, haciendo un fuerte
hincapié en los servicios brindados en industrias alimenticias. Destacando los puntos
fuertes que anteriormente se analizaron.

A las personas que se acerquen se les pedirán los datos para armar la base de datos
interna que se utilizará en las posteriores fases.

Además FICO MERCOSUR ofrece charlas y reuniones para los empresarios

expositores, por lo que es una buena forma de dar a conocer la empresa.

Objetivo de la fase:

Hacer conocer a la empresa.

Tener una base de datos con un número no menor a 100 empresas

registradas.

Acciones:

Impresión de folletería, carpetas, llavero y CD.

Creación de base de datos.

Selección y capacitación de promotora.

Alquiler de espacio y mobiliario.

Control y verificación de los datos registrados.

Método de control: empresas registradas en la base de datos

Segmento seleccionado: todo tipo de empresas que se acerquen los días del
evento.

- 81 -
Costo: la participación de la feria tiene un costo de $290 más IVA por m2 (zona
cubierta). El lugar, que será el espacio de una oficia, ocupará unos 20 m2 por lo que
el alquiler del espacio es de $5.800 más IVA. Además el mobiliario alquilado en el
lugar tiene un costo de $48 más IVA por m2, haciendo un total de $960. La jornada
de la promotora de 8 hs. diarias por los 5 días de trabajo es $500. Por último, la
folletería, carpetas, llavero y CD entregadas tienen un costo de $1.500.

El total de los costos por el evento es de $8.760

Tiempo: 2 meses

Cronograma de actividades:

Oct-08 Nov-08
Acción
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1. Impresión de folletería, carpetas, llavero y CD

2. Creación de base de datos

3. Selección y capacitación de promotora

4. Alquiler de espacio y mobiliario

5. Desarrollo del evento

6. Control y verificación de datos registrados

2ª Fase: Marketing directo y venta personalizada

Con la base de datos recopilada en el evento, se enviará a las empresas un paquete

relevante, que se destaque del resto de la correspondencia que una empresa recibe
habitualmente. Dicho paquete estará integrado por una caja, un folleto, un CD, una
carta y un camioncito a escala.

- 82 -
La carta y el folleto contendrán elementos explicativos del servicio, instalaciones,
fotos, etc. El pequeño camión, serviría como imagen tangible. Se comentará sobre
los desayunos de negocios.

Luego se capacitará a una persona para que visite a las empresas personalmente y
sea la cara visible de Centro Logístico Córdoba S.R.L. Esta persona se encargará de
explicar las características de los servicios, la forma de trabajo, y brindar ayuda
logística para salvar todas las dudas de las mismas.

Objetivo de la fase:

Nuevo acercamiento a las empresas seleccionadas como objetivos.

Invitar al gerente o persona responsable de las decisiones a un desayuno de

negocios.

Incentivar a las empresas a mejorar sus servicios brindados.

Generar una respuesta favorable del 50% de las empresas.

Acciones:

Enviar por correo 60 paquetes a empresas seleccionadas en el mes de

febrero a Marzo del año 2009.

Capacitar a una persona en venta directa y visitar a las empresas objetivo.

Método de control:

Constancia de envío

Constancia de recepción del envío

Nº de respuestas

- 83 -
 Segmento seleccionado para aplicar el programa: Base de datos extraídas del
evento FICO MERCOSUR.

Características:

Ubicación: provincia de Córdoba

Condición: que presenten problemas en la distribución a tiempo de sus

mercaderías

Cantidad de pallets a distribuir: entre 1 y 300 pallets por semana

Zonas en las que venda su mercadería: provincia de Córdoba.

Costo: Cada pieza tendrá un costo de $20 aproximadamente, incluido el envío. El

total, en concepto de los 60 paquetes enviados, es de $1200. En cuanto a la persona
designada para realizar las ventas cobrará por quincena $1500 que incluye los
viáticos y demás gastos. Además una comisión por empresa que se incorpore a
Centro Logístico Córdoba S.R.L. El costo total es de $8.700

Tiempo: 4 meses que incluyen los meses de diciembre del año 2008 a marzo del
año 2009

Cronograma de actividades:

Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09

Acción
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1. Selección de empresas objetivo

2. Armado de paquetes

3. Envío de correspondencia

4. Contacto personaliz. e invitación a desayuno de neg.

- 84 -
 3ª Fase: Desayunos de negocios

La última fase, consiste en un desayuno de negocios realizado en la propia sala de

reuniones de la empresa. Consistirá en una reunión que durará aproximadamente
una hora y media, se tocarán dos temas centrales de gran interés para los
empresarios. El primero relacionado con las industrias alimenticias, el cuidado de
sus productos, nuevos avances tecnológicos, entre otros que se definirán junto con
la persona contratada de la empresa de recursos humanos “Servicios
Institucionales”, encargada además de la coordinación de los grupos. El otro tema
estará definido por las características del outsourcing, beneficios conseguidos, los
servicios de logística, almacenes y distribución. Además se realizará una
presentación de la empresa, con folletos explicativos de los servicios brindados.

Se armarán 3 grupos de 8 a 10 personas partir de la respuesta favorable de la 2ª

fase. Se entregará material didáctico y un presente como recordatorio.

Objetivos de la fase:

Realizar 3 desayunos de negocios de 8 a 10 personas.

Seguir en contacto y negociación con al menos un 20 % de los empresarios.

Acciones:

Aprobación de asistencia de empresarios

Contacto con Servicios Institucionales y armado de charla

Preparación de folletería, material didáctico

Búsqueda y selección de catering

Armado de sala de reunión

Desarrollo de desayunos

Contacto y negociación con empresarios

- 85 -
 Costo: El programa incluye: la contratación de Servicios Institucionales por los tres
desayunos es de $1.500, la folletería rondará aproximadamente en $300 y el
catering del mismo que es de $600 hacen un total de $2.400

Tiempo: 4 meses

Cronograma de actividades:

Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09

Acción
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1. Aprobación de asistencia de empresarios

2. Contacto con Ss. Inst. y armado de charla

3. Preparación de folletería, material didáctico

4. Búsqueda y selección de catering

5. Armado de sala de reunión

6. Desarrollo de 1º desayuno de negocios

7. Desarrollo de 2º desayuno de negocios

8. Desarrollo de 3º desayuno de negocios

9. Contacto y negociación con empresarios

Finalizando con las tres fases desarrolladas, a continuación se presenta el

responsable, los costos totales y el cronograma final de actividades:

Responsable: Licenciado en Marketing

- 86 -
Costo total del programa: aproximadamente $ 19.660

Tiempo total: 9 meses

- 87 -
 Cronograma general de actividades del programa nº 1

MESES
ACCIÓN
Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1. Impresión de folletería…

2. Adquisición de lapiceras …

1ª 3. Creación de base de datos

Fase

4. Desarrollo del evento

5. Control y verificación de datos…

6. Selección de empresas objetivo

7. Armado de paquetes
2ª
Fase
8. Envío de correspondencia

9. Contacto pers. e invitación…

Continúa…

- 88 -
 MESES
ACCIÓN
Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
10. Aprobación de asistencia…

11. Contacto y armado de charla

12. Preparación de folletería…

13. Búsqueda y selección de

catering

14. Armado de sala de reunión

3ª
Fase
15. Desarrollo de 1º desayuno…

16. Desarrollo de 2º desayuno…

17. Desarrollo de 3º desayuno…

18. Contacto y negociación…

19. Control General del programa

- 89 -
Programa 2: “Centro Logí[Link]”

Introducción:

A partir de un diseño moderno y actualizado, la página Web debe funcionar como un

elemento de contacto con los clientes y no clientes.

Debe poseer un argumento de venta haciendo hincapié en el posicionamiento que

se quiere lograr.

Respetando los colores institucionales y el logo de la empresa la página debe tener

información actualizada, útil, clara y fácil acceso. Además de fotos y link
relacionados a la logística.

Debe estar en una ubicación privilegiada en los buscadores para lograr mayores
visitas.

Objetivos:

Posicionar la empresa

Aumentar los canales de contacto

Segmento seleccionado:

Todos los segmentos de interés, clientes y no clientes.

Metodología:

La realización de la misma constará de una primera etapa que es la de buscar

información relevante sobre la empresa, fotos, etc. Luego el armado del soporte
gráfico y por último los link de interés.

- 90 -
 Acciones:

Desarrollo de la idea con diseñador

Adquisición de host, recopilación de información y armado del soporte gráfico

Selección de links y subida de la pág. a Internet

Responsable: Licenciado de Marketing junto con un diseñador gráfico

contratado

Método de control: Número de visitas mensuales

Costo: La página WEB incluye el diseño y host es de $ 5.000

Tiempo: 2 meses

Cronograma de actividades del programa nº 2:

Acción Oct-08 Nov-08

s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1. Desarrollo de la idea con diseñador

2. Adquisición de host

3. Recopilación de información

4. Armado del soporte gráfico

5. Selección de links de interes

6. Funcionamiento de la WEB

6. Control general del programa

- 91 -
Programa 3: MOTIVACIÓN AL PERSONAL

Introducción:

Es un programa para incentivar al personal administrativo, de depósito y a los

repartidores a mejorar la convivencia diaria en la empresa, optimizar la atención al
cliente y disminuir el número de accidentes y robos.

La idea general será bajo el lema de “Sacar el ángel que llevamos adentro” consiste
en realizar una serie de charlas dentro de las instalaciones de Centro Logístico
Córdoba S.R.L. con los distintos grupos de trabajadores sobre estos temas. Además
colocar en diferentes zonas del lugar y dentro de la cabina de los camiones y
camionetas, mensajes tanto del ángel que todos llevamos dentro, como también de
nuestro lado malo, que a veces se apodera de nosotros y hace que no nos
comportemos cívicamente en el puesto de trabajo.

El objetivo es de concienciar a los trabajadores de la empresa para que los buenos

usos y costumbres influyan dentro las instalaciones en beneficio de todos.

La mejor manera de transmitir el mensaje de forma persuasiva, sin ofender, fue dejar
que cada persona decidiera lo que quería o debería hacer. Pero presentando las
conductas positivas y las negativas sin censurar a nadie.

Objetivos:

Incentivar al personal

Mejorar el servicio al cliente

Disminuir el nº de accidentes y robos

Disminuir el nº de reclamos

Segmento seleccionado: Personal administrativo, de depósito y repartidores

- 92 -
 Metodología:

Se pegarán en lugares estratégicos carteles en tono simpático, sin censurar a nadie

con forma de diablito tachado que simule el buen comportamiento dentro del trabajo.
Los carteles contendrán diferentes textos para persuadir al lector.

Seguido de esto, la empresa Servicios Institucionales se encargará de realizar 4

charlas (una por semana) de una hora aproximadamente sobre los distintos temas
que hacen al cumplimento de los objetivos.

Acciones:

Contrato con la empresa Servicios Institucionales (recursos humanos)

Impresión y diseño de 200 folletos y pegados estratégicamente dentro del

establecimiento y cabinas de vehículos.

Capacitaciones a empleados

Método de control:

Nº de accidentes y robos

Nº de devoluciones de mercadería

Nº de reclamos

- 93 -
 Responsable: Licenciado en marketing

Costo: el diseño realizado por un profesional más la impresión de las mismas

tienen un costo de $500. El curso de capacitación para los empleados tiene
un costo de $2.000. Por lo tanto el costo total del programa será de $2.500

Tiempo: 2 meses

Cronograma de actividades del programa nº 3:

Dic-08 Ene-09
Acción
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1. Contacto con Ss. Inst. y armado de charlas

2. Diseño de folletos

3. Colocación de folletos

4. Curso de capacitación

5. Control general del programa

- 94 -
Programa 4: “WEB RELACIONAL”

Introducción:

Utilizando como soporte la página Web se pondrá al alcance de los clientes un

sistema interactivo, dinámico y original que permitirá acceder on-line a detalles de la
mercadería en el momento real, (si se encuentra en el depósito o está siendo
trasladada). Esto va a permitir proveer al cliente de información sin demoras y sin
necesidad de entablar una relación directa con CLC, siendo una herramienta de
consulta para el interesado, debido a que se podrá realizar búsqueda de
antecedentes y consultas varias desde la computadora.

También tendrá como ventaja dar a conocer al potencial cliente, aspectos técnicos
del servicio, generando una imagen de transparencia en el accionar de CLC. Esto
significa que le cliente tiene acceso público a una información completa, exacta y
clara acerca del trabajo y tiempos estimados en entregas.

Objetivos:

Fidelizar a los clientes actuales

Aumentar el servicio de atención

Generar una imagen de transparencia

Segmento seleccionado: Clientes actuales

Metodología:

Utilizando la página Web de soporte, se completará con la puesta en marcha del

sistema GPS. Esto significa que una vez que el pedido esté armado y listo para ser
despachado, se colocará una etiqueta con identificación por radiofrecuencia (RFID)
con un sistema de radar que tendrá toda la información necesaria (datos del cliente,

- 95 -
lugar a despachar, peso, volumen, etc). Se colocará una antena dentro del depósito
q detectará el movimiento de la misma. Una vez que la mercadería fuera cargada al
camión correspondiente, se acoplará con el sistema gps que ya tienen los camiones
implementados para su localización. Una vez que la mercadería fue entregada, el
repartidor despega la etiqueta y la mercadería pasa a ser del cliente entregado
finalizando así el ciclo logístico de entrega de mercadería.

A través de la computadora se podrán manejar todos estos datos, en el momento

preciso de ser consolidado el pedido hasta ser despachado y entregado al cliente.

La puesta en marcha y capacitación tanto de los empleados como la de brindar

información a los clientes, estará a cargo del Ing. en Sistemas que trabaja en la
empresa.

Acciones:

Desarrollo del software.

Presupuesto, adquisición e instalación de antena para el depósito e impresora

de etiquetas

Capacitación a empleados y clientes

Responsable: Ing. en Sistemas y licenciado en Marketing

Método de control: nº de entrada de clientes al sistema

- 96 -
 Costo: Se tiene en cuenta el trabajo extra del Ing. en Sistemas que tendrá un
costo de $5.000. La adquisición e instalación del equipo, tiene un costo de
$7.000. Por lo tanto el costo total del programa es de $12.000

Tiempo: 5 meses

Cronograma de actividades del programa nº 4:

Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09

Acción
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4

1. Desarrollo del software (Ing en Sistemas)

2. Presupuesto y adquisición de equipos

3. Instalación y puesta en práctica

4. Capacitación de personal

5. Capacitación para clientes

5. Control y verificación de datos ingresados

- 97 -
 Capitulo 11: PRESUPUESTO

El presupuesto para el total de los programas tiene por objeto ofrecer el apoyo
necesario para cumplir con el objetivo de aumentar la rentabilidad neta en promedio
del 32%

El presupuesto para la realización del mismo se detalla en el siguiente cuadro 11.1

que arroja un resultado de $ 39.160 compuesto por:

Costo x COSTO
ACCIÓN %
progr. TOTAL
Impresión de folletería, lapiceras y CD para evento $ 1.500
Alquiler de espacio y mobiliario: "FICO MERCOSUR" $ 6.760
Selección y capacitación de promotora $ 500
PROG. Armado y envío de paquetes $ 1.200
$ 19.660 50,2%
Nº 1
Contratación y capacitación de persona en ventas $ 7.500
Contratación Servicios Institucionales $ 1.500
Folletería para desayuno de negocios $ 300
Catering para 3 desayunos $ 400

PROG.
Contrato de diseñador WEB y host $ 5.000 $ 5.000 13%
Nº 2

PROG. Diseño e impresión de folletos $ 500

$ 2.500 6,4%
Nº 3
Curso de capacitación para empleados $ 2.000
PROG. Desarrollo del software y capacitaciones $ 5.000
$ 12.000 30,6%
Nº 4
Adquisición e instalación de equipos $ 7.000

Costo total del PGM $ 39.160 100%

Cuadro 11.1: Costo total del Plan General de Marketing

Se estima que el programa nº 1 es el mas importante debido a su implicancia en el

presupuesto del 50.2%, poco mas de la mitad del costo total del PGM. Seguido de
éste se encuentra el programa nº 4 con un peso de 30.6%. Finalizando los
programas nº 2 y 3 son de menor envergadura y por lo tanto menos importantes en
el resultado del costo total del PGM.

- 98 -
 Retorno de la inversión en Marketing: R.O.M.I. (return on marketing
investment)

Para el desarrollo del mismo se tuvieron en cuenta los siguientes puntos:

1. Rentabilidad incremental generada por el programa.

2. Costo total del programa.

3. R.O.M.I.: retorno de la inversión en marketing

El siguiente cuadro 11.2 muestra lo analizado según los diferentes escenarios

planteados como objetivos.

Cuadro 11.2: R.O.M.I

Rentabilidad Costo x
Rentabilidad ROMI
incremental PGM
objetivo (3)
(1) (2)
20.5% $ 144.600 $ 39.160 27%

El desarrollo de los planes tendrá una duración de 9 meses que va desde octubre de
2008, hasta junio de 2009. El siguiente cuadro 11.3 se representa la secuencia
temporal del total de los planes.

- 99 -
Secuencia temporal del total de los planes

MESES
Acción Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
Programa nº 1

Programa nº 2

Programa nº 3

Programa nº 4

Cuadro 11.3: secuencia temporal de los planes

- 100 -
Capítulo 12: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para finalizar; el Plan de Marketing realizado para la empresa Centro Logístico

Córdoba S.R.L. permite concluir que existen grandes oportunidades como el
crecimiento del outsourcing, que la empresa debe aprovechar reforzando sus
fortalezas, haciéndolas una ventaja competitiva y modificando sus debilidades.

La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento con grandes ventajas

competitivas para aprovechar, como lo es su personal capacitado, con gran
conocimiento de las rutas de Córdoba y amplio alcance de distribución. Además de
tener un número reducido de accidentes y robos, hecho muy importante a la hora
captar un cliente potencial.

Otro aspecto importante que ocurre en este mercado, es la oferta en donde existe
poca especialización en el rubro. Hay una escasa cantidad de empresas que realizan
toda la actividad logística, más específicamente en la preparación de pedidos (piking)
y a la vez hay muchas empresas de transporte exclusivamente. Servicios que no
satisface totalmente a las empresas que buscan terciarizar la logística.

A lo largo de la segunda fase de planeación, se detallaron los objetivos, estrategias,

lineamientos y planes a seguir, para lograr un crecimiento en la rentabilidad, con una
consecuente satisfacción global, para que, en un futuro no muy lejano, poder aspirar
a la consolidación en el mercado como una empresa seria, importante y distinguida
en la distribución de mercaderías.

Por último, se destaca que, además de cumplir con el objetivo planteado: de

aumentar la rentabilidad neta durante el año 2009 un 20.5% con respecto al año
2008”; el proyecto es rentable, ya que en el transcurso del período de planificación
no solo se logra recuperar la inversión realizada de $39.160, sino que además se
obtiene una utilidad de $144.600, con un retorno de la inversión en marketing de
27%

Se recomienda realizar un programa integral de capacitación para los empleados,

trabajando conjuntamente con asesores en el área de recursos humanos para no
perder la motivación por el trabajo.

- 101 -
Además, se invita a realizar un estudio de imagen y posicionamiento de la empresa
como así también un estudio profundo de los costos logísticos, debido a la detección
de subas de los insumos.

Finalizando, se estimula a la empresa a incorporar profesionales capacitados para

descentralizar la toma de decisiones y continuar con las investigaciones y
planeaciones para seguir creciendo rentablemente.

- 102 -
BIBLIOGRAFIA

- 103 -
• Kotler, Piliph: “Dirección de Marketing”, Editorial Prentice Hall, México. 2001
• Sainz de Vicuña Ancín, José Mª.; “El Plan de Marketing en la práctica”;
Editorial: Esic; Madrid; 4ª ed. ; 1999
• Perrault, William D. Jr. y Russ, Frederick A.; “Physical Distribution Service in
Industrial Purchase Decisions”; Journal of Marketing; 1976
• Walker, Orville C. Jr.; Boyd Harper W. Jr.; Mullins, John; Larréché, Jean-
Claude: “Marketing Estratégico”, Editorial Mc Graw Hill, México; 2003
• Hiebing, Roman G. Jr. y Cooper, Scout W.: “Cómo preparar el exitoso plan de
marketing”, Editorial Mc Graw Hill, México; 1992
• Zaithaml, Valerie A. ; Bitner, Mary Jo: “Markeing de Servicios” Editorial
McGraw-Hill ; 2ª edición; 2002
• Stone, Bob; “Marketing Directo: método para alcanzar el éxito” ; 1995
• Revista Énfasis Logística Año: XIV Nº 02 ; Marzo 2008
• Cooper, Scott W. “Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia”, Editorial
MCGRAW-HILL, México, 1992
• Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no? Buenos Aires, 4 de marzo
de 2006

• Datos del INDEC:

o Encuesta de supermercado. Fecha de publicación: Marzo2007

[Link]
o Dirección de Estadísticas y Censos. Producto Geográfico bruto. Fecha de
publicación: año 2006

[Link]

- 104 -
• Paginas consultadas:
o [Link]
o [Link]
o [Link]
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- 105 -
ANEXO

- 106 -
 GUIA DE PAUTAS

Nombre:
Organismo:
Puesto que ocupa:

Generalidades

1. Generalidades sobre el sector transporte de cargas.

2. Características de la estructura del mercado.

3. Panorama sobre la actividad logística en Córdoba actual y futura.

4. Numero de empresas existentes en el sector y participación de cada una de ellas.

- 107 -
INVESTIGACION Nº 1
GUIA DE PAUTAS

Nombre:
Empresa:
Puesto que ocupa:

Proceso de Compra en el momento de adquirir el servicio..

1. Motivos de elección de la tercearización logística (problemas

detectados)

2. Búsqueda de información de transportista (modos de contacto)

3. Factores que tiene en cuenta en la elección del transportista -

Importancia
• Confiabilidad / Responsabilidad / Seguridad
• Atención, empatia
• Tangibles (personal calificado, camiones, almacenes)
• Precio
• Tamaño del transportista (zonas a distribuir)
• Tiempos de entrega
• Referencias

4. Beneficios encontrados en la tercearización (detecto un éxito a nivel

servicios a través la tercearización? cuales? y económico?)

5. Revisión del desempeño en relación a los atributos mencionados

anteriormente de CENTRO LOGÍSTICO CÓRDOBA SRL

- 108 -
INVESTIGACION Nº 2
GUIA DE PAUTAS

Nombre:
Empresa:
Puesto que ocupa:

Generalidades

1. Rubro de empresa

2. Ubicación de casa matriz y sucursales

3. Productos que la empresa distribuye / surtido

4. Cantidad de pallets por semana a distribuir (máx. / min.)

5. Zonas a distribuir (va en aumento?)

6. Tipos de clientes principales (mayoristas, minoristas)

7. Actividades logísticas que tercearizan (transporte de distribución a larga

distancia, a corta distancia, almacenamiento temporario, operaciones
de depósito)

Proceso de Compra

1. Motivos de elección de la tercearización logística (problemas

detectados)

2. Búsqueda de información de transportista (modos de contacto)

3. Factores que tiene en cuenta en la elección del transportista -

Importancia
- 109 -
 • Confiabilidad / Responsabilidad / Seguridad
• Atención, empatia
• Tangibles (personal calificado, camiones, almacenes)
• Precio
• Tamaño del transportista (zonas a distribuir)
• Tiempos de entrega
• Referencias

4. Beneficios encontrados en la tercearización (detecto un éxito a nivel

servicios a través la tercearización? cuales? y económico?)

5. Revisión del desempeño en relación a los atributos mencionados

anteriormente de su transportista.

- 110 -