TEXTO

ORGANIZACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN

La organización es el instrumento
que permite optimizar el tiempo,
anticipar el futuro y convertir
nuestros sueños en realidad.
 TEMA NO. 1
LA EMPRESA O INSTITUCIÓN COMO ORGANIZACIÓN

Organización empresarial
Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en marcha, sus
directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará de cara a las tareas propias
de su actividad comercial y el cumplimiento de sus objetivos. En función de esto, existen
distintos tipos de organización empresarial.

Los tipos de organización empresarial: formal e informal

Aunque con el tiempo y a partir de las exigencias de cada contexto han surgido muchos tipos
de organización empresarial, se trata de variaciones de dos modelos básicos: el modelo de
organización formal y el modelo informal.

a) Formal
Son las acciones que se incluyen en el plan de empresa desde la constitución de la misma y
que pretenden regular las actividades corporativas, asignar roles, diseñar departamentos,
elegir responsables y, en último término, dar entidad a la organización. Es estática,
jerárquica y suele plasmarse en documentos de carácter oficial conocidos por todos los
integrantes de la empresa.

b) Informal
Se trata de la estructura social que complementa a las estructuras corporativas formales. O,
dicho en otras palabras, son los comportamientos, las interacciones y las relaciones
personales y profesionales que se tejen en el día a día de cada compañía. Se caracterizan por
ser flexibles y estar en permanente evolución. Lo más habitual es que se produzcan de forma
espontánea, aunque eso no quiere decir que no deban estar reguladas de alguna forma.
Precisamente, esa labor le corresponde a la organización formal, que de alguna manera se
convierte en el marco de dichos comportamientos e interacciones.

Además, entre los tipos de organización empresarial más habituales vale la pena
mencionar el funcional, que cubre las necesidades de la empresa en distintos niveles y con
varios responsables; el jerárquico, para el que lo más importante son los cargos y los niveles
de responsabilidad; el modelo en línea (o staff), que se basa en la creación de pequeñas
dependencias a cargo de responsables directos y especializados; y, finalmente, el
de estructura matricial, empleado generalmente en proyectos a corto plazo y que convoca a
personas que pueden o no formar parte de la organización. Puedes conocer mejor estos
tipos organizativos corporativos.

Clasificación de las organizaciones

Ppodemos clasificar la empresa desde distintos aspectos:
• Según la titularidad del capital de la empresa:
Empresa privada: Es aquella que corresponde a particulares.
 Empresa pública: El estado, u otros entes públicos son los propietarios.
Empresa mixta: La propiedad es compartida entre los particulares y el estado o entes
públicos.

• Según el número de propietarios:

Empresa unipersonal: La propiedad corresponde a una sola persona.
Empresa societaria: Los propietarios son dos o más personas que se asocian para
desarrollar una actividad en común.

• Según los sectores de actividad:

Empresa del sector primario: Su actividad se relaciona con los recursos naturales.
Empresas del sector secundario: Su actividad se relaciona con las industrias, o la
transformación de bienes.
Empresas del sector terciario: Su actividad se relaciona con la prestación de
servicios.

• Según la dimensión de la empresa:

Grandes: están conformadas por más de 400 trabajadores.
Medianas: están conformadas por entre 50 y 400 trabajadores.
Pequeñas: poseen menos de 50 trabajadores.
Además, podemos diferenciarlas de acuerdo a otros aspectos tales como:
Volumen de producción, montos de ventas, capital, amplitud de mercado, superficie
de plantas, beneficios brutos que obtienen, cash flow (circulante de dinero), puntos
de venta, etc.

• Según su personalidad jurídica:

Personalidad física: La empresa individual y su propietario tienen la misma
personalidad.
Personalidad jurídica: Es cuando la personalidad de los propietarios no es la misma
que la de la organización o sociedad.

• Según su naturaleza jurídica:

Asociaciones y sociedades civiles, sociedades de personas, colectivas, en comandita,
de capital e industrial, de responsabilidad limitadas, de capital por acciones,
anónima, en comandita por acciones, de economía mixta, sociedades cooperativas,
etc.

• Según su relación o vínculos con otras empresas:

Independientes: aquellas que no mantienen relaciones o vínculos con ninguna otra
empresa.
Vinculadas sin relación de dependencia: Aquellas en las que la participación del
capital es superior al 10% pero inferior al 50%. En ellas existe un vínculo, pero no una
relación de dependencia ya que no se posee el control absoluto.
Controlantes y controladas: Las primeras son llamadas principales, poseen más del
 50% del capital de otra, influyendo en sus decisiones y el control de la misma. Las
segundas son dependientes, es decir que el capital, el control, y las decisiones están
en manos de otros.

• Según el origen de su capital:

Empresas nacionales: Los capitales son de propietarios del propio país.
Empresas extranjeras: Los capitales provienen de otros países

• Según su ámbito geográfico:

Globales, nacionales, regionales, locales.
Los 4 aspectos para la correcta organización de empresas
Toda organización, incluso si no entra dentro de lo que definimos como empresarial, debería
implicar estos cuatro aspectos básicos:
• Estructura: corresponde a la mecánica administrativa de la compañía.
• Funciones: es decir, correcta organización de jerarquías y actividades.
• Niveles: estructuración de los niveles de responsabilidad de cada actor implicado.
• Objetivos: todo cuanto se hace, debe obedecer a un objetivo, una finalidad, una o
varias metas concretas.

El análisis del entorno de una empresa y su importancia

El análisis de entorno de una empresa nos permite identificar las fortalezas y los puntos
débiles de una organización, algo fundamental para la planificación estratégica y el
desarrollo de esta.

El análisis del entorno de una empresa es una herramienta especialmente útil a la hora de
elaborar cualquier estrategia de marketing, ya que ayuda a establecer cuál es la posibilidad
de crecimiento real de esta mediante el estudio de toda una serie de factores que influyen
en ella. Ese estudio, tanto del contexto interno como del externo, determinará también
cuáles son sus debilidades, es decir, aquellos aspectos negativos que pueden impedir la
consecución de los objetivos marcados.

El entorno engloba todas aquellas cuestiones que están fuera de la empresa y que
influyen directa o indirectamente en su actividad. Por lo tanto, la empresa no puede
controlarlas.

El entorno tampoco es estático sino todo lo contrario, puede cambiar con el tiempo y esos
cambios están rodeados de incertidumbre. Por ejemplo:

• Una crisis económica puede traer consigo una modificación en las medidas fiscales.
• Un cambio de gobierno puede suponer un cambio en la legislación.
• Una comunidad que se había sentido cómoda con una determinada empresa
instalada en su territorio puede cambiar de idea y comenzar una campaña en contra
de esta.
El análisis del entorno implica la elaboración de un plan de acción en el que se incluyan las
medidas a llevar a cabo para sacar el máximo partido a las fortalezas de la empresa. Por otra
parte, para abordar las dificultades o problemas que el análisis pueda poner de manifiesto,
hay que identificar soluciones.

El análisis o matriz DAFO se convierte en uno de los principales aliados a la hora de valorar
la situación en la que se encuentra una empresa, tanto a nivel externo como
interno. Podemos dividir el entorno en dos tipos, macroentorno y microentorno. Ambos
son muy importantes, pues su análisis facilita a la empresa identificar tanto debilidades y
fortalezas como amenazas u oportunidades.

El análisis del Macroentorno o entorno general

Se centra en el ámbito más global del entorno, observando condicionantes tanto
económicos, como sociales o incluso políticos, que pueden tener un importante impacto
sobre la empresa. Estos aspectos, conocidos también como fuerzas externas, existen al
margen de las organizaciones y afectan a todas aquellas que están instaladas en un
determinado espacio geográfico. Las empresas no pueden influir en el macroentorno.

Su estudio no puede quedar al margen. De hecho, es imprescindible a la hora de elaborar la

planificación estratégica que permita a la empresa sacar partido a las oportunidades.

Entre esas fuerzas externas y dependiendo de su origen nos encontramos:

• Políticas: legislación vigente, medidas fiscales y todas aquellas decisiones que el

gobierno tome en relación al ámbito económico.
• Económicas: PIB, nivel de renta y poder adquisitivo, índice de desempleo, inflación.
• Demográficas: tasa de natalidad y mortalidad, pirámide de población, sexo, edad,
movimientos migratorios.
• Socio-culturales: estilo de vida, valores, ideologías, creencias religiosas, todo aquello
que define a una sociedad.
• Naturales: factores que influyen en la materia prima que emplea la empresa, como
por ejemplo, la contaminación.
• Tecnológicas: el paso del offline al online es la base pero la aparición continua de
novedades obliga a las empresas a tener que adaptarse.

Para estudiar el macroentorno, la herramienta más utilizada es la Matriz PESTEL, o lo que es

lo mismo, un estudio Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y Legal con el
que analizar el contexto real de la empresa para poder calcular el impacto que tiene cada
factor. Debe comenzarse identificando esos factores PESTEL y describiendo cómo afecta
cada uno de ellos a la organización, indicando si se trata de un impacto positivo o negativo.
También es necesario indicar el tiempo que dura ese impacto.

Realizar un análisis PESTEL permite optimizar la labor directiva. Una vez que se conocen las
peculiaridades del macroentorno, resulta más sencillo elaborar una estrategia comercial que
minimice la influencia negativa de determinados elementos externos. Por otra parte,
también sirve de gran ayuda a la hora de planificar cualquier cambio para adaptarse a las
tendencias del mercado.

El objetivo final de esta matriz es comprobar qué beneficios puede aportar el entorno a la
compañía.

El análisis del Microentorno, específico-competitivo

Aquellos factores más cercanos a la empresa, como pueden ser sus clientes, proveedores,
intermediarios o incluso la propia competencia, forman parte del microentorno. Su grado de
impacto es similar en las empresas que operan en el mismo sector.

Para llevar a cabo el análisis del microentorno, es necesario seguir el modelo de las Cinco
fuerzas de Porter. Esas fuerzas son:

• Poder de negociación de los clientes.

• Poder de negociación de los proveedores.
• Amenaza de entrada de nuevos competidores.
• Amenaza de producto sustitutivo.
• Rivalidad entre competidores.

Con este modelo se estudian todos los aspectos relacionados con la competencia, como la
existencia de productos sustitutivos o la entrada en el mercado de nuevos competidores, y
facilita el cálculo de la rentabilidad de la empresa, aspecto muy importante no solo en el
momento presente sino también de cara a planteamientos futuros.

El análisis del entorno no es una cuestión que ataña exclusivamente al departamento de

marketing, debe implementarse también en otras áreas de la empresa, como la de compra
y venta, recursos humanos o finanzas.

Los beneficios que el análisis del entorno puede aportar a la empresa no se limitan a la
planificación estratégica. Al tratarse de un proceso en el que es necesaria la participación y
colaboración de diferentes equipos de trabajo promueve la comunicación entre estos, algo
que se traduce en una ventaja a la hora de buscar soluciones a los problemas detectados.

¿Qué es el análisis FODA?

Una herramienta útil para evaluar qué es el entorno organizacional es el análisis FODA, este
es un método de planificación estructurado que se utiliza para evaluar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Para crear un análisis FODA,
primero debemos especificar los factores internos y externos que son favorables y
desfavorables para lograr el objetivo de una organización. El análisis FODA se estructura de
la siguiente manera:
 • Fortalezas: características ambientales internas de la organización que le otorgan
una ventaja sobre sus competidores.
• Debilidades: características ambientales internas que colocan a la organización en
desventaja con respecto a otras
• Oportunidades: elementos del ambiente externos que la organización podría
aprovechar en su beneficio.
• Amenazas: elementos externos en el entorno que podrían causar problemas a la
organización.

En conclusión, Para administrar la organización de manera efectiva, los gerentes deben

comprender adecuadamente el entorno. Los factores podrían incluir el comportamiento de
los empleados, la cultura de la organización, la declaración de misión y los estilos de
liderazgo.

Definición de Circuito económico

El circuito económico es una representación simplificada (y a veces, de forma gráfica) en la
que se muestran las relaciones físicas y monetarias que existen entre los diferentes agentes
en la economía de un país. En el circuito, se representan flujos de bienes, servicios y dinero
que ocurren entre los diferentes económicos de una economía que, normalmente, son:
familias, empresas y Estado.

Puesto que cada uno de estos agentes presenta diferentes características y funciones, vamos
a explicar en qué consiste cada uno de ellos.

Agentes del circuito económico

Estos son los diferentes agentes del circuito económico.

Las familias
Grupo o conjunto de personas que conviven en el mismo techo y que pueden o no tener
relación de parentesco o sangre. Las familias no tienen por qué ser formado por parejas, sino
también por personas individuales. No obstante, esto varía y depende mucho de la situación,
por eso se habla más de hogar que del término familia.

Estas personas obtienen ingresos a través de su trabajo, de rentas, a través de ayudas o

subvenciones del Estado. La utilización de los ingresos de estas personas se resumen en 3
actividades principales: el ahorro de los ingresos; el consumo de bienes y/o servicios; el pago
de impuestos y cuotas sociales.

Las empresas
Se habla de empresa cuando estamos ante una organización que busca obtener ganancias a
través de la venta de bienes o servicios. Las empresas pueden ser constituida como tal en el
Registro Mercantil, aunque también cabe la posibilidad de entender el término de
“empresa” como un negocio o el acto de conseguir dinero a través de la realización de una
actividad (venta de bienes y/o servicios).
Las empresas producen los bienes y servicios que, posteriormente, consumirán las familias o
el Estado. Para ello, combinan diferentes factores de producción (como maquinaria, tierra,
trabajo, capital humano, capital monetario, etc) para poder realizar dichos bienes y servicios
y poder venderlos en el mercado.

Además de vender a las familias, también le pagan salarios o rentas por el factor humano;
igualmente, además de vender al Estado, también paga impuestos y las respectivas
deducciones por ofrecer sus servicios de producción.

El Estado
El Estado se refiere al grupo de personas que controlan la política, la economía y la
sociedad de un determinado país.
El Estado trata de asegurar ciertos bienes o servicios que no están en el mercado, así como
garantizar la seguridad de la sociedad con ello (tanto a nivel familiar como empresarial). Los
servicios más importantes son el de la educación y sanidad, así como trámites
administrativos.

Para poder ofrecer estos servicios, el Estado se nutre de los diferentes impuestos que se le
deducen a las familias y empresas. Por su parte, los materiales de producción necesarios son
adquiridos a empresas que, normalmente, suelen cooperar juntos.

Fines organizacionales
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende parea el futuro.

Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación, mencionaremos algunas definiciones de la palabra de los objetivos:

• Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un

periodo determinado.
• Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal
cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación
• Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o
específicos.
• Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están
ínter conectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden
parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la
compañía como un todo.
 • Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija.
• Los objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es necesaria,
esencial para su existencia.

Funciones de los objetivos organizacionales

1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como

una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa
3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su medio
ambiente Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades
dela empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de
la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

Características de los objetivos

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir· ciertas
características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación· implícita en el año
fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan
objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan;
logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de las empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas· características

1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

verista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
4. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a
la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse.
6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración de
objetivos).

Tipos de objetivos
Importancia de los objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización
importantes parámetros para la acción en áreas como:

1. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad los

gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia
de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan
los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su
responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa
hacia el logro de sus objetivos.
2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la in-eficiencia se convierte en
un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan
por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se
define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una
empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda
mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara
comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán
utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es
posible.
3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización
necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa
se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la
planeación efectiva.
4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo
que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los
parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los
individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales
deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las
recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir
sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la
empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

Elementos constitutivos de las organizaciones

1. Objetivos: los Objetivos son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la
organización.
2. Metas: las Metas son fines específicos, expresados en forma cuantitativa.
3. Recursos Humanos: son las personas o grupos de personas que trabajan en la
organización y se relacionan entre sí, aportando su esfuerzo físico e intelectual, así
como sus valores, ideas y conocimientos
4. Recursos Materiales: son los medios físicos, naturales y financieros que utiliza la
organización para alcanzar los fines propuestos.
a. Recursos Físicos: materias primas, maquinarias, herramientas, vehículos,
computadoras, etc.
b. Medios Naturales: los combustibles y la energía eléctrica, hidráulica, eólica, etc.
5. Información: son los recursos que genera la mente humana, apoyados o no por el
uso de la tecnología.
 Tema No. 2
LA FUNCIÓN ORGANIZACIÓN

¿Qué es una organización?

Una organización es una agrupación de personas que trabajan de manera coordinada para
alcanzar un objetivo particular. El área de dirección es la encargada de gestionar el
desempeño de los diferentes miembros de la organización y de administrar el uso de los
recursos, la infraestructura y las tareas diarias que se deben llevar adelante.
La organización constituye una institución social, es decir, una agrupación humana que
requiere de ciertas normas y de un orden determinado para convivir de manera adecuada y
concretar sus objetivos. Esos aspectos se establecen mediante una cultura
organizacional que le permite a una organización desempeñarse y perdurar en el tiempo.

Concepto de Organización
El término "organización" (del Latin Organón, órgano elemento de un sistema y sistema en sí
mismo ) es prácticamente utilizado en todos los ámbitos (empresarial, educativo, social,
deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una
empresa, corporación, institución pública, organización no gubernamental, etc.) y por otra, a
una actividad (como la organización de una empresa, un evento o simplemente de una
reunión familiar); por tanto, requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de
éstos casos por separado y/o ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea
cabal acerca del significado de éste término según el contexto en el que se utilice.

Por ello, en el presente artículo se plantea —de forma concreta—, tres conceptos de
organización: uno aplicable a entidades, otro a actividades y un tercero, aplicable para
ambos casos.
1. Concepto de Organización aplicable a Entidades
Para este caso en particular (cuando el término organización es utilizado para referirse
a una colectividad considerada como unidad, como una empresa, corporación, compañía o
institución), planteo el siguiente concepto de organización:

Una organización es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que

actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y
regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de
lucro o no.

Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas

(mypes) y microempresas que son organizaciones con fines de lucro; en cambio, las ONG´s e
instituciones públicas (pertenecientes al Estado) son, en la mayoría de los
casos, organizaciones sin fines de lucro.
Por otra parte, cabe señalar que el término organización no solo se utiliza para referirse a
entidades legalmente establecidas, sino también, a entidades que operan informalmente, e
incluso, a aquellas que actúan o ejercen operaciones al margen de la ley, como
organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u otras.

2. Concepto de Organización aplicable a Actividades

Para este caso (en el que el término organización se emplea para referirse a un conjunto de
operaciones o tareas propias de una persona o entidad), planteo el siguiente concepto de
organización:

La organización es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles

(humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se
logren los fines propuestos.

Como ejemplo, tenemos la organización de una empresa que ofrece productos de valor, es
competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o, la organización de un
evento para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen
posicionamiento inicial de la marca.

3. Concepto de Organización aplicable a Ambos Casos:

En tercer lugar, planteo el siguiente concepto de organización aplicable para ambos casos:

El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades, por tanto, tiene
dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada
y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de
forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar,
disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las
actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.
Principios generales de la organización
Los principios de la organización son un conjunto de principios que constituyen la base para
que una empresa opere de forma adecuada y esto le ayude a que pueda alcanzar los
objetivos establecidos en forma rápida y eficaz.

Los principales principios de organización son los siguiente:

1. Objetivo
Cabe destacar, que todas las actividades y tareas de una organización deben girar en función
de un objetivo común, el cual establece el propósito que impulsa la empresa.

Sobre todo, el objetivo propuesto debe ser general, para que la meta por alcanzar sea
común para todos los departamentos de la organización. Si no se tiene un objetivo común se
puede correr el riesgo que cada departamento establezca sus propias metas. Las cuáles
podrían resultar contradictorias y afectar el buen desempeño de la organización.
2. Especialización
Así mismo, los trabajadores deben especializarse en desempeñar una sola labor,
aprovechando la ventaja o habilidad superior que posee cada empleado. Este proceso ayuda
a aumentar la productividad de la empresa.

Como resultado, si cada persona realiza una tarea específica, las personas van desarrollando
destrezas y habilidades, que le permiten maximizar su rendimiento y esfuerzo.

3. Jerarquía
Naturalmente, la jerarquía consiste en establecer un centro de autoridad de donde surge el
proceso de comunicación sobre las disposiciones generales que se deben seguir para la
consecución de los objetivos.
En efecto, esta cadena de mando permite lograr un mejor control tanto de las tareas que se
tienen que realizar como de los resultados obtenidos. Permite que los principios de
autoridad y responsabilidad se manejen de manera adecuada.

4. Responsabilidad
Sin duda, debe existir una correlación entre la autoridad y la responsabilidad, porque
muchas veces para cumplir con ciertas responsabilidades se requiere tener cierto grado de
autoridad. Además, la responsabilidad dependerá de la posición y el rol que desempeñe
cada persona dentro de la empresa.
Por supuesto, dentro de una organización se puede delegar autoridad, pero no se puede
delegar responsabilidades, porque una vez asignada una tarea a un empleado, este la tiene
que realizar.

5. Unidad de mando
Generalmente, cuando una organización establece una unidad de mando, cada función debe
asignarse a un solo jefe. Dado que, si no se asignan de forma correcta las funciones no se
puede posteriormente deducir responsabilidades.

6. Difusión
Desde luego, al realizar una correcta difusión de las obligaciones y responsabilidades que le
corresponden a cada puesto, se logra maximizar las ventajas y el uso de los recursos de la
empresa. En el proceso de difusión participan todos los miembros de la organización.
Empezando con los altos mandos, hacia los niveles más bajos de autoridad.

Es recomendable que el proceso de difusión se realice de forma escrita, porque esto facilita
tanto la verificación como el control de los procedimientos y de las actividades.
7. Extensión del control
Evidentemente, este principio permite limitar el número de subordinados que dependen de
un puesto de mando y que deben reportar a un jefe específico. Lo recomendable es que un
jefe o supervisor tenga a cargo como máximo cinco empleados, para que pueda darse un
control eficiente de las tareas.
8. Coordinación
De cualquier manera, la coordinación se establece con el propósito de lograr mantener el
equilibrio dentro de la organización. El equilibrio resulta necesario para que todos sus
departamentos funcionen adecuadamente y para alcanzar los objetivos.

9. Continuidad
También, se debe pensar en la permanencia de la empresa en el largo plazo. Se debe
considerar que se debe mantener estable a lo largo del tiempo, pero que debe irse
ajustando a las condiciones y cambios del entorno.
Por ello es recomendable que los procesos queden documentados, para que se logre la
continuidad, aunque cambien las personas de la organización que ejecutan estas tareas.

10. Flexibilidad
Tras establecerse la estructura organizacional, se debe considerar que todo cambia para una
empresa. Cambian los métodos de producción y de comercialización. Por lo tanto, la
empresa debe estar sujeta a los cambios y realizar los ajustes necesarios.
Como consecuencia, una organización siempre estará afectada por los cambios, por ello
tiene que ser dinámica y ser suficientemente flexible para no afectar su desempeño.

11. Eficiencia
Ciertamente, toda empresa debe tener como meta lograr la máxima producción con los
costos más bajos posibles. Esto se puede lograr coordinando adecuadamente todos los
esfuerzos, pero también es necesario que los empleados se encuentren a gusto dentro de la
empresa. Puesto que esto favorece el aumento de la productividad del trabajo.

12. Comunicación
Igualmente, el proceso de comunicación se debe dar de manera fluida y constante, para que
circule en todos los niveles y en ambos sentidos. Es decir, de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba.

Deben comunicarse en ambas direcciones las políticas de la empresa, las quejas y

sugerencias de los clientes, los programas empresariales y cualquier tipo de información que
es necesario que todos conozcan.
Especialización de trabajo
La especialización del trabajo consiste en la asignación de las diferentes tareas de un proceso
productivo en particular y sus actividades derivadas en diferentes individuos o grupos de
trabajo atendiendo a sus características, habilidades o recursos.
El concepto de especialización del trabajo es estudiado por la dirección estratégica de
empresas. Las empresas que apuestan por sistemas de trabajo especializado diseñan un
organigrama donde cada tarea es desarrollada por un especialista.

El crecimiento de las industrias de producción en masa y el aprovechamiento de economías

de escala ayudaron a su expansión. El sentido principal de la especialización es que cada
tarea es realizada por personas previamente dirigidas a dicha parte del proceso.

Así, es importante la preparación académica y profesional para según qué puestos,

distinguiendo trabajadores cualificados y no cualificados.

Origen de la especialización del trabajo

Este concepto fue desarrollándose con la aparición de las labores artesanales. Ya la
industrialización y la creación de modelos productivos en masa lo asentaron.
Adam Smith definió que la división del trabajo por medio de la aparición de profesionales
más habilidosos conllevaba el alcance de mayores niveles de eficiencia y ahorro de recursos.
Siguiendo esa línea, Frederick W. Taylor creó un sistema de organización racional del trabajo,
conocido como taylorismo, con vistas a calcular los mayores niveles de utilidad. Se ayudó de
las innovaciones industriales de su tiempo, que beneficiaron al reparto de etapas de
producción.
Departamentalización
Toda estructura de empresa se relaciona directamente con el nivel de calidad de sus
resultados. Al igual que ocurre con un escritorio desorganizado, o una ‘cabeza’ desordenada,
la empresa debe organizarse según el tipo de necesidades y cultura que la definen.

Sin embargo, ¿en qué consiste la departamentalización realmente? Esta estructura de la

organización por departamentalización estará impresa en cada uno de las personas que
forman parte de la empresa. Será el reflejo de lo que para ellos significa pertenecer a este
grupo de personas. Porque no olvidemos que las empresas son grupos de personas que
realizan algo con valor.

Así pues, estas conexiones formales de relaciones entre los equipos de trabajo estarán
asimiladas y comprendidas en cada uno de los interesados de la empresa. Como ves, la
estructura de una empresa va mucho más allá que organizar por secciones la misma.

Características de la departamentalización
Entre sus principales características, destacan unas ventajas y desventajas. Vamos a ver qué
es lo que define la estructura de la organización por departamentalización.

• Es el reflejo lógico de la estructura de la empresa.

• Se rige por una especialización ocupacional.
• Facilita en entendimiento del equipo con el fin de encontrar una eficiencia en sus
funciones.
• Esta división por funciones puede ser una barrera para la cooperación entre las
distintas áreas.
• Ayuda a organizar y controlar una estructura jerárquica de la empresa.
• Es ventajoso para empresas con pocas líneas de productos.
• La especialización muy exagerada puede derivar en la ausencia de atención en
resultados globales.
• Cualquier cambio en la cultura o estrategia de la empresa puede poner en peligro la
organización de la compañía. De modo que no es flexible, siendo lento su proceso de
adaptación.
• La responsabilidad final de los resultados de la organización recae en un solo órgano.
No promueve equipos de trabajo auto-gestionados.

Diferentes tipos de departamentalización

¿Cómo creamos los departamentos de nuestra empresa? Aquí te damos algunas ideas para
según estos tipos, podamos estructurar eficazmente la organización.

• Departamentalización por tipo de cliente. Toda función va dirigida siempre hacia

nuestro cliente final. No está mal que organicemos la empresa por departamentos
 por los servicios que ofrecemos a los clientes. De esta manera, enfocaremos mejor
nuestros esfuerzos para satisfacer eficientemente las necesidades del cliente.
Ejemplo: En banca sería departamento de hipotecas, préstamos para empresas,
transacciones, etc.

• Departamentalización por tiempo. Consiste en la duración de las actividades. Suele

combinarse con otros tipos de clasificaciones. También se considera una división de
áreas por turnos de la jornada laboral.

• Departamentalización por territorio. Las áreas geográficas suponen también un

criterio muy utilizado por las empresas para clasificar sus departamentos.
Dependiendo del sector de actividad, es muy conveniente usar esta tipología. Si los
productos y servicios se ofrecen en un determinado territorio, tendrán su propia
gerencia para esa área.

• Departamentalización por proyectos. Es práctico si para cada proyecto hay un

equipo diferente. Entendemos que cada unidad de trabajo tiene unos requisitos
específicos definidos por el cliente. Por eso si tu empresa se dedica a ejecutar
proyectos diferentes, puede ser una buena estructura este tipo de clasificación.

• Departamentalización por productos o servicios. Lo mismo ocurre con los productos.

Para las distintas líneas de producto o servicios, siempre y cuando no tengas
demasiadas.

• Departamentalización por procesos. Una cosa son los proyectos y otra muy distintas
los procesos. Aquí puedes ver cuáles es la diferencia entre proyecto y proceso. Si
quieres buscar dinámicas optimizadas y aplicar una mejor continua de tus procesos
de producción, es muy útil este tipo de departamentalización. Aplicaciones de
planificación y gestión del trabajo, que buscan la máxima optimización y rentabilidad
de las inversiones.

• Departamentalización por equipo. Puede estar relacionado con proyectos o

procesos. Se trata de enfocarse para facilitar con herramientas y tecnologías
adecuadas, así como cubrir otro tipo de necesidades que pueda tener cada equipo de
trabajo. El fin es reducir costes y aprovechar recursos.

• Departamentalización por funciones. Empresas que se dividen el tipo de actividad

que desarrolle cada área. Puede ser, por ejemplo, Ingeniería, Contabilidad o
departamentalización de los costos, Comercial, etc.

• Departamentalización matricial. Combina funciones con proyectos. En cada proyecto

se suelen llevar a cabo las mismas funciones. De esta manera, los equipos de trabajo
de cada proyecto están formados por personas que desarrollan su función en
 distintos proyectos al mismo tiempo. Se optimizan así recursos y tiempos.
Como vez, existen diferentes tipos de departamentos. Todos ellos responden a los diversos
aspectos que forman las compañías. Desde según el tipo de producto o servicio que
desarrollen, o el número de empleados que la formen, hasta el estilo de comunicación entre
sus equipos o la estructura organizacional que defina su jerarquía dentro de la compañía.
Todos esto elementos influyen en la departamentalización de la empresa.

Organigramas

El valor estratégico del organigrama empresarial

El organigrama de empresa permite conocer esta información vital para coordinar las áreas
de negocio. Brinda un marco acorde a la estrategia empresarial que sirve para dimensionar
mejor la organización y para estudiar su crecimiento natural.

No se ha de caer en pensar que el organigrama es solo para organizaciones tradicionales, ya

que existen variados modelos y tipos de organigramas. La clave está en seleccionar el más
adecuado para cada organización y darle forma.

Los modelos de organigrama de empresas

Los distintos modelos de organigrama están sujetos a la perspectiva de la compañía, por lo
que es necesario realizar una evaluación de las necesidades organizativas para seleccionar la
opción más adecuada en cada caso. Existen más de una docena de tipologías
de organigramas, pero a continuación, nos centramos en los más representativos y más
utilizados en la actualidad.

Organigrama funcional o estructural

Es un organigrama vertical que configura la estructura organizativa a partir de las

funciones.
Parte de un CEO o líder y, posteriormente, se divide en áreas o departamentos. Por
ejemplo, el departamento Comercial agrupa a todos los especialistas en el departamento. Se
plasma gráficamente de manera vertical.

Se ordena según las capacidades de cada empleado con el objetivo de que todas las áreas
funcionen bajo el enfoque global de la empresa y evitar inconvenientes que afecten a la
productividad. Si una compañía, no obstante, busca dinámicas laborales integradas, este
organigrama no es la mejor opción debido a que, por su estructura marcada y jerárquica,
existen ciertas barreras entre los departamentos y equipos.

Un software de gestión de empleados es muy útil para construir este tipo de organigramas
funcionales, ya que ayuda a gestionar y dimensionar las distintas áreas de la organización,
mediante áreas generales y específicas. Facilita la división de funciones entre
departamentos, el cumplimiento de los objetivos al elegir las tareas según las habilidades del
empleado y la reducción del riesgo de duplicidades dentro del organigrama funcional.

Organigrama matricial

Esta estructura combina distribuciones verticales y horizontales. Por un lado, los puestos de
trabajo y departamentos se dividen según las funciones. Y, por otro lado, se encuentran las
divisiones de la organización. La jerarquía se divide en dos líneas independientes que
cuentan con los mismos derechos.

La mayoría de los trabajadores estará en contacto continuo con ambas líneas. Gráficamente
se representa con líneas verticales y horizontales que integran las áreas.
Organigrama lineal o vertical

Se considera el organigrama más clásico. Representa la estructura de arriba hacia abajo, el

CEO o líder está en la parte superior y subordina el resto de las áreas y empleados. Es una
estructura algo más rígida en cuanto a autoridad y responsabilidad.

El organigrama vertical es de los más utilizados debido a su sencillez y a que se basa en la

jerarquía para desarrollar la distribución. Se adapta a organizaciones de distintos tamaños.

Los managers tendrán que hacer un seguimiento exhaustivo de sus colaboradores, con el
objetivo de que no queden limitados en sus funciones o no queden bloqueados.

Dentro de este modelo de organigrama de empresa, se encuentra el organigrama

jerárquico. Su característica principal es que establece las relaciones entre los
departamentos de forma escalonada, parte de un sector con mayor autoridad y
establece los vínculos con los otros componentes.

Desde ese punto de partida se despliegan los departamentos y sus divisiones, siempre
sujetos a la autoridad máxima de la compañía.
Organigrama horizontal

El organigrama horizontal se despliega de izquierda a derecha: las personas con mayor

jerarquía aparecen en el extremo izquierdo y las siguientes escalas jerárquicas se van
desplegando hacia la derecha.

Esta estructura aporta formalidad a la organización. Dependiendo de la comunicación y el

tipo de relación entre las partes, incentiva los vínculos horizontales, fomentando una
dinámica dialogística. Para ello, es recomendable el uso de encuestas de clima laboral que
impulsen una cultura participativa.

Organigrama mixto
El organigrama mixto fusiona el organigrama horizontal y el vertical. Parte de un área
principal que actúa como líder y se despliega de arriba hacia abajo con las diferentes áreas.
De forma horizontal se despliegan los departamentos que componen cada área.
Este tipo de organigrama es común en organizaciones de gran tamaño, con elevado número
de empleados y divisiones.

Organigrama circular
El organigrama circular tiene como eje de la estructura a la persona o departamento de
mayor jerarquía. Y en torno a este se despliegan los demás componentes, de dentro hacia
afuera.
Esta estructura evita las jerarquías directas y favorece la integración entre áreas.

6 PASOS ESENCIALES PARA DISEÑAR UN ORGANIGRAMA ACORDE A TU ORGANIZACIÓN

Los elementos más importantes que ha de reflejar el organigrama de una empresa son los
siguientes: la cadena de mando, los departamentos, tareas y responsabilidades, ámbito de
control y toma de decisiones.

1. Establecer la cadena de mando

Determinar la jerarquía del trabajo, es decir, qué cometido y obligaciones tiene cada
persona de la organización, niveles de mando y quién toma las decisiones. Es un punto
esencial para compañías tanto mucho como poco jerarquizadas. Es clave para facilitar la
gestión de los Recursos Humanos. Situaciones que pueden darse, como que un empleado
tenga varios superiores, solo pueden resolverse adecuadamente con una cadena de mando
bien definida con el objetivo de que esta persona no reciba instrucciones confusas o
dispares.

2. Segmentar los departamentos

Con una correcta segmentación de los departamentos y de los equipos, resultará más
sencilla la creación de planes de carrera, de formaciones y la dirección de acciones
segmentadas para determinados equipos o colectivos.
La buena segmentación de departamentos está totalmente vinculada con el análisis de
puestos. Si ya se han identificado puestos y tareas vinculadas, a partir de ahí se podrán crear
familias de puestos y departamentos, que pueden funcionar de manera independiente o
conjunta. Y todo ello, debe reflejarse, por supuesto, en el organigrama empresarial.

3. Definir y asociar tareas y responsabilidades

Es necesario asociar tareas y responsabilidades a cada grupo de empleados o
departamento. Así, podrán detectarse responsabilidades que se solapan o la sobrecarga de
tareas.

4. Establecer el ámbito de control

El ámbito de control se refiere a la amplitud de mando de una persona, es decir, al número
de empleados que tiene a su cargo.
Tener esto definido ayuda a conocer la dependencia o independencia de cada empleado. Por
ejemplo, una persona que posee un gran ámbito de control (muchas personas a su cargo)
deberá dejar más autonomía a sus subordinados.

5. Obtener una visión global que facilita la toma de decisiones

Para comenzar a definir un organigrama, como ya hemos detallado, es muy positivo utilizar
los análisis de puestos que ya tengas realizados. Comienza por el CEO, por los Directores de
Área, Managers… Hasta llegar a los niveles de abajo.

Es muy relevante que el organigrama empresarial ofrezca una visión global y transparente
de la compañía a todas las personas del equipo. De esta manera, los empleados estarán
informados de toda la estructura organizativa y conocerán también sus posibilidades de
movilidad y promoción interna.
Asimismo, debes preguntarte si el organigrama te sirve para tomar decisiones y si lo tienes
en cuenta en tu estrategia de negocio. Un organigrama bien elegido y adaptado a la
organización ayuda a los directivos a localizar tareas, responsabilidades y nuevas estrategias.
Ayuda a mantener el equilibrio global de la compañía.

6. Diseñar el organigrama
El diseño del organigrama de empresa es un factor clave. Se deben mostrar las relaciones
empresariales de manera sencilla. Todas las personas de la organización deben comprender
fácilmente el organigrama y saberlo manejar. Además, es muy importante que el
organigrama sea accesible, para lo que es crucial que esté en formato digital. Es
recomendable que sea interactivo y esté integrado en un software de Recursos Humanos al
que todas las personas de la organización tengan acceso.
 Tema No. 3
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Diagnóstico organizacional: qué es, método e importancia

Utilizar el diagnóstico organizacional, es el primer paso a realizar cuando se busca mejorar

el funcionamiento de la comunicación interna y externa de una organización.

Conocer una forma de evaluar el desempeño de una organización nos ayudara a identificar
y combatir los problemas que se puedan presentar.

¿Qué es un diagnóstico organizacional?

El diagnóstico organizacional es una manera de evaluar la situación actual en la que se

encuentra una empresa, un proyecto o un equipo, conociendo sus problemas, debilidades
y oportunidades.

Una evaluación de este tipo, se realiza con el fin de definir las brechas de desempeño que
se tienen en la empresa, saber cómo pueden influir al momento de alcanzar nuestros
objetivos y darles pronta solución.

Para realizar este diagnóstico, se examinan los sistemas y prácticas de la comunicación de

la organización en sus diferentes niveles, utilizando las herramientas necesarias de
acuerdo a la profundidad de la investigación que se quiere realizar y de los recursos
disponibles.

¿Para qué sirve el diagnóstico organizacional?

Al igual que en medicina, donde se realiza el diagnóstico para detectar aquellos

padecimientos que pudieran afectar nuestra funcionalidad, el diagnóstico organizacional
busca identificar las principales áreas de oportunidad que el departamento o empresa
tengan y plantear soluciones capaces de resolverlas.

¿Por qué hacer un diagnóstico organizacional?

Siempre se requiere conocer la situación en la que se encuentra nuestra empresa

internamente para superar las dificultades que se puedan presentar.

Todos los diagnósticos que se generan son diferentes, por ello deben realizarse de manera
periódica para detectar las limitantes que se vayan desarrollando en cada etapa de su
desarrollo.
¿Cuándo realizar un diagnóstico organizacional?

Las razones por las que se realizan diagnósticos diferenciales son diversas. A continuación,
te presento las más comunes, pero no queda excluido a estas únicamente.

• Proceso natural de crecimiento, desarrollo o envejecimiento de la empresa

Cuando la organización presenta cambios empresariales que requieren intervención para
el mejoramiento demandan información específica, por lo que se debe realizar un
diagnóstico que nos facilite la comprensión de estos sucesos que requieren nuestra
atención.

• Cambios organizacionales de recursos humanos y materiales

El cambio de recursos humanos y materiales es necesario para mantener la organización
en su mayor esplendor, sin embargo, estos siempre van a presentar efectos los cuales
debemos conocer en su totalidad para poder aprovechar y mantener nuestra utilidad.

• Problemas de calidad o productividad

El desempeño laboral, el ambiente de trabajo y el compromiso del equipo con la empresa
influyen directamente sobre la calidad y productividad que se genera en la empresa.
Cuando se detecta una baja o que no se alcanzan los objetivos establecidos es necesario
realizar un análisis y potencializar las cualidades.

• Fusiones o cambio de dueño

Al momento de adquirir una empresa es necesario conocer a fondo las condiciones en las
que se encuentra, para poder trabajar desde el principio en sus áreas de oportunidad y
maximizar sus fortalezas.

¿Cómo se hace un diagnóstico organizacional?

Para saber cómo realizar una evaluación completa de tu organización debes seguir una
serie de pasos que te van a indicar la situación en la que se encuentra tu empresa.

• Generación de información
Debes identificar la razón por la que estás realizando el diagnóstico y partir de ahí para
comenzar a recolectar la información necesaria para realizar el análisis.

• Organización de la información
Una vez obtenida la información necesaria por medio de la metodología, técnica y
procesos necesarios, debe comenzar a ordenar y dar un tratamiento correcto de los datos
recolectados.

• Análisis de la información
Ya que se tienen todos los elementos necesarios para la evaluación, se comienzan a pensar
en posibles soluciones del problema por el que atraviesa la empresa.
Tipos de diagnóstico organizacional
Existen cuatro tipos de diagnóstico organizacional: el diagnóstico cultural, específico,
funcional e integral, los cuales tienen objetivos, metodología y herramientas propias, que
van a resolver problemas particulares de la empresa.

Es fundamental que los objetivos que se persiguen sean totalmente claros, pues depende
de ellos que se realice una gestión efectiva de los recursos, ya que en la mayoría de los
casos estos son limitados y debe generar la mayor utilidad.

1. Diagnóstico organizacional cultural

El diagnóstico cultural es el análisis de comunicación interna que se realiza entre el
personal de la empresa, es decir, son las acciones que buscan descubrir los valores y
principios de una organización y la medida en que sus miembros los conocen y comparten.

Objetivo
• Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de
la cultura de una organización.
• Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que
tiene para los miembros de la organización.

Para realizar un diagnóstico cultural es necesario determinar los valores y principios que
tiene la organización, ya que entre mayor sea el número de categorías analizadas los
resultados arrojados estarán más acertados.
Las categorías a analizar pueden ser de tipo: espirituales (ideología/filosofía), conductuales
(comunicación verbal/no verbal), estructurales (normas/procedimientos) o materiales
(instalaciones/mobiliarios).

Método
El diagnóstico cultural utiliza dos enfoques para ser realizado: el cualitativo (mide variables
precisas para después compararlas) y el cuantitativo (análisis de datos). Cada uno con un
método y técnicas diferentes.

Para realizar el diagnóstico diferencial con enfoque cualitativo, las técnicas que se utilizan
son: la observación de conductas y comunicación de los miembros, entrevistas
individuales, análisis de documentos históricos sobre la empresa, la discusión dirigida de
grupos pequeños, la dramatización y técnicas proyectivas.
Del lado del enfoque cuantitativo, la técnica más utilizada es la encuesta, constituida por
un cuestionario bien elaborado que busca por medio de preguntas cerradas obtener
información orientada a la investigación.

2. Diagnóstico organizacional funcional

El diagnóstico funcional se utiliza para conocer las estructuras y prácticas formales e
informales de la comunicación, la satisfacción del personal, su influencia en la producción,
el mantenimiento de la organización y su innovación.
El diagnóstico funcional permite establecer los factores incidentes en la comunicación
organizacional que afectan a la organización entre los trabajadores de los diversos ámbitos
productivos y sociales.

Este tipo de diagnóstico permite, mediante el uso de cuestionarios, entrevistas,

sistematización de experiencias y análisis grupal, establecer los mecanismos de
comunicación generales de toda la organización.

Objetivos
• Evaluar la estructura interna, el sistema y los procesos de comunicación.
• Evaluar los procesos de comunicación, en el ambiente de trabajo, en la
productividad de los procesos, el compromiso y el trabajo que se realiza en
equipo.
• Evaluar el papel, eficiencia y necesidad de la tecnología en la comunicación.

Métodos
Los métodos usados son: la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de
comunicación, el análisis de experiencias, y el análisis de la difusión de la información.

3. Diagnóstico organizacional integral

El diagnóstico integral utiliza distintas variables para evaluar la empresa, con él se pueden
conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas por las que atraviesa.

Objetivo
El principal objetivo de este diagnóstico es realizar un análisis sobre las prácticas de la
empresa y compararlas con las mejores a nivel mundial, esto con el fin de mejorar la
productividad.

Métodos
Al ser un diagnóstico integral, requiere recopilar información de diferentes áreas,
funciones y departamentos que integren la organización, así como el uso de varias técnicas
como los cuestionarios. Sin embargo, su principal herramienta es la matriz FODA.
El análisis FODA sirve para estudiar la situación interna y externa de la empresa,
analizando las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

4. Diagnóstico organizacional específico

Como su nombre lo indica, este tipo de diagnóstico evalúa procesos específicos de la
empresa, como la gestión, producción o mercadeo de la empresa, por lo que sus objetivos
y metodología dependen enteramente del proceso que se busque investigar, apoyándose
de alguna técnica que se haya mencionado anteriormente.
Importancia del diagnóstico

Al realizar un análisis exhaustivo sobre la situación por la que atraviesa la empresa es más
fácil reconocer aquellos focos rojos en los que debemos poner atención y encontrar
alternativas que nos ayuden a solucionar los problemas o encontrar áreas de oportunidad
donde podemos mejorar y aumentar la calidad que ofrecemos.

Ventajas del diagnóstico organizacional

Realizar una evaluación de la empresa presenta varias ventajas, en las que se encuentran:
La principal ventaja de la implementación de un diagnóstico organizacional es que se
despierta el espíritu grupal pues:
• Se despierta un espíritu grupal y se vuelve más participativo.
• Mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del
comportamiento del empleado
• Se da una estructura lógica y pertinente a la problemática.
• Es un método muy eficiente con relación al tiempo para detectar los problemas
internos.
• Permite conocer la estructura de la empresa, sus procesos internos y por cual
debemos iniciar para lograr una mejora inmediata.
• Proporciona la información para establecer una planeación inicial, hasta que la
empresa reestructure sus objetivos en busca de nuevas metas.

¿Cómo hacer que un diagnóstico organizacional sea exitoso?

El éxito del diagnóstico dependerá en gran medida de la cooperación y buena relación que
puedan generar el experto que va realizar el estudio y la persona que requiere el
diagnóstico, pues es un constante trabajo en equipo. Para considerar que el diagnóstico
organizacional fue exitoso se debe tomar en cuenta que:

• Intención de cambio
La persona que requiere el diagnóstico debe tener la intención de generar un cambio en su
estructura o cualquiera que lo requiera, de lo contrario se puede generar un conflicto de
intereses.

• Facilidad de acceso
La recolección de información necesaria para realizar el estudio es fundamental, por lo que
facilitar el acceso a ella y tener la disposición de promocionarla es fundamental para
realizar la evaluación.

• Confidencialidad
Es necesario que la información recolectada por el experto sea tratada de manera
confidencial, es decir, entregar los resultados y las recomendaciones para la resolución de
los problemas que se encontraron sin mencionar a sus fuentes.
• Retroalimentación de resultados
Se debe generar una retroalimentación sobre los resultados obtenidos del diagnóstico con
la finalidad de encontrar una solución efectiva de los problemas.

En pocas palabras, se puede decir que el diagnóstico organizacional se utiliza para describir
el desarrollo de una empresa, se evalúan aspectos relevantes, se establecen objetivos y se
implementan las soluciones propuestas para obtener las mejores utilidades.

Ya que estás informado sobre el tema del diagnóstico organizacional, te invitamos a que
conozcas más sobre el tema, si planeas realizar uno para tu empresa, proyecto o equipo.
De igual manera, contamos con especialistas en el tema que te auxiliarán o realizarán el
proceso.

El análisis interno de una empresa

El análisis interno de una empresa se encarga de “investigar las características de
los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para
hacer frente al entorno”, según la definición recogida por Juan Carrión Maroto
en Estrategia. De la visión a la acción.

Así, mientras que el análisis externo trata de descubrir las oportunidades o amenazas que
presenta el escenario en el que opera la compañía, el análisis interno de una empresa nos
permite detectar las debilidades y fortalezas de nuestra organización, dentro del plan
estratégico de la empresa.

“Se trata de realizar una evaluación de nuestra empresa con el fin de estudiar si hemos
tomado las decisiones estratégicas más adecuadas y si somos eficientes en la puesta en
marcha de nuestras decisiones”, señala José María Sainz de Vicuña Ancín en El plan
estratégico en la práctica.
Ventajas de analizar la compañía a nivel interno
De acuerdo con el artículo Análisis interno de una empresa para ganar competitividad, de
Marcus Puigdollers, esta auditoría conlleva las siguientes ventajas para la organización:

• Nos permite conocer las fortalezas y debilidades de la empresa.

• Nos ayuda, a partir de las conclusiones extraídas, para tomar medidas que potencien
los puntos fuertes y minimicen los débiles.
• Contribuye a establecer métodos de trabajo más efectivos y eficientes.
Elementos del análisis interno de una empresa
¿Qué parámetros debe incluir el análisis interno de una empresa? Esta evaluación va a
variar en función de cada compañía, aunque en términos generales, estos son los elementos
que debe tener en cuenta este examen:
• Cadena de valor:
• Capacidad de producción y eficiencia de fabricación
• Antigüedad de la planta y equipos
• Proceso de fabricación
 • Control de calidad
• Suministros de material y de producto terminado
• Disponibilidad y calidad de la mano de obra
• Relaciones laborales y clima de trabajo
• Seguridad en el trabajo
• Control de existencias
• Etc.
• Investigación, Desarrollo e Innovación:
• Estado de nuestra tecnología
• Capacidad de innovación
• Patentes existentes
• Ingeniería
• Éxito de los productos lanzados
• Capacidad de adaptación a nuevas tecnologías
• Experiencia versátil
• Aptitud para cumplir con las expectativas de plazos, presupuestos, etc.
• Etc.
• Marketing y ventas:
• Imagen de empresa y de los productos y marcas
• Calidad y aceptación de los productos
• Ciclo de vida de los productos y mercados
• Política de precios y nivel de competitividad
• Eficacia de la comunicación externa
• Red de ventas y cobertura de distribución
• Atención a clientes y servicios postventa
• Cartera de clientes
• Cumplimientos de plazos y nivel de calidad
• Capacidad de distribución
• Sistema de información de mercado
• Etc.
• Ratios financieras:
• Beneficios
• Cash flow y liquidez
• Dividendos
• Endeudamiento a corto y largo plazo
• Morosidad y periodos medios de cobro y pago
• Activos
• Fondos propios
• Estructura de costes y nivel de competitividad
• Rendimiento
• Rentabilidad del capital (ROI y ROE)
• Productividad
• Etc.
 • Capital intelectual:
• Estructura y organización interna
• Calidad del equipo directivo
• Experiencia de las personas que ocupan puestos clave
• Formación
• Evaluación de la motivación de los empleados
• Niveles de desempeño de los equipos
• Ratios de absentismo y rotación del personal
• Comunicación interna
• Sistema de información y gestión
• Capacidad para cumplir planes (eficiencia organizativa)
• Aptitud para formular propuestas de mejora
• Competencias, polivalencia y compatibilidad de las personas
• Etc.
Herramientas para el análisis interno de una empresa
Para llevar a cabo el análisis interno de una empresa, disponemos de
diferentes herramientas. Estos son algunos de los intrumentos más utilizados en este
proceso:

• Análisis DAFO (SWOT, en inglés). Es una de las matrices más extendidas para evaluar
a las organizaciones, centrándose en establecer las Debilidades, Amenzas, Fortalezas
y Oportunidades existentes en cada aspecto.
• Análisis CAME. Una vez planteado el DAFO de la compañía, esta herramienta nos
ayuda a Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y
Explotar las oportunidades.
• Análisis GAP. El objetivo de este estudio es comparar el estado actual con el futuro
deseado, identificando las diferencias entre lo conseguido y la meta marcada y
estableciendo medidas para acortar esa brecha.
• Análisis VRIO. Esta herramienta de análisis interno de una empresa se centra en la
evaluación de los recursos internos y su clasificación según el valor y singularidad,
que aportan a la compañía. De este modo, podemos conocer cuáles son las ventajas
competitivas de la organización.
• Cuadro de mando integral. Creado por Robert Kaplan y David Norton, el cuadro de
mando integral, o ‘balanced scorecard’ evalúa la consecución de los objetivos
estratégicos de la empresa desde una perspectiva global que abarca un examen de
los indicadores económicos, la eficacia de los procesos, la satisfacción del cliente y el
clima organizacional.

2. Análisis externo de la organización

Las organizaciones necesitan del entorno para su existencia, subsistencia y crecimiento.
Dicho entorno, normalmente, está constituido por instituciones, personas, estados,
competencia, entre otros organismos que afectan directa o indirectamente la actividad y los
resultados de la empresa. El panorama externo se puede dividir en Entorno General y
Entorno Específico.
El Entorno General se puede estudiar desde el análisis PEST.
• Político legal: Los factores político y legislativo regulan el entorno en el que se
desarrolla la actividad empresarial. Con medidas como la política fiscal,
regulaciones laborales y del mercado, aspectos financieros, ambiente inversionista
y relaciones internacionales se afectan directamente a las organizaciones.
• Económica: Esta dimensión hace referencia en la forma en que el Estado y la
sociedad organizan la producción de bienes y servicios y su distribución. Se refiere
a aspectos como la inflación, la distribución de la renta, la producción interna, el
desempleo, el periodo económico (expansivo o recesivo).
• Socio-cultural: En esta dimensión se incluyen los patrones culturales de
comportamiento y consumo, el sistema de valores, los hábitos, el nivel educativo,
la organización, los grupos, la capacidad adquisitiva, la demografía, entre otros.
• Tecnológica: Se refiere al uso de la tecnología en los aspectos productivos de la
sociedad.

El Entorno Específico se puede evaluar desde los siguientes aspectos:

• La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos
competidores y productos sustitutivos.
• La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las
empresas que forman el sector.
• El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los argumentos de los
clientes puedan propiciar ambientes favorables de negociación.
• El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a través de
los precios, los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto, se pueden
observar asuntos específicos de la materia prima y del número de proveedores
que configuran el mercado.
• Los poderes públicos locales y sus acciones: La administración pública local influye
en las condiciones de mercado mediante los planes de desarrollo. Dependiendo de
las decisiones, generan oportunidades y beneficios o, por el contrario, inactividad
en la dinámica sectorial.
• Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y precios.

2.1 Oportunidades
Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no
contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa que
pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.

2.2 Amenazas
Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que rodea a
la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La forma de mitigarlas
es conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o para reducir su efecto
negativo en la organización.
3. Matiz DAFO
En un ejercicio de planeación estratégica objetivo y práctico. El objetivo tras el análisis es
convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. La matriz DAFO es
una herramienta que permite correlacionar los aspectos y hallazgos encontrados en el
proceso de evaluación del entorno interno y externo.

Como se puede observar en la imagen, los resultados del cuadrante #1 sirven para concluir si
se pueden aprovechar las fortalezas y así acceder de una manera más consistente a las
oportunidades. También para evidenciar las oportunidades en aras de potencializar las
fortalezas.

La correlación de componentes realizada en el cuadrante #2, permite apreciar la posibilidad

total o parcial de disipar las amenazas utilizando las fortalezas, y en el sentido contrario,
entender cómo las amenazas pueden atacar las fortalezas.

Por otra parte, en el cuadrante #3 se estudian las debilidades correlacionadas con las
oportunidades. En este caso, se observa qué se puede perder en el caso de que no se
resuelva las dificultades o falencias oportunamente.

Finalmente, el cuadrante #4 configura la situación de riego inminente que la empresa pueda

tener. Este riesgo se puede dar por la sinergia entre los factores negativos internos y las
fuerzas amenazantes externas.

Al hallazgo en la correlación o cruce de componentes lo denominamos tema, el cual debe ser

clasificado como estratégico (E), de acuerdo con su relevancia los propósitos corporativos o
tácticos (T), si corresponde a situaciones de nivel técnico y operativo que no afecten de
manera importante la consecución de los objetivos trascendentales de la empresa.
Cada cuadrante de la matriz DAFO, puede dar indicios preliminares del enfoque para la
formulación de estrategias en el plan de acción.
• Expansión y crecimiento
• Intervención del entorno o estabilidad
• Fortalecimiento
• Supervivencia
La matriz también expone un nivel de criticidad que puede definir la base para la priorización
de temas. Este se interpreta en el siguiente orden:

- Cuadrante #1: No crítico.

- Cuadrante #2: Relativamente crítico.
- Cuadrante #3: Crítico.
- Cuadrante #4: Muy crítico.

Para establecer los temas en orden de prioridad, se debe tener en cuenta el análisis interno,
así como la capacidad que tiene la empresa para dar solución en el corto o mediano plazo.
En esa medida, se debe ser consciente de la realidad de la empresa, los recursos y el
conocimiento con que cuenta y a los que puede acceder, la complejidad de la solución y la
conveniencia de la misma.

Al analizar el orden de las soluciones, se debe tener en cuenta que, en algunos casos, la
ejecución de las acciones tiene repercusión en otras áreas; estas consecuencias pueden ser
positivas o negativas de acuerdo con el momento en el que se realicen. De esta manera, la
solución de un tema puede representar el punto de partida para la solución de otro tema
consecutivo.

La claridad en la redacción es fundamental para identificar fácilmente en qué se está

fallando y qué implicaciones tendría la solución ideada para cada problemática.

ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO CAUSA-EFECTO

¿Qué es y para qué sirve el Diagrama Causa-Efecto?
Los diagramas de Causa-Efecto son también conocidos como de Ishikawa o de Espina de Pez
(por la forma en que se muestran) y fueron creados por Kaoru Ishikawa. Su principal función
es la de identificar los factores potenciales que contribuyen a un problema, para después
desarrollar acciones para mitigarlos o eliminarlos completamente.

Esta herramienta nos ofrece una forma sistemática de generar y clasificar hipótesis que nos
permiten centrarnos en las causas potenciales de un efecto que queremos estudiar, y no en
sus síntomas. Es útil al tratar de resolver problemas complicados, ya que pueden revelar
relaciones ocultas entre las posibles causas, permitiendo un análisis más global.

Utilizar un diagrama en formato de Mapa Mental, nos facilita el análisis de un problema,

ayudándonos a reflexionar sobre sus posibles causas, acumulando conocimientos existentes
del mismo y agrupando las causas en categorías generales.

•
•
Nota
Aunque es una técnica pensada para trabajar en grupo, es posible utilizarla de manera
individual para facilitar nuestro propio proceso de generación de ideas.
Utilizando el diagrama
Establecemos un método de siete pasos:

1. Establecer el problema
El primer paso es definir el problema de la forma más concreta posible. Problemas mal
definidos nos llevarán a causas raíces erróneas que no solucionarán nuestro problema.
Siempre que sea posible, anotaremos cuál es el problema, cuando y dónde ocurre y quién
está involucrado.
Todo el grupo ha de estar de acuerdo en la definición de problema antes de empezar.
Para poder apreciar distintos puntos de vista de la situación, podemos recurrir a la
herramienta CATWOE, acrónimo en inglés para Clientes, Actores, Procesos, Visión,
Propietario y Entorno.
El problema se enuncia a la derecha del diagrama. Bien en un papel o en el sistema
informático que elijas.

2. Convenir las categorías de las causas

Las categorías, o ramas, en las que se dividen las causas dependen del contexto, por lo que
los miembros del grupo pueden agregar o desechar categorías hasta sentirse cómodos con
las que sean más relevantes para ellos. Algunas normalmente utilizadas son:

. Las 4M: Máquinas/Equipos, Métodos, Materiales y Mano de obra

. Las 6M: Máquinas, Métodos, Materiales, Medidas, Mano de obra y Medio ambiente

. Las 4P: Políticas, Procedimientos, Productos y Personas

. Las 8P: Precio, Promoción, Personas, Procesos, Políticas, Procedimientos, Producto y Planta
(sitio donde se desarrolla la actividad)

. El marco 7S de McKinsey: Estrategia, Estructura, Sistemas, Valores compartidos,

Habilidades, Estilo y Personas

. Las 4P del marketing: Lugar, Precio, Producto y Promoción

Colocaremos el nombre de cada categoría en la parte superior o inferior de cada línea.

Nota
Existe la posibilidad de empezar el diagrama de Ishikawa realizando un Brainstoming para,
después, agrupar esas causas y crear nuestras propias categorías.

De la misma forma, puede ofrecerse el diagrama a un amplio grupo de personas publicando

el mismo en un lugar controlado pero abierto, de forma que, todo el que desee, lo vaya
completando.

3. Aportar ideas de posibles causas raíces

Utilizaremos el Brainstoming para descubrir todas las causas raíz posibles en cada categoría.
Cuantas más causas posibles, más probabilidad habrá de no pasar por alto las relevantes.
Es posible que una causa puede pertenecer a más de una categoría, en ese caso la
añadiremos a tantas categorías como sea necesario. Idealmente tendremos, al menos,
cuatro posibles causas en cada rama.
En caso de que el diagrama se haga muy complejo puede dividirse en sub-causas.

4. Reconocer las ‘no-causas’

De entre todas las causas que hemos desarrollado, haremos un primer filtro de aquellas que,
a simple vista y por nuestra experiencia, vemos que no tienen una influencia real en nuestro
problema.
Esta ‘no-causa’ nunca se elimina del diagrama, sino que, simplemente, se deja señalada
como ‘no-causa’. Al no eliminarla, siempre podemos volver a ella de forma fácil y utilizar su
información en el futuro.
En estos casos, se establece la norma de que todo el equipo ha de estar de acuerdo con la
eliminación. Si hay una persona que no lo esté, la causa debe permanecer ‘activa’.

5. Analizar el diagrama
En cada rama utilizamos la técnica de los 5 ¿Por qué? para llegar, lo más profundamente
posible, a la causa raíz de esa rama. Si el diagrama no tiene un flujo lógico, habrá que realizar
los cambios necesarios.
Debemos asegurarnos de que una causa en el diagrama realmente lo es, por lo que habrá
causas que requieran de cierta investigación antes de calificarlas como tal.

6. Establecer las estrategias

En el caso de que se establezca que hay más de una causa raíz, podemos utilizar el Análisis
de Pareto o plantear una Matriz Prioridad-Impacto para decidir cuál de ellas abordamos
primero.
Las estrategias que adoptemos eliminaran, o al menos minimizaran, el efecto negativo de las
causas sobre el problema y derivarán en planes de acción concretos con responsables y
fechas de implementación.
Si los cambios requieren una gestión avanzada, podemos guiarnos utilizando los modelos de
cambio de Lewin o de Kotter.

Elección de causas
Si las causas son obvias y no necesitan de investigación ni análisis profundo, podemos elegir
sobre qué causas trabajar primero más fácilmente. Os proponemos dos formas:

1. Cada miembro del equipo vota tres causas, la causa con más votos es la que se lleva a
cabo en primer lugar. La segunda con más votos, en segundo lugar y así consecutivamente…
2. Cada idea recibe dos índices de cada miembro del equipo, uno de probabilidad y otro de
facilidad de ser resuelto. Los índices de ‘probabilidad’ serán:
. Muy probable (3)
. Algo probable (2)
. Nada probable (1)
Los índices de ‘facilidad de ser resuelto’ serán:
. Muy fácil (3)
. Fácil (2)
. Difícil (1)
La combinación de ambos índices, nos da como resultado un número. Actuaremos primero
sobre los que tengan el número más alto, en este caso el 33, algo muy probable y que se
soluciona fácilmente. Dejaremos el 11, algo nada probable y difícil de solucionar, para lo
último.

7. Validación
Una vez implementadas las soluciones, debemos asegurar que el problema ha desaparecido.
De no ser así, las causas raíces no fueron identificadas correctamente y deberemos volver a
nuestro diagrama.

Cuando utilizar el Análisis Causa-Efecto

El Diagrama de Ishikawa fue utilizado, en principio, en tareas de diseño de producto y
prevención de defectos de calidad, pero ésta es una herramienta muy flexible que nos
permite estudiar las causas raíces de un problema en todo tipo de situaciones.
Además, se puede utilizar para:
Facilitar sesiones de Brainstoming
El Brainstoming puede utilizar el diagrama de Ishikawa para organizar y clasificar las ideas en
categorías útiles, facilitando el proceso.

Planificar estados futuros

Estableciendo un futuro deseado, podemos utilizar la herramienta para analizar los
elementos necesarios para lograrlo.
Al estar dividido en categorías, es relativamente fácil dividir la responsabilidad de los
miembros del equipo respecto a las tareas a realizar.

Causas bloqueantes
Ante un estado deseado, podemos utilizar el diagrama para reflejar qué causas bloquean
nuestra evolución o establecer las acciones necesarias para desbloquearla.

Análisis de resultado positivo

Dado un resultado positivo de nuestra organización, podemos pensar que ha sido fruto de la
casualidad o de la suerte. El Diagrama de Ishikawa puede ayudarnos a descubrir qué factores
fueron clave para ese buen resultado y encontrar su causa raíz.
Descubrir cuellos de botella
Debido a su formato podemos utilizar el diagrama como un flujo en nuestro proceso de la
manera que presentamos en este diagrama:

Conceptos Clave
El Diagrama de Causa-Efecto, se conoce también cómo de Ishikawa o de Espina de Pez, y es
una sencilla forma de explorar y representar visualmente las posibles causas de un
problema.

La herramienta nos ayuda a centrarnos en las causas raíz de un problema y no en sus

síntomas, lo que nos ahorra mucho tiempo y dolores de cabeza.
 •

ÁRBOL DE PROBLEMAS
En innumerables ocasiones, la primera etapa de la planificación parece obvia y fácil de
realizar. Pero para definir bien un objetivo, es necesario haber identificado correctamente el
problema que queremos resolver.

El árbol de problemas es una herramienta que permite obtener información con una visión
simplificada, concreta y ordenada de cada causa (cada raíz del árbol), su impacto (cada rama
del árbol) y ponderación en el problema (visualizar qué raíz o rama es la más importante, la
que tiene más ramificaciones y cuyos efectos sean determinantes). Es una técnica que puede
realizarse en forma individual o grupal.

Dice la cultura popular que “una hierba mala se debe arrancar desde la raíz para eliminarla”.
De manera análoga, un problema también puede ser atacado desde sus raíces, para lo cual
es necesario conocerlas en detalle. Por esta razón, un árbol de problemas se dibuja o
construye de abajo hacia arriba. El árbol queda, entonces, representado de la siguiente
forma:
En el dibujo Ud. puede observar que los efectos son las ramas, el problema central es el
tronco y las causas son las raíces.

Por lo tanto, cuando diseñamos un árbol de este tipo pensamos las actividades que podrían
suprimir las causas del problema; de este modo, se van eliminando los efectos
automáticamente a nivel de la representación gráfica. O sea, si se corta una raíz del
problema o se soluciona, implica que el efecto que producía esa raíz ya no se dará.

Veamos un ejemplo para trabajarlo con las distintas herramientas: si el problema fueran las
quejas de los alumnos por demoras en la mesa de entradas para inscribirse, analizando este
procedimiento con las herramientas de la Unidad Nº 2, encontramos que tiene problemas de
tiempos. Cada vez son más las demoras desde que ingresa un trámite hasta que sale
completo, y además los costos operativos. A partir del problema, debemos ir identificando
sus causas o raíces del problema. Entonces nos preguntamos por qué pueden existir las
demoras.

Entonces, podemos decir que:

• El árbol de problemas separa las causas y efectos de un problema central.
• La relación entre causa y efecto se muestra gráficamente: abajo causas; arriba
efectos.
• Usualmente se trabajan sólo dos niveles de causas y efectos, para no dispersarse
en el tratamiento de demasiadas causas al mismo tiempo.
• Los dos niveles de efectos concluyen en un efecto final.
A continuación, le presentamos una serie de preguntas para realizarnos al momento de
diseñar un árbol para un supuesto problema de demoras en la inscripción en mesa de
entradas.
✓ ¿Cuál es el problema principal? Demoras en la inscripción en mesa de entradas.
(Escribirlo en el tronco de un árbol)

✓ ¿Por qué es necesario un cambio? Por ejemplo: por las reiteradas quejas de los
alumnos. (Es un efecto, puede ser la rama principal del árbol)

✓ ¿Cuáles son las causas de este problema? Pueden ser varias: falta de personal, el
procedimiento es muy burocrático, los formularios son inadecuados para el nuevo
sistema informático, el sistema es muy lento, el personal no está bien capacitado,
etc. Esto se va escribiendo en las raíces del árbol. En esta oportunidad se pueden ir
marcando los niveles de importancia de cada raíz, gráficamente se las dibuja más
gruesas, o bien en el texto se colocan números indicando el orden de importancia
de cada una.

✓ ¿Por qué existe el problema? Porque el procedimiento se aplica en un período

donde se inscribe un importante número de alumnos y se provocan grandes
cuellos de botella. Se pueden escribir como derivaciones de las raíces
identificadas.

✓ ¿Qué efectos tiene el problema? La demora en las inscripciones y en la confección

de las listas para cada cátedra, mal humor en los estudiantes, etc. Se van
 graficando distintas ramas y en cada una se coloca un efecto. También se sugiere
clasificarlos por orden de importancia. Y descubrir cuál es el efecto final, el que
nos lleva a revisar el procedimiento, el efecto más importante.

✓ ¿Por qué es importante resolverlo? Porque es una de las instancias más

importantes de ingreso y es el procedimiento administrativo principal de atención
al alumno.

Además, toda la gestión universitaria depende de estos datos.

• ¿Quién está afectado? Todos, alumnos, unidades académicas, etc.
• ¿Quién/es es/son el/los responsable/s del problema? El responsable de
Mesa de entrada, por ejemplo.

En síntesis, podemos decir que las ventajas de este método se relacionan a que permite
observar problemas reales, distinguir el problema de los efectos, separar el problema de sus
causas y de sus efectos. Además, se logra una mayor comprensión del problema, las causas y
los efectos que puede presentar; el problema se puede desglosar en situaciones más
manejables y definibles y, en definitiva, representa una visión simplificada que permitirá
obtener información más concreta y ordenada de cada causa, su impacto y ponderación en
el problema.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de Causa y efecto (Ishikawa) como herramienta de calidad

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Representa un problema, trabaja con tu equipo y determinen por qué ocurre. El diagrama
de causa y efecto lo hace posible.

El diagrama causa efecto, conocido también como espina de pescado, diagrama de

pescado, gráfico de causa y efecto o diagrama de Ishikawa, es quizá una de
las herramientas de calidad más utilizadas junto a Pareto. Consiste en la representación de
las causas en torno a un problema o situación específica. Es específicamente útil en un
ambiente de grupo o en situaciones en las que se tienen pocos datos cuantitativos
disponibles.

Qué es el diagrama de Ishikawa, qué clases hay, métodos para elaborar un diagrama
ishikawa, pasos para su elaboración y ejemplo de Ishikawa, es lo que veremos en el post de
hoy. Por supuesto, la plantilla en excel de causa – efecto está al final del post.

Qué es el diagrama causa-efecto

Es una herramienta que permite representar un problema o enfoque central y sus causas de
una forma visual, donde el problema representa la «cabeza del pescado», de la que emerge
una espina central. Desde allí se derivan las causas mayores o espinas grandes.
A su vez, las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas también
llamadas causas menores.
Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba que la espina de pescado se desarrollara hasta el
quinto nivel de causas.

Cómo hacer un diagrama de Ishikawa

La elaboración de un diagrama de Ishikawa gira en torno a una lluvia de ideas que tiene
como enfoque un problema o situación. En este sentido, puede serte útil considerar técnicas
de generación de ideas que te permitan «exprimir» al máximo a los asistentes.

También puede ser recomendable complementarlo con otras herramientas de control de

calidad, por ejemplo hojas de chequeo para la recolección de datos relevantes que permitan
hacer mejores análisis de causas.

Antes que nada, considera desarrollar el diagrama de Ishikawa en compañía, con papel, lápiz
o una pizarra. Hacerlo en un computador o dispositivo no es la mejor idea si te pones a
colocar el cuadro de texto, acomodarlo y teclear. Se trata de un proceso de generación de
ideas.
• Identifica el problema, situación o evento que se desea analizar. Se escribe y luego
se dibuja una caja alrededor de él, esta es la cabeza del pescado. Recuerda redactar
el problema en términos del efecto que se presenta en la situación de análisis.
Hecho esto, traza una recta (la espina central) por el lado izquierdo de la caja de
texto.
• Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del diagrama.
Cada una de las causas detectadas será una espina mayor derivada de la espina
central (la recta que trazaste en el paso 1). Considera usar las causas genéricas (6m,
4s, 8p, etc) o uno de los métodos de elaboración de diagrama de ishikawa antes
descritos, según la naturaleza del problema.
• Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Por ejemplo, si elegiste
las 8p’s del mercadeo para hacer tu espina de diagrama de Ishikawa y estás
analizando la p de precio, pregúntate, en cuánto a los precios, ¿por qué se presenta
«menciona el problema«? Traza una línea desde espina mayor y coloca la respuesta.
Este es el segundo nivel de causas.
• Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a tomar la
respuesta del interrogante anterior y vas a hacer el mismo procedimiento con
respecto al problema central. Traza una línea desde el segundo nivel de causas (las
causas secundarias) y coloca la respuesta. Este es el tercer nivel de causas con
respecto a la p de precio.
• Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza en las causas
tanto como te lo permita el problema.
• Completa las otras causas probables: Lo que explicamos en el paso 2, 3 y 4 fue hecho
solo para una causa mayor, si lees el paso 2 verás que hablamos de la p de precio.
Realiza el mismo procedimiento según tantas causas mayores hayas identificado.
Siguiendo el ejemplo del paso 2, lo haríamos para las otras 7 p’s.
 • Si el grupo se queda sin ideas, centra la atención en aquellas espinas donde las
ideas son pocas.
• Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en cuáles se va a
actuar: De seguro tienes un gran abanico de causas. Por votación o consenso
definimos cuáles son las causas principales y cuáles vamos a intervenir. Aquí
consideramos factores como el número de veces que se presenta la causa, el impacto
sobre el problema central, el costo, tiempo y esfuerzo que se requeriría para su
solución. Considera hacer este análisis frente a un público más amplio, por ejemplo
gerencia, inversionistas, patrocinadores, etc.

Título del spoiler

Ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa: Paso a paso
Para este ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa vamos a utilizar un banco. Empecemos
por identificar el problema.
Paso 1: El problema detectado por el departamento de control de calidad del banco es:
Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.
Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde las categorías
que más han estado afectando el servicio del banco actualmente. Una revisión de las quejas
y reclamos fue suficiente para tener información para definirlas. En consecuencia, las
espinas mayores son:
• Personal de servicio
• Sistema
• Capacidad de servicio
• Método
Paso 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas.
Pregunta:
• ¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para los usuarios sea
muy elevado?
• En cuanto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy elevado para
los usuarios?
• ¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del usuario
sea muy elevado?
Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que estás analizando con el
problema central te permitirá detectar causas.
Así pues, se han obtenido estas respuestas:
• El personal no asiste a las capacitaciones
• El personal presenta desconocimiento del proceso
• El personal no es ágil en la digitación
Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las respuestas obtenidas
en el paso 3.
• El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los planes de
entrenamiento están basados en el software anterior, es decir que no están
actualizados.
 • El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no se tuvo en
cuenta al contratarlos. Observando el perfil de cargo, esta no es una competencia
que esté incluida.
Para la categoría personas, se buscaron causas hasta el segundo nivel del diagrama
Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas mayores. El aspecto
del gráfico terminado es el siguiente:

Ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa

Sería buena idea revisar método y capacidad de servicio con el objetivo de ahondar más en
sus causas.
Fíjate que, al profundizar en las causas, puede que lo empezado con una categoría, se
relacione posteriormente con otra categoría.
Por ejemplo, al profundizar en las causas de sistema, se observa que el elevado número de
usuarios es una de las causales para las caídas en la aplicación móvil por falta de recursos
informáticos, esto tiene sentido si nos fijamos en la espina de capacidad de servicio, donde
se aprecia que hacen falta más sucursales en esa zona e insuficientes cajas de servicio para el
banco de cara al cliente.
¿Hay relación? Por supuesto que sí. Ya tienes una idea de cuál puede ser la solución.

A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa principal gira en torno a la

insuficiente capacidad de servicio del banco desde los diferentes canales que tiene: Su canal
virtual, telefónico y físico.

La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos:

• Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los canales de servicio
telefónico y virtual. Esto permitirá dirigir los recursos de manera más óptima.
• Definir la población que se atiende a través de la sucursal del banco, examinando la
posibilidad de soportar el servicio con otra sucursal.
• Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o mejorar las instalaciones para
incluir a más operadores de servicio.
• Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación móvil para aumentar el
número de usuarios que pueden usarla al mismo tiempo.

Tipos de diagrama de Ishikawa

No podemos decir que exista específicamente tipos de diagrama de Ishikawa, no es tan así,
pues el diagrama de Ishikawa es uno solo y ya. Sin embargo, basándonos en la forma en
como desarrollamos una espina de pescado, tenemos los siguientes diagramas.

Diagrama causa efecto con método de las 6m

Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de Ishikawa. De hecho, hay
quienes no tienen siquiera idea de que hay vida más allá de las 6 m y que hablar de Ishikawa
es hablar de las 6 m, lo cual, a mi juicio, es una falencia en la enseñanza y un
desaprovechamiento en el potencial de esta herramienta de calidad. ¿Cuáles son las 6m?
 • Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados a la gente, al personal, a
la mano de obra. Interrogantes frecuentes independiente del problema suelen ser:
¿Está capacitada la mano de obra? ¿Esta seleccionado el personal idóneo para ese
trabajo? ¿El personal se siente motivado y trabaja con deseo? ¿El trabajador muestra
habilidad en su trabajo?
• Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura. Es hablar de todas
las herramientas con las que contamos para dar salida a los productos. Software,
hardware, máquinas de fabricación, montacargas, etc. Interrogantes comunes suelen
ser: ¿Tiene capacidad suficiente para cumplir su función? ¿Qué tan eficiente es?
¿Cómo es el manejo? ¿Existen repuestos? ¿Es conforme el mantenimiento? ¿Esta
actualizado a su última versión?
• Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. Así pues, al evaluar los
métodos, estamos evaluando si la forma en que desarrollamos las actividades esta
significando resultados, así pues, tratamos de buscar la falla en el hacer de las cosas
que ocasiona el problema. ¿Te suena a mano de obra? Sí, pero veamos la diferencia.
Es diferente la localización de planta donde tenemos una secuencia de producción en
línea a la localización hecha con una secuencia en forma de U. Son dos métodos
diferentes. Simplemente es la forma en como producimos independiente de los
trabajadores implicados.
• Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la inspección, las diferentes
medidas con que se trabajan, el aseguramiento de la calidad, calibración, tamaño de
muestra, error de medición, etc. Por ejemplo, si queremos evaluar los resultados de
dos grupos de ventas, NO será la mejor idea evaluar uno de los grupos por el número
de artículos vendidos y otro por el monto de ventas alcanzado.
• Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales en la
empresa, desde los que se usan para el producto final hasta los que se usan para
hacer el aseo al baño. Todo es todo. Interrogantes comunes se asocian a los
proveedores, variabilidad de las características y especificaciones del material,
conformidad del material, facilidad para trabajar, etc.
• Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el que se
trabaja. Cultura organizacional, clima organizacional, luz, calefacción, ruido, nieve…
son aspectos del medio ambiente que se tienen en cuenta.

Método de flujo de proceso

En este caso desarrollamos Ishikawa por medio del flujo de proceso. Dicho de otra forma,
tomamos la secuencia o paso a paso del proceso que se evalúa, y se desarrolla a través de la
espina principal. Una buena idea es tener claro el flujo del proceso en términos de fases,
actividades y tareas.

Método de estratificación
Es muy útil cuando el problema central (cabeza del pescado) se puede dividir en diferentes
causas que tienen que ver directamente con su naturaleza, de tal forma que las espinas
mayores (espinas primarias) sean subcomponentes del problema central. Piensa por
ejemplo en un problema relacionado con un carro, las espinas mayores se van a asociar a las
diferentes partes de éste:
• El motor: Vamos a considerar causas menores asociadas a: Bujía, inyector, sensor,
caja de velocidades, etc.
• Chasis: Piensa en las causas menores de ésta parte: Amortiguadores, llantas, focos,
etc.
• Interiores: Las causas menores se evaluarán en torno a: Bolsas de aire, bocinas,
cinturón de seguridad, etc
• Exteriores: Evaluamos: Espejos, puertas, cajuela, etc.

Diagrama de pescado simple

A veces nos olvidamos que el gráfico de Ishikawa es una herramienta flexible, y es porque
nos regimos a las categorías de causas predeterminadas, y esto no siempre es lo mejor.
Con el diagrama de Ishikawa simple desarrollamos nuestras propias espinas mayores y
menores (secundarias), por lo que será un diagrama único en todo sentido para la situación
que se analiza. Por ejemplo, una empresa de externalización de procesos puede tener
afinidades que no se encontrarían en una de fabricación, y viceversa, por lo tanto, considerar
para ambas el método de las m’s puede que traiga mejores resultados para una u otra.

Otras formas de hacer un diagrama de causa y efecto

Más allá de las detecciones hechas por controles de calidad y demás, existen clasificaciones
específicas de áreas del conocimiento, concretamente las 8p’s del mercadeo y las 4s’s de la
industria de servicios.

8p’s del mercadeo

Es una evolución de las 4p’s. En este caso, tu diagrama de Causa y Efecto estaría compuesto
por:
• Personas
• Evidencia física o presentación (Physical evidence)
• Proceso (Process)
• Alianzas estratégicas (Partners)
• Producto (product)
• Precio (price)
• Plaza o distribución (Place)
• Promoción o comunicación (promotion)
Alexis Rosas de Mejora tu empresa da un acercamiento más profundo al tema de las 8p’s del
mercadeo

4’s de la industria de servicios

Es de común aplicación en la industria de servicios al considerar los siguientes aspectos:
• Entorno (Surroundings)
• Habilidades (Skills)
• Sistemas (systems)
• Proveedores (Suppliers)
Ventajas del Diagrama de Ishikawa
El diagrama Causa – Efecto es quizá una de las herramientas más conocidas para el análisis
de problemas y sus causas en aras de plantear posibles soluciones. La utilidad del diagrama
de Ishikawa radica en su representación gráfica, que deriva en varios beneficios:
• La forma del diagrama invita a buscar las causas debajo de las causas, permitiendo ir
más allá de las causas primarias y secundarias.
• Al estar basado en la representación gráfica de una espina de pescado, facilita el
trabajo en equipo. Por ejemplo, puedes trabajarlo en un tablero que tenga la espina
dibujada y los miembros vayan colocando post-it.
• La forma del diagrama permite clasificar las posibles causas de varias formas, tal
como veremos en los tipos de diagrama causa – efecto, evitando así caer en errores
por enfocarse en una sola tipología del problema.

solución de problemas
Usa estas estrategias para ayudar a tu equipo a desarrollar habilidades para la resolución de
problemas.

Imagina lo siguiente, te estás ocupando de tus tareas diarias en el trabajo cuando tu jefe te
llama y te dice: “Tenemos un problema”.

Desafortunadamente, no vivimos en un mundo en el que los problemas se resuelvan como

por arte de magia. Saber cómo resolver problemas de manera eficaz es una habilidad
profesional importante que se va perfeccionando con el tiempo. Si tienes un problema que
necesitas resolver, ¿cuál es el proceso correcto que debes aplicar para asegurarte de
obtener la solución más eficaz?

¿Qué es la resolución de problemas?

La resolución de problemas es el proceso mediante el cual encuentras una solución para un
problema o conflicto específico. Existen muchas soluciones posibles para resolver un
problema, por lo que es importante aplicar un proceso de resolución de problemas que nos
lleve a encontrar la mejor solución. Podrías usar un destornillador de punta plana para
destornillar un tornillo de cabeza Phillips, pero hay una herramienta mejor para esa
situación. El uso de técnicas comunes de resolución de problemas te ayudará a encontrar la
solución que mejor se adapte a las necesidades de la situación específica, lo que es similar a
utilizar las herramientas adecuadas para un trabajo.

Los 4 pasos para la resolución eficaz de problemas

Si bien puede ser tentador sumergirse de lleno a resolver el problema, tómate el tiempo
para avanzar paso a paso. A continuación, te mostramos cómo puedes desglosar de manera
eficaz el proceso de resolución de problemas con tu equipo:

1. Identifica el problema que debes resolver

Una de las formas más fáciles de identificar un problema es hacer preguntas. Una buena
manera de comenzar es hacer preguntas periodísticas, tales como:
 • Quién: ¿Quién está involucrado en este problema? ¿Quién causó el problema?
¿Quién se ve más afectado por este problema?
• Qué: ¿Qué está pasando? ¿Cuál es el alcance del problema? ¿Qué impide que este
problema avance?
• Dónde: ¿Dónde ocurrió este problema? ¿Este problema afecta a alguna otra área
inmediata?
• Cuándo: ¿Cuándo sucedió este problema? ¿Cuándo comenzará a afectarnos este
problema? ¿Es este un problema urgente que debe resolverse dentro de un plazo
determinado?
• Por qué: ¿Por qué está sucediendo? ¿Por qué afecta los flujos de trabajo?
• Cómo: ¿Cómo ocurrió este problema? ¿Cómo está afectando la productividad de los
flujos de trabajo y de los miembros del equipo?

Hacer este tipo de preguntas puede ayudarte a definir una declaración clara del problema
para que puedas resaltar la situación actual de manera objetiva y crear un plan respecto a
esa situación.

A continuación, verás un ejemplo de cómo un equipo de diseño utiliza las preguntas

periodísticas para identificar su problema:
Problema global: Se están pasando por alto las solicitudes de diseño
• Quién: Equipo de diseño, equipo de marketing digital, equipo de desarrollo web
• Qué: Las solicitudes de diseño se olvidan, se pierden o se crean de manera
improvisada
• Dónde: Solicitudes por email, hoja de cálculo de solicitudes de diseño
• Cuándo: Las solicitudes se pasaron por alto el 20 de enero, el 31 de enero, el 4 de
febrero, el 6 de febrero
• Cómo: El email con la solicitud se perdió en la bandeja de entrada y la hoja de cálculo
de recepción no se actualizó correctamente. El equipo de marketing digital tuvo que
retrasar el lanzamiento de anuncios durante unos días porque se acumularon las
solicitudes de diseño. Los diseñadores tuvieron que trabajar horas extra para
garantizar que se completaran todas las solicitudes.

En este ejemplo, hay muchos aspectos diferentes del problema que se pueden resolver. El
uso de las preguntas periodísticas puede ayudarte a identificar diferentes problemas y a
quién debes involucrar en el proceso.

2. Lleva a cabo una lluvia de ideas para obtener varias soluciones

Cuando tú y tu equipo estén haciendo una lluvia de ideas sobre diferentes posibles
soluciones, será importante considerar a quién afecta el problema. Vuelve a consultar las
preguntas que has hecho: ¿Quién está involucrado en este problema? Asegúrate de que
estas personas (a menudo denominadas participantes del proyecto) estén involucradas en el
proceso de toma de decisiones.
Si es posible, incluye a un facilitador que sea externo al problema y a su solución. Incluir a
una persona que tenga poca o ninguna conexión con el asunto puede ayudarte a mantener a
tu equipo en el camino correcto y a fomentar buenas habilidades para la resolución de
problemas.

A continuación, te presentamos algunas técnicas de lluvia de ideas para fomentar el

pensamiento creativo:
• Realiza una lluvia de ideas individual previa: Antes de que se reúnan como grupo,
brinda a tu equipo un poco de contexto sobre cuál es exactamente el problema que
están analizando. Esto les dará tiempo a ti y a tus compañeros de equipo para tener
algunas ideas listas al momento de la reunión.
• Dile que sí a todo (al principio): Apenas empieces una lluvia de ideas, no rechaces
ninguna idea todavía; trata de obtener tantas ideas como sea posible. Escuchar todas
las ideas que sea posible garantiza que obtendrás un abanico de soluciones. Reserva
el recorte para el siguiente paso de la estrategia.
• Habla con los miembros del equipo de manera individual: Algunas personas pueden
sentirse algo incómodas al tener que compartir sus ideas en un entorno grupal. Trata
el problema con los miembros del equipo de forma individual y anímalos a compartir
sus opiniones sin restricciones; es posible que obtengas información más detallada
de la que se te proporcionó originalmente.
• Sal de tu rutina: Si estás acostumbrado a intercambiar ideas en una sala de
conferencias o en llamadas vía Zoom, ¡haz algunos cambios! Realiza la reunión de
lluvia de ideas en una cafetería o haz la llamada de Zoom mientras sales a caminar.
Salir de tu rutina puede forzar a tu cerebro a salir de lo habitual y aumentar el
pensamiento crítico.

3. Define cuál será la solución

Después de realizar una lluvia de ideas con los miembros del equipo para obtener sus
perspectivas únicas sobre la situación, será hora de analizar las diferentes estrategias y
decidir qué opción es la mejor solución para el problema en cuestión. Al definir cuál será la
solución, ten en cuenta estas dos preguntas principales: ¿Cuál es el resultado deseado de
esta solución y quién puede beneficiarse con esta solución?
Establece una fecha límite respecto a cuándo se debe tomar esta decisión e infórmaselo a
los participantes. A veces son demasiadas personas las que necesitan tomar una decisión.
Utiliza tu criterio para tomar la mejor resolución rápido en función de las limitaciones
proporcionadas.

4. Implementa la solución
Para implementar tu solución, comienza a trabajar con las personas más cercanas al
problema. Esto puede ayudar a desbloquear a quienes se vieron más afectados por el
problema. Luego sigue con aquellos que se vieron menos afectados, y así sucesivamente.
Algunas soluciones son simples y no es necesario que trabajes con varios equipos.
Después de priorizar la implementación con los equipos correspondientes, asigna el trabajo
que el resto del equipo debe seguir realizando. Esto evitará que las personas se
sobrecarguen durante el proceso de implementación. Una vez que tu solución se
implemente, programa controles para ver cómo está funcionando la solución y corregir el
rumbo de ser necesario.
Estrategias comunes para la resolución de problemas
Existen algunas maneras de identificar problemas (y soluciones). Estas son algunas
estrategias que puedes probar, y las formas comunes en las que puedes aplicarlas:
Prueba y error
La resolución de problemas mediante prueba y error no suele requerir un equipo completo
de personas. Para utilizar la solución de problemas mediante prueba y error, identifica la
causa del problema y luego prueba rápidamente las posibles soluciones para ver si se
produce algún cambio.
Este método de resolución de problemas es el que a menudo utilizan los equipos de soporte
técnico.

Los 5 porqués
El método de resolución de problemas de los 5 porqués ayuda a llegar a la raíz del problema.
Empiezas preguntando una vez: “¿Por qué ocurrió este problema?”. Después de responder
el primer “por qué”, vuelve a preguntar: “¿Por qué sucedió eso?”. Harás esto cinco veces
hasta que puedas atribuir el problema a una causa origen.
Esta técnica puede ayudarte a profundizar y encontrar el error humano que causó que algo
saliera mal. Y lo que es más importante, también te ayuda a ti y a tu equipo a desarrollar un
plan concreto para que puedas evitar que ese problema vuelva a ocurrir.
Veamos un ejemplo:
Problema: La campaña de marketing por email se envió por accidente a la audiencia
incorrecta.
1. “¿Por qué pasó esto?”: Porque no se actualizó el nombre de la audiencia en nuestra
plataforma de email.
2. “¿Por qué no se cambió el nombre de la audiencia?”: Porque no se cambió el nombre
del segmento de audiencia después de la edición.
3. “¿Por qué no se cambió el nombre del segmento de audiencia?”: Porque todo el
mundo tiene una forma diferente de crear un segmento de audiencia.
4. “¿Por qué todo el mundo tiene una forma diferente de crear un segmento de
audiencia?”: Porque no existe un proceso estandarizado para la creación de
segmentos de audiencia.
5. “¿Por qué no existe un proceso estandarizado para la creación de segmentos de
audiencia?”: Porque el equipo no se ha decidido por una forma de estandarizar el
proceso dado que se agregaron nuevos miembros al equipo.
En este ejemplo, podemos ver algunas áreas que podrían optimizarse para evitar que este
error vuelva a suceder. Cuando trabajes con estas preguntas, asegúrate de que todas las
personas involucradas en la situación estén presentes para que juntos puedan crear los
próximos pasos a seguir para evitar que se vuelva a producir el mismo problema.

ANÁLISIS FODA
El análisis FODA puede ayudarte a resaltar las fortalezas y debilidades de una solución
específica. FODA significa lo siguiente:
 • Fortalezas: ¿Por qué esta solución específica es adecuada para este problema?
• Debilidades: ¿Cuáles son los puntos débiles de esta solución? ¿Hay algo que puedas
hacer para fortalecer esas debilidades?
• Oportunidades: ¿Qué otros beneficios podrían surgir como resultado de implementar
esta solución?
• Amenazas: ¿Hay algo en esta decisión que pueda afectar de forma negativa a tu
equipo?

A medida que vas identificando soluciones específicas, puedes resaltar las diferentes
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cada solución.
Esta estrategia específica de resolución de problemas es útil cuando estás acotando las
respuestas y necesitas comparar y contrastar diferentes soluciones.
 Tema No. 4
FLUJOGRAMA

Flujograma
Los flujogramas permiten organizar de un modo simple las decisiones involucradas en un
proceso.

¿Qué es un flujograma?
Un flujograma o diagrama de flujo es una herramienta gráfica que representa visualmente
un proceso o un algoritmo. Es muy utilizado en los campos de la informática, la economía, la
industria e incluso la psicología, para organizar de un modo simple las decisiones
involucradas en algún tipo de proceso.
Los diagramas de flujo se construyen, por convención, mediante un conjunto
de símbolos determinados, acompañados de texto y unidos por flechas. Así, al observar el
diagrama se puede comprender el sentido específico en el cual “fluye”, esto es, qué cosas
ocurren primero y qué cosas ocurren después, entendiendo que las últimas dependen
siempre de las primeras.

El nombre “flujograma” es un neologismo creado a partir del término anglosajón para este
tipo de herramientas: flow chart o flow diagram, y es sinónimo de “diagrama de flujo”.

Características de un flujograma
Un diagrama de flujo se caracteriza por lo siguiente:

• Se trata de un gráfico compuesto por distintos tipos de figuras geométricas y líneas,

acompañadas de texto.
• Es sintético, secuencial y estructurado.
• Su rol principal es representar de manera fácil y concreta un proceso complejo.
• Permite describir la toma de decisiones de un proceso y guiar visualmente a quienes
estén involucrados en llevarlo a cabo.
• Es mucho más rápido y fácil de leer que un texto completo, y al mismo tiempo
permite organizar la información de manera lógica, con un inicio y final claramente
reconocibles.
• Es utilizado en diferentes contextos logísticos y organizacionales, desde la
informática y la organización industrial, hasta la psicología y el diseño organizacional.

Tipos de flujograma
Existen distintos tipos de flujograma, como pueden ser:

Flujograma lineal. Son aquellos cuyo proceso puede seguirse de manera simple y secuencial,
ya que los pasos o instancias se encuentran uno después del otro. Es el tipo más sencillo y
rápido de flujograma, pero permite abarcar una cantidad de información muy moderada.
Estos flujogramas, a su vez, pueden ser de varios tipos:

✓ Flujogramas verticales, cuando la secuencia de operaciones va de arriba a abajo,

como una lista ordenada de pasos para completar un proceso.
✓ Flujogramas horizontales, cuando la secuencia de operaciones va de la izquierda a la
derecha, en el sentido de la lectura.
✓ Flujogramas panorámicos, cuando abarcan el proceso completo a través de la
combinación de disposiciones verticales y horizontales.

Flujograma matricial. Son aquellos en los que se establecen visualmente puntos de conexión
lógica entre los elementos de un proceso (características, funciones, actividades),
empleando para esto matrices, en lugar de secuencias lineales.

Principales símbolos de un flujograma

Los símbolos de un flujograma están dotados de un significado estable.

El lenguaje de los flujogramas es convencional, es decir, sus símbolos pertenecen a un
conjunto establecido y están dotados de un significado estable. Los principales símbolos
empleados son:

• Líneas de flujo (flechas). Indican la dirección del flujo, o sea, marcan qué símbolo le
sigue al otro. Pueden ser verticales, horizontales o diagonales.
• Terminales (rectángulos de esquinas romas). Marcan el inicio y el cierre del
flujograma, esto es, el punto de comienzo y de fin del proceso.
• Proceso (rectángulo ordinario). Representa un conjunto específico de operaciones, o
sea, el cambio de forma, valor o ubicación de los datos.
• Decisión (rombo). Introduce una toma de decisión, que puede tener usualmente dos
respuestas posibles: sí (flujo en un sentido) y no (flujo en otro sentido).
• Entrada (paralelogramo inclinado). Representa la necesidad de ingresar algún tipo
de información en el proceso.
 • Salida (símbolo de hoja de papel). Representa la forma de extraer datos del proceso,
ya sea imprimiéndolos en papel o exhibiéndolos en un monitor.
• Conector de página (círculo). Permite vincular el flujo de un punto a otro cuando
hacerlo a través de una línea resultaría confuso. Suele tener dentro una letra para
indicar con qué otro conector se enlaza.
• Conector fuera de página (pentágono). Permite vincular un punto con otro, siempre
que el punto de destino se encuentre en una página distinta a la actual.

¿Cómo hacer un flujograma?

Para hacer un flujograma de manera simple y correcta, pueden seguirse los siguientes cuatro
pasos:

• Comprender el proceso. El paso inicial para el flujograma pasa por elegir y

comprender el proceso que se quiere describir gráficamente. Conviene entender cuál
es el propósito del flujograma y a qué público apunta.
• Identificar los elementos. Una vez comprendido el proceso, se deben identificar sus
pasos, sus puntos de inicio y fin, sus decisiones clave, y elegir los símbolos adecuados
para cada uno.
• Ir paso a paso. La construcción del flujograma implica establecer, paso a paso, cada
símbolo y cada línea conectora. Se debe tener en cuenta la superficie (hoja o
pantalla) en la que se está creando el flujograma, especialmente en los procesos
complejos, para no crear un diagrama difícil de seguir a simple vista.
• Recorrer el diagrama. Una vez terminado el diagrama de flujo, se debe volver al
inicio y recorrer el flujo entero, para verificar que no existan callejones sin salida ni
ambigüedades y errores procedimentales. Es importante tener en cuenta que una
vez finalizado, será consultado por terceros sin contar con la orientación de quien lo
creó, por lo que debe ser un diagrama simple, pero completo.

Ejemplos de flujograma
Flujograma de dos procesos distintos ante el funcionamiento del motor.
 TEMA No. 5
ELABORACIÓN DE FORMULARIOS

Concepto e importancia
Un formulario es un documento, físico o digital, que se diseña con el propósito de que una
persona introduzca una serie de datos en él, ya sea personales, laborales, etc., en algunas
zonas concretas del mismo. La finalidad principal del formulario es almacenarlo y guardarlo
para que quede registrado. Los formularios, sean del tipo que sean, se expiden para una
solicitud. Es una forma muy sencilla y, sobre todo rápida y concreta y, al mismo tiempo,
facilita la búsqueda y la tramitación de la petición que se realice.

Hasta la aparición de los formularios, en la mayoría de las ocasiones era el propio solicitante
que tenía que escribir en un documento en blanco no sólo sus datos personales, sino los
motivos por los que se realizaba la petición, por lo que en muchas ocasiones había errores
de contenido o la petición que se solicitaba era confusa y la persona tenía que volver a
tramitar otra vez el documento.
Ya fuera este u otros motivos, llevaron a la administración y a las empresas a elaborar una
serie de documentos tipo en los que estuviera ya la información o el tipo de petición que se
necesitara por escrito, para facilitar al cliente o usuario de registro y, al mismo tiempo, a la
administración a la empresa la búsqueda de la información que este requiriese. El usuario
solo tendría que rellenar algunos espacios con sus datos y marcar, entre las opciones que se
le ofrecen, la que más se ajuste a sus necesidades.

Los formularios representan un elemento que da agilidad en la búsqueda y la tramitación de

todo tipo de documentación, supone un ahorro económico e incluso una fuente de
beneficios si se cobra por este y, al mismo tiempo, supone, por ejemplo, desde el punto de
vista de la administración, una uniformidad de criterio y de tramitación para todo el
territorio. Para una empresa, la elaboración de formularios para todos sus departamentos,
también suponen mayor rapidez tanto en su registro como en la tramitación del mismo.

Por otro lado, almacenar todos estos formularios, también supone el poder guardar
información útil para mejorar el servicio y también para conocer las necesidades reales de
los usuarios de la administración o de la empresa privada. Al final, lo que todas las personas
necesitan, cuando van a solicitar algo, es rapidez, una tramitación fácil y para la
administración significa mucha mayor agilidad ya que los usuarios van a solicitar una petición
de un modo correcto, concreto y similar.

Existen infinidad de formularios para todo tipo de necesidades de cualquier persona. Ya sea
para tramitar una baja o un alta laboral, una petición de subvenciones, la creación una
empresa, etc. lo que sí es importante tener en cuenta es preguntar siempre en la zona de
información cual es el formulario que necesitaremos en concreto, para evitar rellenar uno
que, al final, no nos sirva para nuestro interés.
Formularios electrónicos: Qué son y para qué sirven
En pocas palabras, los formularios electrónicos son versiones digitales o informatizadas de
los formularios en papel. Un formulario electrónico es una representación basada en la web
o en el móvil de lo que tradicionalmente ha sido un formulario en papel que ayuda a
recopilar, organizar y almacenar datos esenciales de diversas partes interesadas, como
clientes, empleados, inversores, vendedores y proveedores, con el fin de tomar decisiones.
Los formularios electrónicos ayudan a recopilar información en tiempo real y permiten el
procesamiento instantáneo de datos y la generación de informes. Puede utilizar los
formularios electrónicos de múltiples maneras, en función de la estructura y las necesidades
de su organización. Los formularios electrónicos son omnipresentes debido a su simplicidad
y alto nivel de personalización: puede utilizarlos en instituciones educativas, empresas,
fábricas, hospitales, etc.

Por ejemplo, en un centro educativo, los formularios electrónicos pueden utilizarse para los
siguientes fines:

• Solicitudes de ingreso a la escuela/universidad

• Encuestas de evaluación del profesorado
• Selección de cursos e inscripción
• Evaluación del curso e informes de progreso de los estudiantes
• Solicitudes de beca
• Pruebas graduadas y exámenes MCQ

En cambio, los formularios electrónicos funcionan con la misma eficacia en una organización
empresarial para fines como:

• Formulario de solicitud de información al cliente

• Estudios del terreno para preparar los presupuestos
• Encuesta de satisfacción del cliente
• Formulario de devolución de llamada
• Estudio de mercado
• Billete de servicio de TI
• Recogida de solicitudes de empleo
• Revisión del rendimiento de los empleados
• Reclamaciones de los empleados
• Incorporación e inmersión del cliente

¿Cómo pueden los formularios electrónicos beneficiar a su empresa?

Si aún no se decide a digitalizar los formularios en su organización, veamos algunas de las
formas significativas en que los formularios electrónicos pueden beneficiar a su empresa.
• Ayuda para estar más centrado en el cliente
Las preferencias de los clientes y los puntos débiles se transforman rápidamente y los
formularios electrónicos permiten a las organizaciones responder más rápidamente a
estos nuevos cambios y requisitos. Desde los formularios de opinión de los clientes
 hasta los informes de incidencias y todo lo demás, los formularios electrónicos le
permiten centrarse más en el cliente y reconocer sus necesidades y deseos. Con la
ayuda de los formularios electrónicos, puede hacer que sus clientes formen parte de
la solución solicitando sus opiniones sobre diversos aspectos, como el diseño de los
productos, las experiencias de servicio, etc.

• Abrir paso a la transformación digital

El proceso de digitalización de diversos procesos empresariales no ha hecho más que
acelerarse con la pandemia del COVID-19. Un estudio de McKinsey muestra que en
2020, el 58% de todas las interacciones con los clientes a nivel mundial serán
digitales. En un entorno así, es importante reconocer y adoptar formas rápidas y
eficientes de digitalizar su negocio. Los formularios electrónicos son una parte
integral de la transformación digital porque ayudan a la automatización y a los
esfuerzos de gestión de documentos.
One of the tougher steps in this transition is overhauling the well-entrenched paper-
based processes. Modern document management systems like Tessi Docubase®
include features to make the most from electronic forms to capture, store, and index
data from these forms seamlessly.

• Aumentar la accesibilidad y la eficacia

A diferencia de los formularios en papel, no es necesario repartir y recoger
físicamente los formularios electrónicos, ya que se puede acceder a ellos desde
cualquier dispositivo. Esto le permite obtener información variada de las partes
interesadas desde cualquier lugar del mundo. Los formularios electrónicos también
eliminan el tedio de los formularios tanto para los usuarios como para los
encuestados y reducen la posibilidad de errores. También es más fácil acceder a ellos,
ya que los formularios electrónicos se almacenan en un sistema central basado en la
nube, por lo que no hay que buscar en innumerables archivadores la información
clave cuando se necesita.

• Establecer procesos rentables y conveniente

Los formularios electrónicos son una forma sencilla y cómoda de crear formularios.
Ofrecen una serie de funciones de personalización y señalización de errores en los
formatos, la introducción de datos, etc. Los formularios electrónicos también
reducen la necesidad de personal para la introducción de datos y el trabajo
administrativo, lo que le permite utilizar mejor sus recursos humanos. Además de
ahorrar tiempo y dinero, los formularios electrónicos también ayudan a mantener la
confidencialidad de los datos críticos al hacer que el proceso sea directo, limitando
los intermediarios y dando acceso sólo a los usuarios autorizados.

Con las herramientas de formularios electrónicos líderes en la actualidad, como

DBS LiveForms puede crear y procesar rápidamente una serie de formularios electrónicos
personalizados, con capacidad de respuesta y sofisticados. Esto permitirá a su organización
agilizar la captura de información y automatizar el flujo de información para la toma de
decisiones.

Puede acceder y organizar todos sus formularios electrónicos desde un solo lugar porque es
un sistema basado en la nube, por lo que no necesita instalar ningún software. Sus usuarios
pueden incluir sin problemas archivos adjuntos, proporcionar firmas electrónicas, pagar
servicios y mucho más al rellenar los formularios electrónicos.

Aprovechando la potencia de herramientas modernas como DBS LiveForms, todo tipo de

organizaciones pueden elim

Objetos de los formularios

• Los formularios para la organización:

• Suministrar la información necesaria que requiera en situaciones similares y en una

secuencia lógica.
• Registrar en forma sistemática todas las operaciones que se generan dentro de la
organización.
• Diferenciar las actividades encomendadas a cada unidad o empleo.
• Mantener un orden dentro de las ejecuciones del trabajo, y por consiguiente
simplificar debido a que:
- Determina el tipo de anotación a utilizarse: Manuscrita, mecanografiadas o
impresas.
- Establece quien o quienes son (Usuarios) dentro del proceso, deberá registrar
los datos y cuales datos deberán ser registrados.
- Facilita el uso de la información dentro del proceso.
• Suministra a la organización de la información requerida para la elaboración de las
normas, políticas y procedimientos.
• Permite la utilización de métodos de trabajo para mejorar y controlar las
operaciones.
• Evaluar el trabajo realizado por los empleados y operarios.
• Apreciar los resultados obtenidos en cada proceso.

Diseño y formulación
Un formulario es una forma de presentación en la que se puede definir la posición o
disposición de los datos visualizados en pantalla, además de introducir o editar la
información de una manera más cómoda y sencilla.

Crear formularios que los usuarios rellenan o imprimen en Word

Para crear un formulario en Word que otros usuarios puedan rellenar, empiece con una
plantilla o documento y agregue controles de contenido. Los controles de contenido
incluyen cosas como las casillas de verificación, cuadros de texto, selectores de fecha y listas
desplegables. Si se familiariza con las bases de datos, estos controles de contenido incluso
pueden vincularse a los datos.

Mostrar la pestaña Programador

Si la pestaña desarrollador no se muestra en la cinta de opciones, vea Mostrar la pestaña
Programador.
Abrir una plantilla o un documento en blanco en el que basar el formulario
Para ahorrar tiempo, empiece con una plantilla de formulario o empiece desde cero con una
plantilla en blanco.
Empezar con una plantilla de formulario
Empezar con un documento en blanco

Agregar contenido al formulario

Vaya a Programadory, a continuación, elija los controles que desea agregar al documento o
formulario. Para quitar un control de contenido, seleccione el control y presione Eliminar.
Puede establecer propiedades en los controles una vez insertados.

Nota: Puede imprimir un formulario que se creó usando los controles de contenido, pero las
casillas alrededor de los controles de contenido no se imprimirán.

Insertar un control de texto

Insertar un control de imagen
Insertar un control de bloque de creación
Insertar un cuadro combinado o una lista desplegable
Inserte un selector de fecha
Insertar una casilla
Usar controles de formulario heredados

Establecer o cambiar las propiedades de los controles de contenido

Cada control de contenido tiene propiedades que puede establecer o cambiar. Por ejemplo,
el control de selector de fecha proporciona opciones para el formato que quiera usar para
mostrar la fecha.

1. Seleccione el control de contenido que desea cambiar.

2. Vaya a Propiedades >desarrollador.

3. Cambie las propiedades que desee.

Agregar protección a un formulario

Si quiere limitar qué tanto otros pueden editar o dar formato a un formulario, use el
comando Restringir edición:

1. Abra el formulario que quiera bloquear o proteger.

2. Seleccione Developer > Restringir edición.

3. Después de seleccionar restricciones, seleccione Sí, Empezar a aplicar protección.

Sugerencia avanzada:
Si desea proteger solo partes del documento, separe el documento en secciones y proteja
solo las secciones que desee.

Para ello, elija Seleccionar secciones en el panel Restringir edición. Para obtener más
información sobre secciones, vea Insertar un salto de sección.
Control de formularios
Los controles son objetos que muestran datos o facilitan que los usuarios escriban o editan
datos, realicen una acción o realicen una selección. En general, los controles facilitan el uso
del formulario. Algunos ejemplos de controles comunes son los cuadros de lista, los botones
de opción y los botones de comando.
 TEMA No. 6
MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manuales administrativos
Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemática
una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los
integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que
deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo
en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones procedimientos y la forma en la
que la empresa se encuentra organizada.

Los Manuales Administrativos representan una guía práctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene información
ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, políticas y
procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una
eficiente administración.

Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la
administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la
empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de
información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la
adecuada realización de las actividades que se le han encomendado.

Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para

determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran adecuadamente
pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier área componente de
la organización, su alcance se ve limitado únicamente por las exigencias de la administración.

Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones periódicas,
para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa moderna, no
deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la organización,
sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a
mejorar la eficiencia de la empresa.

Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte en

obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que dificulte el
desarrollo de la organización.

Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes áreas
de la organización, en concordancia con la misión, visión y objetivos de la dirección de la
misma.
 Objetivos y beneficios de los Manuales Administrativos
Entre los objetivos y beneficios de la elaboración de Manuales Administrativos destacan:
• Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la organización
• Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de cada
área integrante de la organización.
• Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa.
• Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que
les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo
y la eficiencia y calidad esperada en los servicios.
• Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funciones de
control y supervisión innecesarias.
• Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales.
• Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en general.
• Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos
necesarios para el desempeño de sus atribuciones.
• Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas y procedimientos.
• Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal.
• Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así como de
sus propios papeles y relaciones pertinentes.
• Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios que se
realicen dentro de la organización en general o alguno de sus elementos
componentes.
• Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los demás
integrantes de la organización.
• Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evita los
conflictos inter-estructurales.

Limitantes en la elaboración de manuales administrativos

Indudablemente la elaboración y utilización de Manuales Administrativos también tiene sus
limitantes las cuales en relación a los beneficios descritos son de menor importancia:

• Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y dinero.

• Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas
ocasiones son excesivamente rígidos y formales.
• Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusión por ser muy
amplios en su contenido
• Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar
confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones
• Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la mayoría
de los casos voluminosos en contenido
 • En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para
proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está establecido
debidamente en el Manual.

Clasificación de los manuales administrativos

La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y Específicos, siendo los
Generales aquellos que contienen información de aplicación universal para todos los
integrantes de la organización y Específicos los que su contenido está dirigido directamente
hacía un área, proceso o función particular dentro de la misma.

Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las
empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales, los cuales
son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central objeto de estudio:

• De Organización
• De Normas y Procedimientos
• De Puestos y funciones

Manual de organización
Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de
observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a
conocer, familiarizarse e identificarse con ella.

En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que
la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos
organizacionales.

Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los
responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de este contenido se sugiere:

• Historia y Descripción de la Empresa

• Misión, visión y objetivos de la empresa
• Legislación o base legal
• Estructura de la organización (organigrama General)
• Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general
(Organigrama por área)
• Normas y políticas generales

Manual de normas y procedimientos

Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los
procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una
de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria.

Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades,

evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan
la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia.

Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las
actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, así como las
formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se describan.

El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas
que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma
general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la
organización.

Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran
alrededor de él; por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de
Normas y Procedimientos.

La descripción de procedimientos abarca la siguiente información:

• Identificación del procedimiento

• Nombre
• Área de desempeño
• Codificación
• Descripción Genérica (objetivo)
• Normas generales
• Responsable de cada una de las actividades que lo integran
• Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)
• Descripción de cada una de las actividades que lo integran

Manual de puestos y funciones

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes
puestos que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones
rutinarias de trabajo para cada uno de ellos.

Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir

que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen
entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de
trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones
entre cada función de la organización.
Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su relación
de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura
organizacional, a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su
relación con otros puestos de trabajo.

Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para

cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que
elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por
pequeña que sea la organización.

Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la
contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto, la integración de varias de
ellos representa al Manual de Puestos y Funciones.

La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:

• Identificación del Puesto de Trabajo

• Nombre
• Área de desempeño
• Codificación
• Descripción Genérica (objetivo)
• Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
• Diarias o frecuentes
• Semanales
• Quincenales
• Mensuales
• Trimestrales
• Semestrales
• Anuales
• Ocasionales o eventuales
• Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
• Nivel académico
• Habilidades y destrezas
• Conocimientos técnicos y/o específicos

Metodología para la elaboración de manuales administrativos

Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni
metodologías pre-establecidas, solamente existen lineamientos lógicos para su
conformación, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:

• Recopilación de información
• Interpretación y diseño de la información
• Elaboración del manual
 • Aprobación y actualización del manual

Recopilación de información
La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que se
quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y
los objetivos específicos del Manual, definir a quienes estará dirigido, los términos que serán
utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las
características particulares del documento.

La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización,

obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general, la información debe ser
recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboración de los
Manuales específicos la información debe ser recopilada directamente de los responsables
de los procesos y las funciones objeto de estudio.

La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal,

cuestionarios y por medio de la observación directa, es recomendable utilizar las tres
técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de ellas.

Interpretación y diseño de la información

La etapa de interpretación y diseño de la información, no es más que darle forma a la
información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de
elaborarlos.

Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados, su importancia y

aporte al diseño del Manual, probablemente mucha de la información no será necesario
incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los usuarios
directos, pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que
es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información.

Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada

verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo
observado durante la primera etapa.

La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar

documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la información al
momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada
por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.

El diseño del Manual es darle forma a la información para crear un borrador que permita
visualizar claramente el contenido del documento y realizar los ajustes necesarios para su
mejor comprensión.
Elaboración del manual
La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología, su
finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos,
utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación
de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización.
Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de un manual
específico para una tarea de tipo técnico.

Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y

recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretación del contenido del mismo.

Aprobación y actualización del manual

La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular es de
suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha
cultura dentro de la organización en general.

El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General, el Jefe
de la dependencia, un departamento y/o comité específico para el efecto, etc. No importa
quién o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo
formal, ya que solamente de esa forma los Manuales serán consultados y respetados por
todos los integrantes de la organización.

Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboración será un

trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos.

Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe realizarse por medio de los
encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su vez ser aprobados por el órgano
competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. Cualquier modificación que se
realice por separado y que no se comunique formalmente puede considerarse inválida y los
responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso
omiso a las mismas.

A continuación el Licenciado Oscar Yambay, consultor empresarial experto en

Organizaciones y Métodos, enseña cómo elaborar el manual de procedimientos y el manual
de cargos y funciones. Un complemento muy didáctico para continuar aprendiendo sobre los
manuales administrativos.

¿Qué es un manual de procedimientos?

El manual de procedimientos es un documento que contiene las reglas y pautas que indican
cómo deben ejecutarse ciertos procesos. Estos manuales permiten a las empresas guiar y
administrar sus operaciones, estrategias y flujos de trabajo hacia resultados óptimos, así
como mantener estándares de calidad y eficiencia.
¿Cuál es la importancia de un manual de procedimientos?
Contar con un flujo de trabajo óptimo es esencial para asegurar la eficacia en los resultados
operativos de las organizaciones. Por lo tanto, si quieres mantener una comunicación
eficiente y continuar con el crecimiento de tu negocio es indispensable contar con un
manual de procedimientos.
El objetivo principal de estos manuales es establecer de manera clara y comprensiva para
todos los miembros de una plantilla de trabajo los pasos a seguir, procedimientos a cumplir y
resultados a obtener al realizar una actividad dentro de la organización.

A través de estas herramientas es posible crear un paradigma de trabajo que regule las
operaciones dentro de tu empresa y que asegure que se obtendrán los resultados
esperados. Veamos algunos de los beneficios específicos que tiene el uso de estas
herramientas.

¿Para qué sirve un manual de procedimientos?

El manual de procedimientos es una herramienta clave para cualquier organización. Si se
diseña de manera correcta, conlleva muchos beneficios para el cumplimiento de los
estándares, la seguridad de los empleados y la simplificación de la comunicación. Te
presentamos algunas de sus ventajas adicionales punto por punto.

1. Ahorra tiempo
El manual de procedimientos se convierte en un documento de referencia para los
empleados que tienen dudas sobre algún proceso en específico. Para los gerentes
comerciales esto también representa una gran ventaja, ya que el manual de procedimientos
permite capacitar a los nuevos empleados en la empresa y ofrece un instrumento adicional
para su formación.

2. Control interno
Un manual de procedimientos favorece el control interno de los procesos que ayudan a
identificar irregularidades y evitar que se produzcan fallas; por lo tanto, ayuda a tomar
decisiones y prevenir cualquier obstáculo que se presente en el camino. Los manuales
también permiten atribuir responsabilidades y crear lineamientos prescriptivos que facilitan
el monitoreo del desempeño.

3. Optimiza los procesos

Para mejorar los procesos es necesario conocerlos. El manual de procedimientos permite a
las organizaciones comprender a fondo el desarrollo de cada uno de los procesos que se
realizan en la empresa, a fin de saber cuándo y cómo hacerlos más eficientes. Si estos
manuales son diseñados con la suficiente atención, pueden hacer que los procedimientos se
ejecuten rápida y eficientemente.

4. Mejora la comunicación
Mantener una buena comunicación es fundamental para llevar a cabo un flujo de trabajo
óptimo en tu empresa. El manual de procedimientos es una herramienta de comunicación
que da un panorama general de aquello que busca tu empresa. En este sentido, ayuda a
crear una conciencia laboral compartida y evita que se distorsione la información.

5. Delimita la responsabilidad
Estos documentos contienen los procedimientos estándares que permiten prevenir
accidentes. En caso de que llegara a ocurrir un problema, tu manual servirá como evidencia
de que se hizo una evaluación previa sobre las regulaciones, seguridad y control de
calidad del procedimiento; además, que hay acciones ya establecidas y reguladas.

6. Mejora la imagen
La implementación de un manual de procedimientos mejora la apariencia de tu
organización, ya que el conjunto de normas y acciones que contiene garantiza que tu
empresa cumpla con todas las regulaciones y normativas pertinentes. Además, muestra una
imagen profesional de tus capacidades y, por lo tanto, te permite adquirir mejores
relaciones comerciales y reputación en el mercado.

7. Establece expectativas
Independientemente del tamaño de tu organización, contar con un manual de
procedimientos permite a tus empleados seguir las normas y acciones adecuadas para
cumplir con las metas que la empresa se ha trazado. Al comprender los motivos que están
detrás de un objetivo y el propósito de un proceso, es mucho más sencillo crear expectativas
reales y tener claro lo que se espera de cada uno.

Características de los manuales de procedimientos

Un manual de procedimientos no es un simple instructivo, que da indicaciones sobre cómo
completar un proyecto, ni cumple la función de un inventario, que solo informa qué recursos
posee alguien para llevar a cabo una actividad. Por el contrario, debe ofrecer más
información sobre el procedimiento a realizar.

• Algunas de las características particulares de estos documentos son:

• Tiene como fin estandarizar acciones, por lo que debe ser un documento de consulta
disponible para todos los involucrados en un proceso.
• Debe incluir un análisis comprensivo del procedimiento, que ofrezca soluciones a
diversas situaciones y provea a quien lo consulta de información integral sobre la
actividad a realizar.
• No puede ser solamente descriptivo, sino prescriptivo, por lo que debe exponer
lineamientos y no solo sugerencias de acción.
• Debe establecer los límites de acción de los colaboradores y las responsabilidades en
el seguimiento de sus protocolos.
• Son documentos escritos para quienes desempeñan sus funciones en la empresa, por
lo que deben estar adaptados para sus conocimientos técnicos, lenguajes y niveles de
comprensión analítica.
Por último, los manuales de procedimientos deben contener cierta información estructurada
de acuerdo con las necesidades de la empresa. Esta organización ayudará a que el contenido
sea mucho más fácil de comprender, que la exposición de procesos sea progresiva y que
haya una organización lógica de ideas. Revisemos los puntos más importantes que debe
contener tu manual.

La estructura de un manual de procedimientos

Existen diferentes elementos que componen un manual de procedimientos y varían de una
empresa a otra. Te mostramos los elementos básicos que debe contener:

1. Título
Es lo primero que aparece en el documento. Elige el título que mejor se ajuste a los procesos
que vas a redactar; por ejemplo, puede ser un manual de procedimientos comerciales, o un
manual de procedimientos de recursos humanos.
2. Objetivo del documento
Este apartado representa el motivo por el cual estás redactando este documento; debe
proporcionar una visión integral de los procesos que lo componen.
3. Marco normativo
En este espacio es importante mencionar cuáles son las normas de tu organización,
establecidas a través de sus valores, la misión y visión. Con esto es posible alinear el enfoque
empresarial de tu organización.

4. Revisiones y responsables
El manual de procedimientos es un documento que se actualiza constantemente, por lo que
es importante mencionar cuándo fue redactado y cuáles han sido sus últimas revisiones.
Asimismo, debes indicar quiénes son las personas responsables de actualizar este
documento.
5. Descripción de procesos
Esta es la sección más importante del manual, ya que contiene la descripción de lo que se
hace y cómo es que hay que hacerlo, así como dónde y con qué frecuencia. Esta sección
incluye los puestos de los responsables de cada operación que están involucrados en el
proceso.
6. Diagrama de flujo
El manual de procedimientos debe contener un diagrama de flujo que ilustre el
procedimiento en general y los responsables que intervienen en cada operación. Se trata de
una representación gráfica sencilla que facilita la comprensión del proceso.

7. Glosario de términos
Muchas veces hay términos que no son comprensibles para todas las personas que van a
consultar el manual de procedimientos. Por eso es recomendable agregar una sección al
final con un glosario de términos que permita ampliar el conocimiento sobre los conceptos
en los procesos y definir conceptos complejos, además de abreviaturas, acrónimos, etc. Con
esto evitarás confusiones.

Ahora, veamos un ejemplo que sigue esta estructura.

Ejemplo de estructura de manual de procedimiento

A continuación, puedes encontrar un ejemplo de manual de procedimientos que utiliza la

estructura que te hemos compartido.
Este ejemplo está basado en nuestro artículo acerca de la selección de personal y refleja el
modo en que puedes crear un documento dirigido al departamento de Recursos Humanos.

1. Datos generales sobre el documento

Para comenzar el manual se ha elegido un título claro y sintético que incluye el
procedimiento a cumplir y el periodo en el que será aplicable. Asimismo, se describe el
objetivo general del manual y su incidencia en el proceso de selección de personal
administrativo.
2. Información adicional del manual
En segundo lugar, se ofrece información más detallada sobre el documento, tal como las
normativas aplicables que acompañan al manual, la fecha de actualización y los responsables
de su diseño.

3. Descripción de procesos
El núcleo del documento está contenido en este apartado; incluye los pasos a seguir en una
secuencia ordenada y lógica que desemboca en el resultado final esperado.
4. Diagrama de flujo y responsables
Por último, el manual presenta un diagrama visual de los pasos a seguir, así como los
agentes que estarán involucrados en el cumplimiento de las funciones. Puedes ver que en
este caso el departamento de Recursos Humanos deberá estar presente en todo el
procedimiento, pero requerirá el apoyo del departamento de sistemas para la gestión de
plataformas digitales o en la aplicación de instrumentos de evaluación. Se determinan, al
mismo tiempo, los líderes del área para la selección del mejor talento.
A continuación, veamos los tipos de manuales de procedimientos.

Tipos de manuales de procedimiento

• De acuerdo con su ejecución
• De acuerdo con su área
• De acuerdo con su función

Como hemos visto, la finalidad de los manuales de procedimientos es ofrecer información

completa, ordenada y útil para cumplir con una actividad específica. Esto significa que cada
manual debe estar diseñado para la tarea a realizar. Debido a que en las empresas existe una
gran cantidad de procedimientos por cumplir, hay también una gran multiplicidad de
manuales.

La siguiente categorización te ayudará a comprender las generalidades que deben cumplir

los manuales, dependiendo del uso que quieras darles.
1. De acuerdo con su ejecución

Los manuales de procedimientos se dirigen a las personas, por lo que estos documentos
deben estar diseñados para acompañar a los trabajadores en la ejecución de sus actividades.
Sin embargo, muchas de las tareas que se llevan a cabo en una empresa no se realizan de
manera individual.

Es por ello que una forma de crear manuales de procedimientos es priorizando la forma en
que se ejecutará la acción. Este tipo de manuales requiere un análisis de la operatividad de
la empresa y de las capacidades de trabajo de la plantilla. Algunos ejemplos son:
• Individuales, que están hechos para la capacitación y monitoreo de las actividades de
cada empleado de forma aislada.
• Colectivos, que buscan establecer pautas de colaboración entre dos o más actores
empresariales.
 • Departamentales, que están diseñados para acompañar a los representantes de toda
un área de la organización.

De esta categorización surge el siguiente tipo de manuales operativos: aquellos que

dependen del área al que se dirigen.

2. De acuerdo con su área

Otra forma de crear manuales de procedimientos es poniendo atención en el departamento
al que se dirige el documento. Cada área tiene conocimientos técnicos específicos, posee
habilidades analíticas diferentes y utiliza distintos lenguajes de comunicación.

Por ello, los manuales pueden optimizarse para ser comprensibles por el público objetivo.
Algunos ejemplos de manuales de acuerdo con su área son:
• De procedimientos financieros, destinados a los departamentos contables.
• De procedimientos de contratación, optimizados para el área de Recursos Humanos.
• De procedimientos administrativos, dirigidos al personal que trabaja en oficina.
• De procedimientos industriales, diseñados para la plantilla de trabajo en fábrica.
3. De acuerdo con su función
Por último, podemos categorizar los manuales de acuerdo con la función que desempeñarán
en la logística y operatividad de la empresa. Básicamente podemos hablar de dos
modalidades:
• Manuales de procedimiento general, que ayudan a que los líderes y directivos vigilen
el cumplimiento de las metas desde una perspectiva panorámica y gestionen
adecuadamente los procedimientos específicos.
• Manuales de procedimiento específico, que contienen toda la información detallada
de los requerimientos para cumplir con una función particular eficientemente.

En algunos casos, es altamente recomendable integrar los tres tipos de manuales para hacer
más completo tu documento. Una forma de hacerlo es teniendo en cuenta los pasos que te
presentamos:

¿Cómo hacer un manual de procedimiento?

1. Establece los objetivos.
2. Ve de más a menos.
3. Describe los procesos y su alcance.
4. Incluye las normas y políticas.
5. Señala responsabilidades.
6. Redacta el documento siguiendo la estructura.
1. Establece los objetivos
Todas las organizaciones tienen procedimientos que se repiten de manera continua. Por eso
es importante que, antes de redactar el manual de procedimientos, definas bien tus
objetivos y luego te preguntes cuáles son los procesos que necesitan estar documentados,
con el fin de que se cumplan.
Si sabes qué es lo que quieres lograr con este manual entonces será mucho más fácil
identificar los procedimientos que necesitan aparecer en este documento.
2. Ve de más a menos
Un primer paso para aterrizar tus ideas es ver el panorama completo de tu organización para
comunicar eficientemente los objetivos de cada procedimiento. Este es un factor que
quienes consulten el manual deben conocer, pues ayuda a dar sentido a su tarea y a
entender la relevancia de su función dentro de la organización.
Considera en este mapa general qué agentes o departamentos se ven involucrados en la
ejecución de cada paso, con qué recursos cuenta el personal y en qué momento de tu plan
operativo incide el procedimiento. Una vez que tengas esto cubierto, puedes comenzar a
examinar los pasos específicos de la tarea a estandarizar.

3. Describe los procesos y su alcance

Una vez que hayas establecido los objetivos del manual que estás por redactar, es
importante que describas cuáles son los procesos que necesitan ser documentados, cómo se
relacionan y cuál es la secuencia lógica de pasos para asegurar el logro de los objetivos
comerciales que tienes planteados.

Para redactar correctamente tu manual deberás apoyarte en los líderes de departamento,

pues son ellos quienes mejor conocen la operatividad de su área. Naturalmente, puedes
preguntarles a tus empleados cómo creen que deba realizarse su trabajo para conocer cada
detalle del proceso y, de esta forma, ser más puntual en los pasos a seguir. Recuerda que la
claridad y la facilidad de consulta son la clave para que un manual sea exitoso.
4. Incluye las normas y políticas
Un manual de procedimientos es un documento que trata las particularidades de una
actividad específica, por lo que siempre debe estar regida por los códigos de conducta de la
organización, los objetivos empresariales y, naturalmente, por las normas establecidas.
Asegúrate de incluir todo lo necesario para cumplir con las normas que garanticen la calidad
en los procesos, así como la precisión de los resultados operativos en tu empresa; por
ejemplo, las políticas de seguridad en el trabajo. Recuerda que estas deben ser flexibles en
caso de que algo salga mal y sea necesario realizar modificaciones.

5. Señala responsabilidades
Se trata de especificar cuáles son los roles —en los diferentes departamentos— que están
involucrados en los procesos incluidos en el manual de procedimientos, ya que algunos
podrían abarcar diferentes departamentos o equipos.
Crea un directorio con todos los equipos involucrados en la ejecución del procedimiento o
un organigrama empresarial y asegúrate de especificar cuál es el alcance de cada uno de
ellos; menciona quiénes están involucrados y cuáles son sus responsabilidades.

6. Redacta el documento siguiendo la estructura

Una vez que tengas toda la información organizada es momento de redactar el manual de
procedimientos siguiendo la estructura que ya mencionamos en este artículo. Recuerda
que este documento debe revisarse constantemente para comprobar que siga siendo
vigente o si necesita algunas modificaciones.

Tu documento final puede ser un manual tradicional impreso o puedes emplear otras
plataformas de consulta, como aplicaciones móviles o manuales digitales. Lo importante es
que sea un medio de fácil consulta para tus colaboradores.
4 ejemplos de manuales de procedimientos reales

1. Manual de procedimientos administrativos

En este ejemplo de manual de procedimientos se describen los procesos del área
administrativa para un funcionamiento efectivo y satisfactorio de una universidad. Este
documento reúne la información detallada de los diferentes procesos que se llevan a cabo
en diversas unidades administrativas de la rectoría.

El objetivo de este manual de procedimientos es contar con una herramienta de trabajo para
sistematizar las actividades de los diferentes procesos a cargo de las unidades
administrativas de la institución.

En la siguiente imagen puedes ver cómo están distribuidos estos procedimientos.

Imagen de Universidad Estatal de Sonora

2. Manual de procedimientos con mapa

Este manual de procedimientos es una herramienta que permite a esta organización
estandarizar la ejecución de los procesos internos de cualquier área de la empresa. Este
ejemplo incluye un mapa de procesos que ilustra las acciones que se llevan a cabo en
diferentes áreas; por ejemplo, las gerenciales, operativas, de apoyo y de evaluación. Este
complemento sirve de apoyo para aclarar de forma gráfica cómo es el flujo de trabajo en la
compañía.
Imagen de Aycardi Ingenieros Civiles, S.A.S.

3. Manual de procedimientos con identificación del riesgo

Este manual de procedimientos proporciona información oportuna de las diferentes áreas
de la organización. Por ello, facilita la capacitación del personal. En este caso, señala de
manera detallada los pasos que se deben seguir en caso de que exista algún riesgo.

Imagen de Empresa de Servicios Públicos Aguaviva, S.A.

4. Manual de procedimientos de una empresa turística

La extensión del manual de procedimientos depende de la cantidad de detalles que quieras
agregar. Por ejemplo, en el manual de esta empresa turística se encuentran pormenorizadas
algunas de las actividades que se llevan a cabo en el área de viajes y los pasos que se
desarrollan desde que llega el cliente y se le proporciona la información hasta cuando se le
brinda el servicio.
Es fundamental identificar cada una de las secciones para ayudar a los empleados a
encontrar lo que necesitan en el momento preciso. Como puedes ver en la imagen, este
manual tiene información sobre diferentes procedimientos en secciones separadas, cada
una resaltada en un formato destacado.

Manual de Funciones de Puestos de Trabajo

por Aiteco Consultores | 5-09-2017 | Organización, Planificación y Estrategia
Tiempo estimado de lectura:
6 minutos
El Manual de Funciones constituye el documento formal que compila las diferentes
descripciones de puestos de trabajo de una organización. Es el resultado del estudio de los
puestos de trabajo, imprescindible para llevar a cabo la correcta gestión de las personas.
En el análisis de los puestos de trabajo pueden considerarse pioneros a Frank y Lillian
Gilbreth, quienes idearon el diagrama de flujo para analizar el proceso de trabajo.
Utilidades del Manual de Funciones
El Manual de Funciones permite:
• En primer lugar, Documentar los distintos puestos de trabajo de la organización
mediante una descripción exhaustiva de los mismos, de los flujos de trabajo y
sistemas.
• Establecer o completar el organigrama jerárquico-funcional de la organización.
• Facilitar el control y la mejora de los sistemas de gestión y producción de servicios,
estableciendo las bases para una adecuada definición de objetivos.
• También hace posible efectuar el desarrollo de una valoración de puestos de
trabajo ajustada a sus contenidos y exigencias. De esta manera, la política retributiva,
allá donde la legislación y normativa lo permitan, considerará la aportación
diferencial, a los resultados de la organización, de cada uno de los puestos de
trabajo. También de sus características diferenciales.
• Integrar las competencias profesionales necesarias para el buen desempeño del
puesto de trabajo.
• Definir áreas de resultados. Haciendo factible la evaluación del rendimiento de las
personas que desempeñan los puestos de trabajo mediante sistemas más válidos y
fiables.
• Analizar las funciones identificando potenciales duplicidades en actividades,
funciones, tareas, responsabilidades…
• Hacer posible la elaboración de planes de formación y el desarrollo de procesos de
selección más eficaces. Al aportar un conocimiento más preciso del contenido de los
distintos puestos y del perfil de exigencias de cada uno de ellos.
• Finalmente, facilitar la función de prevención de riesgos laborales.
• En la administración pública, constituye un elemento clave para la correcta
elaboración de la Relación de Puestos de Trabajo.
Contenido del Manual de Funciones
El Manual de Funciones compila las descripciones de puestos de trabajo producto del
análisis de puestos de trabajo. Usualmente estas descripciones adoptan la forma de fichas
descriptivas del puesto.
Una ficha de descripción de puestos es un documento formal donde se reflejan los
resultados del análisis de puestos realizado previamente.
El registro se efectúa ordenadamente y en impreso normalizado. Así, se facilita el
conocimiento y la comprensión de los puestos analizados.
Se expone a continuación una breve reseña del significado de cada uno de los distintos
apartados que integran la Ficha Descriptiva de un Puesto de Trabajo.
Finalidad
Es la razón de ser de un puesto de trabajo y responde a la cuestión ¿Para qué existe el
Puesto? Revela, por tanto, la contribución básica de un puesto a los resultados de la
organización.
A continuación, algunos ejemplos de Finalidad:
• Gestión global de la empresa, optimizando los resultados clave del negocio.
• Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales de los Departamentos en
colaboración con el Director Técnico.
• Impulsar, mantener y desarrollar la gestión de la calidad total en la empresa.
Área de Eficacia / Resultados
Es lo que materialmente aporta un Puesto a una Empresa o a un Área Funcional de la misma.
• Resultados económicos y financieros.
• Rentabilidad de las inversiones.
• Planificación y cumplimiento del presupuesto.
• Mejora de la calidad.
• Imagen de la empresa.
Tareas
Es el conjunto de actos elementales que realiza una persona para materializar una parte
importante de su trabajo, ejemplos:
• Unir dos piezas mediante soldadura eléctrica.
• Mecanizar una pieza en una máquina-herramienta, realizando las operaciones de:
devaste, acabado y roscado.
• Realizar asientos contables mediante registro manual en los libros de Contabilidad.
• Elaborar una orden de compra.
• Archivar un documento.
Funciones
Para una mejor comprensión del manual de funciones, conviene agrupar las tareas que se
realizan en unidades de mayor dimensión que se denominan funciones. A su vez, estas
funciones se clasifican en:

De Ejecución
Son grupos de tareas o actos que realiza una persona para conseguir un objetivo o fin
concreto. Por ejemplo:
 • Seleccionar proveedores.
• Dimensionar la plantilla de una Unidad o Departamento.
• Contratar empleados.
• Reparara maquinaria.
Directivas
• Planificación (Previsión, programación, presupuestar, políticas y reglamentación).
• Organización (Estructura, Delegación y Coordinación).
• Dirección (Toma de decisiones, Selección, Formación, Motivación, Comunicación,
asesoramiento).
• Control (de resultados de personal).
Empresariales
• Producción (Fabricación, Mantenimiento).
• Comercial (Promoción, Venta, Producto, Distribución).
• Personal (Selección, Formación, Motivación, Administración de personal, Relaciones
Laborales).
• Adquisiciones (Compras, almacén, gestión de Stock).
• Administración y Finanzas (Contabilidad, Facturación, Tesorería, Finanzas).
Investigación y Desarrollo.
• En el análisis de los puestos directivos y de mando, el manual de funciones debe:
• De un lado, reflejar el contenido exacto que para cada puesto en cuestión tiene cada
una de las mismas.
• Por otro, captar su complejidad y entidad.
• Con relación a los puestos de ejecución, el análisis de los mismos deberá reflejar
totalmente las Funciones y Tareas más significativas, limitando el número de ellas a
10 ó 12.

Para elaborar un buen manual de funciones te recomendamos los siguientes pasos:

1. Recolecta información sobre la empresa

Tu primer paso será definir algunos puntos generales para poder elaborar los mejores
manuales posibles. En ese sentido, deberás juntar información sobre tu empresa y su
organización, así como definir los objetivos que deseas alcanzar con ella y las características
de los puestos de trabajo y las áreas que necesitarás para cumplirlo.
Si tu empresa ya está conformada, esto puede sonarte extraño, pero este paso es
fundamental para definir los puestos y perfiles necesarios para llevar a tu compañía al éxito
que buscas.

2. Análisis del estado actual de la compañía

A continuación, deberás voltear tu mirada al mundo real para ver cómo está operando tu
compañía en el día a día. Este análisis de su funcionamiento y organización actual será el
punto de comparación para definir el manual de funciones que necesitas poner en práctica.
3. Contrastar objetivos con la realidad
Como lo mencionamos en el punto anterior, una vez que hayas hecho el análisis de tu
compañía al día de hoy y que cuentes con la información general y objetivos, tu siguiente
paso será realizar una comparación exhaustiva de lo que es contra lo que quieres que sea.
Quizá aquí te des cuenta de algunas redundancias, esfuerzos duplicados o incluso de
contrataciones excesivas o insuficientes para tus planes. Lo importante aquí es que podrás
pulir y depurar la información de tu manual de funciones para corregir cualquier amenaza o
debilidad que tenga tu empresa.
Ten en mente que este documento te ayudará a contar con una imagen clara de la persona
que debe llenar cada puesto de tu compañía, por lo que debes ser muy objetivo a la hora de
contrastar estas dos visiones.

4. Modificar y corregir el manual

Con los datos que te arroje tu análisis comparativo, tu siguiente movimiento será el de editar
tu manual de funciones de acuerdo a los resultados del mismo. Es decir, deberás hacer las
adaptaciones necesarias en la información pertinente a cada puesto para contar con un
manual optimizado que cumpla con las características que necesitas para cumplir tus
objetivos empresariales.

5. Definir el diseño final

Por último, tu siguiente tarea será la de establecer los rubros e información necesaria, por
puesto de la compañía, para ensamblar la plantilla de tu manual de función y que represente
exactamente los datos que cualquier candidato debe cubrir para poder obtener un cargo en
específico.
Considera que dependiendo del puesto que estés estructurando, los requerimientos o
rubros pueden variar, pero eso es normal.

Ejemplo de Manual de Funciones

A continuación, te mostramos algunos ejemplos de manual de funciones que puedes utilizar
como referencia para diseñar los tuyos.
Ejemplo de Manual de Funciones
Ejemplo de la primera página de una Ficha Descriptiva de Puesto, contenida en un Manual
de Funciones

Decisiones
En el estudio de las decisiones que se adoptan en un determinado puesto, es fundamental
definir la envergadura de esta, la cual viene dada por la magnitud de la decisión.
Relaciones del Puesto
En toda organización los puestos están íntimamente relacionados entre sí. De tal manera, si
la conexión y cooperación entre ellos no es eficiente, el funcionamiento y resultados de
estos no alcanzan el rendimiento esperado.
Las relaciones entre los puestos se clasifican en dos grandes grupos:
• Jerárquicas o de Mando. Aquellas en que el titular de un Puesto mantiene con su jefe
inmediato y con sus propios subordinados.
• Funcionales o de funcionamiento. Son las que el titular de un Puesto necesita
mantener con otros puestos de la propia empresa, o de entidades externas a la
misma. Por ejemplo, dar o recibir información, colaborar en la ejecución de una tarea
o resolución de un problema o tomar una decisión, negociar, asesorar,…

Condiciones de Trabajo
Determinados puestos de trabajo operan en unas condiciones de penosidad. por ejemplo, de
ruido, polvo, calor, frío, humedad, toxicidad, peligrosidad, esfuerzo físico, que requieren una
determinada capacidad física de los titulares o que afectan a la salud de estos.
El manual de funciones reflejará también los riesgos posibles de cada puesto. Esta
información es de gran valor ya que permite mejorar la gestión de la prevención y seguridad
laboral.
Requerimientos del puesto
El desempeño eficiente de un puesto de trabajo exige que el titular de este posea
determinado:
• Nivel Académico.
• Grado de conocimientos técnico y tecnológicos específicos.
• Grado de experiencia o dominio operativo de la actividad a desarrollar.
• Conjunto de capacidades intelectuales, aptitudes, habilidades y características de
personalidad.
Finalmente, reseñar que, durante la fase de análisis de puestos, el analista debe captar
cuáles son estos requerimientos. Además del grado y nivel que de los mismos se necesita.
En este sentido, y para llegar a una definición más exhaustiva de estos requerimientos, se
confeccionaría la ficha profesiográfica (profesiograma), que determinará el Perfil de
Exigencias del Puesto.
 TEMA No. 7
ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

La Organización como Sistema

En la actualidad, las innovaciones son parte del día a día. Por este hecho, todo tipo de
organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un proceso constante de
cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar obtener el mejor
rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la competencia además de la
sociedad en la que se desarrolle. Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha
intentado crear directrices que le facilite todo el proceso de cambio, así se han creado
teorías y modelos aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla con sus
expectativas y que sea adaptable a la misma. A continuación, detallaremos algunos de estos
enfoques que permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.

La Organización como Sistema

Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para
conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y
coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el mismo
objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relación reciproca entre ellos.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados
son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado, que opera con
un muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos
son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Intercambian energía y materia con el ambiente, adaptándose a este como medio para
sobrevivir.

La Organización y Su Entorno
En estos tiempos en el que la interacción que existe entre el entorno y la propia organización
es tan constante, se llega a confundir los límites de la misma y resulta casi imposible separar
a la organización del ambiente en el que se desenvuelve. Es decir que el ambiente interno y
externo de la empresa interaccionan, se condicionan y como consecuencia se modifican uno
al otro. Esas influencias e interacciones con el ambiente deben ser identificadas para poder
así potenciar las favorables y evitar las que no lo sean Para empezar podríamos partir de esta
sencilla clasificación:

El entorno general Incluye todo lo que está fuera de la organización (factores económicos,
políticas, socio – culturales, tecnológicos). Es decir todos los factores que "podrían" llegar a
afectar a la organización. Estos son:

Condiciones económicas: la inflación, la distribución del ingreso disponible, la presión

tributaria, etc. son factores económicos del entorno general que pueden afectar las prácticas
administrativas.
Condiciones políticas: comprenden: la estabilidad política, todas las políticas que se
desarrollen con respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las políticas
internacionales como: integración, tratados comerciales, concertaciones, etc. las políticas
proteccionistas que se apliquen, las políticas de libre cambio, etc.

Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce

influencias sobre el medio... Las tradiciones y actitudes respecto a el trabajo, el grupo
familiar la educación, el ahorro, etc

Global: la globalización es un fenómeno de considerable impacto en la administración y en

las organizaciones.

El entorno específico es la parte del ambiente que está directamente relacionado con el
cumplimiento de las metas de la organización. Aquí incluimos a proveedores de insumos,
clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presión pública.
Los elementos del entorno específico de una organización pueden convertirse en parte del
entorno general y viceversa

Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo así como también proporcionan
servicios financieros y de mano de obra

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son
quienes absorben la producción de la organización.

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más
competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificación de los mismos.
Gobierno: los gobiernos en todos sus ámbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal)
influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones están
además bajo el control de agencias gubernamentales específicas.

Además, cabe destacar que no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de
incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de
complejidad.
Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible, ya
que si el cambio pudo ser previsto la incertidumbre que ocasiona es menor ya que existe un
lapso para reprogramar el curso. El grado de complejidad se refiere al número de
componentes en el entorno de una organización y al grado de conocimiento que la empresa
tiene sobre estos componentes. Cuanto más pequeño sea el número de competidores,
clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organización,
menos incertidumbre habrá en su entorno.
Sistemas y diseños Organizacionales
El diseño organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y
hacia el exterior de su organización. Las decisiones sobre el diseño organizacional con
frecuencia incluyen el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la
organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño
organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen
fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.

- Puntos Básicos para el Diseño de la Organización:

1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos
planeados.
2.- Una relación entre el cliente y los trabajadores.
3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo.
4.-Productividad.
5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia.
6.- Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización.
7.-Saber entender que el recurso humano es primordial.
8.- La flexibilidad y rigidez de la organización.

Enfoque Técnico de la Organización

En las técnicas dentro de una organización existen una relación con la coordinación del
trabajo y la ejecución de las tareas, eso se ayuda con la tecnología disponible.
Hay un sistema técnico dependiente: depende de los requerimientos típicos de las tareas
que la organización ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa; está determinada por la
especialización del conocimiento (habilidades para operar determinadas máquinas, equipos,
materias primas), en las empresas.
La tecnología determina las características de las personas que la empresa necesita
(ingenieros, mano de obra).
El sistema técnico tiene que responder con la información técnica que se necesita para
conseguir los objetivos organizacionales; el sistema técnico limita y se adapta al sistema
social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeño de tareas y a su vez
determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar tanto las tareas como la
relación que se establecen durante la realización del trabajo en la organización.

En Enfoque Socio técnico:

Tanto el sistema técnico como el social están en permanente interacción, la naturaleza del
trabajo incide en la organización de las personas. Cualquier sistema de producción necesita
tanto una organización tecnología como una de trabajo.
La tecnología condiciona y limita la clase de organización del trabajo, esta presenta
características sociales y psicológicas propias que son independientes de la tecnología.

Organización del trabajo

Es el conjunto de principios o aspectos esenciales que determinan el reparto del trabajo a
realizar por un grupo de personas que conjuntamente tienen asignadas unas determinadas
funciones que deben realizar en un lugar de trabajo. Este concepto es aplicable tanto a una
unidad como a un grupo. Dentro de un grupo hay que tomar decisiones y realizar tareas.
Siempre cuando se organiza el trabajo de un grupo, a unos se le asignan las labores de
dirección y a otros las de ejecución; pero también podemos organizar el trabajo de forma tal
que cualquiera pueda tomar una decisión.
Partimos del supuesto de que repartimos individualmente el trabajo, asignando a cada uno
una parte; pero eso no siempre es así, es decir, también se puede repartir el trabajo por
grupos (1, 2, 4 personas distintas). Por lo tanto, cuando intentamos organizar el trabajo de
un grupo de personas hay multitud de opciones.

Organización del trabajo y la Estructura Organizativa

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la
percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento
profesional.
Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de
control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales
facilitan mejor el trabajo en equipo.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una
empresa: Burocracia, Especialización del trabajo, Departamentalización, Cadena de mando,
Centralización y descentralización y Formalización

La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la

estandarización donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a través de la
especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en
departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de
control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especialización del
trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo de
organización.

La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en departamentos que

permiten, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.
Algunos tipos de departamentalización son: Departamentalización de optimización, por
tiempo, por función empresarial o funcional, territorial o geográfica, por tipo de clientes, por
procesos o equipos, o por productos.

Variables a Considerar en la Organización del Trabajo

Mercado: mercado objetivo, segmentación del cliente, niveles de venta, los sistemas de
distribución, los servicios de potsventa.
Producto-Servicio: Participación porcentual de cada producto en los beneficios de la
empresa, la situación de ciclo de vida desarrollos y patentes etc.
Producción-Operaciones: Niveles de Producción, costos de producción, Niveles de
Productividad, uso de equipos etc.
Economía- Finanzas: Ingresos y gastos, liquidez, cartera pesada estructura de costos de
empresa, estructura financiera, rentabilidad
Cultura y Clima Organizacional: Identidad, valores, prácticas, concepción del trabajo, clima
laboral, liderazgos, naturaleza y tipos de conflictos, consecuencias, tensiones, cohesión
interna, rol de grupos y regulación.
Estructura y Organización: Perfil de la estructura, división y organización del trabajo, los
flujos, procesos y niveles, capacidad de adaptación y respuesta al medio asignación de
cargos y evaluación.
Dirección y Liderazgos: poder formal y poder informal, sistemas de trabajos en grupos,
centralización-desconcentración de decisiones, procesos de planteamiento y programación.
Recursos Humanos: Niveles de Formación y especialización, desarrollo y carrera,
mecanismos de motivación laboral, evaluación de desempeño tanto grupal como individual,
sistemas de descompensaciones, relaciones con los sindicatos.
Comunicaciones: Sistemas de Comunicaciones internas, medios y modos de comunicación,
niveles, procedimientos, bloqueos, etc.
Toma de Decisiones: Significación dentro del sistema Organizacional, sistema de toma de
decisiones dentro de la empresa, procesos de empoderamiento o facultacion, sistemas de
información para la toma de decisiones.
Investigación y desarrollo: Creatividad, patentes, licencias nuevas, integración de procesos e
integración de productos.
Información: Sistema de control y seguimientos, indicadores de eficiencia, proceso de
retroalimentación.

Análisis, La organización vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se
retroalimente toda la estructura organizativa con la finalidad de conseguir eficiencia en el
cumplimiento de sus objetivos. Todos los integrantes de la empresa deben tener bien en
claro sus actividades a realizar, para que se puedan cumplir las metas en el tiempo y del
modo deseado.

Las teorías que se proponen en la administración nos marcan una ruta a seguir,
permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven sometidas las
empresas. Debemos acotar que no es solamente importante la aplicación de los cambios
necesarios, sino que también se debe tener en cuenta una dirección y un control de las
actividades muy eficiente, que nos de la oportunidad de reducir errores que se puedan
cometer y atrasos en el tiempo de ejecución de las actividades dentro de una organización.

Elementos de un sistema
Son aquellos que hacen el sistema, sin alguno de estos elementos simplemente no existiría
un sistema.
Los elementos de un sistema son:

• Conceptos: Definiciones de cosas o actividades.

• Objetos: Pueden ser por ejemplo, una máquina de escribir compuesta de
varias partes.
 • Sujetos: Como pueden ser los integrantes de un equipo de trabajo.

Todo sistema cuenta con estos elementos, por tanto también se dice que un sistema es un
agregado de entidades que están formadas por elementos.

Tipos de sistemas
Podemos conocer dos grandes tipos de lo que es un sistema y sus elementos:

Sistemas conceptuales o abstractos

Un sistema conceptual son todas las ideas, conceptos, signos, hipótesis, teorías o símbolos
que se utilizan para crear un constructor, es decir, una entidad hipotética.
Un ejemplo de sistema conceptual es la matemática, que a su vez está formada por varios
componentes o elementos abstractos: álgebra, cálculo, etc.

Sistemas reales o materiales

Son estructuras compuestas por elementos tangibles, sean de origen natural o
artificial. Ejemplos de sistemas reales son el cuerpo humano o el hardware de una
computadora.

Ejemplos de sistemas
Existen infinidad de ejemplos de sistemas en los que se puede comprobar cómo
diferentes componentes pueden funcionar de manera independiente, pero siempre
formando parte de una estructura con un mayor nivel de organización. Estos son algunos de
ellos:

Sistema en biología
Un sistema biológico es una estructura o red conformada por una serie de componentes
que cumplen funciones esenciales para mantener la sobrevivencia de dicho sistema.

Sistema operativo
Un sistema operativo es un programa o conjunto de programas propios de un sistema
informático y sistemas tecnológicos que forman parte del software, y gestiona y maneja los
recursos del hardware, permitiendo la utilización de programas de aplicación de forma
exclusiva.
Algunos ejemplos de sistemas operativos son Microsoft Windows, Mac OS
X, GNU/Linux y Unix.

Sistema de información
Un sistema de información es un conjunto de elementos organizados y orientados al
tratamiento y administración de datos e información para cubrir una necesidad u objetivo.
Se caracteriza por la eficiencia en la que se procesan los datos con relación a un área en
específico.
Los elementos que componen un sistema de información son las personas, los datos, las
actividades o técnicas de trabajo y los recursos materiales informáticos o de comunicación
en general.

Sistema educativo
El sistema educativo es una estructura conformada por un conjunto de instituciones y
organismos, públicos y privados, que elaboran y desarrollan planes de educación, financian y
prestan diversos servicios escolares según lo establecido en cada país.
Entre los elementos del sistema educativo se pueden mencionar las escuelas, universidades,
docentes, estudiantes, bibliotecas y los organismos públicos destinados al área de la
educación y cultura.

Para concluir, podemos definir lo que es un sistema y sus elementos como un conjunto de
cosas, objetos, conceptos y elementos conectados unos con otros que interactúan para
lograr un objetivo en común. Seguidamente te mostramos cómo profundizar en este
importante estudio a través de una formación efectiva.

Desde otra perspectiva sobre la organización y el enfoque de sistemas (1)

Una organización es un conjunto de personas agrupadas con el fin de obtener una meta u
objetivo, a través de un método o plan de acción y que cuentan con recursos para ello.

Para el propósito del análisis de una organización desde el punto de vista de la teoría, la
palabra sistema toma un sentido particular: significa una pauta de relaciones dentro de un
marco pertinente destinado a la realización de cierto propósito específico. Así, puede
concebirse a una organización como un conjunto complejo de relaciones entre recursos
físicos, humanos y trabajo, unidos en una red de sistemas. Los sistemas actúan como arterias
que transportan recursos para generar procesos productivos y distributivos, para convertirse
en los medios de satisfacer las necesidades de grupos de miembros. Existen sistemas
internos cuya función es conectar entre sí a otros sistemas de la organización.
Ellos suministran bienes y servicios consumidos en la propia organización durante los
esfuerzos o cumplir sus misiones. Un ejemplo podría ser el sistema de comunicación, que
proporciona la información necesaria para mantener la organización y sus operaciones.

El enfoque de sistemas aplicado al concepto de administración analiza a la organización

como a un sistema unido y dirigido compuesto por partes interrelacionadas. Cualquier
sistema es una parte de cierto sistema más amplio y por ende constituye un subsistema, aun
cuando cada uno se analice dentro de los límites definidos. Por ejemplo, un conjunto de
planos de una casa mostrará, entre otras cosas, el sistema eléctrico proyectado. El
electricista demuestra que el sistema comienza en el punto de conexión con el servicio
público (medidor) y termina con los enchufes y tomas dentro de la casa. Este sistema no es
autosuficiente: necesita de la red de electricidad para funcionar. Es decir, que depende del
sistema eléctrico y de los artefactos conectados y además depende de otro sistema que lo
usa y lo repara, el sistema humano. Visto desde este punto de vista, una organización es un
sistema complejo y abierto, en cuanto constituye un complejo de relaciones dentro de un
marco pertinente. Y por ser un sistema dependiente, no puede existir sin el apoyo de otros
marcos semejantes.

Una organización es un conjunto de personas agrupadas con el fin de obtener una meta u
objetivo, a través de un método o plan de acción y que cuentan con recursos para ello.
Para el propósito del análisis de una organización desde el punto de vista de la teoría, la
palabra sistema toma un sentido particular: significa una pauta de relaciones dentro de un
marco pertinente destinado a la realización de cierto propósito específico. Así, puede
concebirse a una organización como un conjunto complejo de relaciones entre recursos
físicos, humanos y trabajo, unidos en una red de sistemas. Los sistemas actúan como arterias
que transportan recursos para generar procesos productivos y distributivos, para convertirse
en los medios de satisfacer las necesidades de grupos de miembros. Existen sistemas
internos cuya función es conectar entre sí a otros sistemas de la organización.

Ellos suministran bienes y servicios consumidos en la propia organización durante los

esfuerzos por cumplir sus misiones. Un ejemplo podría ser el sistema de comunicación, que
proporciona la información necesaria para mantener la organización y sus operaciones.

El enfoque de sistemas aplicado al concepto de administración analiza a la organización

como a un sistema unido y dirigido compuesto por partes interrelacionadas. Cualquier
sistema es una parte de cierto sistema más amplio y por ende constituye un subsistema, aun
cuando cada uno se analice dentro de los límites definidos. Por ejemplo, un conjunto de
planos de una casa mostrará, entre otras cosas, el sistema eléctrico proyectado. El
electricista demuestra que el sistema comienza en el punto de conexión con el servicio
público (medidor) y termina con los enchufes y tomas dentro de la casa. Este sistema no es
autosuficiente: necesita de la red de electricidad para funcionar. Es decir, que depende del
sistema eléctrico y de los artefactos conectados y además depende de otro sistema que lo
usa y lo repara, el sistema humano. Visto desde este punto de vista, una organización es un
sistema complejo y abierto, en cuanto constituye un complejo de relaciones dentro de un
marco pertinente. Y por ser un sistema dependiente, no puede existir sin el apoyo de otros
marcos semejantes.

Trasladando las características que debe tener un sistema, analizamos que la organización:
Es una agrupación de entidades (personas) y funciones (roles) de manera tal que las
relaciones pueden visualizarse y por lo tanto comprenderse claramente en un esquema o
estructura (organigrama) o analizando la estructura informal.

Es un conjunto de componentes que interactúan entre sí para ciertos objetivos o metas:

generar productos o servicios que generen retornos monetarios.

Que es una estructura que contiene subsistemas (contabilidad, marketing, producción,

procesamiento de datos, sistemas, finanzas, etc.
Existe un flujo de componentes que ingresan y salen del sistema (input y output): el proceso
de producción de los productos o servicios.

El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos

Una de las fuertes razones para la existencia de las organizaciones es su efecto sinérgico, es
decir, en el resultado de una organización pueden deferir en cantidad o en calidad la suma
de los insumos. La “aritmética organizacional” puede dar un resultado como 2+2 = 5 o bien,
2 más 2 unidades de insumo pueden dar 3,4,7,14, A, X, Z unidades de salida. Las unidades de
salida pueden ser iguales, mayores o menores que las unidades de entrada. En el caso
presentado, la salida 3 significa una organización con problemas. Las salidas A,X o Z
representan dimensiones de salida que pueden ser cualitativamente diferentes de las
unidades de entrada.

De la misma forma, cada participante de la organización espera que los beneficios

personales de su participación en una organización sean mayores que sus costos personales
de participación. En este sentido, también las organizaciones producen valor a través del
efecto sinérgico. De un modo global, los recursos materiales, financieros y humanos -cuando
son considerados como factores de producción- generan riqueza a través de la sinergia de la
organización.

Característica de las organizaciones como sistemas abiertos

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: son
sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables
externas. El ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Por otro lado, las consencuencias de los sistemas
sociales son probabilísticas y no-determinísticas.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes
menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los
sistemas son “complejos de elementos colocados en interacción”. Esa interacción
entre los elementos produce un todo que no puede ser comprendido por la simple
investigación de las diversas partes tomadas aisladamente.
3. Interdependencia de las partes: el sistema organizacional comparte con los sistemas
biológicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo
que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las otras. Una organización
no es un sistema mecánico, en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un
efecto concomitante sobre las otras partes. Las interacciones internas y externas del
sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
4. Homestasis o “estado firme”: La organización puede alcanzar un estdo firme cuando
se presentan dos requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Dados estos dos
requisitos, la tarea de la administración es gobernada por la necesidad de combinar
constantemente las capacidades actuales y potenciales de la empresa con los
requisitos actuales y potenciales del ambiente. Sólo de esa manera se puede
habilitar la empresa para alcanzar un “estado firme”.
 5. Fronteras o límites: Es la línea que sirve para demarcar lo que está dentro y lo que
está fuera del sistema. No siempre la frontera de un sistema existe físicamente. Una
definición operacional de feontera, por ejemplo, consiste en una línea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio
(de energía, información, etc.) con el sistema. Las froneras varían en cuanto al grado
de permeabilidad. Las fronteras son líneas de demarcación que pueden dejar pasar
mayor o menor intercambio con el ambiente.
6. Morfogénesis: El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y
aún de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras
estructurales básicas, esta es la propiedad morfogénica de las organizaciones,
considerada por Buckey como su principal característica identificadora.

La Teoría General de Sistemas se fundamenta en tres premisas básicas a saber:

1. Los sistemas, existen dentro de sistemas. Hay una jerarquía de siste,as: suprasistema,
sistema y subsistema. Las moléculas existen dentro de células, las células dentro de
tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de las colonias, las colonias dentro de culturas rientes, las culturas
dentro de conjuntos mayores de culturas y así sucesivamente.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema
que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son
caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde
sus fuentes de energía.
3. Las funciones de su sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y
mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se
contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
4. No es propiamente la TGS sino las características y parámetros que establece para los
sistemas, lo que se constituye en el área de interés en este caso. De ahora en
adelante, en lugar de hablar de TGS se hablará de la Teoría de Sistemas.

Teoría -sistemas
Conceptos básicos de la teoría
En el pasado, el conocimiento tradicional se ha desarrollado a lo largo de materias o temas
bien definidos. Bertalanffy sugiere que los diversos campos de la ciencia moderna han
tenido una evolución continua hacia un paralelismo de ideas. Este paralelismo representa
una oportunidad única para formular y desarrollar principios que aún actúan como sistemas
en general.
“En la ciencia moderna, la interacción dinámica es el problema básico en todos los campos, y
sus principios generales tendrán que ser formulados en la Teoría General de Sistemas”.
Ludwing von Bertalanffy, cita del libro Problems of Life, 1952.
Aunque existen diversas definiciones del término sistema, concluimos que un sistema:

• Es una forma conceptual para agrupar entre sí entidades y funciones de manera tal
que las relaciones puedan visualizarse y por lo tanto comprenderse.
• Es un conjunto de componentes que interactúan entre sí para un cierto objetivo
• Es una forma de percibir un conjunto de elementos y actividades
• Es un conjunto de elementos o medios que están relacionados y que pueden ser
descritos en términos de sus atributos o de sus partes componentes.

El enfoque analítico y el enfoque sistémico

En enfoque tradicional o analítico había surgido como un mecanismo para describir un todo
o entidad (que a partir de la Teoría General de Sistemas se conoce como ‘sistema’)
descomponiéndolo en sus partes componentes o constitutivas: analizando, desagregando,
dividiendo y segmentando para poder comprenderlo. En el cuadro que sigue se comparan
algunas características de ambos enfoques:

ENFOQUE ENFOQUE
CARACTERÍSTICA ANALÍTICO SISTÉMICO

Relaciona: se concentra sobre las

Aísla: se concentra sobre los interacciones de los elementos.
elementos individuales. Considera los efectos de las
Considera a la naturaleza de interacciones y se basa en los
las interacciones. Toma en aspectos globales. Modifica
Relación con las entidades o cuenta los detalles. Modifica simultáneamente grupos de
elementos una variable a la vez. variables.

Los fenómenos son Integra la duración y la

considerados reversibles. irreversibilidad.
La validación se realiza por La validación se realiza por
pruebas experimentales en el comparación del funcionamiento
Duración y validación marco de una teoría. del modelo con la realidad.

Genera modelos precisos y Modelos insuficientes como para

detallados, aunque servir de base a los
difícilmente utilizables en conocimientos, pero utilizables
Teorización y modelos acción en la decisión y la acción.

Eficaz cuando se trata del

análisis de interacciones
lineales o débiles. Conduce a El enfoque es eficaz cuando las
una enseñanza por disciplinas. interacciones no son lineales y
Existe un gran conocimiento son débiles. Conduce a una
de los detalles, pero los enseñanza pluridisciplinaria. Los
objetivos en general quedan objetivos son claros, los detalles
Conclusiones mal definidos. borrosos.
Complejidad, diversidad e interdependencia de los sistemas
Han pasado más de cuatrocientos años desde que Isaac Newton construyera su gran teoría
sobre la explicación del universo mecánico1 . Donde la búsqueda de la partícula elemental,
fundamento último del “arjé” (principio) de la “fysis” (naturaleza), parece aún no tener fin.
Muchos científicos y filósofos desalentados por éste fracaso, han comenzado a utilizar otros
modelos para concebir el universo y la realidad; sean han creado paradigmas explicativos y
descriptivos alternativos más complejos y extraños que les permite exponer el origen y el
orden del universo.

El mundo de los cimientos básicos de la realidad mecánica se ha derrumbado al compás de

los clarines cuánticos. Todo el universo físico hoy es percibido como una inmensa red de
interacciones, donde ya nada puede definirse y explicarse a partir de sí mismo,
independiente y aislado de las demás cosas con las que se relaciona en esta realidad. Hoy el
entorno es explicado mediante el efecto mariposa (cuya referencia popular señala que
cuando una mariposa aletea en el Mar de China puede “causar” una tormenta en New
York) 2. La concepción de la partícula y la materia, se ha transfigurado al punto que podemos
decir que se ha dispersado esa realidad. Hemos pasado de una concepción estática de
elementos aislados -el átomo como una bola de billar- a una descripción dinámica que nos
habla de una red o patrón de interacciones multidimensionales con relaciones unas con
otras.

La transformación conceptual, que ve al universo como un enorme sistema de red de redes y

que está envuelto en una gran complejidad3 , viene acompañada con la implementación de
una nueva metáfora que interpreta el universo como un entramado de relaciones entre los
individuos y las cosas que lo rodean y unidos en nodos que semejan a una gran red, que
excede largamente a la transformación de la imagen del mundo propuesta por la física
tradicional como la de un universo mecánico y determinista.

Para la explicación clásica, muchas de las interacciones que se suceden al interior y al

exterior de los sistemas que resultaban invisibles e incomprensibles ante el ojo que pretende
dar cuenta de constitución del orden, hoy ya no es posible, ya que el tamiz metodológico-
conceptual que posee nuestra mente no logra captar todas aquellas fuerzas que concurren
en un sistema por su complejidad.

Esta dificultad de “VER” las otras realidades o dimensiones, y de aprehender todas aquellas
energías que concurren en un punto, se supone, están condicionadas por la formación a la
que ha sido sometida nuestra mente; ya que desde el momento en que llegamos a este
mundo y transitamos por las diferentes estructuras físicas y sociales en las que nos
desenvolvemos, se moldea nuestra forma de ver los objetos y la realidad que los
contienen 4 (Abbott, 1959).

Entonces vemos a las cosas contenidas en este universo bajo un esquema de relación de
causa-efecto (uno a uno). Y aún hoy, ante el conocimiento de la posibilidad de la existencia
de otras realidades tenemos grandes dificultades para incorporar el punto de
vista implicado en la gran metáfora de la red multidimensional5 .

En esta parte introductoria de la presente reflexión estamos sugiriendo la importancia que

tiene asumir una epistemología diferente, una que rompa con los esquemas mecanicistas y
reduccionistas para aproximarnos y entender a la realidad o realidades desde una óptica
distinta. Hay que ser conscientes del obstáculo epistemológico en el cual estamos envueltos,
situación que el filósofo francés Gastón Bachelard preveía. Según la interpretación de
Bachelard, estos obstáculos son dificultades psicológicas que le impiden ver correctamente
al sujeto cognoscente, este impedimento que imposibilita la apropiación del conocimiento
objetivo lo podemos encontrar como una preocupación concurrente a lo largo de la historia
de la filosofía. Pensadores ha buscado crear diferentes métodos que brinquen estas
dificultades específicas que no permitían la apropiación la realidad tal y cual es, pero estas
dificultades se pueden asociar con la insuficiente capacidad de los órganos sensoriales para
captar los diferentes fenómenos naturales y sociales, o los inapropiados instrumentos
metodológicos utilizados en la comprensión de los acontecimientos de la realidad.

• UN MUNDO FRAGMENTADO

Hay que reconocer que la filosofía de Descartes no sólo tuvo su importancia en el desarrollo
de la física clásica, sino además ejerció una fuerte influencia sobre el modo de pensar-actuar
de la civilización occidental. La famosa tesis de Descartes “Cogito ergo sum” -pienso, luego
existo- llevó al hombre occidental a considerarse identificado únicamente con su pensar,
despreciando su cuerpo, en lugar de hacerlo con todo su “ser”.

Como consecuencia de esta segmentación que propone Descartes, la mayoría de los

personas son conscientes de sí mismos, pero como personas separadas, que viven dentro de
sus cuerpos aislado de los demás. La mente fue separada del cuerpo y se le asignó la
insignificante tarea de dominarlo, hurgando un conflicto entre lo que pienso y lo que siento.

Pero esta fragmentación interna que sufre el hombre occidental también se ve reflejada
hacia su mundo exterior, donde el individuo percibe una multitud de objetos y
acontecimientos separados unos de otros.

Asimismo, concibe el entorno natural como si éste estuviera constituido de partes separadas
y como si estas fueran inanimadas. Esta dispersión, a la que esta sometido todo nuestro
entender, crea una falsa necesidad de controlar y manipular los objetos porque el hombre
cree y se dice ser el dominador de la naturaleza, creencia que posibilita y se atribuye
asimismo autodenominarse homo sapiens.

Esta visión dividida de la realidad se acentúa aún más en las sociedades contemporáneas,
mismas que se encuentran atomizadas en diferentes naciones, razas, grupos religiosos y
grupos políticos. La creencia de que todos estos fragmentos están realmente separados
puede considerarse como una de las razones que genera estas series de crisis que hoy
vivimos (crisis sociales, ecológicas, políticas y culturales). Estos modelos de concebir la vida
social como entramados atómicos han fomentado un intrincado individualismo y egoísmo
que se traduce en una injusta distribución de los recursos económicos y deterioro del medio
ambiente por considerarse el hombre como ajeno a la naturaleza y al resto de las demás
especies animales que habitan este planeta.

Se Insiste, la mayoría de las personas siguen pensándose como entes aislados (partículas
elementales) y no como parte de múltiples redes de interacciones de un sistema: familiar, de
amistad, laboral, recreativo (ser miembros de un club), político (miembros de un partido u
organización), cultural (haber pertenecido o participar actualmente de una institución
cultural o educativa), informativo (ser lectores o escritores o productores en o de un medio
de comunicación), entre otros.

• UNA NUEVA EXPLICACIÓN DE LA REALIDAD

Los científicos duros, tradicionalistas, recientemente han comenzado a darse cuenta de la

existencia de multidimensiones que se abren cuando abandonamos las visiones mecanicistas
y reduccionistas del universo, pero cuando asumimos como epistemología el pensamiento
complejo y caótico las posibilidades de la explicación de la realidad cobra otros sentidos
renovados.

Pensamiento que toma en cuenta las interacciones dinámicas y las transformaciones que no
percibimos a simple vista. A inicios del Siglo XXI, se ha comenzado a gestar una nueva cultura
que no piensa al universo como la “maquina de los interminables movimientos”, sino
como "los archipiélagos del orden en un mar de caos" que es la complejidad.

También los investigadores en las ciencias blandas, han vivido una verdadera tiranía
metodológica por parte de la epistemología empirista-positivista que se autodenomina
como el juez de la cientificidad, elevando su peculiar concepción de lo científico a la
categoría de lo que debe ser la ciencia. Donde el discurso de la ciencia tradicional condena
toda teorización atrevida. Esto en otras palabras es que cualquier “científico serio” deberá
estar anclado con pies y manos, mente y espíritu algún “ismo” hegemónico que oriente la
práctica de la ciencia.

Pero algunos valientes que desoyeron a los dictámenes del tribunal de la santa inquisición
epistemológica de la ciencia, fueron expulsados de la santa sede científica, y sus hipótesis
fueron calificadas de irracionales, inmorales, poco serias, lucubraciones de locos y
resentidos, de seudo científicos u orates.

Si alguna propuesta teórica se salía del marco clásico que los guiaba, irremediablemente esta
obra quedaba condenada en el limbo de la metafísica. El psicoanálisis y el marxismo fueron
tal vez unas de las tantas víctimas que sufrieron los ataques de estos jueces implacables.
El conocimiento, desde la perspectiva post-positivista, no es ya el producto de un sujeto
radicalmente separado de la naturaleza, sino el resultado de la interacción global del
hombre con el mundo al que pertenece. El observador es hoy partícipe y creador del
conocimiento, ya no es un sujeto pasivo y aislado. Esta visión del mundo tiene una analogía
con la cosmovisión de los pueblos indios que habitan, por ejemplo, en Oaxaca y Chiapas,
donde su presencia es acción transformadora de la naturaleza por considerarse un elemento
más dentro de este gran cosmos.

Hay que entender que el mundo en el que vivimos, no es un mundo abstracto y pasivo, sino
que por el contrario, es nuestra propia creación simbólica-vivencial la que le otorga sentido a
eso que llamamos realidad. Cada cosmovisión, cada sistema de ideas y creencias, cada
paradigma ha nacido de la interacción intelectual, sensorial y afectiva de los seres humanos
con el mundo y en el mundo; es decir, es una producción de la cultura.

Muchos y muy diversos caudales conceptuales se han manifestado concurrentes con una
vida prudentemente eficaz del hombre sobre la tierra. No hay ningún criterio que permita
decir que alguna haya sido absolutamente superior o mejor a las otras, o que algunos
hombres gozan de la preclara propiedad de la objetividad y que los otros no la poseen. Sin
embargo, las ideas que poseemos del mundo son construcciones objetivas-subjetivas
aprendidas, y esto no quiere decir que el universo sea un objeto mental, sino que al
conocerlo mediante una explicación dada y por la experiencia que tenemos en él, no
podemos desconectar nuestras propias categorías de conocimiento, nuestra historia,
nuestras experiencias y nuestras sensaciones de él porque son referentes que hemos
asimilado como esquemas explicativos de esa realidad.

La percepción del mundo que construimos no depende sólo de nosotros, sino que surge en
la interacción multidimensional de los seres humanos con el ambiente que nos rodea y del
cual somos inseparables. Ello nos demuestra que la gran diversidad cultural humana, donde
muchos mundos diversos son posibles, es lo que comienza a trazar los marcos de la
complejidad que se opone a un mundo mecánico y reduccionista.

La ciencia nueva, a la vista de las experiencias mecánicas, explora la influencia del espíritu
humano (llamado observador) en la formación de la realidad. Destaca que la experiencia de
un mundo objetivo, independiente del hombre, no es compatible con la moderna teoría
cuántica. Donde según esta teoría, el universo material es un "continum" de espacio-tiempo,
es decir, existe una realidad global única e inseparable, en la cual el ser y su conciencia
juegan un papel creativo.

Pero esta idea al ser cuestionada, parecería irreal y guajira si es formulada por un simple
mortal que no gozara del prestigio científico o la reputación social que da el pertenecer a un
colegio o sociedad de científicos y el contar con un grado académico mínimo de Doctor, a
estos locos se les descalifica por no ajustarse a los “ismos”.
Pero la concepción filosófica que tiene Niels Bohr sobre la teoría cuántica es significativa y
recuperable para comprender la posibilidad de existencia de otros esquemas de
interpretación de realidades que pueden coexistir de manera paralela a nuestro espacio y
tiempo, y que se encuentran interrelacionados. Bohr rompe con todo esquema mecanicista
al sugerir que:

“...la relación de los electrones con su núcleo no es semejante a la existencia entre los
imanes o cuerpos normales cargados, sino que debería existir un tipo distinto de leyes físicas
para los átomos; a diferencia de las leyes que rigen a los demás cuerpos con carga. La teoría
y el modelo cuántico conduce necesariamente a ver que no todo lo que existe es un “todo
único y estable” y que se presenta de una sola forma...” (López, 2004)

Aunque el modelo de Borh fue rebasado en gran parte, en esencia conserva la idea de la
posibilidad de la incertidumbre 6. Hoy se conservan todavía algunos principios que siguen
siendo válidos a la propuesta de la existencia de mundos y dimensiones paralelas a la
nuestra.

A lo cual, Borh manifiesta que:

• Los electrones del átomo existen en ciertos niveles de energía bien definidos
(realidades).
• En tanto los electrones permanezcan en niveles de energías específicas, no ganan ni
pierden energía, están en absoluto estado de equilibrio. Estado estacionario.
• El electrón puede cambiar de un nivel de energía a otro nivel de energía, dentro del
mismo átomo (universo). Para que ocurra este tipo de transición se requiere una
cantidad definida de energía. Esta energía necesaria, para poder desplazar un
electrón a un nivel superior, es igual a la diferencia de las energías de ambos estados.
• Los electrones pueden pasar también a un nivel energético inferior. También en este
caso se libera una cierta cantidad específica de energía equivalente a la diferencia de
los niveles o estados al que se quiera acceder. Por lo tanto, es vital que se comprenda
con lucidez, que hay una cierta cantidad de energía equivalente con cada nivel
electrónico.

Es claro que en cada cambio de electrones entre niveles y niveles se observe una emisión de
energía, ganancia o pérdida, en la transición a un espacio físico diferente con leyes y
principios diferentes. Con afirmación con esta queda abierta la posibilidad de la existencia de
mundos paralelos o realidades diferentes.

Así pues, y utilizando la analogía entre los mundos macroscópicos y microscópicos con el que
estamos familiarizados, podemos afirmar entonces que los objetos y entes subsisten en
muchos estados de energía diferentes al nuestro, dando con ello da la oportunidad de
existencia otro tipo de espacios y vidas distintas a las ya conocidas por nosotros.
La idea es sencilla, al existir un rompimiento con nuestro YO (racional) las posibilidades de lo
impensable pueden ser pensables, lo irrealizable puede ser realizable. Además, al prescindir
y franquear las puertas de la percepción7 nos da la oportunidad de arribar a espacios
diferentes al nuestro.

Por lo tanto, el observador-pasivo da paso al sujeto-activo, ya que en el ser humano, la

capacidad de observar, como la de pensar, sentir o actuar, son inseparables y forman parte
de un sistema multidimensional que es lo que define al sujeto complejo.

• COMPLEJIDAD

A partir la visión de la complejidad, el sujeto no es puramente un individuo, es decir, un

átomo social, ni una sumatoria de elementos que forman una estructura bioquímica.
Asimismo el sujeto no es una acumulación de capacidades, propiedades o constituyentes
elementales, sino que es una organización emergente8 que se complejiza en la interacción
de las partes y del ambiente que lo rodea. El sujeto sólo acaece como tal, en una trama
relacional de su propia realidad.

Consideramos que las propiedades de las cosas físicas ya no están en las cosas, sino entre las
cosas, es decir, en el “inter”, en el vació, en la negación (en el no) de las cosas como lo
reconoce y lo ha predicado la filosofía taoísta. Un objeto no es pesado, ni liviano, sino para
alguien, en ciertas circunstancias, en determinado momento, respecto a ciertas expectativas
que puede definirlo. El peso (o la magnitud de peso que posee un objeto) no es una
categoría de los objetos, sino de la relación del sujeto y la cosa.

Desde éste nuevo ángulo, el sujeto no es un ser, ni una sustancia, ni una estructura o una
cosa, sino un devenir de todas ellas en interacción constante entre ellas y su ambiente. Las
nociones de historia y los vínculos del ser humano como punto de la “gran red” son los
pilares fundamentales para la construcción de una nueva perspectiva transformadora de
nuestra experiencia del mundo, no sólo en el nivel conceptual, sino que implica también
cambios a una nueva sensibilidad y a otras formas de actuar y de conocer, ya que desde la
mirada compleja estas dimensiones son inseparables en el convivir humano.

Como vemos, estamos pasando de las ciencias de la conservación a las de la creación.

Aunque esto parezca paradójico e irrisorio a simple vista la noción de historia está
estrechamente ligada a la de creatividad en un universo evolutivo y complejo.

Por lo tanto, toda teoría que sea capaz de liberarse del determinismo clásico debe reconocer
a la diferencia y la entropía como factores de creación y cambio, que pueden definir nuevos
y mejores rumbos al sistema.

Hay que entender a la historia y a las nuevas ciencias, no como la mera repetición y sucesión
de actos, ni el despliegue de lo ya contenido en el pasado, no, sino que es un espacio
diferente que está presente y se encuentra vivo, y que incluye acontecimientos que no están
predeterminados; ya que estos pueden definir lo aun no escrito y dicho en nuestro futuro, la
historia para la nueva ciencia está a un lado, a unos centímetros detrás de nosotros como un
acechador que vigila nuestra acción pero no interviene de manera directa en nuestro
destino.

Asimismo, el otro, el azar, lo distinto, son sólo algunas fuentes de la novedad y las vías para
el aumento de complejidad y no meros defectos despreciables, como lo pretenden hacer ver
los adoradores del pasado.

Esta transformación conceptual que se presentan hoy viene acompañada de la idea de que
no hay sistemas cerrados y cercanos al punto de equilibrio, sino que todo es un sistema
abierto y que existen de todas las formas y tipos posibles. Ya que si existiera un equilibrio en
algún sistema, como marca la Ley Cero de la termodinámica, esto significaría la muerte del
mismo sistema. Por lo tanto, equilibrio y desequilibrio son la dialéctica del devenir de los
mismos sistemas.

Para los que alaban las tradiciones y conservadurismos, es prioritario el retorno al eterno
ayer; la diferencia es sinónimo de aberración, actitud que causa terror y miedo en “ellos”,
porque donde hay diferencia hay caos, donde hay caos no hay control, y al no haber control
no hay poder. Ergo y bajo la lógica de los que aman a los sistemas cerrados y lineales, la
prioridad es mantener el sistema en equilibrio para obtener poder y status.

Pero la experiencia multidimensional de los sistemas abiertos abre un abanico de

alternativas, en la medida que su encuentro con la naturaleza, en la que estamos
activamente incluidos, es un diálogo continuo y multiforme ante una diversidad que permite
la innovación.

• LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

El sujeto no es lo dado biológicamente, sino lo construido en el intercambio con su medio

físico y social, en una danza dialéctica con la naturaleza como compañera, en donde se
estructuran interacciones de forma reciprocas que dan como resultado un mundo complejo.
El sujeto se forma al pensarse y al pensar que el Otro que existe y es pensable. Por lo tanto,
no debemos embrollar al sujeto en el viejo dilema de subjetividad versus subjetividad. Esta
última es la forma más propia que adopta el lazo humano-mundo 9 en cada uno de
nosotros, es el espacio de libertad y creatividad que posibilita todo.

El sujeto no se caracteriza solamente por su subjetividad, sino por ser al mismo tiempo capaz
de objetivar (cosificar) relaciones concretas de múltiples dimensiones, es decir, de convenir,
de acordar en el seno de la comunidad, de producir un imaginario común y, por tanto, de
construir su propia realidad social. Lo que los positivistas exclamaban como el mundo de lo
objetivo 10 ya no es más. Pero para las ciencias de la complejidad el sujeto es una edificación
imaginaria compartida, revestida de un mundo simbólico fundado en la interacción
multidimensional del propio sujeto con el mundo del que forma parte, es por decirlo de otra
manera, y en palabras de Edgar Morin:

“… una cualidad fundamental propia del ser vivo, que no se reduce a la singularidad
morfológica o Psicológica puesto que, como hemos dicho, dos gemelos idénticos psicológica y
morfológicamente son dos sujetos diferentes. Es una cualidad que comprende un
entrelazamiento de múltiples componentes […] El sujeto tiene inevitablemente un carácter
existencial, lleva en sí mismo la fragilidad y la incertidumbre de la existencia entre el
nacimiento y la muerte.” (Morín, 1990)

Para transparentar esta idea, Morín sugiere rebasar el pensamiento reduccionista, es decir,
aquel que se vincula ciegamente a un sistema de conocimiento lineal para comprender al
mundo sin ser capaz de ir más allá de las fronteras que el sujeto moldeado en un
pensamiento constreñido se impone. Este pensamiento unidimensional y reduccionista, a
firma el autor, es el que fragmenta, mecaniza e impone nuestra explicación del mundo social
y natural.

El pensamiento llamado reduccionista o simplificador se distinguen por cuatro

características que Morín define como:

1. La disyunción: Es un esquema intelectual que tiende a aislar los objetos que existen en la
realidad. Considerar a los objetos independientes de su entorno, no ve conexiones entre
ellos, no observa en las especializaciones de las disciplinas de estudio la relación de unas con
otras, etc.

2. La abstracción: Es un proceso que permite sustraer los elementos fundamentales de un

fenómeno, objeto o hecho en información comprensible y posiblemente observables, para
conservar sus rasgos más característicos con el objetivo de formar categorías o conceptos.
Por ejemplo, abstraer de un pino el concepto de árbol, ello implica retener solamente la
información (características generales, funciones, colores, formas, volúmenes, etc.) del pino
que pueda ser común en la generalidad de especies o géneros de árboles que existen.
También la abstracción se satisface como precursora en el establecimiento de leyes
generales desechando las particularidades de donde surgen estas puedan surgir.
3. La reducción: El reduccionismo es el método con el que se intenta conocer y entender una
realidad a partir del estudio orientado hacia uno de los componentes de un todo que lo
constituyen mediante el cual tiende a explicar la realidad por sus propios elementos. El
reduccionismo observa el mundo y sus objetos como una máquina; en donde la sumatoria
de las partes que definen ese todo, tratan de establecer leyes generales desconociendo la
complejidad de la realidad y del hecho humano.

4. La causalidad: Ve la realidad una relación entre un evento A (la causa) y un segundo

evento B (el efecto), en la cual el segundo evento es una consecuencia del primero.
Los puntos anteriormente referidos dan cuenta que el pensamiento unilineal, simplificador y
reduccionista generan un esquema generalizador de interpretación de la realidad que los
sujetos emplean en su actuar en éste mundo social y natural.

Por otra parte, el pensamiento complejo considera a la heterogeneidad y la diversidad, la

interacción, la eventualidad de todo objeto de conocimiento a partir de la máxima
Aristotélica que señala: "el todo es más que la suma de sus partes". La característica de los
sistemas, es la interrelación de los factores que rodean al objeto o sistema que es
generadora de bucles recursivos que posibilitan la existencia del Todo. Por lo tanto,
cualquiera que sea la explicación de un sistema, este se define por las relaciones que guarda
con cada una de las partes que lo constituyen y con su entorno donde esta inmerso; de ahí
que toda realidad es un sistema que contiene sistemas.

A continuación, se presentan algunas características que sugieren los rasgos del

pensamiento complejo asociado a la lógica sistémica retomado de las explicaciones de Edgar
Morín:

1. Lo dialógico: A diferencia de la dialéctica hegeliana (tesis – antítesis y síntesis) no existe

superación de los contrarios, lo que prevalece es una exclusión o síntesis de uno de ellos, lo
que se sugiere rebasar esa disyuntiva, aceptando que los dos términos están en relación de
coexistencia sin dejar de ser antagónicos, es decir, se convierten en una relación
mutuamente necesaria y complementaria.

2. La Recursividad: El efecto se vuelve causa, la causa se vuelve efecto como en un ciclo y en

un proceso de retroalimentación. Partiendo de la lógica de los sistemas contiene subsistema
y que por encima existen otros sistemas más grandes que lo contiene y ello sugiere y
posibilita entender que la realidad es más amplia de lo que uno creía. Ello representa una
jerarquización de sistemas contenidos en otros sistemas, mismos que van definiendo niveles
y dimensiones de organización sistémica existentes y ello es el concepto unificador de la
realidad y de los objetos contenidos en ella.

3. El principio hologramático: Este principio busca superar el principio de “holismo” y del

reduccionismo. El holismo no ve más que el todo; el reduccionismo sólo ve la(s) parte(s). El
principio hologramático ve las partes en el todo y el todo en las partes.

Es a partir de estas sugerencias dadas por Morín que el sujeto de conocimiento no puede
asumir un paradigma simplista si pretende entender lo que ante él se presente. Es necesario
redificar un pensamiento complejo para la comprensión de la realidad, donde “…el
pensamiento sea capaz de unir conceptos que se rechazan entre sí y que son desglosados y
catalogados en compartimentos cerrados” por el pensamiento no complejo. Aquí señalamos
que no se trata de rechazar lo simple, se trata de percibirlo articulado con otros elementos;
es razón de separar y enlazar al mismo tiempo lo que se presenta como fragmentado
(Morín, 1990).
Por lo tanto, el mundo en que vivimos es un mundo humano, un mundo simbólico, un
mundo construido a partir de nuestras interacciones con lo real, con lo que está afuera del
lenguaje que no lo mensura, con el misterio que opone resistencia a nuestras creaciones y a
la vez es la condición de posibilidad de la misma Realidad. Los sujetos complejos son la
fuente de novedad, brindan el espacio de la creatividad, lo que Cornelius Castoriadis
denominó el imaginario (social) radical.

El pensamiento complejo es el ámbito no sujeto a una lógica determinista, es el espacio

ambiguo donde el habitad de la diferencia posibilita la creatividad, es donde se encuentra lo
nuevo. Pero la novedad que aporta el sujeto será parte de la historia sólo cuando logre un
lugar en el imaginario compartido para observar desde otra óptica que la realidad está
contenida de sistemas por dondequiera.

La metáfora del sistema viviente (organicismo), que impregna el desarrollo de las ciencias de
la complejidad, incluye una gran variedad de supuestos e hipótesis fundamentales, entre las
que podemos destacar:

• Las partes de un todo complejo y sus propiedades sólo adquieren sentido en la

interacción, y por relación a la organización total: hipótesis de identidad dinámica.
• La totalidad no puede explicarse solo por sus componentes. El sistema presenta
interacciones facilitadoras, inhibidoras, y transformaciones internas que llevan a
afirmar que la realidad es la hipótesis de una Totalidad Compleja e implicada y no
totalmente específica.
• El sistema complejo es un sistema abierto en altísima interacción con su medio, su
identidad dinámica sólo se conserva a través de múltiples ligaduras con el medio, del
que se nutre y al que también influye y modifica. Las conexiones con el medio son la
condición de posibilidad para la libertad operativa del sistema: hipótesis de
autonomía relativa.
• Ya no existe un destino inapelable, regido por leyes deterministas. La flexibilidad del
sistema, su apertura regulada, le provee la posibilidad de cambiar o de mantenerse,
con relación a sus interacciones y con su ambiente.
• El contexto no es un ámbito separado e inerte, sino el lugar de los intercambios y a
partir de allí el universo entero puede ser considerado una inmensa red de
interacciones donde nada puede definirse de manera absolutamente independiente:
Hipótesis del universo como entramado relacional.

Los puntos antes citados dejan entrever que en todas aquellas situaciones en que se
produzcan interacciones, ya sean positivas (sinérgicas-entropicas) o negativas (inhibidoras
neguentropica) o cuando intentemos pensar el cambio cualitativo, no tiene sentido
preguntarse por la causa de un acontecimiento, ya que no hay independencia ni posibilidad
de sumar efectos, sino pensar en la transformación de una realidad en constante cambio.

Hoy podemos cuestionarnos por las constantes irrupciones de los estados de emergencia
que continuamente aparecen y que indican que la realidad no es así como la pensamos, ya
que esta es muy diferente a como la observamos, la captamos, analizamos y explicamos,
situación que plantea el surgimiento de la novedad en cada nuevo instante en el transcurrir
del tiempo. Este modo explicativo de la realidad, apunta a la comprensión global más que a
la predicción exacta, y reconoce que ningún análisis puede agotarse en el fenómeno que es
pensado desde una perspectiva compleja, ya que toda realidad social y natural posee
sistemas que se enlazan con otros sistemas; y es preponderante asumir un cambio en
nuestra forma de pensar y explicar eso que se encuentra frente a nosotros que es lo
complejo.
 TEMA No 8
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

El conjunto de componentes que interactúan entre sí y se encuentran interrelacionados

recibe el nombre de sistema. Administrativo, por su parte, es aquello vinculado a
la administración (el acto de administrar: organizar o gestionar recursos).

En su acepción más amplia, un sistema administrativo es una red o un esquema de

procesos cuya finalidad es favorecer el cumplimiento de los objetivos de una organización. El
sistema apunta a que los recursos de la organización en cuestión sean administrados de
forma eficiente. Un sistema administrativo favorece la gestión de una empresa.

Qué es un sistema administrativo

Todo sistema administrativo determina una serie de procedimientos que deben ser
respetados por los miembros de una compañía a la hora de tomar decisiones. Esta compleja
red se encuentra integrada en la estructura misma de la empresa y permite que cada paso
que dé cualquiera de sus integrantes apunte hacia los mismos fines.

En el manual de un sistema administrativo deben figurar las responsabilidades y los roles

que corresponden a cada puesto dentro de la organización y a cada unidad administrativa.
Es importante resaltar que la existencia de un sistema como éste beneficia ampliamente
el funcionamiento de una compañía, y facilita considerablemente tareas tales como las
auditorías, así como el control del trabajo de cada empleado.

Clasificación según el tipo

Se reconocen varios tipos de sistema administrativo, algunos de los cuales son los siguientes:
• abstracto: es el que está compuesto de conceptos tales como doctrinas filosóficas,
números o idiomas;
• concreto: se opone al anterior, ya que este sistema administrativo consta de
máquinas, equipos o cualquier componente tangible;
• operacional: tiene el objetivo de generar reportes, además de llevar a cabo el
procesamiento de la información, la cual suele ser reiterativa;
• directivo: los datos que administra no pasan por un proceso de selección ni son
modificados de ninguna forma;
• informativo: éste es el tipo de sistema administrativo crucial a la hora de tomar
decisiones que sean coherentes con los objetivos planteados por la empresa en
primer lugar. A grandes rasgos, se encarga del procesamiento de datos y de la
producción de reportes.

La noción de sistema administrativo puede referirse a un software.

El sistema administrativo como programa informático
En la actualidad, la noción de sistema administrativo suele hacer referencia al programa
informático que cuenta con diversas aplicaciones para administrar las facetas de una
empresa. La intención de este tipo de software es centralizar las tareas administrativas en
un mismo sistema informático que permita ahorrar tiempo e incrementar la eficiencia
laboral.
Un sistema administrativo, en este sentido, suele contar con diferentes módulos. Cada
módulo permite completar una tarea distinta: realizar una factura, emitir un recibo de
cobro, organizar la agenda, registrar ingresos y egresos de un balance, controlar
el inventario o stock, etc.

Un ejemplo
Veamos con un ejemplo cómo puede trabajar una empresa con un sistema administrativo.
Supongamos que una compañía que vende electrodomésticos recibe un pedido de un cliente
que quiere adquirir una licuadora. En el sistema administrativo de la empresa, un empleado
registrará la compra, emitirá la factura y agendará el envío del producto. De manera
automática, el sistema administrativo generará un alerta en la agenda para que dicho envío
se concrete y, una vez registrado el mismo, reducirá una unidad del producto del inventario.
Cuando el cliente reciba su pedido y lo pague, se consignará en el sistema administrativo la
cancelación de la deuda y el ingreso del dinero.
Dependiendo del presupuesto de cada compañía, existen dos opciones a la hora de adquirir
un sistema administrativo: contratar a un desarrollador para que lo programe desde cero,
teniendo en cuenta las necesidades específicas de la empresa; aprovechar uno de los tantos
paquetes existentes en el mercado. Si se inclina por esta última opción, a su vez podrá
escoger una de las varias alternativas gratuitas o bien pagar una cuota mensual para acceder
a un sistema más potente y completo.

11 funciones que tu sistema administrativo debe tener

Toda empresa que se plantee expandirse, mejorar su rendimiento operativo y alcanzar

estabilidad financiera entre otros objetivos, necesita considerar la implementación de un
sistema administrativo.
Soluciones tecnológicas como los Enterprise Resource Planning (ERP) o Sistema de
Planificación de Recursos Empresariales en español, garantizan un mayor control
operacional, procesos ágiles y eficientes, rastreabilidad e incremento de los niveles de
información.
Eso sí, para disfrutar de todos estos beneficios de un software de gestión es necesario que
elijas uno que realmente sea de calidad y cuente con las características necesarias para
atender las necesidades de tu negocio.
Para que no tomes una decisión errada y selecciones el sistema administrativo ideal,
asegúrate de que cuente con estas 11 funciones.
¡Sigue leyendo!
1. Reporte de existencias en tiempo real
Uno de los problemas que debes dejar en el pasado es la pérdida de productos, mercancía o
insumos, pues con el paso del tiempo se convierte en un peligro financiero y, además,
genera inestabilidad operativa.

Debido a esto, el reporte de existencia de los inventarios y la actualización constante es una

de las funciones que te conviene buscar en un sistema administrativo.

Gracias a estas potencialidades, podrás conocer dónde están los artículos que compres
desde que ingresan a tu almacén hasta que los entregues a tus clientes.

En el panel de movimientos de inventario, tendrás acceso a información como lote o

pedimento, descripción del producto, valor, ventas, balance y fecha de ingreso.
Si cuentas con diferentes sucursales, también podrás saber en cuál almacén se encuentra
cada lote en el momento de la consulta.

Esto es especialmente útil si cuentas con un almacén matriz que constantemente surte a los
de las diferentes tiendas o unidades de negocio.

El modelo multialmacén también brinda la posibilidad de conectar los inventarios de la

empresa en pocos segundos y atender múltiples sucursales a la vez.
Incluso, permite adecuar órdenes de compra y otros aspectos de acuerdo a la demanda de
cada almacén.

Lo mejor de todo es que solo los empleados clave que autorices previamente tendrán acceso
a esta información, a través de un sistema de permisos de usuario por establecimiento.

2. Recepción automática de mercancía

Independientemente de si se trata de un freelancer, una fábrica o una franquicia, un sistema
empresarial contribuye con la optimización del tiempo.

Al incorporar este tipo de soluciones cumplirás con las labores diarias con mayor eficacia y, a
la vez, en lapsos más breves.

En el caso de los comercios, los procesos de compra y gestión de inventarios se agilizan

gracias a la funcionalidad de recepción automática de mercancía o productos.

Sistemas como los ERP te brindarán la posibilidad de ingresar las compras al sistema a través
de la descarga del comprobante fiscal digital por Internet (CFDI) de tus proveedores
directamente desde el Servicio de Administración Tributaria (SAT).

Esto también se traduce en disminución de riesgos fiscales y sanciones a raíz de omisión o

falta de información.
Registrar la mercancía de forma ágil y eficaz es el primer paso para tener toda la
documentación tributaria al día y facilitar el envío de información fiable a las autoridades
correspondientes.

Además, está directamente relacionado con el manejo de inventarios y almacenes y el

seguimiento de los mismos para la prevención de pérdidas.

3. Agilización y optimización de las compras

Para disfrutar de verdadera efectividad en la cadena de abastecimiento, no solo es necesario
que la herramienta aplicada logre agilizar la recepción de mercancía.

Es importante que el proceso de optimización y facilitación empiece desde la compra en sí.

Para ello, es recomendable seleccionar un sistema administrativo que ofrezca un catálogo de
productos, servicios y proveedores.

Esto significa que desde la misma plataforma podrás seleccionar qué quieres comprar y, de
manera inmediata, la información es incluida en la base de datos y la solicitud es enviada al
proveedor o terceros.

Además, un buen ERP ofrece catálogos de compra compatibles con códigos de barra, lo cual
permite un mayor control interno y fomenta la rastreabilidad en todo momento.

Otra gran ventaja es que estos catálogos ya incluyen el Registro Federal de Contribuyentes
(RFC) del proveedor o de la empresa que prestará el servicio. Esto, además de agilizar, evita
errores de dedo en la captura de datos, los cuales pueden llegar a invalidad los
comprobantes y la documentación fiscal generada.

Por otro lado, un buen sistema administrativo permite clasificar a los proveedores en
diferentes secciones o segmentos, como gastos y cuentas contables, lo cual simplifica la
búsqueda y el manejo de la herramienta.

Todas estas características referentes a las compras también se traducen en mejor registro y
seguimiento de los gastos.

4. Control de órdenes de compra y asignación de precios

Para finalizar con funciones de un sistema empresarial eficaz relacionadas a las compras, es
importante referirnos de manera específica al control de órdenes y la asignación de precios.

En primer lugar, de las órdenes de compra depende que tu empresa realmente reciba la
cantidad de mercancía o productos que necesita, así como los tipos o lotes exactos.

A través de una solución tecnológica, podrás monitorear estos documentos de manera

digital en todo momento, garantizando que indique la cantidad exacta y los detalles y
condiciones de pago acordados, entre otras cosas.
Básicamente, tendrás la oportunidad de darle el visto bueno a cada una de las órdenes para
que finalmente lleguen a los vendedores y estos puedan preparar los pedidos.

Mientras tanto, la posibilidad de definir listas de precios de forma digital representa mayor
efectividad y agilidad y, en consecuencia, contribuye con un flujo operativo adecuado.
Además, podrás descargar e imprimir etiquetas y los códigos de barra de tus productos con
tan solo unos cuantos clics dentro de la plataforma.

En general, un sistema administrativo integra todos los procesos de la cadena de

abastecimiento y los enlaza con aspectos clave para la gestión de inventarios.

5. Sistema de facturación electrónica

No todos los sistemas empresariales cuentan con esta función incorporada. Por eso, aquellos
proveedores que incluyen la facturación electrónica en sus soluciones tienen un valor
agregado que no puedes desperdiciar.

Y es que la factura digital te permite optimizar los procesos de cobro y aumentar las
ventas de manera sostenible. Incluso, contribuirá con el bienestar financiero de tu
organización.

Al tratarse de un apartado tan importante dentro de las funciones de un sistema

administrativo, explicaremos el potencial de este módulo a través de sus diferentes
beneficios específicos:

Agilizas los procesos de cobro

El sistema de facturación electrónica de un ERP tiene la facultad de sistematizar la captura
de datos y la generación y emisión de comprobantes.

Entre otras cosas, esto permite que los procesos de cobro sean mucho más rápidos y, a la
vez, menos propensos a errores. Lo anterior se traduce en mejor experiencia de compra y en
mayores posibilidades de fidelización.

Sumado a estos beneficios, un buen sistema administrativo brinda a tus clientes la

posibilidad de generar sus propios comprobantes a través de un portal de facturación en
línea.

Esta alternativa, conocida como autofactura, ayuda a agilizar el cobro en caja y contribuye
directamente con la fidelización, pues mejora la experiencia de compra de forma
significativa.

La gran ventaja de esta funcionalidad es que se encuentra disponible las 24 horas del día y
todos los días del año. Por lo que tus clientes obtienen sus comprobantes en el momento
que los necesiten y en la comodidad de su hogar u oficina.
Cumplimiento de disposiciones fiscales
De nada vale agilizar y optimizar los procesos de cobro si los comprobantes que emites no
cumplen con las disposiciones fiscales vigentes y, por lo tanto, no son válidos.
Es por ello que un buen sistema administrativo adecúa su módulo de factura electrónica a
los formatos y estructuras que exige el SAT. Además, realiza actualizaciones constantes para
cumplir con las disposiciones más recientes de este organismo.

Descarga de XMLs desde el SAT

Los sistemas de factura electrónica funcionan como bancos de datos que almacenan y
clasifican todos los comprobantes y documentos generados a través de las tareas
administrativas y los procesos de cobro.

Esto los convierte en grandes gestores de documentos fiscales los cuales te evitan la espera
de recibir los CFDI correspondientes para el desempeño de tus tareas administrativos, así
como para el análisis y auditorías internas.

Sin duda, implementar un ERP que te permita descarga automáticamente los XML de tus
comprobantes desde el SAT, le restará una gran carga laboral a tu equipo y propiciará que
sea mucho más eficiente.

Timbrado de la nómina de la empresa

Sí, un módulo de factura electrónica eficiente también te ayudará a darle mayor validez a tu
pago de nómina, ya que la podrás timbrar gracias a folios digitales que hayas adquirido.
De esta manera, podrás brindar mayor seguridad a tus empleados, al dar certeza de la
legalidad de los pagos que están recibiendo por su trabajo.

Reducción de costos
Por último, pero no menos importante, un sistema administrativo con potentes funciones de
facturación te puede ayudar a reducir los costos, sobre todo aquellos relacionados con los
cobros y la gestión de documentos fiscales.

Entre otras cosas, facturar de manera digital representa menor gasto en impresiones y
compra de papel. Además, evita que se deban adecuar espacios físicos para almacenamiento
de documentos.

6. Métodos de pago en línea

Al igual que en muchos otros países, el ecommerce se ha consolidado en México.
Específicamente, esta alternativa comercial ha crecido un 27% en los últimos 5 años.

Mientras que en 2013 las ventas electrónicas representaban apenas el 18 % del total, en la
actualidad engloban el 45 % de las operaciones comerciales en el país.

En cuanto al capital generado, el comercio electrónico en México tiene un volumen de

mercado que ronda los 500 mil millones de pesos, un monto que era impensado apenas una
década atrás, cuando aún se presentaba resistencia entre la población y el empresariado
para adaptarse a esta tendencia.

Se trata de un mercado gigantesco, ¿cierto? Así que tienes que proponerte contar con una
verdadera tienda en línea, algo con lo que también te puede ayudar un sistema empresarial.
Comercializar de forma electrónica va mucho más allá de publicar productos, artículos o
servicios en medios digitales. Entre muchas otras cosas, también demanda ofrecer métodos
de pago en línea flexibles, seguros e intuitivos.

Precisamente, esto último te lo proporcionará el módulo de ventas de una solución

tecnológica de calidad. La herramienta de pago en línea garantizará que tus clientes te
paguen en tan solo unos pocos segundos los pedidos que realicen en tu sitio web u otra
plataforma.

Esto quiere decir que podrás generar ventas e ingresos sin que importe la distancia e,
incluso, en cualquier día del año y a toda hora.
Para impulsar aún más tu incursión en el comercio electrónico, un ERP puede permitirte que
emitas solicitudes de pago por el monto que especifiques y automatices el registro de los
mismos.

7. Sistema POS móvil y catálogos para la fuerza de ventas

Por medio de un sistema de punto de venta integrado, una solución tecnológica empresarial
es capaz de incrementar tus posibilidades de venta y, sobre todo, lograr que aproveches de
inmediato oportunidades y el interés de los usuarios.
Esta clase de soluciones, cuando están pensadas para las necesidades de los negocios de
hoy, ofrecen un sistema POS en línea que, prácticamente, convierte cualquier sitio en otra
sucursal o tienda.

Con esta funcionalidad, los vendedores pueden generar y cobrar pedidos de manera
transparente y dentro de los parámetros de la empresa.
De hecho, este sistema es compatible con el lector de código de barras y las impresoras de
tickets.

También, un software de calidad impulsa las estrategias y el alcance de la fuerza de ventas a

través de los catálogos de clientes y prospectos.

El primero suministra información de relevancia sobre aquellos usuarios que ya han

realizado pedidos a tu empresa, mientras que el segundo sirve como agenda integrada para
seguir los pasos y el progreso de los potenciales clientes.

Otras grandes posibilidades que brinda un sistema empresarial, en relación con esta área, es
el envío de cotizaciones desde una base centralizada y la generación de reportes de venta
por sucursal, categoría y vendedor.
8. Automatización de las tareas contables
Si te preguntas cómo optimizar la contabilidad empresarial, es momento de que pienses en
sustituir el papel por lo digital.
Al implementar un sistema empresarial, dejarás a un lado las molestas tareas manuales y
disfrutarás de procesos automatizados y almacenamiento de datos en una base centralizada.
La solución tecnológica se encargará de generar movimientos e información contable tras
cada operación administrativa para luego clasificar y resguardar la misma.
También, te permitirá descargar de forma automática las facturas electrónicas para conciliar
la información y evitar problemas y riesgos fiscales.
Con la información registrada automáticamente por el sistema, podrás generar
múltiples estados financieros, tales como estado de situación financiera, la balanza de
comprobación y el estado de resultados.
Además, contarás con una pestaña relacionada con los activos de tu empresa, en la cual
podrás registrar las compras de equipo y otros recursos, de tu empresa. Así, podrás darle
seguimiento a los mismos para informarte acerca de su depreciación, lo que te ayudará a
proteger el patrimonio de tu organización.
Finalmente, el módulo de contabilidad empresarial también te permite registrar fácilmente
las operaciones que no representan flujo de efectivo (pólizas de diario) y agilizar la
elaboración de la declaración informativa de operaciones con terceros (reporte DIOT).

9. Simplificación de procesos de cobranza

La implementación de un sistema administrativo, especialmente un ERP, también te
permitirá dejar de poner en riesgo el flujo de efectivo de tu empresa y, con ello, la
estabilidad financiera.

El módulo de cuentas por cobrar de un buen software facilitará el seguimiento de estas y el

envío de notificaciones, así como la obtención de reportes detallados al instante.
Al ingresar al mismo, podrás visualizar en la pantalla todas las cuentas por cobrar, tanto las
vencidas como las corrientes. Incluso, tendrás acceso a un registro histórico.

Cada cuenta estará acompañada de toda la información necesaria, como:

• Tipo de operación
• Tipo de documento
• Fecha de emisión
• Cliente
• Sucursal
• Almacén
• Vencimiento
• Total
• Pendiente
• Estatus
Este tipo de facturas y operaciones, al igual que el resto de las transacciones financieras,
podrás integrarlas dentro de un sistema multimoneda que te permitirá controlar tus flujos
de dinero tanto en pesos como dólares, euros, yenes y muchas otras monedas.
Incluso, esta función ya contempla el tipo de cambio del mercado, lo cual agiliza el registro y
seguimiento de todas las operaciones.

10. Administración de cuentas y cajas, y conciliación bancaria

Si piensas expandir tu negocio y sus operaciones, da por sentado que las cuentas por pagar
aumentarán, así como el total de cajas e instrumentos bancarios con los que contará tu
empresa.

En ese caso, es indispensable que incorpores un sistema administrativo que presuma de un

sólido módulo de gestión financiera.

Una solución con estas características te permitirá administrar todas tus cuentas y cajas
desde el mismo lugar.

Al ingresar al sistema podrás visualizar las cuentas en diferentes bancos, el código de las
mismas y el saldo, independientemente de cuál sea la moneda.

También podrás exportar la información que desees o ingresar a cualquier renglón para
verificar datos más detallados.

Por otro lado, al contar con un ERP podrás tener en orden tus cuentas bancarias de forma
rápida y sencilla, aunque poseas un gran volumen de transacciones y diferentes cajas.
Esta solución te brindará la posibilidad de llevar a cabo conciliaciones bancarias a través de
la comparación de registros, detectando así cualquier diferencia o irregularidad.

El panel de conciliación te mostrará una lista con la institución bancaria de cada cuenta
registrada, su usuario administrador, su fecha de creación y los diferentes periodos de
movimiento.

11. Generación de reportes al instante

Como ya hemos revisado, un buen sistema de gestión empresarial captura de forma
automática una gran cantidad de información, tal como los pagos de proveedores, la
cobranza a los clientes, los movimientos bancarios o los movimientos en tus almacenes.
Toda esta información se traduce en la posibilidad de generar reportes actualizados en
tiempo real que podrás monitorear desde diferentes lugares, incluso desde tu hogar o
durante un viaje.

Sorprendente, ¿verdad? Esto se debe a que los sistemas administrativos de vanguardia

trabajan con la tecnología de la nube, lo que significa que alojan la información en servidores
remotos.

Además de garantizar control operacional a distancia y flexibilizar la labor gerencial, esta

dinámica impide que documentos y la información se extravíe, pues es indiferente si se daña
algún equipo informático o se pierde un dispositivo de almacenamiento físico.
Sumado a la tecnología de la nube y las funcionalidades que explicamos en este material, un
sistema administrativo de calidad está respaldado por un proveedor con experiencia y un
alto grado de profesionalismo.

¿Cómo seleccionar un sistema administrativo de calidad?

Para que logres identificar un buen proveedor, un paso básico es el análisis de su sitio web.
Este debe ser transparente y compartir información valiosa, como:
• Casos de éxito
• Manual de usuario
• Vídeos de ayuda
• Preguntas frecuentes y sus respuestas

Además, por supuesto, de que te detalle las funciones de la plataforma que comercializa.
Otro aspecto que identifica un proveedor de calidad es su servicio posventa. Para que
realmente impulse la optimización de tus operaciones, debe garantizarte capacitación y
seguimiento continuo sin costo adicional.
Lógicamente, es indispensable que cuente con un equipo de soporte comprometido y que
brinde respuestas eficientes en tiempo oportuno.

Como te habrás dado cuenta, todos estos elementos son algunos de los que te permitirán
aprovechar al máximo un sistema administrativo, así como te ayudarán a garantizar tu
inversión y un lapso de retorno atractivo.

Sin duda, si analizas estos aspectos y las funciones que explicamos recientemente, podrás
tomar la decisión adecuada y dar el paso definitivo hacia la modernización de tu negocio y el
incremento de la rentabilidad de este.

¿Te pareció interesante este artículo? Ahora que sabes cuáles son las características y
potencialidades de un buen sistema administrativo, probablemente quieras conocer más
acerca de la fase de implementación de esta solución y su curva de aprendizaje. En caso de
que sea así, ¡no olvides escribirnos en la casilla de comentarios!
BIBLIOGRAFIA

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Editorial Sites
• Alvarez,L.(2001).htt
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puede crear o destruir negocios .Editorial Gránica, S. A.
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normati vo. México, Editorial Sitesa.
• Hodgett s, R. y Altman, S. (1986). Comportamiento en las Organizaciones. México,
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• Ley de la Administración y Control Gubernamental (SAFCO)- DS 181
• Reig, E., Jaula, I. y Soto, E. (2000). Gesti ón del Cambio en las Organizaciones. México,
Editorial Limusa