Mayo 2008
Lean Management
Calidad Total
√ Lean-Sigma
√ Integración de estrategias clase mundial
Mantenimiento y
Operaciones para la mejora de la competitividad
Gestión Energética (*)
Ing. Francis Paredes Rodríguez
Gestión Ambiental
. Seguridad y Salud
[Link].
Lean-Sigma representa la
fusión de las dos iniciativas de mejora
más poderosas y populares en
nuestros días.
La implementación de Lean-Sigma,
permite a las organizaciones acceder
al poder de Lean Production/
Manufacturing y Six Sigma en una
sola y coordinada iniciativa.
Un poco de Historia .
Lean Manufacturing:
Lean-Sigma®
Lean-
Después de la Segunda Guerra
Mundial, Taiichi Ohno y Shigeo
Shingeo crean para Toyota los El término “Lean” fue acuñado por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo, con el
conceptos de “Justo a Tiempo”, un grupo de estudio del MIT objeto de minimizar el uso de
“Waste Reduction”, “Pull System” que, (Massachussets Institute of recursos a través de la empresa para
añadidos a otras técnicas de puesta Technology) para analizar a nivel lograr la satisfacción del cliente,
en flujo, crean el Toyota Production mundial los métodos de manufactura reflejado en entregas oportunas de la
System (TPS). de las empresas de la industria variedad de productos solicitada y con
automotriz. El grupo destaco las tendencia a los cero defectos.
Desde entonces, el TPS no ha dejado
ventajas de manufactura del mejor
de evolucionar y de mejorar. En 1990, El estudio demuestra que la
fabricante en su clase (la empresa
James Womack sintetiza estos Manufactura Esbelta (Lean
automotriz japonesa Toyota) y
conceptos para formar el Lean Manufacturing) usa menos de cada
denominó como Lean Manufacturing
Manufacturing, mientras que el saber cosa en la planta, menos esfuerzo
al grupo de métodos que había
hacer japonés se difunde en humano, menos inversión en
utilizado Toyota desde la década de
occidente a medida que se observa la inventario de materiales y
los años sesenta y que
evidencia del éxito de las empresas herramentales, menos espacio y
posteriormente se afinó en la década
que aplican estos principios y estas menos horas de ingeniería para
de los setenta con la participación de (1)
técnicas. desarrollar un nuevo producto .
(*) Ing. Mecánico de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Director General y Consultor Senior del Instituto de Ingeniería Aplicada-IDIA.
Especializado en TQM (Total Quality Management) en Japón, Productividad y Competitividad en Italia, Francia y España por la OIT, Gestión
ambiental rentable en Alemania, Producción más Limpia en Colombia y Conservación de la Energía en Japón. Asesor, consultor y capacitador
de empresas líderes, para la implementación y aplicación de sistemas de gestión (ISO 9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001), Herramientas de
Mejora Continua y de estrategias clase mundial, tales como “Lean Manufacturing”, TPM (Mantenimiento Productivo Total), 5S, SMED, Kaizen,
Just In Time, RCM, Six Sigma, ACR. Auditor Líder ISO 9001:2000 IRAM-IQM. Más de 18 años de experiencia en la Industria. Ha sido Jefe de
Mantenimiento y coordinador de mejora continua y de TPM en alicorp S.A.A. y Sub-Gerente de Mantenimiento y Proyectos en PRODAC S.A.
empresa del grupo Belga BEKAERT líder mundial en la fabricación de alambres y derivados. Es uno de los primeros impulsadores de la filosofía
“Lean” en el Perú desde el 2002. Docente de la PUCP en el Programa de especialización en Producción y Operaciones.
Ha colaborado como capacitador/consultor de empresas líderes, entre las cuáles se encuentran: alicorp S.A.A., Minera Yanacocha S.R.L.,
Cementos Lima .S.A., Gloria S.A., Kimberly Clark Perú y Ecuador, Kraft Foods Perú S.A., Ecopetrol de Colombia, Monómeros de Colombia,
PetroEcuador, Minera Barrick S.A., ABB S.A, Minera Poderosa, PROTISA, ENERSUR S.A. (Tractebel), EGASA, Luz del Sur S.A. Southern Perú
CC, Doe Run Perú S.R.L., Good Year S.A., C.H. San Gabán, Cogorno S.A., Faber Castell S:A,, ElectroPerú, Cogorno S.A. Boyles Bros
Diamantina, PerúBar, Minera ISCAYCRUZ,
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“No hay nada más inútil, que hacer bien lo que no sirve”
están involucrados, que siendo aplicada en empresas como
Los 5 Principios del l
añadireficiencia siempre es posible. alicorp, Alcoa, Kola Real, Doe Run,
Pensamiento Esbelto @ @@.
Yobel, Barrick, etc., desde hace pocos
1. Defina el Valor desde el punto de La dirección Lean estudia la ruta que años con excelentes resultados.
vista del cliente: sigue la información desde los clientes
hasta los proveedores buscando La aplicación de “Lean” se realiza en
La mayoría de los clientes quieren las 8 etapas siguientes (Metodología
eliminar o mejorar tiempos de ciclos
comprar una solución, no un de procesos y actividades que no Value Stream Management):
producto o servicio. agreguen valor. 1. Compromiso de la Dirección
2. Identifique el Flujo de Valor: 2. Selección del Flujo de valor
Eliminar desperdicios encontrando Algunos de los métodos o elementos 3. Aprendizaje sobre
del sistema Lean son: Producción Esbelta
pasos que no agregan valor,
(ToolBox)
algunos son inevitables y otros son ♦ Value Stream Mapping 4. Mapear el Flujo de Valor
eliminados inmediatamente. ♦ 5S y sistemas visuales Actual
♦ Just In Time 5. Definir indicadores de
3. Cree Flujo: mejoría
Haz que todo el proceso fluya
♦ Pull System / Kanban
6. Mapear el flujo de valor
suave y directamente de un paso
♦ Manufactura celular
futuro
que agregue valor a otro, desde la
♦ SMED 7. Crear Planes Kaizen
materia prima hasta el consumidor ♦ Mantenimiento Productivo 8. Implementar el Plan Kaizen
Total (TPM)
4. Produzca el “Jale” del Cliente: ♦ Trabajo estandarizado
Seis Sigma
Una vez hecho el flujo, serán ♦ Poka-Yoke
capaces de producir por órdenes ♦ Layout de Planta Seis Sigma nace en los años 80 en
de los clientes en vez de producir ♦ Kaizen / Kaizen Blitz Motorola, de la mano del Dr. Mike
basado en pronósticos de ventas a Harry, como un intento para conseguir
El VSM o el Value Stream Mapping es mejoras sustanciales en la calidad del
largo plazo.
la base o herramienta “Clave” de la
mejora continua en un enfoque Lean. producto.
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa En el Perú la aplicación de esta
consigue los primeros cuatro pasos, filosofía de Mejora Continua viene
se vuelve claro para aquellos que
7+1 Desperdicios Mortales
Sobreproducción
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos/Retrabajos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
Recursos Humanos mal
empleados
Tiempo con Valor
añadido 5%
Típicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir
no agrega valor!!!
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“Mientras siempre hagamos lo que siempre hicimos, siempre
obtendremos lo que siempre obtuvimos”
En sus primeros años Seis Sigma se Sigma a un proceso consta de cinco - Inventarios
circunscribía a la mejora de procesos, etapas: Definición, Medición, Análisis, - Movimientos
pero entendida como mejora radical Mejora y Control. (DMAMC). - Mala calidad/Retrabajos
y profunda: una verdadera Podemos resumir que, lo que busca
“ruptura” (según la propia Lean-Sigma .
el Lean-Sigma es:
terminología Seis Sigma) en los
métodos de producción tradicionales. Con la unión poderosa Lean-Sigma, 1. Eliminar la variación
se busca implantar una filosofía de
Sigma, σ, se utiliza para denominar la 2. Sintonizar el proceso con lo que
Mejora Continua que permita a las
desviación estándar de un proceso, quiere el cliente
compañías reducir sus costos,
una medida de la variación. Así, mejorar los procesos, eliminar los 3. Eliminar todo lo que no agrega
podemos decir que a mayor sigma, los desperdicios y disminuir la valor.
valores estarán más dispersos. En variabilidad para aumentar la
términos prácticos puede decirse que satisfacción de los clientes y Cuando se toma la decisión de iniciar
un proceso de producción tiene un mantener el margen de utilidad. una transformación Lean-Sigma en
nivel de calidad 6σ cuando a largo una empresa, se debe comenzar con
plazo presenta poco más de 3 DPMO La implantación de Lean-Sigma trae la formulación de la estrategia de
(defectos por millón de oportunidades). consigo, entre otros beneficios: integración de estos dos sistemas.
Reducción de 50% en costos de ¿Qué metodología será la guía para
“El enfoque Six Sigma se basa
producción la integración?. Integraremos Six
prácticamente en los mismos
Reducción de inventarios Sigma a la metodología “Lean” o
conceptos y prácticas que están
Reducción del tiempo de entrega tomaremos la metodología DMAMC e
referenciados en los modelos de
(lead time) integraremos las herramientas y
excelencia. Como tal, debe
técnicas “Lean” en las etapas que se
considerarse una evolución del Mejor Calidad
requieren.
enfoque conocido como Calidad Total, Menos mano de obra
Mejora Continua o Total Quality Cualquiera sea la decisión, si
Mayor eficiencia de equipo
Management. implantamos adecuadamente la
Disminución de los integración, obtendremos los
Sólo aquellos que no han conocido desperdicios: resultados esperados.
prácticas o enfoques anteriores - Sobreproducción La fig. de la página siguiente muestra
pueden describir a Six Sigma como - Tiempo de espera (los el empleo del Value Stream Map
(3)
“algo totalmente nuevo” retrasos) (paso 4 de la metodología Lean) en el
- Transportes que se puede visualizar objetivamente
La aplicación de la metodología Seis
- Sobreprocesamiento en que etapa o proceso del flujo de
valor a mejorar se puede aplicar un
proyecto Six Sigma además de las
otras herramientas “Lean”. El MAPA
DEL FLUJO DEL VALOR (en inglés
Value Stream Map o VSM) es una
herramienta desarrollada y
sistematizada por Mike Rother y John
Shook a partir de prácticas habituales
en Toyota Motor.
Bibliografía
- (1) Womack, Jones and Roos “The
Machine That Changed The World”, Mc
millan, N.Y., 1990.
- (2) Mike Rother y Jhon Shook- Observar
para crear valor” Lean Institute - Brokline
1998
- (3) Raúl Molteni y Oscar Cecchi. “El
Liderazgo del Lean-Six Sigma” – Ed.
Macchi 2005
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¿Proyecto
Seis Sigma?
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Maintenance: El nuevo enfoque
Lean Manufacturing : para la optimización del
Mantenimiento”
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Poka –Yoke)
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Lean-Sigma
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