Knowledge Integrated and Applied to Project - KIAP

Versión: 01 Código Registro:

Núcleo: Planemiento y Diseño del trabajo

Coordinador Julián Andrés Zapata Cortés [Link]@[Link]
Docente Nathalia Jiménez Laverde [Link]@[Link]
Docente Francisco Javier Montoya [Link]@[Link]

Competencias a Potencializar
Competencias cognitivas Toma de decisiones, innovación y creatividad
Competencias Intrapersonales Flexibilidad
Competencias Interpersonales Orientación al cliente, trabajo en equipo
Competencias de resultados Orientación al logro, competitividad
Competencias de Dirección Seguimiento de Gestión, Dirección de equipo

Proyecto KIAP (Knowledge Integrated and Applied to Project)

Tipo de Proyecto Evaluación () Mejoramiento (x) Practica Promisoria ( )

Preguntas  ¿Qué es un proceso?

detonadoras para  ¿cuáles son los componentes que componen un proceso?
la identificación del  ¿Que es un servicio?
problema  ¿Cuál es la diferencia entre eficiencia, eficacia y
efectividad?
 ¿Cuáles son los retos de un gerente de procesos y
operaciones?
 ¿Que es un diagnostico?
 ¿Qué se debe incluir al momento de realizar un diagnóstico
de procesos?
 Estructura del Proyecto KIAP

 Entregable semana # 1

1. Equipo de Trabajo

A continuación, identifique los integrantes del equipo. Se debe

contemplar un máximo de cinco (5) estudiantes por equipo.

Nombres Apellidos

Elizabeth Gómez Monsalve

Dahian Benavides Cadena
Bryan Montes Henao

2. Identificación del Proyecto – Step 0.

El presente proyecto se realiza con el fin de proponer un mejoramiento

del área, las funciones y procedimientos del proceso de servicio al cliente de la

empresa Invesa, el cual permita mejorar los niveles de satisfacción de los

clientes.
 2.1. Presentación de la Empresa

Invesa SA, es una compañía colombiana con 65 años en el mercado,

fabrican y comercializan productos para los sectores agropecuario, industrial, de

la construcción y decoración, para el tratamiento de metales y la fabricación de

envases de hojalata. Inició operaciones el 25 de marzo de 1958 en el Municipio

de Itagüí, con el objeto de ofrecer productos de excelente calidad para el control

químico de malezas, contribuyendo así con el desarrollo agropecuario de la

Nación.

A principios de los años 80 crearon la unidad de negocios de emulsiones

y adhesivos.

Debido al progresivo crecimiento, ampliaron la capacidad de producción y

con ello las instalaciones físicas, en diciembre de 1989 se trasladaron a la

planta de producción ubicada en el municipio de Girardota. En 1996 se

fusionaron con la fábrica de Pinturas Sapolin y en el año 2012 compraron la

marca Colpinturas S.A, y se fusionaron con la comercializadora Inveco lo que

fortalece la cadena de comercialización de productos y la expansión a nuevos

mercados.

En el año 2018 adquirieron la empresa Fibratore y en el 2020 la empresa

SMT que complementan el portafolio de productos y la posicionan aún más en

el mercado colombiano. Tienen un pilar fundamental que es la sostenibilidad y

la innovación permanente en los procesos y productos, a través de un capital

humano competente y recursos tecnológicos especializados. Actualmente

tienen 1.300 empleados directos y aproximadamente 200 personas por medio

de una temporal.

La compañía esta segmentada por unidades de negocio y la más

representativa es Agro con 8.000 clientes aproximadamente, seguida de

Pinturas con 13.000, Industria con 1.500, Fibratore con 800.

Invesa se caracteriza por su política de gestión integral basada en el

cumplimiento de las expectativas de crecimiento y rentabilidad del negocio,

apoyados en los principios de sostenibilidad desde la eficiencia de los procesos

internos, la productividad y el liderazgo en el mercado.

Ha tenido múltiples reconocimientos por el cumplimiento de la

normatividad legal aplicable y de los demás compromisos relacionados con la

gestión ambiental, la calidad, la seguridad y salud, responsabilidad social y

Responsabilidad Integral.

Invesa S.A ([Link]

2.2. Descripción del Problema

 ¿Por qué no hay ¿Por qué los ¿Por qué hay ¿Por qué los ¿Porque el
una buena procesos no están desconocimiento procedimientos de proceso de
experiencia de los entregando de cómo atender atención a clientes servicio al cliente
clientes finales en respuestas a las necesidades de no están no está bien
la compañía? tiempo? los clientes? actualizados? estructurado y
Porque se identifica que Por desconocimiento de Porque los Porque el proceso de definido?
los procesos no están cómo atender las procedimientos de servicio al cliente no está Porque el proceso no
entregando respuestas a necesidades de los atención no están bien estructurado y está bien diseñado para
tiempo clientes actualizados con las definido atender las demandas
necesidades actuales del actuales de los clientes.
mercado.

Se identifica que el proceso de servicio al cliente requiere un rediseño

para atender las demandas actuales de los clientes.

2.3. Justificación del Tipo de Proyecto

Se determina aplicar el proyecto de tipo mejoramiento, dado que se

identifica la necesidad de rediseñar el proceso de servicio al cliente para que

responda a las demandas del mercado, genere rentabilidad a la compañía y

permita mejorar los niveles de satisfacción de los clientes

3. Indicadores y GAP de desempeño - Step 1,2,3:

3.1. Indicadores Claves del Negocio

  NPS (Net Promoter Score)

 Tiempo de respuesta a PQR

 Crecimiento en ventas

3.2. Indicadores Claves de Desempeño

Indicador Tipo de Desempeño Desempeño

indicador Referente
NPS (Net Actividad 70% 90%
Promoter Score)

Tiempo de Actividad 14 días 8 días

respuesta a PQR

Crecimiento Resultado 16% 20%

en ventas

3.3. Identificación de GAP de Desempeño

Indicador Desempeño Desempeño GAP

Referente Desempeño
NPS (Net 70% 90% 20%
Promoter Score)

4. Análisis de causas raíz -KMO Analysis - Step 4,5,6 y 7:

4.1. Causas raíces de Conocimiento

  No hay formación técnica al personal de servicio al cliente

4.2. Causas raíces de Motivación

 No priorización de las áreas involucradas

4.3. Causas raíces de Organización

 Mal diseño del proceso

 Porque los tiempos de respuesta no se cumplen a PQR
 No hay tecnología adecuada para realizar eficientemente el proceso
 El proceso no es prioridad al interior de la Compañía

4.4. Priorización de causas raíces.

6 El proceso no es prioridad al interior de la Compañía

5 No priorización de las áreas involucradas
4 Porque los tiempos de respuesta no se cumplen a PQR
3 No hay formación técnica al personal de servicio al cliente
2 No hay tecnología adecuada para realizar eficientemente el proceso
1 Mal diseño del proceso

5. Diagnóstico del proceso

Las encuestas de satisfacción muestran una disminución en la satisfacción de los

clientes
Mejora en la oportunidad de servicio 35%

Mejorar los canales de contacto 15%

En las sugerencias que dejan los clientes en las encuestas están principalmente:
Solución en primer contacto
Realizar compra con facilidad
 Atención ágil a PQR
Canales digitales de fácil acceso

En el Pareto de quejas y reclamos, uno de los principales motivos de quejas es la

agilidad en la atención 15% y el acceso a la atención 10%

En el mapa de proceso de la compañía, el proceso de servicio al cliente no está

dentro de los procesos clave.

 Entregable semana # 2

6. Propuesta de solución (Avance 1)

 Diagrama de flujo del proceso actual

 Mapa de empatía del proceso usando Design thinking

 PMV del proceso.

Una vez rediseñado el proceso se entrevistaron dos clientes tanto

externo como interno.
En ambos casos los agentes estuvieron de acuerdo con el nuevo flujo del
proceso, Resaltaron y se sienten más satisfechos con la forma de
ingreso y categorización de la solicitud sin embargo sugieren y piden
incrementar un sistema de notificación donde se le informe al cliente en
número de radicado, tiempos de respuesta y el estado actual de la
solicitud
 Validación del proceso: se realizó socialización con integrantes
profesionales de nuestras familias y coinciden en que es necesaria su
implementación y está bien direccionado el nuevo diseño del proceso.
 Diseño final del proceso: El objetivo es que los clientes tengan solución al
primer contacto, seguimiento y respuestas agiles, el proceso de servicio
al cliente será rediseñado para no perder ventas y brindar soluciones
efectivas y a tiempo.

 Desarrollar el diagrama de flujo del proceso propuesto

Una vez rediseñado el proceso se entrevistaron dos clientes tanto

externo como interno.
En ambos casos los agentes estuvieron de acuerdo con el nuevo flujo del
proceso, Resaltaron y se sienten más satisfechos con la forma de
ingreso y categorización de la solicitud sin embargo sugieren y piden
incrementar un sistema de notificación donde se le informe al cliente en
número de radicado, tiempos de respuesta y el estado actual de la
solicitud .
  Entregable Semana # 3

5. Step 8: Propuesta de solución (Avance 2)

Para el avance de la semana 3, deben entregar un avance de la propuesta de

solución. En esta entrega debes continuar con el trabajo realizado las dos
semanas anteriores y avanzando en los siguientes elementos:

 Ajustes entregable semana 2 y complementos al diseño del proceso

 Simulación del proceso
 Indicadores para el seguimiento del proceso
 Plan de seguimiento y control de los procesos

 Entregable Semana # 4

5. Step 8: Propuesta de solución (Completa)

Para la entrega de la semana 4, deben desarrollar completamente la propuesta de

solución. Tengan muy presente que en la semana 2 y 3 presentaron un avance a
esta propuesta de solución, por lo cual este entregable debe considerar aquellos
elementos desarrollados previamente.

Adicional a esto, deben desarrollar los siguientes elementos que completan el

proyecto:
 Ajustes entregable semanas anteriores.
 Propuesta completa del diseño del proceso.
 Plan de mejoramiento continuo