Universidad Nacional de Catamarca
Facultad de Tecnología y Cs. Aplicadas
Administración de Inventario
Cátedra: Dirección y Administración
de Empresas
• Alumno: Notario, Carlos Federico
Introducción
Desde tiempos inmemorables, los egipcios y demás pueblos de la antigüedad
acostumbraban a almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en los
tiempos de sequía o de calamidades.
Es así como surge o nace el problema de los inventarios, como una forma de hacer frente
a los periodos de escasez. Que le aseguraran la subsistencia de la vida y el desarrollo de
sus actividades normales. Esta forma de almacenamiento de todos los bienes y alimentos
necesarios para sobrevivir motivó la existencia de los inventarios.
Como es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y
servicios; de aquí viene la importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este
manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como
también conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situación económica
de la empresa.
El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de materiales
necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un
papel vital para funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de producción y de
esta forma afrontar la demanda.
Algunas personas que tengan relación principal con los costos y las finanzas responderán
que el inventario es dinero, un activo o efectivo en forma de material. Los inventarios tienen
un valor, particularmente en compañías dedicadas a las compras o a las ventas y su valor
siempre se muestra por el lado de los activos en el Balance General.
Los inventarios desde el punto de vista financiero mientras menos cantidades mejor (la
conclusión correcta por razones equivocadas y una forma extraña de tratar un verdadero
activo).
Concepto
Los inventarios son todos aquellos artículos o stocks usados en la producción (materia
prima y productos en proceso), actividades de apoyo (suministro de mantenimiento y
reparación) y servicio al cliente (productos terminados y repuestos). El inventario representa
una de las inversiones más importantes de las empresas con relación al resto de sus
activos, ya que son fundamentales para las ventas e indispensables para la optimización
de las utilidades. En la práctica empresarial, muchos gerentes cometen el error de no
reconocer la importancia de llevar a cabo una eficiente administración del mismo. Por ello,
la importancia de emplear técnicas financieras para la gestión del inventario.
Caracterización del inventario
Los inventarios o stocks según Díaz (1999: 3) “son la cantidad de bienes que una empresa
mantiene en existencia en un momento dado”, bien sea para la venta ordinaria del negocio
o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización. Constituye el nexo entre la producción y la venta de un producto y
representa una inversión considerable para la empresa, lo cual debe ser controlado
cuidadosamente por ser el activo corriente de menor liquidez. En este sentido, el inventario
en una empresa manufacturera está conformado por la materia prima, insumos o productos
en proceso necesarios para la fabricación y posterior comercialización en productos
terminados. En las empresas comerciales está compuesto por el conjunto de mercancía y
artículos terminados destinados para la venta. En lo que respecta a las empresas de
servicio, el inventario está integrado por todo el suministro necesario para su
funcionamiento y prestación de servicio.
La importancia y control que requieren estos inventarios dependerán de la actividad
económica a que se dedica la empresa. Los inventarios existen por múltiples razones, las
cuales se justifican principalmente porque prevén la escasez, es preferible ahorrar
productos que dinero en efectivo por la rentabilidad que genera, permite obtener ganancias
adicionales cuando hay alzas de precios, entre otros. A pesar de esto, trae como
consecuencia una inmovilización de recursos financieros que podrían usarse mejor en otras
actividades con mayor rentabilidad, es decir, podría optarse por mejor uso de los recursos
financieros y optimizar así las utilidades. Adicionalmente, según Díaz (1999) los inventarios
se mantienen en existencias por manejarse: 1) inventarios de proceso o de distribución,
también llamado de tubería o pipe-line (materia prima, producto terminado o en proceso
que está siendo transformado en el proceso productivo); 2) inventarios cíclicos o de lote (se
produce en lotes y no de manera continua); 3) inventarios estacionales (su producción
depende de la demanda en algún ciclo o temporada); 4) inventarios de seguridad (para
amortiguar variaciones en la demanda o cubrir errores en la estimación); y 5) inventarios
especulativos (su acumulación se produce cuando se espera un aumento de precios
significativos).
Es importante destacar que el administrador financiero no tiene el control principal sobre la
administración de los inventarios, sin embargo, su función es necesaria ya que es quien
maneja los recursos financieros para su adquisición. Por ello, existe controversia entre las
diferentes áreas funcionales de la empresa referente a los niveles adecuados de inventarios
que debe manejarse.
En este sentido, para el gerente financiero se debe manejar niveles bajos de inventario,
pues se trata de un activo corriente que presenta menos rentabilidad que los activos no
corrientes (propiedad, planta y equipo). Para el gerente de marketing (comercialización) se
debe manejar grandes cantidades de inventario de productos terminados para atender
eficazmente a los consumidores. El gerente de producción requiere tener elevados niveles
de inventario de materia prima para la producción y de productos terminados para hacer las
entregas a tiempo que solicite el gerente de comercialización. Mientras, el gerente de
compra prefiere adquirir grandes cantidades de materia prima para obtener mejores
descuentos por las adquisiciones al por mayor.
El inventario es uno de los muchos elementos que conforman la “cadena de
abastecimiento”, específicamente, la logística interna de gestión de inventario. Este proceso
se puede observar en la figura 1, compuesto por actividades de abastecimiento –aguas
arriba- (importador, proveedor y distribuidor), de fabricación (procesos internos:
procesamiento, elaboración y empaquetado) y de distribución –aguas abajo- (mayoristas y
minoristas).
En este orden de ideas, si un cliente solicita un pedido y no existe o hay poco inventario, el
detallista debe colocar un pedido al mayorista, éste a la fábrica, la cual, a su vez, realiza el
pedido al proveedor. El proveedor recibe el pedido y envía (o transforma y envía) a la
fábrica, iniciando así el proceso de distribución hasta llegar al consumidor final. Ante este
flujo de acciones, es necesario evitar demoras y posible pérdida de clientes, sobre todo en
la actualidad dada la elevada competitividad. Así pues, se requiere de la gestión adecuada
de inventarios y esto aunado a un manejo eficiente de los recursos financieros para
conseguir una optimización de las utilidades.
Costos básicos del inventario
En los inventarios se involucran cuatro tipos de costos:
• Costos de mantenimiento o manejo: están representados por todos los costos que
involucra mantener la existencia de un artículo de inventario durante un período específico.
Son costos variables por unidad. Este costo incluye los costos de almacenaje, costos de
seguro e impuestos, costos de pérdida (deterioro, robo, obsolescencia) y el más importante
costo de oportunidad del capital invertido.
• Costos de pedido: están relacionados con los costos administrativos necesarios en la
solicitud de los pedidos de inventarios. Se involucran los costos por faltantes ocasionados
por tener existencias insuficientes en el inventario; los mismos costos de reabastecimiento
o de pedido (gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido) y de reservas de
seguridad (pérdida de oportunidad).
• Rotura de stock/Costo total: se define como la suma del costo de faltante (pedido) y el
costo de mantener un inventario, en otras palabras, se da cuando el inventario con el que
cuenta la empresa es insuficiente para cubrir la cantidad de productos que desean comprar
–que demandan– los consumidores.
Principales causas por la ruptura de stock:
- Aumento inesperado de la demanda: Un repentino incremento de la demanda de un
producto puede ocasionar la rotura de stock. Esta situación afectaría a la cadena
de producción de la empresa, ante la popularidad de cierto bien. Por ende,
requeriría de una evaluación para determinar el aumento de la demanda. Es decir,
es importante saber si se debe a factores coyunturales o estructurales para hacer el
ajuste pertinente.
- Planificación de ventas defectuosa: Esto se refiere a una mala proyección del nivel
de ventas de la empresa. Distinto a lo anterior, en este caso se debe a aumentos de
la demanda previsibles.
- Deficiencia en la gerencia: La falta de comunicación entre departamentos puede
ocasionar retrasos en la producción. Esto, por no comunicar con antelación un
pedido o la existencia de procesos burocráticos para formalizar las órdenes de
compra.
- Mal control de inventarios: Este punto se refiere, por ejemplo, a la falta de
actualización periódica del stock. Un error de este tipo podría indicar que la cantidad
de productos requeridos está en existencia, cuando en realidad no lo está.
- Retrasos en la entrega de los proveedores: Esto podría indicar un volumen menor
al pedido o retrasos en el transporte.
Variables y parámetros de la gestión de stock
Cuando se pretende llevar a cabo una correcta gestión del stock, antes de tomar decisiones
debemos tener en cuenta las variables que pueden afectar sobre las medidas tomadas por
la empresa.
- El nivel de servicio ofertado: Un nivel de servicio alto significa que los clientes encontrarán
la mayoría de los productos que desean adquirir. Pero, si establecemos un nivel de servicio
del 99%, nos comprometemos a tener disponibles el 99% de los productos que buscan los
clientes. Esta decisión obliga a la empresa a tener un nivel elevado de stock y como
consecuencia se encarecen los costes de mantenimiento.
- La previsión de ventas: Nos ayuda a establecer el nivel óptimo de mercancías a tener en
stock. Una vez identificados los artículos de mayor demanda centrarnos en ellos la previsión
de ventas; recopilando datos históricos a fin de anticiparse a la demanda futura y poder
decidir las cantidades y el momento para adquirir cada producto, lo que hará que, a mayor
precisión en la previsión de ventas, menor será el stock de seguridad necesario y mayor
será el nivel de servicio al cliente.
- Los costos de la gestión: La empresa necesita almacenar ciertas cantidades de materiales
y productos, pero también debemos ser conscientes del coste que genera dicho stock.
- El plazo de entrega de proveedores: Es el tiempo que transcurre desde que se emite el
pedido hasta que llegan las mercancías y éstas se encuentran disponibles por el cliente o
su incorporación en el proceso productivo.
- Nivel del tamaño del stock: El nivel de stock debe de tener en cuenta de manera
determinante dos factores:
a) El equilibrio con el ritmo de producción.
b) Las ventas de cada producto.
Métodos de gestión de stock
- Método ABC
El método de clasificación de inventarios ABC es un sistema para segmentar y organizar
los productos de un almacén en base a su importancia, relevancia para la empresa, valor
económico, beneficios aportados, rotación generada, etc.
Con la clasificación ABC se pretende priorizar las mercancías de un almacén más
importantes para la empresa como pueden ser los productos con mayor impacto en los
beneficios de la empresa y las que mayor rotación suponen, en lugar de tratar a todas las
referencias por igual o de organizarlas por su tamaño, peso o cantidad.
Origen y explicación del análisis ABC del stock
El origen del método ABC de gestión del stock proviene de la conocida como regla del
80/20 o principio de Pareto, según el que una pequeña parte del total de las cosas es la
que contribuye a la mayor parte de la consecución de los resultados. Aplicando la regla
80/20 a la realidad de la empresa, un 20% del total de referencias, son las que generarían
el 80% de los beneficios.
Extrapolando el principio de Pareto a la logística, resultaría en que en un almacén en torno
a un 20% de las referencias de productos son las que generan el 80% de los movimientos
del almacén y también de los ingresos de la empresa.
Utilizando este principio como base, se pueden seguir diversos criterios para organizar y
priorizar esta parte más importante de la mercancía en función de las características de
cada empresa.
El método de clasificación ABC utiliza este principio de Pareto para segmentar
las mercancías de un almacén en 3 categorías (A, B y C) en base a su importancia según
el criterio elegido, y de esta forma destinar más recursos a las referencias que son clave
para la empresa, en este caso las elegidas en el grupo A.
Categorías de productos en el sistema ABC
Cómo no todos los productos del almacén nos aportan la misma rentabilidad e ingresos, no
debemos destinar la misma cantidad de recursos a todos por igual.
A continuación, presentamos que tipo de referencias de producto se deben incluir en cada
categoría A, B y C.
Productos de Categoría A: Según el sistema ABC, las referencias de la categoría A son los
más importantes para la empresa. Son solo en torno a un 20% del inventario, pero suponen
la mayoría del movimiento habitual de almacén, con mayor rotación y también los que
aportan en torno al 80% de los ingresos de la empresa.
Al ser la categoría de referencias prioritaria, la empresa deberá destinarle más
recursos para llevar a cabo controles de stock más exhaustivos y complejos, y realizados
de forma periódica y frecuente.
Cualquier problema en el inventario de los productos de la Categoría A, como escasez o
ruptura de stock, supondrá importantes pérdidas a la empresa.
La ubicación de la mercancía categorizada como A en el modelo ABC deberá situarse
en zonas de fácil acceso y cercanas a la zona de expedición, para agilizar el proceso de
preparación de pedidos.
Productos de Categoría B: Las referencias de producto categorizadas como B en la
clasificación ABC son las que tienen una importancia y rotación moderada para la empresa.
Generalmente suponen en torno al 30% del total de productos del almacén, y por norma,
no suelen generar más del 20% de los ingresos de la empresa.
Al ser una categoría intermedia entre la A y la C se debe revisar periódicamente su estatus,
valorando la posibilidad de que se convierta en una referencia de categoría A o C en el
futuro.
El control de stock de esta categoría de productos también debe realizarse periódicamente,
pero en menor frecuencia que los de categoría A que absorberán el grueso de la carga de
trabajo en almacén.
Su localización en el almacén será en los lugares más accesibles y directos disponibles una
vez hayamos organizado y reservado las mejores ubicaciones para las referencias A.
Generalmente, los productos de categoría B se almacenan en niveles intermedios en los
que el acceso es rápido, pero no siempre directo a todas las unidades de carga.
Productos de Categoría C: Según el principio de Pareto que sigue el modelo ABC, las
referencias de la categoría C serán las más numerosas, pero también las que menos
ingresos aportan a la empresa. Pueden suponer más del 50% de las referencias de
productos, pero en términos de ingresos no alcanzar ni el 5% del total.
Su rotación en el almacén será muy baja, al ser referencias menos demandadas y por lo
tanto son productos en los que se debe intentar reducir al máximo los recursos destinados
a ellos.
El control de inventarios puede ser esporádico y con métodos simples, lo suficiente para
evitar problemas de obsolescencia o caducidad, y su ubicación en el almacén será la de los
puntos alejados de la zona de expedición, y en los niveles superiores o con peor
accesibilidad.
Con las referencias de categoría C se debe realizar una valoración para estudiar si merece
la pena destinar recursos de la empresa a su almacenaje y stock, ya que puede darse la
situación de que los costes derivados de su almacenaje sean superiores a la rentabilidad
obtenida con su comercialización.
- Método WILSON (Cantidad económica de pedido)
Cuando una empresa gestiona sus inventarios una decisión muy importante a tomar es el
tamaño del pedido de existencias que realizamos. Si por ejemplo la empresa quiere 200
kilos de madera, puede optar por hacer 2 pedidos grandes de 100 Kg, o 20 pedidos
pequeños de 10 kg. Si hacemos pedidos muy grandes, tendremos más existencias en
almacén que si hacemos pedidos pequeños.
La empresa a la hora de decidir cuántas existencias tener en el almacén, debe mantener
un equilibrio: un inventario muy grande le llevará a muchos costes de almacenamiento, pero
un inventario muy pequeño supone correr el riesgo de quedarnos sin existencias, con los
costes que eso conlleva.
Para poder saber qué nivel de existencias deseamos tener, se utilizan modelos de gestión
de inventarios. De todos ellos, uno de los más famosos es el modelo de Wilson.
El modelo de Wilson es un modelo de gestión de inventarios que nos permite calcular cual
es el tamaño óptimo del pedido a realizar.
Para ello, el modelo de Wilson parte de los siguientes supuestos.
- Los pedidos que hace la empresa son siempre del mismo tamaño
- La demanda del producto es constante todo el año
- El proveedor siempre tarda el mismo tiempo en entregarnos las existencias.
- El coste de almacenamiento depende del nivel de existencias.
Si se cumplen estos supuestos, la evolución de nuestros inventarios la podemos ver en la
gráfica. Cuando la empresa recibe un pedido de Q unidades, las existencias entran en
almacén y están en su punto máximo. Conforme pasa el tiempo, utilizamos las existencias
y el nivel del almacén baja. De esta manera, si nuestros proveedores pudieran traernos las
existencias en el momento, bastaría con hacer un nuevo pedido cuando el almacén se
vacía. Sin embargo, los proveedores tardaran un tiempo en entregarnos dichas existencias.
Por ese motivo, el pedido se pide (se emite) unos días antes de acabar las existencias
(cuando quedan “q” existencias), teniendo en cuenta el plazo de entrega. Así, el periodo
debe llegar justo cuando las existencias de almacén se acaben. Ese momento en el que se
pide se llama punto de pedido.
Sin embargo, hacer un pedido para que llegue justo en el momento en el que nos quedamos
sin existencias es un poco arriesgado, ya que si el pedido se retrasa nos podremos seguir
produciendo. Por ello es habitual que las empresas tengan un stock de seguridad, es decir
un nivel mínimo de existencias del que no quieren bajar en el almacén, y que sea utilizado
en caso de imprevistos.
El cálculo del tamaño óptimo de pedido.
Para saber cuál es el tamaño óptimo del pedido (Q*), necesitamos primera conocer todos
los costes anuales de los inventarios:
- El coste anual de pedido (Cp): Tendremos que multiplicar el coste de realizar un pedido
(s) por el número de pedidos que hacemos en un año (N). Para saber este número de
pedidos (N) bastará con saber nuestra demanda anual (D) y dividirlo entre el tamaño de
pedido (Q). Se calcula igual con y sin stock de seguridad.
- El coste de almacenamiento (Ca): Es el coste de mantener una unidad de existencias en
el almacén (g) multiplicado por el número de existencias que de media tenemos (Q/2).
Pero además debemos tener en cuenta que a veces la empresa desea tener un stock de
seguridad (ss) de existencias en caso de imprevistos. Estas existencias “extra” las
añadimos a la media y por tanto suponen un mayor coste de almacenamiento.
Obviamente cuanto mayor sea el tamaño de los pedidos (Q), más unidades hay que
almacenar y mayor es el coste de almacenamiento (Ca)
Por tanto, pedidos grandes aumentan los costes de almacenamiento, pero disminuyen los
costes de pedido. Pedidos pequeños aumentan los costes de pedido, pero disminuyen los
costes de almacenamiento.
Así, los costes totales de inventarios (sin stock de seguridad) serán:
Para calcular el óptimo de este pedido tendremos que hacer uso de derivadas. Si derivamos
el coste total sobre el tamaño pedido Q y lo igualamos a cero, obtenemos la cantidad que
permite minimizar el coste total.
Por tanto, este Q* es el tamaño óptimo que permite a la empresa minimizar los costes de
inventarios. La fórmula será la misma con y sin stock de seguridad.
- Método Just in time (Justo a tiempo)
El método Just in Time (JIT), también denominado sistema “Justo a Tiempo”, es una
metodología originalmente creada para la organización de la producción cuyo objetivo es el
de contar únicamente con la cantidad necesaria de producto, en el momento y lugar justo,
eliminar cualquier desperdicio o elemento que no aporte valor.
Actualmente el Sistema Just in Time se aplica de forma generalizada en los procesos
logísticos de los almacenes con el fin de conseguir la mayor eficiencia posible en toda la
cadena de suministro.
Se trata de un sistema de sencilla definición, pero de compleja aplicación ya que requiere
de una gran coordinación y organización entre todos los elementos que interactúan en la
cadena de suministro.
Origen y funcionamiento del Sistema Just in Time (JIT)
El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50, cuando la empresa
automovilística Toyota comenzó a utilizar un sistema propio de producción “Toyota
Production System” que con los años se fue perfeccionando hasta definir el método Just in
Time actual.
El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o reducir del proceso de
producción cualquier elemento que no aportase valor. En definitiva, conseguir la eficiencia
a través de la simplicidad, filosofía muy arraigada en el país nipón.
Estos elementos podrían ser desde materia prima hasta equipamiento o espacio de
almacén, y con ellos conseguir reducir costes, plazos y recursos.
Pronto el método Just in Time comenzó a aplicarse no solo en el proceso productivo, si
no en todos los ámbitos de la empresa, debido a las notables mejoras de competitividad
que experimentaban las empresas que lo aplicaban.
La filosofía JIT se extendió entre las principales empresas japonesas, y posteriormente,
aunque con mayores dificultades, en las empresas de occidente.
Con este sistema, se pasa de un sistema del tipo “Push” en el que cada fase de la cadena
acumula su producción hasta ser requerida por la siguiente fase, a un sistema “Pull” en el
que cada fase es quien solicita a la fase anterior de la cadena de suministro la cantidad
requerida, y de esta forma solo se produce lo necesario.
El método Just in Time en el almacenaje y la logística
Desde sus orígenes en los años 50 el sistema Just in Time se aplicaba para optimizar el
espacio de almacenaje utilizado por las empresas.
La reducida superficie territorial de Japón hacía que uno de los factores más valorados en
las empresas fuera el espacio disponible, y por tanto una de las principales ventajas que
aportaba el JIT era el ahorro de espacio mediante la reducción del exceso de existencias o
stock.
La aplicación del sistema Just in Time en una empresa requiere de un perfecto
funcionamiento de la logística, con una comunicación y organización plena entre
proveedores y clientes de la cadena de suministro.
El sistema “Justo a tiempo” aplicado a la logística afecta directamente al proceso de gestión
de stock, la preparación de pedidos, gestión del transporte y atención al cliente y postventa.
Este reto se hace más complejo si cabe con la globalización y el crecimiento de la compra
online que requiere del servicio en plazos muy reducidos y de un nivel de stock disponible
muy alto en almacén.
Los almacenes deben ubicarse estratégicamente para cumplir su función dentro de la
cadena de suministro, ya sea en el lugar de fabricación o en un punto intermedio para su
distribución.
Para aplicar la filosofía Just in Time correctamente en el almacén se deben suprimir todas
las fases que no aportan valor al proceso, por lo que se debe estudiar en profundidad
el sistema de almacenaje a instalar y su tipo de gestión y flujo de producto, se deben reducir
las distancias recorridas por operarios y carretillas elevadoras, se deben reducir los tiempos
de la preparación de pedidos y simplificar el proceso de recepción y expedición de la
mercancía.
El máximo grado de optimización del método Just in Time se puede conseguir con la
instalación de un sistema de almacenaje automatizado que optimiza todas las tareas
anteriores.
Ventajas y dificultades del sistema Just in Time
Las principales ventajas que tiene la aplicación del sistema Just in Time son:
- Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se produce la cantidad necesaria
solicitada por la siguiente fase de la cadena de suministra, por lo que se optimiza el
tiempo de almacenaje de los productos y el uso del espacio.
- Se evita la caducidad o deterioro de productos almacenados durante tiempo
excesivo. El sistema JIT necesitará apoyarse del sistema de gestión de almacenes
óptimo para cumplir con esta correcta rotación de existencias.
- Se reducen los tiempos de carga y descarga de la mercancía.
- Reducción de costes de almacenaje e inventario y por tanto mejora de la
competitividad de las empresas.
- Es un sistema de gran adaptabilidad una vez implantado, ya que simplifica todas las
fases de cadena de suministro.
Por el contrario, el sistema JIT también cuenta con una serie de dificultades o desventajas
que se deben valorar antes de implementarlo en una empresa:
- Una errónea implantación del sistema Just in Time puede implicar retrasos o
carencia de stock en alguna de las fases de la cadena de suministro, lo que
implicaría en el retraso de las siguientes fases.
- Exige una gran coordinación y comunicación entre clientes y proveedores, todos los
participantes en la cadena de suministro deben estar informados de la situación en
el resto de las fases.
- La filosofía Just in Time debe ser adoptada por la totalidad de la empresa, sin la
implicación de todas las áreas de la organización su correcta puesta en marcha es
complejo.
- Al realizar las compras en menores cantidades es probable que los precios de
compra del proveedor sean más elevados.
- Aumenta el coste de cambio de proveedor en caso de ser necesario. Por ello, la
fiabilidad y seriedad del proveedor es clave en el sistema Just in Time.
Conclusión
En esta investigación se describió la importancia del inventario para el funcionamiento de
las organizaciones. Asimismo, al tratarse de grandes inversiones que la empresa de debe
realizar, es que las decisiones sobre su nivel óptimo son de gran relevancia. Por ello, se
debe manejar una excelente política de administración de inventario que permita a la
empresa una mayor liquidez, disminución de los costos y en consecuencia, aumento de la
rentabilidad. Por lo tanto, se debe estudiar la gestión del inventario desde el momento que
se proyecta la compra, pasando por el proceso de fabricación y hasta la distribución del
producto final.
Se puede presenciar en varias ocasiones dos posiciones extremas en la política de
inventarios. En un extremo, quienes afirman que: deben manejarse grandes cantidades de
inventarios, invertir los recursos financieros en mercancía, materia prima o insumos, porque
eso significa riqueza, debido a que la presencia del factor inflación y/o devaluación, hace
perder el valor del dinero en el tiempo, consiguiéndose una mayor rentabilidad en los
inventarios. En el otro extremo, quienes afirman que: los inventarios se deben reducir a cero
y manejar una política de justo a tiempo. Los problemas que se generan en el manejo del
inventario son atribuibles a la ineficiencia gerencial.
Ahora bien, quienes se ubican en cualquiera de los dos extremos, se encontrará en una
mala posición, ya que se puede tener exceso de inventario, pero no tener como pagar la
nómina, o bien tener que retrasar su proceso de producción por no contar con suficiente
inventario en el momento oportuno. Esto conduce al requerimiento de emplear una serie de
herramientas o técnicas para administrar el inventario y de esta manera optimizar los
recursos, recordando que dependiendo de si son inventarios con demanda independiente
o dependiente será el método por escoger.
