UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TRABAJO DIRIGIDO

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL DEL

HOSPITAL DE CLINICAS

POSTULANTES:

LINAREZ ALVAREZ XIMENA YESSICA

HUANCA MORALES RODOLFO FRANZ

TUTOR ACADEMICO:
LIC. OMAR TRUJILLO INFANTES

LA PAZ – BOLIVIA
2015
Dedicatoria

Agradecimientos
Dedicatoria

El presente Trabajo Dirigido va dedicado a

las personas quiénes supieron guiarme por el

buen camino. A mi familia, que me brindaron

todo su apoyo y los docentes que fueron parte

de mi formación.

RODOLFO HUANCA

Agradecimiento

Agradecer a mis Papas que fueron

el apoyo moral y económico en mi
formación. A los Tutores Lic. Trujillo y
Lic. Sánchez por su asesoría y guía en la
elaboración del presente Trabajo Dirigido.

RODOLFO HUANCA
 RESUMEN EJECUTIVO

Nombre del Proyecto:

Plan Estratégico Institucional del Hospital de Clínicas.

Objetivo General:

Diseñar un Plan Estratégico Institucional, para el Hospital de Clínicas a fin de

coadyuvar al proceso de formulación de planes orientados a lograr el desarrollo
institucional y plantear la base para una mejor organización administrativa.

Estrategias:
1. Modelar un protocolo de acción para la atención en salud familiar
comunitaria intercultural.
2. Mejorar la calidad en la prestación de servicios en salud, con la
actualización y creación de los manuales de funciones y procedimientos.
3. Fortalecer la capacidad de gestión institucional.

Inversión Requerida:

Tiempo 2015 2016 2017 2018 2019

TOTAL Bs. 56.441.000 Bs. 67.609.500 Bs. 53.353.000 Bs. 53.376.500 Bs. 57.353.000

Alcances de la Intervención:

Se pretende desarrollar la intervención desde su organización administrativa y

todo lo que tenga que ver con detallar objetivos de gestión, su evaluación y
debido seguimiento, teniendo como base los Planes de Desarrollo Nacional y
Sectorial.
Las conclusiones del proyecto:

Fueron realizados los planes de acción que el Hospital de Clínicas debe seguir
en los próximos 5 años, siendo estos lineamientos de trabajo para los POA´s de
los años venideros.

También se pudo constatar que la deficiente infraestructura requiere que en el

presente Plan Estratégico Institucional se contemple la construcción de un
nuevo Hospital de Clínicas y adquisición de equipos médicos.
 INDICE GENERAL
Pág.
CAPITULO I 1
ASPECTOS GENERALES 1
1.1 ANTECEDENTES 1
1.1.1. Inicios de la Planeación Estratégica 1
1.1.2. Antecedentes de la investigación 2
1.1.3. Marco histórico institucional del Hospital de Clínicas 5
[Link]. Características 6
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
1.3 OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS 7
1.3.1. Objetivo General 7
1.3.2. Objetivos Específicos 7
1.4 RESULTADOS 8
1.5 ALCANCES DE LA INTERVENCIÓN 8
CAPITULO II 9
REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES 9
2.1. REFERENCIAS TEÓRICO-CONCEPTUALES 9
2.1.1. El proceso administrativo 9
2.1.2. Definición de la planeación 9
2.1.3. Definición de estrategia 10
2.1.4. Concepto de planeación estratégica 11
2.1.5. La planeación estratégica y los procesos 12
2.1.6. El proceso de planeamiento estratégico 13
2.1.7. Cuadro de mando integral (BSC) 18
2.1.8. El concepto de calidad 19
[Link]. Dimensiones de la calidad 20
[Link]. La calidad y los procesos, deben cumplir con el ciclo PEVA 21
2.2. TRABAJOS PREVIOS 22
2.3. REFERENCIAS ORGANIZACIONALES Y LEGALES 24
2.3.1. Marco organizacional del Hospital de Clínicas 25
2.3.2. Misión 25
2.3.3. Visión 25
2.3.4. Objetivos Específicos 25
2.3.5. Valores y principios 26
2.3.6. Servicios que oferta 26
2.3.7. Marco legal 26
CAPITULO III 29
METODOLOGÍA DE LA INTERVENCIÓN 29
3.1. TIPO DE INTERVENCIÓN 29
3.2. UNIVERSO O POBLACIÓN DE ESTUDIO 29
3.3. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO Y DISEÑO DE LA 29
MUESTRA
3.3.1. Cálculo del tamaño de la muestra para los pacientes 30
3.3.2. Cálculo del tamaño de la muestra para plantel administrativo 30
3.3.3. Cálculo del tamaño de la muestra para plantel médico 31
3.4. SELECCIÓN DE MÉTODOS Y TÉCNICAS 31
3.4.1. Metodología 31
3.4.2. Técnicas 31
3.5. INSTRUMENTOS DE RELEVAMIENTO DE 32
INFORMACIÓN
3.5.1. Instrumentos de Investigación 32
CAPITULO IV 33
RESULTADOS 33
4.1. INFORMACIÓN SISTEMATIZADA 33
4.1.1. Análisis de situación interna y externa del Hospital de Clínicas 33
4.1.2. Análisis del Diamante de Porter del Hospital de Clínicas 35
[Link]. Identificación de factores externos 35
[Link].1. Poder de negociación de los usuarios 36
[Link].2. Poder de negociación con los proveedores 38
[Link].3. Amenaza de ingreso de productos / servicios sustitutos 40
[Link].4. Amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales) 41
[Link].5. La rivalidad en el sector (competidores existentes) 42
[Link]. Intensidad de las Cinco Fuerzas de la Competencia 46
4.2. RESULTADOS 46
4.2.1. Análisis de situación del Hospital de Clínicas 46
4.2.2. Análisis sobre satisfacción de los pacientes: 47
4.2.3. Conclusión 53
4.2.4. Análisis del grado de participación y compromiso 53
organizacional
del personal administrativo.
4.2.5. Conclusión 60
4.2.6. Análisis del grado de participación y compromiso 60
organizacional
del personal médico.
4.2.7. Conclusión.- 71
CAPITULO V 72
PROPUESTA 72
5.1. PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 72
DEL HOSPITAL DE CLÍNICAS
5.1.1. Misión 72
5.1.2. Visión 72
5.1.3. Valores Institucionales 72
5.2. POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS NACIONALES DE 73
SALUD
5.2.1. Los objetivos del Plan Sectorial de Salud. 73
[Link]. Las políticas del Plan Nacional de Salud 74
5.3. PROPUESTA DE LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 75
5.4. ESTRATEGIAS 77
5.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 77
5.5.1. Proceso de Alineación: Plan Sectorial de Desarrollo de Salud 77
2010-2020 - Plan Estratégico Institucional 2015-2019.
5.5.2. MAPA ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CLÍNICAS 85
5.5.3. PERSPECTIVA DE USUARIOS 86
5.5.4. PERSPECCTIVA DE PROCESOS 87
5.5.5. PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 88
5.5.6. PERSPECTIVA FINANCIERA 90
5.5.7. METAS Y RESULTADOS (MATRIZ) 91
5.5.8. CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN 93
5.5.9. Proyección Costo de Implantación del Proyecto. 95
5.5.10. Conclusiones y Recomendaciones.- 98
ANEXOS 100
BIBLIOGRAFIA 117
 ÍNDICE DE CUADROS

Descripción Pág.
 CAPITULO II. REFERENCIAS TEORICO, ORGANIZACIONALES
Y LEGALES.

Cuadro N°1: Matriz FODA en el planeamiento estratégico-Conceptualización 16

Cuadro N°2: Tipos básicos de estrategia 16
Cuadro N°3: Las acciones actividades y proyectos en la matriz FODA 17
Cuadro N°4: Dimensiones de la calidad desde el punto de vista del consumidor 20
Cuadro N°5: Trabajos previos sobre planificación estratégica 22
Cuadro N°6: Breve desarrollo del proceso de gestión estratégica en el Hospital
de Clínicas 22-23
Cuadro N°7: Valores y principios del Hospital de Clínicas 25
Cuadro N°8: Servicios que ofrece el Hospital de Clínicas 26

 CAPITULO IV. RESULTADOS.

Cuadro N°9: Análisis FODA del Hospital de Clínicas 33-34
Cuadro N°10: Empresas proveedoras de insumos médicos al Hospital de Clínicas 38
Cuadro N°11: Servicios sustitutos del Hospital de Clínicas 40
Cuadro N°12: Fortalezas y debilidades de amenaza de nuevo ingreso #1 42
Cuadro N°13: Fortalezas y debilidades de amenaza de nuevo ingreso #2 43
Cuadro N°14: Fortalezas y debilidades de amenaza de nuevo ingreso #3 44
Cuadro N° 15: Fortalezas y debilidades de amenaza de nuevo ingreso #4 44
Cuadro N°16: Fortalezas y debilidades de amenaza de nuevo ingreso #5 45
Cuadro N°17: Fortalezas y debilidades de amenaza de nuevo ingreso #6 45
Cuadro N°18: Intensidad de las cinco fuerzas de la competencia del Hospital de
Clínicas 46
  CAPITULO V. PROPUESTA.
Cuadro N°19: Objetivos de desarrollo del PSD 2010-2020 78
Cuadro N°20: Eje de desarrollo #1 78
Cuadro N°21: Eje de desarrollo #2 78
Cuadro N°22: Eje de desarrollo #3 78
Cuadro N°23: Ejes estratégicos institucionales 80
Cuadro N°24: Objetivos de desarrollo objetivos estratégicos 80
Cuadro N°25: Articulación de los ejes de desarrollo del PSD perspectivas de
cuadro de mando integral y objetivos estratégicos 2015- 2019 82
Cuadro N°26: Perspectiva de usuarios – cuadro de comando integral 86
Cuadro N°27: Perspectiva de procesos – cuadro de comando integral 87-88
Cuadro N°28: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento – cuadro de comando
Integral 88-89
Cuadro N°29: Perspectiva financiera – cuadro de comando integral 90
Cuadro N°30: Matriz de metas y resultados 91-92
Cuadro N°31: Cronograma de implantación 93-94
Cuadro N°32: Proyección de costos de implantación del proyecto 95-96-97

ÍNDICE DE ESQUEMAS

Descripción Pág.
 CAPITULO V. PROPUESTA
Esquema N°1: Alineación del plan estratégico institucional con el plan sectorial
de desarrollo de salud 2010-2020 77
Esquema N°2: Articulación de ejes y objetivos PSD-PEI cuadro de mando integral 79
Esquema N°3: Alineación del Hospital de Clínicas con el plan sectorial de
desarrollo 2010-2020 83
Esquema N°4: Mapa estratégico del Hospital de Clínicas 85
 ÍNDICE DE GRAFICOS

Descripción Pág.
 CAPITULO IV. RESULTADOS
Grafico N°1: Análisis del lugar de procedencia de los usuarios del Hospital de
Clínicas 47
Grafico N°2: Análisis del tiempo de espera del paciente del Hospital de Clínicas 47
Grafico N°3: Análisis de la hora de atención del médico del Hospital de Clínicas 48
Grafico N°4: Análisis del informe del médico a los pacientes del Hospital de
Clínicas 48
Grafico N°5: Análisis sobre respuesta a dudas del paciente del Hospital de Clínicas 49
Grafico N°6: Análisis de la orientación recibida por parte de los médicos del
Hospital de Clínicas 49
Grafico N°7: Análisis del trato recibido del personal médico del Hospital de
Clínicas 50
Grafico N°8: Análisis de la pertinencia de recetas médicas expedidas en el Hospital
de Clínicas 50
Grafico N°9: Análisis sobre la existencia de medicamentos en la farmacia del
Hospital de Clínicas 51
Grafico N°10: Análisis sobre el trato recibido de parte de las enfermeras del
Hospital de Clínicas 51
Grafico N°11: Análisis del trato recibido por parte del personal administrativo del
Hospital de Clínicas 52
Grafico N°12: Análisis sobre los principales problemas que se presentan en el
Hospital de Clínicas 52
Gráfico N°13: Análisis del personal administrativo sobre el conocimiento de la
misión del Hospital de Clínicas 54
Gráfico N°14: Análisis del personal administrativo sobre el conocimiento de la
misión del Hospital de Clínicas 54
Gráfico N°15: Análisis del personal administrativo sobre el conocimiento de los
objetivos del Hospital de Clínicas 55
Gráfico N°16: Análisis sobre los principales problemas que afectan la calidad de
 atención al paciente en el Hospital de Clínicas 55
Gráfico N°17: Análisis sobre la participación del personal en la rendición de
Cuentas del Hospital de Clínicas 56
Gráfico N°18: Análisis de las causas por las que no participa el personal en la
rendición de cuentas 57
Gráfico N°19: Análisis sobre cursos de actualización que toma el personal del
Hospital de Clínicas 57
Gráfico N°20: Análisis de las causas por las que no toman cursos de actualización
el personal del Hospital de Clínicas 58
Gráfico N°21: Análisis sobre el conocimiento del personal acerca de las políticas y
normas del Hospital de Clínicas 58
Gráfico N°22: Análisis sobre las causas de no conocimiento de las normas y
políticas del Hospital de Clínicas 59
Gráfico N°23: Análisis de las razones por las que no son revisados la estrategia y
objetivos del Hospital de Clínicas 59
Gráfico N°24: Análisis sobre el conocimiento de la misión del personal médico del
Hospital de Clínicas 61
Gráfico N°25: Análisis sobre las causas por que el personal médico considera que
no se cumple la misión del Hospital de Clínicas 61
Gráfico N°26: Análisis sobre el conocimiento de la visión del personal médico del
Hospital de Clínicas 62
Gráfico N°27: Análisis sobre si considera que la visión del Hospital de Clínicas se
Cumple 62
Gráfico N°28: Análisis sobre si el personal médico tiene conocimiento de los
objetivos del Hospital de Clínicas 63
Gráfico N°29: Análisis sobre si considera que los objetivos del Hospital de Clínicas
se cumple 63
Gráfico N°30: Análisis de las causas por las que considera que la misión, visión,
y objetivos del Hospital de Clínicas se cumple 64
Gráfico N°31: Análisis sobre la entrega a tiempo del POA 65
Gráfico N°32: Análisis sobre las causas por las cuales no entregan informes del
POA 65
Gráfico N°33: Análisis del personal acerca de si considera que el plan estratégico
 institucional es importante para el Hospital de Clínicas 66
Gráfico N°34: Análisis sobre las razones por las que consideran el personal que el
PEI es importante o no es importante 66
Gráfico N°35: Análisis acerca del establecimiento de presupuesto para el PEI 67
Gráfico N°36: Análisis sobre la existencia de políticas institucionales, salariales y
de recursos humanos en el Hospital de Clínicas 67
Gráfico N°37: Análisis sobre la conservación adecuada de los historiales clínicos en
el Hospital de Clínicas 68
Gráfico N°38: Análisis sobre las áreas que deberían ser sistematizadas en el
Hospital de Clínicas 68
Gráfico N°39: Análisis sobre el seguimiento preventivo a los pacientes hasta el
Final 69
Gráfico N°40: Análisis sobre la suficiencia del personal médico, enfermeras y
trabajadores manuales 70
Gráfico N°41: Análisis acerca del requerimiento de personal en cada unidad del
Hospital de Clínicas 70
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Muestreo aleatorio simple estratificado, para el personal médico

del Hospital de Clínicas 100
Anexo 2: Muestreo aleatorio simple estratificado, para el personal
administrativo del Hospital de Clínicas 100
Anexo 3: Cantidad de pacientes por unidad del Hospital de Clínicas 101
Anexo 4: Cantidad de personal médico 101
Anexo 5: Encuesta realizada a los pacientes del Hospital de Clínicas 101
Anexo 6: Encuesta realizada al personal administrativo del Hospital de
Clínicas 102
Anexo 7: Encuesta realizada al personal médico del Hospital de Clínicas 103
Anexo 8: Cronograma de actividades a realizar para llevar a cabo el Plan
Estratégico Institucional 104
Anexo 9: Diagrama de un modelo de planificación estratégico partiendo
de la misión de la organización 107
Anexo10: Articulación entre el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan
Sectorial de Desarrollo 107
Anexo 11: Articulación del Plan Estratégico Institucional del Hospital
de Clínicas 2016 – 2019 108
Anexo12: Construcción de los Planes estratégicos Institucionales a partir
del Plan Sectorial de Desarrollo 108
Anexo 13: Resumen del proceso de alineación y articulación del Plan
Estratégico Institucional 108
Anexo14: Componente fortalecimiento sectorial 109
Anexo 15: Cuadro de mando integral Hospital de Clínicas 109
Anexo 16 Tablero de Comando Integral realizado por Unidades para
el Hospital de Clínicas 110
#1 Unidad de Salud Mental 110
#2 Unidad de Bloque Quirúrgico 111
#3 Unidad de Cirugía General 112
#4 Unidad de Imagenlogia 112
#5 Unidad de Consulta Externa 113
#6 Unidad de Urgencias 114
#7 Unidad de Oncología 115
#8 Unidad de Epidemiologia 116
 INTRODUCCION

Hoy en día, existe un ambiente turbulento y de rápidos cambios; la supervivencia de la

habilidad de una organización o institución para adaptarse en forma adecuada a este
medio, tanto interno como externo, es cada vez más difícil. Desde este punto de vista
la planeación estratégica es vital en cuanto al éxito, ya que una estrategia inadecuada
puede crear serios problemas.

Las instituciones que brindan servicios de salud desde hace tiempo atrás, vienen
realizando la planificación; la planificación estratégica constituye en sí misma, como
una herramienta metodológica muy ventajosa para todo tipo de organización, por su
orientación hacia el logro de objetivos y su flexibilidad en el desarrollo, entregando
resultados que generen grandes beneficios, tanto para los usuarios como para la propia
institución.

Implica desarrollar ventajas comparativas, que den cuenta de las necesidades reales de
los usuarios, agregando valor al público y los servicios ofrecidos.

El presente documento tiene el propósito de encaminar y posteriormente contribuir al

propio desarrollo de la institución para un funcionamiento en condiciones óptimas y
que aproveche su potencial al máximo. Así también servir a una efectiva planificación
para llegar a posicionar la institución, teniendo una guía definida y la logística para
realizarlo en el largo plazo.

En la presente investigación se recoge lo que se quiere que sea la institución y como se

pretende conseguirlo, estableciendo en que grandes áreas de interés se debe trabajar y
mediante qué planes de acción concretos pueden acercarse a lo requerido.

Está dirigido y tiene el fin de servir de ayuda y guía tanto a los directivos de la
institución como a todo el personal y quien lo solicite para el beneficio propio del
hospital sea que se modifique algunos elementos para efectivizar los resultados finales.
El plan estratégico del Hospital de Clínicas establece para los próximos 5 años una
serie de líneas estratégicas cuya finalidad es buscar la excelencia y eficiencia de los
servicios que presta, con la principal intención de atender de manera plena las
necesidades y expectativas de sus usuarios.

Razones institucionales.

Se vio necesario llevar a cabo la misma ya que la institución como hospital desde varios
años atrás se encuentra en condiciones muy poco optimas ya que no existe un plan
global, ya que cada unidad lleva sus propias reglas y lineamientos, siendo un hospital
de tercer nivel muy requerido en la ciudad de la paz los más perjudicados resultan ser
los usuarios. De esta manera se resolvió realizar la planificación estratégica para poder
hacer eficiente y eficaz el desenvolvimiento de la misma.
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1 ANTECEDENTES

En la antigüedad la planeación estrategia fue ejecutada en diferentes ámbitos y

situaciones, sin estar establecido un proceso o definición exactos.
Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la
Planeación para la realización de un buen gobierno.1 En la época moderna, al finalizar
la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos
aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un
ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los
cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a
utilizar la planificación (planeación) estratégica.2

1.1.1. Inicios de la Planeación Estratégica

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de

su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica
hoy en día en cualquier empresa. 3

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los

negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra “la teoría del juego” "una
serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con
una situación concreta.4

1Nicolás Maquiavelo, El Príncipe, Latina Editores, Oruro Bolivia, 1997, pg. 15

2Historia de la Planeación Estratégica, Luis Andreni Fuentes, 2007, Disponible en monografí[Link] (Consulta sábado 24 de mayo de 2014, 18,00 p.m.)
3Evaluación de la Planeación Estratégica, Disponible en [Link] (Consulta sábado 24 de mayo de
2014, 18,15 p.m.)
4Henry Mintzberg, James BrayanQuinn, JhonVoyer, El Proceso Estratégico, Ed. Prentice Hall, Juárez México, 1997, pg. 8

1
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces
como originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma
por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solución radicaba
en la planeación estratégica, que consistía en un análisis racional de las oportunidades
ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la
selección de un compromiso (estratégico).
En los años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido
experimentando cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada
de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos
incorporados para obtener una solución.5

1.1.2. Antecedentes de la investigación

La dirección estratégica para los servicios de salud incluye un conjunto de planes

conceptuales, operativos e indicativos. La estrategia a seguir suele tener vigencia en
el medio plazo, usualmente no más de 5 años.6

Por lo general, el plan estratégico para los servicios de salud incluye los criterios para
la toma de decisiones cotidianas de la organización y provee el patrón usado para la
evaluación de los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar decisiones
acertadas. El proceso de desarrollo de la planificación estratégica está fundamentado
en la visión del estado futuro de la organización y su ápice estratégico es su
coordinación o su dirección.7

En América Latina, la planificación en salud ha evolucionado en un proceso gradual

desde una visión normativa en la década de los años 1960 al pensamiento

5 La Planeación Estratégica en las Organizaciones, Luis Andreni Fuentes, 2007, Disponible en monografí[Link] (consulta sábado 24 de mayo de 2014, 20,00
p.m.)
6 Allison, Michael, Administración de servicios de salud (2da edición). Corporación para Investigaciones Biológicas. JudeKaye, 2005. p. 12
7Blanco Restrepo, Jorge Humberto; José María Maya Mejía, Administración de servicios de salud (2da edición). Corporación para Investigaciones
Biológicas, 2006, p. 46.

2
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

estratégicoaplicado a la planificación, característico de los años 80´s. Este enfoque

está representado en tres etapas o periodos:8

o Planificación normativa9

Se considera el sistema social y de salud como un sistema cerrado, independiente del

contexto y sujeto a las leyes de la causalidad científica. El gerente en servicios de
salud, entonces, es un dirigente con gran habilidad técnica, científica y económica.
No hay vinculación entre el planificador y el tomador de decisiones, usualmente un
administrador político, con una lógica subyacente a lo normativo: «Quien puede
mandar, manda y quien no puede mandar, obedece». Este hecho, finalmente, es la
causa del fracaso de esta propuesta.

o Plan decenal10

La crisis de la idea desarrollista, la expansión de los movimientos sociales en

América Latina y el fracaso de la planificación normativa llevaron a un
replanteamiento de la planificación. Así, luego de la III reunión de ministros
(Santiago de Chile, octubre de 1972), se fórmula el Plan Decenal, donde se
establecen objetivos para el decenio 1971-1980 en concordancia con la realidad como
se conoce en cada país y en el Continente, con la posibilidad de alcanzarlos y con las
tendencias del desarrollo y de la economía. Se reconoce el derecho universal a la
salud y a la cobertura en servicios de salud, aún en áreas rurales o marginales. Los
aportes de este plan al desarrollo conceptual y práctico de la planificación ocurren en
base a que el sistema de salud es parte de un todo social (no cerrado), requiriéndose la
integración de todas las instituciones relacionadas.

8Planificación Estratégica de los Servicios de Salud, año 2013, Disponible

en:[Link] (Consulta: miércoles 11 de junio de 2014, 15,30 p.m.)
9Planificación Estratégica de los Servicios de Salud, año 2013, Disponible
en:[Link] (Consulta: miércoles 11 de junio de 2014, 15,30 p.m.)
10Planificación Estratégica de los Servicios de Salud, año 2013, Disponible
en:[Link] (Consulta: miércoles 11 de junio de 2014, 15,30 p.m.)

3
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

o Formulación de políticas de salud11

El fracaso de la planificación normativa se profundizó con la caída de gobiernos

socialistas ([Link]. Salvador Allende en Chile) y el ascenso de múltiples regímenes
burocráticos-administrativos, y el deterioro en las economías latinoamericanas por el
aumento de la deuda externa y los precios del petróleo.

Se descubrió entonces las múltiples interrelaciones entre el sector salud y el resto del
medio social. El medio social y el sector salud son complejos, y con la incorporación
de nuevas ciencias y ópticas se descubre que existen varias formas de ver los
problemas y múltiples soluciones. No hay determinación sin causa en los fenómenos
sociales.

o Enfoque estratégico de la década de los años '8012

Como resultado del proceso anterior se descubre un modo diferente de encarar la

planificación. El reconocimiento de la complejidad e indeterminación de los
problemas sociales lleva a la incertidumbre como la principal característica del nuevo
paradigma, ¨es imposible predecir el futuro¨, no hay certeza de no equivocarse ni en
la definición de los problemas ni en la selección de las respuestas adecuadas a éstos.
Así, la planificación se configura como un mecanismo para disminuir los niveles de
incertidumbre de las sociedades. La planificación moderna es un acto político,
racional encaminado hacia el futuro.

En 1980-1982 en Estados Unidos de Norteamérica, en 1995 en Chile y en 1997 en

Costa Rica13; encontraron experiencias de la aplicación de acuerdos de gestión en
salud. La solución planteada ha sido diseñar mecanismos mediante los cuales se
busca hacer coincidir los objetivos del directivo de la organización con los del gerente
11Planificación Estratégica de los Servicios de Salud, año 2013, Disponible
en:[Link] (Consulta: miércoles 11 de junio de 2014, 15,30 p.m.)
12Planificación Estratégica de los Servicios de Salud, año 2013, Disponible
en:[Link] (Consulta: miércoles 11 de junio de 2014, 15,30 p.m.)
13Indicadores de gestión de la Consulta externa del hospital Dr. Lino Arévalo. Disponible
en:[Link] (Consulta: jueves 12 de junio de 2014, 18:03 p.m.)

4
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

y trabajadores. La mejor forma planteada para hacer un monitoreo de gestión es

utilizando indicadores, estos deben tener como características el poder reflejar, cuales
el rumbo hacia el que la organización se dirige.

La situación de la salud en los países andinos (Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador,

Perú y Venezuela) y la organización en que están los servicios de salud de sus
hospitales muestra una gran heterogeneidad que refleja diferentes desarrollo en lo
económico, social y político. Los sistemas de información de los hospitales no están
estandarizados, importante información no se recoge de manera sistemática lo que
dificulta las comparaciones. Los hospitales consumen entre el 50% y 70%del
presupuesto de los sistemas de salud de países en vía de desarrollo.

En los países de la región andina como en Bolivia: En su proceso de reforma evalúan

indicadores de gestión hospitalaria encontrando índices de desempeño bajos y falta de
motivación en los funcionarios para generar cambios y mejorar conductas.

1.1.3. Marco histórico institucional del Hospital de Clínicas14

La historia de este centro de salud, “Hospital de Clínicas”, data de 1.905, hasta esa
época tenían dos hospitales públicos, el Hospital Santa Bárbara y el San Juan de Dios,
uno ubicado en la calle Loayza y el otro en la calle Potosí.

Ambos hospitales fueron vendidos entre 1905 y 1913, para reunir dinero y comprar el
terreno donde actualmente está el Complejo Hospitalario de Miraflores. A través de
una Ordenanza Municipal se hizo la adquisición de los terrenos, en 1913 y se empezó
a construir lo que es el pabellón central del Hospital de Clínicas.

El Hospital de Clínicas se entregó en julio de 1919 en forma oficial con menos de

30% del diseño original. Posterior al cual se realizaron adaptaciones y ampliaciones,
dependiendo de las necesidades de crecimiento, siendo priorizadas la construcción de

14 El Diario , Publicación hecha el 24/7/2009, Encabezado de la Publicación: “El Hospital General es el centro médico más antiguo de La Paz”.

5
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

servicio y Fue creado mediante Ley de 11 de enero de 1905 como Hospital General
de Miraflores.

Las primeras especialidades que se habilitaron fueron Medicina General, Cirugía,

Pediatría y Ginecología – Obstetricia. En ese entonces el hospital contaba con 200
funcionarios. Construido sobre un Campo Santo, el Hospital General se constituye en
el pionero de la ciudad de La Paz.

[Link]. Características15

El Hospital General fue levantado desde 1913 hasta el 20 de julio de 1920 el proyecto
se debe a Emilio Villanueva, quien también creó obras como el Estadio Hernando
Siles, Palacio Consistorial, entre otros.

Hasta 1993 este nosocomio fue administrado por las monjas de Santa Ana que tenían
una dependencia administrativa del Municipio. En la actualidad cuentan con
autonomía de gestión desde el año 2001, lo que quiere decir que se autoabastecen,
contando con tres dependencias. En la parte normativa responde al Ministerio de
Salud, en la parte de Recursos Humanos a la Prefectura a través del SEDES y en la
parte financiera administrativa depende del Gobierno Municipal de La Paz.

Hace unos años la dirección del Hospital de Clínicas solicito a las autoridades de la
Gobernación del Departamento de La Paz proyectar la construcción de un nuevo
hospital en el Complejo de Miraflores, ya que una infraestructura hospitalaria de esa
naturaleza ayudará a satisfacer todas las necesidades de los pacientes, en la actualidad
aun continua en desarrollo dicho proyecto.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Mediante observación directa se determina, de forma preliminar, que el problema

principal del Hospital de Clínicas, son sus acciones, los cuales no prevén su futuro si

15 El Hospital General es el Centro Médico más Antiguo de La paz, El Diario, Publicación del 24 de julio de 2009

6
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

bien cuentan con planes a largo plazo sus operaciones se limitan a planes operativos
anuales sin el enfoque estratégico, porque no cuentan con planes enfocados hacia el
futuro lo que dificulta la elaboración de su POA cada año; además se notó que no
cuentan con los reglamentos específicos elaborados formalmente. Lo cual provoca
que los objetivos planteados no lleguen a cumplirse. Además de otros problemas
como; recursos económicos reducidos, mala distribución del personal, bajo
compromiso institucional y el ambiente laboral poco favorable, que hace más difícil
el desarrollo institucional.

1.3 OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS

1.3.1. Objetivo General

Diseñar un Plan Estratégico Institucional, para el Hospital de Clínicas a fin de

coadyuvar al proceso de formulación de planes orientados a lograr el
desarrollo institucional y plantear la base para una mejor organización
administrativa.

1.3.2. Objetivos Específicos

 Dar a la institución una visualización de sus fortalezas y debilidades,
conjuntamente con los factores que influyen para que la planeación tenga
éxito cuantitativa y cualitativamente.
 Desarrollar un diseño de planeación estratégica para la institución con
Estrategias de posicionamiento que brinden ventaja competitiva a la
institución.
 Definición de las estrategias, elaboración de los planes, programas y procesos
clave, para la obtención de objetivos e indicadores en cada área.
 Definir claramente la visión y misión del Hospital de Clínicas, para que la
institución tenga un objeto de entendimiento, análisis y conocimiento de las
necesidades de la institución tanto interna como externa.
 Mediante los niveles de planeación coadyuvar en la toma de decisiones,
optimizando el uso de los recursos materiales, tecnológicos y humanos.

7
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

1.4 RESULTADOS

Lo que se pretende lograr con la intervención es diagnosticar la situación actual del

Hospital de Clínicas la cual permita ver de manera claralas falencias que existen
dentro de la institución, además que a partir del mismo se desarrolle un Plan
Estratégico Institucional el cual permita un desarrollo a futuro sin descuidar el
presente del Hospital de Clínicas.

1.5 ALCANCES DE LA INTERVENCIÓN

El presente trabajo contempla todas las características del Hospital de Clínicas, que
abarca el proceso de detección de estrategias dependiendo de los escenarios expuestos
y las oportunidades y amenazas reales que se han presentado para la realización del
plan estratégico institucional.

La investigación se desarrollara en el Hospital de Clínicas que se encuentra ubicado

geográficamente en la Av. Saavedra de la zona Miraflores de la ciudad de La Paz. En
cuanto al tiempo de estudio para el desarrollo de la planificación, este será realizado
en el primer periodo dentro de la gestión 2014 y para la debida revisión y ejecución
que se comenzara en la gestión 2015 al 2019.

En el área legal los alcances se delimitan por las normas y reglamentos de las
instituciones de las cuales el hospital tiene sus dependencias como ser del gobierno
municipal de la paz, el ministerio de salud y en concordancia con la gestión de
calidad y auditoría interna del Servicio Departamental de Salud (SEDES).

En cuanto a alcances institucionales nos permiten desarrollar la intervención desde su

organización administrativa y todo lo que tenga que ver con detallar objetivos de
gestión, su evaluación y debido seguimiento.

8
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

CAPITULO II

REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES

2.1. REFERENCIAS TEÓRICO-CONCEPTUALES

2.1.1. El proceso administrativo

Es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia

empresarial, y está constituido por la planeación, la organización, la dirección y el
control.16

Planeación o planificación: Es el proceso para establecer metas y un curso de acción

adecuado para alcanzarlas.

Organización: Es el proceso para comprometer a dos o más personas para que

trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una
serie de metas especificadas.

Dirección: Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de

un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.

Control: Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas.17

2.1.2. Definición de la planeación

La planeación es “el desarrollo sistemático de los programas de acción encaminados a

alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio del análisis, evaluación y
selección de las oportunidades previstas”.18

Muchos autores han desarrollado sus propias definiciones guardando aspectos

comunes:

___________________________
16 Idalberto Chiavenato, Administración, Teoría, Proceso y Práctica, McGraw-Hill, Bogotá Colombia, 2001, pg. 132
17Stoner James, Freeman R. Gilbert D, Administración, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Juárez México, 1996, Pg. 11,12,13
18Samuel C. Certo, Administración Moderna, Prentice-Hall Inc., 8va Edición, Colombia, 2001, pg., 126

9
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

- Fayol:

Afirma que la toma de decisiones también hace parte de las funciones de la

organización. Señalo como las funciones del administrador la prevención,
organización y control que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la
planeación, organización, dirección y control.19

- Koontz O´Donnell:

Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación.

Considera la planeación como “una función administrativa que consiste en
seleccionar entre diversas alternativas de los objetivos, las políticas, los
procedimientos y los programas de una empresa.20

2.1.3. Definición de estrategia

Cronológicamente, algunos de los autores que abordaron el tema:21

- Peter Drucker:

Considera que la información es la base primordial para formular una estrategia por
eso la define como un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de
tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre.

- Alfred Chandler Jr.:

Define estrategia “como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo

de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para lograr dichas metas”.

- Henry Mintzberg:
________________________
19 Koontz Harold y O´Donnell, Administration, Mc Graw and Hill Welhrich, México, 1995, pg.58
20 Koontz Harold y O´Donnell, Administration, Mc Graw and Hill Welhrich, México, 1995, pg.58
21 Planeación Estratégica, Disponible en:

[Link]

10
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Planteaba que la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y a la vez, establece la consecuencia coherente de las
acciones a realizar.

2.1.4. Concepto de planeación estratégica22

Algunas definiciones son:

- Tomasini, A: "La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber

ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer
la forma y periodicidad para medir los avances".23

- George Steiner:24 define la planificación estratégica considerando cuatro puntos

de vista diferentes:

a) Porvenir de las decisiones actuales. La planificación estratégica se

relaciona con el porvenir de las decisiones actuales.

b) Proceso. La planificación estratégica es un proceso que inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y políticas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de estrategias.

c) Filosofía. La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida.

Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una
serie de procedimientos estructuras o técnicas.

d) Estructura. Un sistema de planificación estratégica formal une cuatro

tipos de planes fundamentales: planes estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
_______________________
22 Joaquín Rodríguez Valencia, Administración con Enfoque Estratégico, Ed. trillas C.V, México D.F, 2000, pg. 131- 134
23 Acle Tomasini Alfredo, Planeación Estratégica, Control Total de Calidad, Bogotá Colombia, 1989, pg. 85
24 Albert Kenneth, Manual de Administración Estratégica, McGraw-Hill, México, 1984 pg. .64

11
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

2.1.5. La planeación estratégica y los procesos25

Cuando la dirección de una organización decide desarrollar su estrategia, debe

hacerlo por medio de un proceso de administración estratégica. Este proceso puede
dividirse en cinco pasos diferentes que son:

 Identificar valores, misión y visión.

 Análisis externo de la organización ubicar las oportunidades y amenazas

 Análisis interno para determinar las fortalezas y debilidades.

 Formular estrategias con la base en las fortalezas de la organización y en la

corrección de sus debilidades, con el propósito de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.

 Establecimiento de las estrategias, que involucra el diseño de estructuras

organizacionales apropiadas de una dirección y control estratégicos.

Se dice que la eficiencia de una organización es directamente proporcional a la

eficiencia de sus procesos. La Noma de Calidad ISO 9001 señala: “los resultados
deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como un proceso”.

Definiciones asociados a la gestión por procesos:26

Macro proceso: Agrupa y articula los procesos propios de una de las áreas en
que se clasifican las responsabilidades sustantivas de la organización.

_________________________
25 Administración Estratégica, Centro de Investigación para la Administración Educativa, Enlace Web:
[Link]
[Link]&ei=sM1bVMtPlsKwBN_2gNAK&usg=AFQjCNEEq-4D0h2hV_deR5E0JjssXH6w-A
26 Documentación del Proceso Gestión Estratégica que hace Parte del Macro proceso de Estrategia de la Red de Proceso de la Universidad

Pontificia Bolivariana, Disponible en: [Link]

12
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Proceso: Es el conjunto de actividades relacionadas entre sí que, mediante la

aplicación de métodos, recursos, técnicas y procedimientos, transforman
elementos de entrada (input) en elementos de salida con valor agregado
(output).

Procedimiento: Especifica la forma de llevar a cabo una actividad, que debe

hacerse y quien la hace. Un proceso define qué es lo que se hace y un
procedimiento cómo hacerlo.

Actividad: Es la suma de acciones o tareas para desarrollar o ejecutar un

procedimiento.

2.1.6. El proceso de planeamiento estratégico27

El proceso de elaboración del plan estratégico de una organización comprende la

realización de un conjunto de tareas de análisis y adopción de decisiones organizadas,
por lo general, en cinco bloques; estos cinco elementos interactúan en varios sentidos.
Así, el análisis de fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y
amenazas externas, y ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido
únicamente en relación a la misión y visión de la organización.

 Bloque 1: Fase Ideológica (Filosófica, Concepción del Rol Institucional)

Determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión y misión

y en los lineamientos generales de política. Esta sección del plan describe las
convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y servidores de la
organización.

⇒ Visión: Es la imagen futura que una organización desarrolla sobre la realidad

sobre la cual trabaja y sobre sí misma, la visión incluye tanto los cambios
_______________________
27 Guía Metodológica para el Diseño de Planes Estratégicos en el Sector Publico (Un Enfoque Participativo), David Medianero Burgoa,

Disponible

en:[Link]

ologica%20planes%20estrategicos%20sector%[Link]

13
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo, como la imagen

objetivo de la propia institución.

⇒ Misión: Debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la

función general y específica que cumple como instancia de gestión pública.

⇒ Valores: Orientan la forma en que se debe actuar ante las distintas situaciones
en las que se debe adoptar o proponer una decisión de consecuencias
importantes sobre los usuarios y las personas en general.

 Bloque 2: Fase analítica

Diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macro problemas

centrales que afectan a la organización.

⇒ Identificación de Macro Problemas: El diagnóstico de la situación actual es el

proceso sistemático de identificación de los grandes problemas que afectan el
desenvolvimiento de los agentes privados y públicos que actúan en el ámbito
de trabajo de la institución y que, por ende, representan oportunidades para el
mejoramiento del desempeño.

⇒ Selección de Macro Problemas Centrales: Sobre la base de los problemas

identificados, se seleccionan los macro problemas centrales serán revertidos
con la implementación del plan estratégico, utilizando para ello criterios
relevantes como gobernabilidad, prioridad política y nivel de incidencia.

⇒ Análisis de Factores Críticos: selección de factores críticos que inciden en

cada uno de los macro problemas centrales. Permite identificar con precisión
los factores que tienen mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o
por la importancia atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la
Institución.

14
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 Bloque 3: Fase programática (determinación de objetivos estratégicos)

Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos, basados en la

identificación de los factores críticos que inciden en la solución de los macro
problemas centrales. Mientras los objetivos generales representan las alternativas
potenciales de solución a los macro problemas centrales, los objetivos específicos
constituyen soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la solución
total.

⇒ Objetivos Estratégicos Generales: Los objetivos estratégicos son, por

definición, objetivos de mediano y largo plazo, orientados al logro de la
misión de la organización. Son los resultados que la institución espera lograr
para cumplir con su misión.

⇒ Objetivos Estratégicos Específicos: Trabajando con los árboles de objetivos,

se pueden determinar, los objetivos estratégicos específicos. Los medios
fundamentales se especifican en el nivel inferior y se constituyen, en el marco
de este proceso, en los objetivos estratégicos específicos. Los medios que se
señalen en los niveles inferiores al anteriormente señalado podrían constituirse
en políticas o acciones para alcanzar los objetivos estratégicos específicos.

 Bloque 4: Fase operativa

Determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción sustentados en las

fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con
la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

⇒ Políticas Y Acciones (Matriz FODA):realizar un ejercicio de análisis externo

e interno, en base a una matriz FODA. Esta tarea consiste en identificar las
fortalezas y debilidades institucionales que pueden influir en el logro del
objetivo, así como determinar las oportunidades y amenazas del contexto
externo.

15
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

MATRIZ FODA

F FORTALEZAS OPORTUNIDADES
O
Capacidades distintivas. Cambios en el entorno social, económico,
Ventajas naturales. político, tecnológico.
Recursos superiores. Nuevas tecnologías y procesos productivos.
Necesidades insatisfechas de los usuarios.

D DEBILIDADES A AMENAZAS
“Talones de Aquiles” Resistencias al cambio.
Desventajas. Falta de interés o motivación.
Recursos y capacidades escasas. Altos riesgos y grandes obstáculos.

Fuente: Guía Metodológica para el Diseño de Planes Estratégicos en el Sector Público

(David medianero Burgoa) Planeamiento Estratégico
Cuadro Nº1

⇒ Políticas / Estrategias:Las estrategias básicas se concretan en lineamientos de

política específicos y estos, finalmente, en acciones.

Las políticas incluyen directivas, reglas, procedimientos y otras medidas que se

establezcan con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos
estratégicos. Como resultado de este proceso se pueden deducir cuatro tipos básicos
de estrategias, que se especifican a continuación.

TIPOS BÁSICOS DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS FO, ESTRATEGIAS FA,
Utilizan las fortalezas institucionales para aprovechar las Consisten en utilizar las fortalezas
oportunidades del entorno. Cuando una organización presenta existentes para evitar o reducir el
debilidades importantes, trata de superarlas y convertirlas en impacto de determinadas amenazas
fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas externas.
o neutralizarlas para concentrarse en las oportunidades.
ESTRATEGIAS DO, ESTRATEGIAS DA,
Consisten en superar las debilidades internas al aprovechar Constituyen estrategias típicamente
oportunidades externas. Partiendo del reconocimiento de sus defensivas, toda vez que buscan al
debilidades pertinentes, la organización busca superarlas para mismo tiempo afrontar debilidades
aprovechar determinadas oportunidades dadas por el entorno. internas y enfrentar amenazas externas.

Fuente: Guía Metodológica para el Diseño de Planes Estratégicos en el Sector Público (David
medianero Burgoa) Planeamiento Estratégico
Cuadro Nº 2

⇒ Acciones: actividades y proyectos: Las políticas se concretan en acciones, ya

sean estas de carácter permanente o temporal.

16
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

a) Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal público

con el nombre de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para
mantener, de forma permanente y continua, la operatividad de la acción de
gobierno.

b) Las acciones temporales son conocidas en el ámbito público como proyectos

de inversión. Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en
el tiempo.

ACCIONES: ACTIVIDADES Y PROYECTOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿En qué medida esta fortaleza
¿En qué medida esta fortaleza nos
nos permite aprovechar al
FORTALEZAS permite defendernos frente a tal
máximo la oportunidad que se
amenaza?
nos presenta?
APROVECHAR DEFENDER
¿En qué medida esta debilidad
¿En qué medida esta debilidad no
DEBILIDADES no nos permite aprovechar tal
nos permite enfrentar tal amenaza?
oportunidad?
MOVILIZAR REFORZAR
Fuente: Guía Metodológica para el Diseño de Planes Estratégicos en el Sector Público (David
Medianero Burgoa) Planeamiento Estratégico
Cuadro Nº3

 Bloque 5: Fase cuantitativa

Diseño del sistema de monitoreo y evaluación del plan, lo que incluye la selección de
indicadores de desempeño y la especificación de los valores a alcanzar para cada
indicador.

⇒ Indicadores de desempeño: Existe una relación muy estrecha entre los

objetivos, los indicadores y los valores a alcanzar. Al respecto, cabe precisar
lo siguiente:

 Los objetivos son formulaciones cualitativas.

 Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia
el logro de los objetivos. Le dan concreción al objetivo.

17
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 Los valores a alcanzar son los niveles cuantificables de los indicadores que
una organización o un país desea alcanzar en un momento dado.

 Los ámbitos susceptibles de evaluación a través de indicadores, en el marco

del proceso de planeación estratégica, son los productos, resultados e
impactos.

2.1.7. Cuadro de mando integral (BSC)28

El Tablero de Comando o Balanced Score Card es una herramienta de gestión la cual

está diseñada para administrar la gerencia de cualquier clase de organización, en
forma integral, balanceada, estratégica y proactiva.

Se puede ver de qué forma la estrategia describe una empresa con la intención de
crear valor sostenido para sus accionistas, o bien si es empresa del sector público y
sin fines de lucro para las partes interesadas y constituyentes. La creación de valor a
partir de activos intangibles difiere en varios aspectos de la creación de valor
mediante la gestión de los activos tangibles y los activos financieros.

El mapa estratégico del cuadro de mando integral proporciona un marco para ilustrar
de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación
de valor.

 La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia

en términos financieros tradicionales. Indicadores como rentabilidad de la
inversión, rentabilidad, crecimiento de ingresos y coste por unidad son los
indicadores atrasados que muestran si la estrategia tiene éxito o fracasa.

 La perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes

objetivo. La proposición de valor proporciona el contexto para que los
activos intangibles creen valor.

__________________________
28 Robert S. Kaplan; David P. Norton, Mapas Estratégicos, El Cuadro de Mando Integral, Barcelona, 2004, p. 49-52

18
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que se

espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia.

 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos

intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta
perspectiva identifican que trabajos, que sistemas, y que clase de clima se
requieren para apoyar los procesos de creación de valor.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Fuente: Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) 29

Grafico Nº 1

2.1.8. El concepto de calidad30

En términos muy generales, la calidad de un producto se entiende como la medida de

su excelencia. Se puede contemplar desde diversas perspectivas.

Pero la verdadera dimensión de la calidad es la subjetiva, desde la perspectiva del

usuario. Los clientes se forjan una expectativa de calidad que procede de tres fuentes.
(Zeithaml, 1993)

_________________________
29 The Balanced Score Card, Disponible en:[Link]
30 ldefonso Grande Esteban, Marketing de los Servicios , Ed. ESIC, MADRID, 2003 p. 336 - 338

19
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 En primer lugar de sus necesidades personales, esperan encontrar un

producto que las satisfaga.

 En segundo lugar los consumidores se han formado expectativas, porque

durante el proceso de recogida de información han acudido a personas, porque
los servicios apenas tienen características de búsqueda.

 En tercer lugar, los compradores de servicios podrán tener experiencia como

tales. Las adquisiciones continuadas les habrán permitido fijarse un nivel de
calidad que emplean como punto de referencia. En cuanto el servicio se aleje
de ese nivel de calidad habitual se apreciaran diferencia de calidad.

[Link]. Dimensiones de la calidad

DIMENSIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS CONSUMIDORES

(ZEITHAML, 1993)31

Capacidad de Comprensión
Accesibilidad Comunicación Cortesía
respuesta del cliente
Se
Las empresas de sobreentiende Esta dimensión se
Las empresas
servicios deben que las resume en la
Se entiende por tal deben escuchar a
facilitar que los organizaciones capacidad de prestar
la disposición a sus clientes e
clientes contacten con orientadas al atención,
atender y dar un informarles en un
ellas y puedan recibir consumidor consideración, respeto
servicio rápido lenguaje
las prestaciones que deben y amabilidad en el
comprensible
desean esforzarse por trato con los clientes
atenderlos

Credibilidad Recursos físicos Fiabilidad Profesionalidad Seguridad

Elementos Capacidad o
Los consumidores
tangibles los conocimiento
deben percibir que los
Los proveedores de los componentes las La habilidad para ejecutar el
servicios que se les
servicios deben instalaciones, los para ejecutar el servicio. La
prestan carecen de
proporcionar imagen equipos las servicio profesionalidad
riesgos que no existen
de veracidad y personas y su prometido sin resulta esencial,
peligros ni dudas sobre
honestidad aspecto y el errores pues constituye el
la bondad de las
material de beneficio básico
prestaciones
comunicación del servicio

Fuente: Ildefonso Grande Esteban, Marketing de los Servicios, Ed. ESIC, MADRID, 2003 p. 336-338
Cuadro Nº 4
__________________________
31 Ildefonso Grande Esteban, Marketing de los Servicios , Ed. ESIC, MADRID, 2003 p. 336 – 338, disponible en: [Link]

20
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

[Link]. La calidad y los procesos, deben cumplir con el ciclo PEVA32

Planificarse: es decir definir lo que queremos hacer y los resultados que
esperamos obtener, articulado con la Misión, la Visión, la política de
calidad, el plan estratégico y soportado en un sistema de información
completo y confiable.

Ejecutarse: hacer las cosas de acuerdo con lo planificado, cumpliendo con

la política de calidad, normas legales e institucionales y con los procesos y
procedimientos estipulados, ejecutados correcta y oportunamente.

Verificarse: comprobar si se está dando cumplimiento a los objetivos

formulados y si los procesos y procedimientos se ejecuten de acuerdo a lo
planificado y llevan a los resultados esperados.

Ajustarse: Efectuar y aplicar las acciones preventivas y correctivas que

sean necesarias para el mejoramiento continuo de los procesos.

Para evaluar la calidad de un servicio deben considerarse por lo menos los siguientes
aspectos:

 El resultado: Un servicio será de buena calidad cuando satisface plenamente

las expectativas de los usuarios o grupos de interés.

 Calidad del soporte físico: significa contar con una infraestructura adecuada
al servicio que se presta.

 Calidad del personal de contacto: Hace referencia a la calidad de todo el

personal de la institución involucrado directamente en la generación del
servicio.

 Calidad de los usuarios: En los servicios es necesario educar y concientizar a

los usuarios de que ellos son parte activa de la generación del mismo.

__________________________
32 Equipo Vértice, La calidad en el Servicio al Cliente, Ed. Edu, Bogotá Colombia, 2012

21
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 Calidad de la Organización y administración: Significa contar con una

infraestructura de apoyo y de logística que contribuya a la fluidez de los
procesos a través de un modelo de gestión ágil y adecuada al servicio
prestado.

 Los procesos: Procesos bien estructurados, adecuada y suficientemente

documentados e interrelacionados, ejecutados eficientemente y evaluados
permanentemente garantizan la calidad del servicio.

2.2. TRABAJOS PREVIOS

El plan estratégico es un documento importante para una organización ya que indica

el camino que tiene que seguir en un futuro, en este sentido la Universidad Mayor de
San Andrés mediante la carrera de Administración de Empresas a lo largo de los años
ha ido colaborando a diversas instituciones mediante este tipo de estudios. Donde se
realizaron estudios de Plan Estratégico, donde cabe señalar que ninguna al Hospital
de Clínicas. En el siguiente cuadro se puede observar, los que son más relevantes para
el presente trabajo:

TRABAJOS PREVIOS DE LA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

TUTOR
INVESTIGADORES INSTITUCIÓN TEMA AÑO
ACADÉMICO
Plan Estratégico
Edgar Choque Hospital del Institucional del
Carlos Koch 2006
Jenny Velásquez Niño Hospital del Niño
Ovidio Aliaga Uría
Plan Estratégico
Daniel José Quinteros Carlos R.
Hospital La Paz Institucional para 2009
Rivera Vidaurre
el Hospital La Paz
Fuente: Biblioteca Administración de Empresas 2014, Universidad Mayor de San Andrés.
Cuadro Nº 5

En la búsqueda de un trabajo de Plan Estratégico realizado para el Hospital de

Clínicas se encontró que uno fue realizado por el mismo hospital, en el año 1999
quedó inconcluso por falta de direccionamiento, tiene las siguientes características:

22
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

EL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL HOSPITAL DE CLÍNICAS

DESARROLLO
El Hospital de Clínicas de la ciudad de La Paz se plantea la necesidad de afrontar un cambio
radical, para lograr este objetivo el modelo de gestión hospitalaria exclusiva de servicio busca
transformarse en productivo.
La dirección cambia de sentido clásico de conducción al de aplicación del proceso de gestión
Conceptos estratégica para la toma de decisiones.
Generales Planteándose objetivos factibles de alcanzar:
 Mejorar la calidad de servicio
 Responder a nuevas demandas asistenciales
 Optimizar recursos
 Satisfacer necesidades de los pacientes.
Su aplicación llevo a definir políticas de cambio que permitieran la trasformación y modernización
Proceso de del HCLP.
Gestión El HCLP elabora el reglamento específico del SOA.
Estratégica Para conocer la realidad del HCLP se consideró:
Hospitalaria - Aspectos institucionales
- Análisis externo e interno
- Matriz de posicionamiento o impacto
De los resultados emergentes se ha demostrado que a pesar de los esfuerzos, no fue posible por
falta de decisión política y desconocimiento de las autoridades sanitarias de la problemática
derivada de la fuerte injerencia sindical, burocracia estatal y municipal, obsolescencia de la
Resultados infraestructura, inexistencia de políticas, intereses particulares y económicos de quienes tuvieron
tienen el poder de coadyuvar a un cambio a un cambio organizacional, este no fue posible.
El HCLP se ha propuesto el cumplir con los siguientes objetivos institucionales a ser logrados
dentro del periodo 1999 – 2001
- Gestionar la descentralización administrativa financiera
- Prestar servicios de salud a la población en general
- Desarrollar actividades académico científicas
Plan Estratégico
- Contribuir a la formación de los recursos humanos
- institucionalización completa del plantel hospitalario
- Fortalecer mecanismos de referencia y contra referencia con el segundo y primer nivel de
atención
En este contexto el Plan operativo Anual para la gestión 1999 está dirigido en gran medida a la
formación y capacitación del recurso humano.
Para llevar adelante este plan, la Dirección del Hospital ha conformado un equipo calificado de
profesionales cuyos integrantes dependen del nivel de área de evaluación y aplicación.
Como consecuencia se espera recuperar el estado de conciencia compartido y consensuado de
Ejecución todos los integrantes de la entidad, orientando su potencialidad a acciones selectivas.
El HCLP hasta la fecha no cuenta con antecedentes sobre la ejecución y evaluación del presente
informe, el cual tampoco fue de conocimiento del personal del Hospital de Clínicas.
Fuente: Cuadernos del Hospital de Clínicas, Vol. 45 Suplementos 1, año 1999, Dra. María del
Carmen García de Luna Orosco, Trab. Hospital de Clínicas La Paz, Bolivia
Cuadro Nº 6

23
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

2.3. REFERENCIAS ORGANIZACIONALES Y LEGALES

2.3.1. Marco organizacional del Hospital de Clínicas

El Hospital de Clínicas es un hospital regional de carácter público, de III Nivel de

complejidad, con tecnología moderna. Desde 1915 se atiende a pacientes adultos de
ambos sexos especialmente de bajos recursos El Hospital de Clínicas fue creado
mediante Ley de 11 de enero de 1915 como Hospital General de Miraflores a
instancia de la Brigada Parlamentaria de La Paz, el legislativo promulga la Ley 771
de 31 de enero de 1986, que establece la prioridad de contar con una nueva y
moderna infraestructura por el crecimiento poblacional y de especialidades.

Desde la construcción a la fecha se realizaron ampliaciones y remodelaciones que aún

resulta insuficientes. La Ley Nro. 031 de Autonomías y Descentralización de 19 de
julio de 2010, establece en su Art. 81 Numeral III Inciso c y d, que los hospitales de
tercer nivel funcionaran bajo dependencia de la Gobernación del Departamento
Autónomo de La Paz, considerando un periodo de transición de un año, amparado en
el Art. 38 de la Ley Nro. 062 de 28 de noviembre de 2010, en la que instituye que se
mantengan los recursos destinados a establecimientos de tercer nivel durante la
gestión 2011.

El Hospital de Clínicas de La Paz, depende normativamente del Ministerios de Salud

y Deportes, administrativamente de la Gobernación de La Paz, a través del Servicio
Departamental de Salud (SEDES).

Con la promulgación de la ley de Autonomías Nº031 de 19 de Julio de 2010,

establece en su Art. 81 Numeral III Inciso c) y d), que los hospitales de tercer nivel
funcionaran bajo dependencia de la Gobernación del Departamento Autónomo de La
Paz, con un periodo de transición, mientras se consolide el proceso de transferencia,
amparado en el Art. 38 de la Ley Nº 062 de 28 de noviembre de 2010, en la que se
instituye que Los Gobiernos Autónomos Municipales que tengan bajo su jurisdicción
establecimientos de tercer nivel de salud, deberán mantener los recursos necesarios

24
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

presupuestados en su Plan Operativo Anual y Presupuestos, para garantizar el

funcionamiento de los mismos.

2.3.2. Misión

Somos un hospital de alta complejidad, con servicios médicos especializados y de

formación académica de recursos humanos en salud integral y especializada, que
beneficia a nuestra población.

2.3.3. Visión

El año 2020 ser un hospital moderno de tercer nivel de referencia departamental y

nacional, en la prestación de servicios especializados con inclusión y protección
social a la población en situación de riesgo en salud.

Objetivo de gestión

Optimizar la Atención Integral y compleja del Hospital de Clínicas, para prestar un

mejor servicio de salud tomando en cuenta el estado de los pacientes y usuarios del
departamento de La Paz, durante la gestión 2014.

2.3.4. Objetivos Específicos

 Incrementar recursos financieros.

 Mejorar la Gestión Medica, con Recursos Humanos, Infraestructura y
Equipamiento Médico para logro de objetivos de gestión.
 Contar con RRHH altamente capacitados.
 Mejorar la eficiencia del servidor público de salud.
 Brindar Atención con calidad, calidez e incrementar la cobertura de la población.
 Formador de recursos humanos en el área de la salud.

25
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

2.3.5. Valores y principios

VALORES PRINCIPIOS

• Honestidad • Universalidad
• Trabajo en Equipo • Solidaridad
• Equidad • Economía
• Eficiencia • Oportunidad
• Responsabilidad • Eficacia
• Vocación de Servicio • Interculturalidad
• Solidaridad Social • Servicio Exclusivo
Fuente: Hospital de Clínicas
Cuadro Nº 7

2.3.6. Servicios que oferta

Actualmente los servicios que brinda a la población el Hospital de Clínicas se dividen
en 7 que a la vez se subdividen en diferentes áreas:

SERVICIOS QUE OFRECE ACTUALMENTE EL HOSPITAL DE CLÍNICAS

Medicina Quirúrgicos Ambulator Tratamiento Apoyo Enseñanz Administrat

interna Ambulatorios io s a ivo

Dermatología Anestesiología- Consulta Imagenologí Epidemio Pre Grado Auditoría

Gastroenterolo Quirófanos Externa a logia Post Interna
gía Cirugía Plástica- Urgencias Medicina Enfermerí Grado Sistema
Infectología Quemados Física y a integral de
Medicina I Maxilofacial Rehabilitació Farmacia salud (SIS)
Medicina II Neurocirugía n Laborator Convenios
Neurología Ortopedia Medicina io SOAT
Reumatología Oncología Transfusiona Nutrición Estadística
Salud Mental Otorrinolaringolo l Informaci informacione
Terapia gía Patología ón s
Intensiva Traumatología Radioterapia Trabajo Asesoría
Urología Social legal
Contabilidad
Fuente: Hospital de Clínicas 2014
Cuadro Nº 8

2.3.7. Marco legal

El Hospital de Clínicas, es una institución pública que dentro del marco de la

normativa y otras disposiciones legales y vigentes responde a las siguientes
dependencias; Al estado a través del Ministerio de Salud, al Gobierno Departamental
de La Paz a través del SEDES.

26
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Por tanto está regulada por leyes normas y/o reglamentos ya sean Departamentales y
Nacionales, y normativas relacionadas. En este sentido para la formulación del Plan
Estratégico Institucional del Hospital de Clínicas es necesario tener en cuenta las
siguientes normas legales:

 Constitución Política del Estado Plurinacional (CPE).-

ART.7 (a y b) En su parte dogmática, se consagra el derecho a la vida, la salud y a la

seguridad social.

ART. 158, 2P; Dentro del régimen social se establece la obligación del Estado de
defender el capital humano protegiendo su salud y asegurando la rehabilitación de las
personas inutilizadas, también señala los principios rectores de la seguridad social
(universalidad, solidaridad, unidad de gestión, economía, oportunidad y eficacia) e
indica las contingencias que deben ser cubiertas por los seguros de salud.

ART. 164 se ratifica que la asistencia y servicios sociales son funciones del Estado y
que las normas relativas a la salud pública son de carácter coercitivo y obligatorio.

 Ley 1178 de Administración y Control Gubernamental, (SAFCO).-

Formula los sistemas de administración pública y control, precisa el concepto de

responsabilidad del servidor público en las funciones y utilización de los recursos del
Estado y los productos de esa inversión.

 Ley 1654 de Descentralización Administrativa.-

Otorga la administración de los recursos económicos y financieros a los

Departamentos, administra y supervisa los recursos humanos y las partidas
presupuestarias de los servicios de personales del sector [Link] la norma rectora del
subsistema público que establece la transferencia y delegación de atribuciones no
privativas del poder ejecutivo a las Prefecturas departamentales.

27
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 Ley 2028 de Municipalidades.-

El Gobierno Municipal planifica y promueve el desarrollo humano; supervisa el

desempeño del personal de salud; construye, equipa y mantiene la infraestructura del
sector salud; administra el equipamiento y mantenimiento de los recursos materiales y
de medicamentos.

 Ley Marco de Autonomías y Descentralización “Andrés Ibáñez” N°031

 Ley nº 475, 30 de diciembre de 2013 Ley de Prestaciones de Servicios de

Salud Integral del Estado Plurinacional de Bolivia.

 Ley 2235 del Dialogo Nacional. Destina el 10% de los recursos HIPC para el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud en los municipios.
Establecimiento de los mecanismos de control social.

 DECRETOS, REGLAMENTOS Y CÓDIGOS:

 D.S. Nº0181 y Nº1497, Normas Básicas del Sistema de Administración de
Bienes y Servicios.
 Código de Salud.
 Normas Básicas y Principios del Sistema de Planificación (SISPLAN).
 Plan Nacional De Desarrollo – Políticas Y Estrategias De Salud.
 D.S. 26875 Modelo de Gestión y Directorio Local de Salud. Implanta el
nuevo modelo de gestión en salud; las Normas y Protocolos de atención de las
prestaciones de los seguros públicos de salud.
 Plan Sectorial de Desarrollo 2010‐ 2020 “Hacia la Salud Universal”,
(Resolución Ministerial Nº889, 11 de agosto de 2010).Basado en los logros
sectoriales del periodo 2006-2009 recoge propuestas y demandas de los
diversos sectores de la sociedad. Es un instrumento para transformar los
desafíos en oportunidades, y es un llamamiento a la acción participativa
colectiva de todos los interesados e involucrados en la construcción de un
sistema único de salud y de la política sanitaria Familiar, Comunitaria
Intercultural.

28
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

CAPITULO III

METODOLOGÍA DE LA INTERVENCIÓN

4.1. TIPO DE INTERVENCIÓN

El alcance de la intervención en el Hospital de Clínicas con el Trabajo Dirigido, será

el de Diagnóstico y Propuesta.

4.2. UNIVERSO O POBLACIÓN DE ESTUDIO

Una población o universo es el conjunto formado por todas las medidas o contadas
que hacen sobre un conjunto de personas, animales o cosas, que poseen alguna
característica común especificada.33

Para el presente trabajo dirigido el universo o la población de estudio es de 4.853

personas, para el plantel medico es de 135 personas y para el plantel medico es de
735 personas.

4.3. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO Y DISEÑO DE LA MUESTRA

Con el propósito de establecer el grado de contribución y participación del personal

en los planes de la organización, así como también para realizar una evaluación
general de la institución que permitirán elaborar un Plan Estratégico Institucional.
Para obtener esta información se utilizó el sistema de muestreo aleatorio simple
estratificado (Anexo 1 y 2) cuya fórmula es:

Fuente: Metodología de la Investigación 5ta Edición. Hernández Sampieri.

_____________________
33 Wilfredo Caballero A. Introducción a la Estadística, 1975. Pág. 130

29
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Donde:
n: tamaño de la muestra.
N: tamaño de la población.
z: valor correspondiente a la distribución de gauss, zα= 0.05 = 1.96.
p: prevalencia esperada del parámetro a evaluar (p =0.7), que hace mayor el tamaño
de la muestra.

q: 1 – p (si p = 70 %, q = 30 %)

e: error que se prevé cometer si es del 10 %, i = 0.1

3.3.1. Cálculo del tamaño de la muestra para los pacientes

Con los datos de la gestión 2013 acerca de la atención de pacientes, se determinó el

tamaño que tendrá la muestra para la variable pacientes (Anexos 3).

N = 4853 pacientes

4853∗3.8416∗0.7∗0.3
n = 0,0009(4853−1)+3.8416∗0.7∗0.3 n = 79

Por tanto el número de encuestas necesarias para obtener información confiable en la

evaluación es de 79 personas.

3.3.2. Cálculo del tamaño de la muestra para plantel administrativo

Se realizó el cálculo del tamaño de la muestra, tomando en cuenta el total del

personal en base a datos recogidos del sistema de información de recursos humanos
(Anexos 3).

N = 135 empleados

135∗3.8416∗0.7∗0.3
n = 0,0009(135−1)+3.8416∗0.7∗0.3 n = 51

30
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Por tanto el número de encuestas necesarias para obtener información confiable en la

evaluación es de 51 personas.

3.3.3. Cálculo del tamaño de la muestra para plantel médico

Se realizó el cálculo del tamaño de la muestra de la variable personal médico con

datos del sistema informático del área de recursos humanos, del total de personal de
salud (Anexos 4).

N = 735 empleados

735∗3.8416∗0.7∗0.3
n = 0,0009(735−1)+3.8416∗0.7∗0.3 n = 73

Por tanto el número de encuestas necesarias para obtener información confiable en la

evaluación es de 73 personas.

3.4. SELECCIÓN DE MÉTODOS Y TÉCNICAS

3.4.1. Metodología

Como herramienta general se emplea el método científico deductivo, que permite

analizar a la institución partiendo de un enfoque global para llegar a una determinada
función o actividad..

3.4.2. Técnicas

Con el propósito de establecer el grado de participación del personal en los planes de

la organización, así como también para realizar una evaluación general de la
institución y contemplar el grado de satisfacción de los usuarios acerca de los
servicios que ofrece el Hospital de Clínicas, se desarrolló un análisis mediante las
siguientes técnicas.

 Observación directa

31
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 Trabajo de campo.

3.5. INSTRUMENTOS DE RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN

Concepto.- Las fuentes de información las constituyen todos los elementos capaces
de suministrar información para ser utilizada en una investigación.34

Para la recopilación de la información se utilizarán las siguientes fuentes de

información:

Primaria: Está información se obtendrá a partir de la observación directa, por

entrevistas, por encuestas y cuestionarios que se realizará al personal y a los
usuarios del Hospital La Paz (Anexos 3)

Secundaria: Será obtenida de Plan Estratégico Institucional del Hospital La

Paz (2006 - 2009), Manuales Organizacionales, reglamentos y otros. Libros y
Material Histórico referentes.

3.5.1. Instrumentos de investigación

Los instrumentos a utilizar en el presente trabajo son:

 Cuestionarios
 Encuestas
 Entrevistas

Se realizaron encuestas y cuestionarios con el propósito de revelar datos confiables

que permitan elaborar el Plan Estratégico Institucional en forma acertada. Para esto se
utilizó el sistema de muestreo aleatorio simple. Estos instrumentos se utilizaron
específicamente en el diagnostico organizacional.

_______________________
34 TAMAYO TAMAYO, Mario, El Proceso de la Investigación Científica, Editorial Limusa, México, 1989 Pág. 92

32
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

CAPITULO IV

RESULTADOS

7.1. INFORMACIÓN SISTEMATIZADA

7.1.1. Análisis de situación interna y externa del Hospital de Clínicas

ANÁLISIS FODA DEL HOSPITAL DE CLÍNICAS

AMENAZAS
OPORTUNIDADES a. Clientes: bajo poder adquisitivo, los clientes
a. Clientes: Población socio-económica media con tienen poca confianza en el Hospital de Clínicas.
mayor demanda. b. Competidores actuales: disponen de tecnología
b. Competidores actuales: Pobre mercadeo moderna, laboratorios bien implementados,
c. Proveedores: Instituciones médicas, infraestructura idónea.
instituciones de equipos médicos, etc. c. Proveedores: poca credibilidad con ellos.
d. Sociales: gestión del ministerio de salud para d. Sociales: alto índice de desocupación y
programas de asistencia social. subempleo
e. Culturales: Presencia de profesionales altamente e. Culturales: estilos y costumbres de vida
MATRIZ FODA– DAFO
calificados. inadecuados de los usuarios.
f. Económicas: Gestión basada en estadificas y f. Económicas: la renovación y el mantenimiento
realidades puede propiciar un incremento del del equipo médico es muy costosa y pueden
presupuesto ordinario. derivar en una menor eficiencia en la atención al
g. Políticas: existencia de políticas en salud usuario. Ampliación de presupuesto requerido
sectoriales que permite tener convenios con puede ser denegada.
instituciones en salud. g. Políticas: políticas de integración del Hospital de
h. Tecnológicas: disponible en el mercado nacional Clínicas con el ministerio de Salud.
y de proveedores a la venta con facilidades. h. Tecnológicas: Competencia dispone de mayor
tecnología.

33
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

F/O
FORTALEZAS F/A
a. Al estar localizados en una zona de tránsito, con
a. Infraestructura: Institución ubicada en zona de tránsito a. Disminuir la competencia de los establecimientos
equipos de consultorio adecuado y profesional de
fluido. de salud que están mejor equipados, pero que no
buen nivel, permitirán aprovechar la oportunidad
b. Equipamiento: mobiliario en buen estado. cuentan con médicos especialistas altamente
de celebrar convenios con las distintas entidades
c. Recursos Humanos: Buen nivel profesional, personal calificados.
sanitarias, buscando ofrecer una óptima calidad.
interesado en capacitarse. b. Minimizar la poca fidelidad de los clientes con el
b. Implementar un sistema de información para
d. Recursos Financieros: capacidad para captar recursos Hospital de Clínicas, brindándoles una excelente
agilizar los trámites administrativos y automatizar
financieros por atención al usuario. atención en el área médica y administrativa.
los procesos de atención, de atención y
e. Procesos técnicos asistenciales: documentación sobre c. La capacidad para captar recursos económicos por
emergencias.
directivas de métodos preventivos y enfermedades infecto- atención al público general permite generar
c. El personal interesado en capacitarse permite
contagiosas. ingresos y realizar los pagos oportunos a
aprovechar sus conocimientos para una atención
f. Procesos técnico administrativos: existen manuales de proveedores, recuperando la credibilidad.
eficiente al usuario.
organización, de funciones y de procedimientos. d. La capacidad de captación de recursos financieros
d. Aprovechar la oportunidad que existe en el
g. Cultura organizacional: personal que muestra interés por permitirá solventar el alto costo de reposición
mercado de tecnología médica moderna para
capacitarse y ser mejor. Personal contratado se esfuerza por tecnológica y mantenimiento de equipos médicos,
subvencionarla con los ingresos que se obtengan de
mantener su estabilidad laboral. contribuyendo a una mejor atención.
la atención a los usuarios.
DEBILIDADES
D/A
a. Infraestructura: área construida insuficiente, mobiliario D/O
a. La falta de equipos médicos modernos así como el
insuficiente para la demanda. a. El mobiliario insuficiente y la falta de equipos
desabastecimiento de insumos en farmacia y
b. Equipamiento: falta de equipo médico moderno, equipo médicos modernos, dificulta aprovechar una mayor
laboratorios exponen al Hospital de Clínicas ante
médico inoperativo, stock insuficiente en farmacia. demanda de usuarios, así mismo el mercado de los
la poca fidelidad de los usuarios.
c. Recursos humanos: déficit de personal profesional competidores.
b. El déficit del personal capacitado, el escaso
calificado, insatisfacción laboral, falta de calidad y calidez en b. El déficit de personal calificado y el escaso
presupuesto y la infraestructura del Hospital de
el trato a los usuarios. presupuesto infiere en un aprovechamiento mínimo
Clínicas, muestran a los competidores como una
d. Recursos financieros: presupuesto asignado insuficiente, de clientes, así como la adquisición de tecnología
alternativa muy conveniente.
márgenes bajos de utilidad en capacitación médica moderna.
c. La falta de calidad y calidades con los usuarios,
e. Procesos técnicos asistenciales; no se documentan los c. La falta de un plan estratégico y los procesos de
los procesos de atención lentos y trámites
protocolos de atención ambulatoria, emergencias, etc. atención lentos nos dificulta aprovechar la
administrativos burocráticos, hacen que los
f. Procesos técnicos administrativos: no existe un plan oportunidad de celebrar convenios y atender de
usuarios opten por los hospitales privados.
estratégico institucional, los procesos de atención al usuario manera excelente a los usuarios.
d. El escaso presupuesto expone al alto costo de
son muy lentos, tiempo de espera en demasía, trámites d. La pobre cultura de los usuarios y proveedores
reposición tecnológica y mantenimiento de
administrativos burocráticos. dificulta aprovechar la oportunidad de brindar un
equipos médicos que pueden derivar en una
g. Cultura organizacional: cultura de embuste y presión al mejor servicio.
menor eficiencia en la atención a los usuarios.
personal contratado. No se estimula la responsabilidad ni la
producción.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 9

34
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

7.1.2. Análisis del Diamante de Porter del Hospital de Clínicas

[Link]. Identificación de factores externos

Las cinco fuerzas de Porter permiten un análisis externo en el que se incluye el nivel
de la economía de la industria, tal como el poder de negociación de los compradores,
el poder de negociación de los proveedores, la disponibilidad de sustitutos, la
amenaza de nuevos entrantes y la rivalidad del sector. El modelo de las cinco fuerzas
calibra el nivel de atractivo de una industria y ayuda a identificar las fuerzas
específicas que están dando forma al sector tanto de manera favorable como
desfavorable.35

Se desarrolló de la siguiente forma:

 Análisis Fuerzas Competitivas: Modelo de Trabajo diseñado por Michael Porter

(1980) que describe las 5 principales fuerzas que incidan en la definición de la
estrategia competitiva de una organización.

 Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.

 Proveedores: Conjunto de organizaciones que suministran a otras organizaciones,

todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios.

 Productos Sustitutos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas

necesidades que satisfacen los servicios que actualmente existen en el mercado.

 Competidores Potenciales: Aquellas organizaciones con capacidad de entrar a

competir con las pertenecientes a un subsector determinado.

 Competidores existentes: Conjunto de organizaciones que ofrecen el mismo bien.

Fuerzas Competitivas:
1. Poder de Negociación de los Clientes / usuarios.

________________________
35 ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. TheExecutionPremiun, Ediciones Deusto, 2008. 72 p.

35
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

2. Poder de Negociación de los Proveedores.

3. Amenaza de Ingreso de Productos / Servicios Sustitutos.

4. Amenaza de Nuevos Ingresos (competidores potenciales).

5. La Rivalidad en el Sector (competidores existentes).

[Link].1. Poder de negociación de los usuarios

Los usuarios son los pacientes que asisten al hospital diariamente ya sea para
consulta, para atención de emergencia o internación también están todos los
beneficiarios del seguro SIS Sistema Integral de Salud.

Diariamente estos usuarios se encuentran con un sistema sobresaturado dentro del

hospital, así la demanda excede la capacidad actual de la institución.

Para la identificación del poder que tienen los usuarios en la institución pública de
salud, es necesario describir los siguientes aspectos:

 Percepción de pacientes de hospitales con el sector público de salud.

Para los pacientes de todos los hospitales públicos, hospital público es sinónimo de
atención efectiva y económica, de esta manera se identifican una serie de falencias a
partir de la dificultad extrema para obtener una ficha de atención y poca probabilidad
de conseguir que se lo atienda en consultorio o una cama para internación.

A este sector público de salud acude en su mayoría las personas con recursos
limitados y también las que no cuentan con un seguro social de salud, siendo para
ellos la única opción para resolver sus problemas de salud.

 Dificultades y barreras para acceder al sector público de salud o los servicios

que prestan

Con relación a las barreras de entrada al sistema, como en todo el territorio boliviano
ningún hospital está libre de la sobrepoblación en todos y cada uno de los centro de

36
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

salud públicos existe la dificultad de exceder su capacidad, así esto se torna en un

servicio cada vez más limitado inclusive en condiciones precarias, llegando incluso a
no prestar el servicio a todos los pacientes que necesitan atención.

 Interacción interinstitucional y/o la comunicación que mantienen los usuarios

con el sector

En lo referente a la relación interinstitucional, se tiene una percepción de los usuarios

hacia la atención recibida de parte del personal, en calificación de encuestas regular,
que hace que no se tenga una mala imagen del hospital pero tampoco es la mejor todo
esto debido también al recargo en las tareas de los funcionarios, y una deficitaria
instrucción, que hace que se dificulte la atención optima a los pacientes.

 Proceso del ingreso de pacientes para la otorgación de los servicios

En este proceso el principal problema radica en que las historias clínicas no tienen el
adecuado funcionamiento dentro de la institución ya que al ingresar un paciente la
primera dificultad la encuentra en archivo clínico porque existe el extravió de las
historias o hay ocasiones en que no llegan al respectivo servicio. En cuanto a la
organización de las mismas, hay una falencia tanto del personal del área de archivo
como de las unidades médicas que hace que el primer paciente llegue a ser el último.

 Control público y las expectativas de mejora

El control público es muy conocido por las instituciones públicas de salud, que son
llamados a velar por el buen trato en las prestaciones de los servicios de salud y
respeto a todos los derechos del ciudadano fundamentales para la población en
general. En el hospital el control público principalmente está a cargo de servicio
departamental de salud SEDES, el Gobierno Municipal, y el Ministerio de Salud,
cuyas funciones principales son fiscalizar orientar sugerir las mejoras continuas en
estos servicios.

37
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

[Link].2. Poder de negociación con los proveedores

Los proveedores para ejercer presión sobre los hospitales dependientes del sector
público y sus instituciones actuantes, se enfoca en la promoción y oferta de los
precios y calidad y variedad de sus productos. El Hospital de Clínicas cuenta con alta
oferta de productos e insumo de salud, para analizar el poder de los proveedores se
analizaran a continuación los siguientes aspectos.

 Concentración de proveedores:

Los proveedores de insumos médicos, productos farmacéuticos y equipos médicos

ejercen presión mediante la elevación de precios principalmente cuando se saben
ellos que tienen productos exclusivos.

La presión que ejercen se da de distintas formas, una de estas formas es enviar notas
posteriores a su notificación de adjudicación en la que indican que el precio ha
sufrido un incremento respecto a la propuesta presentada en el Proceso de
Adquisición. Una segunda forma de presionar, es no firmar el contrato respectivo,
perjudicando de esta manera la adquisición de estos insumos médicos, productos
farmacéuticos y equipos médicos de los diferentes Entes Gestores, que repercute en
un deficiente servicio de salud a la población protegida.

 Proveedoras grandes
Se consideran empresas proveedoras grandes las siguientes:
EMPRESAS PROVEEDORAS DE INSUMOS MEDICOS AL HOSPITAL DE CLÍNICAS
EMPRESAS PROVEEDORAS DE EMPRESAS PROVEEDORAS DE INSUMOS
PRODUCTOS FARMACEUTICOS Y EQUIPOS MEDICOS

Bago Tecnofarma Cosin Ltda San Martín De Porres

Vita Drogueria Inti Hansa Ltda. LatinMed

Alcos Delta Biotecno Hp Medical
Laqfaga Lafar Icys Medical Comtec
Promedical Alfa Importadora Fernando Instrumenta
SchmidtsPharma Gedesa
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 10

38
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Un problema identificado es el lanzamiento de las convocatorias de adquisiciones en

los últimos meses del año, lo cual dificulta cumplir con la entrega de éstos al 31 de
diciembre toda vez que en su mayoría como son equipos de última tecnología deben
ser importados desde el exterior lo cual tarda entre 30 a 45 días.

La dependencia del abastecimiento de productos hacia este sector por parte del
hospital e instituciones de salud públicas es de un grado mínimo ya que si bien
forman parte de los proveedores seleccionados para abastecer al hospital también
dependen del grado en que los médicos del hospital los soliciten así se puede
encontrar varios promotores de medicamentos de los diferentes laboratorios en las
instalaciones ya que al final quien otorga los desembolsos para este abastecimiento
son las autoridades respectivas.

 Productos sustitutos satisfactorios

La mayor parte de los proveedores se rigen por la libre competencia, es decir que sus
productos tienen características similares o son sustitutos satisfactorios.

La forma de adjudicarse la licitación de las empresas proveedoras es por el sistema de

evaluación al menor precio de acuerdo a norma, lo que significa que todas las
empresas que participan de la competencia de hecho consideran que cumplen con
todas las características técnicas que la Institución demanda o solicita, por lo cual el
único indicador es el precio más bajo.

 Productos fundamentales

Los más significativos para el Sector son los productos farmacéuticos, insumos y
equipos médicos, debido a la gran demanda de pacientes existentes en los centros de
salud. De esta forma es que necesariamente a principio de cada gestión fiscal se tiene
que realizar la licitación pública de medicamentos e insumos a nivel nacional, porque
de otro modo se quedarían desabastecidos las farmacias y almacenes de cada
Institución. Respecto a los equipos médicos son también fundamentales para el éxito
del Sector, la tecnología es preponderante para prestar un buen servicio de salud, sin

39
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

embargo dada la vida útil de éstos, su adquisición se la realiza cada 8 o 10 años

dependiendo de la vida útil del equipo.

[Link].3. Amenaza de ingreso de productos / servicios

sustitutos

Los servicios sustitutos desempeñan las mismas funciones o parecidas dentro del
Sector, representan una amenaza media para el Hospital de Clínicas, excepto cuando
la población protegida no tiene ninguna dificultad para obtener otros servicios
innovados, de mayor calidad o costo.

SERVICIOS SUSTITUTOS DEL HOSPITAL DE CLÍNICAS

INSTITUCIÓN SERVICIOS DIFERENCIADORES
- Totalmente equipado, desde el punto de vista médico y mobiliario.
- Existe un compromiso social que tiene su base en la atención a diferentes
comunidades del país.
INSTITUTO
- Fortaleció sus procesos de atención a los pacientes así como de docencia e
GASTROENTEROLOGICO
investigación,
BOLIVIANO JAPONÉS
- Fue reconocido por la OMG y lo incorporó en su programa de Training Centers o
Centros de Entrenamiento.
- Considerado uno de los 5 mejores institutos a escala mundial
- Instalaciones adecuadas
INSTITUTO NACIONAL - El costo de la atención en el área de emergencias es de Bs 30, monto accesible para
DEL TÓRAX la mayoría de la población
- Centro especializado en tratamiento de enfermedades pulmonares y cardiacas.
- Especializado en atención materna – infantil
HOSPITAL DE LA MUJER
- Personal médico especializado
- Capacidad instalada en la red hospitalaria y ambulatoria.
HOSPITAL DEL NIÑO - Especialidad pediátrica.
OVIDIO ALIAGA URIA - Implementación y continuo desarrollo de los Sistemas Informáticos: Administrativo
Financiero (SIAF) y Clínico Estadístico (SICE).
- Infraestructuras adecuadas.
- Estricto marco ético y estándares de calidad
HOSPITALES Y CLÍNICAS
- Aseguran el acceso a prestaciones de calidad
PRIVADAS
- Brindan todo tipo de servicios en las diferentes especialidades y complementarios.
- Promueven procesos continuos de sensibilización del personal y concientización
creando ambientes favorables.
- No existe injerencia política.
- Manejo de técnicas y tecnología de la información.
CAJAS DE SEGURO - Se deben al paciente.
SOCIAL - Población protegida.
- Cobertura de servicios.
- Citas web y reservas telefónicas.
- Planifica y evalúa las actividades clínicas y técnico-administrativas.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº11

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 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

[Link].4. Amenaza de nuevos ingresos (competidores

potenciales)

Los establecimientos de salud conforman tres Redes de Salud, la primera es la Red de

Salud Municipal conformada por los establecimientos de Primer y Segundo Nivel de
atención. La Red de Salud Departamental conformada por las redes de salud
municipales y los establecimientos de salud del Tercer Nivel de atención del
departamento. La Red Nacional de establecimientos de salud está conformada en total
por los 2167 establecimientos de salud de Bolivia, los que están estructurados en
cinco subsectores: Público, Seguridad Social, Instituciones Privadas y ONG’s.

El subsector público está organizado en tres niveles, el nivel nacional a la cabeza del
Ministerio de Salud, el nivel departamental liderado por las Prefecturas que son las
responsables de la administración de los recursos humanos de este subsector, y el
nivel municipal en donde el Gobierno Municipal es responsable de la provisión y
administración de la infraestructura, equipamiento, suministros e insumos médicos.

El modelo de gestión del Sistema Nacional de Salud está estructurado por tres niveles
de atención en salud; partiendo de esta premisa, se encuentra el tercer nivel de
atención que está constituido por la atención ambulatoria de especialidad, internación
hospitalaria de especialidad, y subespecialidad, los servicios complementarios de
diagnóstico y tratamiento de alta tecnología y complejidad, sus unidades operativas
están constituidos por 7 hospitales generales e institutos u hospitales de
especialidades, el cual abarca al Hospital de Clínicas que a través de la atención en el
subsector público, está abierto a las personas preferentemente no aseguradas en la
seguridad social a corto plazo, pagando un precio por la consulta médica.

El Ministerio de Salud es el encargado de formular las estrategias, políticas, planes,

programas y normas en salud a nivel nacional; las cuales son ejecutadas y
supervisadas a nivel departamental por los Servicios Departamentales de Salud
(SEDES) que dependen técnicamente del Ministerio de Salud y administrativamente
del Gobierno Departamental.

41
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HOSPITAL DE CLÍNICAS

[Link].5. La rivalidad en el sector (competidores existentes)

La rivalidad que tienen las instituciones del Subsector público, están determinadas
por las innovaciones en los servicios que prestan o las facilidades que pueden otorgar
a su población protegida para la atención médica y las capacidades de sus
profesionales en cada área.

 INSTITUTO GASTROENTEROLÓGICO BOLIVIANO JAPONÉS

Las prestaciones de servicio que brinda se dirigen fundamentalmente a resolución de

enfermedades de mediana y alta complejidad. Atienden a pacientes a partir de los 16
años de edad, en algunos casos de urgencia a servicios de pediatría.

El instituto gastroenterológico japonés mantiene una cierta ventaja competitiva a

diferencia de los demás hospitales de 3er nivel, esto debido a las siguientes
dimensiones diferenciadoras:

 Por día atiende a 100 pacientes o más en consulta externa de los cuales 10 son
intervenidos quirúrgicamente.
 Los pacientes de escasos recursos son apoyados por el nosocomio y los
voluntarios con el 50% de sus gastos médicos.
 Fue nominado por la Organización Mundial de Gastroenterología como el
primer centro de entrenamiento en gastroenterología y endoscopía digestiva.
 Fortaleció sus procesos de atención a los pacientes así como de docencia e
investigación, lo cual fue reconocido por la OMG y lo incorporó en su
programa de Training Centers (Centros de Entrenamiento).
FORTALEZAS DEBILIDADES
Lista de espera de pacientes para
Equipamiento e infraestructura. internación y para los diagnósticos,
afectando la calidad de atención.
Compromiso social y vocación de servicios Cantidad de personal insuficiente
a la comunidad. para atención.
Centro adecuado con reconocimientos
internacionales, para formar y capacitar a
Problemas para cubrir demanda de
profesionales, tanto nacionales como
atención que se va incrementado.
internacionales.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 12

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

Ventaja Competitiva: Amplio compromiso social y excelencia en procesos de atención a los pacientes
así como de docencia e investigación.

 INSTITUTO NACIONAL DEL TÓRAX

Este Hospital recibe cada vez una mayor afluencia de pacientes con problemas
cardíacos, teniendo en cuenta que acuden a este centro médico alrededor de ocho
personas por día, donde una mayoría confronta este mal.

Las razones principales por las que acude la población a la Unidad de Emergencias
del Hospital del Tórax, en su mayoría son a causa de problemas en el corazón, entre
ellos: insuficiencias cardíacas, infartos agudos y todo tipo de arritmias cardíacas. A
continuación se presenta las características diferenciadoras:

 Centro especializado en tratamiento de enfermedades pulmonares y cardiacas.

 La segunda causa de afluencia de pacientes es: problemas pulmonares, como
neumonías, tuberculosis, todas son atendidas por circunstancias de
[Link] suman casos de pacientes críticos por traumas torácicos,
quienes son estabilizados en esta área para posteriormente ser trasladados a la
sección médica.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Especialidad en tratamiento de Crecimiento de demanda por
afecciones pulmonares y problemas cardiacos.
cardiacas.
Instalaciones adecuadas
Falta de personal
Costos accesibles
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 13
Ventaja Competitiva: Población protegida exclusiva y equipamiento

 HOSPITAL DE LA MUJER

 Es uno de los 4 hospitales que cuenta con terapia intensiva neonatal.

 Atiende a beneficiarias con el seguro materno infantil SUMI.
 Especializado en atención materna – infantil.

43
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HOSPITAL DE CLÍNICAS

FORTALEZAS DEBILIDADES
Especialización en atención a
madres embarazadas pre y post Déficit de personal.
parto.
Personal médico especializado Falta de espacio
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 14
Ventaja Competitiva: eficiente prestación por tamaño de población, atención exclusiva a mujeres y
materno-infantil.

 HOSPITAL DEL NIÑO DR. OVIDIO ALIAGA URÍA

El hospital del niño, cuenta con las siguientes características diferenciadoras:

 Desarrolla actividades normativas de promoción, prevención, atención

ambulatoria y de hospitalización, curación y rehabilitación así como de
investigación.
 Acreditado desde el año 2006 por su desarrollo institucional con capacidad de
resolución de alta complejidad.
 Implementación y continuo desarrollo de los Sistemas Informáticos:
Administrativo Financiero (SIAF) y Clínico Estadístico (SICE), ha permitido
ejecutar el plan estratégico y efectuar el seguimiento de los proyectos en
forma sistemática y ordenada.
 Principal hospital pediátrico del país, esto por su desarrollo y prestigio.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad instalada en la red hospitalaria y
Insuficiente recursos humanos.
ambulatoria.
La institucionalización de programas, estrategias y
Infraestructura dañada.
planes anuales operativos.
Especialidad pediátrica. Deterioro o falta de equipos.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 15
Ventaja Competitiva: Atención integral ambulatoria y hospitalaria especializada para niños
enseñanza e investigación pediátrica.

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 HOSPITALES Y CLINICAS PRIVADAS

 Atención inmediata para consulta.

 Reducido número de usuarios y amplia oferta de servicios.
 Inmediatez en resultados de las pruebas diagnosticas.
 asistencia sanitaria completa.
 servicios especiales como la disposición de una habitación privada con cama
para un acompañante en caso de hospitalización.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Infraestructura adecuada
Excelencia en el trato a pacientes
Costos elevados debido a la
Equipamiento
relación oferta demanda
Amplia gama de especialidades
Rapidez en la atención
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº16
Ventaja Competitiva: personal más involucrado y comprometido con su labor de asistencia sanitaria,
calidad y diferenciación en los servicios prestados.

 CAJAS DE SEGURO SOCIAL

Consideramos cajas de seguro social a todas aquellas que tienen convenios con las
empresas que buscan afiliación para sus empleados tales como: Caja Cordes, Caja de
Salud de Caminos, Caja de la Banca Privada, Caja Petrolera de Salud, etc. Entre sus
principales características diferenciadoras tenemos:

 Cobertura todos los pacientes afiliados.

 No existen demoras en resultados.
 Sistema de salud, transferencia médica y externa de un servicio a otro.
 Modelo Medicina Familiar o directa atención en especialidad.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Reserva telefónica
Falta de infraestructura
Auditoria medica
Rápida accesibilidad
Equipamiento
Eficiente prestación de servicios
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 17

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

Ventaja Competitiva: fácil acceso a los servicios médicos con asistencia sanitaria personalizada sin
limitantes de todos los requerimientos de atención en salud para los beneficiarios, debido a la
población pequeña.

[Link]. Intensidad de las Cinco Fuerzas de la Competencia

Es necesario evaluar cada una de las fuerzas de la competencia para el Hospital de

Clínicas, en base a los parámetros: mayor, mediana y menor. Y concluir con el
análisis del efecto futuro sobre la estrategia.

INTENSIDAD DE LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA DEL HOSPITAL DE

CLÍNICAS
EFECTO FUTURO SOBRE
MODELO DE LAS 5 FUERZAS FUERZA
LA ESTRATEGIA
Mayor satisfacción en los pacientes obteniendo
Poder de negociación de los usuarios Mediana
un enfoque de calidad
Fuerza de negociación de No negocia directamente la compra de
Menor
proveedores suministros
Crear innovación en los diferentes servicios con
Amenaza de servicios sustitutos Mediana
nueva infraestructura y tecnología
Rivalidad entre las instituciones En base a ventajas competitivas buscar
Mayor
competidoras incrementar la mejor continua
El Sistema de salud y sistema de gobierno es
Amenaza de ingreso de nuevas tardío ya que al ser publico existen varios
Baja
instituciones factores en contra para el ingreso de nuevos
competidores
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 18

7.2. RESULTADOS

En la intervención se desarrolló actividades de búsqueda de información mediante

encuestas, que se realizaron dentro del Hospital de Clínicas, se procedió a tomar
como objeto de análisis tanto a pacientes, personal administrativo y personal médico,
en este procedimiento que fue llevado a cabo en un periodo de 2 semanas se empleó
el método de la encuesta y el instrumento para reunir la información fue el
cuestionario.

46
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HOSPITAL DE CLÍNICAS

7.2.1. Análisis de situación del Hospital de Clínicas

Se procede a realizar un análisis para identificar sus debilidades y fortalezas, así

mismo se realiza para detectar los problemas persistentes causados ya sea de forma
interna y externa existentes en la institución.

7.2.2. Análisis sobre satisfacción de los pacientes:

1.- ¿De qué lugar proviene usted para ser atendido?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 1

En esta grafica se pueden visualizar los porcentajes de pacientes que realizaron la

encuesta, de acuerdo al lugar de proveniencia de cada uno de ellos, para la obtención
de datos primordiales que contribuye el desarrollo del presente trabajo.
2.- ¿Cuánto tiempo espera usted desde que llega al hospital hasta su consulta
médica?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 2

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

La imagen anterior se puede observar que el 34% de los pacientes encuestados

respondieron haber esperado para su atención en consultorios desde su llegada (vale
decir, desde que hacen filas para sacar su ficha hasta que lo atiende un médico), un
total de más de 4 horas, significando un prolongado tiempo de espera.

3.- ¿Se le informa la hora en que empieza a atender el médico?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 3

El grafico permitió observar claramente el descuido hacia los pacientes de parte del
personal hospitalario con el 56% de la población encuestada, que indico que nadie les
había informado sobre la hora en que el médico empezaría a tomar las consultas, lo
que significa una ausencia de consideración, mientras que el 43% indico que si les
habrían informado.
4.- ¿El doctor le informo de manera fácil sobre su enfermedad o diagnóstico?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 4

El grafico se muestra un resultado positivo con 77% del total de pacientes

encuestados que indico que se le informo de manera clara sobre su diagnóstico, pero
que también cuenta con un resultado de 22% importante que indico que no se le

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

informo adecuadamente, generando dudas en los pacientes, y por tanto reclamos y

quejas que recaen sobre el hospital.

5.- ¿El doctor respondió a todas sus dudas, de manera complaciente?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 5

De acuerdo a la gráfica anterior se pudo observar que el 72% de los pacientes

encuestados contesto que los médicos si respondieron a todas sus dudas de manera
entendible, considerando también el porcentaje significativo de 28% contesto
negativamente, ocasionando que los pacientes tengan problemas en los
procedimientos posteriores como ser en las áreas de laboratorio, de imagen, etc.
6.- ¿El doctor le oriento adecuadamente respecto a su enfermedad?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 6

En esta grafica el 74% de los pacientes encuestados manifestaron ser debidamente

orientados por el médico, acerca del tratamiento a seguir, después de ser
diagnosticados. Al contrario tenemos un resultado significativo de 25% que respondió
negativamente que es reflejado en los pacientes queal estar mal orientados, incurren

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

en contraindicaciones, que retarda o hace ineficaz el proceso de su tratamiento o

recuperación.

7.- El trato que recibió de parte del personal médico fue:

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 7

Esta imagen representa la calificación personal que dan los pacientes encuestados, a
los médicos que los atendieron en consulta, en la cual el 43% manifestó haber
recibido un trato regular, que significa no ser mala pero tampoco estar satisfechos.
Esto genera mala imagen para el hospital y hace que los pacientes perciban recibir
una atención insuficiente que incluso pueda afectar a su salud.
8.- Le dieron la recetas médicas de acuerdo a su diagnóstico?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 8

Los resultados son positivos ya que el 100% de los encuestados contestaron que si se
les dio las recetas médicas adecuadas y sin errores. Así mismo es de suma
importancia hacer el seguimiento del tratamiento y comunicarse de manera efectiva
con el paciente.

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

9.- Existe todos los medicamentos en la farmacia del hospital?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 9

En su mayoría los pacientes encuestados respondieron negativamente, con un 75%

acerca de que no todos los medicamentos recetados por los médicos existen en la
farmacia del hospital, esto es una cifra alarmante ya que si el hospital no cuenta con
la completa dotación de medicamentos, no puede cubrir la demanda social,
ocasionando que los pacientes deban ir a comprarlos fuera de las instalaciones a un
mayor precio que hace que el hospital no cumpla su propósito de ayudar a las
personas de escasos recursos principalmente.
10.- El trato que recibió de parte de las enfermeras fue:

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 10

La cifra que prevalece en los resultados es de 47% de los encuestados que dice haber
recibido un trato regular de parte del personal de enfermería, significando que no fue
malo pero tampoco fue el más adecuado. Esto ocasiona que los pacientes no queden
conformes con la atención hospitalaria que se les brindo. Por lo mismo se reciben
constantes quejas y reclamos en el área directiva del hospital.

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

11.- El trato que recibió de parte del personal administrativo fue:

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 11

La grafica anterior demuestra que según los resultados obtenidos las respuestas
positivas son poco favorables con un 25% del total, y que sigue prevaleciendo el trato
regular en este caso de parte del personal administrativo con el 55% que al igual que
las anteriores, no es el mejor trato. Esto puede ocasionar quejas e incluso que los
pacientes acudan con reclamos a instancias mayores como el SEDES y gobierno
departamental.
12.- De manera general cuales son los problemas que se presentan en el hospital?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 12

En la imagen anterior se demuestra gráficamente el punto de vista de los pacientes

encuestados, acerca de los problemas que existen en el hospital, de los señalados los
más significativos fueron el tiempo de espera fatigante con un 27% del total,
problemas de discriminación y maltrato de parte del personal hospitalario con un 8%,

52
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HOSPITAL DE CLÍNICAS

y el horario de atención inadecuado con un porcentaje menor q alcanza el 5% al igual

que una deficiente organización. Estos problemas ocasionan que cualquiera que acuda
al hospital se lleve una mala imagen de la institución, que se hagan constantes
reclamos a las autoridades y/o recurran a instancias mayores, además de que genera
insatisfacción en los pacientes.
7.2.3. Conclusión

 Los pacientes del Hospital de Clínicas mencionaron que la atención por parte del
personal médico algunas veces no es el adecuado, pues cuando buscan una mayor
empatía con su malestar, ellos se muestran reacios e indolentes.
 Los lugares donde los pacientes deben hacer espera a su turno de atención no es la
mejor ni la adecuada pues son reducidos o no existe el espacio adecuado para el
descanso, muchos de ellos vienen con sus hijos a los cuales deben llevar en
brazos, entonces es necesario una nueva infraestructura.
 La información proporcionada, mencionan los pacientes, no es la adecuada y que
sería ideal si les entregasen en un folleto los pasos a seguir dentro del Hospital de
Clínicas para su atención, así no perder tiempo en preguntar y muchas veces
llevarse un regaño.
 El sistema de fichas que se tiene actualmente en el Hospital de Clínicas no es el
óptimo, pues deben venir al nosocomio muy d madrugada y esperar hasta 4 horas
para su atención.

4.2.2. Análisis del grado de participación y compromiso organizacional del

personal administrativo.

A continuación se presenta los resultados de la encuesta, referida al grado de

participación y el compromiso que demuestra el personal administrativo hacia la
institución y los principales obstáculos para su desempeño desde su punto de vista.

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 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

1.- ¿Conoce la misión del Hospital de Clínicas?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 13

Del personal administrativo encuestado 81% menciona que conoce la misión del
Hospital de Clínicas, aunque en revisión de las mismas estas no son indicadas
fielmente. 19% indica que no tiene conocimiento de la misión del Hospital de
Clínicas a causa de que las mismas no les fueron socializadas o no se las comunicaron
al momento de su contratación.
2.- ¿Conoce la visión del Hospital de Clínicas?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 14

El 71% del personal administrativo encuestado refiere que si conoce la visión del
Hospital de Clínicas, aunque la misma es mencionada de manera general, 27% de las
personas refiere que no es de su conocimiento la visión que trata de llevar a cabo el

54
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Hospital de Clínicas, alegan que la misma es a causa de poca socialización de

información o de que no se les entrego un comunicado con tal información.
3.- ¿Conoce los objetivos del Hospital de Clínicas?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 15

Los objetivos del Hospital de Clínicas son conocidos por un 77% del personal
administrativo el cual trata de cumplir con el mismo pese a la carencia de algunos
elementos, como infraestructura. 19% de las personas encuestadas mencionan que no
tienen conocimiento de la misma, justificando que no les fue informado. El restante
4% decide no responder.

4.- ¿Cuáles son los problemas que afectan la calidad de atención al paciente?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 16

55
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HOSPITAL DE CLÍNICAS

27% de las personas encuestadas en el área administrativa menciona que los

problemas que afectan la buena atención a los pacientes del Hospital de Clínicas es la
infraestructura la cual les impide tener un trato adecuado.17% refiere que la falta de
capacitación no es favorable para la atención inmediata, sobre todo la falta de
capacitación al respecto de sus funciones. 13% sugiere que la falta de organización y
coordinación es un mal que va en crecimiento y que las maneras para sobrellevar los
problemas no son las adecuadas, haciendo que esta vaya en desmedro de la calidad de
atención a los pacientes.

5.- ¿Conoce y participa de la rendición de cuentas del Hospital de Clínicas y su

plan de gestión?

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 17

71% de las personas encuestadas en el área administrativa indica que conoce y

participa de la rendición de cuentas del Hospital de Clínicas y su plan de gestión,
cuando esta es llevada a cabo. El restante 29% no es participe de la rendición de
cuentas y tampoco conoce cuál es el plan de gestión del hospital.

6.- ¿Cuáles son las causas por las que no conoce y participa de la rendición de
cuentas y su plan de gestión del hospital?

56
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 18

El 21% de los encuestados respondió que entre las principales causas para no asistir
están la falta de tiempo, así mismo se encuentra con un porcentaje paralelo la falta de
información por parte de las autoridades del hospital, y revelan que solo les compete
a los jefes de unidad.

7.- ¿Participa de cursos de actualización en su profesión, ya sea de manera

independiente o dictados por el Hospital?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 19

Una cantidad considerable afirmo ser partícipe de cursos de actualización 81% en su

profesión, así mismo contamos con un porcentaje negativo considerable de 19% que
no realiza ningún curso de actualización, lo que indica que puede repercutir en el
desempeño de su cargo.

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

8.- ¿Cuáles son las causas por las que no realiza algún curso de actualización?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 20

El 58% de los encuestados afirma haber acudido a algún curso de actualización, sin
embargo el 25% respondió no haberlo hecho por falta de tiempo ya que el trabajo no
se los permitía, siguiendo el 16% que revela que lo ocasiona la mala organización, ya
que no existe quien los organice, así mismo resaltaron no haber capacitaciones de
importancia.
9.- ¿Tiene conocimiento claro y transparente de las políticas y normas del
personal del Hospital de Clínicas?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 21
El 79% de los encuestados tiene conocimiento de las políticas y normas de personal
del hospital, además de tener reglamentos internos y manuales; también se indicó solo
conocer las normas del personal de contrato o ítem según corresponda o sea el caso.
El 10 % no las conoce, respondió que por motivos de que en estas políticas se hacen

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 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

constantes cambios y no se cumplen la mayoría y cada quien lo interpreta a su

manera.
10.- ¿Cuáles son las causas por las que no tiene conocimiento de las políticas y
normas de personal del Hospital de Clínicas?

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 22

El 75% de las personas encuestadas menciono que su causa principal de

desconocimiento de normas y políticas es la falta de organización y coordinación que
existe en el hospital lo cual permite tal desinformación. Un 17% de la muestra
menciono que la falta de difusión que existe les limita en su conocimiento y
desarrollo. El restante 8% se abstuvo de responder.
11.- ¿Cuáles son las razones por las que no son revisados la estrategia y objetivos
planificados del hospital, para su unidad?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 23

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 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

El 56% del personal encuestado afirma revisar periódicamente los objetivos y

estrategias en su unidad, para un mejor desarrollo de sus funciones, el 31% respondió
negativamente indicando que el factor principal es que no se comunica a todos los
funcionarios de las respectivas áreas o unidades, y que no se le da la importancia
debida
7.2.4. Conclusión.-

 Muchos de los procesos administrativos quedaron ya obsoletos por falta de

actualización, y sin embargo aún se los continúan ejecutando, lo que genera que
exista una demora en la respuesta inmediata a los trámites solicitados. Por tal
motivo se debe actualizar los manuales de funcionamiento y procesos, además se
debe diseñar para las unidades que no cuentan con uno.
 Para una atención inmediata y eficaz se deberá implementar un sistema de
información el cual permita interactuar con las distintas áreas administrativas y
eliminar así la demora de los trámites y también eliminar el estrés que genera la
espera de documentos de otras áreas.
 Los ambientes en el cual se desarrollan los trabajos administrativos son muy
pequeños, dejando a la vista y de fácil usura muchos documentos importantes
para la institución y para los pacientes. La existencia de largas filas de pacientes
dentro de las oficinas del hospital hace que la información o problemas expuestos
alteren el comportamiento de los pacientes y provocan enojo en el personal de la
institución haciendo que las relaciones interpersonales sea poco privadas.

4.2.3. Análisis del grado de participación y compromiso organizacional del

personal médico.

1.- ¿Tiene conocimiento de la misión?

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 24

Según datos obtenidos a través de la encuesta hacia los médicos del Hospital de
Clínicas, este muestra que un 85% de los médicos y profesionales en medicina tienen
un conocimiento de la misión del Hospital de Clínicas para con la población. Así
también es posible apreciar que el restante 15% carece de esta información, alegando
falta de comunicación y desconocen tal información.

2.- ¿Considera que la misión del Hospital de Clínicas se cumple?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 25

La grafica muestra que la misión es cumplida por parte de de los médicos en un 60%
con gran dificultad, pues el 29%plantea que las causas son falta de equipamiento e
infraestructura. Y el restante 12% no sabe o no responde indicando que la
información no es difundida en el personal de la institución.

61
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

3.- ¿Tiene conocimiento de la visión?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 26

La visión que pregona el Hospital de Clínicas es de conocimiento por parte del

personal médico en un 86%, aunque solo se la conoce de manera parcial. Es
desconocida la visión del Hospital de Clínicas en un 14% por parte del personal
médico.
4.- ¿Considera que la visión del Hospital de Clínicas se cumple?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 27

El 50% de la opinión del personal médico indica que la visión no es cumplida por tres
razones (las cuales son urgentes) infraestructura, equipamiento médico y personal
médico. El 35% menciona que si tratan de cumplir la visión del Hospital de Clínicas,
pese a la carencia de infraestructura, personal y equipamiento.

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.- ¿Tiene conocimiento de los objetivos?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 28

El 82% del personal médico tiene conocimiento de los objetivos del Hospital de
Clínicas que se pretende cumplir. Los demás sostienen que tal información no les fue
proporcionada en su momento.

6.- ¿Considera que los objetivos del Hospital de Clínicas llegan a cumplirse?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 29

47% del personal médico indica que los objetivos son cumplidos de manera parcial y
con gran dificultad, pues carecen de equipamiento médico y personal. Mientras que
un 44% menciona que las carencias son una limitante en el cumplimiento de objetivos
y no es posible alcanzar los mismos. El restante 8% no menciona razón alguna de que
se cumplan o no los objetivos.

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

7.- ¿Cuáles son las causas por las que no se cumplen la misión, visión y
objetivos?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 30

La grafica muestra las necesidades más urgentes que son causa del incumplimiento de
la misión, visión y objetivos de la institución para con la población siendo las más
evidentes tres causas infraestructura, equipamiento y personal médico opinión
recurrente en un 39%. Un 11% del personal médico indica que la falta de dirección y
políticas de salud no permiten la consolidación de un buen futuro, pues si bien se
planifican las operaciones de las diversas unidades estas solo quedan en papeles y nos
son ejecutadas siendo la razón (según administración) el 7% de este grafico la falta de
financiamiento, pues es urgente el equipamiento de material tecnológico medico para
el cual se requiere dinero. El 6% del personal médico manifiesta que la falta de
difusión de información es un problema que impera no solo en el personal médico
además es causa de malos entendidos con los pacientes. El restante 38% se limita de
responder.

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 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

8.- ¿Entrega informes sobre la ejecución del POA en el tiempo establecido?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 31

Las jefatura de unidades son las que entregan sus planes operativos anuales en el
tiempo establecido y el porcentaje es del 68%. El 19% entrega informes retrasados o
en tiempo indebido. El 13% elude la pregunta.
9.- ¿Cuáles son las causas por las que no entrega los informes de la ejecución del
POA?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 32

72% de los encuestados no responde porque son las personas que indicaron que si
entregan informes de sus POA’s. El 13% indica que no forma parte de sus
obligaciones, un 11% menciona que la falta de control hace que la presentación de
informes se les pase por alto y olviden realizar las mismas, 4% del personal médico

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 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

arguye que el tiempo no es proporcional con sus actividades de trabajo y que omiten
ciertas responsabilidades.
10.- ¿Considera que el Plan Estratégico Institucional es importante para
trazarse estrategias institucionales?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 33

El Plantel medico indica que el plan estratégico ayuda a que los directores de esta
institución plasmen la dirección que le quieren dar al Hospital de Clínicas y ayuda a
que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese destino,
opinión respaldada en un 89%. El 6% manifiesta que no debe ser importante porque
el Hospital de Clínicas no cuenta con uno. El restante 6% no se permite contestar.
11.- ¿Razones por las que el PEI es importante o no es importante?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 34

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 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Un 31% del personal médico indica que el plan estratégico institucional mejoraría el
desempeño de la organización, ya que el PEI define las estrategias a seguir por el
Hospital de Clínicas en el medio plazo. 24% del plantel medico opina que favorece a
la dirección y coordinación entre unidades, pues si bien existe comunicación entre
ellas la implementación de tecnología hará más asequible la misma, el 15% indica
que un plan estratégico supone una optimización de los procesos en las áreas de
trabajo y afianzara su calidad de servicio con la población de pacientes.
12.- ¿Se estableció un presupuesto para el PEI?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 35
El 51% del personal médico manifiesta que si se estableció un presupuesto para tal
fin, sin embargo no se ejecutó. 22% indica que no se estableció un presupuesto para
el PEI. El resto se abstiene de contestar.
13.- ¿Existen políticas: institucionales, salariales y de recursos humanos en el
Hospital de Clínicas?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 36
29% del personal médico sostiene que existen políticas institucionales, salariales y de
recursos humanos los cuales son como una guía, para los miembros del Hospital de

67
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Clínicas, sobre los límites dentro los cuales pueden operar en distintos asuntos. El
18% indica que tal información no es de su conocimiento o que la misma no fue
socializada con ellos, mencionan que requieren una mayor fluidez de información por
parte de la parte administrativa del hospital. El resto no responde tal cuestión.
14.- ¿Los historiales médicos son conservados de manera adecuada?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 37

Un 18% señala que los historiales médicos son conservados de manera adecuada, por
lo menos para su unidad, 53% menciona que no y que debería existir un sistema
digitalizado; el Hospital de Clínicas a la fecha realizo una digitalización de sus
registros, sin embargo la misma aun no concluye. El 29% calla al respecto.
15.- ¿Según su experiencia, que unidad o área requiere sistematización para
mejorar el flujo de información?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 38

68
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Del personal médico encuestado 50% indica que Todas las unidades deben contar con
una sistematización para que la información sea más fluida y se evite las filas de los
pacientes en las distintas unidades para la obtención de resultados.25% señala que la
unidad de estadística necesita una digitalización (la cual se viene realizando con
relativa rapidez) de los historiales clínicos e implantar un sistema informático que les
permita tener a mano y en el momento, a los doctores, la información correspondiente
de cada paciente, ya que es la información básica necesaria para la atención
respectiva. 8% manifiesta que la unidad de laboratorio requiere simplificar su modo
de entrega de informes y que esto sería posible con una sistematización de las
unidades que de cierto modo son dependientes.
16.- ¿Se realiza el seguimiento a los pacientes preventivos hasta el final?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 39

Del personal médico encuestado 46% menciona que si se realiza el seguimiento a los
pacientes preventivos, sin embargo este solo sucede a los pacientes consientes que
asisten a sus controles y concluyen el tratamiento. 36% refiere que no se hace el
seguimiento a los pacientes ya que muchos llegan cundo su malestar es agudo y
pocos concluyen el tratamiento sugerido por el doctor tratante, abandonando muchas
veces su tratamiento. El restante 18% renuncia a responder dicha pregunta.

69
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

17.- ¿En su unidad es suficiente el personal médico, enfermería o trabajadores

manuales?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 40

88% de las personas entendidas en el área de salud señalan que el personal médico no
es suficiente para la atención de los pacientes, es urgente la incorporación de
licenciadas en enfermería y auxiliares, los cuales velen por la salud de los pacientes.
18.- ¿Qué tipo de personal se requiere en su unidad o área, con urgencia?

Fuente: Elaboración Propia

Grafico Nº 41

70
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

En opinión del personal médico encuestado el 33% menciona que es urgente la

incorporación de médicos, 24% sostiene que es necesaria la contratación de
licenciadas en enfermería, también es requerido personal farmacéutico para la entrega
de fármacos a los distintos pacientes de cada unidad dato respaldado por el 14% de
las personas encuestadas, del personal encuestados, 6% menciona que hay un vacío al
respecto de residentes y que su incorporación es urgente.

4.2.7. Conclusión.-

 El personal médico consultado refiere que la misión, la visión del hospital y los
objetivos son conocidas por ellos, sin embargo argumentan que no es posible
cumplir, por la situación en la que se encuentra el hospital y por los recursos
físicos con los que cuenta cada unidad, que son mínimos con los que se hace lo
posible por atender de la mejor manera al paciente.
 Los Planes Operativos Anuales son elaborados y presentados en el tiempo debido,
los recursos económicos solicitados y las herramientas solicitadas no van en
correspondencia a lo pedido, trabajan con material obsoleto y en algunos casos
deben hacer el rehusó de materiales médicos que no tienen esa función.
 La infraestructura es una parte imprescindible para ofrecer el servicio de salud, en
este sentido se vio que los pacientes no tienen lugares cómodos para su espera de
turno, los pacientes que fueron internados tienen que estar hacinados en
ambientes pequeños, los enfermos graves deben estar al lado de los que están en
franca recuperación, corriendo el riesgo de decaimiento.
 La tecnología médica está en su auge y el Hospital de Clínicas tiene equipo
médico de antaño y muchos de ellos tienen problemas de funcionamiento, es
urgente una adquisición de equipos médicos modernos que irán en mejora de la
atención de los pacientes y eliminaría muchos de los de ambas partes.
 Es imperante la contratación de personal médico en algunas unidades y la
restructuración en otras, pues se tiene personal en demasía que podrían estar
brindando sus servicios en otras unidades.

71
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

CAPITULO V
PROPUESTA
12.1. Propuesta de Plan Estratégico Institucional del Hospital de
Clínicas
El presente documento se constituye como el primer plan de mediano plazo realizado
para el Hospital de Clínicas.
A partir del diagnóstico y análisis efectuado a lo largo de la investigación, se presenta
a continuación el plan estratégico de la Institución que abarca el periodo 2015 – 2019.
12.1.1. Misión
Somos un hospital de alta complejidad, con servicios médicos especializados y de
formación académica de recursos humanos en salud integral y especializada, que
beneficia a nuestra población.
Como propuesta alternativa a la misión de la institución, y con el fin de facilitar su
correcta utilización tanto para usuarios internos como externos tenemos:
“Prestar atención médica integral especializada a la población boliviana, con
calidad, equidad, y solidaridad contribuyendo a la formación de profesionales de
salud en pre y post grado”

12.1.2. Visión
El año 2020 ser un hospital moderno de tercer nivel de referencia departamental y
nacional, en la prestación de servicios especializados con inclusión y protección
social a la población en situación de riesgo en salud.
Como propuesta alternativa a la visión con el fin de facilitar una correcta
interpretación, manejo y orientación hacia donde debe ir la institución tenemos:
“Ser reconocidos como un hospital de tercer nivel que otorga una excelente calidad
de atención en los ámbitos asistencial, de docencia e investigación con
infraestructura y tecnología moderna”.

12.1.3. Valores Institucionales

 Responsabilidad Social: El Hospital de Clínicas se preocupa e integra y
precautela el medio ambiente, los intereses económicos, sociales y culturales
del país.

72
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 Eficiencia: En cada una de las funciones, tareas u obligaciones del personal.

Así como en la oportunidad en la ejecución de las responsabilidades
asumidas.
 Excelencia en el servicio: Brindar un servicio acorde a las necesidades de la
población protegida, ser competentes en la atención, con calidez, agilidad y
oportunidad.
 Calidad: realizar buenos trabajos y a tiempo para satisfacer las necesidades de
salud de los usuarios.
 Respeto a las personas: Valorar a todas las personas que trabajan en la
institución, con sus capacidades y brindar un trato justo a todos aquellos que
necesitan de los servicios del Hospital de Clínicas.
 Trabajo en equipo: Deber de ser efectivos trabajando juntos, para lograr los
objetivos institucionales.
 Compromiso: Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno,
participando activamente con la Institución para el cumplimiento de sus
objetivos.

12.2. POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS NACIONALES DE

SALUD
12.2.1. Los objetivos del Plan Sectorial de Salud.

El objetivo del Plan Nacional en el sector salud es la eliminación de la exclusión

social, que se conseguirá con la implementación del Sistema Único de Salud, que
asume la medicina tradicional. Entre sus principales características se destacan:
 El sistema será inclusivo, equitativo, solidario, de calidad y calidez.
 Participará de la dimensión económica, productiva, sociocultural y política
organizativa, generando capacidades individuales, familiares y comunitarias,
 Actuará de manera intersectorial sobre los determinantes de salud con
participación plena en todos sus niveles,

73
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 Orientado hacia la promoción de hábitos saludables, de la actividad física y

deportiva, que cuida, cría y controle el ambiente, promueve y se constituye en
el espacio de organización y movilización socio-comunitaria del Vivir Bien.

[Link]. Las políticas del Plan Nacional de Salud

Política 1: Sistema Único, intercultural y comunitario de salud.
 Estrategia: universalización del acceso al Sistema Único de Salud.
 Programa: Salud Familiar Comunitaria Intercultural
 Proyectos:
1) Fortalecimiento de las redes de salud
2) Gestión de calidad, intercultural, género, generacional
3) Extensión de coberturas
Política 2: Rectoría.
 Estrategia: Recuperación y consolidación de la soberanía sanitaria.
 Programa: Conducción, regulación, fiscalización y modulación del
financiamiento.
 Proyectos:
1) Fortalecimiento de la capacidad de gestión
2) Vigilancia de la calidad de producción de bienes y servicios
3) Implementación del Seguro Universal de Salud
4) Gestión tecnológica e investigación.
Política 3: Movilización Social.
 Estrategia: Revalorización de la salud en las prioridades de los hombres,
mujeres, comunidades y familias bolivianas.
 Programa: Gestión social, movilización social y control social
 Proyectos:
1) Ciudadanía activa, participativa y responsable de su salud
2) Alianzas con movimientos sociales
3) Consejos nacional, departamentales y municipales de salud

74
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Política 4: Promoción de la salud.

 Estrategia: Recuperación de la responsabilidad del Estado en la cultura de
salud integral y la calidad de vida.
 Programa: Inter Sectorialidad
 Proyectos:
1) Promoción de la salud
2) Deporte y salud
3) Municipios saludables
Política 5: Solidaridad.
 Estrategia: Alianza nacional para la erradicación de la desnutrición y
violencia, y la inclusión de grupos más desprotegidos que viven en extrema
pobreza.
 Programa: Solidaridad
 Proyectos:
1) Nutrición
2) Reducción de la violencia

12.3. Propuesta de Lineamientos Estratégicos

 Los usuarios del Hospital de Clínicas refieren tener una atención pésima en
general, desde que deben obtener su ficha para su atención, la paga de los
servicios y el lugar de espera del mismo, entonces para una atención eficiente,
eficaz y oportuna de la población en todas las etapas de su vida, el modelo de
atención deseado para el Hospital de Clínicas este deberá asumir que el
individuo, su familia y la comunidad son el centro de la atención. Este modelo
deberá basarse en el cuidado integral y humanizado de las personas
consideradas en su integridad en una concepción total de la atención en salud,
por parte del personal del hospital, poniendo énfasis en valores como el
acceso, la equidad, la seguridad en la atención y la calidad en la asistencia a
los pacientes.

75
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 El personal que trabaja en la institución tiene gran experiencia en sus

funciones y los manuales de procesos limitan su actuar o cuando
“supuestamente” incurren en falta, por no seguir las funciones dictadas en el
manual, son pasibles de memorándum. En ese entender ellos pueden
proporcionar grandes facilidades de restructuración que mejore la atención a
los pacientes. El capital humano representa en este momento una inversión
presupuestaria significativa del Hospital de Clínicas. Por eso es indispensable
modernizar la gestión del capital humano. El cambio de concepción, de
recursos humanos a capital humano, no es arbitrario o formal. Este cambio de
orientación implica una nueva forma de concebir a la fuerza de trabajo.
La coexistencia de distintas formas de contratación genera situaciones conflictivas
que necesitan una pronta solución. Este punto se focalizará en las capacidades y roles
laboral del equipo de salud.
 Existen numerosos problemas de comunicación que se evidencian en la
dificultad de generar circuitos informativos efectivos. Las demoras en los
resultados médicos solicitados, la confusión de los archivos y otros problemas
hacen indispensable generar un sistema integral de información hospitalaria
que implique el diseño, la ejecución y el monitoreo de un sistema de
comunicación preciso y eficiente, el cual genere información oportuna y al
instante.
 Hace 95 años ya, se edificó las actuales instalaciones del Hospital de Clínicas
y poco han sido mejoradas o ampliadas, más la población fue incrementado su
demanda y el personal teniendo que atender a pacientes hacinados en
ambientes reducidos, entonces es necesario y urgente promover las acciones
necesarias para garantizar una infraestructura adecuada y segura, la cual
permita desarrollar las actividades médicas de manera eficiente en pro de la
salud de los pacientes. Además se deberá fortalecer la cultura del cuidado de
los recursos físicos existentes en el Hospital de Clínicas, este punto deberá ser
rigurosamente monitoreado tanto a los pacientes como al personal del
hospital. También se deberá garantizar el mantenimiento preventivo

76
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

correctivo del equipamiento y la infraestructura para una continuidad sin

novedad de los equipos médicos tecnológicos dentro el Hospital de Clínicas.
12.4. Estrategias
1. Modelar un protocolo de acción para la atención en salud familiar
comunitaria intercultural.
2. Mejorar la calidad en la prestación de servicios en salud, con la
actualización y creación de los manuales de funciones y procedimientos.
3. Fortalecer la capacidad de gestión institucional.

12.5. Objetivos Estratégicos

12.5.1. Proceso de Alineación: Plan Sectorial de Desarrollo de Salud 2010-
2020 - Plan Estratégico Institucional 2015-2019.
El proceso de alineación del Plan Sectorial de Desarrollo de Salud (PSD) 2010-2020
consiste en la vinculación de los ejes y objetivos de desarrollo que orientan el
accionar de todo el Sector Salud, con los ejes y objetivos estratégicos de los Planes
Estratégico Institucionales.
La lógica de alineación del Plan Estratégico Institucional 2015-2019 con el Plan
Sectorial de Desarrollo 2010-2020, se presenta en la siguiente estructura:
Esquema de Lineamientos

Plan Nacional de Desarrollo

Plan Sectorial de Desarrollo

Eje Promocion de la Eje Soberania y rectoria

Eje Acceso Universal al Salud en el marco de la
Sistema Unico en el marco del Sistema
SAFCI Unico

Plan Estratégico Institucional

Hospital de Clínicas2015 - 2019
Fuente: Elaboración Propia
Esquema Nº 1

77
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

A través de los ejes de desarrollo del Plan Sectorial de Desarrollo de Salud 2010-
2020, se debe articular los ejes y objetivos estratégicos del Hospital de Clínicas
utilizando el Cuadro de Mando Integral.
Para realizar dicha articulación es importante conocer los objetivos de desarrollo del
PSD 2010-2020 los cuales son:
Objetivos de desarrollo del PSD 2010 -2020:
Objetivos Indicadores Situación Meta Medición de
inicial esperada verificación
Mejorar el estado de Esperanza de vida 59 años >64 años Censos y estudios
salud de todos los en buena salud (2007) específicos (ENDSA
bolivianos y Esperanza de vida 65.4 años >70 años modelo de
bolivianas, en sus al nacer (2007) mortalidad)
diferentes ciclos de Tasa de mortalidad 50 * 1000n.v. < 30* 1000
vida. infantil (2004-2008) n.v.
Fuente: Plan Sectorial de Desarrollo
Cuadro Nº 19
Eje de desarrollo N° 1:
Eje de desarrollo Objetivo estratégico Indicador Meta 2020
Acceso universal al Todos los bolivianos y bolivianas, en % población Tasa de
sistema único de salud sus diferentes ciclos de vida, en excluida en el exclusión en
familiar comunitario igualdad de condiciones; gozan de acceso de salud menor a
intercultural. acceso universal al sistema único de servicio de 10% en 2020.
salud familiar comunitaria salud.
intercultural.
Fuente: Plan Sectorial de Desarrollo
Cuadro Nº 20
Eje de desarrollo N° 2:
Eje de Objetivo estratégico Indicador Meta 2020
desarrollo
Promoción Fomentar el desarrollo de Índice de desarrollo Mejora de 10% del IDH
de la salud potencialidades de los bolivianos y Humano (IDH) para llegar a la categoría
en el bolivianas en sus diferentes ciclos de desarrollo “alto”
marco de de vida, en sus familias y Índice de necesidades (IDH> 0.800)
la SAFCI. comunidades para la consecución básicas insatisfechas
de un mejor estado de salud. (NBI) Reducción del NBI 12%
Fuente: Plan Sectorial de Desarrollo
Cuadro Nº 21
Eje de desarrollo N° 3:
Eje de desarrollo Objetivo estratégico Indicador Meta 2020
Soberanía y Recuperar la soberanía % de subsectores e 100%
rectoría en el sanitaria en los diferentes instituciones que adoptan las
marco del sistema subsectores de salud, políticas y normativas en salud
único SAFCI ejerciendo la autoridad del sector (adaptada a su
sanitaria contexto)
Fuente: Plan Sectorial de Desarrollo
Cuadro Nº 22

78
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Los tres ejes de desarrollo con sus respectivos objetivos, indicadores, líneas bases,
metas y proyectos sectoriales, representan las directrices fundamental es para la
vinculación y articulación de las líneas y objetivos estratégicos del Hospital de
Clínicas a través del siguiente esquema:

ARTICULACIÓN EJES Y OBJETIVOS PSD-PEI – CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
PSD

Plan Estratégico Institucional

Misión Institucional Visión Institucional

Eje Estratégico 1 Eje Estratégico 2 Eje Estratégico 3

Eje d Desarrollo 1 Eje d Desarrollo 2 Eje d Desarrollo 3

Objetivo Estratégico 1 Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico 3

Objetivo de Desarrollo 1 Objetivo de Desarrollo 2 Objetivo de Desarrollo 3

Cuadro de Mando Integral

Fuente: Elaboración Propia

Esquema N° 2

El primer paso en el proceso de alineación se origina a través de la vinculación de los

ejes de desarrollo del PSD (Plan Sectorial De Desarrollo) y los ejes estratégicos del

79
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Plan Estratégico Institucional del Hospital de Clínicas, para lo cual se identifican los
siguientes ejes estratégicos institucionales:

EJES ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES

Ejes de Desarrollo Ejes Estratégicos
Acceso Universal al Sistema Modelar un Protocolo de acción para la
Único de Salud Familiar, atención en salud familiar comunitaria
Comunitario Intercultural intercultural.
Mejorar la calidad en la prestación de
Promoción de la Salud en el servicios en salud, con la actualización y
marco de la SAFCI creación de los manuales de funciones y
procedimientos.
Soberanía y Rectoría en el marco Fortalecer la capacidad de gestión
del Sistema único SAFCI Institucional.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro N°: 23

Luego, establecer los objetivos estratégicos institucionales del Hospital de Clínicas

articulados a los ejes estratégicos y vinculados a los objetivos de desarrollo del PSD
2010-2020 en relación a:

OBJETIVOS DE DESARROLLO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Todos los bolivianos y bolivianas, en sus diferentes ciclos Acrecentar los niveles de satisfacción de
de vida, en igualdad de condiciones, gozan de acceso los usuarios, mediante la mejora constante
universal al Sistema único de salud familiar comunitaria de los servicios de salud, con énfasis en la
intercultural. población de escasos recursos.
Gestión innovadora y de calidad, fortaleciendo las competencias
Fomentar el desarrollo de
de los funcionarios, mediante la capacitación e investigación;
potencialidades de los bolivianos
además de la adecuación de infraestructura, equipamiento y
y bolivianas en sus diferentes
tecnología médica.
ciclos de vida, en sus familias y
Optimar el acceso a las prestaciones y servicios de Salud, con el
comunidades para la consecución
diseño y aplicación de procesos internos dinámicos y optimizados
de un mejor estado de salud.
mediante la sistematización o el uso de tecnologías de información.
Fortalecer la eficiencia financiera
Recuperar la soberanía sanitaria, garantizando el ejercicio
mediante una buena administración de los
de la rectoría sanitaria del Ministerio de Salud y Deportes
recursos económicos, en el marco de los
sobre el Sistema Nacional de Salud.
servicios en salud.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro: 24

El siguiente esquema refleja la alineación del Hospital de Clínicas con el Plan

Sectorial de Desarrollo 2010-2020 del Ministerio de Salud y Deportes, articulando los

80
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

ejes de desarrollo con los ejes estratégicos y los objetivos de desarrollo con los
objetivos estratégicos Institucionales:

Fuente: Elaboración Propia

Esquema N°3

81
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Como se observa en el anterior esquema, la alineación del Plan Estratégico

Institucional 2015-2019 del Hospital de Clínicas con el Plan Sectorial de Desarrollo
de Salud 2010-2020, se inicia con el establecimiento de la misión y posteriormente
con la visión, en base a estos dos principios se articulan en primera instancia los ejes
estratégicos del PEI con los ejes de desarrollo del PSD; posteriormente, se deben
articular los objetivos estratégicos con los objetivos de Desarrollo, en este caso se
establecen cuatro objetivos estratégicos vinculados a los tres objetivos de desarrollo
del PSD, esto en razón de que se necesitan cuatro objetivos para las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral y por ultimo establecer el Tablero de Comando.

Articulación Ejes de Desarrollo del PSD-Perspectivas Cuadro de Mando

Integral y Objetivos Estratégicos 2015-2020

Perspectiva Eje 1 –AccesoUniversal Eje 2 –Promociónde Salud Eje 3 – Soberaníay Rectoría

Acrecentar los niveles de

satisfacción de los
usuarios, mediante la
USUARIO innovación y mejora
constante de los servicios
de salud con énfasis en los
grupos vulnerables.
Optimar el acceso a las
prestaciones y servicios de
Salud, con el diseño y
PROCESOS aplicación de procesos
INTERNOS internos dinámicos y
optimizados mediante la
sistematización o el uso de
tecnologías de información.
Gestión innovadora y de
calidad, fortaleciendo las
FORMACIÓN competencias de los
Y funcionarios, mediante la
CRECIMIENTO capacitación e
Investigación; infraestructura,
equipamiento y tecnología.
Fortalecer la eficiencia
financiera mediante una
buena administración de los
FINANCIERA
recursos económicos, en el
marco de los servicios de
salud.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 25

82
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

En el cuadro se genera la articulación entre los tres ejes de desarrollo del PSD 2010-
2020 con las cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Usuario, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento y Financiera), donde:
⇒ Se relaciona el eje 1: Acceso Universal, con la Perspectiva Usuario.
⇒ Se relaciona el eje 2: Promoción de la salud, con las Perspectivas de
Procesos Internos y Formación –Crecimiento.
⇒ Se relaciona el eje 3: Soberanía y Rectoría, con la Perspectiva Financiera.
Una vez establecidos los objetivos estratégicos del PEI por cada Perspectiva y
articulados a los ejes de desarrollo del PSD, se genera el modelo del Cuadro de
Mando Integral del Hospital de Clínicas, iniciando con el establecimiento de los
Valores Institucionales, para dar origen a la Visión, la misma que deberá será
alcanzada con la Misión y está a la vez deberá ser cumplida a través de los objetivos
estraté[Link] siguiente actividad de la metodología del Cuadro de Mando Integral
comprende el diseño del Mapa Estratégico de Enlaces que representa el camino y/u
orientación a seguir por la Institución.
El Mapa Estratégico de Enlaces genera las acciones que asume el Hospital de
Clínicas, para cumplir con los objetivos estratégicos, dichas acciones deben seguir
una ruta por cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral.
Para la perspectiva de usuario se establecen 4 acciones las cuales son:
 Proporcionar infraestructura moderna, equipos médicos y recursos
humanos
 Proporcionar excelente servicio a usuarios.
 Demostrar excelencia hospitalaria continua.
 Esfuerzo para alcanzar excelencia operativa.
En la perspectiva Procesos Internos las acciones son:
 Desarrollar técnicas y programas avanzados.
 Rediseñar operaciones y procesos para conseguir eficiencia y eficacia.
 Proveer un acceso fácil, puntual, rápido y coordinado a los servicios.

83
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

En la perspectiva de Formación y Crecimiento se establecen cuatro acciones:

 Crear entorno de apoyo y compromiso de la institución al personal.
 Desarrollar cultura de alto rendimiento centrado en el usuario.
 Contratar, capacitar, retener personal de calidad altamente calificado.
 Implementar tecnología estratégica, desarrollar instalaciones e
infraestructura de apoyo a procesos internos.
En la perspectiva Financiera las acciones son las siguientes:
 Garantizar sostenibilidad económica del sistema hospitalario.
 Maximizar eficiencia y eficacia administrativo financiero.
 Gestionar nuevos recursos financieros (aumentar y diversificar base de
ingresos).

84
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.5.2 MAPA ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL DE CLÍNICAS

MISION: Brindar atención hospitalaria de mayor complejidad, con tecnología moderna, en el marco de las normas legales vigentes. Con eficiencia, eficacia, calidad y calidez, equidad,
oportunidad a toda la población, funcionando en red con el sistema de Salud del Departamento de La Paz. Así mismo formar y capacitar al personal de área de la salud en el
marco de la integración docente asistencial, coadyuvando con las investigaciones médicas o de carácter administrativo.

Servicio excelente a Atención especializada a Gestión hospitalaria

USUARIOS/PACIENTES
pacientes pacientes excelente
PERSPECTIVA

Relaciones Calidad: Tiempo de Atención

respuesta, Tecnología Experiencia Valor:
personales medica
orientación al avanzada avanzada cuidados
óptimas efectiva y
paciente, equidad eficientes
segura

Proporcionar excelente servicio a Demostrar excelencia hospitalaria Esfuerzo para alcanzar excelencia
pacientes continua operativa

Desarrollar técnicas y
Optima Optimizar la
programas avanzados
PERSPECTIVA PROCESOS

Proveer un gestión eficiencia del

hospitalarios
acceso fácil, hospitalaria personal
puntual, Interacciones
Desarrollar
rápido y amables y Diseñar e Optimizar productividad
oportunidades
coordinado atentas implementar médica y administrativa
de investigación
INTERNOS

a los modelos de
en line con áreas
servicios cuidados Rediseñar operaciones y
de crecimiento
coordinados procesos para conseguir
planificadas
eficiencia y eficacia
PERSPECTIVA APRENDIZAJE

Crear un entorno que tenga expectativas de prestación

uniforme, para una asistencia sanitaria de calidad
Y CRECIMIENTO

Crear entorno de apoyo Contratar, capacitar, Implementar tecnología Desarrollar cultura de

y compromiso de la retener personal estratégica. Desarrollar alto rendimiento
instalaciones e
institución al personal altamente calificado y centrado en el paciente
infraestructura de apoyo a
de calidad procesos internos

Garantizar Gestionar nuevos

Maximizar eficiencia y
sostenibilidad recursos (aumentar y
eficacia administrativa
económica del sistema diversificar base de
financiera
hospitalario ingresos)
PERSPECTIVA
FINANCIERA

Asegurar recursos financieros, de personal,

infraestructura, instalaciones

Fuente: Elaboración Propia

Esquema N°4

85
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.5.3 PERSPECTIVA DE USUARIOS

PERSPEC

OBJETIVOS INDICADORES METAS PORCENTUALES (AÑOS)

TIVA

PROYECTOS RESPONSABL
ESTRATÉ ACCIONES LÍNEA BASE
ESTRATÉGICOS ES
GICOS NOMBRE FORMULA 1er 2do 3er 4to 5to

Unidad de
Proporcionar
(Usuarios satisfechos/ Encuestas sistema de progr estadística
excelente % Usuarios
total usuarios realizadas a la 10% 15% 25% 25% 25% amación de citas conjuntament
servicio a satisfechos
encuestados)*100 población. digitales e a la unidad
usuarios
de sistemas
Tiempo promedio Consulta a médico Encuestas Informar a los
Acrecentar de atención en especialista realizadas a la 10% 20% 25% 25% 20% pacientes por
los niveles consulta medica población. medio de
de folletos los
Demostrar Trabajo social
U satisfacción Total fichas pasos a seguir
excelencia Medir Encuestas conjuntament
S de los dispuestas-total de para su
hospitalaria productividad en realizadas a la 10% 20% 25% 25% 20% e con
U usuarios, usuarios para atención, de
continua consulta externa población. informaciones
A mediante la consulta externa manera
R innovación Informe del detallada, en el
I y mejora Orientación al Hospital de
N.D. área de 10% 20% 25% 25% 20%
O tecnológica usuario Clínicas.
Informaciones
médica y
atención N° cirugías mayores
N° intervenciones Estadística
constante de + cirugías medianas + 5% 15% 25% 30% 25% Dinamizar y
quirúrgicas
los servicios cirugías menores actualizar los
de salud. manuales de
Esfuerzo Días camas ocupadas Unidad de
Promedio de funcionamiento
para por servicio/días administració
estancia Estadifica 5% 15% 25% 30% 25% y procedimiento
alcanzar camas disponibles n
hospitalaria del personal del
excelencia por servicio
Hospital de
operativa
Índice de cama Días camas ocupadas/ Clínicas
Estadística 5% 15% 25% 30% 25%
ocupacional días camas disponible
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 26

86
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.5.4 PERSPECCTIVA DE PROCESOS

PERSPE

INDICADORES METAS PORCENTUALES (AÑOS)

CTIVA

OBJETIVOS
LÍNEA PROYECTOS RESPONSAB
ESTRATÉ ACCIONES
NOMBRE FORMULA BASE 1er 2do 3er 4to 5to ESTRATÉGICOS LES
GICOS
(Avance de
implementación
Porcentaje técnicas
técnicas y
y programas
programas en un POA 2013 10% 15% 25% 25% 25%
desarrollado e
periodo respecto Responsabl
Optimar el implementado
P Desarrollar al documento Publicación e del área
acceso a las técnicas y programado)*100 trimestral de revistas de
R
prestaciones programas Informe de informativas enseñanza
O Número de
y servicios avanzados la unidad científicas y
C Evaluación y documentos de
de Salud, de aprendizaje
E control de evaluación y
con el enseñanza 10% 15% 25% 25% 25%
S oportunidades de control de
diseño y e
O investigación desarrollo de
aplicación investigaci
S investigaciones
de procesos ón
internos
- Adecuación de los
dinámicos y Manuales
manuales de
optimizados Evaluaciones de
I operaciones y 5% 15% 25% 30% 25%
mediante la semestrales operación
N procesos para cada
sistematizac y procesos Actualización y
T Rediseñar servicio
ión o el uso adecuación de los
E operaciones (N° de consultas
de manuales de
R y procesos realizadas/ oferta Administra
tecnologías Rendimiento procesos,
N para instalada en Estadística 5% 15% 25% 30% 25% ción
de médico procedimientos y el
O conseguir consulta externa)
información manual de reglas y
S eficiencia y *100
. funciones
eficacia Tramites
Rendimiento efectuados –
Estadística 5% 15% 25% 30% 25%
administrativo tramites
observados

87
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Proveer un Informar a los

(Re consulta de
acceso fácil, pacientes por medio
Índice de usuarios – total
puntual, de folletos los pasos
satisfacción del de usuarios Encuestas Informacio
rápido y 10% 20% 25% 25% 20% a seguir para su
usuario encuestados en el realizadas nes
coordinado atención, de manera
mismo
a los detallada, en el
periodo)/100
servicios Hospital de Clínicas.
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 27

5.5.5 PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

ECTIV
PERSP

OBJETIVO INDICADORES METAS PORCENTUALES (AÑOS)

PROYECTOS RESPONSA
A

S ESTRATÉ ACCIONES LÍNEA BASE

NOMBRE FORMULA 1er 2do 3er 4to 5to ESTRATÉGICOS BLES
GICOS
Optimar el Crear
acceso a entorno de
Grado de
las apoyo y
satisfacción del Encuestas
prestacion compromiso Encuestas al persona 10% 20% 25% 25% 20%
personal con la realizadas
es y de la
institución
A servicios institución al
P de Salud, personal
R con el Personal que cuenta
E diseño y % de personal con capacitación Encuestas Gestionar cursos
5% 15% 25% 30% 25%
N aplicación Desarrollar capacitado profesional particular o realizadas de capacitación
D de cultura de dentro de la institución para las distintas Recursos
I procesos alto % participación profesiones del humanos
(N° convocatoria a
Z internos rendimiento de personal en Encuestas Hospital de
capacitación/ personal 5% 15% 25% 30% 25%
A dinámicos centrado en programas de realizadas Clínicas
que asistió)*100
J y el usuario capacitación
E optimizad (personal Informe Motivar la
os Disponibilidad
Contratar, disponible/personal recursos 10% 15% 25% 25% 25% capacitación en
mediante capital humano
capacitar, requerido)*100 humanos las distintas
la retener Porcentaje de (N° de colaboradores áreas de trabajo Recursos
Y sistematiz personal de Colaboradores que mejoran sus del personal humanos
ación o el Encuestas
calidad que mejora sus competencias y para un optimo
uso de realizadas
altamente competencias y habilidades personales desarrollo de
tecnología calificado habilidades en un periodo, respecto funciones

88
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

s de personales al total de
informació colaboradores)*100
n
Informe
Horas de capacitación
capacitación del Sumatoria realizadas, 10% 15% 25% 25% 25%
personal administraci
C ón
R Promedio Evaluación desempeño Informe de
E evaluación de Recursos humanos en gestión
10% 15% 25% 25% 25%
C desempeño del relación a la gestión Recursos
I personal inicial Humanos
M Dotación de N° de [Link].
I personal por dotados/ 10% 15% 25% 25% 25%
E parte de RRHH requerimientos * 100
N Porcentaje de Desarrollo de las etapas
T Informe
Implementar implementación de sistematización,
O unidad de 10% 15% 25% 25% 25%
tecnología de tecnología automatización,
sistemas
estratégica. Electrónica seguimiento y control
desarrollar
instalaciones Avance de la
e Porcentaje de implementación del Informe,
Simposios de Unidad de
infraestructu implementación sistema de unidad de 10% 20% 25% 25% 20%
ra de apoyo información sistemas
de sistemas de información, en un sistemas
a procesos información periodo respecto a otro
internos
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 28

89
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.5.6 PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTI

INDICADORES METAS PORCENTUALES (AÑOS) PROYECTO

OBJETIVOS
LÍNEA S RESPONSABL
VA

ESTRATÉ ACCIONES
BASE ESTRATÉGI ES
GICOS NOMBRE FORMULA 1er 2do 3er 4to 5to
COS

Activo corriente
Garantizar Ratio de / pasivo 10% 15% 25% 25% 25%
Gestión
sostenibilidad solvencia corriente Estados Subdirección
eficiente
económica del financier administrativa
Ratio de Total deudas / administrativa
sistema os financiera
endeudamiento total patrimonio 10% 15% 25% 25% 25% financiera
hospitalario
neto y pasivo
Fortalecer la Calificación
F eficiencia para realizar la
I financiera evaluación Formulas y Informe
N mediante una Maximizar Gestión
eficiencia calificaciones de Subdirección
A buena eficiencia y eficiente
eficacia para realizar las gestión 10% 20% 25% 25% 20% administrativa
N administración eficacia administrativa
efectividad del evaluaciones Recursos financiera
C de los recursos administrativo financiera
personal (anexos) Humanos
I económicos, financiero
administrativo
E en el marco de financiero
R los servicios
A de salud Gestionar Beneficios antes
ROE
nuevos de impuestos / 5% 15% 25% 30% 25%
pasivo neto Gestión
recursos Estados Subdirección
eficiente
financieros financier administrativa
administrativa
(aumentar y Beneficio antes os financiera
financiera
diversificar ROA de impuestos / 5% 15% 25% 30% 25%
base de activo
ingresos)
Fuente: Elaboración Propia; Cuadro N°29

90
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.5.7 METAS Y RESULTADOS (MATRIZ)

OBJETIVO METAS INDICADORES RESULTADOS
ESTRATEGICO
Mantener en el 95% la satisfacción del Mayor satisfacción de los
Acrecentar los niveles usuario en cada uno de los procesos Porcentaje de satisfacción usuarios
de satisfacción de los Cumplir con la atención excelente y Porcentaje de cumplimiento de
usuarios, mediante la oportuna oportunidad y excelencia Pacientes bien atendidos
USUARIO
innovación y mejora Disminuir gradualmente hasta 4 el
tecnológica médica y promedio estancia de los servicios de Promedio de estancia Eficiencia hospitalaria
atención constante de hospitalización
los servicios de salud Gestionar el 100% Porcentaje de gestión de los Programas de seguridad al
De los eventos adversos16 eventos adversos paciente
Alcanzar un cumplimiento del menos Porcentaje de cumplimiento de las Eficacia operativa
Optimar el acceso a las 95% en las metas operativas metas de producción por proceso
prestaciones y servicios Implementar modelo de atención en salud Porcentaje de cumplimiento a los Calidad y desarrollo en el
de Salud, con el diseño componentes del modelo cuidado de los usuarios, con
PROCESOS
y aplicación de capacidad de mantener altos
INTERNOS
procesos internos estándares de desempeño
dinámicos y Desarrollar nuevas formas de prestación
optimizados mediante de servicios aprovechando los avances Proyecto Generación de condiciones
la sistematización o el tecnológicos óptimas y seguras en salud
uso de tecnologías de Implementar los sistemas Cobertura y equidad en el
información Integrados en la institución Porcentaje de implementación acceso a la atención
Implementar programa de comunicación Efectividad en el desarrollo de las Interacción comunicativa al
institucional alcanzando niveles de estrategias del plan de interior de la institución de
efectividad del 90% comunicaciones manera que el personal este
Lograr un entorno de comprometido con las metas y
excelencia en la objetivos institucionales
APRENDIZAJE prestación uniforme de Aumentar la cobertura en capacitación a Personal actualizado con
servicios, fortaleciendo través del sistema de competencias Porcentaje de colaboradores capacidades, conocimientos,

16
Un evento adverso es aquel que genera daño al paciente, después de que éste ingresa a una institución médica, y está relacionado más con el
cuidado proveído que con la enfermedad de base.

91
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Y las competencias de los alcanzando un 40% en el año 2016 capacitados en competencias habilidades y aptitudes
CRECIEMIEN funcionarios, mediante Reducir el índice de ausentismo en los necesarias que conlleven a
TO capacitación, funcionarios del hospital Índice de ausentismo laboral mayores niveles de
investigación, productividad y
infraestructura, competitividad, permitiendo al
tecnología y una hospital prepararse para
gestión innovadora adaptarse a retos como
para una asistencia cambios tecnológicos, los
sanitaria de calidad sistemas de información
Desarrollar una infraestructura nueva en Mejores de los ambientes
salud Centro de atención construido físicos institucionales
Cumplir al 100% los acuerdos en Porcentaje de cumplimiento al plan Institución con prestación de
Red para el área asistencial de acción para los servicios servicios continuos,
asistenciales estructurados, integrales y
conjuntos garantizando a los
usuarios su desarrollo de
forma armónica entre
instituciones públicas
Mantener los ingresos actuales y generar
estrategias para aumentar los ingresos de Porcentaje de incremento en la Alternativas de financiamiento
la institución por diferentes fuentes de facturación y proyectos con respuestas
Fortalecer la eficiencia financiación en 5% entre los periodos
FINANZAS
financiera mediante Aumentar los niveles de recaudo pasando Porcentaje de recaudos vs institución financieramente
una buena de 76% en el año 2014 a 84% en el año facturación sostenible
administración de los 2019
recursos económicos, Aumentar la rotación de cartera Ingresos por recuperación de
en el marco de los Rotación de cartera cartera con flujos de caja
servicios de salud asegurados
Mantener el equilibrio financiero Equilibrio financiero y viable
institucional Índice de riesgo financiero
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro Nº 30

92
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.5.8 CRONOGRAMA DE IMPLANTACIÓN

93
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro Nº 31
El anterior cuadro de actividades se observa de manera detallada en la parte de anexos (Anexo 5)

94
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.5.9 Proyección de Costos de Implantación del Proyecto.

La ejecución del Plan Estratégico Institucional supone un costo el cual se detalla a continuación:
PRESUPUESTO PEI 2015 - 2019 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019
Acrecentar los niveles de
satisfacción de los usuarios,
mediante la mejora
constante de los servicios de Subtotal 3.626.557 3.603.557 3.603.557 3.614.557 3.603.557
salud, con énfasis en la
población de escasos
recursos.
Adecuar los horarios de obtención de
fichas para su atención a horarios 2.000 2.000
asequibles a la población

Realizar manuales de procedimiento

sobre la atención a los pacientes, para 12.000
los gestores públicos

Capacitar a los gestores públicos al

respecto de los manuales de atención 9.000 9.000
hacia los pacientes

Atender de manera coherente y atenta

a la población sobre los pasos a seguir 14.075 14.075 14.075 14.075 14.075
para su atención, incorporar folletos.

Hacer un control integral de la salud del

paciente, aunque este no sea su motivo
3.519.100 3.519.100 3.519.100 3.519.100 3.519.100
principal de asistencia al Hospital de
Clínicas.

Facilitar la obtención de medicamentos

y materiales médicos requeridos para su 70.382 70.382 70.382 70.382 70.382
mejora.

95
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Optimar el acceso a las

prestaciones y servicios de
Salud, con el diseño y
aplicación de procesos
Subtotal 56.000 - - 12.000 -
internos dinámicos y
optimizados mediante la
sistematización o el uso de
tecnologías de información
Realizar un diagrama de flujo respecto a
las acciones de las distintas unidades y 9.000
sus interacciones
Diseñar un sistema informático integral
25.000
para el Hospital de Clínicas
Implementar y ejecutar el sistema
10.000
informático
Realizar cursos de
12.000 12.000
capacitación.
Fortalecer la eficiencia
financiera mediante una
buena administración de los
Subtotal 32.230.443 33.230.943 34.230.443 34.230.943 35.230.443
recursos económicos, en el
marco de los servicios en
salud.
Incremento de ingresos de recursos
económicos.
Recuperación de
recursos 2.209.443 2.209.443 2.209.443 2.209.443 2.209.443
financieros.
Aprovechamiento
total del 30.000.000 31.000.500 32.000.000 32.000.500 33.000.000
presupuesto.
Disposición adecuada de recursos
económicos para la obtención de 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
equipos y materiales médicos
Auditoría de cuentas 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000

96
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Gestión innovadora y de
calidad, fortaleciendo las
competencias de los
funcionarios, mediante la
capacitación e investigación; Subtotal 20.528.000 30.775.000 15.519.000 15.519.000 18.519.000
además de la adecuación de
infraestructura,
equipamiento y tecnología
médica.
Construcción de nuevo Hospital de
20.000.000 30.000.000 15.000.000 15.000.000 18.000.000
Clínicas.
Equipamiento tecnológico medico a las
490.000 490.000 490.000 490.000 490.000
distintas unidades.
Equipamiento de material de escritorio
y equipos de computación. A las
256.000
distintas unidades del Hospital de
Clínicas
Actualización y creación de manuales de
9.000
procesos y funcionamiento.
Realizar cursos de capacitación, al
respecto de los manuales de Procesos y
funcionamiento, además de socializar la
Misión, Visión y Objetivos del Hospital
de Clínicas.
Realizar cursos de
capacitación, al
respecto de los
4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
manuales de
Procesos y
funcionamiento
Realizar mantenimiento a los equipos
25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
médicos
TOTAL 56.441.000 67.609.500 53.353.000 53.376.500 57.353.000
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro N°32

97
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

5.5.10 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Recomendaciones:
 La presente propuesta de plan estratégico debe ser revisada, evaluada y aprobada
por la institución y si es del convenio de todos y así lo amerita realizar los cambios
y correcciones correspondientes en base a las perspectivas y criterio de los
implicados porque como bien lo representa el nombre de propuesta, es susceptible
de cualquier modificación que sea para el bien conjunto de la institución ya sea en
base a la experiencia del personal como a su perspectiva interna ya que diariamente
es vivida por los mismos y puede reflejar la situación detalladamente.
 El plan estratégico realizado para la institución debe aplicarse con el apoyo de todo
el personal de la institución en conjunto distribuidos tanto en personal de
enfermería, personal médico como personal administrativo.
 Retomar la investigación para darle continuidad a la búsqueda de soluciones prontas
a los problemas existentes, y la formulación de un plan estratégico y más aun su
aplicación y ejecución dentro de la institución son un tanto complejos por eso al
iniciar este proceso el encargado tanto como el personal implicado debe conocer a
fondo la metodología y los alcances que pueda tener, siempre y cuando teniendo en
cuenta que su aplicación sistemática y objetiva va a obtener los resultado
significativos necesarios, se debe tener en cuenta que administrar una institución
siendo un centro de salud y más aun de tercer nivel, obliga que se coordine y
ordene los proceso minuciosamente para lo cual es necesario contar con un equipo
humano capacitado y estable. Esto se logra a través de la capacitación constante y
una mayor seguridad de estabilidad en el personal contratado, de esta forma las
habilidades y concomimiento serán óptimos para que la institución avance hacia sus
objetivos y metas de desarrollo.

 Es imprescindible la actualización y elaboración de manuales operativos, manuales

de funciones para las distintas unidades del Hospital de Clínicas.

98
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

 Socializar la misión y visión del Hospital de Clínicas es un acto imperante que debe
llevarse a cabo lo más pronto posible para que los empleados de la institución
entiendan el porqué de sus oficios y tengan una mayor disposición para ejecutarlos
con un mayor compromiso.

Conclusiones:

 El personal de la institución generalmente no da importancia ni entiende el

propósito de llevar a cabo un plan estratégico.
 La investigación realizada permitió reflejar y verificar que en la institución presenta
inadecuados procesos de:
o Gestión operativa, de atención, financiera, y desarrollos de investigación
Representando un limitante para avanzar en cuanto a la correcta utilización de los recursos
asignados a la institución.

 La investigación también permitió determinar que la gestión hospitalaria del

Hospital de Clínicas es mantenida de forma rudimentaria lo cual hace que sea
necesario realizar mejoras en la estructura organizacional, en la dotación de recursos
humanos, capacitación, dotación de presupuesto, dotación de infraestructura física
adecuada y equipamiento para procurar el alcance de los objetivos. Todo esto en
coordinación con una administración eficiente y eficaz.

 Concluir también que el Hospital de Clínicas requiere urgentemente una nueva

infraestructura, con acceso constante a todas la prestaciones básicas y necesarias
dentro de la institución, además de contar con la debida dotación de equipamiento e
insumos, lo cual a lo largo de la investigación se pudo constatar que es ampliamente
escaso en las diferentes unidades y servicios, siendo este uno de los factores que
conlleva a un desempeño a medias del personal, lo que repercute en una deficiente
atención al usuario que este como tal, debiera ser quien reciba la mejor atención en
calidad.

99
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

ANEXOS
Anexo 1
Muestreo aleatorio simple estratificado, para el personal médico del Hospital Clínicas

Fuente: Elaboración propia

Anexo 2
Muestreo aleatorio simple estratificado, para el personal administrativo del Hospital
de Clínicas

Fuente: Elaboración propia

100
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Anexo 3 Anexo 4

Cantidad de pacientes por unidad del Hospital de Cantidad de personal medico

Clínicas

Fuente:
Datos proporcionados por Estadística de la gestión
Fuente: Datos proporcionados por Estadística de la
2013
gestión 2013

Anexo 5
Encuesta realizada a los pacientes del Hospital de Clínicas
Pacientes
1. De qué lugar proviene usted para ser atendido. Lugar – Zona.
La Paz
Ciudad de La Paz Macro distrito Zona
Ciudad el Alto Distrito Zona
Otra Provincia

2. ¿Cuánto tiempo espera usted desde que llega al hospital hasta su atención médica?
½ hora 1 hora 1 ½ hora 2 horas

½ horas 3 horas 3 ½ horas Más de 4 horas

3. ¿Se le informa la hora en que empieza a atender el doctor?
Sí No
4. ¿El doctor le informó de manera fácil sobre su enfermedad o su diagnóstico?
Sí No
5. ¿El doctor respondió a todas sus dudas, de manera complaciente?
Sí No
6. ¿El doctor le orientó adecuadamente respecto a su enfermedad?
Sí No
7. El trato que recibió de parte del personal médico (Doctores) fue:
Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
8. Le dieron las recetas médicas de acuerdo a su diagnostico
Sí No
9. Existe todos los medicamentos en la farmacia del hospital
Sí No
10. El trato que recibió de parte de las enfermeras fue:
Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
11. El trato que recibió de parte del personal administrativo fue:
Muy malo Malo Regular Bueno Muy bueno
12. De manera general, ¿según su experiencia, cuáles son los problemas que se presentan en el hospital?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Fuente: Elaboración propia

101
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Anexo 6
Encuesta realizada al personal médico del Hospital de Clínicas

Plantel Médico
1. Podría mencionar la Misión del Hospital de clínicas, por favor.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. ¿Considera usted que la misión del hospital Clínicas se cumple?
Sí No
3. ¿Cuáles son las causas por las que no se cumple la misión del hospital?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Podría mencionar la Visión del Hospital de clínicas, por favor.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
5. ¿Considera usted que la visión del Hospital Clínicas se ha llegado a cumplir?
Sí No
6. ¿Cuáles son las causas por las que no se cumple la visión del hospital?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
7. Podría mencionar los Objetivos del Hospital de clínicas, por favor.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8. ¿Considera que los objetivos del Hospital Clínicas, se han llegado a cumplir?
Sí No
9. ¿Cuáles son las causas por las que no se cumplen los objetivos del hospital?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
10. ¿Entrega informes de las actividades u operaciones sobre la ejecución del POA, en el tiempo establecido?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
11. ¿Cuáles son las causas por las que no entrega informes de las actividades u operaciones sobre la ejecución del
POA?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
12. ¿Elaboran el POA en el tiempo debido?
Sí No
13. ¿Considera usted que el Plan Estratégico Institucional del Hospital Clínicas, es importante para trazarse estrategias
institucionales?
Sí No
14. Mencione las razones por las cuales el Plan Estratégico Institucional del Hospital de Clínicas es importante o no es
importante.
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
15. ¿Se estableció un presupuesto para el Plan Estratégico Institucional?
Sí No
16. ¿Existen políticas institucionales, respecto a Políticas salariales, políticas de los recursos humanos y/o que otras
políticas de salud existen?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
17. ¿En estadística, en el área de archivo clínico, están bien conservadas y ordenadas alfabéticamente o
cronológicamente las Historias Clínicas?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
18. Según su experiencia, ¿Qué unidades requieren que se sistematice para que mejore el flujo de la información?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
19. ¿Se realizan seguimiento a los pacientes preventivos hasta el final?
Sí No
20. ¿En su unidad es suficiente el personal, tanto médico, de enfermería y trabajadores manuales?
Sí No
21. ¿Qué tipo de personal requiere con urgencia?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Fuente: Elaboración propia

102
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Anexo 7
Encuesta realizada al personal administrativo del Hospital de Clínicas
Administrativo
1. ¿Conoce usted la misión del Hospital Clínicas?
Si No
2. En el caso que respondiera que si, podría mencionarla.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. ¿Cuáles son las causas por las que no conoce la misión del hospital?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
4. ¿Conoce usted la visión del Hospital Clínicas?
Si No
5. En el caso que respondiera que si, podría mencionarla.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
6. ¿Cuáles son las causas por las que no conoce la visión del hospital?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
7. ¿Conoce el objetivo de la institución?
Si No
8. En el caso que respondiera que si, podría mencionarla.
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
9. ¿Cuáles son las causas por las que no conoce los objetivos del hospital?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
10. ¿Cuáles cree que son los problemas que afectan a la calidad de atención al paciente?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
11. ¿Ud. Conoce y Participa de las presentaciones de rendición de cuentas del hospital de clínicas y su
plan de gestión?
Si No
12. ¿Cuáles son las causas por las que no conoce y participa de la presentaciones de rendición de
cuentas y su plan de gestión del hospital?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
13. ¿Ud. Participa de cursos de actualización en su profesión, ya sea de manera independiente o
dictados por el Hospital?
Si No
14. ¿Cuáles son las causas por las que no realiza algún curso d actualización?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
15. ¿Tiene conocimiento claro y transparente de las políticas y normas de personal del Hospital de
Clínicas?
Si No
16. ¿Cuáles son las causas por las que no tiene conocimiento de las políticas y normas de personal del
Hospital de Clínicas?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
17. ¿La estrategia y Objetivos planificados del hospital, para su unidad son revisados periódicamente?
Si No
18. ¿Cuáles son las razones por las que no son revisadas la estrategia y Objetivos planificados del
hospital, para su unidad?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Fuente: Elaboración propia

103
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Anexo 8

Cronograma de actividades a realizar para llevar a cabo el Plan Estratégico Institucional

104
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

105
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Fuente: Elaboración propia

106
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Anexo 9
Diagrama de un modelo de planificación estratégico partiendo de la misión de la
organización

Fuente: Administración hospitalaria. Gustavo Malagón-Londoño, Ricardo Galán Morera, Gabriel Pontón
Laverde. Page 71

Anexo N° 10
Articulación entre el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Sectorial de Desarrollo

Fuente: Plan Nacional de Desarrollo: “Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien

107
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Anexo N°11
Articulación del Plan Estratégico Institucional del Hospital de Clínicas 2016 – 2019

Fuente: Elaboración propia

Anexo N°12
Construcción de los Planes estratégicos Institucionales a partir del Plan Sectorial de
Desarrollo

Fuente: Elaboración propia

Anexo N°13
Resumen del proceso de alineación y articulación del Plan Estratégico Institucional

Fuente: Elaboración propia

108
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Anexo N° 14
Componente fortalecimiento sectorial

Fuente: Elaboración propia

Anexo N° 15
Cuadro de mando integral Hospital de Clínicas

Fuente: Elaboración propia

109
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Anexo 16
Tablero de Comando Integral realizado por Unidades para el Hospital de Clínicas
#1 Unidad de Salud Mental
METAS PORCENTUALES PROYECTOS
U. OBJETIVO LÍNEA RESPONSA
ACCIONES INDICADOR FORMULA (AÑOS)exp en % ESTRATÉGI
M. ESTRATÉGICO DE BASE BLES
1ro 2do 3er 4to 5to COS
Prevalencia declarada de (N° de pacientes que padecen de depresión, ansiedad
Incrementar la cobertura en depresión, ansiedad u otros u otro trastorno mental en 1 periodo/ N° total de
20 10 30 10 20 Proyecto Tele salud
atención de esta área trastornos mentales pacientes atendidos en consulta externa en mismo
periodo) *100
% de pacientes que declaran (N° total de pacientes que consumen algún tipo de Registro clínico de Residente del
consumir drogas sustancia psicoactiva en 1periodo/ N° total de salud mental 20 20 20 20 20 área
pacientes atendidos en mismo periodo)*100
(N° total de pacientes que consumen alcohol en
% de bebedores de riesgo de cantidades de riesgo o excesivas en 1periodo/ N° 20 20 20 20 20
Prevenir y tratar la Proyecto
alcohol total de pacientes atendidos en mismo periodo)*100
enfermedad mental, el Protocolos de
(N° total de altas por lesiones auto infligidas en
suicidio y las adicciones atención
Tasa de alta por autolesiones 1periodo/ N° total de pacientes atendidos en mismo 30 20 10 0 0
periodo)*100
N° total de fallecidos por suicidio en 1periodo/ N°
Tasa de mortalidad por de pacientes atendidos en mismo periodo)*100 20 10 5 0 0
suicidio Registro de altas de Enfermera jefa
N° de camas en funcionamiento en el área hospitalización de la unidad
Camas psiquiátricas de asistencial de psiquiatría en 1periodo/ N° de 20 30 50 80 70
Incrementar eficiencia de agudos por pacientes pacientes internados en mismo periodo)*100
SALUD MENTAL

proyecto modelo de
Ampliar y brindar calidad en atención
(N° de pacientes que padecen discapacidad debida al gestión
coberturas de atención
Discapacidad atribuida al trastorno mental/ total pacientes atendidos en mismo 10 40 10 30 10
especializada en
trastorno mental periodo)*100
terapias psiquiátricas y
N° total de dosis diarias definidas de antidepresivos
psicológicas Dosis por paciente y día de dispensados en 1periodo/ total pacientes atendidos 20 10 20 10 20
intrahospitalaria con antidepresivos
calidad y calidez a la N° total de dosis diarias definidas de antipsicóticos Datos ingresados de Jefe de la
población que acceda a Dosis por paciente y día de dispensados en 1periodo/ total pacientes atendidos antibióticos 20 10 30 20 10 unidad de salud
la Unidad de Salud antipsicóticos dispensados mental –
Mental Dosis por paciente y día de N° total de dosis diarias definidas de sustancias técnico de
Implantar procedimientos Proyecto gestión de farmacología
sustancias hipnóticas sedantes hipnóticas sedantes y ansiolíticas dispensados en 10 20 10 30 10
de contención involuntaria calidad con
y ansiolíticas 1periodo/ total pacientes atendidos
que garanticen el uso de enfoque
N° de pacientes que causan alta hospitalaria por
buenas prácticas y el intercultural,
% de reingresos trastorno mental en 1periodo/ N° total de altas por 50 30 20 10 0
respeto de los derechos y genero
trastorno mental en el mismo periodo*100
dignidad de pacientes generacional
N° pacientes diagnosticados de: anorexia, trastorno
Morbilidad atendida bipolar, esquizofrenia, depresión mayor/ total de Registro de 30 30 30 10 0 Jefe unidad de
pacientes atendidos en el mismo periodo*100 hospitalización salud mental –
N° de pacientes internos en instituciones enfermera
% de altas de pacientes penitenciarias derivadas o ingresadas por causas auxiliar
20 20 20 20 20
penitenciarios en el servicio psiquiátricas en un periodo/ N° total de pacientes
ingresados*100
Potenciar la formación de
los profesionales para N° de proyectos de Investigaciones y Proyecto Jefe de la
30 30 50 10 10
atender adecuadamente las investigación N° proyectos financiados públicamente proyectos Nivelación Salarial unidad de salud
necesidades de los pacientes mental
Fuente: Elaboración propia

110
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

#2 Unidad de Bloque Quirúrgico

OBJETIV METAS PORCENTUALES
U. O (AÑOS)exp en % PROYECTOS RESPONS
ACCIONES INDICADOR FORMULA LÍNEA DE ESTRATÉGICOS ABLE
M. ESTRAT 1r
BASE 2do 3er 4to 5to
ÉGICO o
∑ operaciones programadas o electivas y
Número de emergencia, y todas aquellas que se lleven a 10 20 10 20 40
intervenciones cabo en el centro quirúrgico Cirujano
quirúrgicas por servicio Ampliación del Bloque
∑ operaciones por separado, de cada 1 de los Reportes operatorios
Alcanzar eficiencia de producción de bloque o especialidad 10 20 10 20 40 Quirúrgico
servicios o especialidades quirúrgicas
quirúrgico
Número de pacientes
∑ todas las personas operadas en los servicios Reportes operatorio 20 10 20 20 30
operados
(N° hrs quirúrgicas efectivas en 1periodo/ N° Ampliación de Unidad
Aprovechamiento de Enfermera
hrs quirúrgicas disponibles en mismo Reporte de quirófano 30 20 10 20 20 de Quirófano: Con una
salas de operaciones circulante
periodo)*100 licitación de Bs.
628.202.10 se
Incrementar el grado de utilización de la capacidad construyen 2 quirófanos
(N° intervenciones quirúrgicas programadas
Incrementa instalada Grado de cumplimiento
ejecutadas en 1periodo/ N° intervenciones
Programación diaria; y una sala de
r de las operaciones formato de operaciones 50 20 10 10 10 recuperación con miras Secretaria
quirúrgicas programadas en mismo
La programadas suspendidas a la calificación para
periodo)*100
realizar trasplante renal
Efectivida en la institución.
d N° intervenciones quirúrgicas en 1periodo/ N° Ampliación del Bloque Enfermera
de Incrementar el grado de uso de las salas quirúrgicas Rendimiento quirófano Reporte de quirófano 30 10 20 20 20
salas operaciones utilizadas en mismo periodo Quirúrgico circulante
atención (N° intervenciones quirúrgicas suspendidas en Programación diaria; Donaciones:
Identificar problemas en los procesos relacionados % de intervenciones
al paciente 1periodo/ N° intervenciones quirúrgicas formato de operaciones 10 20 30 30 10 Desfibrilador (2) Secretaria
con las intervenciones quirúrgicas quirúrgicas suspendidas
BLOQUE QUIRÚRGICO

para la programadas en el mismo periodo)*100 suspendidas Carro de Paro (2)

prestación Conocer la presión de demanda existente en el bloque Numero. intervenciones Cantidad de pacientes que se encuentran en lista Listado de operaciones
90 10
quirúrgico quirúrgicas pendientes de espera para hospitalización en cirugía pendientes
segura,
N° de días preoperatorios de pacientes
eficaz, Utilización eficiente de camas utilizadas por pacientes Promedio de Formato de pacientes por proyecto modelo de Jefe del
operados/ N° de pacientes operados en el mismo 20 30 40 10
eficiente y en espera de una intervención quirúrgica días preoperatorios servicio gestión servicio de
periodo
cirugía
con Evaluar las condiciones de asepsia en que se realizan % de
calidad de las intervenciones quirúrgicas en las salas de infecciones (N° infecciones post-operatorias en 1periodo/ Reporte de infecciones post
20 20 20 20 20
Insumos entregados
los operaciones, durante un período (personal, post N° de intervenciones quirúrgicas en el mismo quirúrgicas mandiles de plomo
cuidados infraestructura, instrumentos) quirúrgicas periodo)*100
Donaciones:
pre (N° complicaciones intraoperatorias en Jefe del
Disminuir la magnitud de las complicaciones que se % complicaciones Monitor invasivo
operatorios 1periodo/ N° operaciones en mismo Reporte operatorio 10 30 20 30 10 bloque
presentan durante el acto quirúrgico intraoperatorias Electro bisturí (2)
, periodo)*100 quirúrgico
Lámparas Cialiticas(2)
anestésicos Donaciones: Monitor Jefe del
Disminuir la proporción de complicaciones que se % complicaciones post (N° complicaciones post-operatorias/ N° Reporte de complicaciones
, presentan luego de haber concluido al acto quirúrgico operatorias operaciones en mismo periodo)*100 post-operatorias
30 50 10 10 20 multiparametrico servicio de
quirúrgico Laparoscopio cirugía
s Jefe de
Medir la proporción de complicaciones asociadas a la Reporte de complicaciones
% complicaciones (N° complicaciones debidas a anestesia/ N° de servicio de
y post administración de la anestesia durante el acto anestésicas; hoja de 20 20 20 20 20 Donaciones: Maquina
anestésicas pacientes que recibieron anestesia en el mismo anestesiol
operatorios quirúrgico informe de anestesia de anestesia (2)
periodo)*100 ogía
Jefe del
Reflejar la proporción de complicaciones que se (N° complicaciones en recuperación durante
% complicaciones en Reporte de complicaciones servicio de
presentan durante la estadía del paciente en la sala de 1periodo/ N° pacientes en recuperación en el 30 20 30 20
recuperación en recuperación anestesiol
recuperación mismo periodo)*100
ogía
Informes operatorios donde
% discrepancias entre (N° discrepancias entre el diagnostico pre y post figuran diagnóstico pre
Diagnostico operatorio en 1periodo/ N° de casos operados en operatorio como el post 20 30 20 20 10
Jefe del
Evaluación de la calidad diagnóstica del servicio de pre y post quirúrgico el mismo periodo)*100 operatorio – reporte Donaciones: Autoclave
servicio de
cirugía operatorio digital
cirugía
(N° defunciones en bloque quirúrgico Jefe del
Evaluar calidad de la atención en el Bloque Tasa de mortalidad Reporte de mortalidad en el Proyecto Protocolos de
env1periodo/ N° de pacientes operados en 30 20 10 30 10 bloque
Quirúrgico en el Centro Quirúrgico bloque quirúrgico atención
mismo periodo)*100 quirúrgico

111
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

#3 Unidad de Cirugía General

METAS PORCENTUALES
PROYECTOS
U. OBJETIVO INDICADOR LÍNEA DE (AÑOS)exp en % RESPONS
ACCIONES FORMULA ESTRATÉGIC
M. ESTRATÉGICO BASE ABLES
1ro 2do 3er 4to 5to OS
Promedio diario camas N° diario de camas disponibles de 1periodo/ N° Enfermera jefa
Cuaderno de enfermería 30 40 50 40 30
hospitalarias de días de mismo periodo Proyecto de unidad
Incrementar la optimización de camas
Cuaderno de Enfermería; Protocolos de
disponibles
N° de egresos por servicio N° egresos hospitalarios Sistema Informático de 30 20 40 20 30 atención
Hospitalización Enfermera Jefa
Mejorar la calidad N° egresos de 1periodo/ N° de camas de Unidad;
40 30 40 50 20 Técnico de
de atención a los Evaluar el grado de aprovechamiento de disponibles promedio en mismo periodo Cuaderno de Enfermería;
estadística
pacientes las camas del hospital e indirectamente la Rendimiento cama N° egresos del servicio o especialidad en Sistema Informático de Proyecto SAFCI
CIRUGÍA GENERAL

quirúrgicos, calidad de los servicios 1periodo/ N° de camas disponibles promedio Hospitalización 40 30 40 50 20

aumentando la del servicio o especialidad en mismo periodo
eficacia del Jefa de
Cuaderno de Enfermería;
Promedio diario de Unidad;
tratamiento de Analizar flujo de ingresos por día N° ingresos en 1periodo/ N° de días del periodo Sistema Informático de 30 40 30 40 50
ingresos Técnico de
dolor agudo post- Hospitalización
estadística
operatorio con el Técnico
mínimo riesgo Establecer el uso adecuado de los recursos N° exámenes de laboratorio o atendidos en Parte Diario de laboratorio; administrativo
Promedio de exámenes de proyecto modelo de
posible de y valorar la importancia que se otorga al
laboratorio por paciente día
hospitalización en 1periodo/ N° pacientes día Cuaderno de Enfermería; 40 30 50 60 80
gestión
de laboratorio;
aparición de efectos laboratorio como apoyo al diagnóstico del mismo periodo Sistema Informático Enfermera Jefa
adversos. de Unidad
Fortalecimiento el
Medir el riesgo de morir en el hospital por (N° defunciones por enfermedad especifica en
Tasa de letalidad modelo SAFCI en
una enfermedad dada - calidad de la 1periodo/ N° de casos nuevos de la enfermedad Certificado de Defunción 20 30 20 10 10
hospitalaria el Hospital de
atención admitidos en mismo periodo)*100 Técnico de
Clínicas estadística
mejorar conocimiento del nivel técnico (N° fallecidos en hospitalización en quienes se realizó
% necropsias de pacientes Certificado de Defunción Programa de enseñanza
cuantitativo del trabajo del servicio de anatomía autopsia en 1periodo/ N° de fallecidos en hospitalización 10 20 30 20 30
hospitalizados 10 % e investigación
patológica en el mismo periodo)*100

Fuente: Elaboración propia

#4 Unidad de Imagenologia
METAS PORCENTUALES
OBJETIVO (AÑOS)exp en %
U. INDICADOR LÍNEA DE PROYECTOS RESPONSA
ESTRATÉGI ACCIONES FORMULA
M. BASE ESTRATÉGICOS BLES
CO 1ro 2do 3er 4to 5to

Parte diario de Proyecto sistema de Técnico

Informar a la Programación y asignación de recursos Producción del servicio N° total de exámenes radiológicos 40 30 30 50 50
radiología suministros administrativo
población Orientar la programación de los recursos Programa de
sobre Porcentaje de exámenes N° de exámenes radiológicos según tipo en un periodo / n° de Técnico
mediante la distribución de demanda Parte diario de 30 40 20 45 50 Mantenimiento de
radiológicos según tipo exámenes radiológicos en el mismo periodo *100 administrativo
IMAGENOLOGÍA

Imagenología atendida en los diversos exám radiología Equipos médicos

y sus Reflejar la capacidad instalada, capacidad N° de exámenes radiológicos realizados por indicación de
beneficios en de respuesta y la disponibilidad de Porcentaje de solicitudes de consulta externa, hospitalización, emergencia o bloque quirúrgico Fortalecimiento la
Parte diario de Técnico
ultrasonido de recursos necesarios para la oferta de este exámenes radiológicos por en un periodo / n° de exámenes radiológicos solicitados en 30 40 20 30 40 Unidad de
radiología administrativo
servicio y posibilidades de los pacientes servicio atendidas consulta externa, hospitalización o bloque quirúrgico en el mismo Imagenologia
alta de cumplir con las indicaciones medicas periodo
especialidad, Promedio de placas N° de placas utilizadas para exámenes radiológicos según tipo en
radiología y Parte diario de Técnico
radiológicas por tipo de un periodo / n° de exámenes radiológicos efectuados según tipo 40 50 30 20 40
radiología administrativo
sus diferentes examen en el mismo periodo
subespecialida Medir uso eficiente de los recursos Productividad hora N° de exámenes de radiológicos realizados por tipo en 1 periodo/ Proyecto Protocolos de
mediante Productividad horas radiólogos 40 50 40 30 40 atención
des radiólogo N° de horas radiólogo efectivas en el mismo período Técnico de
Parte diario
Porcentaje de utilización de N° de horas utilizadas por un equipos de radiología en 1 periodo/ radiología
30 40 50 30 40
equipos de radiología N° de horas disponibles de utilización de equipos de radiología
Fuente: Elaboración propia

112
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

#5 Unidad de Consulta Externa

PROYECT
OBJETIVO LÍNEA METAS PORCENTUALES OS
U. (AÑOS)exp en % ESTRATÉG
ESTRATÉGIC ACCIONES INDICADOR FORMULA DE RESPONSABLE
M. ICOS
O BASE
1r 3e
2do 4to 5to
o r
N° consulta médica (pacientes ambulatorios al hospital)+N° de
atenciones médicas (medicina general y especialidades medico
Número de atenciones – número de Registros de periodos
quirúrgicas)+ 20 30 40 50 70
atenciones por servicio o Especialidad mensuales Profesional de salud
Atención no médica (obstetricia, psicología, enfermería,
asistencial
nutrición)
Incrementar
Numero de atendidos en el Atendido consultante o pacientes ambulatorias+ N° de atendidos proyecto
productividad
establecimiento - número de atendidos en el establecimiento + N° de atendidos en el servicio o Registros estadísticos 20 30 40 50 70 modelo de
en consulta
en el servicio o especialidad especialidad gestión
externa
% de pacientes nuevos del (N° pacientes nuevos del establecimiento, servicio o especialidad
establecimiento – % de pacientes en 1periodo/ N° pacientes atendidos en el establecimiento, 20 30 40 50 50 Técnico de estadística
nuevos del servicio o especialidad servicio o especialidad en mismo periodo)*100
(N° pacientes nuevos no atendidos en 1periodo/ N° pacientes Módulo informático de
% de pacientes nuevos no atendidos 30 20 10 10 10 Técnico estadístico
nuevos en mismo periodo)*100 pacientes
N° total días de espera para atención en consulta externa (x
Promedio de días de espera para la servicio o especialidad) en 1periodo/ N° pacientes citados en 30 20 10 0 0
atención mismo periodo
Evaluar la Módulo Informático de
N° total minutos de espera de los atendidos en consultorios Proyecto
calidad de Promedio de minutos de espera para el Pacientes
Establecer un inicio de la atención
externos (x servicio o especialidad) en 1periodo/ N° de atendidos
Estándar:4 – 6 según servicio
30 50 40 30 20 Protocolos de
atención en continuadores por servicio o especialidad en mismo periodo
procedimiento C.E. o especialidad atención Técnico de estadística
en el Servicio de
CONSULTA EXTERNA

Consulta (N°pacientes que no acude a su cita en la fecha indicada en

% de cumplimiento de citas Módulo informático de 40 50 40 50 60
1periodo/ N° total pacientes citados en el mismo periodo)*100
Externa para la pacientes
atención de los Concentración de atenciones del N° de atenciones médicas en 1periodo (a partir de enero)/ N° Equipamiento
pacientes establecimiento – concentración de atendidos que recibieron atención médica ( nuevos y reingresos) Módulo informático de 50 40 30 40 50 de Equipos
ambulatorios atenciones por servicio o especialidad en el establecimiento en mismo periodo pacientes médicos para
que requieran Módulo Informático de las unidades del
Pacientes; Sistema Hospital de
servicios de Productividad hora – medico N° atenciones del hospital, servicio o especialidad en 1periodo/
Informático. Clínicas.
especialidades productividad hora medico por servicio N° de hora medico programadas del hospital, del servicio o 40 50 30 20 30
Estándar: Técnico de estadística;
médicas en las o especialidad especialidad en mismo periodo
4 – 6 (según servicio o Proyecto
Incrementar
esferas especialidad) sistema de
efectividad en
preventivas, suministros
el servicio Módulo Informático de
curativas y de (N° atenciones de especialidad en 1periodo/ N° de atenciones de
Tasa de atenciones especializadas Pacientes; Sistema 40 30 50 40 30 Técnico de estadística
consulta externa en el mismo periodo)*100 Mejoramiento
rehabilitación Informático
de unidades del
Módulo Informático de hospital
(N° atenciones del hospital servicio o especialidad en 1periodo/
Promedio diario de atenciones Pacientes; Sistema 40 50 30 50 50 Técnico de estadísticas
N° días útiles de atención en mismo periodo
Informático
N° recetas atendidas en consulta externa en 1periodo/ N° Sistema Informático; Módulo
Promedio de recetas por atención 30 40 50 30 30 Técnico de estadística
atenciones en el mismo periodo Informático de Farmacia
Sistema Informático; Módulo Técnico de estadística;
Promedio de exámenes de laboratorio N° exámenes de laboratorio indicados en consulta externa en
Informático de Laboratorio 30 40 20 30 40 Técnico procesador del
por atención 1periodo/ N° atenciones en mismo periodo
Evaluar la Estándar:4 – 8 análisis
eficiencia de Sistema Informático; Parte Técnico de estadística;
atención y Promedio de exámenes radiológicos N° exámenes radiológicos indicados en consulta externa en
Diario de Radiología 40 30 50 40 40 Proyecto Técnico administrativo
conjuntamente por atención 1periodo/ N° atenciones en mismo periodo
Estándar: 0.25 – 0.33 SAFCI de Radiología
la colaboración
Sistema Informático; Parte
con otros Promedio de exámenes ecográficos por N° exámenes ecográficos indicados en consulta externa en Técnico de estadística;
Diario del Servicio de 40 50 30 40 50
servicios atención 1periodo/ N° atenciones en mismo periodo Técnico de enfermería
Ecografía
Sistema Informático; Censo
Razón consultas externas/ egresos N° de egresos en 1periodo/ N° de atendidos mismo periodo 40 50 30 30 50 Técnico de estadística
Diario de Estadística

113
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

Fuente: Elaboración propia

#6 Unidad de Urgencias
LÍNEA METAS PORCENTUALES
U. OBJETIVO INDICADOR PROYECTOS RESPONSA
ACCIONES FORMULA DE (AÑOS)exp en %
M. ESTRATÉGICO ESTRATÉGICOS BLES
BASE 1ro 2do 3er 4to 5to
Ningún paciente sin
% pacientes sin Médico
Medir la proporción de pacientes (N° pacientes del libro de emergencias sin diagnostico diagnóstico
diagnostico registrado proyecto modelo de Residente de 1er
atendidos cuyos diagnósticos no registrado en 1periodo/ N° pacientes del libro de (0%) - Libro de 50 40 30 20 10
en el libro de gestión año de cada
figuran en el libro de registro emergencia en el mismo periodo)*100 Atenciones de
emergencia especialidad
Emergencia
Disminuir de manera inmediata,
las posibilidades de muerte de los Número de atenciones ∑ todas las realizadas en dicho servicio en un Módulo Informático Proyecto Protocolos
50 60 40 50 60
pacientes que acuden a este de emergencia determinado período de Emergencia de atención
servicio
Promedio de
N° días de estancia de los egresados (vivos o fallecidos)
permanencia en
de emergencia en 1periodo/ N° de egresos (vivos o 40 30 20 10 10
observación de Técnico de
fallecidos) de emergencia en mismo periodo
Optimizar el servicio de acuerdo emergencia Censo Diario estadística
al grado de aprovechamiento de N° días de camas disponibles en emergencias – de Estadística -
Intervalo de sustitución
las camas del servicio y conocer N°pacientes día en emergencia en un periodo/ N° egresos Módulo Informático 50 40 30 20 30
de camas en emergencia
si la utilización de las camas es (vivos o fallecidos) de emergencia en mismo periodo de Emergencia Ampliación de la
excesiva o insuficiente; mantener (N° pacientes día en emergencia en 1periodo/ N° días Unidad de
% de ocupación de
la proporción óptima de cama disponibles de emergencia en el mismo 30 40 20 20 20 Emergencias
camas en emergencia
ocupación; y adaptar las periodo)*100
instalaciones a las necesidades del Cuaderno de
servicio Enfermera
% de pacientes en sala (N° pacientes que pasan a sala de observación de Observación de
asistencial;
de observación de emergencia en 1periodo/ N° atenciones de emergencia Emergencia; Módulo 30 40 50 40 30
Prestar en forma Técnico de
emergencia en mismo periodo)*100 Informático de
permanente, durante las estadística
Emergencia
24 horas del día,
URGENCIAS

Conocer y evaluar la magnitud de

atención médica integral Razón atenciones en
las atenciones de emergencia en N° atenciones de emergencia en 1periodo/ N° atenciones
o de otra naturaleza que emergencia / atenciones 50 60 40 50 60
relación a las atenciones de o consultas externas en el mismo periodo
deba entregarse de en consulta externa Módulo Informático Técnico de
consulta externa
inmediato a pacientes de Emergencia; estadística
% de hospitalizados por
ambulatorios u (N° pacientes hospitalizados por emergencia en 1periodo/
hospitalizados, en atenciones de 20 30 20 30 20
N° atenciones de emergencia en mismo periodo)*100
emergencia
presencia de condiciones
impostergables que Médico
Libro de Atenciones
afecten el estado de salud Residente de 1er
de Emergencia; Libro
Número de abortos N° abortos, es el total de las terminaciones del embarazo año de cada
de Sala de 20 30 20 10 20 Proyecto gestión de
Evaluar la calidad de atención de atendidos en el hospital por cualquier medio especialidad;
Operaciones de calidad con enfoque
acuerdo a patología y de acuerdo Médico
Emergencia intercultural, genero
a servicios complementarios asistente
generacional
Médico
Razón abortos
Residente de 1er
incompletos N° abortos incompletos complicados en 1periodo/ N°
año de cada
complicados / abortos abortos incompletos no complicados en el mismo 20 10 20 10 20
especialidad;
incompletos no periodo
Médico
complicado
asistente
Coordinador del
Sistema Informático área de
Promedio de exámenes (N° exámenes de laboratorio o atendidos en emergencia
Uso adecuado de los recursos, de Laboratorio; Informática del
de laboratorio por en 1periodo/ N° atenciones de emergencia del mismo 20 30 40 50 50
estableciendo la importancia que Módulo Informático Laboratorio;
atención de emergencia periodo
se otorga a los servicios de Emergencia Programa de Técnico de
complementarios como apoyo al Mantenimiento de estadística
diagnóstico de los pacientes, lo Equipos médicos
Técnico de
que está relacionado a la calidad Promedio de exámenes Parte Diario de
N° exámenes radiológicos atendidos en 1periodo/ N° radiología;
de la atención radiológicos por Radiología; Módulo 20 30 40 50 50
atenciones de emergencia del mismo periodo Técnico de
atención de emergencia Informático de
estadística
Emergencia
Identificar las medidas correctivas Número de traslados a Envío de un paciente a otro centro hospitalario con el fin Cuaderno de 50 40 30 20 10 Proyecto Enfermera

114
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
HOSPITAL DE CLÍNICAS

que deben llevarse a cabo para otro centro asistencial de continuar su atención. No debe confundirse con Admisión de Fortalecimiento de asistencial
mejorar el servicio; establecer su transferencia interna, que está relacionada con el Pacientes redes
capacidad resolutiva y también movimiento intrahospitalario de un paciente.
para establecer las causas por las
que el paciente es trasladado.
Control regulatorio del riesgo de
morir en el hospital; a través de
Cuaderno de
obtener una apreciación global de Enfermera
Tasa bruta de Admisión de
la situación de mortalidad de los (N° defunciones en emergencia en 1periodo/ N° de Proyecto Protocolos asistencial;
mortalidad en Pacientes; Módulo 50 40 30 20 10
pacientes de emergencia, sin que atenciones de emergencia en mismo periodo)*100 de atención Técnico de
emergencia Informático de
se pueda discriminar las causas estadística
Emergencia
relacionadas con el estado de
salud de los pacientes
Evaluar la capacidad técnica de (N° procedimientos de reanimación cardiopulmonar
los profesionales que atienden en % de resucitación realizados con éxito en emergencias en 1periodo/ N° Equipamiento de
Cuaderno de Paro Enfermera Jefa
emergencia, y disponibilidad de cardiopulmonar con paros cardiacos en emergencia en quienes se realizó el 40 30 20 10 20 equipos médicos con
Cardio-pulmonar de la Unidad
los equipos adecuados para la éxito procedimiento de reanimación cardiopulmonar en mismo APL III
resucitación cardio-pulmonar periodo)*100
Fuente: Elaboración propia
#7 Unidad de Oncología
METAS PORCENTUALES
OBJETIVO (AÑOS)exp en % PROYECTOS RESPONSABLE
U. M. ACCIONES INDICADOR FORMULA LÍNEA DE BASE
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICOS S
1ro 2do 3er 4to 5to
Proporciona material suficiente para la Proyecto sistema de
Nº de pacientes con diagnóstico de neoplasia maligna de mama y Médico
realización de técnicas inmuno Realización de estudio Documentación clínica - suministros
realización de BIP 40 50 60 50 40 especialista a
histoquímicas para evaluar el estado de los histológico Informes de anatomía patológica Equipos entregados:
x 100/Nº de pacientes con diagnóstico de neoplasia maligna de mama cargo
receptores hormonales Aspiradores quirúrgicos
Disminuir la demora en
Tiempo de espera para el Nº pacientes cuyo intervalo entre petición de diagnóstico histológico y la Documentación clínica -
el diagnóstico para no empeorar el
diagnóstico firma del informe es igual o inferior a 7 días naturales Informes de anatomía patológica 40 30 20 10 10
pronóstico y aumentar la morbididad Proyecto SAFCI
histopatológico x100/ Nº pacientes con diagnóstico
y la mortalidad Proyecto Tele salud
Nº pacientes cuyo intervalo entre petición de Documentación clínica - Proyecto Protocolos de
Tiempo de espera para el Enfermera
Efectivizar el tiempo para el diagnóstico pruebas de inmuno histoquímica y la firma del informe es igual o inferior a Informes de anatomía patológica atención
diagnóstico definitivo 30 20 10 10 10 encargada de
definitivo 14 días naturales - Servicio AP
(inmunohistoquímico) pabellón
x100 Nº pacientes con diagnóstico
Eficiencia en la
información recogida en la historia clínica Nº de pacientes diagnosticados con información completa en su HC x100/
Contener el Historia clínica documentada Documentación clínica 30 40 50 60 80 proyecto modelo de gestión
como reflejo de la calidad Nº pacientes diagnosticados
incremento de la de la asistencia
incidencia de las
ONCOLOGÍA

enfermedades
Nº pacientes que han sido sometidas (1 o más veces) a reintervención tras Documentación clínica - Hoja
oncológicas en los Re intervenciones en cirugía
Correcta indicación de la conservación cirugía conservadora quirúrgica 40 30 20 30 20
tumores más conservadora
x100/ Nº de pacientes con cirugía conservadora inicial
prevalentes, con
atención médica Proyecto Protocolos de
Documentación clínica - médico tratante
oportuna a los atención
pacientes Eficiencia en el control asistencial ya que Nº de pacientes cuyo intervalo entre confirmación diagnóstica y primer Informes AP - informe
Intervalo diagnóstico
en los casos en que transcurren más tratamiento es igual o inferior a 4 semanas o 28 días naturales x100 Nº quirúrgico o informe de 50 40 30 20 25
terapéutico
de 30 días hay repercusión pacientes diagnosticadas oncología radioterápica o
informe de oncología médica

Documentación clínica - Informe

Intervalo entre tratamiento Nº pacientes cuyo intervalo entre cirugía y primer tratamiento adyuvante es
quirúrgico -informe de oncología
quirúrgico y igual o inferior a 6 semanas o 42 días naturales 20 30 20 20 30
radioterápica - informe de
tratamiento adyuvante x100 Nº pacientes intervenidos quirúrgicamente Adquisición de Equipos
oncología médica
médicos, Unidad de
Jefe de pabellón
Calidad asistencial Radioterapia
Nº de pacientes cuyo intervalo entre tratamiento sistémico neo adyuvante oncología
Intervalo entre tratamiento
o pre quirúrgico y cirugía es igual o inferior a 6 semanas o 42 días naturales Documentación clínica - Informe
sistémico
x 100 de oncología médica - informe 40 30 50 20 0
neo adyuvante y tratamiento
Nº de pacientes que han recibido tratamiento sistémico quirúrgico
quirúrgico
neo adyuvante por neoplasia maligna de mama

Fuente: Elaboración propia

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

#8 Unidad de Epidemiologia
METAS PORCENTUALES
(AÑOS)exp en %
U. OBJETIVO INDICADOR LÍNEA PROYECTOS RESPONSAB
ACCIONES FORMULA
M. ESTRATÉGICO DE BASE ESTRATÉGICO LES
1ro 2do 3er 4to 5to

Análisis de la situación de salud

Equipo
Existencia de debe contener los siguientes
multidisciplina
análisis de la componentes: aspectos generales,
Evaluar el nivel de coordinación de Formato de Informe ASIS Proyecto redes de rio de la
situación de salud situación demográfica y 40 50 30 40 50
epidemiología con instancias superiores 1 informe anual salud Oficina de
del área de socioeconómica, perfil
Epidemiología
influencia epidemiológico, servicios de salud y
del Hospital
respuesta social organizada
Equipo
Existencia de
multidisciplina
Controlar el grado de integración con el equipo análisis del perfil
Formato de Perfil rio de la
de gestión, al que deben alcanzar los resultados epidemiológico de Estudios sobre demanda atendida 40 50 60 50 60
Epidemiológico Oficina de
de dichos estudios, con el fin de realizar los la demanda
proyecto modelo de Epidemiología
ajustes necesarios para mejorar la atención. Esta atendida
gestión del Hospital
área debe ofrecer al equipo de gestión del
% brotes (N° de brotes intrahospitalarios Médico
hospital, información de calidad, analizada e
intrahospitalarios identificados-investigados en Ficha Epidemiológica epidemiólogo
interpretada, útil para tomar decisiones. 40 30 20 10 0
identificados - 1periodo/ N° brotes identificados en Estándar: 100% – Enfermera
investigados mismo periodo)*100 epidemiólogo
Incrementar la operatividad del sistema de (N° servicios que notifican según el
vigilancia epidemiológica. La evaluación sobre Cobertura de periodo establecido/ N° de servicios Médico
Cuaderno de Reporte de Proyecto
Establecer un este aspecto, debe ser complementada con notificación de los que deben notificar en mismo epidemiólogo
Casos; Ficha Epidemiológica 30 40 50 60 70 Fortalecimiento de
procedimiento en el información acerca del grado de cumplimiento servicios periodo)*100 – Enfermera
Estándar: 100% redes
Servicio de de la notificación oportuna a instancias hospitalarios epidemióloga
EPIDEMIOLOGIA

Consulta Externa superiores.

para la atención de Verificar y efectivizar si esta área cumple con la
los pacientes emisión del informe a la Oficina General de
% de notificación
ambulatorios que Epidemiología del Ministerio de Salud, tal
oportuna de la (N° notificaciones oportunas a la Formato de Notificación Proyecto redes de Jefe de la
requieran servicios como establecen las normas, de manera que los 50 60 70 80 90
oficina de oficina gral de epidemiologia al Epidemiológica Semanal salud Oficina de
de especialidades eventos relacionados con las enfermedades de
epidemiologia mes/4)*100 Estándar: 100% Epidemiología
médicas en las notificación obligatoria puedan incluirse en la
esferas preventivas, estadística nacional
curativas y de Tasa de accidentes (N° accidentes relacionados con la
rehabilitación. Evaluar indirectamente el cumplimiento de las Médico
del personal bio-seguridad(según servicio y tipo
normas y protocolos de bioseguridad y medir la Ficha Epidemiológica de epidemiólogo
hospitalario de trabajador) ocurridos en un 40 30 20 10 0
proporción del trabajadores de salud del hospital Accidentes de Trabajo – Enfermera
relacionados con la periodo/ N° trabajadores según tipo
expuestos a factores de riesgo biológico epidemióloga
bio-seguridad en el mismo periodo)*100 Programa de
(N° pacientes derivados de otros vigilancia y control de
Controlar la producción y evaluar la certeza del % pacientes con
servicios con diagnostico epidemiología
diagnóstico inicial realizado por los diagnostico
confirmado de enfermedad des de hospitalaria
profesionales de los diferentes servicios, confirmado de Cuaderno de Pacientes Enfermera
notificación obligatoria en 30 20 30 10 10
quienes derivan pacientes sospechosos de enfermedades de Atendidos epidemióloga
1periodo/N° pacientes derivados de
padecer enfermedades de notificación notificación
otros servicios en el mismo
obligatoria obligatoria
periodo)*100
Adquirir e instalar la
Vigilar el grado de protección del agua de las red de agua potable
cisternas del hospital, desde el punto de vista del hospital de
Cuaderno de Saneamiento
físico - químico y bacteriológico para tomar las Clínicas Técnico de
% de tanques de (N° de tanques con cloro residual > Ambiental
medidas de saneamiento adecuadas para 30 20 10 10 0 saneamiento
agua contaminados de 0,6/ N° de tanques)*100 Estándar: Ningún tanque
disminuir o eliminar la concentración de agentes Unidad de Lavandería ambiental
contaminado 0%
patógenos y por ende reducir el riesgo para los con nuevas fosas de
consumidores lavado
ermoanques
Fuente: Elaboración propia

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HOSPITAL DE CLÍNICAS

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