Administración general segundo parcial

Capítulo 8: Comunicación

La comunicación es una forma de acción, y no consiste meramente en informar o describir.

La vida social está compuesta por individuos que actúan dentro de un conjunto de
circunstancias (“campos de interacción”). La comunicación es un tipo de actividad social que
implica la producción, la transmisión y la recepción de formas simbólicas, y que compromete la
materialización de recursos de varios tipos.

El uso de los medios técnicos de comunicación puede alterar las dimensiones de la vida social.

Deseamos ser los receptores de muchos mensajes (cuantos más, mejor), porque estamos
seguros de que la información nos hace poderosos.

En la transmisión de información, lo que realmente importa es que el mensaje llegue

claramente a destino para que el receptor reaccione de acuerdo con el estímulo recibido.

Al desarrollar nexos comunicativos, requerimos, por un lado, una interacción de todos los
participantes para hallar el significado del mensaje, cosa vital para el desarrollo del vínculo. Por
otro lado, la comunicación también posee un talante instructivo y transformador, pues cuando
recibo un mensaje, lo adecuo por medio de mi estructura racional y sensitivo-emocional
particular, de modo que despliego herramientas interpretativas; interactúo, no sólo reacciono.

La información se diferencia de la comunicación en la incapacidad del receptor para emitir una

respuesta. En el caso de la información, el receptor se limita a recibir y a comprender el
mensaje, sin que quede plasmado en este último ningún pensamiento propio que el receptor
pueda llegar a tener.

Debemos hacernos cargo del rol que ocupamos como comunicadores y actuar en
consecuencia con las responsabilidades que hemos asumido.

En definitiva, la comunicación es considerada “un proceso que posibilita la generación y/u

obtención de información necesaria para la canalización de las acciones de otros individuos, la
generación de conductas adaptables tanto de éstos como de la propia organización, que
garanticen mantener el equilibrio y alcanzar los objetivos”.

Citando a Peter Senge, para que un equipo de trabajo funcione de manera óptima, requiere
que sus miembros creen, transfieran e integren conocimiento.

A modo de una primera síntesis, recordamos que:

• La comunicación consiste en transmitir señales mediante un código común al emisor y al

receptor.

• La comunicación es un hecho social, un proceso natural al ser humano en grupo, complejo,

que implica el intercambio de información, datos, ideas, opiniones, experiencias, actitudes y
sentimientos.

• La comunicación es una herramienta básica, imprescindible en toda relación entre individuos

para que el conjunto de los mismos pueda conformar un grupo; si de algún modo fuese
suprimida, el grupo dejaría de existir. Esto se debe a que el proceso de comunicación
constituye un sistema vital en el funcionamiento de las organizaciones (ya que se trata de
sistemas sociales), está siempre presente en la dinámica organizacional, y de ahí la necesidad
de comunicaciones efectivas o eficaces, para contribuir a la coherencia en el accionar. La
comunicación es un elemento decisivo en la existencia de las organizaciones y un
extraordinario agente de cambio que les permite adaptarse a las variables de exigencias del
entorno.

Para nuestra disciplina administrativa:

• El propósito de las comunicaciones es mantener relacionadas e interactuantes a las personas

que trabajan en la organización (entre sí y con el contexto).

• La falta de comunicación efectiva puede ocasionar comportamientos disfuncionales.

Funciones de la comunicación

La comunicación presenta cuatro funciones básicas en el interior de un grupo u organización:

• Control.

• Motivación.

• Expresión emocional.

• Información.

Si rve para controlar de diversas formas el comportamiento de las personas, propicia la

motivación al esclarecer a los empleados lo que han de ser, la eficacia con que la están
llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el desempeño en caso de que sea
insatisfactorio. También permite la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de
las necesidades sociales.

Asimismo, la comunicación proporciona la información que necesitan los individuos y grupos

para tomar decisiones al transmitir los datos con los cuales identificar y evaluar distintas
opciones.
Tipos de comunicación

• Comunicación humana. Se da entre seres humanos. Se puede subdividir en:

o Comunicación verbal: es aquella en la que se usa alguna lengua, que tiene estructura
sintáctica y gramatical completa.
o Comunicación directa oral: cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural
oral.
o Comunicación directa gestual: cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural signada.
o Comunicación escrita: cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.
o Comunicación no verbal: en ella no se usa el lenguaje, sino un sistema especial de
signos o señales. Ésta es la más utilizada en la comunicación con discapacitados.

• Comunicación no humana. La comunicación se da también en todos los seres vivos.

• Comunicación virtual. Son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios que
interactúan hoy mediante las nuevas tecnologías de información y comunicación (NTIC),
tecnologías éstas que reclaman un lenguaje propio para que los mensajes cumplan cabalmente
el propósito comunicativo esperado, al tiempo que susciten y motiven la interacción.

Elementos de la comunicación

La comunicación permite responder a dos necesidades primarias:

• Informar, ya que se dirige a la razón, a la inteligencia humana.

• Persuadir, ya que se dirige a la afectividad (a los sentimientos, a las emociones). Recordemos

que la comunicación no sólo transmite información, sino que al mismo tiempo impone
conductas. Estas operaciones se conocen como “los aspectos de la comunicación”. Los
elementos del proceso de comunicación no se pueden aislar, pues son interactuantes e
interdependientes.

En todo proceso de comunicación existen los siguientes elementos:

• Contexto: relación que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos aclara y
facilita la comprensión de lo que se quiere expresar.

• Emisor: persona que transmite algo a los demás.

• Mensaje: información que el emisor envía al receptor.

• Canal: elemento físico que establece la conexión entre el emisor y el receptor.

• Receptor: persona que recibe el mensaje a través del canal y lo interpreta.

• Código: es un conjunto de signos sistematizado junto con las reglas que permiten utilizarlos.
El código hace posible al emisor elaborar el mensaje y al receptor interpretarlo. El emisor y el
receptor deben utilizar el mismo código. La lengua es uno de los códigos más utilizados para
establecer la comunicación entre los seres humanos.
Hay dos tipos de relaciones que se establecen en el intercambio comunicacional, según estén
basadas en la igualdad o en la diferencia:

• Simétrica: los participantes tienden a igualar su conducta recíproca. Se caracteriza por la

igualdad o una diferencia mínima.

• Complementaria: la conducta de uno de los participantes complementa la del otro. Hay dos
posiciones distintas. Suele denominarse “posición superior o primaria” y “posición inferior o
secundaria” a los dos lugares que ocupan los participantes. Estos términos son de idéntica
utilidad (no son buenos ni malos). Es importante destacar el mutuo encaje de la relación, en la
que cada una de esas conductas, disímiles, pero interrelacionadas, tiende a favorecer a la otra.
La relación complementaria está basada en un máximo de diferencia.

No sólo el lenguaje verbal es el encargado de establecer comunicaciones. Toda conducta tiene

valor de mensaje, nos manejamos con un conjunto multifacético de muchos modos –verbal,
tonal, postural, contextual– y todos ellos limitan el significado de los otros.

Como síntesis, resulta conveniente tener presentes algunos axiomas de la comunicación:

• La imposibilidad de no comunicar: no hay nada que sea lo contrario de una conducta, es

imposible no comportarse frente una situación de comunicación.

• Toda conducta es una situación de interacción: tiene un valor de mensaje de comunicación.

Humberto Maturana expresó las siguientes ideas:

• Competitividad comunicativa es la capacidad de expresar las propias intenciones y de

responsabilizarse en la red de compromisos que las expresiones y sus interpretaciones
generan.

• La empresa puede pensarse como una red de conversaciones en las que se ocupa de
peticiones-promesas y de la articulación de compromisos.

• Conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la ejecución exitosa

de acciones.

El proceso de comunicación

Basándonos en la lectura, las observaciones y las reflexiones, podemos hablar de seis leyes de
la comunicación humana:

• No podemos dejar de comunicarnos.

• La comunicación verbal es una capacidad únicamente humana.

• La comunicación verbal es esencial para la emergencia del individuo humano.

• La comunicación interviene en el desarrollo mental saludable durante todo el lapso de vida.

• La comunicación desempeña un rol esencial en la vida social.

• La comunicación consiste en cualquier comportamiento que tenga como objetivo suscitar

una respuesta o un comportamiento específico por parte de otra persona o de un grupo de
personas.
Un esquema conceptual simple para abordar el proceso de comunicación es el siguiente:

• Contenido de los procesos: transmisión y recepción de mensajes.

• Relación entre los participantes: interpretación de los contenidos del mensaje.

• Herramientas administrativas: diseño de redes, canales y medios de comunicación (formales

e informales). Para comunicarnos, debemos preguntarnos: qué, por qué, cómo, cuándo y
dónde comunicarlo. Los requisitos básicos para una comunicación eficaz son: sensibilidad,
participación y cooperación.

Recordemos que debemos diferenciar la comunicación de la información:

• El proceso de información consiste en capturar datos y relacionarlos de algún modo para

generar comprensión acerca de algún sector de la realidad o algún hecho. Es decir que la
información reduce la ignorancia y, por ende, es poder.

• La comunicación no es un producto a elaborar, sino un proceso dinámico, circular,

permanente y de modificación continua, en el que intervienen e interactúan distintos
componentes.

El modelo que se describirá a continuación es, a lo mejor, más completo y de fácil

comprensión. Sus componentes son:

• Quien comunica, o fuente o emisor.

• El objetivo o propósito.

• El contenido o mensaje.

• La utilización de símbolos o codificación.

• El medio utilizado para emitir y captar el mensaje, o canal.

• Quien recibe la comunicación o receptor.

• La interpretación de los símbolos o decodificación.

• La comunicación de retorno o retrocomunicación.

Las claves del proceso son:

• Explicitar los objetivos de la comunicación.

• Definir el blanco (receptor).

• Darle forma al mensaje, es decir, relacionar los atributos, y hacerlo atractivo.

• Definir emisores y/o voceros.

• Elaborar un programa o plan de comunicación (la campaña).

• Seleccionar los medios para transmitir el mensaje.

EMISOR O FUENTE

• Es quien tiene el propósito de comunicar, quien elige el código, selecciona el canal y arma el
mensaje.

• Es importante que se tengan en cuenta:

- Su actitud: en lo que respecta a sí mismo, hacia el tema a comunicar y hacia el receptor.

- Sus conocimientos: no se puede comunicar lo que no se sabe. No se logrará una efectiva

comunicación si se transmite un nivel inadecuado para el receptor.

- El sistema sociocultural: para comunicar con eficiencia, se deberá tener en cuenta el marco
sociocultural (religión, valores, educación, clase social) donde se instalará la palabra.

- Sus habilidades para la comunicación: saber escuchar, codificar, seleccionar el canal

adecuado, diseñar el mensaje certero

PROPÓSITO

El emisor tratará mediante un estímulo de producir una respuesta.

MENSAJE

• Es el contenido. Se trata de la decisión de significar y simbolizar una idea a través de los

códigos.

• El armado del mensaje es fundamental para la comprensión de la idea. En su confección se

debe tener en cuenta al receptor. Éste no recibe lo que se le emite, sólo lo que percibe y
comprende. El contenido deberá tener sentido para el receptor, es decir, ser convincente; para
ello, debe convenir a sus necesidades e intereses. En el momento del diseño del mensaje, es
importante reflexionar sobre:

o ¿Cuál es mi objetivo?
o ¿Quién es el receptor?
o ¿Qué espera recibir el receptor?
o ¿Cómo voy a desarrollar mis ideas?
o ¿Cuánto tiempo tengo para transmitir?
o ¿Con qué medios cuento para llegar al receptor?
CÓDIGO

• Son los símbolos o grupo de símbolos (verbales) o (no verbales) empleados de forma tal que
tengan significado para el receptor.

• Cuando el emisor elige el código para su mensaje, éste tiene que ser conocido por el
receptor, facilitar su interpretación y llamar la atención.

CANAL

• Son los elementos psicofísicos, sensoriales y materiales que emplean la fuente para emitir su
mensaje y el receptor para captarlo.

• Es lo que une al emisor con el receptor.

• Los canales no son independientes, sino que forman parte del proceso comunicacional. Son
una extensión del emisor y del receptor, dado que conforman una unidad psicofísica con cada
uno.

• Todos los mensajes son transmitidos a través de canales, y la elección de estos es

fundamental para la efectividad de la comunicación.

RECEPTOR

Es el destinatario de la comunicación, a quien se debe dirigir el estímulo.

DECODIFICACIÓN

Son muy importantes el grado de conocimientos y la capacidad psicofísica para descubrir,

descifrar o interpretar los mensajes.

RETROCOMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

Cuando el emisor transmite un mensaje, tiene la intención de obtener un comportamiento por

parte del receptor; cuando éste se produce, existe comunicación en sentido inverso. El
receptor inicial se convierte en emisor y la fuente original pasa a ser receptor. El emisor inicial
interpreta que su mensaje llegó. Es decir que la información recibida como respuesta efectúa
una retroalimentación para tratar de conseguir el efecto buscado.

Según Paul Watzlawick, las leyes de la comunicación son las siguientes:

• No existe la no comunicación.

• Lo verdadero no es lo que dice A, sino lo que comprende B (cuando B no comprende lo que

dice A, la responsabilidad es siempre de A).

• En toda comunicación hay dos niveles: uno de contenido y otro de relación; la relación
condiciona el contenido y no al revés.

• La relación puede ser buena o mala, y el contenido, claro o confuso; si vinculamos contenido
y relación, podemos trabajar con las siguientes hipótesis:

o Si la relación es buena y el contenido es claro, la comunicación es eficaz.

o Si la relación es mala y el contenido es confuso, la comunicación no va a ser eficaz.
 o Si la relación es mala y el contenido es claro, es muy probable que la comunicación sea
ineficaz, por cuanto el emisor pierde credibilidad.
o Si la relación es buena y el contenido es confuso, la buena relación genera la
oportunidad de aclarar el mensaje.

LAS SEIS “C” DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

• Credibilidad de la fuente.

• Contexto, ya que la comunicación tiene que adaptarse a las realidades del ambiente en el
cual se produce.

• Contenido, ya que debe tener significado para el receptor.

• Claridad, porque el significado tiene que ser similar para emisor y receptor.

• Continuidad, porque es necesario repetir los mensajes para lograr penetración y

recordación.

• Canales, porque es necesario emplear los que el receptor utiliza y respeta.

El proceso comunicacional se puede dar:

• Comunicación intrapersonal: en la misma persona.

• Comunicación interpersonal: entre diferentes personas.

• Comunicación interorganizacional: entre organizaciones.

El mensaje

Lo fundamental es expresar lo adecuado en forma apropiada para despertar actitudes

positivas. Los requisitos del mensaje son: ser claro, concreto, creíble y captar la atención en
una sociedad en la cual los seres humanos están sobrecomunicados.

Si bien estos conceptos son fácilmente entendibles, la comunicación eficaz requiere articular
cinco factores y no resulta una tarea simple:

• Contenido: aquello de lo que se habla, el objeto de referencia del discurso. El nivel es

referencial, denotativo e informativo.

• Retórica: la forma en que se expresa el contenido Estética, las distintas operaciones que se
ponen en práctica para construir la significación. El nivel es retórico, estético, poético.

• Contacto: lo que permite construir la relación entre el emisor y el receptor, es decir, la

simpatía, la antipatía, la identificación.

• Canales y medios: permiten llevar a cabo la comunicación. El nivel es pático (relación

personal: emocional e intelectual).

o Canales: páticos emocionales.

o Medios: visuales, escritos, orales.

• Código: conjunto de signos con reglas de organización; operaciones de codificación y

decodificación; nivel metalingüístico (interpretación).
La importancia del mensaje se deriva de la complejidad del proceso de abordar la
mente de un individuo, por medio de un elemento que podemos denominar “concepto
de selectividad”. Significa que la mente toma aquello con lo que ya, previamente,
está de acuerdo, guiándose por los siguientes pasos:

• Percepción selectiva: solamente se presta atención a lo que traspasa los filtros

mentales producto de la cultura, los paradigmas, etcétera.

• Retención selectiva: de aquellos conceptos que logran pasar el filtro de la

percepción, solamente se retienen los que resultan ser claros y atractivos.

• Memoria selectiva: de lo poco que logra ser retenido, el ser humano solamente
guarda lo que cree que le puede ser útil.

Estímulos que favorecen la comunicación

VERBALES

Son los que tienen que ver con la palabra. El uso de la palabra adecuada, clara
y oportuna asegura, en gran medida, la interpretación del mensaje. Dentro de los
componentes del proceso, la palabra es uno de los códigos que empleamos para
comunicarnos.

La comunicación verbal se utiliza como soporte del lenguaje y se divide en:

• Comunicación expresiva: abarca el decir y el escribir.

• Comunicación receptiva: comprende el escuchar y el leer.

VOCALES

Son los estímulos producidos por la oralidad. El empleo correcto de la voz hará
más efectivos nuestros mensajes. El tono, la velocidad, el volumen y la entonación
adecuados lograrán “vestir” al mensaje para que sea decodificado por el receptor e
impacte en su comportamiento.

En las relaciones interpersonales, son muy frecuentes las comunicaciones “cara a

cara”. En este tipo de situación, adquiere mayor relevancia la utilización de la oralidad
como medio para lograr los comportamientos buscados.

SITUACIONALES

Son los elementos físicos que pueden ayudarnos a lograr el efecto buscado. Tienen
que ver con:

• La preparación del lugar (oficina, living, salón, campo).

• La disposición de los elementos (escritorio, silla, sillón).

• Los colores (hay estudios sobre la influencia de los colores en la conducta de

las personas).

• El tiempo (asignación previa, visita espontánea).

GESTUALES

Son los mensajes encodificados por medio de símbolos corporales. Nuestro cuerpo
permanentemente emite mensajes. Éstos son transparentes (es muy difícil ocultar,
desfigurar o enmascarar nuestras emociones) y universales.

Barreras de la comunicación

El mensaje suele experimentar pérdidas, distorsiones, interferencias o desvíos. Todo

esto comprende los conceptos que se denominan “ruidos”, “obstáculos” o “barreras
de la comunicación”.

• Marco individual de referencia: es el resultado del proceso de influencia que

cada individuo sufre desde que nació. Se trata del conjunto de las influencias
de su familia, educación, cultura y situación.
Este marco condiciona la emisión y la recepción de los mensajes, dado que
“tiñe” la interpretación de toda acción y decisión.

• Tendencia egocéntrica: todos los seres humanos tienden a concebir cualquier

actividad desde su punto de vista.

• Estereotipos y prejuicios: son los juicios generalizadores que realizamos a

priori. No se valora lo que se comunica, sino quién lo comunica. En lugar de poner interés en la
comunicación, se evalúan otras cuestiones, y, a menudo, sobre el juicio que se tiene sobre
ellas se rechaza o se acepta un mensaje.
Son distorsiones en la percepción de las personas. Se juzgan a priori características
tales como el tipo de lenguaje, el tipo físico, la vestimenta, el lugar de residencia, etc., para
descalificar o aceptar el mensaje.

• Generalizaciones (efecto halo): son impresiones generales desfavorables o

favorables que influyen en el juicio y en la evaluación de otro rasgo específico.

• Proyección: mecanismo de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los

demás algunas de sus propias características, que rechaza inconscientemente.

• Jerarquía: se tiende a censurar la comunicación tanto del lado del emisor como
del receptor. Ésta es la percepción del origen.

• Relaciones espaciales: están referidas a la distribución del mobiliario, la dimensión

del espacio físico y la posición de los interlocutores.

• Otras barreras: rechazo de información contraria, falta de motivación, falta de

credibilidad en la fuente, clima organizacional desfavorable, complejidad de los
canales, fallas en los canales, diferencias de sensibilidad, etcétera.
Comunicaciones en la vida de las organizaciones

• Vertical descendente: es la comunicación que fluye desde un nivel superior hacia un nivel
inferior. Por esta dirección, los líderes comunican, asignan recursos, fijan objetivos, dan
instrucciones, señalan problemas que hay que corregir, solicitan informes, emiten
disposiciones, etcétera.

• Vertical ascendente: es la comunicación que fluye hacia un nivel superior en la organización.

Sirve para suministrar información, elevar sugerencias, dar a conocer opiniones y obtener
precisión en la comunicación vertical descendente.

• Horizontal o lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre personas de un mismo grupo
de trabajo, o entre miembros del mismo nivel jerárquico en la organización. Las
comunicaciones horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinación.

• Ad hoc: es la dirección de la comunicación que atraviesa la organización para informar,

disponer, asignar, elevar, dar a conocer un mensaje a ese solo efecto. Las direcciones que
acabamos de describir pueden combinarse en varias redes. Podemos hablar de siete tipos de
redes:

• Cadena vertical: representa la jerarquía con sus correspondientes niveles; las

comunicaciones no pueden moverse en sentido lateral, sino de arriba abajo y de abajo arriba.
En la organización formal, la cadena se encuentra en las relaciones de autoridad en línea. La
cantidad de “ruidos” es directamente proporcional a la cantidad de “niveles”.

• Cadena horizontal: representa las comunicaciones sucesivas en sentido horizontal. Las

comunicaciones se mueven en sentido lateral y no pueden hacerlo en sentido vertical.

•La “Y”: cuando una persona reporta, en línea directa, a dos supervisores. Esta comunicación,
si bien es buena en lo atinente a la funcionalidad (siempre que los superiores tengan
diferentes especialidades), suele acarrear confusión en el subordinado.

• Cadena “de padre a hijos”: es la comunicación convencional que responde a las líneas del
organigrama. Cada subordinado está conectado con un nivel superior.

• El círculo o la rueda: esta red permite a cada miembro interactuar con los que están al lado,
pero no más allá. Si se da en sentido vertical, hay una relación entre distintos niveles. Si se da
en sentido horizontal, hay comunicación en el mismo nivel.

• La estrella: la comunicación se da desde el centro hacia la periferia. El nodo central es el que

emite, y los demás reciben y producen retroalimentación. No hay interacción entre los demás
miembros del grupo. Esta red es buena para informar temas importantes, dado que la
posibilidad de “ruidos” es escasa. El inconveniente que tiene es que las condiciones espaciales
dificultan su aplicación.

• En todos los sentidos: esta red permite a cada miembro comunicarse libremente con los
restantes. De todas las expuestas, ésta es la menos estructurada. No existen restricciones y
todos los miembros son iguales.
Conceptos finales

• Oír es diferente de escuchar, ya que aparece la interpretación (escuchar no es pasivo porque

influye la interpretación de cada uno). Oír es biológico, escuchar no.

• Ver es diferente de mirar, ya que mirar es igual a ver más percibir (prestar atención). Ver es
biológico, mirar no lo es.

• Todos recibieron el mismo mensaje y cada uno escuchó diferentes cosas porque escuchar es
oír más interpretar.

• El lenguaje nace de la interacción social entre los seres humanos; en consecuencia, es un

fenómeno social, no biológico.

• Miedo, ira y amor son emociones básicas biológicas.

• El ser humano reconoce tres dominios primarios: el cuerpo, la emocionalidad y el lenguaje.

• El lenguaje no sólo nos permite hablar sobre las cosas, sino que hace que sucedan cosas; el
lenguaje es generativo.

• Cuando hablamos, modelamos el futuro.

• Vivimos en mundos interpretativos, no sabemos cómo son las cosas, sólo sabemos cómo las
observamos.

• El lenguaje no es inocente, toda proposición abre y cierra determinadas posibilidades en la

vida.

• El lenguaje no es sólo la palabra, es todo tipo de comunicación.

• Nunca se sabe con exactitud qué es lo que va a provocar el mensaje en el receptor.

• No existe la comunicación 100% eficaz.

• Cuando escuchamos, aprendemos, y cuando aprendemos, expandimos nuestra capacidad de

acción.

• Un mensaje sólo será efectivo si se procura la información que otra persona necesita para
comprender.

• La comunicación incluye la codificación de pensamientos en mensajes.

 Capitulo 9: Liderazgo
Los componentes del liderazgo:

El grupo

No hay liderazgo sin gente. No hay líder sin grupo. El líder es un sujeto que desarrolla un papel,
un rol, en la vida intergrupal. Existen otros papeles como los seguidores, que son aquellas
personas integrantes del grupo que comparten las ideas del líder y son influenciadas por éste.
Según el estilo de liderazgo, encontramos seguidores pasivos y seguidores activos: los
seguidores pasivos son aquellos que dicen “amén” a todo y siguen al líder por caminos
inopinados; los seguidores activos son los que sugieren y brindan aportes sinceros, son los que
ejercen el proceso de influencia en doble sentido.

Los boicoteadores son las personas que no comparten las ideas, las políticas y/o las
metodologías, y que se oponen permanentemente al líder. La mayoría de las veces, esta
posición opositora está impregnada de una necesidad de protagonismo. Vale reiterar que éste
es un rol, un papel; no es el calificativo de una persona. Algunos sujetos pueden ser líderes en
un grupo y boicoteadores en otro.

El poder

Al hablar de liderazgo, estamos hablando del poder, de: “Esa energía básica para iniciar y
continuar la acción traduciendo la intención en realidad; es una condición básica para que los
líderes puedan dirigir” (Lussier y Achua, 2002).

En todos los modelos organizacionales, y en el transcurso de la vida misma, el poder es una de

las fuerzas más comunes que está presente.

Si bien en el desarrollo de los trabajos sobre el liderazgo, el tratamiento está implícito, la

literatura organizacional ha evitado su relación y su reconocimiento. Puede ser que esta
fuerza, esta energía social que es el poder, haya sido relacionada –desde la antigüedad– con
otros conceptos peyorativos, como cruel, inhumano, insensible, etc., que lo asociaron y lo
identifican como una composición concreta. Y hablamos de la crueldad del poder, de la falta
de humanidad del poder, etc., otorgando a esta capacidad una connotación y una implicación
que hacen que el discurso se afirme en un régimen univalente y desconozca la incorporación
ambigua del ejercicio. Como reza un proverbio indio: “El poder porta distintas armas, y se
sienta a esperar a quien haga libre uso de él conforme a su intención”.

La influencia

Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos (Kent, 1995).

Influir es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se
sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio (Lussier y Achua, 2002). Y es algo
central en el liderazgo, dado que la relación entre el líder y sus seguidores está sustentada en
la influencia recíproca, es decir, en esa capacidad de que los otros hagan, o de que los otros no
hagan.
El grado y el tipo de influencia del líder sobre sus seguidores dependen de varios factores,
como pueden ser:

• El poder que tenga el líder sobre sus seguidores y el uso que haga del mismo.

• Las personalidades de los integrantes del grupo.

• Las expectativas de los individuos con respecto al líder.

• Los conocimientos y experiencias del líder y de sus seguidores.

• El sentido de independencia en la toma de decisiones.

Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Es el conjunto de creencias, supuestos básicos, valores, normas y costumbres, y toda

capacidad o hábito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que
se transmite de una generación a otra. Podemos decir, sintéticamente, que es una forma de
ser de la organización. La cultura “teñirá” el estilo de conducción, el ejercicio del liderazgo.

Producto de esta íntima relación, podemos afirmar que el líder fundante crea la cultura, y ésta
refuerza el estilo de liderazgo formando un círculo de construcción de legalidades y dando por
supuesta su eficacia.

Este andamiaje conceptual debe ser destruido cuando alguna contingencia refiere e identifica
que un rasgo cultural atenta contra la supervivencia o el crecimiento de la organización, y debe
iniciarse un acto que precede a toda ley cultural y la engendra a la vez: el cambio hacia la
creación de una nueva cultura y un nuevo estilo de liderazgo.

EL CONTEXTO Y LA ORGANIZACIÓN

Las empresas mantienen una relación dinámica con su medio ambiente, intercambiando
permanentemente insumos, información y productos finales. Esta relación dual es casi siempre
asimétrica, dado que el contexto es una variable independiente de los designios de la
organización, pero la influye de tal manera que afecta su capacidad de supervivencia y
crecimiento.

En un sentido funcional, podemos decir que la supervivencia y/o el crecimiento de una

empresa depende y/o dependen de su capacidad de adaptación a las demandas generadas por
el ambiente. La influencia del ambiente externo se traslada al interior de la organización,
produciendo alteraciones en la convivencia, en la serie de relaciones con el personal y en el
liderazgo. Conforme el contexto sea amenazante, favorable o neutro, puede incidir en el estilo
de liderazgo y en sus efectos.
LA SITUACIÓN

La coyuntura, el momento, también puede ser una de las variables fundamentales para
determinar el tipo de liderazgo. Así como los líderes pueden cambiar sus circunstancias, éstas
pueden cambiar al líder o el estilo de liderazgo.

Las tres dimensiones del liderazgo: lo simbólico, lo imaginario y lo real

• El líder simbólico: es el hombre que ocupa ese lugar inscripto en un orden grupal. Ese lugar
vacío, que fue instaurado por la cultura, lo precede y será apropiado conforme a sus méritos.
Es decir que la cultura es la que funda el lugar, inscribe un orden simbólico y les otorga
significación a los seguidores.

• El líder imaginario: proviene de la necesidad de sublimación hacia otro sujeto que refiere a la
trama compleja de la fantasía y el miedo. Los rasgos provenientes de la cultura, de la
publicidad, de la literatura o de algún otro sujeto sustentan a la figura admirada. El miedo a lo
desconocido genera la necesidad de un tercero poderoso.

• El líder real: es el sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable.
Podemos decir que es el que pone el cuerpo, el que dirige, el que conduce, el que está. El líder
no surge solamente porque hay un lugar vacío que fue inscripto con anterioridad a su
aparición; tampoco por los rasgos impactantes con que fue revestido. Es necesario que se den
las tres dimensiones para acceder al liderazgo.
El lugar de la autoridad en el liderazgo

El líder tiene autoridad informal, y el grupo le adjudica este papel dentro de los diferentes
papeles de la vida intergrupal. No es una autoridad formal; una persona no se convierte en
líder por el acto formal de designación como jefe. El nombramiento de una persona en un
cargo jerárquico –de cualquier rango– no la convierte mágicamente en líder. Para lograr este
papel se necesita de varias circunstancias y, principalmente, del reconocimiento del grupo.
Esto no significa que un jefe no pueda ser líder. Los jefes, gerentes, directores, etc., deben ser
líderes; ésa debería ser la pretensión. Un grupo que tiene “dos cabezas”, un jefe y un líder –es
decir, una autoridad formal y una autoridad informal–, suele sentirse desorientado ante
instrucciones distintas y no atender los objetivos comunes. En un grupo de estas
características –por ejemplo, cuando existen un jefe designado por la organización y un
empleado que posee ciertas características personales y es aceptado por el grupo como líder–,
las definiciones de trabajo y la implementación de las acciones pueden ser difíciles de realizar.
En algunos casos, los “choques” de intereses, objetivos y metodologías suelen llevar al grupo al
caos, o estado de crisis constante, haciendo preciso establecer procesos de negociación
permanente y restando, en consecuencia, eficiencia en la gestión.

Paradigmas sobre el liderazgo

Definimos como paradigma de liderazgo a una forma común de pensarlo, percibirlo, estudiarlo
y entenderlo.

El primer paradigma o teoría partió del supuesto de que los líderes nacen, no se hacen. “En
una época se creía que las condiciones del líder eran innatas. Era el iluminado. Esta teoría es la
llamada “del gran hombre” (Ayala, 2006).

Este paradigma existió y todavía existe para explicar ciertos procesos fundamentalistas. Se
considera que una persona tiene poderes superiores al resto de los seres humanos de acuerdo
con una virtud conferida por una autoridad divina o por herencia. “Es una creencia tan fuerte
que sostiene que el éxito o el fracaso de una empresa depende sobre todo de la efectividad de
una persona” (Ayala, 2006).
Liderazgo transformacional

Este liderazgo tiene como atributos: ser visionarios e instalar una visión; modificar el status
quo; estar propensos a los riesgos, pero sin llegar a acciones irresponsables; ser flexibles y
estar dispuestos a aceptar cosas nuevas; creer en las personas. Está ligado tanto al
rendimiento como a la consideración de los seres humanos. Toma riesgos, expresa sus
sentimientos e invita a otros a expresarlos, enfrenta los conflictos y crea un clima de
responsabilidad alejando la búsqueda de culpables. Ayuda a los demás a desarrollarse
favoreciendo la elevación del nivel de madurez del grupo.

Las competencias centrales para el ejercicio del liderazgo

 Capítulo 10: Construcción de equipos de trabajo

Disciplinas de la organización inteligente

Las personas tenemos conocimientos cada vez más especializados, por lo cual necesitamos
relacionarnos con otras para tener mayores posibilidades de éxito y obtener resultados.
Necesitamos complementarnos con personas que tengan otras especialidades para ser
eficaces y eficientes en nuestro trabajo.

Cuando lo que se busca es la eficacia, la eficiencia, la productividad, la competitividad, o sea,

producir resultados organizacionales, se requiere una articulación con las tareas de otros
individuos, mediante un acuerdo entre partes, un compromiso.

Es necesario diferenciar un grupo de un equipo:

• Grupo: personas que se reúnen para compartir algo en común.

• Equipo: conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una historia, una
visión, un conjunto de metas y expectativas en común.

Mientras que en el primero todos se sienten responsables por la meta común, en el segundo la
tendencia es a fragmentar la responsabilidad, y cada persona se hace responsable de su
comportamiento.

El trabajo en equipo se relaciona con temas como:

• Creatividad e innovación.

• Participación.

• Comunicación.

• Toma de decisiones.

• Estilos personales.

• Motivación y liderazgo.

• Conducción de reuniones.

• Conflicto y negociación.

Cuando se tiene la actitud para trabajar en equipo es cuando verdaderamente se tiene la

capacidad de crear valor, ya sea para la organización, para la sociedad o para algún proyecto
que se tenga como meta común.

Desarrollo de equipos de trabajo

El trabajo en equipo implica que todas las personas involucradas estén orientadas hacia una
meta común, logrando la sinergia que les permitirá llegar más rápido y mejor que si cada una
se reparte un segmento del trabajo. Es decir, el compromiso y la identificación son requisitos
fundamentales para el trabajo en equipo.
Para que un equipo de trabajo funcione con eficacia y eficiencia, se requieren las siguientes
características:

• Objetivos comunes y tareas aceptadas (visión compartida).

• Comprensión de objetivos organizacionales.

• Número reducido de participantes.

• Distribución de roles y división de tareas; convergencia de esfuerzos.

• Coordinación, ya que el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de

forma organizada con vistas a sacar el proyecto adelante.

• Compromiso personal y participación.

• Complementariedad, porque cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.
Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

• Interacción (presencia de vínculos interpersonales); habilidad para integrarse.

• Organización (duración y normas de funcionamiento).

• Permanente reflexión y conciencia acerca de su funcionamiento; administración y control del

trabajo.

• Resolución de problemas y toma de decisiones.

• Procesamiento de la información; recolección de información e ideas.

• Negociar y aprovechar el conflicto; predisposición para zanjar diferencias.

• Límites y disciplina.

• Comunicación, porque el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

• El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a
la perfección, ya que si uno falla, el equipo fracasa.

• Confianza mutua, porque cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros.
Esta confianza la lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

• Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí, sin buscar destacarse entre sus compañeros
sino porque confía en que éstos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el
equipo pueda lograr su objetivo.

• Por ejemplo, en una operación de trasplante, todos los especialistas que intervienen lo hacen
buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal, sino el buen
hacer del equipo. Además, si la operación fracasa, poco va a valer que su actuación particular
haya sido exitosa.

• Compromiso, ya que cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner

todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
Modelo de trabajo

Dimensiones de un equipo

TAREA

La naturaleza de los objetivos perseguidos es lo que determina la tarea del grupo, es decir, las
metas por lograr, el problema por resolver o lo que hay que hacer. Para que un grupo adopte
un funcionamiento eficaz en su tarea, es necesario que:

• Se haya fijado metas claras:

- Específicas para cada situación.

- En términos precisos y mensurables, y que sirvan como indicadores del éxito.

- Que se relacionen unas con otras.

- Que sean conocidas por todos los que están implicados en su realización.

• Resuelva problemas teniendo en cuenta:

- La identificación de una desviación de las metas propuestas y su impacto en el sistema total.

- El planeamiento de causas hipotéticas y la comprobación de la causa real.

- La elaboración de alternativas para resolver el problema.

- La toma de decisiones y el seguimiento en la implementación de las acciones.

PROCEDIMIENTO

Los procedimientos son las operaciones ordenadas en la secuencia cronológica que requiere la
forma sistemática de hacer un determinado trabajo. Para diseñar los procedimientos, los
equipos deben realizar ciertas actividades como las que se mencionan a continuación:

• Precisar las operaciones necesarias para ejecutar una tarea determinada.

• Identificar la secuencia de dichas operaciones.

• Definir las unidades de trabajo que participan en el procedimiento, de acuerdo con las
funciones asignadas.

• Distribuir equilibradamente las cargas de trabajo entre las diferentes personas.

• Establecer políticas y mecanismos apropiados para la toma de decisiones vinculadas con el

procedimiento. Los cambios que se originan tanto en el entorno como dentro del propio
grupo, y que afectan la tarea, influyen directamente en el procedimiento.

Por ello: “Continuamente el grupo descubre y redescubre nuevos modos, nuevas técnicas que
revolucionan la costumbre, la rutina, y en aras del mejoramiento se agitan las instituciones y
las actitudes de los hombres, surge como hábito el afán constante, la búsqueda incansable de
lo mejor”.
Las actitudes posibles ante una visión grupal son las siguientes:

a) Compromiso: queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes”

(estructuradas) que sean necesarias.

b) Alistamiento: queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.

c) Acatamiento genuino: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todos lo que se espera y
más. Seguimos la “letra de la ley”: “Muy buen soldado”.

d) Acatamiento formal: vemos los beneficios de la visón. Hacemos lo que se espera y nada
más. Buen soldado

Disfunciones:

a) Acatamiento a regañadientes: no vemos los beneficios de la visión, pero tampoco

queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda
más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

b) Desobediencia: no vemos los beneficios de la visión ni hacemos lo que se espera: “No lo

haré, no pueden obligarme”.

c) Apatía: no estamos ni a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía:

“¿Ya es hora de irse?”.

¿Cómo evolucionan los equipos en una organización?

En la búsqueda de la maximización del trabajo individual, las personas se reúnen. Sin embargo,
hasta poder ser consideradas integrantes de un equipo, atraviesan diversas fases:

• Simple conjunto de individuos.

• Grupo de individuos.

• Equipo.

Hasta que alcanzan la eficacia y la eficiencia, deben atravesar por diversas etapas de
“maduración”:

a) Formación

- Escasa iniciativa personal.

- Dependencia hacia la autoridad.

- Los integrantes desconocen lo que se espera de ellos.

– Escasa competencia entre los miembros.

b) Tormenta

- Insatisfacción por la dependencia hacia la autoridad.

- Competencia por el poder y la atención.

- Falta de interés hacia las tareas, las metas y los planes de acción.
c) Normatización

- Desarrollo de normas internas.

- Los integrantes sienten armonía, respeto, confianza y alta autoestima.

- Incremento de la comunicación.

- Responsabilidad y control compartidos.

- Surgimiento de una “jerga” del grupo.

d) Realización

- Liderazgo compartido.

- Alto entusiasmo por las tareas del grupo.

- Colaboración e interdependencia total entre miembros y entre grupos.

- Alto rendimiento.

Cuando los equipos logran alcanzar la realización, son los llamados “equipos de alto
rendimiento”.

Se caracterizan por:

• Focalizar el propósito común para centrar su energía.

• Responsabilidad compartida entre todos los integrantes.

• Sinergia, porque el todo es mayor que la suma de sus partes.

EQUIPOS DE TRABAJO: TIPOS

Según los aspectos que se tengan en cuenta para el análisis, los equipos de trabajo pueden ser
clasificados de diversas maneras: según la interacción, según la naturaleza, según la estructura
y según el propósito o modo de actuar.
Teniendo en cuenta el grado de interacción entre sus miembros, podemos dividir a los equipos
en:

• Funcional.

• Interactivo.

• Sincrónico.

FUNCIONAL

Hay puestos fijos y el trabajo se desarrolla en secuencia o “en serie”. La interacción es escasa.
Como aspectos positivos podemos resaltar la posibilidad de evaluar a cada uno de sus
miembros en forma individual, lo que permite su desarrollo y su formación según las
fortalezas y necesidades personales. Se desarrollan objetivos y controles específicos.

Además, existe poco contacto entre las personas. Es ideal para tareas repetitivas y para
trabajos en los cuales se conocen bien las reglas. Los participantes actúan en el equipo, pero
no juegan como un equipo.

Con respecto a los resultados, dependen de la comprensión que tengan los participantes
acerca del orden y la secuencia de todas las operaciones. Este tipo de equipo tiene el
inconveniente de la inflexibilidad y la rigidez, y requiere planificación y programación
detalladas. Sus miembros obtienen la información en cada situación real en forma
independiente de la que reciben sus compañeros.

Ejemplos de equipos funcionales son:

• Un restaurante, con mozos y cocineros.

• Una carrera de natación en postas.

• Una línea de montaje en el área de producción.

INTERACTIVO

En este tipo de equipo, las posiciones también son fijas pero interdependientes. Se trabaja
como un equipo, a diferencia del anterior, en el que la actuación es en equipo.

La información proviene de la situación y del conductor. Además, el contacto y el apoyo a los

demás miembros del equipo son frecuentes y necesarios; tiene mucha importancia la
comunicación para lograr optimizar el resultado final del esfuerzo grupal.

Las acciones se realizan simultáneamente en lugar de secuencialmente, como en el caso del

equipo funcional. Ejemplos de equipos interactivos son:

• En el rally, el piloto y el copiloto.

• Una orquesta sinfónica.

• Un comité de gerentes.
SINCRÓNICO

A diferencia de los dos tipos anteriores, las posiciones son intercambiables. El grado de
coordinación es elevado y se obtienen respuestas como si proviniesen de una sola persona.

Tiene como ventajas la gran flexibilidad, la rapidez de respuesta e improvisación, y la

innovación con la que se desenvuelve el equipo.

Se requiere un tamaño reducido de miembros. Este tipo de equipo puede ser el más
productivo, innovador y adaptable, pero es el más complejo de manejar. Los participantes
actúan juntos sincronizando sus acciones y adaptándose constantemente al accionar de sus
compañeros.

Es imprescindible que los integrantes se conozcan bien, y que los objetivos y metas sean
claros para que cada miembro pueda autogestionarse y controlarse. El que trabaja y rinde es el
equipo; los miembros obtienen la información comunicándose entre sí.

Ejemplos de equipos sincrónicos son:

• Un doble de tenis.

• Una banda de rock como Queen o los Rolling Stones.

 Capítulo 11: Del conflicto a la resolución de problemas

Conflicto: conceptos básicos

Como primera medida, intentaremos desmitificarlo y sacarle su connotación negativa. Por otro
lado, hay que entender que el conflicto es inherente a la conducta humana y que su aparición
es un síntoma que nos da la posibilidad de poder tratarlo, de la misma manera que un
organismo muestra una patología a través de la sintomatología de la fiebre. Si esto no
ocurriese, ¡sería demasiado tarde para todo! Por lo tanto, la terapéutica del conflicto debe ser:

• Oportuna: en el momento adecuado.

• Pertinente: que tenga que ver con la situación.

• Efectiva: bien hecha y con buenos resultados.

EFECTOS

Un conflicto mal tratado o desatendido implica:

Todo lo que hagamos preventivamente para evitar un conflicto se verá traducido en un ahorro
de tiempo y energía, y a la larga, en una mayor productividad.

Niveles de conflictos

PRIMER NIVEL: CONFLICTO INTRAPERSONAL

Surge del interior del individuo como resultado de roles contradictorios, cuando se depositan
en una persona expectativas contradictorias. Por ejemplo, ser jefe y amigo a la vez. Dentro de
la persona existen intereses contrapuestos que debe resolver para que no interfieran en sus
relaciones interpersonales.

SEGUNDO NIVEL: CONFLICTO INTERPERSONAL

Surge cuando dos o más personas son incompatibles y sus personalidades chocan como
consecuencia de la oposición de intereses. También se puede deber a:

• Fallas en la comunicación.

• Diferencias de poder.

• Diferentes percepciones de la realidad.

• Falta de confianza.

• Amenaza del estatus.

• Diferentes sistemas de valores.

La consecuencia de un inapropiado tratamiento en este caso es el deterioro de la relación.

TERCER NIVEL: CONFLICTO INTERGRUPAL

Esto puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada uno tiene una definida
identidad propia; por ejemplo, entre departamentos dentro de una empresa a raíz de
diferentes puntos de vista, competencias por recursos, insubordinación, cambio
organizacional.

Acá volvemos sobre la idea de que todo conflicto puede ser constructivo desde el momento en
que constituye el inicio de un cambio hacia una situación mejor. Si las dificultades no salen a la
luz, es imposible entenderlas y, consecuentemente, se transforman en insolubles.

Materialización del conflicto

Comportamiento asertivo:

Resolución de conflictos

ETAPA DE PREVENCIÓN

¿EN QUÉ MOMENTO IMPONER LAS REGLAS DE JUEGO?

Se da al comienzo de la relación laboral donde el empleado es informado acerca de la

empresa, qué se espera de él, cuáles serán sus horarios de trabajo, con quiénes trabajará, a
quiénes reportará. El proceso de legitimar las áreas de influencia legítima seguirá a lo largo de
toda la relación laboral de la persona dentro de la organización, bajo el “proceso de
socialización” que naturalmente se va dando con el transcurso del tiempo, en las instancias de
evaluación de desempeño, en los procesos de capacitación, durante todo el desarrollo de
carrera. De esta manera, esas reglas se van reforzando y reformulando permanentemente a lo
largo del tiempo. Lo importante es dejarlas en claro antes de que empiecen a ser exigidas.
ETAPA DE DIAGNÓSTICO

Decíamos hace unos párrafos: ¿cuál es el rol del líder o de cualquiera de los directivos frente a
estas situaciones de diferencias surgidas entre las personas de las que ellos son responsables?
¿Deben instar de manera activa a que afloren las iniciativas individuales de quienes están
involucrados en la búsqueda de la solución como un procedimiento habitual? ¿Deben
mantenerse al margen salvo que vean peligrar los objetivos de su sector o de la organización?

Como todo “gestor”, el líder debe aprender también a gestionar este tipo de situaciones con
eficacia. Forma parte de su tarea de todos los días. Deberá conocer y comprender las
eventuales diferencias que puedan surgir, para lo cual será necesario entonces que tenga una
capacidad de “ver más allá”. En otras palabras:

• Que mirando los árboles pueda armar el bosque.

• Que viendo el bosque pueda distinguir los árboles.

ETAPA DE TRATAMIENTO

Aquí surgen dos cuestiones adicionales que conviene considerar:

• ¿Qué medidas son posibles?

• ¿Qué tener en cuenta para seleccionar la mejor de ellas?

La idea fuerza es que:

RESULTADOS ESPERADOS

• Ambos ganan: las dos partes están en mejor situación que antes. Es lo que se intenta buscar
para que la relación sea duradera (por ejemplo, clientes, proveedores y empleados).

• Ambos pierden: las dos partes están peor que antes. Es totalmente improductivo para
ambas (por ejemplo, se echa al mejor empleado).

• Gana A y pierde B: A sale victoriosa y B es derrotada. La relación no es fácil de reconstruir.

• Gana B y pierde A: B sale victoriosa y A es derrotada. La relación no es fácil de reconstruir.

Cuatro pasos que refuerzan el acercamiento a una solución

• Focalizar sobre el problema, no sobre las personas involucradas. Esto implica no

comprometerse emocionalmente, no concentrarse en la persona que tengo enfrente. Esta
forma de encarar el problema lo libera a uno de las tensiones del prestigio, como si fuera algo
a defender relacionado con nuestro buen nombre y honor. Esta idea es un simple fantasma
que deberemos separar del verdadero problema.

• Ampliar los horizontes, no pensar que sólo existe una única solución para el problema. Esto
limitaría la capacidad para resolverlo y terminaría desembocando en la solución más sencilla
pero menos productiva. En una negociación sobre una compraventa, la gente tiende a pensar
solamente en el precio que está dispuesta a pagar e ignora cualquier otra variable que hubiese
tenido también una incidencia importante en el proceso de negociación, como podría ser
extender el plazo de la garantía, o aumentar el número de cuotas, o bonificar el flete. “Ampliar
horizontes es no empezar a morir.”

• Buscar una solución, no una batalla, implica extender un puente para ayudar a la otra
persona a acercarse a la postura de uno y dejar nuestra esquina. Ambos son partes comunes
del problema y, por lo tanto, la solución involucra a ambas partes. Debo evitar irme con la
mitad de la naranja cuando él quería el jugo y yo, la cáscara.

• Arreglar para que los encuentros sean constructivos, pensando siempre en positivo y dando
la sensación de que “ambos” están allí trabajando para una solución en común, conociendo las
razones del otro, sus necesidades y deseos. Utilice palabras tales como “nosotros” para
incorporar al otro en el proceso de la búsqueda de la solución.

• Empatizar, poniéndose en el lugar del otro, no para debilitar nuestra postura, sino para
entender sus argumentos y, de esa manera, tener más alternativas para ofrecer como
soluciones.
 Capítulo 12: El poder

Weber distingue entre dominación y poder:

• Autoridad (dominación): “Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de

determinado contenido entre personas dadas”. Está en función de algún tipo de legitimidad
que la sustente. Consignaremos luego cuáles son los tipos de legitimidad que Weber concibió
como fundamentos de la autoridad.

• Poder: “Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun
contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”.

El poder se distribuye desigualmente en la sociedad y, en función de esa distribución desigual

en la comunidad, distingue tres dimensiones: poder económico, poder social y poder político.

El poder económico configura clases (concepto relacionado con el nivel de ingreso y las
posibilidades de intercambio en el mercado). El poder social, en tanto, se relaciona con el
prestigio, con los grupos de status; cuando cristaliza, se conforman estamentos
(agrupamientos cerrados de actores que comparten un status y mantienen vínculos de
comensalidad, nupcialidad y condiciones educativas similares; el concepto clave es “honor
social”). Finalmente, el poder político se compone de partidos, que son los agrupamientos en
los que este tipo de poder se organiza en función de la procuración y la defensa de intereses
comunes. Los propios partidos pueden ser también partidos de clase, partidos estamentales o
partidos ideológicos. Son, específicamente, asociaciones de dominio (incluyen proyectos
específicos para construir poder a través del acceso a posiciones de dominación).

Resumiendo, la autoridad, a diferencia del poder, genera estructuras sociales (organizaciones).

Tipos de autoridad: las fuentes de la legitimidad en Weber

La autoridad se legitima por:

• Sustentarse en leyes o reglas: autoridad formal (en las organizaciones, se obedece al

superior porque así lo determinan las reglas de la organización). Es característica de la
burocracia.

• Sustentarse en la tradición: autoridad tradicional (es el caso de las monarquías). En las

organizaciones, podemos verlo, por ejemplo, en el gobierno del líder fundador y sus sucesores.

• Sustentarse en el carisma: autoridad carismática (autoridad basada en algún signo especial

de tipo trascendente o sagrado). Vulgarmente, alude al conjunto de características de índole
emocional que hacen especial a una persona para las demás, pero es un concepto de
raigambre psicológica, acerca del cual Freud y otros hicieron aportes.

La dominación da origen a una estructura social (se institucionaliza). Sea cual fuere el tipo de
dominación, posee la siguiente configuración interna:

• Dominador (según el tipo de dominación, será un “jefe”, un “señor” o un “líder”).

• Cuadro administrativo de la dominación (burocracia, séquito, apóstoles).

• Dominados (ciudadanos o subordinados, súbditos, fieles).

French y Raven (1959), y Raven (en J. Guiot, 1965) presentaron estas seis bases de poder:

• Poder para premiar (o poder de recompensa): esta fuente de poder deriva del control de la
persona sobre los recursos, por ejemplo, para controlar la mano de obra, para conceder
aumentos salariales y para intervenir en los ascensos y la posición.

• Poder de coacción: el poder para sancionar, para amenazar. Deriva de la posibilidad de usar
la propia posición para obligar a otros a actuar según la propia voluntad, aunque eso no sea
legítimo (por ejemplo, el poder informal de alguien, su influencia sobre una autoridad que sí
puede afectarnos: un favorito del jefe, su esposa, etc.).

• Poder legítimo: el poder que se ejerce de acuerdo con las reglas organizacionales. Éste es el
poder que se ejerce con la autoridad de la empresa, es el poder de la función.

• Poder referente: éste depende del carisma o del atractivo personal del individuo. Involucra
las relaciones de apoyo emocional con que cuenta la persona y su capacidad de influencia. Se
juegan elementos de identificación de los miembros con quien posee este tipo de poder.

• Poder experto: el poder que se deriva del conocimiento. Se basa en el reconocimiento de la

pericia y la experiencia de quien lo posee.

• Poder de información: la información dentro de su contexto, sobre personas, hechos y

demás circunstancias ayuda a predecir el comportamiento organizacional o los hechos futuros
reduciendo la incertidumbre en la toma de decisiones.

El análisis estratégico de Crozier y Friedberg

Apoyándonos en los conceptos proporcionados por Jorge Walter (2001), las nociones básicas
del análisis estratégico de Crozier son: actor (que sustenta un recurso, una apuesta y
objetivos), sistema de acción concreto (que es el conjunto de relaciones establecidas por los
miembros de una organización para resolver los problemas cotidianos) y zona de
incertidumbre (área de disposiciones y decisiones en manos de quien controla un recurso
clave para la organización).

Para estos autores, es posible distinguir cuatro grandes fuentes de poder correspondientes a
los diferentes tipos de fuentes de incertidumbre especialmente pertinentes para una
organización:

• Las que provienen del control de una competencia particular (lo que generalmente la teoría
sociológica llama “pericia”) y de la especialización funcional.

• Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y su entorno.

• Las que nacen del control de la comunicación y de la información.

• Las que provienen de la existencia de reglas organizacionales generales.

La obtención de la obediencia en las organizaciones

Nuevamente, podemos acudir a Weber, quien plantea a este respecto el concepto de

“disciplina”.

La disciplina es lo que permite entender la obtención de obediencia no ya simplemente

explicable por la legitimidad (autoridad), o por el uso de la fuerza (poder), o por la producción
de algún vínculo inconsciente (como aportaría Freud), sino a través de la construcción de
dispositivos específicamente diseñados.

Así, más que en decirle a la gente exactamente lo que tiene que hacer, la eficacia del poder
estaría en controlar las formas en que la gente razona: los insumos de su pensamiento, de
modo tal que el resultado de este pensamiento sea justamente el pretendido. Para ello, el
poder se ejerce traduciéndose en estructuras legítimas (de autoridad) y viabilizándose a través
de dispositivos disciplinarios.

Organización y planeamiento

Estructura, tareas y puestos de trabajo

¿Qué es entonces un puesto de trabajo? Es el conjunto de acciones, tareas o funciones,

diseñadas para ser desarrolladas por una persona, en un lugar específico de la empresa,
durante un período de tiempo determinado o jornada, y que, además, requiere para su
correcto desempeño una formación acorde, capacidades y habilidades adecuadas, para lo cual
la organización ha dispuesto una retribución correspondiente.
Planificación de recursos humanos

A dichas metodologías se las ha conocido tradicionalmente como “inventario de recursos

humanos”, denominación un tanto materialista, si se quiere, para hablar de las personas, y
denota aquel cúmulo de datos vinculados con el personal, los puestos de trabajo que ocupan y
el valor de sus retribuciones, entre otros elementos, que permiten a las unidades de recursos
humanos suministrar información clara, rápida, relevante y confiable, para la gestión del
capital humano.