Costos y Gestión - Año XXXI - N.

º 100 - Marzo 2021

ISSN 2545-8329 (en línea)

ESTUDIO DE COSTOS EN EL SECTOR DE CUIDADOS ESPECIALES DEL

HOSPITAL DR. JOSÉ PENNA DE BAHÍA BLANCA
COST STUDY IN THE SPECIAL CARE SECTOR OF THE HOSPITAL DR. JOSÉ PENNA FROM BAHÍA BLANCA

Gastón Jesús De Leo1

ARK CAICYT: http://id.caicyt.gov.ar/ark:/s25458329/woy1azwrv

Resumen

En Argentina las organizaciones del sector salud han experimentado un alto crecimiento en sus gastos, y en
su mayoría, tienen como importante déficit la inexistencia de sistemas informáticos que brinden información
suficiente e integrada para la estimación de costos como herramienta de gestión para la toma de decisiones.
Esta situación es aún más visible en el subsector público de salud que cubre a la población que no posee
cobertura social (36%). No obstante, ello no implica que el Estado deba desconocer el plano económico e ig-
norar la posibilidad de lograr un mejor uso de sus recursos. En este contexto el objetivo del trabajo es calcular
y analizar los costos incurridos por el sector de internación de «Cuidados Especiales» del Hospital «Dr. José
Penna» de la ciudad de Bahía Blanca y estimar el costo por día-cama ocupada.
El estudio se abordará con los conceptos brindados por la Teoría General del Costo y se adoptará el modelo
de costeo completo. Se comienza con la descripción del proceso de internación y un mapeo de dicho pro-
ceso indicando las vinculaciones entre las acciones, sus resultados y los factores utilizados. Luego se releva
información de la producción del sector y del uso de los factores productivos. Se obtiene como resultado que
el costo fijo unitario por paciente-día, a valores del mes de marzo de 2017, es de $2.634 siendo los recursos
humanos el factor de mayor incidencia, 90% del total. Finalmente, al observarse un déficit en el registro de
información sobre el uso de los factores variables por paciente se analiza su utilidad y se elabora una pro-
puesta de mejora.
Entre las conclusiones se destaca la importancia que conlleva la aplicación de este tipo de estimaciones de
costos en el sector salud como una herramienta fundamental para la gestión y la toma de decisiones.
Palabras clave: Cuidados especiales; Costo unitario por paciente-día; Costo unitario por día-cama ocupada;
Costeo completo; Costos en Salud.
JEL: I19.

1 Especialista en Costos y Gestión Empresarial (UNS), Licenciado en Administración (UNS) .Auxiliar de docen-
cia Departamento de Ciencias de la Administración,Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca.deleogj@
gmail.com.Trabajo presentado en el XL Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos dentro
de la Categoría Estímulo a la Participación.

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GASTÓN JESÚS DE LEO

COST STUDY IN THE SPECIAL CARE SECTOR OF THE HOSPITAL DR. JOSÉ PENNA FROM
BAHÍA BLANCA

Abstract

In Argentina the health organization sectors had been experienced a vast growth of expenses, and the lack
of information technology systems, in the majority of them, make the organizations incapable to offer an
integrated and complete details of cost estimation as a management tool for decision making. This situation
is even more visible in the health public sub-sector which is the one that covers the people without health
insurance (36% of the population). Nevertheless, this circumstance does not mean that the national govern-
ment has to ignore the economic conditions and the possibility to make better use of its own resources. In
this context, the objective of the work will be calculate and analyze the costs incurred by the «Special Care»
inpatient sector of the Bahía Blanca «Dr. José Penna Hospital» and estimate the occupied bed cost per-day.
The study will apply the concepts given by the «Teoría General del Costo» and it will adopt the full cost model.
It starts with the description of the hospitalization process and the distribution of each part of that process
showing the linkages between the actions, the results, and the factors used. Then, it reveals the sector’s
production information and the factors that had been used. As a result, the fixed unit cost per patient-day at
March 2017 values is $2,634, being the human resources the factor with the greatest incidence (90% of that
total ). Finally, when a deficit is observed in the information about the used of variable factors per patient, it is
necessary to analyze its usefulness and an improvement proposal should be presented.
As a conclusion, the importance of the application of this cost estimates in the health sectors is crucial as a
fundamental tool for management and decision making.
Keywords: Special Cares; Per patient-day unit cost; Occupied bed per-day unit cost; Full cost Health cost.
JEL: I19.

1. Introducción
En los últimos años el gasto total en salud en Argentina ha experimentado un alto
crecimiento, siendo el gasto público en este sector el de mayor incidencia con un
55% del total (Banco Mundial, 2014). Se estima que los presupuestos de gastos en
salud continuarán su tendencia creciente por la influencia de determinados facto-
res, entre los más importantes se encuentra el aumento de la esperanza de vida
, el constante recambio tecnológico de más alta complejidad y el aumento de enferme-
dades no transmisibles. Este contexto hace que las instituciones de salud se encuentren
ante el desafío de dar respuesta a estas crecientes demandas en un escenario de recur-
sos limitados.
«En Argentina, las organizaciones del sector salud, en su mayoría, tienen como impor-
tante déficit la inexistencia de sistemas informáticos que brinden información suficiente
e integrada» (Coronel Troncoso, 2015: 171) para la realización de análisis económicos y
financieros con el fin de detectar ineficiencias en el uso de los recursos necesarios para
su operatividad y así poder planificar mejoras, y, a su vez, disponer de información que
posibilite y apoye una mejor toma de decisiones.

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 ESTUDIO DE COSTOS EN EL SECTOR DE CUIDADOS ESPECIALES DEL HOSPITAL DR. JOSÉ PENNA DE
BAHÍA BLANCA

Esta situación es aún más visible en el subsector público de salud, que cubre una parte
importante de la demanda asistencial requerida por la población más vulnerable, el 36%
de la población total argentina no posee cobertura en salud (Censo INDEC, 2010), hacién-
dolo desde una perspectiva de igualdad y solidaridad. No obstante, «ello no implica que
deba ignorar o desconocer el plano económico, por el contrario, el estado debe alcanzar
el mejor uso posible de los recursos utilizados en el desarrollo de sus actividades en pos
de la atención de los sectores más necesitados» (Canale, 2015: 8586).
Siguiendo a Canale (2015) resaltamos que, dentro de los sistemas de información hos-
pitalaria, la perspectiva económica debe ser cubierta por un sistema de información de
costos orientado a la gestión, transformándose en un apéndice muy importante.
El Hospital Interzonal General «Dr. José Penna» (HIGJP) de Bahía Blanca, dependiente del
Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires, no escapa a esta realidad. No utiliza
ninguna metodología que brinde información sobre los consumos de los factores pro-
ductivos consumidos en las diferentes etapas y actividades que forman parte del proceso
de atención de los usuarios finales. Esto dificulta la estimación de costos y presupuestos
como herramientas para el análisis de su gestión y mejora en la toma de decisiones en los
distintos servicios que efectúan los procesos de atención hospitalaria.
Entre dichos sectores se encuentra el de Cuidados Especiales, por lo tanto, el problema
a abordar por el presente trabajo se origina en dicho servicio, y consiste en la deficiente
registración de los costos en que incurre el mismo.
Se debe destacar que el sector de Cuidados Especiales forma parte de un proceso integral
de atención al paciente denominado Cuidados Progresivos, recientemente implementa-
do en el HIGJP. Brinda prestaciones de internación a pacientes que requieren cuidados
especiales y abarca a toda la denominada Región Sanitaria I (RSI). La RSI se ubica en el
sur de la provincia de Buenos Aires y la componen 15 municipios en los que, sumados,
habitan 655.842 personas (Censo, 2010), siendo el partido de Bahía Blanca el que mayor
población concentra (46% del total).
Finalmente, agregamos que este trabajo procura brindar un estudio descriptivo-analítico
de costos que permita aportar información útil, tanto a las autoridades del servicio como
a las del hospital y del Ministerio de Salud, para la realización de análisis a niveles micro y
meso económicos en pos de facilitar la planificación, el control y la toma de decisiones en
la gestión de sus recursos económico-financieros y en el análisis de su uso a los efectos
de implementar mejoras. Además, se pretende dejar establecido un modelo de costeo
que permita ser replicado en otros servicios y procesos del hospital, con la intención de
que sea útil como fuente de información para la realización de futuros y más completos
estudios de costos hospitalarios.
Por lo anteriormente descripto surge el objetivo del presente trabajo: calcular y analizar
los costos incurridos por el proceso de internación de los cuidados especiales del HIGJP
de la ciudad de Bahía Blanca y estimar su costo por día-cama ocupada.

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GASTÓN JESÚS DE LEO

1.1. Marco teórico

El trabajo se abordó con las herramientas y conceptos que nos aporta la Teoría General
del Costo (TGC). De acuerdo con Cartier (2013), la TGC tiene como objeto general generar
información sobre las relaciones entre los resultados de los procesos productivos y los
factores necesarios para su obtención.
Así surge el concepto económico del costo como la «vinculación coherente entre objeti-
vos de un proceso productivo y los factores considerados de consumo necesario para lo-
grarlos». Siguiendo la línea del autor, el vínculo es una relación entre cantidades de factor
y cantidades de producto, es decir, una «relación de productividad».
Es así que el costo de cualquier «objetivo» se puede obtener a través de la Ecuación Gene-
ral del Costo (EGC), que consiste en multiplicar su componente físico (cantidad de factor
necesario para la obtención del producto) por su componente monetario (valor asignado
a cada unidad de factor).
Existe una vieja premisa que dice, «Los productos no consumen factores. Los productos
sólo consumen acciones. Las acciones son las que consumen factores», por lo tanto,
1) Toda acción desarrollada en un proceso productivo genera una unidad de obra (UO)
(servicio o producto), que demanda necesariamente el consumo de determinada
cantidad de factores.
2) Los usuarios de estas UO pueden ser: a) los objetos finales del proceso de produc-
ción; b) otras acciones que componen el proceso de producción.
3) Según el usuario de los servicios o productos que genera una acción, éstas pueden
clasificarse en:
- Acción directa (o inmediata): las UO generadas por este tipo de acción pueden ser:
a) un producto final o unidad de obra final (UOF); o b) un producto intermedio o
unidad de obra intermedia (UOI); según cual sea la ubicación de la acción en el
flujo del proceso productivo. Los usuarios de estas acciones son el resultado pro-
ductivo final como tal o alguna de las acciones intermedias del proceso.
- Acción indirecta (o mediata): sólo generan UOI que son consumidas por otras acciones
(mediatas o inmediatas) del proceso productivo.
4) Las UOF o UOI de cada acción pueden ser costeadas a través de la EGC.
Se adoptará el modelo de costeo completo, el cual para la determinación del costo
unitario del objeto de estudio tiene en cuenta a todos los factores que fueron utiliza-
dos en el proceso, sean variables, fijos, directos, indirectos; y se utilizará el método
de costos resultantes con base histórica, es decir, se tendrán en cuenta todos los
costos realmente incurridos en el año 2016, con actualización de valores económi-
cos al primer trimestre de 2017.

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1.2. Metodología
El trabajo consiste en un estudio analítico-descriptivo de costos y se abordó con el mo-
delo de costeo completo a través de la TGC. El período de análisis abarca el año 2016, y
su objeto de estudio es el servicio de Cuidados Especiales del HIGJP de Bahía Blanca. La
información recopilada surge de distintas fuentes primarias y secundarias.
En una primera etapa se describió el proceso de internación y su modalidad de «Cuidados
Progresivos» con el apoyo de bibliografía y consultas a actores principales del sector.
Luego, en la segunda etapa, a través de entrevistas semiestructuradas con informantes
clave se expuso la estructura jerárquica y dependencias del sector de «Cuidados Especia-
les» dentro del proceso de «Cuidados Progresivos», y se identificaron las áreas del hospi-
tal que brindan servicio de apoyo e interconsulta al mismo.
A continuación, se realizó el mapeo del proceso productivo en estudio con una breve
descripción de las acciones inmediatas y mediatas intervinientes y la de sus resultados
productivos.
La tercera etapa comienza informando la producción del sector correspondiente al año
2016 con datos brindados por el área de «cómputos y estadísticas».
Posteriormente, se identificaron y relevaron los factores productivos necesarios para el
funcionamiento del proceso de internación de cuidados especiales, a saber:
• Recursos Humanos: se relevaron aquellos agentes que son parte directa del pro-
ceso de atención: enfermería, limpieza, jefe médico y secretaria del sector. Los
costos salariales se estimaron a valores de marzo de 2017 y se le incorporaron
todos los conceptos remunerativos, no remunerativos y aportes patronales. No se
dispuso de información sobre asignaciones familiares ni horas extras.
• Luego se obtuvo un costo por hora dividiendo el costo total anual de cada agente
(enfermería, limpieza, etc.) por el total de horas productivas trabajadas, es decir,
horas teóricas productivas menos horas no trabajadas (vacaciones, feriados, fran-
cos y tiempos estimados de refrigerio).
• Bienes o Servicios Intermedios: el período relevado para las cantidades de estos fac-
tores corresponde al año 2016 y surgen de sistemas internos de información. Se
valorizaron a marzo de 2017.
• Bienes de Capital: a través de observación directa e información brindada por el
personal del sector, se identificaron las camas, mobiliario y otros instrumentos
de atención. La amortización se efectuó con el método de amortización lineal con
valor a nuevo y sin valor residual. Los años de vida útil varían según el producto.
Finalmente, estos factores productivos fueron clasificados en variables y fijos y en direc-
tos e indirectos con relación al objeto de costo paciente-día. Al no existir información
sistematizada del consumo de los factores variables por paciente por patología, para es-

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GASTÓN JESÚS DE LEO

tablecer el costo por paciente-día se procedió a asignar los costos fijos directos y se pro-
rratearon los fijos indirectos a cada día de cama ocupada.
Para el caso de los factores variables se describieron los que deberían ser asignados y
se sugirió un método de registración para obtener el costo variable por paciente-día por
patología.
En la cuarta y última etapa se analizaron los resultados relevados y se efectuaron las con-
clusiones sobre el trabajo realizado.

2. Desarrollo

2.1. Definiciones y rol de los «Cuidados Progresivos»

Históricamente la selección y ubicación del paciente en los servicios de internación se
efectúa en relación a su enfermedad o condición clínica, predominando el concepto clí-
nico ante exigencias o requerimiento directo de los pacientes en lo relativo a cuidados y
atenciones. Esto existe bajo estructuras hospitalarias que brindan atención a los enfer-
mos nucleando médicos y enfermeras por especialidades creando servicios diferentes
tanto en lo humano como en lo estructural. Esto genera ineficiencias en el uso de los
recursos y ociosidad en la ocupación de camas al no ser asignadas por criterios de nece-
sidad de acuerdo a una evaluación integral de los pacientes (Schiavone, Mazza y Cordero,
2011).
Como respuesta a esta situación se comenzó a pensar una reestructuración en la aten-
ción hospitalaria, es así como surge la atención por Cuidados Progresivos (CP).
En el año 1973 la Organización Panamericana y Mundial de la Salud (OPS/OMS) definen
a los CP como
… la concepción mediante la cual se organizan los servicios según las necesidades de
atención al mismo, de tal forma que el enfermo reciba los cuidados en el grado que
los requiera, en el momento más oportuno, en el sitio o área de hospital más apro-
piado a su estado clínico, independientemente de la especialidad por la que recurre.

Este modelo asistencial permite internar al paciente de acuerdo a la complejidad de cuida-

dos de enfermería que necesite y a la disponibilidad real de camas. Además, posibilitaría
una distribución y utilización más óptima de los recursos humanos (enfermería y médicos),
tecnológicos y de insumos ya que se podrá establecer la demanda que requerirá cada inter-
nado independientemente de la especialidad que efectúe la asistencia principal.
Los distintos tipos de cuidados en que se puede dividir un modelo de CP son: a) aten-
ción Intra-Hospitalaria (Cuidados Intensivos, Cuidados Especiales, Cuidados Intermedios,
Cuidados Moderados, Cuidados Mínimos o Autocuidados, Hospital de Día); b) atención
Extra-Hospitalaria: atención (o Internación) domiciliaria.

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 ESTUDIO DE COSTOS EN EL SECTOR DE CUIDADOS ESPECIALES DEL HOSPITAL DR. JOSÉ PENNA DE
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Esta división debe ser adaptada al nivel de complejidad del hospital donde se implemente.
En el HIGJP la modalidad de CP se desarrolla en aproximadamente el 42% del total de
camas disponibles (98/230), y está compuesta por las unidades de cuidados intensivos,
especiales, intermedios y mínimos.
Los aspectos que se tienen en cuenta para decidir el tipo de cuidado que deben recibir
son: grado de dependencia de los pacientes y necesidades individuales de acuerdo a la
patología.

2.2. Objeto de estudio

El objeto de estudio es el sector de Cuidados Especiales ubicado dentro del HIGJP, está si-
tuado en la ciudad de Bahía Blanca. Su misión es brindar diferentes servicios de diagnóstico
y asistencia sanitaria a toda la población circunscripta dentro de la RS I. Dicha institución de
salud es de carácter público y se encuentra bajo la dependencia del Ministerio de Salud pro-
vincial, ubicado en la ciudad de La Plata, organismo que define políticas generales, diseña
programas, dicta normas, ejecuta y coordina acciones, en lo que a salud pública se refiere,
para las 12 Regiones Sanitarias en que se encuentra dividida la provincia de Buenos Aires.

2.3. Objetivo del sector

El objetivo principal del servicio de Cuidados Especiales es brindar atención a pacien-
tes internados con un estado clínico que requiere cierto tipo de cuidados categorizados
como especiales.

2.4. Estructura Orgánica Cuidados Progresivos

Con respecto a la estructura jerárquico-funcional de los Cuidados Progresivos, cada sec-
tor de cuidados tiene un jefe como máxima cabeza jerárquica quién está abocado a ta-
reas administrativas (planificar, organizar, dirigir y controlar), a su vez debe responder a
un máximo responsable de todos los sectores de cuidados (jefe Cuidados Progresivos)
quién debe establecer políticas y coordinar el funcionamiento de éstos.
El plantel de enfermería tiene su propia jefatura, quien coordina y supervisa las tareas
que debe efectuar el plantel de enfermeros del sector. Esta jefatura tiene dependencia
del jefe del sector de cuidados especiales y del jefe del servicio de enfermería.
Además, cada uno de estos sectores de cuidados progresivos necesita coordinar la asis-
tencia e interconsultas de otras especialidades del hospital, tales como Cardiología, Clí-
nica Médica, Nefrología, Traumatología, Gastroenterología, entre otras, para poder así
llevar a cabo el proceso de atención integral según el diagnóstico de ingreso del paciente.
Los especialistas de estas unidades también tendrán doble dependencia, responderán a
las directrices de su jefe de unidad y a su vez deberían coordinar los cursos de acción con
el jefe que lidera al sector de cuidados, CE en este caso.

150 Costos y Gestión

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2.5. Descripción Proceso de Atención de Internación por Cuidados

Progresivos
A continuación, se detallan brevemente las principales etapas del proceso de atención de
los cuidados progresivos:

—Ingreso del paciente

El proceso de atención comienza con el ingreso de un paciente, quién puede provenir de:
el sector de la guardia, consultorios externos o la derivación de otro hospital.

—Estudios complementarios y diagnósticos

La información necesaria para establecer un correcto y preciso diagnóstico surgirá de dis-
tintos tipos de prácticas. Entre las principales podemos mencionar: determinaciones de
laboratorio; diagnóstico por imágenes (radiología, tomografía, etc.); análisis de anatomía
patológica; entre otros. En base a esta información se elabora un informe diagnóstico con
el fin de establecer un tratamiento de la patología que lo aqueja.

—Decisión de internación según tipo de cuidados

Obtenido el diagnóstico en el paso anterior se decidirá si corresponde internar o no al
usuario, en caso de ser necesaria su internación, se designará el sector de acuerdo a la
situación clínica del paciente y a las necesidades de cuidados de enfermería que requiera.
El ingreso a cualquiera de estas áreas, surgirá de: a) ingresos externos: ver ingreso del
paciente, o b) ingresos internos: por una evolución o involución de su estado de salud se
decide el traslado o pase a otro sector de cuidados, según sea el caso.
Una vez internado en el sector correspondiente, se efectuarán los tipos de cuidados que
el paciente requiere para la estabilización y posterior evolución de su estado de salud.

—Alta (egreso) del paciente

En esta etapa puede ocurrir que no se le dé el alta del hospital, pero como su estado de
salud evoluciono favorablemente se decide el alta del sector, por ejemplo, se lo traslada
desde CE a otro sector donde requiera cuidados de menor complejidad (intermedios o
mínimos) o, por el contrario, si su cuadro clínico empeoró se decidirá su pase a un sector
de atención con mayor complejidad como el de Cuidados Intensivos.
En el caso que se decida el alta del hospital, puede ser por uno de los siguientes motivos:
Alta definitiva del hospital, Alta del hospital con seguimiento por consultorio externo, Alta
con derivación a otro establecimiento, o Alta por fallecimiento.

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 ESTUDIO DE COSTOS EN EL SECTOR DE CUIDADOS ESPECIALES DEL HOSPITAL DR. JOSÉ PENNA DE
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2.6. Mapeo del proceso de atención de cuidados especiales

Figura 1. Mapeo proceso de internación Cuidados Especiales

AI: Laboratorio AI: Diagnóstico AI: Servicio

por Imágenes especialidad
médica

AI: Internación
Factores Productivos: Cuidados
- RR HH UOI: Práctica Intensivos
- Medicamentos UOI: Práctica UOI: Hora
Diagnóstico UOI: Práctica
- Descartables Laboratorio consulta médica
por Imágenes especialidad
- Bs de Uso
médica AI: Internación
- Capital Financiero
Cuidados
Intermedios

UOI: Paciente AI: Internación

alta Cuidados AI: Internación UOI: Paciente Cuidados Mínimos
Intensivos Cuidados alta Cuidados
Especiales Especiales
UOI: Paciente UOF: Alta definitiva
alta Cuidados del sector con o sin
Intermedios seguimiento por
Consult. Ext.
UOI: Paciente UOF: Alta por
alta Cuidados fallecimiento
Mínimos

UOI: Horas de UOI: Horas UOI: Horas de UOI: Unidades UOI: Ordenes UOI: Kg. UOI: Hs de UOI: Hs de UOI: Ración
servicio de servicio servicio esterilizadas de Trabajo de ropa servicio servicio de comida

AM: AM: Dpto. AM: AM: AM:Ingeniería y AM: AM: AM: AM:
Farmacia Enfermería Administración Esterilización Electromedicina Lavadero Limpieza Vigilancia Cocina

Fuente: Elaboración propia.

En la figura n° 1 se desarrolla el mapeo del proceso de internación del sector de cuidados

especiales y su vinculación con los factores productivos y resultados productivos. Se indi-
can las acciones directas (inmediatas) e indirectas (mediatas) intervinientes y los resulta-
dos productivos que cada una obtiene.

—Acciones inmediatas (o directas)

Acción inmediata (Cuidados Especiales): es donde se interna al paciente que requiere
este tipo de cuidados hasta su recuperación para el alta definitiva o traslado a otro sector
de cuidados (acción inmediata). U.O.I.: en el caso de alta del paciente con traslado a otro
sector de cuidados el resultado producido es un servicio intermedio. U.O.F.: si el alta del
paciente es un egreso del hospital, el resultado productivo será una UOF (servicio final).

152 Costos y Gestión

GASTÓN JESÚS DE LEO

Acciones inmediatas (Servicios centrales): estos servicios generan un producto o servicio

que será utilizado por otros usuarios o acciones inmediatas que forman parte del proceso
de producción.
• Servicio de Laboratorio: produce informes de análisis prescriptos por el médico. Son
fundamentales para el correcto diagnóstico patológico del paciente y el seguimiento
con respecto a su evolución. U.O.I.: análisis clínicos (o práctica de laboratorio).
• Servicio de Diagnóstico por imágenes: es el área que efectúa todos los estudios
basados en imágenes, a través de personal médico y técnico especializado. Son
solicitados por el médico. U.O.I.: «rayos x», «eco-cardiografías», «ecografías».
• Servicio o Unidad médica: estos son todas las áreas que tienen una especialidad mé-
dica definida. Brindan la atención y el seguimiento de la evolución de la patología del
paciente internado. Pueden existir áreas que además del seguimiento efectúan algu-
na práctica propia de la especialidad. U.O.I.: hora atención médica/práctica especiali-
dad médica (por ejemplo, electrocardiograma efectuado por el área de cardiología).

—Acciones mediatas (Sectores Generales)

Son aquellas que brindan «servicios» (resultados productivos intermedios) utilizados por
el sector en particular y otros sectores intervinientes en el proceso de atención.
• Administración: incluye todas las áreas que realizan actividades administrativas
como Compras, Tesorería, Contaduría, Oficina de Personal, entre otras. Incluye al
Sector de Depósito quién distribuye insumos descartables, de librería y de limpie-
za. U.O.I.: horas de servicio de administración.
• Farmacia: aprovisiona a los servicios de atención de medicamentos y asesora so-
bre su uso. U.O.I.: horas de servicio farmacia.
• Ingeniería y Electromedicina: realizan actividades de mantenimiento y reparación de
equipamiento e infraestructura. U.O.I.: ordenes de mantenimiento y reparaciones.
• Servicio de Enfermería: realiza tareas de supervisión, gestión, capacitación y coor-
dinación de las enfermeras de los distintos servicios del hospital. U.O.I.: horas de
supervisión o gestión.
• Esterilización: es quién realiza el proceso de esterilización del instrumental e insu-
mos reutilizables. U.O.I.: unidades esterilizadas.
• Lavadero: brinda servicios de lavado, secado y planchado de los productos textiles
enviados por los servicios. U.O.I.: kg de ropa procesada.
• Servicio de limpieza: es el servicio que realiza las actividades de limpieza dentro de
las distintas áreas del hospital. U.O.I.: horas de limpieza.
• Servicio de seguridad y vigilancia. U.O.I.: horas de servicio.
• Servicio de Cocina: brinda alimentación a los profesionales de guardia, residentes
y los pacientes internados. U.O.I.: ración de comida.

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Por falta de información sistematizada sólo se tendrán en cuenta aquellas acciones de las
que fue posible obtener el costo de su U.O.I.: ración de comida, horas seguridad y vigilancia,
horas limpieza, mantenimiento y reparaciones contratadas a terceros, kg de ropa procesada.

2.7. Resultados

—Datos producción del servicio

El primer paso para iniciar un estudio de costos es clarificar y establecer la producción
que egresa como producto del proceso a analizar.
En el caso que nos ocupa los datos de producción del sector fueron los siguientes:

Tabla 1. Datos de Producción CE. Año 2016

Concepto Año 2016

Egresos 762
Nro. de camas disponibles (prom. x día)* 24
Días-Cama disponibles 8784
Pacientes día 6795
Promedio días de internación por paciente 9
% Ocupación de camas 77,4%
Giro cama 32

Fuente: elaboración propia en base a información brindada por el área de «Cómputos y

Estadísticas», HIGJP. Es un promedio anual. *Su disponibilidad puede variar según exista algún problema
edilicio que anule alguna de las habitaciones del sector.

En el caso que nos ocupa para la estimación del costo por día-cama ocupada se utilizó el
indicador paciente-día, que según la «Guía para la elaboración de indicadores selecciona-
dos» elaborada por el Ministerio de Salud de la Nación, significa «la permanencia de un
paciente internado, es decir, ocupando una cama en un establecimiento de salud durante
el período comprendido entre las 0 y las 24 horas de un mismo día».

—Recopilación de datos y determinación de los costos

El día-cama (paciente-día) es una unidad de análisis cuya relevancia se encuentra en la in-
teresante cuantía de costos que acumula. Además, es un producto intermedio necesario
para costear patologías. De allí la importancia de su identificación y cálculo.
El trabajo se abordó sobre esta unidad de análisis dado que la inexistencia de un sistema
de información que registre los consumos de factores variables (insumos descartables
y de farmacia, estudios de laboratorio y por imágenes) no hace posible la asignación de

154 Costos y Gestión

GASTÓN JESÚS DE LEO

estos por patología por paciente internado y su recolección demandaría la interpretación

de una gran cantidad de historias clínicas, siendo una carga de trabajo que excede a este
artículo. No obstante, se realiza una propuesta sobre la recolección de los mismos.

—Costos Directos paciente-día (día-cama ocupada)

En esta sección se procedió recopilar los datos de todos los costos directos del sector
de Cuidados Especiales que fueron clasificados en directos e indirectos con respecto al
día-cama ocupada.

—Costos directos fijos

• Recursos humanos:
a) Costo enfermería: Según las «Normas de organización y funcionamiento de
servicios de enfermería en establecimientos de atención médica» elaborado
por el Ministerio de Salud de la Nación, aquellos pacientes que necesitan de
cuidados especiales demandan 6,5 horas de atención de enfermería por día. El
costo por hora surgió de un promedio del plantel de enfermería.
b) Costo atención médica especializada: los pacientes reciben la atención de los
profesionales médicos de las distintas especialidades del hospital (clínica mé-
dica, traumatología, etc.). No encontramos normas ni estudios empíricos que
estimen horas promedio de atención médica en internación. En este caso, de
acuerdo a consultas con distintos profesionales, se estimó un promedio de una
hora de atención por paciente-día. Para el componente monetario, se estimó un
costo por hora promedio mensual de profesionales médicos del hospital.

Tabla 2. Costos directos fijos

Componente Costo por

Concepto Componente Físico
Monetario paciente‑día
RR.HH. Enfermería 6,5 hs $248 $1.612
RR.HH. Esp. Médica 1 hs $308 $308
Total Costos Directos
Fijos por paciente- $1.920
día

Fuente: elaboración propia.

—Costos indirectos fijos

• Jefatura (Servicio y Enfermería) y secretaría: se estableció el costo por hora en
cada caso particular y se tuvieron en cuenta las horas teóricas productivas de cada
agente y se las dividió por el total de pacientes-día del año en estudio (6795).

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• Personal limpieza: Estas horas suman en total 15 horas diarias de acuerdo a los
turnos programados para cubrir el sector, las mismas se anualizaron a 365 días y se
las dividió por los 6795 pacientes-día. Se estimó el costo por hora de cada agente.
• Personal Vigilancia: las 24 hs diarias de vigilancia se prorratearon entre los secto-
res custodiados por los 4 agentes asignados (1 por turno). Se calculó su costo por
hora. Y para su asignación por paciente-día se procedió como en el caso anterior.
• Insumos cama: se incluyeron todos aquellos insumos que se utilizan para las ca-
mas. El servicio de enfermería nos brindó una estimación de la cantidad utilizada
anual de estos productos, por cama. A cada paciente-día se le asignó la cuota de
cada unidad (1 unid / 6795 pacientes-día).
• Insumos librería y limpieza: estos surgieron de los registros de egresos del de-
pósito hacia el sector. Para la asignación del componente físico se procedió de la
misma manera que en el ítem anterior.
• Amortizaciones Bs. de capital: a este ítem se le afectó la dotación de camas ortopé-
dicas, ventiladores, mobiliario y otros insumos (tensiómetros y termómetros) del
sector. El componente monetario se asignó por el método de amortización lineal
con valor a nuevo y sin valor residual. Los años de vida útil varían según el produc-
to. Componente físico ídem anterior.
• Lavado ropa: los kg por paciente-día surgieron de dividir el total de pacientes-día del
sector por los kg totales lavados para dicho sector. El costo por kg de lavado de ropa
se estimó dividiendo el costo directo total del lavadero por el total anual de kg lavados.
Tabla 3. Costos Fijos Indirectos

Componente Componente Mon- Costo por paci-

Concepto
Físico etario ente-día
Jefatura Servicio 0,22 hs $330 $72
Jefatura Enfermería 0,35 hs $224 $79
Secretaría 0,35 hs $325 $115
Personal Limpieza 0,81 hs $204 $165
Personal Vigilancia 0,18 hs $215 $40
Insumos Ropería Cama 0,000147 unid $121.896 $18
Insumos Librería y Limpieza 0,000147 unid $40.995 $6
Amortizaciones Bs. de Capital 0,000147 unid $59.518 $9
Lavado ropa 0,55 kg $53 $29
Total Costos Indirectos
$533
Fijos por paciente-día

Fuente: elaboración propia.

156 Costos y Gestión

GASTÓN JESÚS DE LEO

—Costos Directos Variables

• Raciones comida: se supuso el consumo de 1 ración completa (Desayuno, Almuer-
zo, Merienda y Cena) por paciente por día. El importe de cada ración surgió del
precio adjudicado a la empresa a quién se terceriza el servicio.
A continuación, en tabla 4, se agruparon todos los costos que pudieron ser asociados a
cada paciente-día o día-cama ocupada para la determinación de su costo unitario.

Tabla 4. Estructura costo unitario por paciente-día

Concepto Costo x paciente-día %

RRHH del Sector $1.878 71,4%

RRHH ajenos al Sector $513 19,5%
Amortización Bs. de Uso $9 0,4%
Insumos Librería y Limpieza $6 0,2%
Insumos Ropería $22 0,7%
Lavado Ropa $29 1%
Costo fijo paciente-día $2.456 93,2%
Ración comida $178 6,8%
Costo variable paciente-día $178 6,8%
Costo total por paciente-día $2.634 100%

Fuente: elaboración propia.

Como se observa en tabla 4 el costo total por día-cama ocupada es de $2.634. Siendo el
factor recursos humanos el de mayor peso relativo, 91% del total.

—Propuesta registración costos variables

Al analizar la información de producción registrada por el área de cómputos, se observó
que los 762 pacientes egresados del sector se corresponden a una alta variabilidad de
patologías diferentes (neumonía bacteriana, infarto cerebral, insuficiencia hepática, entre
las principales) las que conllevan el uso de muy variados tipos y cantidades de insumos y
prácticas de diagnóstico, motivo por el cual estimar un costo promedio por día de inter-
nación sería poco preciso y aportaría información errónea para la toma de decisiones y
para la negociación de los valores a facturar surgidos del nomenclador establecido para
los entes cobertores de salud.

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Como consecuencia de esto podríamos afirmar la necesidad de estimar el costo por pa-
tología por día de internación.
Los distintos rubros de factores variables que deberían ser registrados por paciente y por
patología en el proceso de atención del sector, son:
• Medicamentos, insumos descartables y de nutrición enteral y parenteral.
• Prácticas (análisis) de laboratorio.
• Prácticas (estudios) de diagnóstico por imágenes.
• Otras prácticas (por ejemplo, electrocardiograma).
Sólo pudo ser relevada información global de algunos de estos factores productivos va-
riables, a saber:

Tabla 5. Costos directos variables

Concepto Importe Anual

Insumos Descartables $225.611
Insumos Farmacia $1.612.468
Prácticas Laboratorio $665.899
Insumos Nutrición $170.674
Total Costos Directos Variables Sector
$2.674.652
Cuidados Especiales

Fuente: elaboración propia.

Estos cuatro conceptos se registran como egresos de aquellos insumos o prácticas soli-
citados por el sector. Corresponden al período 2016 y se valorizaron a precios de marzo
2017, surgidos de las órdenes de compra emitidas por el hospital.
Si hiciésemos un prorrateo por el total de pacientes-día del sector, obtendríamos un cos-
to variable promedio por día por paciente de $394, que sumado al costo fijo por pacien-
te-día obtendríamos un costo total por día de internación de $3.028.
En este contexto podríamos decir que dicho costo promedio podría acarrear confusiones,
porque hacer un promedio del consumo de estos factores por día de internación produ-
ciría información poco precisa ante la variabilidad de patologías que causan las interna-
ciones de los pacientes en el sector.
Por lo tanto, el uso de estos insumos y prácticas deberían ser registrados por cada pa-
ciente internado para luego poder establecer los costos unitarios variables por paciente.
Con este tipo de registros se podría obtener información «histórica» que permitiría:

158 Costos y Gestión

GASTÓN JESÚS DE LEO

• Estimar consumos de factores variables por cada patología.

• Planificar de forma más precisa la compra de insumos y de prácticas solicitadas de
acuerdo a una estimación de producción del servicio.
• Realizar análisis y controles de eficiencia en el consumo de estos factores con el fin
de lograr ajustes y retroalimentaciones constantes.
• Obtener estimaciones más precisas de costos por patología, por día de internación
o por módulo, como herramienta de apoyo en la negociación de tarifas aplicadas a
los entes cobertores de salud.
• Obtener información más precisa para la elaboración de presupuestos hospitala-
rios ajustados a producción estimada y no a datos monetarios históricos.

3. Conclusiones
Pensamos que el presente trabajo contribuyó a demostrar la factibilidad de poder aplicar
y realizar metodologías para estimar costos unitarios en internación y poder replicarlas
en otros servicios del ámbito hospitalario sea público como privado.
La generación de costos como herramienta para gestionar y tomar decisiones ha crecido
en importancia a través de los últimos años, hecho que también se ha trasladado al ám-
bito de la salud. Es evidente que los métodos y técnicas de costeo deben ser adaptados
cuando se trata de la producción de un servicio y más aún cuando hablamos de atención
en salud debido a las particularidades y variabilidad de procesos y resultados productivos
que el sector contiene, aun así creemos en la factibilidad de llevar a cabo y sistematizar
las distintas técnicas y análisis de costeo existentes.
Este tipo de estimaciones y análisis son de suma relevancia en las negociaciones de tari-
fas con los distintos entes cobertores, como así también efectuar estudios que resulten
útiles en la determinación del grado de eficiencia en el uso de los recursos y agregar in-
formación para una mejor toma de decisiones.
Es importante destacar que la organización por cuidados progresivos identifica al pacien-
te por complejidad lo que influye en el consumo de los recursos. De esta manera, el costo
del día-cama de cada tipo de cuidados refleja ese tema, resultando un avance respecto al
cálculo que habitualmente se hace del día-cama sólo diferenciando internación general y
UTIA2-UCO3.
Finalmente, más allá de haber seleccionado una metodología específica para estimar cos-
tos unitarios de internación, creemos que las distintas metodologías existentes pueden

2 Unidad de Terapia Intensiva Adultos.

3 Unidad Coronaria.

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ser perfectamente utilizadas en forma complementaria y adaptadas según las demandas

de información necesarias y el objetivo buscado.

Agradecimientos
Quisiera agradecer la tutoría brindada por Sandra Canale y el apoyo de Regina Durán.
También doy las gracias a todo el personal del HIGJP que colaboró con datos y entrevis-
tas para el desarrollo del trabajo y a Mara Lamonega por la traducción del resumen de
español a inglés.

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