CULTURA DE INOCUIDAD

BAJO ESTANDARES GFSI

FUNDAMENTOS DE LA MEJORA
CONTINUA
Orígenes: Metodologías de Mejora Continua

Shewhard Deming

Ford Deming Toyoda

Imai

Shingo
Taylor Fayol Ohno

Filosofía KAIZEN
Administración tradicional TOYOTA - TPS
• Teoría Clásica de la Administración • Valor / Desperdicio
• Método TWI • Personas
• Flujo
• Mejora de Procesos
3
 Después de la segunda guerra mundial

TOYOTA decidió producir usando filosofía KAIZEN y nace

el TPS

4
Modelos de Excelencia mas conocidos
TPS – TOYOTA -
ORIGEN

Satisfacción cliente
C-Q-D-S

JIT PERSONAS JIDOKA

MÉTODO (STD)
ORDEN (5S)

5
¿Qué tienen en común estos modelos
de Excelencia Operacional?

• Comparten el mismo origen

• Todas aplican herramientas de la filosofía KAIZEN

• Sus pilares son complementarios 5S

Gestión
Visual

• Comparten la misma base Estandarización

de procesos

6
El TPS visto desde Toyota

“En Toyota todo lo que hacemos es medir el

tiempo total desde que el cliente coloca una O.
de Compra hasta el momento que recibimos el
pago y buscamos cómo reducir este tiempo
eliminando los desperdicios.”

Taiichi Ohno

7
Definición de LEAN según MIT
El término “LEAN” fue creado en
1987 en el MIT (Massachusetts
Institute of Technology, Boston
MA.). Un equipo del MIT estaba
estudiando el sistema de gestión
de Toyota (diseño, producción,
aprovisionamiento y servicio al
cliente).
Como parte del análisis,
escribieron en una pizarra todos
los elementos que lo diferenciaban
respecto del sistema tradicional de
producción en masa. 8
 Definición de LEAN según MIT
 El cliente quiere valor.
 Valor es el resultado de una serie de actividades o procesos.
 Cada proceso está formado por una serie de pasos que hay que dar según
una secuencia adecuada y en el momento adecuado.
 Los pasos se tienen que ejecutar de manera nivelada.
 Para maximizar el valor de los clientes, estos pasos tienen que darse con “cero”
desperdicios (Waste en inglés o el término Muda Japonés).
 Para conseguir evitar los desperdicios es necesario que cada paso en el proceso de creación
de valor sea capaz (consiga las tolerancias especificadas), esté disponible (no
tenga paros) y flexible (capaz de adaptarse a los cambios en los requerimientos de los
clientes).
 La mejora de proceso debe ser escalonada.
9
Definición de LEAN según MIT

• El “LEAN Manufacturing”, en definitiva, son una serie de principios,

conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y
establecer un sistema de producción eficiente que permita realizar
entregas a los clientes de los productos requeridos, cuándo son
requeridos, en la cantidad requerida y sin defectos.

10
Participación en Implantación y Operación
Lean

Identificación de Mejoras
Sugerencias de Mejora
Planes de Mejora
Implementación de
Mejoras

11
Conceptos Claves

MUDA - MURA - MURI - STRESS

DESPERDICIOS VARIABILIDAD (Stress, sobrecarga)
(Desperdicio, no genera (Variabilidad en los procesos
utilidad, espera de administrativos u
información, tiempo operacionales, estandarizar
excesivo en búsqueda de procesos para mantener en
herramientas, traslados) control)
12
 7 Desperdicios - MUDAS

1 2 3

INVENTARIOS SOBREPRODUCCION ESPERAS

4 5 6 7

REPROCESO TRANSPORTE MOVIMIENTOS SOBREPROCESAMI-

O ERROR ENTO O PROCESOS
INNECESARIOS
13
7 MUDAS del pensamiento esbelto
Octava MUDA - Desperdicio del talento y la capacidad humana
Recurso mas valioso de una empresa, es el equipo humano que se logre
integrar, por lo tanto se debe cuidar y motivar, para lograr los mejores
resultados

14
CICLO DE MEJORA CONTINUA
PDCA
 CREADORES DEL CICLO PDCA

W. Edwards Deming Walter Shewart

1900-1993 1891-1967
Estadounidense, Físico, Estadounidense, Físico,
estadístico, consultor, gurú ingeniero, estadístico.
de de la calidad. Hace publico el ciclo en
Presenta el ciclo en Japón 1939, en su segundo libro
en 1950. Método Estadístico desde
el punto de vista del
Transforma el ciclo como un Control de Calidad.
sistema de solución a los
problemas.
 CICLO DE MEJORA
CONTINUA
El ciclo PDCA es un sistema que Actuar (ACT): Tomar Planificar (PLAN):
busca mejorar permanentemente acciones para mejorar Establecer los objetivos
los procesos, actividades, tareas y continuamente el y procesos necesarios
proyectos. desempeño de los para conseguir los
procesos.
A P
resultados.
El ciclo consta de 4 pasos a Actuar
Planificar
seguir los cuales muy importantes (Mejorar)
para que se cumpla la mejora
continua.
C D
Controlar Hacer
Controlar
(CHECK): Realizar Hacer (DO):
el seguimiento y Implementar los
la medición de procesos
procesos y
productos.
 CICLO DE MEJORA
CONTINUA

- PLAN DE ACCIÓN - FIJAR OBJETIVO SMART

- MATRIZ DE
PRIORIZACIÓN
A P
-
-
5W + 2H
7 HERRAMIENTAS DE LA
- FORMATO A3 Actuar CALIDAD
Planificar
(Mejorar)

- 7 HERRAMIENTAS DE LA
C D
CALIDAD Controlar Hacer - PANEL KANBAN
CICLO DE MEJORA
CONTINUA
 EJEMPLOS CICLO DE MEJORA CONTINUA
Aplicación en Programación de la Producción

Actuar Planificar
• Actualizar •Establecer el
Programa de Programa de
Producción. Producción, que
cumpla con plan
comercial

Controlar Hacer
•Controlar lo • Fabricar
Producido VS Real
control de todos los Productos.
recursos (insumos,
personas, materias
primas, maquinas)
 EJEMPLOS CICLO DE MEJORA CONTINUA
Aplicación en Mantenimiento

Actuar Planificar
• Informar y •Establecer el
Programa de
Actualizar Mantenimiento,
Programa. para cumplir con
programa de
producción

Controlar Hacer
• Controlar • Ejecutar
Ejecución del Mantenciones
Programa y Programadas.
Actividades.
Paso 1: PLANIFICAR
Definir objetivos

S (Especifíco) ¿Qué buscamos hacer? Propósito/Objetivo

Medibles ¿Existe una medición respecto del objetivo?

A lcanzables ¿posible, real, pero desafiante?

R elevantes ¿el esfuerzo vale la pena? ¿Es importante para la organización?

T iempo fijar, período de tiempo para alcanzar Objetivo

Dos ejemplos de planteamiento con enfoque SMART
Ejemplo 1:
“Disminuir en 5 puntos porcentuales (de 15 a 10%) nuestro indicador de rechazos
en los próximos 6 meses, en la línea de etiquetado, por medio de la construcción
y seguimiento de una matriz de auto calidad, que ilustre los resultados de la
producción, así recuperar la confianza de nuestros clientes”
Dos ejemplos de planteamiento con enfoque SMART

Ejemplo 2:
“Crecer el equipo de marketing en un 10% (de 100 a 110 empleados) para
finales del primer trimestre del próximo año, al contratar 3 empleados cada 3
meses para completar el equipo de creación de contenido”
Definir objetivos cuantificables para poder
mejorar.

MUCHOS
NO TANTO

POCOS
CASI
SIEMPRE

A VECES

CASI
FRECUENTEMENTE ES MUY PASA MUCHO NUNCA
RARO QUE
PASE
 5W + 2H – Guía para definir un plan
Etapa Descripción
W1: What?
Qué?
W2: Which?
Cuál métrica?

W3:When? Cuándo?

W4: Where? Dónde?

W5: Who?
Quién?

H1: How?
Como?
H2: How much?
Cual es la inversión?
 5W + 2H – Guía para definir un plan

Etapa Descripción
W1: What?
DISMINUIR NUESTRO INDICADOR DE RECHAZOS
Qué?
W2: Which?
DE 15 A 10 %
Cuál métrica?

W3:When? Cuándo? PRÓXIMOS 6 MESES

W4: Where? Dónde? AREA DE PRODUCCIÓN

W5: Who?
EQUIPO LINEA DE ETIQUETADO
Quién?
H1: How?
IMPLEMENTANDO MATRIZ DE AUTOCALIDAD
Como?
H2: How much?
1 HORA DIARIA EN ANALISIS DE DEFECTOS
Cual es la inversión?
7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Objetivo es ayudar a conocer mejor el proceso.
Análisis cuantitativo y cuantitativo
Gráf. Correlación

Diagrama de Pareto Diagrama de Proceso

Histograma

Fichas de Verificación
Diagrama Causa Efecto
Shift
Mistake Summary

Cartas de Control (SPC)

OSG
OEG Summary

UEG
USG
DIAGRAMA DE PROCESOS / FLUJOS
Prepare un flujograma, con el fin de visualizar el proceso

• Representación visual de los

Inicio
pasos del proceso

• Descripción y análisis de las

Paso en el Proceso
interrelaciones entre las diferentes
fases del proceso

Decisión • Identificación de gaps en el

proceso (Fuentes de errores)

Fin
Rombo –DECISIÓN-
Sirve la Pieza? Suplidor
Apropiado?

Rectángulo –CONTROL/INSPECCIÓN-
Despacho, Revisar Tarjeta, Entrada y
Salida, Inspección de Partes
Círculo –OPERACIÓN-

Sacar una copia, Operar una Maquina,

Entrevistar a un Postulante
“D” -DEMORA-
Tiempo de Espera, Maquina Detenida
Triángulo -ARCHIVAR –
Archivar Documento, Copiar Disquete
Flecha –MOVIMIENTO/TRANSFERENCIA-
Enviar datos al Computador Central,
Transportar Mercancía, Caminar, Despachar
Paso 2: HACER
 PANELES KANBAN
https://www.youtube.com/watch?v=I-H-WXAX_oM
Paso 3: CONTROLAR
7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Objetivo es ayudar a conocer mejor el proceso.
Análisis cuantitativo y cuantitativo
Gráf. Correlación

Diagrama de Pareto Diagrama de Proceso

Histograma

Fichas de Verificación
Diagrama Causa Efecto
Shift
Mistake Summary

Cartas de Control (SPC)

OSG
OEG Summary

UEG
USG
¿Cuál es el problema en el video?
https://www.youtube.com/watch?v=Gv3k07BvhGQ
 Cuando no tenemos números,
podemos usar la opinión de un grupo
de personas

Mediante la votación de todo el equipo,

podemos determinar las causas que más
impactan en el problema.

Utilizando el diagrama CAUSA EFECTO

 DIAGRAMA CAUSA EFECTO

• También llamado Diagrama

Mano de obra Método Máquinas
Ishikawa, el cual nos ayuda
a identificar las potenciales
causas del un problema.
• En la cabeza del pescado se
escribe el problema y las
espinas son categorías de
origen.
• Se considera una lluvia de Medio Ambiente Mediciones Materiales
ideas estructurada en 4M,
5M ó 6M
 Una vez encontradas las posibles
causas, es necesario llegar a sus raíces

Es solo cosa de preguntarnos ¿Por qué?

Preguntarse ¿por qué? no sólo permite
cuestionar la realidad.
También permite encontrar respuestas

Y de esas respuestas surgen causas y

mejoras
 Método de los 5 ¿por qué?

Los 5 ¿por qué? es una herramienta de análisis que tiene

como propósito encontrar la causa raíz de un fenómeno.

Se construye en base a la lista de posibles causas de un

fenómeno, obtenida a partir de una secuencia de
preguntas, realizadas directamente por los
protagonistas, en el lugar de trabajo.
Apliqué 5 ¿Por qué? A la causa seleccionada

1. Sensibilidad de la alarma ¿Y Por qué es sensible la

alarma?
2. Porque no se había regulado antes ¿Y Por qué no se
había regulado antes?
3. Porque no había sido necesario ¿Y Por qué no había
sido necesario?
4. Por que nunca se había activado con una mariposa, ¿Y
Por qué no se había activado nunca con una mariposa ?
FACTOR DE RUIDO (DIGRAMA PARÁMETROS DE
SISTEMAS)
 DIAGRAMA DE PARETO

• Esta herramienta nos ayuda a graficar

defectos o distribución de tiempos de
un proceso.
• Se ordenan de mayor a menor, y se
grafican en forma de barras, su
objetivo es identificar cual es la
variable de mayor frecuencia.
• Es necesario una hoja de verificación o
datos para realizar.
• Se grafica una linea de tendencia
acumulada para conocer donde llega
el 80% de defectos.
Si se observa esto… Interpretación & Acción

Se aplica el Principio de Pareto: una

o varias categorías son responsables
de la mayor parte del problema.
El mejoramiento se debe enfocar en
las dos barras más altas

No se aplica el Principio de Pareto:

Todas las barras tienen casi la misma altura.
No vale la pena investigar la barra más alta.
Se deben buscar maneras de agrupar los datos
en categorías o buscar diferentes tipos de datos
sobre este problema
Si se observa esto… Interpretación & Acción

La barra de “Otros” Las categorías reales explican la mayor

es pequeña parte de los datos. La altura relativa de las
demás barras debe reflejar con exactitud el
estado actual. Proceder con el análisis de
las barras más altas

La barra de “Otros” es
muy alta Tal vez los elementos agrupados en “otros”
deberían ser redistribuidos en las categorías
existentes o se debería crear una nueva
categoría. Volver a examinar los elementos
en “otros”
Clasificar de
otra manera
Ejemplo diagrama de Pareto

Una empresa tiene una fábrica con un

gran número de máquinas para producir
neumáticos.
Las jefaturas están preocupadas por el
alto número de averías que sufren las
máquinas, por lo cual deciden realizar un
análisis.
La primera medida será realizar un
diagrama de Pareto.
Para esto consideraran los datos de los
últimos dos meses, donde se especifican
los motivos de las averías.
Los datos son los siguientes:
Causas de las averías N° de incidencias

Falta de formación de operario 175

Problemas con la red de energía 76
Falta de cuidado del operario 564
Otros 28
Replanificación de pedidos de producción 36
Mantenimiento inadecuado 373
Problema con materiales utilizados 131

Total 1383
Paso 1: Ordene los datos en forma decreciente

Nº Causas de las averías Frecuencia

1 Falta de cuidado del operario
2 Mantenimiento inadecuado
3 Falta de formación de operario
4 Problema con materiales utilizados
5 Problemas con la red de energía
6 Replanificación de pedidos de producción

7 Otros
Paso 1: Ordene los datos en forma decreciente

Nº Causas de las averías Frecuencia

1 Falta de cuidado del operario 564
2 Mantenimiento inadecuado 373
3 Falta de formación de operario 175
4 Problema con materiales utilizados 131
5 Problemas con la red de energía 76
6 Replanificación de pedidos de producción 36

7 Otros 28
Paso 2: Calcular la frecuencia acumulada

Nº Causas de las averías Frecuencia Frecuencia

acumulada
1 Falta de cuidado del operario 564
2 Mantenimiento inadecuado 373
3 Falta de formación de operario 175
4 Problema con materiales utilizados 131
5 Problemas con la red de energía 76
6 Replanificación de pedidos de 36
producción
7 Otros 28

Total averías
N:1383
Paso 2: Calcular la frecuencia acumulada

Nº Causas de las averías Frecuencia Frecuencia

acumulada
1 Falta de cuidado del operario 564 564
2 Mantenimiento inadecuado 373 937
3 Falta de formación de operario 175 1112
4 Problema con materiales utilizados 131 1243
5 Problemas con la red de energía 76 1319
6 Replanificación de pedidos de 36 1355
producción
7 Otros 28 1383
Paso 3: Calcular el porcentaje

Nº Causas de las averías Frecuencia Frecuencia % del

acumulada total
1 Falta de cuidado del operario 564 564
2 Mantenimiento inadecuado 373 937
3 Falta de formación de operario 175 1112
4 Problema con materiales utilizados 131 1243
5 Problemas con la red de energía 76 1319
6 Replanificación de pedidos de 36 1355
producción
7 Otros 28 1383
Total 1383 100%
Paso 3: Calcular el porcentaje

Nº Causas de las averías Frecuencia Frecuencia % del

acumulada total
1 Falta de cuidado del operario 564 564 40,78%
2 Mantenimiento inadecuado 373 937 26,97%
3 Falta de formación de operario 175 1112 12,65%
4 Problema con materiales utilizados 131 1243 9,47%
5 Problemas con la red de energía 76 1319 5,50%
6 Replanificación de pedidos de 36 1355 2,60%
producción
7 Otros 28 1383 2%
Total 1383 100%
Paso 4: Calcular el porcentaje acumulado

Nº Causas de las averías Frecuencia Frecuencia % del %

acumulada total acumulado

1 Falta de cuidado del operario 564 564 40,78%

2 Mantenimiento inadecuado 373 937 26,97%
3 Falta de formación de operario 175 1112 12,65%
4 Problema con materiales utilizados 131 1243 9,47%
5 Problemas con la red de energía 76 1319 5,50%
6 Replanificación de pedidos de 36 1355 2,60%
producción
7 Otros 28 1383 2%
Total 1383 100%
Paso 4: Calcular el porcentaje acumulado

Nº Causas de las averías Frecuencia Frecuencia % del %

acumulada total acumulado

1 Falta de cuidado del operario 564 564 40,78% 40,78%

2 Mantenimiento inadecuado 373 937 26,97% 67,75%
3 Falta de formación de operario 175 1112 12,65% 80,40%
4 Problema con materiales utilizados 131 1243 9,47% 89,88%
5 Problemas con la red de energía 76 1319 5,50% 95,37%
6 Replanificación de pedidos de 36 1355 2,60% 97,98%
producción
7 Otros 28 1383 2% 100%
Total 1383 100%
Paso 5: Graficar
Pareto averías máquinas
600 100%

Nº Frecuencia % del % 90%

total acumulado 500

80%

70%
400

1 564 40,78% 40,78%

60%

300 50%

2 373 26,97% 67,75% 40%

3 175 12,65% 80,40%

200
30%

20%

4 131 9,47% 89,88% 100

10%

5 76 5,50% 95,37% 0 0%

os
rio

do

io

os

ía
rg
rar

Otr
zad
cua
ra

…
6 36 2,60% 97,98%

ne

de
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de

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su
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ter

de
7 28 2% 100%

ma
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n

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Ma

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t

ble

nif
ta
Fal

Fa l

pla
ble

Pro

Re
P ro
Paso 6: Conclusiones

En el proceso de fabricación de neumáticos, casi el 70% de

las averías registradas en las máquinas durante los dos últimos
meses de producción están relacionadas a dos factores:

1. La falta de cuidado de los operadores en un 41%.

2. El mantenimiento inadecuado en un 27%.

Ejercicio práctico – Diagrama de Pareto
"Los Gorditos FC"

Los gorditos futbol club, tienen problemas las

últimas fechas del campeonato, por falta de
jugadores claves. Esto es a causa de diversas
lesiones.
Los doctores han entregado a la directiva del club,
un informe con una serie de causas posibles, este
informe recopila información de las cuatro últimas
temporadas.
La gerencia del club, le ha solicitado a la dirección
técnica, evaluar los datos entregados por los
doctores y efectuar un informe concluyente de las
causas de las lesiones repetitivas en el plantel
"los gorditos FC".
Nº Causas de las lesiones Frecuencia Frecuencia % del total %
acumulada acumulado

1
2
3
4
5
6

7
Totales
 FICHA DE VERIFICACIÓN
Para trabajar con información no
ambigua es necesario obtener la Turno
siguiente información: Error Suma
• Nombre del proyecto
• Lugar de adquisición de datos
• Nombre de la persona (si posible)
• Período de los datos adquiridos
• Otras identificaciones

Información acerca de los datos

contabilizados:
• Identificación de columnas
• Suma de columnas individuales
• Suma de filas individuales
• Total de todas las columnas y filas

Suma
FICHA DE VERIFICACIÓN

 Es un listado de las
acciones/operaciones y/o pasos a
realizar.
 Sirve de autocontrol, al tiempo
que determina las prioridades de
realización de los pasos.
 También es una evidencia escrita
de la realización de los pasos y
procesos.
HISTOGRAMA

 Es la representación gráfica de
las veces que los valores de
una característica se repiten
dentro de una muestra
determinada.

 También muestra la manera o

forma como se agrupan los
valores.
HISTOGRAMA

PROMEDIO: 7,9
Des.STD: 0,176
 HISTOGRAMA

Seleccionamos una Escala Contemos ahora

7,5 7,8 7,9 7,8 8,0 7,8 7,7 7,9 7,7

7,6 7,9 7,7 8,0 8,1 7,9 8,1 8,2 8,0
7,6 8,1 7,9 7,8 8,2 7,9 7,6 8,1
7,7
7,8 7,9 7,7 7,9 7,9 7,8 8,3 7,9
7,8 8,0 7,8 7,5 7,8 7,6 7,9 7,9 7,7
7,9 7,8 8,0 7,9 8,0 7,7 8,3 8,0 8,0
7,9 7,8 7,8 7,9 8,0 8,0 7,7 8,3
8,0 7,7 7,9 8,1 7,7 8,1 7,8 8,1 7,8
8,1 8,0 8,2 7,9 8,1 7,8 8,2 7,9 8,0
8,2
8,3

66
 HISTOGRAMA
Agrupación y Suma
Suma Acum Porc%
7,5 1 1 1,4%
7,6 3 4 5,6%
7,7 9 13 18,1%
7,8 14 27 37,5%
7,9 18 45 62,5%
8,0 12 57 79,2%
8,1 8 65 90,3%
8,2 4 69 95,8%
8,3 3 72 100%
72
 DIAGRAMA DE CORRELACIÓN
 Conocido como diagrama de
dispersión. Es un diagrama donde Relación de Dureza vs. Temperatura
se relaciona gráficamente el valor 90

de una variable o característica con 80

respecto a otra.
70

Dureza
60
 Evidencia la variación conjunta de 50
las dos variables. Cada elemento
40
esta representado por un punto
cuyas coordenadas rectangulares 30

son los valores de las dos variables 20

aleatorias. 0 5 10 15 20 25 30
Temperatura °C

68
 DIAGRAMA DE CORRELACIÓN
Ejemplo: Dependencia de parámetros: Ejemplo: No dependencia
Temperatura de las herramientas vs. Deformación Presión dinámica vs. Deformación

100% 100%

95% 95%

Piezas Buenas (sem deformación)

Piezas Buenas (sin deformación)

90% 90%

85% 85%

80% 80%

75% 75%

70% 70%

65% 65%

60% 60%

55% 55%

60° 70° 80° 90° 100° 110° 5 10 15

Temperatura de las herramientas en ºC Presión dinámica en bar

Una temperatura óptima es reconocida, pero existen aun otros Relación de la presión dinámica con el error de
factores que influyen en el resultado. De otra forma las piezas deformación no es relevante (no hay efecto).
buenas serian cercanas al 100 %. ¡No es un parámetro crucial!
 DIAGRAMA DE CORRELACIÓN

Correlación Directa No hay Correlacion

Correlación Directa en Menor Grado
Perfecta 101
51 51
81
41 41

Dureza
61
Dureza

Dureza
31 31
41
21 21
11 11 21

1 1 1
0 5 10 15 20 25 30 0 5 10 15 20 25 30 0 5 10 15 20 25 30
Tem peratura °C Tem peratura °C Tem peratura °C

70
 GRÁFICAS DE CONTROL - SPC
Objetivo: Evaluar estabilidad del proceso.
El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio de la
muestras de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que
también se calculan con datos históricos.
GRÁFICAS DE CONTROL - SPC
GRÁFICAS DE CONTROL - SPC
Paso 4: ACTUAR
Plan de acción
para generar
cambios.
Compromiso de todos para
lograr los cambios!!!!

Mejora Continua | www.pdcaconsultores.cl 75

 PLAN DE ACCIÓN

Una vez identificadas oportunidades de mejora, debemos generar un

plan de acción para eliminar o reducirlas, podemos realizar una lluvia de
ideas de soluciones y utilizar una matriz de decisión para saber con cual
iniciaremos.
Una vez definida realizamos una tabla con responsable y fecha de
termino.
ITEM DESCRIPCIÓN DE PROPUESTA DE RESPONSABLE FECHA
OPORTUNIDAD DE MEJORA SOLUCIONES
 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Puntaje criterio
PROPUESTA DE SOLUCIONES A IMPLEMENTAR Total
A B C

2
3
4
5
6
7
Puntaje
Criterios
1 2 4 5
Costo de
A Muy caro Caro Barato Muy barato
implementación

B Beneficios (ahorros) Ningún beneficio Beneficioso Con beneficios relevantes Con totales beneficios

Tiempo de
C Muy demoroso Demoroso Rápido Muy rápido o inmediato
implementación
https://www.youtube.com/watch?v=BbKFsPUTI3A
 FORMATO A3
Práctica nacida en Toyota, basada en metodología PDCA y orientada a establecer claramente un
problema, realizar el análisis de sus causas y establecer las acciones correctivas a incorporar dentro
de un programa de actividades, que es revisado posteriormente.
Beneficios del Reporte A3:
• Establece los pasos específicos para abordar de manera estándar la
resolución de problemas.

• Habilita la estructuración lógica del pensamiento y por ende la

planificación.

• Fomenta el desarrollo de las personas, mediante el ejercicio del

pensamiento crítico, la síntesis y priorización.

• Genera la base para capturar, difundir y enseñar conocimientos de tipo

práctico y vinculados con el hacer directo de las organizaciones.

• Potencia el trabajo en equipo y la discusión basada en hechos.

 FORMATO A3
Parte Superior:
Identificación de la temática abordada y del entorno asociado

Lado Lado Derecho:

Izquierdo:
Actividades
Descripción del que habilitan
marco y la el cambio
situación, con buscado con su
sus respectivas control
causas respectivo
primordiales
Participaron: Fecha:

Nombre participante 1 Nombre participante 5

MÉTODO RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Nombre participante 2 Nombre participante 6
Cuidado!!! defina
Nombre participante 3 el problema sinparticipante
Nombre hacer prejuicios
7 de las
causas, cuantifique inmediatamnete
Nombre participante 4
si es posible
Nombre participante 8
Líder para implementar la solución

1. El problema a resolver NOMBRE DEL RESPONSABLE

Escriba aquí el problema a resolver 6. Plan de implementación ¿Qué haremos?

Causa raiz Solución / Acción Responsables Fecha
2. Antecedentes del problema ¿De qué se trata? 1 Escriba aquí la causa raiz 1 Escriba aquí solución Escriba aquí Fecha
El lider es el facilitador de la actividad, organiza y
¿Cuando ocurrio?
Respalde con gráficos, registros
Escriba aquí la u otras
fecha o el periodo de evidencias
ocurrencia que2 controla que el plan de implemnetación se cumpla
¿Donde? ayuden Escriba
a cuantificar
aquí el lugary donde
aclarar la situación
sucede 3
Esctiba las 3 causas del punto 5 y genere
Cuantifíque el Escriba aquí el valor numerico asociado al
problema (métrica) problema
soluciones/acciones con resposanbles y plazos
Respalde con gráficos u otros registros

3. Linea base o estado actual ¿Cúal es el resultado actual? 7. Validación de la solución ¿la solución fue eficaz? Validar según frecuencia
Nombre de Métrica línea base linea actual % mejora Fecha

Declare la situación actual con números, asociado al Repita linea base

Escriba valor
luego de
Cálcule el
Escriba aquí el valor numérico Escriba aquí el indicador porcentaje de
indicador que se encuentra desviado punto 3 implementar mejora
solución

4. Meta y objetivos ¿Qué esperamos lograr?

Escriba aquí el valor numérico Luego de implementar las soluciones valide si estas
Declare la meta o indicador estándar que debiese ayudaron a disminuir la brecha entre la línea base y
cumplir estado actual
5. Causa raíz ¿Por qué se produce el problema?
Realice lluvia de ideas y luego categorice en base a las 4M 8. Actividades de seguimiento ¿Cómo hacemos que la solución sea sustentable?
Mano de Obra: Cambio o creación de nuevo estándar Procedimiento Responsable Fecha
Escriba aquí Escriba aquí el nombre del estandar a utilizar para mantener la mejora
Máquina:
Escriba aquí
Método:
Realizar lluvia de ideas (10 ideas) luego elija 3 a mano
Escriba aquí
Materiales: alzada y categorice según las 4M clásicas Estandarice la solución, ya sea modifcando un
Escriba aquí intructivo o procedimiento actual o creando uno
Efecto de la Planeación Estructurada de
Resolución de Problemas
 CICLO DE MEJORA
CONTINUA

- PLAN DE ACCIÓN - FIJAR OBJETIVO SMART

- MATRIZ DE
PRIORIZACIÓN
A P
-
-
5W + 2H
7 HERRAMIENTAS DE LA
- FORMATO A3 Actuar CALIDAD
Planificar
(Mejorar)

- 7 HERRAMIENTAS DE LA
C D
CALIDAD Controlar Hacer - PANEL KANBAN
¡¡¡¡GRACIAS!!!!