NUEVAS TENDENCIAS

LABORALES
Del trabajador recurso al colaborador
NUEVAS TENDENCIAS
LABORALES
Del trabajador recurso al colaborador
Fecha de publicación: 4 de septiembre de 2023

Autoridades
Ing. Saúl Lara – Canciller
Luis David Prieto, PhD – Rector
Janio Jadán, PhD – Vicerrector de investigación
Nora Oleas, PhD – Vicerrectora académica y de vinculación con la sociedad

© Autores: Paulina Guerra Guerra1

1
Carrera de Psicología, Facultad de Ciencias de la Salud y Bienestar Humano,
Universidad Indoamérica, Av. Machala y Sabanilla, Quito, Ecuador.
Correo: paulinaguerra@[Link]

ISBN: 978-9942-821-75-1
Derecho de autor: QUI-064361

Revisado y aprobado para su publicación por el Comité Editorial de la Universidad

Indoamérica (Quito, Ecuador) y por los revisores Mgs. Andrea Vaca (Ministerio del
Interior) y Mgs. Mateo Haro (Unidad Educativa Mahanaym).

Editor: Ing. Hugo Arias Flores, MBA.

Editorial de la Universidad Tecnológica Indoamérica. Quito-Ecuador

Queda rigurosamente prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cual-
quier medio o procedimiento, comprendidos la fotocopia y el tratamiento informáti-
co, sin autorización escrita del titular del Copyright, bajo las sanciones previstas por
las leyes.

Para citar este libro:

Guerra-Guerra, P. (2023). Nuevas tendencias laborales: del trabajador recurso al cola-
borador. Quito, Ecuador: Editorial Universidad Tecnológica Indoamérica.
 Dedicatoria

A mi abuelita, a quien siempre la llevaré en mi corazón por todas

sus enseñanzas. A mis pequeñas princesas que me enorgullecen
con sus logros y me impulsan a ser mejor cada día. A mi esposo
por su apoyo incondicional en cada etapa de nuestra vida.
8
 Prólogo

Siempre se ha mencionado que el trabajador es la base de cual-

quier negocio, empresa o institución, pero cuando indagamos a
fondo las empresas, ¿realmente han cambiado su forma de tratar
al quien se supone que es la base productiva de su negocio?
El departamento de Recursos Humanos ha pasado, hoy en
día, a denominarse como el departamento de Talento Humano,
donde el giro de negocio radica en potenciar todas aquellas ha-
bilidades del colaborador. Eso ha implicado la aparición de nue-
vos conceptos, como la retención de personal. Antes, por ejemp-
lo, si un empleado dejaba su empresa no se pensaba en todos los
costos que ello implicaba; costos que iban desde el proceso de
reclutamiento hasta la capacitación de personal. ¿Qué significa,
entonces, retener?
Retener por obligación a un trabajador que quizá tenga
necesidades económicas y se sienta obligado a seguir trabajando, o
quizá retener a un colaborador que busca en una fuente no solo el
crecimiento económico, sino también una fuente donde el trabajo
sea realmente una fuente de realización tanto personal como laboral.
Este libro pretende integrar dentro de su contenido las
nuevas tendencias laborales que han permitido cambiar las em-
presas y proporcionarles una nueva visión de gestionar personal,
en la que el colaborador no se sienta atado a un horario de tra-
bajo sino, más bien, al cumplimiento de metas donde el factor
productivo no radique únicamente en números, estadísticas y
probabilidades, sino también busque gestionar actividades que
vinculen el bienestar del trabajador.

9
 Estas prácticas no son solo aplicables a grandes empresas,
como muchos pensarían. Las prácticas son para todas aquellas
empresas que aspiran a la satisfacción de su personal. Final-
mente, mientras más motivación adquieran los colaboradores
mejores serán sus indicadores de gestión. Esto cambiará las em-
presas netamente productivas a ser, posiblemente, el lugar en el
que cualquier persona desearía trabajar.

10
 ÍNDICE DE CONTENIDO

Capítulo I
Nuevos liderazgos------------------------------------------------17
Síntesis------------------------------------------------------------17
Liderazgo compartido-------------------------------------------23
Liderazgo remoto------------------------------------------------28
Liderazgo en equipo---------------------------------------------37

Capítulo II
Tendencias en relaciones de trabajo----------------------------49
Síntesis------------------------------------------------------------49
Nuevos procedimientos en selección de personal-------------50
El reclutamiento online------------------------------------------50
Herramientas de reemplazo online-----------------------------51
Antiguas formas de contratación-------------------------------53
El trabajo flexible-------------------------------------------------54
Formato visual y digitalización----------------------------------55
El imprescindible bienestar de los trabajadores----------------55
Outsourcing------------------------------------------------------56
Implicaciones de las nuevas contrataciones-teletrabajo,
estabilidad emocional--------------------------------------------58

11
Horas de trabajo y organización del tiempo de trabajo-------- 61
Salud ocupacional y bienestar----------------------------------- 63
Peligros para la salud de la mente------------------------------- 65

Capítulo III
People Analytics en Recursos Humanos------------------------ 69
Síntesis------------------------------------------------------------ 70
Conceptualizaciones--------------------------------------------- 70
Beneficios de People Analytics---------------------------------- 78
Aplicaciones en Recursos Humanos---------------------------- 85

Capítulo IV
Los trabajadores del futuro-------------------------------------- 93
Síntesis------------------------------------------------------------ 94
Importancia del aprendizaje en la formación de habilidades
del siglo XXI------------------------------------------------------ 97
El perfil T-shaped del siglo XXI-------------------------------- 102
Las competencias emocionales del empleador del
siglo XXI--------------------------------------------------------- 104
Recursos Humanos: El perfil gerencial------------------------ 105
Trabajadores nómadas del conocimiento---------------------- 116

12
Capítulo V
Nuevas formas de selección de personal---------------------- 131
Síntesis----------------------------------------------------------- 132
Marca empleadora---------------------------------------------- 132
Objetivos del employer branding------------------------------ 136
Beneficios que ofrece una marca empleadora----------------- 137
Pasos esenciales para una atractiva estrategia de
employer branding---------------------------------------------- 137
Marca personal-------------------------------------------------- 138
Desde lo subjetivo a lo superficial------------------------------ 139
La persona-marca----------------------------------------------- 143
Marca y reputación personal----------------------------------- 143
Personas más que productos----------------------------------- 145
Marca personal: El nuevo reto--------------------------------- 145
Elementos necesarios para crear tu personal branding------- 146
Beneficios del personal branding------------------------------- 147
Selección de personal------------------------------------------- 147
Social media y Recursos Humanos---------------------------- 147
Los social media y los subsistemas de Recursos Humanos--- 148
Social media ya existentes-------------------------------------- 151
Social media en el interior de la organización----------------- 152
La web 2.0 y sus posibles aplicaciones para el área de
Recursos Humanos---------------------------------------------- 153
Reclutamiento en social media--------------------------------- 153

13
Ventajas de la selección de personal a través del social
media------------------------------------------------------------ 154

Capítulo VI
Capacitación de personal--------------------------------------- 159
Síntesis----------------------------------------------------------- 160
E-learning-------------------------------------------------------- 160
Componentes del e-learning----------------------------------- 163
Elementos del e-learning--------------------------------------- 167
Learning Management System o LMS------------------------- 168
Courseware------------------------------------------------------ 168
Sistemas de comunicación sincrónica y asincrónica---------- 168
Microlearning--------------------------------------------------- 170
Ámbito de aplicación de microlearning----------------------- 173
Microlearning en la organización------------------------------ 174
Microlearning en la educación--------------------------------- 175
Plataformas que usan microlearning--------------------------- 176
Software en microlearning------------------------------------- 176
Gamificación en capacitaciones-------------------------------- 178
Teorías de diferentes empresas respecto a la gamificación--- 179
Experiencias de empresas en las cuales han sido aplicados
los juegos dentro de su organización-------------------------- 182

14
Conclusiones generales ------------------------------------- 187
Referencias bibliográficas----------------------------------- 189

15
 Capítulo I

Nuevos liderazgos

Síntesis

Este capítulo trata los nuevos liderazgos, en donde se abordan

los siguientes temas: liderazgo compartido, liderazgo remoto y
liderazgo en equipo.

17
Nuevos liderazgos
¿Qué es ser un nuevo líder en un mundo cambiante? Las
estructuras organizacionales, los llamados organigramas, han
tenido, en muchos casos, que ampliarse o reducirse, según las
necesidades empresariales. Ser líder, hoy en día, implica un
cambio en los esquemas mentales. Antes, ser líder significaba
ser jefe, tener autoridad y poder. En la actualidad, los colabora-
dores buscan generar empatía, configurar un ambiente donde
sus opiniones y aportes sean realmente escuchados, donde la
idea de ser líder supone llegar a una posición que propicie la
generación de cambios, en beneficio de todos los trabajadores.

(Pixabay, 2019)

En la modernidad se habla de un “mundo sin fronteras”,

es decir, de un mundo actualizado o nuevo. Esto ha generado
un impacto de mucha fuerza en la formación, familia, cultura y,
sobre todo, en la sociedad. En las organizaciones, este efecto ha
sido mayor, ya que estas tienen la necesidad de reclutar perso-
nas competitivas que puedan afrontar retos que el universo nos
brinda a diario. Esta es la razón principal para que las empresas

18
procuren ser siempre estables, perdurables y competitivas. Es un
reto que exige la transformación de la cultura organizacional y,
por ende, del liderazgo empresarial.
Hoy en día, en la humanidad, un mundo actualizado. Al
respecto, hay que cuestionarse: ¿hay empresas competentes? Se
puede garantizar el poder del cambio solo de una manera, que
consiste en no perder de vista la misión, visión, los principios y
la filosof ía de las organizaciones o empresas, al igual que contar
con la presencia de personas o dirigentes responsables que, so-
bre todo, se centren en el crecimiento de la empresa. Todos los
métodos solicitan que los trabajadores, los equipos y, más que
nada, la empresa se desarrolle con valores que eviten las malas
costumbres de las personas en la empresa.
Las nuevas disposiciones en la empresa demandan que los
métodos para la acomodación del personal sean más eficientes,
pues el hecho de estar innovando constantemente y el cono-
cimiento son fundamentales para las subáreas de la empresa.
Se trata, entonces, de que los sujetos implementen un liderazgo
competitivo y efectivo.
Existe una gran respuesta acerca del impacto que ha tenido
la actualización en la cultura organizacional. Es muy importante
saber que se cuenta con las personas necesarias, ya que de esta
manera se pueden acelerar algunos procesos de acomodación,
involucramiento en la empresa, y que el clima sea de integración
a los valores y principios empresariales. Se busca que estos va-
lores y principios mantengan una estrecha relación con los va-
lores sociales, para asegurar el derecho de tener varias opor-
tunidades para los empleados. Ante los procesos de cambio, las
empresas deben llegar a ser abiertas, flexibles y competitivas.
Con todo esto, lo que se busca es cambiar en las organiza-
ciones la idea que tienen frente al desarrollo del mundo, mante-

19
ner notablemente la finalidad de la empresa, ratificar los valores
y, sobre todo, la filosof ía de la empresa, que esa imagen de pro-
ductividad y competitividad siempre se demuestre. Los aspectos
mencionados están ligados con los cambios que mencionamos
anteriormente. Por esta razón, surge el gran impacto que ha te-
nido el desarrollo mundial y la globalización (Cuartas, 2014).
La cultura organizacional debe ser fuerte. Es la única
manera de resistir a las peticiones de un mundo cada vez más
moderno. Todo esto se realiza con el fin de garantizar un co-
rrecto desarrollo de los miembros de la organización. Es muy
importante darle valor al comportamiento de las personas en
la empresa, en especial a los líderes de aquellos procesos or-
ganizacionales. La sociedad, las empresas, las naciones y las
personas deben mantenerse al tanto de todos los cambios que
están surgiendo sobre la base de la globalización. El adaptarse
a una nueva cultura no es fácil porque se cree que vienen a
imponer y cambiar los valores y cultura que la organización ya
tenía (Cuartas, 2014).
Kotter (2005) menciona que, en la actualidad, es muy
importante el conocimiento, ya que crea un nuevo líder y, so-
bre todo, una mejor empresa. Resulta clave tomar en cuenta
este aspecto. Pero la pregunta es ¿cuál tipo de liderazgo se
busca en las empresas actuales y cómo son estas empresas?
Entonces, es fundamental establecer la diferencia entre lide-
razgo y gestión.
La gestión se puede entender como la capacidad que tienen las
personas para sobrellevar y combatir un sistema complejo de
administración y el liderazgo es enfrentar todos los desaf íos;
que exista en las personas el cambio positivo es decir que las
personas o empleados sean capaces de derrotar situaciones
complejas para la organización y que lo tomen como una forma

20
 de aprender y desarrollar nuevas competencias (Cuartas, 2014,
p. 64).
Drucker (1997, p. 50) afirma que “Los conceptos de líder
y gerente han tenido cambios a través del tiempo, según el
momento histórico en el cual se encontraban las organizacio-
nes y el avance de las investigaciones en ciencias organiza-
cionales”. En la actualidad, se busca que los líderes estén muy
implicados con la gestión del conocimiento, la creatividad y,
en especial, con el descubrimiento, ya que esto garantizará a
las organizaciones una mejora en el desarrollo y de nuevos
productos.
Zaleznik (2004, p. 64) asegura que “los líderes adoptan ac-
titudes personales y activas respecto de los objetivos. Buscan las
oportunidades y recompensas potenciales que están a la vuel-
ta de la esquina, inspirando a los subordinados e impulsando el
proceso creativo con su propia energía”.
Según Carmeli y Tishler (2006), en las exigencias de un
entorno globalizado, el líder estratégico deberá desarrollar las
siguientes habilidades:
• Adelantarse para desarrollar pronósticos de sucesos en el
entorno externo, que tengan impacto en el desempeño de
negocios; es decir, observar desde el exterior hacia dentro.
• Localizar y mantener una ventaja competitiva constru-
yendo mercados correctos para competir.
• Valorar la implementación de estrategias y realizar ajus-
tes estratégicos.
• Tener un equipo de empleados eficiente, eficaz y motiva-
do la mayoría del tiempo.
• Desarrollar un equipo talentoso de líderes.

21
 • Plantear las metas apropiadas y las prioridades para al-
canzarlas.
• Comunicar efectivamente.
Según Stern (2006), el líder estratégico asume las siguien-
tes responsabilidades:
• Conoce los valores fundamentales de la organización.
• Controla los objetivos principales de la organización.
• Desarrolla un conocimiento grupal en el que los indivi-
duos se ayudan unos con otros.
• Es una persona a seguir para las personas en la organización.
Kotter (2005,p. 19) sugiere que: “Los líderes deben ser per-
sonas muy capaces, llenas de conocimiento y sobre todo compe-
titivas”. Para que los empleados aprendan de aquellas personas,
se sugieren estos pasos:
• Motivar a las personas a tener pensamientos innovadores.
• Crear un espacio donde al individuo se le facilite la expe-
riencia.
• Facilitar nuevas formas de generar el conocimiento.
• Hacer que las personas se adapten mediante la empatía.
• Desarrollar una cultura adecuada para el aprendizaje in-
dividual y de equipos.
• Desarrollar ideas claves para la actualización de la orga-
nización.
• Incentivar la unidad para el desarrollo del conocimiento.
• Extender las referencias a los individuos.
• Que las personas logren aprender de sus equivocaciones.

22
Liderazgo compartido
En el siglo XXI se requiere de los líderes de las empresas crear
estrategias y procesos que permitan generar estabilidad. El lide-
razgo implica efectuar las actividades a través del entusiasmo,
así como asumir la responsabilidad de formar, realizar, analizar
y reemplazar la estrategia.
El funcionamiento del liderazgo dentro de las empresas
juega un papel fundamental en los grupos y las unidades funcio-
nales que las forman. Por otro lado, la fuerza impulsora perma-
nece intacta, y es necesario estar al tanto de cómo trabajan los
líderes con su capacidad de persuadir, motivar y convencer a sus
trabajadores.

(Pixabay, 2019)

De esta manera, el liderazgo motivador ha conseguido ser

aceptado, de forma exitosa, a los cambios que se presentan en el
entorno. Por otro lado, existen actividades para mejorar y con-
servar ciertos mecanismos organizacionales. Así, las compañías
las adquieren con triunfo e implementan un clima que promue-
va el correcto progreso de cada individuo. Esto conseguirá man-
tener un excelente capital humano.

23
 Vadillo (2013, p. 23) apunta que “el liderazgo es ejercido
por una persona líder, basado en las relaciones de tres compo-
nentes: líder, seguidor, contexto; estas componentes marcarán la
efectividad del liderazgo ejercido”.
Existen algunos paradigmas en relación con el líder. Se dice
que presenta varias pautas y condiciones necesarias; sin embar-
go, esto siempre es un proceso que se basa en la jerarquización
de los individuos de alto nivel, que son influenciados por par-
tidarios de bajo nivel. La aproximación es dif ícil porque provoca
la concentración del poder, que puede tener consecuencias no-
civas para la compañía (Sánchez, 2015).
El tipo de liderazgo compartido constituye una forma de
conducción del equipo, en el que todos sus miembros ocupan la
función de comportarse como líderes. De esta manera, ya no de-
jan la carga a una sola persona. Su característica principal es que
existe una toma de decisiones en conjunto, en la cual la respon-
sabilidad es compartida sobre los resultados que vayan a gene-
rar; y tienen, como meta, cumplir todos los objetivos planteados
por la organización.
Dicho de otra manera, como asegura Pearce, Conger y
Locke (2007, p. 282): “El liderazgo compartido es un proceso de
influencia dinámico e interactivo entre los individuos de un gru-
po, donde el objetivo es liderarse unos a otros para la consecu-
ción de metas del grupo o de la organización, o de ambas”.
Por ello se entiende el liderazgo compartido como la capaci-
dad de delegar las responsabilidades entre los equipos de trabajo,
lo cual empodera a los trabajadores de todas las jerarquías y brin-
da la oportunidad de tomar decisiones en beneficio de la organi-
zación. De la misma forma, promueve un entorno que responde
con prontitud a las exigencias del mundo globalizado. Además,
otorga mayor racionalidad y da la oportunidad a los miembros de

24
la organización a analizar las ideas, en lugar de esperar que se les
encargue un trabajo en particular orientado y guiado por alguien
de mayor jerarquía. Por lo tanto, el liderazgo compartido puede
aplicarse a cualquier nivel organizacional (Sánchez, 2015).
Un liderazgo compartido se puede lograr solo con la prác-
tica de recomendar a los mejores líderes, quienes deberán contar
con los valores necesarios, sentimientos y, sobre todo, el éxito
que los caracteriza. En fin, se les otorga a todos los involucrados
ese poder que los hace únicos, es decir, la decisión. Es importan-
te asignar y delegar tareas de manera precisa para preservar el
liderazgo en una organización (Prieto et al., 2010).
El empowerment es, por tanto, un tipo de liderazgo com-
partido. Básicamente, el empoderamiento brinda al trabajador
estrategias de decisión que permitan trabajar con responsabili-
dad y compromiso; además, es una herramienta indispensable
para eliminar aquellos modelos mentales antiguos sobre el lide-
razgo autoritario, que simplemente se basaban en controlar a los
individuos dentro de las organizaciones (Munich, 2005).
Es una estrategia que sirve para cambiar a las organiza-
ciones habituales. Se fundamenta en la causa formativa de las
personas. Se debe generar una cultura que se inspire más en los
valores, por medio de una conducta ética que posibilite al indivi-
duo tener la independencia y emancipación de los roles que tie-
ne en su puesto de trabajo, y ponga a consideración su agudeza,
decisión y creatividad.
Con el fin de tener trabajadores motivados y comprome-
tidos con la organización, se diseñan estrategias que posibiliten
desarrollar en las personas sus conocimientos, expertise y moti-
vación para lograr un equilibrio en la gestión emprendida.
El trabajo en equipo que se ejecuta a través de un lideraz-
go compartido se entiende como la capacidad de organizarse en

25
la ejecución de un proyecto, con el fin de obtener resultados y
cumplir con las propuestas formuladas.

(School, 2022)

Según Blanchard (2006), en el trabajo en equipo no basta con

el desarrollo de habilidades de líder. Es indispensable generar un
equipo de trabajo de alto rendimiento y con compromiso para lo-
grar los objetivos empresariales. Para ello, se requiere lo siguiente:

• Unión: un equipo integrado permite trabajar con fluidez

y eficiencia.
• Consistencia: desarrollar un clima laboral que posibilite
la satisfacción y motivación de todos sus trabajadores, con
decisiones de directivos sólidos.
• Participación: implica la distribución de la autoridad, la
responsabilidad y el compromiso entre los integrantes del
equipo.
• Justicia: un equipo directivo justo y honesto es el funda-
mento para la existencia de la calidad y productividad de-
seada.

26
 • Compromiso: lograr los objetivos que la organización re-
quiere. Esto supone la entrega absoluta de todos los miem-
bros.
• Disposición al riesgo: arriesgarse con valentía a todas las
posibles desventajas durante alguna gestión.
• Valores: practicar convicción y lealtad hacia la organiza-
ción es un compromiso en todo el personal.
El liderazgo compartido facilita la integración del equipo.
La fase de ejecución es la que lleva al equipo a lograr la meta
deseada, entendida como la principal para obtener los mejores
efectos con bajos patrimonios. Por esta razón, el grupo debe es-
tar compaginado: cada individuo conoce y maniobra todas las
normas y los valores que fueron previamente comunicados. Se
aplica un procedimiento habitual para explotar al máximo las
destrezas de todos los individuos, así como su manera de resol-
ver los inconvenientes y hacer más fáciles los procedimientos,
lo que contribuye a mejorar la toma de decisiones en el equipo.
Este liderazgo se caracteriza por motivar a las personas del
equipo y hacer que resuelvan de la mejor manera las situacio-
nes que se han presentado. También genera una estrategia para
actuar frente a la resolución de los conflictos. Además, toma en
cuenta los valores de cada una de las personas, lo que favorece la
unificación y mejora del equipo. Asimismo, estas personas de-
sarrollarán técnicas para perfeccionar las decisiones colectivas y
trazar planes de trabajo para las acciones acordadas. Finalmen-
te, también influye la madurez en el lapso en el cual los miem-
bros actúan de manera interdependiente, pero apoyándose en el
equipo y respondiendo automáticamente a los problemas.
En relación con lo anterior, es clave la creación de emocio-
nes positivas, a través de un autoconocimiento y la voluntad de
generar un cambio, con el fin de mantener el equilibrio del locus

27
de control de cada persona, o lo que en la actualidad se cono-
ce como inteligencia emocional. Es menester trabajar habitual-
mente en reforzar el dominio de las emociones y los sentimien-
tos. Así, la inteligencia emocional favorece la adaptación para
enfrentar entornos cambiantes y alcanzar satisfactoriamente los
resultados esperados.

Liderazgo remoto
Una persona líder siempre tiene en cuenta la hora en que
llegan los empleados, si estos faltaron o si están de vacaciones;
es decir, lleva el control de la empresa. Está al tanto de todo lo
que están realizando sus empleados en la empresa, o si están
en una capacitación, etc. Si esta forma de liderazgo cambia, el
líder debe aprender nuevamente qué acciones tomar y cómo
ponerlas en acción, siempre sobre la base del mejor liderazgo
(Silva, 2020).

(Ally, 2020)

Para trabajar de manera remota, la persona debe pasar

por algunos filtros; por ejemplo, la confianza en su equipo. Esto

28
quiere decir que, por más confianza que se tenga en el grupo
de trabajo, si no está bajo supervisión, se debe considerar la
siguiente incógnita: ¿Realmente tengo personas responsables
y serias en mi equipo que puedan tener este compromiso con
la empresa en un ambiente que no están acostumbradas a
trabajar?
A la mayoría de hombres y mujeres se les complica el hecho
de mantener la atención o tienen otras complicaciones perso-
nales, no cuentan con servicio de Internet en sus hogares y, por
esta razón, se les dificulta trabajar desde allí. Tampoco tienen
un ambiente cómodo, sin interrupciones de varias personas, no
cuentan con espacios libres en los que puedan concentrarse de
lleno en realizar su trabajo, ya que tienen hijos y, muchas veces,
estos necesitan de la ayuda de sus padres para realizar alguna
actividad, o vecinos que realmente no respetan los horarios de
trabajo y hacen bulla, etc.
Para llevar a cabo un buen trabajo de liderazgo con grupos
remotos, es recomendable pensar en los siguientes aspectos:
• Conocer la vida de cada trabajador y cómo se organiza para
trabajar: saber si es soltero o casado, si existen sucesos que
lo desmotivan y, por esta razón, no puede ser productivo.
• Saber si el empleado tiene los servicios básicos que ne-
cesita para trabajar de la mejor manera: una computa-
dora en buen estado, Internet, una mesa, una silla có-
moda, etc.
• Mostrar empatía con las personas y preguntarles si están
enfrentando situaciones complicadas y, por esta razón,
han tenido problemas para estar atentos, organizados en
realizar las tareas del trabajo. Hay que tener en cuenta si
estudia, su vida personal o el cuidado de su familia.

29
 El mejor líder trabaja de manera responsable, se comu-
nica de forma adecuada con sus empleados. Es aconsejable
entablar conversaciones de vez en cuando con los empleados.
De esta manera, se conoce lo que les está pasando y, al mismo
tiempo, será posible ayudarlos para que el trabajo no se vea
afectado.
Como afirma Arteaga (2020): “Hoy en día la tecnología nos
proporciona herramientas que nos permiten mantener una co-
municación efectiva al interior del equipo; el líder debe utilizar
cada herramienta de manera apropiada”.
Ejemplos:
• Mensajería instantánea (Telegram, WhatsApp)
• Correo electrónico
• Llamadas telefónicas
• Sistemas de videoconferencia (Hangouts, Zoom, Webex)
Algunas organizaciones y profesionales están desafiando
a los grupos de trabajo remoto y no solo es una suposición, sino
una realidad.
Los términos de búsqueda sobre “trabajo remoto” en Goo-
gle trends han subido la fama hasta en un 200 % en los últimos
cinco años, principalmente en América Latina. Existen búsque-
das de terminologías similares en inglés que han aumentado no-
tablemente a un 400 %.
No obstante, la solicitud de profesionales independientes
ha ido en aumento. Esto no implica que, al formar grupos de
trabajo remoto, estén separados de varios desaf íos que los ca-
racterizan.
La mayoría de empresarios y negociantes no lo hacen, ya
que sienten temor porque perderían el control de cada uno de
sus métodos. En los pocos casos que se aplicó esta modalidad, se
presentaron problemas en la comunicación y el liderazgo.

30
 Son pocas las desventajas de trabajar con un grupo de par-
ticipantes autónomos y, además, se pueden eliminar o reducir a
excelentes prácticas de liderazgo remoto.
Lo positivo de realizar un trabajo en equipo no solo hace
referencia al bienestar, la armonía y calidad de vida de los indivi-
duos, sino también al ahorro que puede llegar a tener la empresa
u organización en las contrataciones de personal (Assul, 2018).
Las organizaciones toman una diferente modalidad de em-
pleo con la que:
• Reducirán los costos y el efectivo aumentará notablemente.
• Los grupos de la organización serán más efectivos.
• Ayudarán con los horarios a los empleados. De esta mane-
ra, ellos estarán más contentos.
• La capacidad de cada persona es única.
En la actualidad, el progreso de las tecnologías de la infor-
mación, así como la comunicación, han facilitado nuevas formas
de trabajo. Existen los equipos virtuales en los que los miembros
interactúan de manera distinta, por medio de la tecnología y con
la costumbre de estar mezclados. Sin embargo, el trabajo habi-
tual de los equipos, en el cual la mayoría del tiempo existe una
interacción visual, y el contexto de dichos grupos virtuales po-
seen características importantes: no existen relaciones previas
entre los miembros del equipo que les permitan tener confianza;
no hay normas y metodologías de trabajo que se compartan; la
identidad del equipo es débil por la dispersión de los individuos;
la comunicación no es adecuada dentro de la organización; y, el
líder no tiene deseo de comunicarse abiertamente con el grupo
de trabajo (Huang, 2010, pp. 1098-1110).

31
 (Arriagada Benítez, 2020)

En este caso, liderar implica tener en cuenta nuevas res-

ponsabilidades para el desarrollo y la metodología de aprendi-
zaje del equipo de trabajo. Los modelos cotidianos de liderazgo
los elaboran en presencia de un líder y miembros de la organi-
zación; pero es insuficiente para manejar eficazmente a los equi-
pos virtuales. Por esta razón, el papel de un líder tradicional se
basa en el concepto de liderazgo remoto.
En el medio virtual, se conoce al liderazgo remoto como
leadership. Actualmente, es muy importante saber comunicarse
con los colaboradores de la empresa; si no puede ser de manera
presencial, existe la solución de hacerlo de manera virtual.
La comunicación en la organización es fundamental para su
buen funcionamiento; no obstante, se debe tener en cuenta los
equipos de comunicación y, sobre todo, qué tan eficiente resulta,
etc. (Bradford y Bell, 2002). Es necesario pensar que el líder debe
considerar que los niveles de comunicación son muy necesarios,
ya sea de manera virtual o presencial.
Cuando se habla de liderazgo remoto, es pertinente men-
cionar que esta forma de conducción está más centrada en la
virtualidad, es decir, en cómo se desenvuelven los líderes con
grupos que trabajan de manera virtual (Kayworth, 2002). Estos

32
líderes están en la mira siempre, ya que cuando existe presión
ellos llegan a ejecutar varios roles dentro de su trabajo de ma-
nera muy eficiente. Así se evidencia su capacidad para resolver
problemas. Al respecto, Pearce (2004) señala que el liderazgo
compartido aprovecha mejor el rendimiento de los grupos de la
organización y excluye el liderazgo vertical.
Varias veces, la responsabilidad y el trabajo en equipo son
los factores que ayudan a resolver ciertos problemas que causa
la virtualidad, ya que existen dificultades para comunicarse con
los colaboradores de la empresa, etc. Por otro lado, el lideraz-
go transaccional explica el rendimiento de los grupos de trabajo
(Purvanova, 2009), así como la eficacia con la que se desenvuel-
ven los miembros del grupo, su capacidad y colaboración. Resul-
ta clave adquirir ciertos valores que ponen en ventaja al desarro-
llo de los miembros de la organización y enriquecen su nivel de
comunicación en la virtualidad (Gil et al., 2011).
Según Assul (2018), se decía que el liderazgo o trabajo re-
moto acarrea falta de control, de responsabilidad, de informa-
ción hacia los empleados. Pero se sabe que estos problemas no
tienen nada que ver con este tipo de liderazgo, sino más bien con
la mala organización del trabajo en general.
De acuerdo con un estudio de la firma Kronos, la falta de
responsabilidad por parte de los colaboradores en la organiza-
ción hace referencia a:
• No existe ningún equilibrio entre la vida de las personas y
su trabajo.
• No tienen información por parte de sus jefes.
• Se acumula el trabajo.
• Les obligan a realizar un trabajo que no deben efectuar.
Frente a la falta de responsabilidad y la baja producción de
los grupos de trabajo, es importante:

33
 • Acceder a que los colaboradores manejen su tiempo.
• Utilizar los recursos para proporcionar la mejor informa-
ción a sus colaboradores.
• Entender que las metas son esenciales y se deben cumplir.
• Que el colaborador realice todas las tareas que le competen.
El liderazgo remoto convierte a los equipos de la orga-
nización en gente productiva y responsable. Para que esto sea
realmente fácil, se deben tener en cuenta los tres pilares de la
confianza. Son las técnicas de la seguridad que sirven para con-
servar las fuentes eficientes de trabajo y, sobre todo, enérgicas.
Estas son:
1. Compañerismo: supone dar la confianza a los colabora-
dores y asignarles tareas, con el fin de que los individuos
tengan claro que si no las cumplen se afectaría el bienestar
grupal de la organización, pues los objetivos por alcanzar
no se podrían lograr.
Crear un ambiente así contribuye a que el individuo tome
sus decisiones y se comprometa con el desarrollo de su car-
go. Así, los individuos se van a sentir muy enérgicos y reali-
zarán de mejor manera su trabajo.
De igual manera, la retroalimentación al grupo es indis-
pensable para actualizar la información que se les brinde.
2. Comunicación: la información que se brinde a los cola-
boradores debe ser clara, concisa y, sobre todo, debe fluir
rápido.
Hoy en día existen plataformas para realizar reuniones vir-
tuales que quedan grabadas. De esa forma, el jefe tendrá una
evidencia para absolver cualquier duda de los empleados.
3. Motivación: esto depende 100 % del jefe, ya que los em-
pleados están seguros de que van a realizar su mejor es-

34
 fuerzo. Esto contribuirá a cumplir ciertas metas y objetivos
de la organización.
Es bueno que el líder siempre esté al tanto de sus empleados,
que la comunicación sea constante, que genere empatía y, en
especial, reconozca los logros individuales y grupales de las
personas. Así se favorecerá la competitividad sana.
Las palabras de apoyo son un refuerzo positivo para el em-
pleado. Eso le impulsa a seguir destacándose y cumplir con
las metas grupales e individuales. Como líder, es importan-
te aplicar un feedback motivador para los colaboradores.
Existen más aspectos que es necesario considerar para me-
jorar el control de las obligaciones del grupo de trabajo:
• Tener en cuenta si se puede trabajar al mando de un
grupo: esto implica estar a la cabeza del grupo de trabajo,
pero al mismo tiempo estar consciente de que no puede
descuidar las obligaciones de su trabajo individual. Hay
que recordar que los líderes llegan a saturarse de activi-
dades y muchas veces tienen que resolver determinados
conflictos de la manera más adecuada.
• Trabajar junto con aplicaciones para el trabajo grupal:
las aplicaciones, hoy en día, son una pieza fundamental
para la organización. Existen varias aplicaciones pagadas o
gratuitas que ayudan dentro de la empresa para que no se
pierda el nivel de información a los colaboradores y, sobre
todo, para el seguimiento al trabajo remoto.
En la aplicación llamada Asana se pueden desarrollar
proyectos grupales que tengan trabajos y fechas de envío.
Así, los empleados saben qué deben realizar y cómo lo
deben hacer. Esta aplicación es sumamente efectiva, pues
ayuda a controlar el nivel de desempeño de cada empleado.

35
 • Crear actividades o tareas grupales: estas actividades
son muy eficientes, ya que ayudan a controlar el avance, en
tiempo actual, de cada uno de los integrantes del equipo y
formular observaciones si lo amerita.
Finalmente, Silva (2020) brinda algunas instrucciones para
mejorar el trabajo remoto:
• Invitar a reuniones semanales: por lo general, estas
reuniones se realizan los viernes por la tarde y se convocan
con el fin de que el grupo pueda informar cómo le fue en la
semana de trabajo. El líder debe estar muy atento, empático
y, sobre todo, enterarse de las respuestas de cada persona y
si estas son molestias o preocupaciones.
• Apoyar: el objetivo de un líder siempre debe ser impartir
sus conocimientos a todos los empleados. Esto generará
más compañerismo y cada colaborador empezará a parti-
cipar de manera activa en el cumplimiento de los objetivos
de la organización. Así, todos juntos lograrán el resultado
deseado.
• Alcanzar los objetivos: no descuidar el cumplimiento de
las metas y los objetivos. Esto es primordial para motivar
al grupo dentro de la organización. Y todas las personas lo
tienen que cumplir para sentirse importantes y necesarias
en la empresa.
García (2020) menciona que cuando se lideran grupos re-
motos de la mejor forma, el individuo podrá mantener la tran-
quilidad frente a los problemas. Se sabe que tener una buena
comunicación con los empleados es la clave para que los grupos
de trabajo se encuentren muy enérgicos para superar cualquier
adversidad.

36
Liderazgo en equipo
Trabajar en grupos aporta muchos conocimientos: toda la gente
contribuye personalmente con sus ideas y todos los integrantes
del equipo pueden aprender diferentes maneras de pensar. Me-
diante esto, es posible alcanzar múltiples resultados favorables
que aporten significativamente a la organización.
• No significa trabajar juntos.
• Las personas no deben desarrollar el mismo trabajo.
• No significa trabajar en el mismo lugar o al mismo tiempo.
Son un grupo de personas que trabaja con el fin de alcanzar un
objetivo común, que se cumple mediante la interacción de las
personas del equipo y de un trabajo altamente coordinado.
Villanueva Lomelí (2008) dice: “Liderazgo es la capacidad
de influir directamente en los individuos dentro un grupo y con-
seguir, en base a sus cualidades, los objetivos deseados por él y
aceptados por el grupo”.
Desde un sentido más preciso, el liderazgo es la forma de
ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos, con
el fin de alcanzar los objetivos previamente establecidos. El lide-
razgo de equipos simboliza la mejor forma de comprender cuál es
la principal función del liderazgo (Equipo de Expertos, 2018).
En los últimos años, el liderazgo se ha ido innovando y
transformando. Los líderes actuales han optado por métodos
más prácticos y, sobre todo, responsables, que se basan en la
combinación de modos informativos e interactivos. Es decir, el
liderazgo en equipo se basa en el principio de la cooperación,
hace uso de técnicas para favorecer las ideas y la integración de
los miembros del grupo.
El trabajo en grupo es parte fundamental para el crecimien-
to personal y, en especial, es un verdadero triunfo social, ya que

37
facilita el progreso de cada individuo y ayuda a los otros, medi-
ante la capacidad de entrega, integración y tolerancia. Las per-
sonas con quienes se comparte la mayoría del tiempo ven a sus
compañeros como en realidad son, lo que posibilita moldear el
carácter y la personalidad de cada uno.
En la actualidad, el trabajo en equipo es importante y, so-
bre todo, necesario para toda la empresa. Las personas se han
acostumbrado a elogiar el trabajo autónomo y buscan con eso
una recompensa personal. Es tan común este aspecto en la vida
diaria de las personas y resulta dif ícil adaptarse y someterse de
buena manera a la colaboración en grupo.
El trabajo en grupo asume la responsabilidad de todos los
objetivos propuestos en la organización; sin embargo, es im-
portante deshacerse de los pensamientos individualistas que les
hacen creer a las personas que solo con el esfuerzo propio ob-
tendrán buenos resultados. Se necesita de la confianza y el com-
promiso de todos los integrantes del grupo, ya que al igual que
uno, todos los colaboradores de la empresa están implicados en
cumplir las metas y los objetivos de la organización.
Es importante que, en un equipo de trabajo, la comuni-
cación sea clara, abierta y natural. Los sentimientos deben ser
expresados con respeto a la vida personal y, sobre todo, presti-
gio hacia los integrantes. Las diferentes formas de comunicar, la
forma, los métodos personales no deben ser una interferencia,
sino, más bien, una oportunidad para enriquecer la unidad del
equipo.
Como punto fundamental en el liderazgo de equipo, se
debe formar un buen grupo de trabajo. Cuando se vaya a se-
leccionar los integrantes que formarán parte de él, un líder ex-
celente debe ser capaz de evaluar sus competencias y las metas a
alcanzar (Reguera, 2019).

38
 Para ello, hay que tener en cuenta si los seleccionados tie-
nen los conocimientos y las habilidades fundamentales para rea-
lizar aquellas actividades que les sean designadas. Una vez que
el líder tenga claro quiénes formarán parte de su equipo, tendrá
que dar prioridad a un punto clave: definir la misión.
En este punto, es esencial que los colaboradores compren-
dan todas las tareas que van a desarrollar; deben tener claro todo
lo que se espera de su desenvolvimiento en el trabajo. Por esto,
se debe tomar en cuenta en el liderazgo de equipos las metas y
expectativas tanto para la organización como para cada indivi-
duo.
La organización debe estar al tanto de estructurar y plani-
ficar el compromiso de cada uno de los individuos. En ese sen-
tido, el líder debe facilitar las técnicas y los métodos de trabajo,
así como las funciones de cada persona del equipo; también, los
tiempos establecidos para que los objetivos sean alcanzados.
Un buen líder debe considerar los recursos formativos de
la empresa para formar y desarrollar a los miembros del equipo
de trabajo; asimismo, debe estimular el uso de dichos recursos
entre los colaboradores.
Las situaciones actuales, que se han caracterizado por ser
complejas y totalmente difusas, hacen dif ícil que el líder externo
pueda desempeñar con éxito las funciones que le corresponden.
El trabajo se basa en el conocimiento, con el que la persona debe
tener bastante independencia hacia todos los equipos de profe-
sionales que destacan varias funciones del liderazgo. Gil et al.
(2011) mencionan que el liderazgo en equipo se entiende de di-
ferentes maneras. Según David (2004):
1) son aquellos atributos, habilidades, conductas que aportan
las personas al equipo de trabajo; por ejemplo, su proacti-

39
 vidad, carisma e integridad. Estas características aportan a
los procesos y al rendimiento de todo el grupo.
2) como un buen efecto, los diferentes métodos del aprendi-
zaje en equipo facilitan notablemente el esfuerzo de cada
miembro del grupo, tomando en cuenta todas las fases de
desarrollo. Estas dos direcciones son fundamentales para
percibir el liderazgo en equipo.
El primer enfoque tiene como fin dar a conocer la importan-
cia del liderazgo funcional en los grupos o equipos. De esta mane-
ra, se manifiesta la contribución individual del líder ante los pro-
cesos y resultados conjuntos. Sin duda alguna, los grupos poseen
las habilidades y los conocimientos necesarios para desarrollar un
buen trabajo. El líder es el encargado de definir las metas, motivar
al personal, dar apoyo y organizar lo mejor posible al equipo.
Existen algunos modelos funcionales para el liderazgo. A
continuación, se darán a conocer algunos de estos.
Hackman y Wageman (2005) señalan que los líderes pueden
influir en el conocimiento y progreso del equipo, al realizar
diferentes funciones en distintos momentos o etapas del trabajo.
Deben desarrollar actividades de motivación para que el individuo
se familiarice con la organización. Así, entenderá cuáles son las
estrategias para cumplir sus tareas.
Por otro lado, Zaccaro, Rittman y Marks (2001) plantean
las competencias de liderazgo y cómo estas intervienen en el
rendimiento del equipo a través de algunos efectos de procesos
grupales como: cognitivos, motivacionales, afectivos y de coor-
dinación. Estos autores destacan el tipo de proceso para las com-
petencias de liderazgo:
a) Los procesos cognitivos son modelos mentales para pro-
cesar la información colectiva y la meta grupal; permiten

40
 identificar las necesidades y los requisitos de la tarea, plani-
ficar y, sobre todo, motivar a las personas del equipo.
b)En los procesos motivacionales se debe planificar, esta
blecer metas, desarrollar y motivar a los individuos, dán-
doles una retroalimentación.
c) Los procesos afectivos, aparte de brindar una buena retroa-
limentación, seleccionan al personal para desarrollar y uti-
lizar sus recursos personales.
d)El proceso de coordinación, en cambio, se encarga de alin-
ear las capacidades de los individuos y cuáles son sus roles
dentro de la organización.
Por otra parte, Zaccaro, Heinen y Shuffler (2009) afirman
que el impacto del liderazgo tiene como fin proveer mayor inter-
conectividad e integración entre los miembros de la organiza-
ción. El papel principal del líder es gestionar, de la mejor mane-
ra, las operaciones del grupo, así como desarrollar la capacidad
y pericia de liderazgo de los miembros de equipo.
Morgeson, Scott y Karam (2010) distinguen dos modelos de
dimensiones generales: a) el origen del liderazgo (interno y exter-
no); y, b) la formalidad (formal vs. informal). A partir de estos mo-
delos, se identifican las distintas fuentes de liderazgo. Los autores
determinan las funciones que posee el liderazgo, que están estre-
chamente conectadas con los pasos de desarrollo en los equipos:
a) Fase de transformación: es tener un grupo establecido
para poder definir los objetivos y las metas para desarrollar
al equipo.
b) Fase de acción: es supervisar al equipo, gestionar sus lími-
tes, solucionar sus problemas, solventar recursos, alentar y
garantizar un clima de apoyo para todos en la organización
(Equipo de Expertos, 2018).

41
 Según los autores citados, un líder debe tomar en cuenta:
• Que los modelos de liderazgo son importantes en la ac-
tualidad y tienen que ver con un estilo participativo. El li-
derazgo transformacional tiene una manera muy peculiar
de representar este tipo de estilo: es el más apto para el
liderazgo de grupos en la organización.
• Un líder transformacional destaca la importancia grupal
antes que la suya. Este líder es una gran inspiración para
sus equipos y busca el apoyo de los miembros del grupo
para lograr lo que se ha propuesto. Aparte de cumplir con
las metas y los objetivos planteados, es el encargado de
proponer nuevas ideas para dar valor a las decisiones que
se han de tomar.
A continuación, se resumen las mejores características de
un líder:
• Hay que guiar al equipo dando un buen ejemplo y consi-
guiendo que participen de manera voluntaria.
• Es necesario respetar y desarrollar un ambiente placente-
ro de trabajo.
• La comunicación debe ser natural y lo más efectiva posi-
ble.
• Se debe dar lugar a los nuevos negocios, renovar las estra-
tegias para obtener mejores avances en la organización.
Un buen liderazgo siempre obtiene mejores resultados por
trabajar de manera grupal, porque le preocupa las personas den-
tro de la empresa; por esa razón, su actuar es positivo en el gru-
po de personas y viceversa.
Una de las claves más importantes es la comunicación, que
no solo es el hecho de saber comunicar, sino también el saber

42
escuchar a las personas. La escucha activa permite comprender,
informarse y aprender; al mismo tiempo, es estar al tanto del
grupo y darse cuenta de los problemas que tienen en su empleo.
Este es el mejor feedback para obtener respuestas positivas. El
conocimiento y los valores que posean las personas son insumos
indispensables para que el liderazgo sea muy fructífero.
Las principales destrezas para un liderazgo de equipo son:
• Un grupo de individuos debe colaborar con todos en la
empresa para alcanzar el mejor desenvolvimiento y obte-
ner los mejores resultados en común. El destacar con su
compromiso hacia la empresa es, sin duda alguna, nece-
sario en la organización, ya que eso es lo que siempre se
ha buscado.
• Es importante también que el liderazgo de equipo motive
de tal manera a los miembros que estos trabajen de ma-
nera eficiente.
Las principales conductas del líder para ejecutarlo son:
• Escucha activa: es ponerle interés a todo lo planeado; es
decir, brindar atención a lo que informan los miembros; de
esta manera es posible evaluarlos correctamente.
• Respeto: la clave está en no confundir el respeto con la
falta de autoridad, ya que este valor nos ayuda a saber es-
cuchar y conocer distintas opiniones de los miembros.
• Concreción: la comunicación debe ser abierta y direc-
ta; también se debe basar en el respeto y la coherencia en
las decisiones. Esto evita las confrontaciones y facilita los
acuerdos.
• Empatía: es poder entender a la otra persona, comprender
lo que le está pasando, sus dificultades y qué puede hacer
para cambiarlos.

43
 El trabajo en equipo posibilita afrontar proyectos más am-
plios con un nivel de complejidad más elevado. Esto asegura me-
jores resultados, ya que se aprovecha la energía de las personas
del equipo. Estas aportarán algunos métodos psicológicos que
permiten practicar valores como: la unión del equipo, compar-
tir conocimientos, generar confianza, eficiencia y, sobre todo, el
compromiso de cada individuo.
Entre las ventajas del trabajo en equipo, están:
• Al estar rodeados de diferentes personas, cada uno debe
contribuir con un aporte en particular al equipo. Puede
darse el caso de quienes tengan más habilidades manuales,
mientras que otros le darán un mayor uso a su intelecto.
Esta diversidad de personas posibilitará que el conoci-
miento sea mutuo.
• Las personas se destacan por encontrarle una razón a las
cosas; piensan diferente de las otras y, sin embargo, esto es
lo más importante para la empresa, pues los miembros en-
contrarán solución a las dificultades que se les presenten.
• Integrar metas específicas en una sola, que sería la meta
común.

(Pixabay, 2017)

44
 • La tolerancia y el respeto por todos los miembros de la or-
ganización van siempre de la mano.
• Cuando las personas son parte de un equipo y se sienten
tomadas en cuenta, las motivaciones son mejores y, por
ende, realizan mejor su trabajo y con mayor eficacia y efi-
ciencia.
• Disminuye notablemente la rotación del personal al ver que
su desempeño ha resultado grato en su puesto de trabajo.
Como líderes, hay que ser conscientes de la parte humana
de los colaboradores; esto es, tomar en cuenta la parte emocio-
nal y cuidar siempre que la retroalimentación aporte de manera
positiva al crecimiento individual de los colaboradores. La in-
tención debe ser ayudar a la persona a subir su nivel de conoci-
mientos (Ortiz, 2018).
Hay que estar abierto a las críticas y escuchar comentarios
de los empleados que, en varias ocasiones, pueden aportar. Esto
enriquece mucho más que observar los procesos de análisis.
Cuando se es consciente del papel del líder en los procesos
de comunicación, se apoya el desempeño del liderazgo efectivo
en la elaboración de discursos.
De acuerdo con Valderrama (2000), dificultades como la
falta de respeto o de incomprensión entre los individuos de un
grupo son desaf íos que el líder debe solucionar de la manera
más creativa y fomentando la unión de todos los que hayan teni-
do problemas dentro del equipo de trabajo.
Cuando pasa el tiempo y el conflicto se ha vuelto constan-
te, es muy dif ícil arreglarlo después de un determinado tiempo.
Se debe proponer un cambio de todos los individuos que son
parte del grupo de trabajo, antes de que esta situación afecte de
manera irreparable.

45
 Es muy importante que el cambio de los colaboradores sea
voluntario, porque de este depende la integración del equipo.
Esto se conoce como proceso de limpieza del equipo.
Un buen líder debe tener en cuenta siempre que las deci-
siones que él tome deberán ser de gran ayuda para su grupo de
trabajo, sin importar las horas, los temas y sin tener experiencia
suficiente dentro de todas las áreas.

(Pixabay, 2016)

Por otro lado, es muy probable que en los espacios que

tiene más afinidad logre excelentes resultados. Un equipo líder
tendrá que funcionar en perfectas condiciones. Si hay varios
desacuerdos entre todos los colaboradores, el resultado será ca-
tastrófico.
Finalmente, un líder tiene la capacidad para dirigir de la
mejor manera los grupos dentro de la organización. Es el encar-
gado de que tanto la empresa como sus colaboradores cumplan
sus metas y objetivos.

46
Conclusiones

En este capítulo, se destacan tres enfoques principales de lide-

razgo que han surgido en los últimos tiempos: el liderazgo com-
partido, el liderazgo remoto y el liderazgo en equipo. Estos nue-
vos enfoques reflejan la evolución del entorno empresarial y las
necesidades cambiantes de las organizaciones.
El liderazgo compartido se basa en la idea de que el lide-
razgo no debe recaer únicamente en una persona, sino que debe
ser compartido entre varios individuos. Este enfoque reconoce
la diversidad de habilidades y perspectivas que existen dentro de
un equipo y fomenta la colaboración y el intercambio de ideas
entre los miembros. Al distribuir la responsabilidad del lideraz-
go, se promueve la participación y el compromiso de todos los
miembros del equipo.
El liderazgo remoto se refiere a la capacidad de liderar a
un equipo que se encuentra disperso geográficamente, a me-
nudo trabajando desde diferentes ubicaciones o incluso países.
Este enfoque ha cobrado relevancia con el aumento del trabajo a
distancia y las herramientas tecnológicas que facilitan la comu-
nicación y la colaboración en línea. Los líderes remotos deben
ser capaces de establecer una comunicación clara, mantener la
motivación y fomentar un sentido de pertenencia en un equipo
que no comparte un espacio f ísico.
El liderazgo en equipo reconoce la importancia de promo-
ver la colaboración y la sinergia dentro de un equipo. En lugar de
centrarse en un líder individual, se fomenta el trabajo conjunto
y la toma de decisiones colectivas. Este enfoque reconoce que
cada miembro del equipo tiene fortalezas y habilidades únicas
que pueden contribuir al logro de los objetivos comunes. Los
líderes en equipo actúan más como facilitadores y catalizadores,

47
creando un ambiente en el que los miembros del equipo pueden
contribuir plenamente y sentirse valorados.
En conclusión, este capítulo destaca la importancia de
adaptar los enfoques de liderazgo a los desaf íos y contextos ac-
tuales. El liderazgo compartido, el liderazgo remoto y el liderazgo
en equipo son enfoques que reflejan la necesidad de flexibilidad,
colaboración y aprovechamiento de las fortalezas individuales,
para lograr el éxito en un entorno empresarial en constante
cambio. Estos nuevos liderazgos promueven una mayor parti-
cipación de los miembros del equipo, la comunicación efectiva
y la toma de decisiones colectivas, lo que puede conducir a un
mayor compromiso y resultados positivos para la organización.
 Capítulo II

Tendencias en relaciones
de trabajo

Síntesis
A modo general, en el tema sobre tendencias en relaciones de
trabajo se abordan los siguientes temas: antiguas formas de con-
tratación; nuevas formas de contratación, en el cual se abordan
aspectos como el reclutamiento online y los portales de empleo;
y, por último, las implicaciones de nuevas contrataciones: tele-
trabajo, estabilidad emocional, con un subtema muy importante
que es la salud ocupacional y el bienestar.

49
 En las últimas tres décadas, el trabajo así como las organi-
zaciones han experimentado modificaciones tanto en la práctica
de las organizaciones profesionales como en el dato regulatorio.
La mayoría de los países han trabajado en mejoras profesionales
para procurar responder a las nuevas necesidades organizacio-
nales.

Nuevos procedimientos en selección de personal

El reclutamiento online

En la actualidad, existe un sinnúmero de plataformas, como

bolsas de trabajo que contribuyen a realizar un reclutamiento
mucho más eficaz y personalizar la búsqueda de candidatos de
acuerdo con las necesidades empresariales. Una de las más co-
nocidas es, sin duda, LinkedIn. Esta plataforma no solo permite
buscar personal nacional sino también internacional. Trabajar
con una bolsa de empleo garantiza tener disponible las 24 horas

50
del día perfiles que optimicen y agilicen el proceso de selección
para obtener personal calificado.

(Pixabay, 2016)

Herramientas de reemplazo online

A propósito del reclutamiento online, existen diferentes
reglas que posibilitan llegar a un público diferente o a un perfil
determinado. Por lo tanto, es necesario crear una clasificación
de estas normas, ya que hay muchas diferencias entre ellas. Al-
gunas de las herramientas más utilizadas para realizar este tipo
de reclutamiento son:
• las webs corporativas
• los portales de empleo
• las redes sociales
• otras fuentes de reclutamiento como chat y foros
Las webs corporativas: son personalizadas al uso de cada
organización. Allí es posible encontrar su propio portal de em-
pleo. Al buscar la web corporativa, esta direccionará de forma
directa desde cualquier navegador.

51
 Los portales de trabajo: también denominados jobsites,
se generan con la interacción de empleadores y trabajadores. Es-
tos portales podrían ser gratuitos o no. En ellos, el postulante
podría dejar su hoja de vida y el empleador, buscar trabajadores
que cumplan el perfil requerido.
En el Ecuador existen algunos portales de empleo, como
Multitrabajos, Por fin [Link]. En ambos sitios de trabajo, es
posible adjuntar un archivo de la hoja de vida del postulante y com-
plementar con información preliminar sobre el candidato: sus in-
tereses, competencias, objetivos. Estos sitios de trabajo permiten
que el reclutador agilice el proceso, a través de una buena delim-
itación del aviso laboral. Este aviso necesariamente debe contener
toda la información requerida para llegar a los perfiles más idóneos.
Las redes sociales: posibilitan generar una búsqueda con mayor
accesibilidad; sin embargo, resulta menos eficiente debido a la fuente
de reclutamiento. Muchas veces, las ofertas pueden ser falsas si desco-
nocemos su origen. Las redes sociales han ganado más espacio hoy en
día. Facebook es uno de los filiales donde se pueden generar grupos de
empleo y publicar ofertas laborales; no obstante, estos sitios se siguen
considerando únicamente fuentes de ofertas laborales inseguras.

(Freepik, 2018)

52
 Los reclutadores no solo usan las redes sociales para inda-
gar detalles particulares de los plausibles solicitantes; a partir de
las descomposiciones, los reclutadores buscan huellas digitales
como:
• vivencia laboral
• mensajes (post)
• contactos en común
• tenencia de destrezas especiales
• ejemplos de trabajos escritos
• comportamientos y conductas
El auge de las redes sociales en reclutamiento todavía debe
recorrer un largo camino para garantizar la seguridad de la in-
formación de ambas partes y contar con empresas que puedan
respaldar estos procesos.

Antiguas formas de contratación

La relación clásica entre empleador y empleado está cambiando
en los últimos años a una velocidad de vértigo. La tradicional je-
rarquía de poder en las entidades, basada en quién ostenta el po-
der según el organigrama, parece estar evolucionando hacia un
sistema mucho más transparente, en el que se fomentan líneas
de comunicación fluidas y recíprocas, sustentadas en la confian-
za mutua.

53
 (Freepik, 2019)

La digitalización y las nuevas realidades en los entornos

laborales están dejando obsoletas a la mayoría de las máximas
que, hasta hace muy poco, parecían inamovibles en los recursos
humanos, como la gestión de los horarios, la escala de flexibi-
lidad de los salarios o los mecanismos de información, más o
menos impermeables, según los niveles de jerarquía dentro de
la organización.

El trabajo flexible

Los avances tecnológicos y la notable globalización han cam-

biado la forma de vivir y, como consecuencia, también la for-
ma de trabajar. El trabajo flexible o dócil surge para atender las
nuevas necesidades de los empleados, al ofrecer más libertad en
su puesto. Hasta un 45 % de los negocios ya aplica este tipo de
políticas. De hecho, según un estudio de la compañía IWG, esta
modalidad de empleo aumenta la productividad de la plantilla
en más de un 20 %. Se espera que, en 2020, el trabajo flexible des-
punte con más fuerza en los negocios y continúe modificando la

54
relación entre autónomos y empleados. Para ello, es importante
que se puedan generar políticas claras que beneficien tanto a tra-
bajadores como a empleadores.

Formato visual y digitalización

El 2019 ha sido el año de la incorporación de la generación

Z al mundo laboral, lo cual ha supuesto una enorme propor-
ción de desaf íos para el personal de Recursos Humanos. Se
trata de la primera generación 100 % digital, y ciertos estu-
dios han demostrado que el 60 % de ellos prefiere aprender
por medio de tutoriales y videos de YouTube, antes que por
procedimientos tradicionales. Las nuevas generaciones usan
herramientas de trabajo diferentes a las tradicionales que, sin
duda, modificarán las relaciones en los negocios y la produc-
tividad de los empleados. De nuevo, saber ajustarse a esto
marcará la diferencia.

El imprescindible bienestar de los trabajadores

El bienestar de los empleados es uno de los puntos de vista clave

para las organizaciones, debido a que incide de manera directa
en su productividad y triunfo. Además, se demostró que el can-
sancio causa pérdida de empleados e imposibilita el equilibrio de
la plantilla. La inquietud por la paz de la plantilla terminará de
asentarse en los negocios a lo largo del próximo año.

55
 (Pixabay, 2017)

Brindar beneficios adicionales es un elemento de fideliza-

ción esencial para los trabajadores. El poder tener un flex time,
días libres por asuntos personales, guardería, gimnasio, es mu-
cho más común en las ofertas de reclutadores de empresas in-
ternacionales hoy en día. El percibir únicamente una remunera-
ción económica no genera, a largo plazo, sentido de pertenencia
con el trabajador. Por tanto, es importante delimitar un plan de
acuerdo con las necesidades de la persona y sobre la base del
presupuesto de la empresa. Este no debería ser un limitante al
momento de aplicar beneficios al personal.

Outsourcing

Rothery y Robertson (1996) definen el outsourcing “como la ac-

ción de recurrir a una agencia exterior para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de una compañía” (p. 4).
Para Rentería (2001), el outsourcing es:

56
 Una modalidad en la cual organizaciones, grupos o personas
ajenas a una empresa u organización son contratados para ha-
cerse cargo de parte del negocio o de un servicio específico den-
tro de ella. La organización delega el gerenciamiento y la opera-
ción de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(outsourcer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad o re-
ducir sus costos. El outsourcer se encarga de la parte operativa
del proceso, mientras la organización se dedica a la esencia del
negocio, y ambos participan en el diseño del proceso (p. 53).

(Pixabay, 2015)

El outsourcing, por ejemplo, identifica estos procesos ope-

rativos, como el archivo, y lo delegan a una persona externa. Con
ello, el analista de talento humano podría concentrarse en planes
de mejoramiento para el personal. Usualmente, esta herramien-
ta se utiliza cuando existen procesos que pueden trabajarse por
fuera de la organización, con visitas ocasionales donde se rea-
liza un seguimiento de los procesos contratados, se establecen
metas y se fijan resultados. Además, es muy utilizado cuando se
requiere renovar el ambiente organizacional e ingresan personas
externas para poder generar un ambiente de mayor confianza.

57
Implicaciones de las nuevas contrataciones:
teletrabajo, estabilidad emocional
La economía colaborativa se define como la interacción social
no comercial entre dos individuos; un concepto que ha surgi-
do en la era digital y se ha aplicado a la actividad de empresas
que ofrecen accesibilidad a través de modelos de comercio en
diversos mercados. Es un criterio cada vez más visible, que está
revolucionando la manera de trabajo en diferentes sectores de
actividad. Este nuevo fenómeno económico, que tiene su sopor-
te principal en las novedosas tecnologías, ofrece monumentales
ventajas de eficiencia en la implementación de los recursos, las
mejoras competitivas, más grande oferta de productos, benefi-
cios medioambientales e, incluso, ventajas en el ahorro. No obs-
tante, presenta ciertos problemas, debido a que no constante-
mente es beneficiosa para todos y hace falta examinar si bajo la
máscara de las novedosas tecnologías permanecen ciertas ma-
neras de trabajo que no cumplen con la verdad de sus objetivos.

(Freepik, 2020)

58
 Como es lógico, las novedosas tecnologías avanzan a un
paso más acelerado que el Derecho y cada vez son más los clien-
tes que reflexionan sobre las secuelas laborales o sociales que
provocan en su ámbito, así como las instituciones que llaman a
una legislación específica en la materia. La inseguridad jurídica
de este nuevo procedimiento de trabajo es notable y los peligros
han mutado, en algunos casos, en conflictos que tuvieron que
solucionarse los tribunales.
En la actualidad, la transformación digital implica el de-
saf ío más relevante para la competitividad de un territorio a
medio y extenso plazo. La tecnología es el área más grande en
términos de capitalización de mercado, por detrás del sector fi-
nanciero; prueba de eso es que la mitad de las 10 organizaciones
más relevantes de todo el mundo poseen su actividad impor-
tante en esta industria. A partir de este criterio, era esperable
que la tecnología tenga un intenso predominio en la evolución
de la vida de los individuos y las organizaciones, sus interaccio-
nes y procedimientos de trabajo. Por cierto, varios economistas
piensan el componente de la tecnología como un crecimiento
de la eficiencia y productividad tal que la sociedad está en la ac-
tualidad en un punto de desarrollo parecido al de la Revolución
Industrial del s. XIX (Serrano, 2019).
(Sarramona y Vásquez, 1997) suponen que el teletrabajo
(…) trata de una actividad laboral realizada lejos del centro de
producción o de servicio, en el cual se utilizan tecnologías mo-
dernas de transmisión y tratamiento de la información para co-
municarse con el resto del personal del centro en cuestión. Por
consiguiente, aunque lo habitual es que el teletrabajo se lleve a
cabo en el propio domicilio, no debe confundirse con el simple
trabajo a domicilio; el factor clave que los diferencia es la utiliza-
ción de una infraestructura de comunicaciones (p. 114).

59
 Esta infraestructura comunicativa posibilita conservar el
contacto del trabajador con su organización. De esta forma se
facilita su ingreso a los sistemas de información empresarial. El
teletrabajo o trabajo a distancia modifica la ordenación tradi-
cional del trabajo. Es una forma de organización del trabajo que
tiene como finalidad facilitar la flexibilidad de las empresas en la
organización del trabajo, mejorar la conciliación de la vida per-
sonal y familiar e incrementar las oportunidades de empleo.
Vázquez asegura que:
el teletrabajo o trabajo a distancia es voluntario, constantemente
que no esté acordado en el contrato de trabajo, no puede impo-
nerse con carácter obligatorio, ni mediante acuerdo colectivo,
ni mediante la modificación fundamental de las condiciones de
trabajo. Una vez ofertado el teletrabajo o trabajo a distancia por
la organización a la plantilla, al ser voluntario para la compañía,
si una persona trabajadora cumple los requisitos para entrar a la
oferta, la compañía debe justificar la denegación.
La devolución del caso de trabajo a virtual a trabajo habitual
solo es posible si está regulado en convenio colectivo o acuerdo
personal entre las partes. Las personas trabajadoras tienen de-
recho a solicitar las adaptaciones de la duración y distribución
de la jornada de trabajo, en la ordenación del tiempo de trabajo
y en la forma de prestación, incluida la prestación de su trabajo
a distancia, para hacer efectivo su derecho a la conciliación de la
vida familiar y laboral. Dichas adaptaciones deberán ser razona-
bles y proporcionadas en relación con las necesidades del sujeto
trabajador y con las necesidades organizativas o productivas de
la organización. Las personas trabajadoras que laboren a distan-
cia tienen los mismos derechos que las que prestan sus servicios
en el centro de trabajo (2013, p. 102).
La necesidad de la remuneración de las horas extraordi-
narias en la ejecución del trabajo a distancia es igual a la de las
personas trabajadoras que prestan sus servicios en el centro de

60
trabajo. El control del tiempo de trabajo es responsabilidad de la
compañía. La organización está obligada a registrar la jornada
de la persona trabajadora y fiscalizarla para el pago de la retribu-
ción, así como a entregar copia del resumen al trabajador en el
recibo correspondiente. Aunque la persona trabajadora realice
la prestación laboral en su domicilio, la organización sigue obli-
gada a establecer las pautas necesarias sobre la forma de trabajo
para afirmar el cumplimiento de los límites de jornada y descan-
sos.
El desarrollo acelerado de las tecnologías de la informa-
ción y la comunicación (TIC) ha abierto las posibilidades para
que los trabajadores, mediante el uso de dichas herramientas,
logren hacer parte importante de su tarea, sin necesidad de mo-
vilizarse hasta las infraestructuras de las empresas, lo cual se
sabe como otra modalidad de trabajo, llamada teletrabajo (Azate
y García, 2016).
Según Grassi y Poblete (2018), el teletrabajo tiene algunos
efectos en las personas, que se revisan a continuación.

Horas de trabajo y organización del tiempo de

trabajo
Algunos esquemas laborales, como el teletrabajo, pueden en
ciertas ocasiones alargar el tiempo de permanencia del traba-
jador extendiendo sus horas de trabajo, lo que los vuelve más
sensibles a laborar por las tardes (después del horario típico de
trabajo) para cumplir los objetivos de la semana, muchísimo
más que sus compañeros que trabajan en la oficina. Por tanto, la
flexibilidad va a depender netamente de qué tan bien organizado
esté el trabajador y qué tanto pueda aprovechar los recursos tec-
nológicos. En este marco, el teletrabajo puede ser positivo en la

61
medida que se implementan técnicas de refuerzo; por ejemplo,
autoidealización y automotivación, entre otras. Ello podría con-
llevar impactos positivos en la interacción con el ámbito, o sea, a
medida que el individuo teletrabajador es más eficaz, gestionará
mejor la interferencia familiar y, por consiguiente, va a poder
ser más productivo en sus funcionalidades laborales (Tapasco y
Giraldo, 2016). La conciliación familia y teletrabajo puede tener
un efecto positivo en el balance general, gracias a la reducción
del tiempo destinado al viaje y la soberanía para acomodar el tra-
bajo, conforme a las necesidades particulares de los trabajadores
y sus preferencias.

(Freepik, 2019)

No obstante, simultáneamente, existe cierto peligro de

superposición entre el trabajo y la vida personal y familiar. Las
largas horas de trabajo y la mezcla simultánea de labores puede
desdibujar las fronteras entre la vida familiar y el trabajo, lo que
puede generar problemas en los dos espacios.

62
 Sin embargo, dadas las propiedades del teletrabajo, se ha
pensado que este podría ser una buena elección para quienes
tienen discapacidad, pues las TIC ofrecen un extenso abanico de
modalidades para borrar barreras en relación con la movilidad
y la distancia.
Además, al laborar desde el hogar será posible que dichos
trabajadores cuenten con los cuidados necesarios de personal
médico disponible en cualquier instante del día.
Asimismo, el teletrabajo puede constituir una elección que
reduzca la discriminación gremial que perciben las personas
con discapacidad. En efecto, el teletrabajo abre las puertas de la
inclusión gremial a estas personas; además, les permite desem-
peñar un trabajo como cualquier otro individuo en esta socie-
dad, pues se ajusta a sus carestías y limitaciones (Salazar, 2007).

(Freepik, 2020)

Salud ocupacional y bienestar

a) Ergonomía y estabilidad: hay escasas publicaciones y ar-

tículos sobre las implicaciones ergonómicas de los dispo-

63
 sitivos TIC portátiles y la estabilidad para el trabajo. Se ha
verificado que los individuos que se exponen por períodos
prolongados a las pantallas de computadores, sin tomar las
medidas paliativas elementales, muestran cansancio visual
y dolor de cabeza. Esto no es exclusivo del teletrabajo; pue-
de estar presente en los espacios laborales de la oficina. En
este sentido, resultaría “ideal conservar en su domicilio las
mismas condiciones de su puesto de trabajo de las que dis-
pondría en la oficina” (López et al., 2014).
b) Soberanía y monitoreo: la literatura sobre la utilización de
las TIC, señala que estas permiten disponer de un nivel ma-
yor de soberanía. Esto es sumamente positivo, ya que “la fle-
xibilidad y la independencia en el horario de trabajo condu-
cen a la ejecución del trabajo en los instantes más creativos y
productivos, lo cual para ciertos trabajadores no correspon-
de a las horas de trabajo regular” (Tapasco y Giraldo, 2016).
c) Tiempos de viaje: la indagación parece confirmar que los
trabajadores reportan tiempos de viaje más largos una vez
que permanecen haciendo un trabajo en las oficinas de su
empleador.

(Freepik, 2020)

64
 d) Aislamiento: el confinamiento debido al teletrabajo pue-
de tener un potencial impacto negativo sobre la salud ocu-
pacional y la paz, aun cuando hay cambiantes culturales
que tener en cuenta. Otro elemento a tener en cuenta en
cuanto al aislamiento es la “atomización” del trabajador. En
este sentido, “el teletrabajo perjudica las colaboraciones la-
borales clásicas con sus esquemas de defensa y garantías
normativas”(Lampert y Poblete, p. 8).
e) Estrés elevados: es posible que surjan conflictos entre la
época dedicada al trabajo y la vida familiar. El estrés en el
trabajo puede provocar efectos negativos en la salud y la
paz de los trabajadores, en especial cuando los teletrabaja-
dores pierden las fronteras entre los tiempos.
f) Sedentarismo y obesidad: estos son peligros recurrentes,
pues muchas veces el teletrabajo se relaciona con ocupa-
ciones en esencia cognitivas, y el teletrabajador pasa sen-
tado buena parte del tiempo. La conducta sedentaria en sí
misma es dañina para la salud, pues agrava “el peligro de
patologías distintas y [contribuye] a deteriorar el desempe-
ño diario o sencillamente [impide un mayor disfrute] de las
vivencias diarias” (Alfonso y Cifre, 2002, p. 59).

Peligros para la salud de la mente

1. Tanto la sobrecarga como la subcarga de trabajo pueden

crear tensión y estrés, y afectar al teletrabajador en sus ho-
rarios y ritmos biológicos.
2. Además, la sobrecarga de trabajo puede llevar a algunas
personas (con ciertas características) a la “adicción al tra-
bajo”.

65
 3. Pueden presentarse perturbaciones psíquicas, como ansie-
dad, irritabilidad, estados depresivos, etc., originados en la
fatiga de la mente.
4. Temor, aburrimiento.
5. Sensación de aislamiento, que simultáneamente crea:
a)Incertidumbre en la actuación (mayor probabilidad de
tomar elecciones erróneas).
b)Alteración de la percepción del tiempo.
c)Fatiga patológica (f ísica y/o intelectual).
d)Desequilibrios y conductas alteradas, tanto a nivel so-
cioafectivo como cognitivo.
6. Estrés, que genera:
a) Irritabilidad.
b) Problemas de concentración.
c) Trastornos del sueño.
7. Ambigüedad de rol, que crea:
a) Estrés.
b) Mayor tensión y descontento en el trabajo.
c) Baja autoestima.
d) Ansiedad.
e) Sintomatología somática propia de la depresión.
8. Problema de rol, proveniente de tener que atender expec-
tativas conflictivas del cliente y de la organización emplea-
dora.
9. Riegos provenientes del uso de las TIC, como el estrés por
la mala habituación (emocional, cognitiva y/o conductual)
a cualquier medio informático.
10. Problemas emocionales que pueden conducir a alteracio-
nes mentales surgidas de frecuentes conflictos entre las
emociones “requeridas” en su trabajo y las que el trabaja-
dor realmente quiere expresar.

66
Conclusiones
En el Capítulo II se exploran las tendencias en las relaciones de
trabajo. Se examinan tanto las formas antiguas como las nuevas
de contratación, incluyendo el reclutamiento online y los por-
tales de empleo. También se abordan las implicaciones de estas
nuevas contrataciones, como el teletrabajo y la importancia de
la estabilidad emocional. Además, se destaca la relevancia de la
salud ocupacional y el bienestar en el ámbito laboral.
En general, este capítulo proporciona una visión panorá-
mica de los cambios en las relaciones laborales y resalta la im-
portancia de adaptarse a las nuevas tendencias para garantizar
un entorno laboral saludable y productivo. Se enfatiza la nece-
sidad de promover la estabilidad emocional y el bienestar de los
trabajadores, así como de abordar adecuadamente los desaf íos
relacionados con el teletrabajo y la salud ocupacional. En resu-
men, las tendencias en las relaciones de trabajo están evolucio-
nando hacia formas más flexibles y digitales, y es esencial tener
en cuenta estos cambios para lograr un equilibrio adecuado en-
tre el trabajo y la vida personal, así como para promover la pro-
ductividad y el bienestar de los empleados.

67
 Capítulo III

People Analytics en
Recursos Humanos

69
Síntesis

En este capítulo sobre las People Analytics en Recursos Huma-

nos, se abordan los siguientes temas: conceptualizaciones, bene-
ficios y aplicaciones en Recursos Humanos, en las que las People
Analytics son una de las herramientas esenciales en la gestión y
el desarrollo de recursos humanos.

Conceptualizaciones

En las últimas décadas, la investigación ha puesto mayor interés

en la indagación de la forma en que las empresas se enfrentan
ante las exigencias de un nuevo medio de competitividad e inno-
vación, adaptándose a los cambios tecnológicos y enfrentándose
a los nuevos retos que provienen del mismo.
En este sentido, se ha logrado identificar cuáles son los fac-
tores que determinan la competitividad de las organizaciones.
Basados en modelos que tienen una orientación tanto inter-
na como externa, siguen el movimiento pendular descrito por
Hoskisson et al. (1999). De este modo, en el área de Recursos
Humanos, el cambio supone una modificación que transforma
una perspectiva tradicional, en la que se manejaban los aspectos
burocráticos y administrativos, para poder direccionar las deci-
siones de una forma más estratégica. En este segundo punto, se
entiende a la Dirección de los Recursos Humanos (DRH) como
un puesto que integra, recaba las políticas, prácticas, estrategias
y filosof ías de la gestión y el seguimiento óptimo del desenvolvi-
miento del personal (Schuler y Jackson, 1987).
En un inicio, los modelos de DRH estuvieron distancia-
dos del pensamiento estratégico. El mundo actual ha destacado

70
los recursos no materiales, ya que estos han contribuido a so-
bresalir en ámbitos sociales, colectivos, individuales, en los que
los individuos que conforman la organización llegan a construir
su identidad; este es el elemento esencial que forma parte de su
estrategia. La importancia por la esfera estratégica del funcio-
namiento comienza a observarse en los trabajos académicos de
Flórez Saborido et al. (1992), en los que se percibe una cierta
inquietud entre los profesionales de recursos humanos por el
sistema estratégico, que se encuentra alejado de la gestión ad-
ministrativa.
De esta manera, las conceptualizaciones de DRH concuer-
dan en resaltar dos formas que se complementan en la compren-
sión de la función: 1) una orientación micro, que se basa en el
análisis de la gestión de las prácticas por recursos humanos, y 2)
una perspectiva macro, orientada al estudio del papel estratégico
que desempeñan los recursos humanos (Fisher, 1989; Mahoney y
Deckop, 1986; Wright y Boswell, 2002).
La investigación en el área de Recursos Humanos está di-
rectamente relacionada con la competitividad organizativa tan-
to interna como externa, que se puede evidenciar gracias a estos
nuevos cambios tecnológicos (Wright y McMahan, 1992; Ferris
et al., 1999; Delery y Shaw, 2001; Wright y Boswell, 2002). Es
importante destacar que estas nuevas formas motivan al área
de Recursos Humanos a buscar herramientas innovadoras que
permitan obtener evaluaciones de acuerdo con la realidad, para
un mejor pronóstico y predicciones futuras de la organización.
Por otra parte, el momento en que una persona o empresa
se conecta a una red, esta genera un espacio de almacenamiento
que tanto la persona o empresa ha guardado durante el tiempo
de uso. La información puede referirse a consumos, pagos, cuen-
tas, conversaciones, publicaciones del estado de ánimo, intere-

71
ses, conductas, que pueden ser utilizados con múltiples fines;
sin embargo, antes de ser usada, esta información es analizada
y ordenada por el sistema de almacenamiento de la nube. “Los
usuarios han dejado de ser meros receptores de información
y han comenzado a ser generadores de la misma” (CESEDEN,
2013).
En la actualidad, los avances tecnológicos —parte de la
cuarta revolución industrial, según Schwab (2016)— que se uti-
lizan en los medios de información hacen que las organizaciones
puedan tener y obtener información que se ajuste más a la rea-
lidad de lo que los clientes, proveedores y empleados presentan.
Como señala Schwab (2016), el mundo se encuentra en
una cuarta revolución industrial en la que el uso de los siste-
mas inteligentes permite a máquinas, programas, herramientas,
dispositivos estar conectados y mantener un registro de las ac-
tividades que organizaciones y empresas vayan realizando. Su
interacción va desde plataformas f ísicas a digitales (p. 13).
Para ello, el área de gestión de Talento Humano y de Re-
cursos Humanos ha pasado a nuevas formas de llevar a cabo la
organización, planificación, evaluación y gestión, ya que el nue-
vo escenario les obliga a adaptarse a este nuevo sistema. Con
este fin, las organizaciones deben utilizar de manera efectiva sus
herramientas, así como las habilidades de empleados y trabaja-
dores. Según Green (2015), para que las organizaciones empleen
efectivamente la herramienta de análisis y agreguen valor a la
organización deberían no solo centrarse en la información que
genera el sector de recursos humanos, sino en los datos propor-
cionados por el resto de los sectores, incluso fuentes externas a
la organización. De este modo, las métricas deben reconocer las
acciones claves del negocio. Es fundamental crear datos princi-
pales y presentar métricas sobre temas y variables significativas,

72
para mirar toda la información que luego determinará patrones
en el análisis.
Por esta razón, las organizaciones están optando por apli-
car Big Data y People Analytics en Recursos Humanos (Bersin,
2016).
El término Analytics tiene dos tipos de uso: puede enten-
derse desde un punto de vista de análisis de situaciones que ya
han pasado, como para el pronóstico o la predicción de situacio-
nes futuras.

(Violet, 2020)

En este sentido, existen dos sistemas de análisis: Big Data

y People Analytics.
Aguado (2018) distingue los conceptos de People Analyticsy
HR Analytics. People Analytics analiza y describe el comporta-
miento humano presente en toda la organización; no depende de
un proceso que trate Recursos Humanos. Por otra parte, el con-
cepto de HR Analytics se refiere más a un proceso que examina
únicamente problemáticas relacionadas con los procesos ejecuta-
dos por el área de Recursos Humanos, específicamente.
HR Analytics se puede definir como el uso de técnicas de
exploración de datos y análisis de negocio, que son aplicados al

73
ámbito de la gestión de datos de recursos humanos, con la ayu-
da de nuevas tecnologías que permiten el tratamiento masivo
de información de una forma rápida y eficiente (De la Torre y
Rubio, 2016).

(Sunan, 2018)

Al respecto, David Aguado García (2018, p. 21) señala:

HRA es una metodología y un proceso integrado para proveer
de evidencia, a través del análisis de datos, que sean utilizados
para mejorar la calidad de las decisiones sobre las personas con
el objetivo de mejorar el rendimiento a nivel individual, grupal
y/o organizacional. Se trata, pues, de ayudar a las organizacio-
nes a mejorar su rendimiento alineado a la gestión y desarrollo
de personas con los objetivos del negocio.
En las Analytics, primero se construye un marco mental,
una progresión sistémica y, como segundo, un sistema de ope-
raciones de datos con las estadísticas, ya que analiza todos los
datos de las diferentes fuentes utilizadas, ya sean registros, cues-
tionarios, encuestas, con el fin de obtener una idea lógica y co-

74
herente para que en las condiciones actuales sean procesables y
puedan detectar o predecir futuros posibles.

(Vector, 2020)

En este sentido, Cravino (2003) asegura que las People

Analytics no solo se refieren a un proceso para obtener datos,
sino que tratan de detectar cuáles son las variables más destaca-
das que la organización necesita conocer, para poder actuar en
la medición de las variables y facilitar la toma de decisiones de
una manera más estratégica.
Según Jac Fitz-enz y John R. Mattox II (2014), el Analytics
tiene tres niveles:
Descriptivo: en este nivel de análisis, Recursos Humanos ma-
nifiesta y describe los vínculos y patrones de datos actuales e
históricos, que contribuyen a mejorar los procesos métricos de
la organización.
Predictivo: en este nivel de análisis, se utilizan varias técnicas,
como la estadística, los modelos de análisis, que posibiliten ob-
tener datos actuales y pasados, para que los resultados puedan
predecir lo que podría pasar a futuro.
Prescriptivo: en este nivel de análisis, se describen las alternati-
vas que existen de decisión y optimización de la potencia labo-
ral. El nivel prescriptivo busca analizar datos más complejos que

75
 permitan acercarse a futuros resultados, impactos y decisiones
de la empresa.
Valencia (2018) menciona que People Analytics se basa en
el uso de herramientas de análisis para procesar la información
que oriente las decisiones que toma el área de Recursos Huma-
nos. Su aplicación ayuda a identificar con mayor profundidad
las personas que integran el sistema de funcionamiento en la
empresa. Así, se puede aumentar el estado de satisfacción y la
productividad.
El objetivo de la implementación de este sistema apunta
a ayudar a las organizaciones a mejorar su productividad y su
rendimiento, para la calidad de la gestión y el desarrollo de per-
sonas alineadas con los objetivos de la empresa. Todo esto es
importante por una razón fundamental: la toma de decisiones
informada. En efecto, HR Analytics se presenta como una herra-
mienta imprescindible para el cambio (Harris et al., 2011).

(Liv, 2020)

Los niveles de análisis son integrales, es decir que cuando

se aumenta el nivel de análisis, los datos de estudio no pierden

76
sus cualidades de inicio. Las nuevas interrogantes respecto a
este proceso habilitan la posibilidad de generar planes de traba-
jo que puedan dar un mayor valor a la gestión de la empresa u
organización.
Como señalan Huber et al. (2001), los sistemas que utilizan
las organizaciones para el análisis de datos cualitativos y cuan-
titativos sirven para poder ordenar, controlar y sistematizar el
proceso; por tanto, en este proceso el investigador asigna las va-
riables. De este modo, ningún sistema de análisis de datos puede
dar por sí solo los resultados: se requiere un diseño consistente
que posibilite desarrollar la investigación de forma eficiente.
En este sentido, resultan pertinentes los conocimientos
que Juan Bodenheimer proporciona en su libro People Analytics.
Bodenheimer (2017) plantea que enumerar todas las posibles
aplicaciones y su forma de utilización de Analytics es imposible,
porque quien lo quiere usar primero debe conocer y delimitar el
problema.
Algunas interrogantes que se pueden formular para ha-
llar el problema son: ¿a qué preguntas queremos hallarles res-
puestas?, ¿qué preguntas tiene sentido responder? Encontrado
el problema, es necesario examinar si tiene sentido utilizar el
Analytics.
Davenport (2018) propone analizar tres ejes clave:
1. Temas que requieren decisiones de manera continua.
En este punto, algunas interrogantes son: ¿se trata de algo
que continuamente tenemos que estar decidiendo? Es
decir, Analytics se sugiere frente a temas de permanente
necesidad. Ejemplo: criterios de selección.
2. Tiene que haber tiempo para analizar. Es una pregunta
obvia, pero se debe saber que un proyecto de Analytics

77
 lleva tiempo y precisa de una fuerte dedicación. En algu-
nas oportunidades, el tiempo es amigo del proyecto y en
otras, habrá que recolectar, corregir, transformar, inte-
grar, analizar, interpretar, presentar y, tal vez, más aún.
3. Tiene que justificarse la inversión. Se sugiere que, ante la
aplicación de Analytics, se analice la relación costo-beneficio.
Quizá las ideas sean maravillosas, pero el costo de aplicar la
herramienta sea mayor que los beneficios que trae aparejado el
proyecto. Un abordaje posible para el análisis de la factibilidad
de un proyecto de Analytics podría ser pensar cuánto dinero
se pierde o no se gana por estar tomando decisiones erróneas
(Davenport, 2008).
Las herramientas de Analytics pueden ser de utilidad para
encontrar soluciones y acciones posibles en un tema en el
que no se observan avances. Trabajar el ausentismo junto a
Analytics podría ayudar a identificar cuál es la satisfacción
en el trabajo, hasta lograr construir un modelo predictivo
de ausentismo, que puede: anticiparse a los potenciales au-
sentes del próximo día, comprender las causas que prece-
den a la ausencia de un empleado, estimar con mayor pre-
cisión la dotación adecuada para un día, lo que evita luego
contar con personal (Bodenheimer, 2017).

Beneficios de People Analytics

People Analytics consiste en el manejo de las matemáticas y la es-
tadística para descifrar la información significativa que proviene
del uso de la tecnología, las herramientas y los programas uti-
lizados en los procesos de Recursos Humanos. De esta forma es
posible mejorar las decisiones que se relacionan con la actividad,
el funcionamiento y la productividad de la empresa.

78
 People Analytics se basa en el análisis de datos organizacio-
nales, con el objetivo de atender y entender problemas propios
del negocio, así como de sus trabajadores.
People Analytics se define como el “arte y la ciencia de usar
la data para descubrir y compartir hallazgos de la fuerza de tra-
bajo que conlleven a la toma de mejores decisiones de negocio”
(Visier, 2017).
Cornerstone (2017) utiliza la estadística, la data y el uso de
la tecnología para una mejor gestión y toma de decisiones den-
tro de las organizaciones.
Por lo tanto, esta nueva metodología no solo consolida la
información de la performance de los empleados; su objetivo
es descubrir patrones, correlaciones en y para cada uno de los
procesos que el área de Talento Humano ejecuta. Así es posible
establecer relaciones causa-efecto entre su gestión y el resultado
de la empresa y organización.
Para la mayoría de las compañías, el talento humano sig-
nifica una inversión que buscará siempre un crecimiento en pro
de los objetivos de la compañía.
De esta manera, People Analytics mejora:
• La habilidad de evaluar y reportar problemas en el perso-
nal clave de la organización.
• La habilidad de anticipar retos o inconvenientes en la
gestión del talento humano y su respectivo impacto en
el negocio; posibilita la definición y puesta en marcha de
planes de acciones que permitan mitigar o eliminar di-
chos inconvenientes.

Cuando medimos algo (costo, tiempo, calidad, etc.) es por-

que, previamente, hemos considerado que esa medición
tendrá alguna utilidad. Por esto es que decimos que toda

79
 medición comienza con un propósito. Un propósito o una pre-
ocupación que se traduce en términos de cómo pasar de la situa-
ción actual a una situación futura mejor (Cravino, 2003, p. 3).

• El uso de las nuevas tecnologías, los programas y las he-

rramientas que se basan en la recolección de los datos que
se desea obtener en la evaluación de la organización y de
la evaluación a cada uno de sus empleados y trabajadores,
es imprescindible para los resultados y la gestión que de-
see realizar la empresa u organización.

(Ake, 2020)

En cuanto a la utilización de datos para analizar el capital

humano, Valencia (2018) menciona:
Como las organizaciones quieren gestionar lo mejor posible
este activo más bien costoso, están pidiendo que en el camino
de la optimización nos apoyemos en los datos para tomar estas
decisiones tan importantes.
Esto se traduce en la necesidad de eliminar las conjeturas del
ciclo de gestión del talento y aprovechar la analítica en cada
proceso clave del departamento de Recursos Humanos, como

80
 el reclutamiento, la formación, el análisis del desempeño, clima
laboral, las compensaciones y la fidelización. (...) Desde un pun-
to de vista operativo, analizando la actividad de las personas y
su utilización de los recursos para el bien de la organización. No
medimos el valor de las personas. Medimos la eficiencia, efecti-
vidad y los resultados de sus procesos. Necesitamos saber cuán-
to cuesta un proceso, cuánto tiempo tomó, cuánta producción
obtuvimos de una entrada determinada, cuál es la calidad de la
producción y cómo se siente la gente al respecto. La analítica
nos ayuda a analizar un proceso y comparar los resultados de
varias inversiones.
En este sentido, hay que tomar en cuenta que el desarrollo
del Big Data ha influenciado significativamente en los avances
de People Analytics. En efecto, Big Data provee de bastantes da-
tos en un tiempo rápido, lo que facilita la toma de decisiones en
las diferentes áreas de la organización. Por medio del Big Data,
es posible analizar la información de recursos y actividades de
la organización a la vez. El número de datos se procesa de una
forma masiva y rápida, que permite optimizar el tiempo y, junto
con las People Analytics, obtener los resultados que mejor con-
venga a la empresa u organización.
Las organizaciones grandes conforman operaciones más
amplias y complejas que, a veces, las terminan alejando de lo que
se desea obtener. En este sentido, las People Analytics resultan
importantes para reestablecer ciertas desconexiones y propor-
cionan el desarrollo de patrones o fórmulas que posibilitan el
equilibrio y análisis de los resultados estadísticos, con los resul-
tados tanto externos como internos.
Así, las People Analytics se basan en la información que se
obtiene a través de las herramientas de análisis utilizadas, para
orientar de manera más eficaz la gestión de Talento Humano o
Recursos Humanos.

81
 Toon Devloo (2019) afirma que la mayoría de organiza-
ciones tienen como objetivo incluir en sus procesos a profundi-
dad el People Analytics, para aumentar las decisiones en las que
su prioridad sea el análisis. Las decisiones que se pueden llegar
a obtener de People Analytics incrementan cuando se tiene en
funcionamiento las herramientas y los programas con tecno-
logía adecuada, que permiten ajustar el People Analytics a una
estrategia de seguimiento, gestión y evidencia, para obtener un
valor significativo para la empresa.
Es importante tener presente que el mercado de tecnolo-
gía de Talento Humano o Recursos Humanos se ha desarrollado
de una manera más acelerada en los últimos años. Con esto, las
aplicaciones, los programas y las herramientas se pueden elegir
y ser complementarias a People Analytics. People Analytics po-
sibilita definir el proceso, las habilidades y capacidades que se
requieren para participar en un proceso de análisis de datos.
De este modo, para obtener un desarrollo eficaz de People
Analytics, es necesario utilizar el acrónimo de datos DELTA, que
tiene que ver con la empresa, los objetivos, analistas, datos y el
liderazgo. Es fundamental contar con la definición y la claridad
de los aspectos que se desea estudiar de la organización, a partir
de los procesos de Recursos Humanos, en los que se genera una
visión global de la empresa u organización.
Para desarrollar esta actividad, resulta clave contar con
People Analytics que tenga capacidades de liderazgo y gestión,
para que se puedan llevar a cabo las distintas iniciativas que Re-
cursos Humanos tiene previstas para la empresa u organización,
en servicio, objetivos y estrategias. De ese modo, a partir de los
resultados obtenidos, estos se puedan llevar a la práctica con la
intervención y los ejercicios de expertos en recursos humanos y
psicólogos organizacionales.

82
 Existe un modelo con características similares, que se
conoce como LAMP. En este modelo, las palabras “analítica”,
“procesos”, “lógica” y “medidas” destacan en la gestión de
People Analytics, para tratar con precisión y orden el trabajo
obtenido de acuerdo con el análisis estratégico y el funcio-
namiento con miras al logro de los objetivos de la organiza-
ción.
Para las personas encargadas, es esencial contar con
una alineación analítica coherente y lógica, en dirección a
las problemáticas que se desean abordar, de modo que las
herramientas y los diseños utilizados proporcionen un sen-
tido claro a los resultados obtenidos por People Analytics.
En este sentido, Aguado (2018) asegura que depende
de los modelos que se utilicen para plantear los aspectos
más importantes acerca de Recursos Humanos. Para esto,
People Analytics plantea los principales temas que se de-
ben considerar en un proyecto de este nivel. No obstante, la
orientación que provee es poca para el desarrollo específico
del proyecto.
Obtener los resultados lleva a People Analytics a de-
sarrollar un análisis que abarca una cantidad de procesos,
pruebas con distintos programas y herramientas, de forma
que permita a la empresa u organización alcanzar sus obje-
tivos.

83
 (Pointstudio, 2020)

Hay que tener en cuenta que las técnicas descriptivas en la

estadística básica que, por lo general, utiliza Recursos Humanos
son tradicionales y ambiguas, por lo que arrojan datos no linea-
les que proveen de un análisis poco predictivo de las acciones y
decisiones de la empresa u organización.
En este sentido, People Analytics se caracteriza por un
componente final, que lleva una idea a la acción. Así, la informa-
ción y el conocimiento identificados por los procesos de análisis
deben convertirse en acciones que la organización pueda usar
para modificar el espacio en donde aplica.
En un primer punto, para People Analytics comunicar los
resultados obtenidos de una forma adecuada es importante para
las decisiones que se desea tomar. Para esto, es necesario que
el lenguaje que se utilice sea de fácil entendimiento y se pueda
transmitir de una forma clara y precisa.
Los beneficios reconocidos por People Analytics son los
resultados de las características que son obtenidas del talento
humano de los empleados y trabajadores, en los que destacan
sus motivaciones y predicen el rendimiento del trabajo. Los re-

84
sultados pueden ser mapeados para crear grupos complemen-
tarios y contratación. Esto posibilita gestionar lo que genera y
tiene mayor impacto desde un punto externo e interno de la em-
presa u organización.
Un líder en el área de Recursos Humanos, que implementa
un apropiado esquema de HR Analytics, consigue alcanzar una
serie de beneficios importantes para la organización.
El proceso de Analytics debe ser ahora entendido como
parte de la estrategia del negocio, considerando los resultados
positivos en las finanzas que el uso correcto de estos puede lo-
grar. Por lo tanto, el equipo responsable de la creación y adminis-
tración de este proceso no deberían ser únicamente integrantes
de Recursos Humanos; se debería contar con una amplia repre-
sentación del resto de las funciones del negocio y de funciones
de soporte, como finanzas.

Aplicaciones en Recursos Humanos

Cambios permanentes se han podido evidenciar en la rea-
lidad de las organizaciones de un mundo cambiante. Las
organizaciones de alto rendimiento han dado un giro a sus
procesos, ya que, a medida que el mundo externo se digi-
taliza, estas se han adaptado a las exigencias del medio, lo
que facilita la relación del ámbito interno y externo para las
organizaciones.
A nivel global, la gestión de recursos humanos es un tema
de real importancia para el desarrollo de la organización.
Las estrategias de comunicación, la relación de negocios
y de gestión de Recursos Humanos se han visto en la necesi-
dad de adaptarse a las nuevas realidades tanto digitales como
económicas, sociales e internacionales. En ese contexto, People

85
Analytics ha sido considerada una de estas nuevas alternativas
para el mundo moderno digital.
Como indica Chambers (2016), “las compañías y los países
tendrán que liderar y gestionar un ambiente donde la constante
será el cambio, con lo cual deben ser capaces de ajustarse a ellos
de maneras cada vez más rápidas”.
En esa línea, aplicar People Analytics en las organizaciones es
una de las alternativas más adoptadas en la actualidad, pues la
información que proveen los analytics sirve para:
• Impulsar el crecimiento de manera sistemática, que re-
sulte más divertida para los empleados y vaya en concor-
dancia con las expectativas de los individuos que forman
parte de la organización.
• Instaurar un ambiente de trabajo donde cada empleado se
sienta satisfecho y sus necesidades sean tomadas en cuen-
ta y atendidas.
• Establecer cuáles son los elementos que influyen en la
baja de empleados e identificar cuáles son esos elementos
presentes en el comportamiento en relación con la fun-
ción del cargo y área.
Las People Analytics hacen referencia a la digitalización de
Recursos Humanos de cualquier nivel; están inmersas en la es-
tructura organizativa del área de Recursos Humanos.
Las organizaciones que emplean las People Analytics en
Recursos Humanos están direccionadas a la toma de decisiones.
Las decisiones basadas en hechos emplean datos objetivos y
análisis de los mismos como guía fundamental para la toma de
decisiones. El objetivo de esta forma de hacer es encontrar res-
puesta más objetiva a través de un proceso de análisis no influi-
do por sesgos (Davenport, Harris y Morison, 2010).

86
 HR Analytics trata de obtener buenas conclusiones a partir
de los datos. Ello incluye estadística y diseño de investigación y
va más allá de la habilidad para identificar problemas y recoger
información al respecto de los mismos. HR Analytics transfor-
ma las lógicas e indicadores de HR en descubrimiento rigurosos
y relevantes (Cascio y Boudreau, 2011).
(...) Ulrich y Dulebohn (2015) realizaron un análisis de la con-
tinuidad en el funcionamiento de los recursos humanos, en la
que la gestión de dichos recursos, para generar valor añadido,
se encuentra en un acercamiento de outside/inside. Desde esta
perspectiva, HR no solo crea un valor a través del servicio, sino
a partir del aseguramiento de que los servicios que ofrecen los
recursos humanos dentro de la organización estén en concor-
dancia con las expectativas y los objetivos que tiene la organiza-
ción fuera de ella.
Bassi, Carpenter y McMurrer (2010) explican que la aten-
ción actual sobre HR Analytics es consecuencia de generar opor-
tunidad como un estado de necesidad.
Esta idea gira en torno del contexto presente. Acoplarse
implica, primero, una adaptación personal dirigida al compor-
tamiento y la forma de ser de cada empleado; en segundo lugar,
supone que cada uno de los empleados se familiarice con las
funciones de cada cargo o puesto de trabajo; tercero, es nece-
sario asimilar los cambios de la organización con el mundo ex-
terno, las expectativas y los objetivos tanto de la organización
como de los empleados y clientes.
Por otro lado, la idea de necesidad se organiza en relación
con el capital humano como una fuente sostenible y competitiva
de las organizaciones. En un contexto globalmente competidor,
el capital humano es el principal recurso productivo, ya que las
personas que trabajan en las organizaciones son el principal ele-

87
mento para ejecutar las actividades y desarrollar la organización
(Fitz-Enz, 2010).
En este sentido, es evidente que la relación entre la tec-
nología y la gestión es estrecha al momento de aplicar People
Analytics. En el primero aspecto, los procesos son automatiza-
dos. En una segunda parte se encuentran nuevos métodos y pro-
cesos para hacer frente a la realidad que existe y solucionarla.
Ello supone un reto para algunos profesionales, empresas u or-
ganizaciones.
De este modo, la influencia y el uso de la tecnología en
estos procesos, debido a su gran capacidad para registrar datos,
contribuye a generar elementos que en la analítica de Recursos
Humanos recupera de modo científico la toma de decisiones
respecto a las actividades y los procesos, para incluso poder ges-
tionar en conjunto las evaluaciones con el personal de la orga-
nización.
Es posible afirmar que People Analytics es una metodo-
logía y un proceso que integra memorias tanto pasadas como
actuales que la empresa va generando, para que en los resultados
se pueda evidenciar la calidad de decisiones que los expertos y
profesionales tomen respecto de la empresa u organización.
En ese sentido, People Analytics ayuda a las organizaciones
y empresas a hacer seguimiento y gestionar las diferentes acti-
vidades, para que los resultados se alineen a los objetivos per-
sonales (de los empleados y trabajadores) y a los objetivos de la
empresa en general.
People Analytics permite, por un lado, tomar decisiones
que se acerquen a las predicciones que proveen los resultados
obtenidos de los datos; por otro lado, posibilita que las decisio-
nes incidan en los objetivos y la misión de la empresa u organi-
zación. Hablar de predicciones implica ver que el análisis de los

88
datos, en relación con el contexto, llega a ser un componente
esencial en el desarrollo de la empresa u organización.
Las aplicaciones que se le da a People Analytics apuntan
a construir una realidad organizacional, a través del estudio
del contexto y mercado de la organización. Después, se iden-
tifican las principales interacciones tanto de la empresa como
de sus trabajadores y empleados, para convertirlas en fuentes
de datos.
Por eso, el área de Recursos Humanos o Talento Humano,
en relación a la analítica utilizada en los procesos, resulta clave
pues, a partir de los resultados obtenidos, se puede ejecutar una
mejora de los servicios.

(Freepik, 2018)

Según García y Peiró-Barra (2012), las empresas u organi-

zaciones se enfrentan al reto de un desarrollo de estrategias que
permitan abarcar la motivación y la gestión de los procedimien-
tos de una forma eficiente y eficaz.

89
 Así, en la gestión de Recursos Humanos, el uso de People
Analytics se da en una aplicación secuencial en los siguientes
aspectos:
• Reclutamiento, atracción, selección e incorporación
• Desarrollo y planes de carrera
• Aprovisionamiento interno o asignación de empleados
• Evaluación de desempeño
• Formación,
• Capacitación
• Remuneración y beneficios
De esta manera, llega a ser una de las principales aplica-
ciones que People Analytics tiene en la gestión de Recursos Hu-
manos.

Conclusiones
En este capítulo se concluye que las People Analytics son una
herramienta esencial en la gestión y el desarrollo de recursos
humanos, al proporcionar beneficios y aplicaciones signifi-
cativas. Se discuten diversas conceptualizaciones de People
Analytics y se muestran ejemplos concretos de cómo se aplican
en Recursos Humanos para mejorar la toma de decisiones y
la gestión del talento. People Analytics no solo son beneficio-
sas para la gestión del talento humano, ya que también pueden
contribuir al éxito general de una organización. Al aprovechar
los datos y la analítica de las personas, las empresas pueden
identificar oportunidades para mejorar la productividad, la
rentabilidad y la satisfacción de los empleados. Además, las
People Analytics también pueden ayudar a predecir y mitigar
posibles problemas en el lugar de trabajo, lo que a su vez pue-

90
de mejorar la cultura y el clima laboral. En general, las People
Analytics son una herramienta valiosa para cualquier empresa
que desee optimizar su gestión de recursos humanos y mejorar
su desempeño general.
En resumen, la utilización de People Analytics puede me-
jorar significativamente la eficiencia y eficacia en la gestión de
los recursos humanos en una organización.

91
 Capítulo IV

Los trabajadores del

futuro

93
Síntesis
En este capítulo sobre los trabajadores del futuro, se abordan
los siguientes temas: las habilidades del trabajador del siglo XXI,
Recursos Humanos (RR. HH.): el perfil gerencial y knowmads.
Se enfatiza en las tendencias organizacionales más actualizadas
y en los perfiles profesionales que serán más requeridos en di-
versos ámbitos empresariales actuales y del futuro.

Las habilidades del trabajador del siglo XXI

Según Pereda (2016), desde los inicios del siglo XXI, los
empleos han exigido el desarrollo de nuevas habilidades que son
necesarias en las organizaciones, según requiera cada rol, des-
de altos ejecutivos hasta cargos más sencillos. El conocimiento
se ha democratizado frente al predominio de la tecnología. Los
factores que realmente diferenciarán a las personas en el mun-
do profesional son las habilidades y competencias que poseen,
lo cual les genera una ventaja competitiva en comparación con
otros profesionales. De manera específica, la gran crisis finan-
ciera que ha afectado a todo el mundo occidental ha obligado
a reforzar este componente de la competencia. Las habilidades
constituyen las estrategias demandadas de forma acuciante en
una cada vez más exigente globalización económica, basada en
el conocimiento.

94
 (Freepik, 2018)

Según Pineda, Iván y Valencia (2011), las habilidades bási-

cas que los gerentes requieren al momento de administrar la or-
ganización son:
(…) las habilidades técnicas, que son los conocimientos y com-
petencias en un campo especializado, como ingeniería, cómpu-
to, contabilidad o manufactura. Las habilidades de trato perso-
nal, las cuales consisten en la capacidad de trabajar bien con
otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Por
último, las habilidades conceptuales que son las que deben po-
seer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstrac-
tas y complicadas.
Cabe mencionar que estas habilidades exigen otras com-
petencias personales para tener éxito en la práctica, entre ellas,
el conocimiento, la perspectiva y la actitud.

Por su parte, Pereda, López y Gonzáles (2015) señalan que

(…) la capacidad de aprender es la habilidad directiva con mayor
valoración de entre una amplia muestra de habilidades, lo que per-
mite establecer que las acciones a desarrollar por los responsables
de las organizaciones vayan encaminadas a dar una respuesta ade-

95
 cuada a la disposición muy favorable hacia el aprendizaje continuo
por parte de los empleados.
En síntesis, dado que la capacidad de aprender es una habi-
lidad de gran impacto organizacional, es importante que los di-
rectivos la gestionen adecuadamente, mediante el seguimiento
para alcanzar las metas empresariales y la creación de un clima
laboral transparente y confiable entre los empleados, siempre
dirigiéndose hacia el mercado al que se encuentran orientados.
Batista y Bermúdez (2009) indican que, en el campo labo-
ral, una de las habilidades que debe desarrollarse tanto por los
líderes como por sus colaboradores es la inteligencia emocional,
que posibilita que los individuos tengan iniciativa para mejorar
su desempeño. De este modo, ejecutarán sus funciones de ma-
nera satisfactoria, se sentirán motivados a mantener buenas re-
laciones interpersonales y comunicarse efectivamente con sus
directivos, colegas y subordinados, y estarán dispuestos a en-
frentar cualquier situación o conflicto en equipo. Las autoras se-
ñalan que la inteligencia emocional destaca aptitudes personales
como la automotivación, el autoconocimiento y el autocontrol.
Asimismo, se desarrollan habilidades sociales como la empatía,
la comunicación asertiva y la cooperación, que influyen directa-
mente en el desempeño de los individuos.
Es evidente que, en el contexto actual laboral, las habilida-
des están adquiriendo una mayor relevancia para las empresas y
organizaciones, que buscan seleccionar y contratar a personas
que posean una variedad de destrezas que les permitan desem-
peñarse con éxito en sus funciones. El beneficio que obtienen las
empresas cuando contratan personas con una amplitud de ha-
bilidades es evidente, ya que automáticamente mejoran la ren-
tabilidad de la misma, al brindar un servicio o producto de alta
calidad.

96
 (Freepik, 2020)

Por último, García y Pérez (2008) establecieron ciertas

destrezas llamadas “habilidades personales transferibles”. Estas
son altamente valoradas en entornos laborales, ya que combi-
nan cualidades y orientaciones propias de la persona: “las ha-
bilidades de comunicación, el trabajo en grupo, las habilidades
personales, la capacidad de organización, las habilidades inter-
personales, la capacidad de solución de problemas y la capaci-
dad de gestionar recursos”. Todas las mencionadas habilitan a
los trabajadores para el ejercicio de las tareas y funciones en un
determinado ámbito profesional, al momento de integrarse en el
mercado de trabajo, lo cual facilita su adaptación, adecuación y
transición hacia las nuevas competencias requeridas en el ámbi-
to profesional y permite contraponer la posible excesiva deman-
da por parte de los empleadores.

Importancia del aprendizaje en la formación de ha-

bilidades del siglo XXI
Cabello, Ruiz y Fernández (2010) indican que en las institucio-
nes educativas del siglo pasado se mantenía la creencia de que el

97
éxito del profesorado se vinculaba directamente con el desempe-
ño académico de sus estudiantes. Aquel pensamiento ha quedado
atrás. La sociedad del siglo XXI exige nuevos retos para las insti-
tuciones educativas y para los docentes, al tiempo que cuestiona
los antiguos objetivos educativos —muchos de ellos vigentes—,
que requieren una actualización para adaptarse a un mundo cada
vez más acelerado en tecnologías y conocimientos. Actualmente,
no basta conseguir un buen rendimiento del alumnado para ga-
rantizar el éxito profesional. Es necesario que el profesorado se
vincule para fomentar personas funcionales, que prosperen en la
sociedad laboral actual; que posean habilidades sociales y emo-
cionales para desenvolverse ante cada desafío que se presente.
Al respecto, Scott (2015) afirma:
(…) las habilidades profesionales constituyen un elemento esen-
cial en la formación de las competencias profesionales; por ello,
preparar a los estudiantes para el trabajo, la ciudadanía y la vida
en el siglo XXI constituye un enorme reto. La mundialización,
las nuevas tecnologías, las migraciones, la competencia inter-
nacional, la evolución de los mercados y los desaf íos medioam-
bientales y políticos transnacionales son todos ellos factores que
rigen la adquisición de las competencias y los conocimientos
que los estudiantes necesitan para abrir camino en el ámbito
profesional y lograr ser exitosos (p. 12).
Las habilidades señaladas se caracterizan por pensamien-
tos de orden superior, resultados de aprendizaje profundos y
capacidades complejas de comunicación necesarias para la so-
ciedad actual.

98
 (Pixabay, 2020)

Scott (2015) señala que en el lugar de trabajo se exige un

alto nivel de interacción y de trabajo en equipo; por ende, se ha
concedido mayor importancia a las cualidades individuales.
En cuanto al aprendizaje, es primordial que las generacio-
nes actuales sean autónomas para aprender. Esa característica
les mantiene intrínsecamente motivadas y son conscientes de
que el aprendizaje continuo es su propia responsabilidad. Esto
les incentiva a mejorar habilidades y competencias que serán be-
neficiosas en su futuro profesional, ya que la pasión por aprender
está íntimamente relacionada con su capacidad de tener éxito en
el mundo laboral.
Una de las tres competencias principales que necesita la
fuerza de trabajo del siglo XXI es la adaptabilidad, La adapta-
bilidad se refiere a la capacidad de ajustarse a las condiciones
cambiantes de la economía y el entorno laboral, así como la ca-
pacidad de adquirir rápidamente nuevas habilidades y compe-
tencias. De igual modo, es primordial fomentar la flexibilidad
al cambio, la iniciativa, la creatividad, la curiosidad y la agilidad

99
mental; condiciones necesarias en ambientes laborales en los
que la tecnología se modifica rápidamente.

(Pixabay, 2018)

Parra, Rubio y López (2017) indican que la creatividad y

el pensamiento emprendedor también son competencias funda-
mentales. Muchas empresas, hoy en día, se apoyan en las habili-
dades relacionadas con la creatividad de sus empleados. Los per-
files consideran que los profesionales sean capaces de adaptarse
al contexto en el que se encuentran y pongan “en tela de juicio la
sabiduría convencional”, con el fin de ser innovadores y flexibles.
Por otra parte, se ha puesto énfasis en las “competencias perso-
nales, como la capacidad de iniciativa, la resiliencia, responsabi-
lidad, asunción de riesgos y creatividad”. Además, importan “las
competencias sociales como el trabajo en equipo, trabajo en red,
empatía y compasión”. Por último, Scott (2015) plantea que:
(…) las competencias de aprendizaje, como la gestión, organiza-
ción, capacidades metacognitivas y la habilidad de convertir las
dificultades en oportunidades o de transformar la percepción

100
 del fracaso y la respuesta al mismo, son capitales para lograr
niveles máximos de rendimiento en el mundo laboral del siglo
XXI.
Marzo, Pedraja y Rivera (2004) afirman que:
(…) existen otras competencias potenciales que debe reunir un
graduado universitario para acceder, con éxito, al mercado la-
boral, las cuales son: la comunicación, la capacidad de trabajo
en equipo, la habilidad para un aprendizaje continuo, el conoci-
miento de idiomas e informática, la flexibilidad, la capacidad de
liderazgo y la innovación.
Por último, es importante que las habilidades que se ad-
quieran se fundamenten en la praxis profesional y se centren
en el desarrollo de las competencias en el saber, saber ser, saber
hacer.

(Pixabay, 2018)

101
El perfil T-shaped del siglo XXI
Como se ha mencionado anteriormente, las organizaciones
del siglo actual deben ajustarse a las necesidades crecientes del
mercado. Por ello, actualmente el perfil profesional más solici-
tado será aquel que disponga de profundos conocimientos en
su especialidad, que pueden técnicos o intelectuales; es decir, el
profesional deberá ser hábil en su capacidad de síntesis o de abs-
tracción, tener un discernimiento crítico y ser altamente compe-
tente en habilidades personales.
El perfil T-shaped se refiere a un profesional altamente ins-
truido para desempeñar cualquier tipo de función en la empresa:
desde cargos que requieren amplia especialización en una sola ma-
teria, a cargos que exigen coordinar equipos multidisciplinares en
la organización. “Este tipo de profesional posee una visión con una
perspectiva completa de la organización, lo que le permite estable-
cer relaciones entre diferentes áreas de la misma y le facilita la coor-
dinación de equipos multidisciplinares” (Martínez y Peña, 2016).

(Pixabay, 2019)

102
 Estos profesionales aprenden más rápidamente y son flexi-
bles ante los cambios del negocio. Son profesionales que poseen
conocimientos generales y profundos en ciertas disciplinas;
conscientes de los beneficios que conlleva el cambio con la ca-
pacidad de desarrollarse y evolucionar sin quedarse, por tanto,
desfasados.
Se trata de un perfil generalista y, a su vez, especialista, capaz de
evolucionar, de no quedarse desfasado, de resolver problemas
de diferentes áreas o, incluso, interrelacionando diferentes sec-
tores; además, posee habilidades que le permitan abordar con
éxito la gestión de equipos multiculturales y multidisciplinares
en una empresa globalizada y en la que la satisfacción del usua-
rio es un factor determinante (Martínez y Peña, 2016).
Begoña (2009) señala que los líderes con perfil T-shaped
manejan, además, la inteligencia emocional. “Saben activar las
emociones positivas y movilizar a las personas articulando una
aspiración común que fomenta el optimismo, la compasión y la
sensación de pertenencia y conexión, emociones todas ellas que
aseguran una mayor implicación en la organización”. Por ende,
los directivos que poseen inteligencia emocional gestionan sus
emociones y mantienen la atención y claridad en medio de si-
tuaciones críticas.
Son conscientes [de] que la ansiedad reduce su capacidad para
comprender y responder; por lo tanto, cuando el miedo o una
tensión excesiva atenaza a un director, le impide tomar decisiones
y esto puede hacer que todo el centro se tambalee (Beboña, 2009).
Por otro lado, la inteligencia emocional brinda una serie de
competencias y cualidades que “no son innatas, sino habilidades
aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta bási-
ca para potenciar la resonancia y, en consecuencia, la eficacia de
los líderes” (Begoña, 2009, p. 3).

103
 (Pixabay, 2020)

Las competencias emocionales del empleador del

siglo XXI
El modelo de Koontz y O’ Donnell (1955) propone tres compe-
tencias emocionales diferentes: subyacentes, básicas y ejecuti-
vas.
1. “Las competencias emocionales subyacentes (autoesti-
ma, autoconciencia, autodominio y la percepción de otros)
pertenecen más al ámbito personal y psicológico del direc-
tivo, y constituyen una parte fundamental de su forma de
ser y actuar. Este tipo de competencias influyen práctica-
mente en todo el resto de las competencias emocionales”.
2. Las competencias emocionales básicas son aquellas que
todo directivo o gerente debe aspirar para ser un buen lí-
der, ya que le permiten ser capaz de relacionarse adecuada-
mente con los demás, al ser flexible, innovador, empático,
optimista y creativo. Por ende, manejan un estilo personal

104
 que logra influenciar en sus empleados hacia la motiva-
ción.
3. Las competencias emocionales ejecutivas son muy es-
pecíficas, adaptadas al mundo empresarial. Se encuentran
directamente influenciadas por las competencias básicas y
las emocionales subyacentes. Este tipo de competencia se
asocia a las habilidades que deben poseer tradicionalmen-
te los directivos. Las más frecuentes son: habilidad para
negociar, para trabajar en equipo, gestionar el estrés y la
incertidumbre, practicar la escucha activa, comunicarse de
forma asertiva, delegar y gestionar el cambio.
En síntesis, los autores señalan que:
(…) la utilidad del modelo propuesto estriba en la posibilidad
de aportar pistas sobre cómo desarrollar las competencias que
permitan resolver problemas existentes en una empresa y apro-
vechar posibles oportunidades de mejora, visualizando las re-
laciones entre las competencias donde la empresa tiene puntos
fuertes o bien debilidades.

Recursos Humanos: El perfil gerencial

Hernández (2009) afirma que la persona que gestiona el
área de Recursos Humanos debe reunir ciertas características,
capacidades y hábitos que le permitan el manejo del personal que
la organización posee y singularizar, en la medida de lo posible,
las funciones básicas propias de los recursos humanos, como la
capacitación, la evaluación, la remuneración, etc. El buen fun-
cionamiento y el éxito de una organización dependen del ade-
cuado manejo y la gestión que establezca la persona a cargo del
departamento de RR. HH., ya que es la responsable de gestionar,
planear, controlar, desarrollar y organizar su área al mando, en

105
la que el trabajo en equipo, la comunicación y los complementos
psicológicos, éticos y morales del gerente motiven permanen-
temente a los empleados, para generar satisfacción laboral y un
clima organizacional apropiado. En efecto, quien lidera el área
de gestión humana debe estar direccionado hacia la planeación
estratégica, promover el desarrollo y crecimiento profesional de
los trabajadores de la organización y motivar a que participen
activamente como gestores del cambio, a través del desarrollo
de estrategias que generen mejores relaciones entre las unidades
del negocio; asimismo, debe gestionar adecuadamente los pro-
cesos de provisión, reclutamiento, selección, inducción, respon-
sabilidad social y evaluación del desempeño.

(Pixabay, 2018)

Según Loaiza, Pulgar y Fajardo (2013), el perfil profesio-

nal del gerente de Talento Humano contempla un conjunto de
saberes teóricos y conceptuales, técnicos-prácticos, así como
actitudinales, denominados dimensiones, para crear competen-
cias. La función del profesional asesor y estratégico se encuentra

106
ligada con formar y desarrollar el talento, adecuar los perfiles de
competencia, adaptarse a los cambios, gestionar el clima laboral,
detectar las necesidades de formación y entrenamiento, siempre
acordes con los planes del negocio.
Por otra parte, estos autores señalan que existen otros as-
pectos teóricos conceptuales que debe poseer el gerente de Ta-
lento Humano. Estos son:
(…) el conocimiento de la administración de recursos humanos,
es decir el dominio conceptual de los procesos de reclutamien-
to, selección, inducción, evaluación de talento; planificación
estratégica; conceptos de negociación y de administración de
contratos colectivos; psicología organizacional; pensamiento
sistémico; análisis cuantitativo; relaciones laborales; finanzas;
gestión del cambio; manejo de indicadores de gestión y conocer
las necesidades de los empleados.
Finalmente, las autoras atribuyen ciertas habilidades prác-
ticas a este perfil profesional: la toma decisiones oportunas y
efectivas, manejar herramientas tecnológicas, aplicar modelos
de consultoría, negociar en forma efectiva, ser proactivos, po-
seer habilidades de liderazgo, de persuasión, ser asertivos y ca-
paces de trabajar en equipo y motivar, al mismo tiempo, hacia el
logro de metas; manejar la incertidumbre y no temer al cambio,
mantener buenas relaciones con los empleados, ser optimista,
objetivo y tener amplitud de criterio.
Ayala (2010) destaca que, en las organizaciones, un gerente
de Recursos Humanos exitoso debe gozar de credibilidad, con-
fianza y respeto por parte de sus colaboradores; de lo contrario,
no lograría satisfacer eficientemente las funciones propias del
área y, por ende, no conseguiría los resultados óptimos que la
empresa espera de las metas trazadas y su misión.

107
 (Pixabay, 2020)

El área de Recursos Humanos tiene el deber de interpre-

tar y ejecutar las políticas de la empresa en lo que concierne al
personal; además, es responsable de administrar su unidad, que
se enfoca en aspectos como el manejo de recursos humanos. En
ese sentido, es la encargada de inducir y conducir el proceso de
selección de personal, mediante el establecimiento de perfiles y
el diseño de puestos para el reclutamiento y el posterior entre-
namiento de los nuevos colaboradores, siempre velando por el
bienestar económico y social de la organización. Además, esta
área es la encargada de planificar con su equipo la capacitación
del personal de la empresa, ya sea a través de cursos, seminarios
u otros; y debe manejar los procesos de compensación económi-
ca y el desarrollo del personal.
Para Liquidano (2007), los rasgos esenciales de un geren-
te de Recursos Humanos están estrechamente relacionados con
tres tipos de competencias: cognitivas, conductuales y técnicas.
a. Las competencias cognitivas tienen que ver con la inicia-
tiva, el adaptarse a las creencias, los hábitos, valores, las

108
 actitudes y tradiciones de los miembros de la empresa; ser
eficiente en el uso y análisis de la información corporati-
va; tener habilidades para crear entornos de sociabilidad y
gestionar los eventos auspiciados por la empresa.
b. Las competencias conductuales se refieren al profesional
que es reconocido como líder por sus colaboradores, en
la medida que genera un ambiente de entusiasmo y com-
promiso hacia las personas; es capaz de guiar a sus cole-
gas y subordinados, motivar y cooperar con el personal
de la empresa, ser tolerante ante problemas y situaciones
críticas y poseer un alto grado de realización personal y
profesional.
c. Las competencias técnicas son aquellas que, de acuerdo
con el tamaño de la empresa, el mercado al que atienden
y el uso de la tecnología que poseen, direccionarán al ge-
rente de Recursos Humanos sobre los conocimientos que
debe poseer de las leyes laborales, las novedades infor-
máticas y la administración general, ya que debe mante-
nerse actualizado y ser flexible a los cambios que exige el
ambiente laboral. Adaptarse y mantener un alto involu-
cramiento en su función favorecerán a la estrategia del
negocio.
Hoyos (2007) indica que los gerentes en Recursos Huma-
nos deben tener ciertas habilidades y aptitudes, como la dispo-
sición a trabajar en equipo, la motivación intrínseca por apren-
der constantemente, poseer una mentalidad abierta al cambio,
ser flexibles e innovadores, que influyan y motiven al personal
para el logro de metas, ser un buen negociador, tener iniciativa y
procurar buenas relacionas interpersonales; además, debe saber
comunicarse efectivamente con sensibilidad interpersonal.

109
 La gerencia es el ente responsable de conducir al cambio
en la organización, ya que es innovador y capaz de transformar
permanentemente su entorno, si así lo requiere; soluciona ade-
cuadamente problemas y adapta a su personal a las transforma-
ciones que se requieran para que la organización sea exitosa.
Sus amplios conocimientos en Recursos Humanos le permiten
ejercer adecuadamente lo relativo a las políticas de ingreso, la
evaluación del desempeño, los planes de carrera y los incentivos
o premios a quienes se destacan en sus funciones.
Es un profesional con profundos conocimientos en los ne-
gocios. Posee capacidad financiera, estratégica y tecnológica.
Para lograr todas estas aptitudes, es indispensable el desarrollo
psicológico del gerente de Recursos Humanos, para afirmar la
autoestima del individuo. Al momento de establecer relaciones
interpersonales e intrapersonales de calidad, se requiere según
que:
el individuo con alta autoestima se considere a sí mismo una
persona capaz de afrontar desaf íos importantes, conf ía en su
capacidad de tomar decisiones y escoger opciones (…) puede
decirse que las relaciones intrapersonales definen si el individuo
persiste en lograr sus metas personales, qué tan optimista es,
si se resiste al cambio, si posee automotivación, creatividad y
responsabilidad; esto le permitirá afrontar el fracaso o el éxi-
to, tener habilidad para relacionarse con otros, mantener buena
actitud hacia el empleo, brindar calidad del servicio y manejar
adecuadamente los conflictos (Pernia, 2007, p. 330).
Según Tarcica y Gonzáles (2013), el perfil del puesto de un
gerente de RR. HH. requiere indispensablemente experiencia en
el manejo gerencial de un departamento y poseer conocimientos
de psicología laboral. Por otro lado, debe de conocer todas las
funciones del departamento de Recursos Humanos en función

110
a reclutamientos, capacitaciones, entrenamiento del equipo ge-
rencial y evaluaciones de desempeño. Debe ser un líder innato,
carismático y con actitud de servicio; idealmente, una persona
ordenada, orientada a resultados y con convicciones fuertes, que
sepa manejar altas cargas de trabajo y esté acostumbrado a tra-
bajar bajo presión. Es fundamental que maneje las herramientas
tecnológicas y sepa crear políticas para mejorar los aspectos del
personal; ser eficaz y promover un mejoramiento constante del
clima laboral, la satisfacción del personal, el sentido de perte-
nencia y la rentabilidad de la empresa; por último, debe ser un
amplio conocedor de la legislación laboral del país.

(Pixabay, 2018)

Calderón y Naranjo (2004) aseguran que las empresas han

desarrollado algunas características que deben cumplir los lí-
deres gerenciales para una buena gestión del área de Recursos
Humanos. En esencia, los autores afirman que actualmente se
exigen ciertas capacidades imprescindibles para el despliegue
estratégico del negocio que tienen que ver con la habilidad para

111
orientar el negocio; la autoconfianza para el logro de metas tra-
zadas; ofrecer un servicio con valor agregado orientado al clien-
te y con conciencia de costos; gestionar el talento buscando el
desarrollo y crecimiento de los empleados; liderar y dirigir su
unidad con enfoques participativos, ya que el involucramiento
de cada miembro de la organización es fundamental para alcan-
zar metas; poseer visión, ser innovador, administrar proyectos y
gestionar el cambio; y, finalmente, fundamentar la flexibilidad,
el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo y la creatividad en
los empleados.
El Consejo Europeo de Posgrado (CEUPE, 2020) seña-
la que ser transparentes, poseer una actitud profesional y la
capacidad de selección, ser claros, justos y brindar un trato
equitativo con cada trabajador son elementos clave para que
los gerentes de RR. HH. sean respetados y su labor sea con-
siderada impecable por los altos cargos y, también, por todos
los empleados y compañeros. Como principales característi-
cas de este perfil, respecto a sus competencias, habilidades y
aptitudes, la visión estratégica orientada a resultados es fun-
damental en este cargo. Un buen líder que logra influenciar al
equipo hacia su desarrollo y crecimiento refleja una habilidad
valorada. En ese sentido, el profesional es experto en asesorar
y desarrollar planes para la gestión del cambio, sobre la base
de los principios de la organización. Es un directivo eficaz y
dotado de gran compromiso con la visión, misión y estrategia
de la empresa.
Por otra parte, Abad (2018) indica que el objetivo del pues-
to de gerente de RR. HH. es retener a los profesionales talentosos;
por ende, debe generar estrategias ingeniosas que atraigan este
tipo de individuos, quienes buscan su desarrollo y crecimiento
en una empresa con cultura orientada al servicio del cliente. De

112
este modo, se contribuye además al cumplimiento de las metas y
los objetivos corporativos.
El gerente de Recursos Humanos debe ser capaz de empren-
der transformaciones y reformas, para alcanzar logros concretos
a corto plazo; es experto en definir directrices, manejar y promo-
ver buenas relaciones con el personal; usa la tecnología para crear
redes y negociar acuerdos, vinculándose siempre con la política
de la empresa. Por otro lado, es imprescindible que sepa escu-
char y comunicarse de manera fluida y directa, relacionándose
con firmeza y amabilidad, siendo capaz de integrar y conformar
equipos; debe tomar decisiones, lograr resultados y promover un
clima positivo y alentador. El gerente de RR. HH. busca generar
capacidades en las personas, valorando las diferencias personales
y negociando las discrepancias, por lo que debe tener capacidad
para convocar, legitimarse y conducir a los equipos hacia los obje-
tivos propuestos, actuando de manera consecuente para alcanzar
su realización en plazos muy breves de tiempo.

Pixabay 2019

113
 El gerente de Recursos Humanos debe planificar y or-
ganizar las funciones de su unidad y vincularlas adecuada-
mente con otras áreas subordinadas, para lograr dirigir los
procesos de trabajo interdependientes y dirigirse hacia los
objetivos institucionales de la organización. Es el responsable
de tramitar, controlar y corregir las dificultades que se pre-
senten. Toma medidas de forma inmediata, que resulten efec-
tivas. Eso implica que siempre deberá investigar e identificar
las necesidades actuales y potenciales de los clientes ya sean
internos o externos, para brindar alternativas de solución u
orientar a sus clientes hacia la resolución de sus problemas.
Por ende, se puede decir que es un profesional que atiende
de forma oportuna las solicitudes de sus clientes, los man-
tiene informados de la situación del proceso del servicio; se
comunica siempre con amabilidad y respeto; y, cuando no es
posible atender los requerimientos de los mismos, brinda una
argumentación explicativa del porqué.
Grasso (2008) señala que el gerente del departamento de
RR. HH. tiene un nuevo rol en la actualidad, ya que se encuentra
involucrado en el negocio de una forma diferente a la del pasa-
do. Actualmente, el directivo de Recursos Humanos influye de
manera sustancial en las decisiones gerenciales, ya que aporta
información valiosa de su rol estratégico e impacta en las accio-
nes mercantiles de la empresa.
En la actualidad, podemos percibir al gerente de Recursos
Humanos como un profesional que desempeña un papel más
alineado y centrado en el negocio, delegando sus tareas operati-
vas en herramientas especializadas, como un software de recur-
sos humanos. Este software contribuye a la gestión al facilitar las
tareas operativas, lo que a su vez ayuda a reducir el tiempo y los
costos del departamento de Recursos Humanos.

114
 Por ello, es importante considerar tres cambios puntuales:
la distribución de las principales tareas del departamento de Re-
cursos Humanos; la automatización de los procesos operativos,
con el fin de evitar generar información artesanal; y, reducir, en
la medida de lo posible, los costos para proporcionar datos en la
toma de decisiones.
En ese sentido, de acuerdo con este nuevo concepto del rol
gerencial de RR. HH., y en oposición a las tareas que se desarro-
llaban tradicionalmente en el pasado, la tendencia de hoy en día
es que el rol del directivo de Recursos Humanos contribuya con
soluciones en la gestión del capital humano. Ello significa que
los líderes de cada departamento puedan centrarse en su labor
y delegar tareas operativas de modo estratégico, para optimizar
tiempo y costos, así como rejerarquizar su rol dentro de la orga-
nización.
Otro ejemplo del perfil de puesto de un gerente de [Link].
es el expuesto por el Banco de la Nación (2015). La misión de
este profesional es administrar los procesos de reclutamiento y
selección de personal, gestionar el sistema de personal a través
de la contratación, evaluación del desempeño, capacitación y
entrenamiento del mismo.
Por otra parte, también es el encargado de velar por el
bienestar de los empleados, al promover su seguridad y salud la-
boral, por medio de la implementación de un sistema de gestión
de seguridad y salud en el trabajo.
Por último, Morales (2018) indica que los gerentes exito-
sos de recursos manejan su liderazgo centrándose en los traba-
jadores que conforman la empresa. Son hábiles para guiar a los
demás a alcanzar un mejor rendimiento que, a su vez, favorezca
el desarrollo profesional, al llevar a cabo procesos de distinta na-
turaleza basados en la identificación de oportunidades y áreas

115
de mejora. Además, señala que el gerente debe impulsar la
creación de canales de comunicación en donde todos puedan
expresarse y el equipo se sienta motivado y comprometido. En
ese sentido, es fundamental que el profesional proyecte trans-
parencia en el trato que se brinda a cada colaborador y posea
un alto nivel de inteligencia emocional. Eso permite identificar
oportunidades de mejora, tomando en cuenta las herramientas
necesarias para los nuevos avances de la compañía, según lo
requieran.

(Pixabay, 2017)

Trabajadores nómadas del conocimiento

Según Gutiérrez (2015), el término knowmad parte de dos pa-
labras: conocer (know) y nómada (nomad), y se refiere a los
trabajadores del conocimiento contemporáneos, caracteriza-
dos por la interdisciplina, el uso de la tecnología y la diver-
sidad de sus campos de actividad. El cambio constante de la
tecnología y de la sociedad dan como resultado un trabajo
innovador, abierto en cuanto a términos de actividad y lugar,

116
así como una resignificación del conocimiento. Por ello, los
knowmads son capaces de reconfigurar el ambiente de tra-
bajo, mediante la innovación de su conocimiento y creativi-
dad en los negocios financieros y, a su vez, desarrollando su
propio crecimiento profesional.
Moravec (2013) señala que un knowmad “es un trabaja-
dor nómada del conocimiento y la innovación, es decir, una per-
sona creativa, imaginativa, innovadora que puede trabajar con
casi cualquier persona, en casi cualquier momento y lugar”. Los
knowmads poseen una mayor movilidad y se adaptan a las tecno-
logías para ejecutar sus actividades en un concepto más amplio
de espacio, incluyendo lo real y lo virtual. Por ello, se involucran
en trabajos que pueden ser de tipo transnacional, transcultural y
posorganizacional.

(Pixabay, 2014)

Los knowmad son profesionales valorados por el conoci-

miento personal que poseen y su responsabilidad por diseñar su

117
propio trabajo, al crear nuevas oportunidades, lo que les otor-
ga una ventaja competitiva en contextos sociales y laborales.
Moravec señala que los knowmads distinguen el concepto de
empleo con el del trabajo, ya que los empleos son posicio-
nes concretas, con funciones previamente descritas, mientras
que el trabajo tiene un alcance más extenso y se relaciona con
la creación de resultados significativos, la adopción de diver-
sos aprendizajes, emprendimientos, actividades sociales, etc.
Casco (2016) indica que una seña que identifica a los
knowmads es que dominan varias competencias genéricas;
por ende, son expertos en crear sistemas de innovación en
el entorno de trabajo, donde los empleados se sientan pre-
dispuestos a colaborar y cooperar con personas ajenas a la
organización, incluso aquellas pertenecientes a otros países
y culturas.
Los knowmads poseen una serie de habilidades y com-
petencias; entre ellas, son altamente inventivos e intuitivos,
capaces de producir ideas gracias a su creatividad e innova-
ción; son personas intrínsecamente motivadas y colabora-
tivas, aprenden permanentemente y procuran utilizar la in-
formación de manera libre y abierta; se adaptan a diferentes
contextos o entornos y no temen al fracaso. Por otro lado,
son alfabetizados digitalmente, por lo que dominan el manejo
de tecnologías, herramientas digitales y la creación de redes,
siempre conectando a las personas, las ideas y a las organiza-
ciones.

118
 ( Pixabay, 2017)k

Betancur (2020) señala que el knowmad es un trabajador

del conocimiento, con alto nivel de creatividad e imaginación;
posee el potencial de trabajar en cualquier momento o lugar,
adaptándose a las cambiantes circunstancias del entorno y recon-
figurando su ambiente de trabajo de forma permanente, al punto
de asumir nuevos retos o emigrando a otros proyectos más de-
safiantes cuando las oportunidades de cambio se han estancado.
Su resiliencia, su corrección rápida de errores y su capa-
cidad de generar conocimientos en variables contextos para so-
lucionar cualquier problema que se les presente, le permite tra-
bajar en varios proyectos de manera simultánea. El knowmad es
eminentemente emprendedor y busca salir de su zona de confort,
por lo que la empresa donde se encuentre debe prestar especial
atención al fomento de actitudes de emprendimiento interno o
intraemprendimiento, lo que genera un beneficio mutuo donde
los empresarios obtienen mayor competitividad, mientras que el
colaborador se empodera, evitando la frustración.
Gómez (2019) indica que, en el nuevo contexto de las or-
ganizaciones, las personas knowmads son muy valoradas, ya que

119
poseen un amplio conocimiento y muestran predisposición al
aprendizaje continuo; son conscientes que acceder a otros co-
nocimientos y actualizarse continuamente les genera ventaja
con respecto a otros profesionales. “Se trata de una modalidad
novedosa de trabajo con un nuevo tipo de trabajador, el cual se
podría categorizar como emprendedor ya que son innovadores,
imaginativos y creativos, capaces de colaborar con profesionales
de cualquier sector”.
En efecto, gracias a las nuevas tecnologías, la informática y
el Internet, surge este perfil profesional, que adapta a este nuevo
y cambiante entorno. Los knowmads son trabajadores totalmen-
te digitales, que trabajan sobre todo en forma de red colaborati-
va con otros profesionales, sumando habilidades que no poseen
y accediendo a conocimientos nuevos, por lo que se encuentran
en continuo aprendizaje.
Gómez (2919) señala que los knowmads construyen su
propia carrera profesional, al emprender y llevar a cabo distintos
trabajos, flexibles y adaptados a las necesidades de esta nueva
sociedad. Se podría decir, entonces, que personifican el cambio
de la cultura laboral frente al sistema tradicional, y dejan atrás el
sedentarismo que ha legado la sociedad industrial.
Cruz (2017) afirma que, en la actualidad, las nuevas tecno-
logías exigen una adaptación por parte de la sociedad para digi-
talizarse, tomando en cuenta que en un futuro cercano muchos
empleos serán reemplazados por la automatización. Por ende,
para evitar la pérdida de empleo y ser un profesional cotizado,
surge el término de knowmads, una nueva tendencia del perfil
laboral del futuro. Este tipo de trabajadores posee un saber es-
pecífico que lo utilizan para trabajar y obtener resultados fruto
de su conocimiento, son observables en la organización donde
se integra o en la misma economía.

120
 La responsabilidad de autogestión del knowmad es muy
amplia, tanto que implica tener un control sobre su tiempo, sus
proyectos y sus inversiones, siempre reconociendo las debilida-
des y fortalezas de sí mismos, y ejecutando por su cuenta su cre-
cimiento profesional y las metas a alcanzar. Para que las carac-
terísticas que distinguen al knowmad sean efectivas dentro de
la empresa en cuestión, es necesario un cambio de mentalidad
desde la alta gerencia a toda la organización, donde todos los
trabajadores logren salir de la zona de confort laboral, predis-
puestos a adquirir aprendizajes que contribuyan su plan de for-
mación profesional.
Este nuevo escenario laboral exige a la organización mo-
dificar sus decisiones, para adquirir habilidades y competencias
necesarias para gestionar la actualización de conocimientos, de
modo que los trabajadores y la gerencia puedan enfrentarse al
cambio que se está produciendo, y se pierda el miedo a disiparse
de su posición. Por lo tanto, en el perfil del trabajador knowmad
debe primar la colaboración, el trabajo en equipo, el dinamismo,
la comunicación efectiva, la transparencia y la creatividad, en
una actitud de escucha permanente para aprovechar el talento
que existe en la sociedad.
Balladares (2017) afirma que la sociedad contemporánea
es una sociedad knowmad, que se encuentra constituida por
diversas generaciones flexibles que incorporan nuevas dinámi-
cas de trabajo, como ejercer sus funciones en cualquier tiempo
y lugar, con cualquier colega, enfrentando los desaf íos que se
presenten al emplear cualquier tipo de tecnología que brinde
soluciones eficaces y eficientes. La educación universitaria ac-
tual debe estimular la capacidad humana de generar, conectar,
interactuar y gestionar nuevos conocimientos y nuevas formas
de relacionarnos a través de la tecnología. De este modo, el uso

121
de herramientas tecnológicas de la información y comunicación
les permitirá desarrollar competencias digitales e incorporar
procesos de creación, innovación y gestión del conocimiento, tal
como lo desaf ían las nuevas generaciones knowmads.
Moravec (2016) señala que “la sociedad necesita de tra-
bajadores nómades de conocimiento (knowmadic workers) que
trabajen con el contexto, y no con una estructura rígida”. Por ello,
los individuos knowmads poseen conocimiento personal con
un desarrollo explícito; por ejemplo, conocimiento académico
y aptitudes sociales, que les permiten sentirse cómodos con el
cambio y la ambigüedad, utilizando su conocimiento personal
para resolver problemas nuevos, según el contexto en el que se
encuentren. En ese sentido, los programas educativos deben en-
focarse en fomentar la imaginación, la innovación, la creatividad
y el talento en los estudiantes, quienes vivirán en un mundo de
trabajadores competitivos, con amplios conocimientos, habili-
dades y aptitudes, no como tradicionalmente suelen enfocarse
las escuelas.
Molina (2004) indica que los knowmads son el arquetipo
de los profesionales exitosos del futuro, ya que poseen conoci-
mientos de varias funciones y son capaces de sacar provecho de
esos conocimientos, aplicándolos en cualquier lugar, con cual-
quier persona y ponerlo al servicio de cualquier empresa. Son
trabajadores que no prefieren las ataduras fijas ni los vínculos
estables, pues les gusta movilizarse hacia otros proyectos exito-
sos constantemente. Su actitud profesional les es favorable para
el cambio; por ende, desplazan sus fronteras, no se estancan en
un solo cargo por mucho tiempo. Este colectivo profesional po-
see una modalidad predominante de trabajo humano adaptable,
que atiende a las nuevas tecnologías en red o en línea y maneja
el crowd-working (trabajo de multitud).

122
 Según Paniagua (2018), el término knowmad surge en una
sociedad considerada futurista, debido al cambio constante de
las tecnologías, que influyen a nivel social en términos de globa-
lización y redistribución del conocimiento. Los knowmads son
aquellos trabajadores que poseen capacidades y conocimientos
sobre tecnologías; por ende, son expertos en generar proyectos
basados en la innovación y el desarrollo; suelen ser personas
creativas e imaginativas, que no se limitan a edades concretas
y son capaces de trabajar con todo tipo de gente en cualquier
situación. Estos individuos se convierten en coaprendices y coe-
ducadores, ya que buscan expandir conocimiento en la organi-
zación, a través de los avances tecnológicos.
En el futuro, el valor se encontrará cada vez más en las
ideas en lugar de la mano de obra, lo que significa que habrá
menos personas trabajando en áreas donde los algoritmos es-
tén presentes. Como resultado, es probable que la industria
manufacturera experimente un declive. En este contexto, los
knowmads tendrán menos riesgo de ser sustituidos, ya que el
conocimiento que poseen es altamente requerido en la actual
sociedad de la información; sin embargo, los trabajadores que
se encuentran en la base de la pirámide son los que tienen ma-
yor riesgo de desaparición. “La contratación del conocimiento
seguirá atravesando fronteras y hará que se aumente progresiva-
mente la competitividad según las megas tendencias futuras (…)
hoy, el poder se mueve a la velocidad de la señal electrónica y es
extraterritorial”; por ello, el conocimiento que poseen los know-
mads sobre las nuevas tecnologías les permitirá prescindir de un
espacio f ísico presencial, ya que podrán hacer viajar su trabajo e
ideas a través de la red.
Alonso (2019) señala que los knowmads son un perfil pro-
fesional versátil, dispuesto a vivir en la incertidumbre y aprove-

123
char todas las oportunidades del momento. En tal sentido,
representan un perfil diferente al que se requería en el pa-
sado, cuando, generalmente, los trabajadores y las empresas
buscaban permanencia a lo largo del tiempo y era común que
los empleados comenzaran y terminaran su vida laboral en el
mismo lugar de trabajo. Estamos ante un panorama laboral
en el que urgen perfiles knowmad, lo que implica actualizar
las ideas y costumbres antiguas del ecosistema laboral, para
modernizar la empleabilidad del presente y futuro. Alonso
(2019) estima que al menos “un 20 % de los empleos actua-
les serán sustituidos por la robótica e inteligencia artificial
próximamente”.
Vizueta y Rojas (2016) indican que
(…) los knowmads son la nueva generación de profesionales
motivados, trabajadores del conocimiento y de la innovación,
cuyo fin es aportar su talento y conocimientos en una organiza-
ción, sea como empleado o en un emprendimiento personal, en
un momento concreto de la vida.
Los knowmads se pueden categorizar como el tipo de tra-
bajadores que buscan innovar el modelo tradicional de conse-
guir un trabajo y permanecer en él mayor la mayor parte de su
vida laboral. Son profesionales que serán contratados específi-
camente para emprender proyectos, gracias a sus capacidades,
amplios conocimientos y experiencia, lo que contribuye a lo-
grar el objetivo deseado. “Una vez que este objetivo se alcance,
lo natural es que el knowmad cambie de trabajo, mudándose a
otro proyecto con características similares” (Vizueta y Rojas,
2016).
Por lo tanto, los knowmads son individuos con varias ha-
bilidades; entre ellas, la capacidad para integrarse y relacionarse
con los demás. Son capaces de influir en otros trabajadores para

124
lograr transformar el entorno en el que laboran. Poseen alta to-
lerancia al cambio y lo ven como una oportunidad para mejorar.
Por otra parte, los knowmads son el perfil ideal de la sociedad
“posmodernista”, ya que, al ser flexibles con los cambios, se adap-
tan rápidamente y poseen amplia tolerancia. Se caracterizan por
no sentirse atraídos hacia una organización en particular, sino
moverse en varios emprendimientos. Muchas veces llegan a mu-
darse de país, sin limitaciones o lazos sociales, para encontrar
mejores oportunidades. “Una de las principales habilidades del
knowmad es que transforma la información que obtiene en co-
nocimiento, y la comparte abiertamente en una especie de an-
tena tecnológica que avisa sobre lo que está sucediendo en dife-
rentes ámbitos profesionales” (Vizueta y Rojas, 2016).
Rivas (2014) señala que los knowmads se distinguen por
compartir experiencias de cocreación y colaboración ciudadana.
Estos profesionales dominan una serie de nuevas habilidades y
competencias, de carácter flexible, ligadas a la educación per-
manente. Los knowmads manejan las nuevas alfabetizaciones
relacionadas con las TIC (tecnologías de la información y comu-
nicación), así como desarrollan habilidades para el pensamiento
crítico, vinculadas con los contextos múltiples y cambiantes, en
los que, además, realizan intercambios de pares para producir
nuevos saberes.
Jiménez (2015) señala que los knowmads han desarrollado
una serie de destrezas y habilidades para desenvolverse en un
mundo hiperconectado e hiperdigitalizado. Este profesional no
entiende su trabajo como trabajo, sino como la ocupación que le
gusta y forma parte de su vida. Es un generador de ideas, tiene
recursos para salir adelante en cualquier situación, transforma
todo aquello que imagina en ideas productivas. Le gusta traba-
jar en solitario, pero le importan las personas, porque sabe que

125
son generadoras de conocimiento y oportunidades. Es res-
ponsable de sí mismo, aprende de la experiencia y avanza. No
deja en manos de terceros su futuro profesional. Tiene gran
capacidad para adaptarse, es muy versátil y competente para
hacer frente a todo tipo de conflictos. No teme a fracasar ni a
experimentar. Es consciente de que es parte de su crecimien-
to, ya que es capaz de aprender o desaprender en función de
sus inquietudes.
Los knowmads son integrantes destacados de la sociedad
actual, caracterizada por la abundancia de información y cono-
cimiento. Representan un grupo de profesionales que adquieren
gran parte de su sabiduría en entornos colaborativos y de desa-
rrollo personal. Según Jiménez, estas personas poseen cualida-
des altamente valoradas en el ámbito laboral. Entre ellas, se des-
taca su capacidad para adaptarse fácilmente a nuevos contextos,
un amplio dominio de las estrategias tecnológicas, habilidades
para gestionar sus propias redes y la capacidad para construir y
promover su marca personal, lo cual les otorga presencia y pres-
tigio en línea. También destacan por sus habilidades sociales, ya
que poseen inteligencia emocional, asertividad y empatía. Gra-
cias a estas habilidades, pueden evitar o incluso transformar a
aquellas personas que podrían generar desequilibrio en los equi-
pos en los que se integran.
Loustalet (2020) indica que los knowmads requieren tres
tipos de competencias: reskilling, upskilling y skills revolutions.
Reskilling es aprender nuevas capacidades para desarrollar en
otros puestos diferentes dentro de la empresa, lo cual genera
versatilidad en el knowmad. Upskilling tiene que ver con el tra-
bajador que se forma en nuevas habilidades que le resulten útiles
en su puesto de trabajo, por lo que es más especializado. Skill-
srevolution o revolución de habilidades es un término que se re-

126
fiere a hacer que los aprendizajes sean personalizados, adaptán-
dose constantemente al cambio.
Los nómadas del conocimiento no nacieron de un día para
otro, sino que a lo largo del tiempo se fueron formando porque
su curiosidad no tenía límites, cuando aprendían algo que era
nuevo, se daban cuenta que ya era viejo, entonces empezaron a
investigar por su propia cuenta y a ser autodidactas.
Por ello, los knowmads aprenden y se acoplan a las nuevas
tecnologías hasta llegar al camino en donde se cruza su propósi-
to personal. Es un perfil más extrovertido, que promueve el net-
working y encaja en el futuro escenario del trabajo.
Casco (2017) menciona que la preparación profesional
que ofrecen las universidades y otros centros educativos no se
direcciona hacia la tendencia knowmad, pues “atesoran mu-
chos conocimientos, pero no saben crear valor con él”, para
aplicarlo en la resolución de problemas o la materialización de
oportunidades. Ante este panorama, es indispensable refor-
mar el sistema educativo y crear ecosistemas atractivos donde
puedan desenvolverse los knowmads a través de la empatía, la
complicidad, las relaciones, la tecnología, la formación, etc. De
este modo, se contribuirá a frenar la huida del conocimiento
transformador y a retener talentos, sabiendo que los estánda-
res laborales de la era industrial no van a volver. Por otra parte,
Casco (2017) indica que el entorno tecnológico favorece la ace-
leración del nomadismo laboral, lo que posibilita la realización
de tareas de manera virtual y la ubicuidad de un mundo conec-
tado a la red.
Los knowmads saben manejar la introspección, la auto-
crítica, el autoconocimiento y el aprendizaje continuo, por lo
que poseen discernimiento ético que les permite transformar
la crisis en oportunidad. En consecuencia, los knowmads gozan

127
de valores de convivencia y competencias de mediador. De este
modo, durante el trabajo en equipo, manejarán actitudes proac-
tivas que fomenten nuevas expectativas constructivas para la
organización.
Roca (2020) apunta que la clave de la supervivencia pro-
fesional es ser flexible al cambio, no cerrarse a lo desconocido,
pues puede enseñar y preparar para un futuro incierto. La flexi-
bilidad es el camino a seguir. Quien mejor se adapta sobrevive,
en especial en un entorno profesional marcado por las nuevas
tecnologías, cuyo crecimiento es exponencial. Por ello, el know-
mad adquiere las competencias adecuadas para encajar en este
entorno volátil y fluctuante. Es un gran gestor de la incertidum-
bre y usa su conocimiento, versatilidad y flexibilidad para buscar
soluciones.

Conclusiones
En este capítulo, se ha discutido la importancia de desarrollar
habilidades adecuadas para el siglo XXI y adaptarse a las tenden-
cias organizacionales actualizadas. Se ha resaltado la importan-
cia de los recursos humanos en la gestión de talento y el perfil
profesional de los knowmads. Además, se ha enfatizado en la
necesidad de adaptarse a los cambios futuros en el ámbito em-
presarial.
Se ha enfatizado la necesidad de ser proactivo en la prepa-
ración para los cambios futuros y la toma de decisiones basada
en datos, para garantizar el éxito profesional en el futuro. Ade-
más, se proporciona información valiosa para cualquier persona
interesada en su desarrollo profesional y en la gestión de los re-
cursos humanos en el futuro.

128
 Por último, este capítulo destaca la importancia de los re-
cursos humanos en la gestión del talento y la necesidad de un
perfil gerencial sólido para liderar equipos en un entorno di-
námico y exigente. Se ha destacado la importancia de la toma
de decisiones basada en datos y la capacidad de adaptarse a los
cambios futuros. En resumen, este capítulo proporciona infor-
mación valiosa para cualquier persona.

129
 Capítulo V

Nuevas formas de
selección de personal

131
Síntesis
Este capítulo trata las nuevas formas de selección de personal,
en donde se abordan los siguientes temas: marca empleadora,
marca personal, social media y recursos humanos.

Nuevas formas de selección de personal

La selección de personal y el reclutamiento experimentan cam-
bios constantemente. Las estrategias y herramientas utilizadas
sufren o han sufrido transformaciones progresivas que han in-
crementado en los últimos años con los procesos actuales. La
competitividad de las organizaciones por la innovación del
departamento de talento humano, la atracción, persuasión y
conservación del talento y la innovación de la herramienta tec-
nológica 2.0 han realizado avances muy importantes para los re-
clutadores y seleccionadores.

Marca empleadora
El employer branding —o marca empleadora— es un grupo de
estrategias, ideas y herramientas que buscan posicionar a la em-
presa como idónea para las personas que laboran y, de esta ma-
nera, desarrollen su carrera profesional y se atraiga el talento a la
organización (Romero, 2016).
Nestar afirma que
Los cambios que se han producido en la sociedad y en el mer-
cado laboral han modificado las relaciones entre empleador y
trabajador, lo que ha hecho que las organizaciones se tengan
que plantear cuál y cómo tiene que ser el papel de los recursos
humanos en el futuro (Nestar, 2019, p. 13).

132
En efecto, algunas empresas han reconocido la importancia de
manejar nuevas directrices de selección, como crear una nue-
va herramienta de employer branding. Esto se basa en plantear
un grupo de estrategias que posicionan a la organización en un
territorio adecuado para los colaboradores. Es así como los pro-
cesos de selección empiezan a invertirse y la mayoría de can-
didatos con un potencial de capacidad tienden a escoger a sus
empleados. De esta manera, las empresas logran cumplir sus
objetivos y “luchar” atrayendo a las personas mejor capacitadas,
para incentivar la responsabilidad y la estimación por formar
parte de la empresa.
En todo método de la marca empresarial, la organiza-
ción debe tratarse mediante dos tipos: los trabajadores, ya
que son los que están directamente relacionados con la mar-
ca; y, los candidatos que serán los que la empresa tratará de
atraer y retener. En conclusión, la marca empleadora debe te-
ner una imagen que trasciende, motive, genere enlaces tanto
para el cliente interno como para el cliente externo de nuestra
compañía.
Respecto de lo mencionado anteriormente, Belinchon
(2006) manifiesta que existen algunos beneficios que adquie-
ren las organizaciones con una demandante marca empresa-
rial. Se obtienen mayores resultados y mejor confortabilidad
en el transcurso del tiempo, buena posición de sus productos,
excelente valor para sus inversionistas, mejor destreza para
llamar y retener el talento. Por tanto, existen actualizaciones
para que las organizaciones atraigan talento hacia ellas.
a) Formación de una técnica de contestación con base en las
hojas de vida recibidas.

133
 b) Generar un proceso de diálogo con los candidatos; de igual
manera, un proceso de revisión de los candidatos cada año.
c) Seguimiento y reajuste del proceso cada año.
d) Representación en audiencias de empleo, entidades educa-
tivas, exhibiciones, exposiciones, etc.
e) Recrear y mantener la imagen que se desea proyectar por la
compañía en los anuncios de selección de personal.
f ) Generar acuerdos para realizar actividades con escuelas y
universidades de profesión.
g) Dar a conocer en medios sociales, mediante noticieros de
actividades o artículos de renombre.
h) Operaciones ejecutadas en un espacio social y tener cierta obli-
gación con labores sociales, espacios medioambientales, etc.
Las empresas están trabajando más en potenciar su marca
empleadora. Las propuestas del valor empleado (PVE) para me-
jorar la marca son una de las claves para lograr esto. La propues-
ta de valor empleado asocia todos los aspectos que una empresa
puede ofrecerle al trabajador por laborar en ella.
La cultura empresarial y los valores son básicamente la
identidad por la cual es reconocida la marca de la empresa. Por
eso, es muy importante para la organización crear mensajes a
través de la propuesta del empleado para posicionar de la mejor
manera a la empresa y absorber y atraer talento.
Esta propuesta consiste en mejorar la carrera profesional
del empleado, desarrollar oportunidades de aprendizaje, poseer
un entorno de trabajo agradable, brindar oportunidades exter-
nas, prestigios, remuneración competitiva y prometer un equili-
brio entre la vida profesional y personal.
Entre otras de las habilidades de atracción de talento den-
tro del employer branding puede definirse embajadores de mar-

134
ca. Los trabajadores de la empresa publican los beneficios de
laborar para esta organización. Regularmente, tiene mayor cre-
dibilidad la información de una empresa cuando esta proviene
de los mismos trabajadores de la organización, que se refieren a
la marca. Este es el motivo específico para convertir a los colabo-
radores en embajadores de marca.
Trabajar en la transformación de los empleados en emba-
jadores de marca no es algo fácil de realizar. Por eso, la orga-
nización debe estar comprometida con la gestión a realizarse
y conseguir el compromiso efectivo de los trabajadores. En ese
sentido, es necesario crear una propuesta de valor del emplea-
do. Así, se podrá apostar por una buena estrategia de employer
branding (Romero, 2016).
Es importante tener en cuenta estas cuatro ideas, para lle-
var a cabo la transformación de los empleados en embajadores
de marca:
a) Descubrir trabajadores que tengan compromiso con la em-
presa. Una de las formas más habituales para comprometer
a los trabajadores con el employer branding son las redes
sociales.
b) Publicar datos de información entre los candidatos de la
organización.
c) Compartir detalles sobre lo que está buscando la empresa
en el trabajador.
d) Proporcionar a los trabajadores la transmisión de infor-
mación.
Comunicar sobre el uso de las redes sociales para publicar
contenido e integrar equipos multidisciplinares podría parecer
muy efectivo.

135
 Las estrategias del employer branding son muy eficientes
para atraer talento a la empresa. Según los resultados de Ranstad
Award 2016, el 82 % de las organizaciones están más enfocadas en
el desarrollo de su employer branding que hace dos años (citado
por Romero, 2016).
Para establecer un excelente proceso de una marca empre-
sarial, hay que sobrepasar las poblaciones de anuncios en galerías
de vacantes más comunes o delimitarse a presentar reglamen-
tos que surgen en los portales “trabaja con nosotros” del espacio
virtual de la compañía. Es importante tener en cuenta qué perfil
tiene la colectividad y los colaboradores de la compañía y, de igual
manera, saber qué se desea reflejar al público, así como observar
cuál es la demanda del mercado actualmente, para comprobar las
actividades primordiales de operación y las estrategias con las que
la corporación fortalecerá su perfil como empleador de talento.
Facebook, Apple y Google son algunas redes ejemplares de or-
ganizaciones que consecutivamente se repiten como las elegidas
para trabajar en ellas.

Objetivos del employer branding

La marca personal tiene dos objetivos tanto a nivel externo como
interno:
1. Nivel externo: atraer el talento a la organización (enfocado
a becarios, pequeños perfiles, personas con experiencia).
2. Nivel interno: detención y estimulación de los colabora-
dores (ocuparse de elementos como el work-life balance,
programas internos y beneficios a los que pueden acceder
todos los colaboradores).

136
Beneficios que ofrece una marca empleadora

Sobre la base del estudio de Randstad Awards 2016, se destacan

algunas ideas relacionadas con los beneficios:
• El perfil de una organización es significativo para el 84 %
de los empleados.
• Los valores profesionales se minimizan en un 10 % para
las organizaciones con una excelente táctica de marca
empleadora, así como también el saber dejar una huella
real en el ambiente organizacional.
• Los traslados se reducen en un 28 % en organizaciones
con un perfil empleador conciso.
• El precio del contrato es el 46 % mínimo en empresas con
una llamativa employer branding.
Sobre la base de los datos de LinkedIn:
• La dificultad más significativa que un candidato descu-
bre cuando está en la búsqueda de un trabajo es no saber
cómo poder laborar en una empresa.
• Un 75 % de los candidatos saben que el employer branding
de una organización es una oferta de empleo.
• Un 66 % de los futuros colaboradores de las empresas de-
sean saber más de la cultura y los valores de la empresa.

Pasos esenciales para una atractiva estrategia de

employer branding

Una técnica adecuada tiene claro el significado de la sociedad

objetiva, la investigación del contexto presente y del esperado,
la clarificación de las metas y un correcto uso de canales de co-
municación. Todo esto es correctamente computarizado para

137
seguir en la línea de espacio, ya que la marca empleadora está
evolucionando constantemente (Das, 2019).
Los pasos esenciales para una atractiva estrategia de em-
ployer branding son:
1. Definición del público objetivo: identificación de los
stakeholders.
2. Análisis de la situación actual: análisis interno (emplea-
dos) y externo (candidatos).
3. Análisis de la situación deseada: en colaboración con
marketing, comunicación y la dirección.
4. Definición de los objetivos: atracción, motivación o re-
fuerzo de la marca empleadora.
5. EVP (Employer Value Proposition): atracción, motiva-
ción o refuerzo de la marca empleadora.
6. Canales de comunicación: comunicación interna y externa.
7. Acciones internas: el objetivo es convertir a los empleados
en embajadores.
8. Acciones externas: el propósito es transmitir la imagen de
un empleador atractivo.
9. Monitoreo y evaluación.

Marca personal
Según Pérez (2008), personal branding es la relación de
propiedades transmitidas mediante nombres o señas que lo
plantean, dominio en la mente de un mercado determinado y
diseñar valor para la persona a la que le pertenece. Es decir,
el personal branding representa confianza, consistencia y,
sobre todo, las expectativas de las personas. Una excelente
construcción del personal branding se verá representada en

138
el éxito de quienes lo aplican eficientemente, brinda algunas
ventajas para el trabajador, le permite conocerse mejor y marcar
la diferencia de otros expertos. La posición negociadora será
mejor y generará mejores posibilidades, lo que dará paso a la
competitividad dentro de la empresa.
Lo fundamental, como afirma Pérez (2008), es conocer en
qué lugar estamos y hacia dónde vamos con la creación de la
marca personal, que nos haga ser visibles como expertos únicos.
De ahí, surgen preguntas como: ¿quién soy?, ¿dónde voy?, ¿qué
quiero?, ¿qué puedo ofrecer?, etc. (Nestar, 2019, p. 17).
Ferré Trenzano (2003) describe cinco pasos para construir
una marca personal:
1. Identificación de valores;
2. Fijación de metas y objetivos;
3. Establecimiento del público objetivo;
4. Estudio del mercado, sector y competencia; y,
5. Posicionamiento en el mercado.

Desde lo subjetivo a lo superficial

El proceso de originar un personal branding se edifica de una
manera subjetiva. No empieza desde lo superficial. El perfil
solo deslumbrará conforme se vayan comunicando principios
propios y no aparentes. Este es un ejercicio de introspección.
Tener una observación profunda de sí mismo es una experien-
cia que forma reacciones muy distintas. Algunas personas se
angustian, otras disfrutan este proceso, pero generalmente las
emociones más comunes son gozo, angustia y sorpresa. Se trata
de demostrar quiénes son y eso es lo que cuenta. No es posible
saltarse esta etapa, pues de ella depende la proyección al exterior

139
y, a su vez, dependerá la reputación. Así se logrará alcanzar las
metas profesionales y personales. Conocerse brinda prototipos
sobre cómo ubicar la carrera profesional.
Estar seguros de lo que se quiere ayuda a ser personas
autónomas. Invertir tiempo en examinar cuáles son los pun-
tos fuertes que hacen particular a una persona respecto de las
demás es el mejor esfuerzo profesional en un mercado laboral en
cambio permanente (Arqués, 2019).
La marca personal es aquella percepción que diferencia a
alguien de los demás; es la esencia que cada persona lleva consi-
go y que le hace sobresalir en su entorno social. Cada individuo
posee habilidades para ofrecer a quienes necesiten de sus servi-
cios, y se desarrolla personal y profesionalmente.

(Torres, 2022)

Para revelar la marca personal de cada individuo, los ex-

pertos deben ser conscientes de quiénes son, lo que saben hacer
y lo que tienen que mejorar para ampliar el trabajo con eficacia
y eficiencia.

140
 Todo esto debe realizarse con una ideología a largo plazo y
desarrollar un plan de progreso profesional y personal. En efec-
to, se trata de que cada individuo asuma con responsabilidad el
convertirse en el protagonista de su futuro.
En definitiva, la marca personal proporciona técnicas,
pero, sobre todo, una innovadora visión del trabajo, que con-
tribuye a que los profesionales se conozcan mejor y a asumir el
papel más efectivo y activo en los puestos que desarrollen en su
trabajo.
Por tanto, uno de los objetivos del personal branding es
invadir un espacio en los pensamientos de las personas o, como
lo definen los profesionales, en marcas personales. Estacionarse
en una parte de su mente es una de las formas más efectivas. El
objetivo principal de la “marca personal” busca que un experto o
un grupo se transformen en la principal elección en la memoria
de los que comparten “su mercado”.
El personal branding pretende que sea cada profesional
quien gestione su trabajo como “un producto-servicio”. Ya no se
trata de ser “empleados”, sino intraempresarios que actúen como
empresas que brinden servicios a otras empresas, independien-
temente del contrato que los vincule.
El personal branding es una manera de ver la vida pro-
fesional y personal. Se basa en recuperar la habilidad de las
personas para transformar las cosas. Busca posicionar a los in-
dividuos al mismo nivel que las organizaciones (Pérez Ortega,
2011).
En la misma línea, existen algunos motivos por los cuales
una persona accede a crearse una marca personal:
• Final de las funciones laborales a lo largo de su existencia
(finalización del seguro laboral);

141
 • Aumento de ofertas y escasa demanda laboral existente;
• Incremento de experiencia al estar encargados del trabajo;
• Incremento de la jornada laboral para sobrevivir;
• Búsqueda de una mejor opción de vida;
• Fin de la confianza en las empresas;
• Considerar la carrera como un negocio; y,
• Necesidad de trabajadores más flexibles.
Peters (2011) afirma que “para crear una marca propia,
debes conseguir estar concentrado sin descanso en que aquello
que hagas aporta valor a alguien”.
Una de las claves más importantes del personal branding
es ser conscientes de lo que los demás perciben de ti.
Al respecto, Montoya y Vandehey (2002) afirman:
La marca propia te permite controlar cómo te perciben los de-
más (…) Les estás diciendo que existes, estás vivito y coleando,
pero de una forma tan sutil y oportuna que lleguen a pensar que
son ellos los que han desarrollado esa percepción por sí mismos
(…) Una vez hecho esto de una forma adecuada, se convierte en
algo irresistible, de modo que cualquier posible resistencia se
disipa por completo.
El personal branding precisa tiempo y constancia e invo-
lucra muchos elementos, desde el autoconocimiento hasta la
mejora de una oferta profesional. Parte de la construcción de la
misión y visión intrínsecas hasta delimitar un estilo de comuni-
cación subjetivo. Al final, se logra observar las visiones externa e
interna que presenta la marca personal.
Se tiene en cuenta la reputación. La marca personal es un
activo intangible definitivo para el éxito profesional y personal.
Para ello, se debe estar consciente de quién es el skateholders
de la persona y así lograr encargarse competentemente, me-
diante un networking eficaz. En el proceso, se contribuye con

142
argumentos particulares, o solamente se mejora el modo de
utilización de las destrezas generales sociales soft, para crear
excelentes relaciones.
El personal branding o marca personal está ligado con las
concepciones de identificación, gestión, enfoque, principios, va-
lores, autoconocimiento; y sus estrategias: comunicación, anun-
cios, marcas o influencia de estas; por ejemplo, la elocuencia o la
ciencia, el networking o vías de relaciones (Lluzar Martí, 2017).

La persona-marca

En la mayoría de casos, el personal branding no se basa sola-

mente en un valor profesional, sino directamente económico. En
relación con las “personasmarca”, la marca de algunos profesio-
nales cuesta millones.
La noticia de que Tom Ford, entonces director creativo de
las firmas de moda Gucci e Yves Saint Laurent, abandonaba la
vicepresidencia del Grupo Gucci ocupó no solo las páginas de
tendencias, sino también de los suplementos de economía de to-
dos los periódicos. Su marca personal se identificó con la marca
comercial, hasta tal punto que, tras el anuncio de su marcha, las
acciones del Grupo Gucci cayeron un 4,5 % (El Mundo, 2003).

Marca y reputación personal

Es necesario aclarar que la “marca personal” no se asemeja a la

“reputación”. La “marca” tiene que ver con los principios que la
persona observa en ella y cómo tiene en mente que debe trans-
ferirlos. En cambio, la “reputación” se asocia con cómo los
demás le ven a una persona. La “marca personal” está en lo que
la persona puede hacer; la reputación no. Pero la persona puede
comunicarla e influenciar de manera correcta.

143
 La marca personal de alguien y, por lo tanto, su reputa-
ción, le permite ser diferente en el mercado y ser reconocido
por lo diferente que encuentran en esa persona profesional-
mente (Arqués, 2019).
A partir de estas ideas, cabe preguntarse qué pensarán
otras personas de alguien o cómo se explica el personal brand-
ing cuyo fin es alinear tres elementos que forman la reputación:
• “Cómo me veo”;
• “Cómo me ven los demás”;
• “Cómo creo que me ven los demás”.
Para lograr que una marca personal alcance todo su valor,
debe impactar y, para ello, debe ser observable de forma cons-
tante. Solo así se podrá ocupar un lugar en la mente de la socie-
dad, dejar una huella imborrable, posicionarse. Para dejar esa
señal, no se requieren grandes cosas, sino herramientas mucho
más ligeras.
El personal branding se edifica con el paso del tiempo, la
paciencia, el trabajo, la constancia y examinando todos los as-
pectos que la delimiten. Se debe ser, por tanto, constante, para
generar un personal branding que maneje de manera adecuada
las redes sociales, participar en eventos donde esté el personal
branding, auspiciar eventos en los que la marca personal se vea
reflejada.
Sin embargo, no está de más que el personal branding no
se cree solo. Es incompetente que sobreviva sola. La marca per-
sonal se debe gestionar en equipo; no solo se crea una marca
personal; esta se sustenta con el trabajo empresarial, institucio-
nal y de mercado.

144
Personas más que productos
Los individuos han sido educados para sobresalir, para ser
destacados ante los demás desde que están en la escuela.
Las personas han crecido en un ambiente que fomenta la
uniformidad a la individualidad. Cuando una persona llega a la
empresa, esa idea se reproduce. Las inseguridades laborales, los
procesos planteados, las culturas empresariales, los reglamentos
se transforman en una toxina para las habilidades.
Así, las habituales estructuras muchas veces invisibilizan el
trabajo de quienes no ocupan un puesto de alto rango de quienes
por la falta de su desarrollo en competencias no conocen cómo
mostrarse y prefieren seguir en su zona de confort. “si no haces
ruido no te observarán”.
El resultado es que los productos son iguales; de hecho, es
necesario decir que son idénticamente mediocres. Por lo pronto,
solo quedan dos posibilidades de soportar en el mercado y pen-
sar: ¿no es esto lo que hace una marca?
Las personas en el mercado son distribuidoras de servicios
y, como tales, deben ser valoradas. Deben ser capaces de aportar
un valor añadido y ser reconocidas por ello. De lo contrario, solo
serán piezas de repuesto en el mercado.

Marca personal: El nuevo reto

La marca es una metáfora. Es una manera de decir que algo tiene
personalidad subjetiva. La marca personal no debe ser aprobada
específicamente por todos. La marca puede tener éxito en una
agrupación específica y en otra podría ser burlada. Sin embargo,
siempre debe ser reconocida, permanente y, sobre todo, desta-
cable.

145
 En la sociedad actual, tanto las marcas en general como
las marcas personales en particular se convierten en estrategias
fundamentales para sobrevivir. Por lo tanto, es crucial que sean
sólidas y tengan capacidad de influencia, ya que ocupan un lugar
en la memoria de las personas. Cada marca debe ser única y, de
esta manera, poder satisfacer las necesidades de los individuos,
estableciendo una presencia destacada en sus vidas.

Elementos necesarios para crear tu personal branding

• Principios: ¿qué deseo transmitir?

• Objetivos: ¿cuáles son los resultados?
• Tu historia de vida
• Tono de voz y comunicación: ¿cómo lo dices?
• Perfil, influencia visual
• Presencia en línea
• Estrategias
Actúa de la misma manera que quieres que te traten y
averigua cómo quieres que los demás te perciban.
Algunas preguntas que debes hacerte:
• ¿Qué es lo primordial que ofrezco a los consumidores?
• ¿Qué ofrezco yo, que el resto no tiene?
• ¿Cuáles son mis fortalezas?
• ¿Qué tipo de imagen o presencia tengo?
• ¿Qué tanto sé del público?
• ¿Qué conozco de las competencias?

146
Beneficios del personal branding

1. Crear tu propio personal branding: trae ventajas que

van a acelerar el desarrollo de tus planes.
2. Destacarse y ganar visibilidad: se logrará que las perso-
nas y empresas te vean aparecer ante tu audiencia con el
objetivo de la imagen a proyectar.
3. Atraer oportunidades: esto permitirá que atraigas mira-
das y, por tanto, te harás notar; así, seguro existirán bue-
nas posibilidades de elección.
4. Ser líder de opinión: si logras influir en las personas con tu
marca personal, posiblemente serás muy leído por las personas.
5. Adquirir veracidad: la concepción de una excelente visión
te garantiza que las personas quieran trabajar contigo.
6. Desarrollar la capacidad de tener éxito: generar una
buena visión de tu personalidad con el resto favorecerá
que tu camino sea menos complicado.
La marca es una idea, un concepto, unas percepciones y
visualizaciones que diferencian a un beneficio de otro en el mis-
mo mercado.
Así, el modo en que trabajas, te expresas y redactas sirve
para crear una naturaleza personal diferente de la de los demás.
De esa forma, desarrollas tu propia marca personal.

Selección de personal

Social media y Recursos Humanos

Las redes sociales, como plataformas de comunicación, actúan

como un espejo en el que se refleja la persona y de forma “casi”

147
pública está a disposición de cualquier persona a la que le inte-
rese conocer aspectos de su personalidad o de su vida personal.
Por ello, cada vez es más habitual que los responsables de
RR. HH. de las empresas realicen un seguimiento y monitoreo
de la actividad en social media —o medios sociales— de sus
empleados. También los responsables de selección son cada vez
más proactivos: actúan como rastreadores de perfiles sociales,
en busca de posibles talentos que sea necesario reclutar, o can-
didatos activos en procesos de selección.
En este contexto, resulta crucial que cualquier individuo
que participe en las redes sociales sea consciente de la impor-
tancia de vigilar cuidadosamente su actividad, las conexiones
sociales que establece y las opiniones o comentarios que com-
parte. De lo contrario, podrían surgir situaciones desfavorables
e inesperadas.

Los social media y los subsistemas de Recursos

Humanos
Los social media impactan de un modo u otro en todos los sub-
sistemas de Recursos Humanos. Para comenzar, la selección de
diferentes niveles organizacionales se efectúa utilizando las re-
des sociales, de diferentes maneras. Solo por citar algunas de las
posibles acciones, se puede mencionar:
• Atracción 2.0
• Reclutamiento 2.0
• Headhunting 2.0
En otros subsistemas, la relación, al menos por el momen-
to, es más indirecta. En formación, desarrollo, remuneraciones y
beneficios, es posible participar en foros de debate, wikis y simi-

148
lares, según las políticas que, en materia de colaboración, haya
definido la organización.
Continuando con el impacto de los social media en los
subsistemas de Recursos Humanos, las organizaciones están
viviendo todavía un proceso de comprensión sobre la verdadera
dimensión y las posibilidades de estas tecnologías de interacción
social.
En selección de personal, por ejemplo, muchas empre-
sas se limitan a una utilización de la web 1.0, sin incorporar, al
menos en todo su potencial, la web 2.0.
En la utilización de la web 2.0 para seleccionar personal,
existe mucho por hacer. Algunas personas están intentando
“hacer algo”, pero falta mucho. Se realizan algunas actividades,
como: Atracción 2.0, Reclutamiento 2.0 y Headhunting 2.0. La
confirmación se notifica previo al ingreso, entre las alternativas
más importantes (Alles, 2014).
Los objetivos de los medios de comunicación social están
enmarcados dentro de los objetivos de la empresa. Los medios
sociales no son algo aislado del resto de la organización. Las
empresas disponen de un plan estratégico que marca las líneas
generales de la estrategia que seguirá la empresa a medio plazo
(3 a 5 años). Este plan recoge un análisis del entorno en el
que opera la organización, sus capacidades, las metas que se
plantea (visión y misión) y cómo piensa conseguirlas.
A pesar de la relación directa que se suele establecer en-
tre los medios sociales y el marketing, no hay que olvidar que
los medios sociales pueden convertirse en un apoyo importante
para todas las áreas de la empresa. Por ejemplo, cada vez es más
habitual utilizar los medios sociales para identificar y seleccio-
nar candidatos para puestos vacantes; para identificar y evaluar a
proveedores; o para la comunicación directa con colaboradores

149
o agentes externos. Es cierto que uno de los objetivos fundamen-
tales de los medios sociales es mejorar la relación con los clientes
actuales o potenciales (lo cual depende, fundamentalmente, del
marketing); pero si se abordan con una concepción más amplia,
haciéndolo extensivo a todas las áreas de la empresa, no solo se
podrán lograr objetivos aislados muy útiles, sino que se conse-
guirán sinergias interesantes (Caballar Falcón, 2012).
A continuación se sintetizan algunos aspectos y sugeren-
cias que influyen en la reputación social:
• Monitoreo: utilice herramientas que permitan rastrear
de forma rápida y efectiva todo aquello que se habla de la
empresa en redes sociales, para poder detectar aspectos
importantes que se desconocen. De esta forma, se podrá
contestar las siguientes preguntas: ¿su empresa es capaz
de atraer talento?, ¿cómo ven los empleados el ambiente
de trabajo?, ¿qué están opinando los clientes de la empre-
sa?, ¿están sus empleados orgullosos de su empresa?
• Proactividad: utilice las redes sociales para comunicarse
con posibles candidatos que puedan ser de interés para
incorporar a su empresa. No espere a que ellos respon-
dan a sus anuncios de empleo. Especialmente LinkedIn,
una red social en auge, debe ser una herramienta habitual
para directores de RR. HH. que busquen talentos.
• Estrategia de contenidos: Recursos Humanos debe ser
uno de los departamentos de la empresa más activo en
social media. Debe crear contenidos propios que hablen
bien de la empresa y que promuevan acciones de respon-
sabilidad social corporativa. También debe participar el
departamento de Comunicación, junto con marketing, e
involucrar al resto de departamentos en la misma línea.

150
 Todo ello debe tener su plan editorial, basado en una es-
trategia predefinida.
• Protocolo de buenas prácticas sociales: los empleados
deberían recibir información precisa por parte de la em-
presa sobre aquellos aspectos que deben cuidar a la hora
de tener actividad en redes sociales y que puedan influir
negativamente en la imagen de la empresa.
• Empleados y marca: los empleados pueden convertirse
en los embajadores de la empresa. Su actividad en social
media puede incrementar la reputación a niveles muy
elevados, de forma efectiva y con pocos costes.
• Involucra: Anima a los miembros del equipo a que se
comprometan con la presencia en línea de la empresa,
alentándolos a participar en la creación y/o difusión de
contenido en el blog corporativo y en los perfiles corpora-
tivos en las redes sociales.

Social media pueden analizarse desde dos miradas:

externa e interna

• Mirada externa: existen numerosas aplicaciones de re-

des sociales, que son utilizadas en algún grado por las
personas que las integran.
• Mirada interna: implica diseñar aplicaciones específicas
para ser utilizadas solo dentro de la propia organización.

Social media ya existentes

Los social media existentes tienen una amplia propagación; están
presentes en todas partes; de algún modo, todos los utilizamos en

151
menor o mayor medida. Es así como existe una serie de aplica-
ciones que se pueden utilizar en beneficio de cada organización.
Analizar y utilizar los social media ya existentes no pre-
supone una inversión específica o un desarrollo particular de
las empresas. Por el contrario, es sencillo y se encuentra al
alcance de todos, por lo que es aplicable para todas las em-
presas.
Su utilización crece exponencialmente, día a día, y espe-
cialmente, en relación con la temática de Recursos Humanos. En
consecuencia, las empresas deberían establecer una posición al
respecto, así como la relación del uso de los social media, como
a un posible crecimiento de aplicaciones internas, sobre todo en
empresas de gran renombre.

Social media en el interior de la organización

Además de la utilización y el aprovechamiento de los social me-
dia existentes con aplicaciones específicas en relación con RR.
HH., las organizaciones podrán diseñar e incorporar a sus méto-
dos de trabajo aplicaciones basadas en las redes sociales, en este
caso, cerradas al ámbito de la propia organización.
El diseño de aplicaciones internas, así como la aplicación
de los social media ya existentes pueden utilizarse en otras áreas
de la organización. La mayoría de los aspectos relacionados se-
rán vistos, en una primera instancia, como utilizables en gran-
des organizaciones.
Los social media son la combinación de las herramientas
en la web: blogs, wikis, entre otras. Implican contenidos creados
y diseminados por las personas. Generalmente, los social media
se relacionan con la “democratización del conocimiento”, pues
han permitido transformar a las personas de consumidores pa-

152
sivos en sujetos activos que contribuyen con comentarios, agre-
gados y la generación de nuevos conocimientos.
En cuanto a los Recursos Humanos, las organizaciones
cuentan con colaboradores y jefes de todos los niveles, quienes
junto con los subsistemas de RR. HH. ayudan al mejor funcio-
namiento de las organizaciones. Dichos subsistemas, y según
corresponda en cada caso, podrán tener diferente grado de im-
plementación y eficiencia.
En una primera instancia, la organización deberá analizar
el primer punto, es decir, cómo incorporar en los métodos de tra-
bajo y procedimientos de Recursos Humanos la utilización de los
social media ya existentes fuera del ámbito de la organización.

La web 2.0 y sus posibles aplicaciones para el área de

Recursos Humanos
La mayoría de las empresas y consultoras de Recursos Humanos
ya están utilizando, en algún grado, alguna de las redes sociales
existentes para el reclutamiento de personas.
Las redes sociales, en especial Linkedln, tienen amplia uti-
lización para seleccionar personas, especialmente para el reclu-
tamiento. Si bien su uso aún no está generalizado, no está en
discusión la pertinencia de utilizar la web 2.0 para reclutamiento
de personas. Sin embargo, muy pocas empresas han incluido su
uso dentro de los procedimientos estandarizados (Alles, 2013).

Reclutamiento en social media

La valoración de hojas de vida de forma f ísica seguida de
las entrevistas tradicionales ya no son funcionales. Estos pro-
cesos deben adaptarse a las necesidades de contratación y re-

153
clutamiento por medios tecnológicos, con el objetivo de buscar
personal altamente calificado en menor tiempo.

Ventajas de la selección de personal a través del

social media
A continuación, se presenta una síntesis de algunos beneficios
de utilizar las vías de información de selección:
• Convocar a millenials: los trabajadores de la nueva ge-
neración están acostumbrados a utilizar nuevos medios
tecnológicos. Son personas que fácilmente se adaptan a
los medios digitales. Su interacción en los social medias
es muy elevado; por tanto, disponen de información de
calidad sobre este tema a su alcance. En sus perfiles de re-
des sociales están todos los datos sobre alguna inquietud,
interés u opinión.
El uso de los social media brinda la oportunidad de publi-
car ofertas de empleo entre las publicaciones más visita-
das.
• Producir la oferta: delimitar la exploración de los aspi-
rantes, sobre la base de las redes sociales, podría preparar
fácilmente la selección. Facebook posee dicha alternativa,
que ayuda a difundir comunicados diferentes, basándose
en marcas, perfiles y actividades diarias. Todo esto depen-
de de los criterios que se decida implantar y la frecuencia
de publicación. Así se podrá multiplicar el alcance de la
oferta.
• Investigación de nuevos aspirantes: Hay aspirantes que
no están seguros de sí mismos, pero poseen un currícu-
lo adecuado que busca la organización. Los social media
permiten encontrar a los candidatos que no estén abiertos

154
 a una entrevista presente. Por ello, es necesario tener un
conjunto de atracción digital profesional en social media.
• Comprobar la información del candidato: en algu-
nas ocasiones, el currículo puede no ser verdadero y eso
traerá consecuencias para la empresa y para él. Una vez
completada la entrevista, se debe verificar la información
del aspirante. De Google a Facebook, existen millones de
bytes de información que pueden terminar de corroborar
si se trata de un candidato profesional.
• Ganar tiempo en el transcurso de escoger a los candi-
datos: En la actualidad, la actividad y ocupación de los
RR. HH. es acelerada. Técnicas innovadoras, como el pro-
ceso de reclutamiento vía web, son la mejor alternativa
que ofrece la plataforma de redes sociales para quienes
están encargados de seleccionar personal.
Por otra parte, cabe mencionar la influencia de las redes
para realizar marketing de la organización y trabajar el clima la-
boral. Producir publicidades con los hashtag empresariales que
difunden eventos y acompañan al pie de las fotos publicadas dia-
riamente son un imán de talento (Edenred, 2016).
Las tácticas diseñadas en los RR. HH. referentes a reclu-
tamiento y selección de personal deben basarse en competen-
cias observables basadas en habilidades blandas donde hoy el
entorno comportamental del individuo marca la diferencia entre
uno y otro trabajador. Por esta razón, los social media adquie-
ren gran importancia en el crecimiento de habilidades, basados
en el logro de los objetivos planteados. A través de los métodos
tecnológicos 2.0 se adquiere un canal que ayudará a ponerse en
contacto con los candidatos aptos para las funciones. Con base
en esta forma de definir el reclutamiento, el valor humano en la

155
empresa adquiere una importancia capital, hasta por encima de
lo financiero (Galindo, 2013).
Los especialistas en talento humano conocen y mane-
jan los hechos vía online en el área de función. Así logran un
mejor beneficio de estos escenarios. Por un lado, el mercado
de los expertos se ha vuelto más tecnológico y, por el otro, los
hechos online muestran mejor eficacia que realizarla común-
mente.
La tecnología ha logrado apoyar las funciones de talento
humano en dichas organizaciones, al ofrecer un excelente mun-
do de aspirantes, con un gran dominio de expansión de produc-
tos y gran sistematización de tecnologías.
Es esencial que tanto las empresas como los profesionales
se adapten a los nuevos medios, con el fin de mantenerse com-
petitivos en una industria en constante evolución. En este sentido,
resulta fundamental establecer o mejorar la marca personal en
las redes sociales, ya que esto contribuye a potenciar el desarrollo
profesional de cada individuo.
Las organizaciones son conscientes del uso extenso de las re-
des sociales y los social media. Si bien el 80 % de los profesionales
de RR. HH. analizan online la reputación de los aspirantes, un 20 %
afirma tener en cuenta las redes sociales para la elección de la defi-
nición del “proceso de selección”. El punto clave para la indagación
en las redes sociales es anterior o luego de la entrevista individual.
También se reconoce que no se dedican grandes esfuerzos a buscar
empleados, sino a alguien que potencie su imagen de marca.
Las redes sociales han ido evolucionando y, de esta ma-
nera, han adquirido mucha más forma, ya que son aplicables en
distintas disciplinas empresariales; no solo en el marketing, sino
también en los recursos humanos, de cara a las estrategias de
reclutamiento en social media.

156
 En relación a este tema, resulta imprescindible considerar
el impacto que las redes sociales tienen en la búsqueda de em-
pleo por parte de los candidatos, así como su influencia en el
proceso de selección de candidatos.
Usando técnicas de social media para reclutar y selec-
cionar personal, los departamentos de Recursos Humanos
en las empresas, los head hunters, los profesionales del sec-
tor y prácticamente cualquiera que lo desee puede generar
algo particular: una relación muy estrecha con la persona y
una cantidad de datos que no hubiese sido posible obtener si
se empleaban los procesos tradicionales, ya que los perfiles
subidos en redes sociales permiten observar dentro de cada
candidato potencial.
Eso, sin contar con lo reveladores que pueden llegar a ser
los contenidos que algunos de estos candidatos publican, y que
dirán mucho sobre las habilidades, la personalidad y la experien-
cia de alguien en particular.
El reclutamiento y la selección de personal 2.0 posibilitan
valorar el perfil del aspirante de una manera eficiente y, asimis-
mo, confirmar que es apto para el puesto vacante y la cultura de
la organización. Esta información es un aspecto muy importante
para los tiempos que corren, pues se sabe que no dar con la per-
sona correcta para cubrir una vacante en específico puede ser
muy desfavorable para la empresa.
Una observación 2.0 hecha a conciencia, con los méto-
dos adecuados y utilizando las aplicaciones necesarias y he-
rramientas correctas, puede confirmar si la persona candidata
posee el talento que se busca cubrir. Todo esto en un tiempo
récord, con un coste mínimo y con un alto índice de certeza
(Rojas y Aguado, 2010).

157
Conclusiones
Una de las principales conclusiones al abordar las nuevas formas
de selección de personal, como se presenta en este capítulo, es la
importancia de la marca empleadora. La influencia de la marca
empleadora puede ser determinante en el proceso de selección
y significar una ventaja competitiva para las organizaciones. La
marca empleadora se ha convertido en un elemento relevante a
la hora de atraer y retener el talento, y su impacto puede obser-
varse en distintos ámbitos de recursos humanos.
Otra conclusión destacada en el capítulo es la relevancia
de la marca personal en el proceso de selección de personal. Las
redes sociales y su uso para la interacción con los posibles em-
pleadores han cobrado fuerza en los últimos años. La marca per-
sonal puede ser un distintivo que, sumado a la trayectoria pro-
fesional, pueda otorgar ventajas en el proceso de selección. Por
ello, es importante manejar nuestra presencia en línea y comu-
nicar de manera efectiva quiénes somos y qué podemos aportar
a una organización.
En resumen, este capítulo muestra cómo las nuevas for-
mas de selección de personal, como el impacto de la marca em-
pleadora, el uso de las redes sociales, la marca personal y la in-
novación en la herramienta tecnológica, han revolucionado la
forma de buscar y seleccionar talento. Y es importante estar a la
vanguardia de estas tendencias, para tener éxito en el mercado
laboral actual.

158
 Capítulo VI

Capacitación de personal

159
Síntesis
Este capítulo trata sobre la capacitación del personal. Se aborda-
rán temas como el microlearning, e-learning y la gamificación en
capacitación.

E-Learning
E-learning es un sistema de información que cobra importancia
en el marco de los nuevos modelos de aprendizaje y enseñanza,
en tanto que las posibilidades de las tecnologías de la informa-
ción y comunicación ofrecen las aplicaciones educativas.
Tanto para educadores como para formadores, el apren-
dizaje electrónico se ha convertido en una parte familiar que ha
cambiado para siempre, en cuanto a las construcciones de las cla-
ses, como multimedia en red. Estas han sido capaces de extender y
redefinir la experiencia de enseñanza y aprendizaje. Como hemos
tropezado a través del desarrollo y la integración del aprendizaje
electrónico en el mundo académico, hemos enfrentado y supera-
do numerosos obstáculos. Estas experiencias han producido va-
liosos conocimientos, así como soluciones útiles.

(Pixabay, 2017)

160
 La tecnología es una herramienta y un medio, pero no
el mensaje en sí mismo. Un avance en esta dirección implica
la implementación del aprendizaje en línea, fundamentado en
los principios del aprendizaje sólido. De este modo, podemos
saber que la tecnología, en la actualidad, es fundamental para
el ser humano, ya que todo se rige a partir de la facilidad de
encontrar nuevas tendencias. Los docentes buscan la como-
didad y facilidad de aprendizaje, sea didáctico o no hacia sus
estudiantes.
Diferentes estudiantes pueden ser enseñados por el mismo
método de instrucción; no obstante, sus rendimientos pueden
variar considerablemente. Las estrategias de aprendizaje también
varían. Los estudiantes con capacidad metacognitiva son capaces
de monitorear su proceso de aprendizaje y cambiar las estrategias
cuando consideren que un enfoque alternativo es más efectivo. Con
la creencia de que la teoría del aprendizaje debe contribuir a la en-
trega y la práctica del aprendizaje, este capítulo presenta un marco
que puede ayudar a los educadores y diseñadores a desarrollar re-
cursos de aprendizaje electrónico que apoyan la flexibilidad, sobre
la base de sólidos fundamentos teóricos.
Rosenberg (2001) define al e-learning como el uso de las
tecnologías basadas en Internet que proporciona amplias solu-
ciones, con el fin de mejorar los conocimientos y las habilidades.
El autor establece tres criterios que se deben cumplir para apli-
car correctamente el término:
1. El primero permite la actualización inmediata, el almace-
namiento y la recuperación para distribuir y tener la capa-
cidad de compartir los contenidos y la información.
2. La segunda se trata de que, a través de un ordenador, llegue
al usuario, empleando estándares de Internet.

161
 3. La tercera se centra en la visión de soluciones para el apren-
dizaje, enfocándose en los paradigmas tradicionales de la
información.
El e-learning electrónico no se produce en estándares tec-
nológicos de Internet. Existe una plataforma llamada Ad hoc
y materiales offline, que son descargables de apoyo. Estos son
componentes primordiales, mientras no se mejoren las infraes-
tructuras de las comunicaciones en la propia red.
E-learning permite distribuir los contenidos ya sean cur-
sos en línea o contenidos didácticos. Con este software, es po-
sible gestionar las fases de un curso; por ejemplo, elaborar los
contenidos, distribuirlos o ponerlos en línea, realizar feedback
y evaluar el proceso formativo. El software de una página web
y el e-learning se diferencian porque la página web pone a dis-
posición una serie de contenidos didácticos, mientras que en
e-learning se busca que los estudiantes lleven a cabo las acti-
vidades de forma individual, con los contenidos del curso, las
actividades y el autoaprendizaje. Además, los estudiantes pue-
den realizar foros, chats e intercambiar documentos de texto y
audios.
Con el e-learning, el docente puede enseñar en cualquier
momento y lugar. Las clases y el material de estudio están dis-
ponibles permanentemente en Internet. Los estudiantes pue-
den acceder a ellos en el lugar y el momento que les resulte
más conveniente. Esto requiere un alto nivel de disponibilidad
de los educadores, que son el apoyo del aprendiz de manera
sustancialmente diferente a la que se realiza en clases presen-
ciales, en momentos previamente definidos. La tecnología pro-
porciona un importante conjunto de características que per-
miten al entrenador cumplir con esos requisitos. Usando un

162
ordenador portátil, con acceso a Internet, el entrenador podrá
llevar a cabo sus tareas con el estudiante donde quiera que es-
tén. Ya sea en casa o en un hotel, en el camino, puede acceder a
aulas virtuales o foros especializados, para aclarar las pregun-
tas de sus estudiantes.
La utilización de sistemas de autoría y de gestión de conte-
nidos permite actualizar la información en cualquier momento,
de forma rápida y sencilla. De esta manera, los docentes pueden
poner a disposición de los estudiantes materiales de enseñanza
de forma permanente y actualizados.
Con estos sistemas, llamados LMS (Learning Management
Systems), que cubren las herramientas de autoría, los responsa-
bles de los cursos pueden corregir los defectos o errores, insertar
nuevos elementos o, incluso, cambiar módulos enteros en cual-
quier tiempo del proceso de entrenamiento. Son herramientas
fáciles de usar y, en la mayoría de los casos, permiten el acceso
a través de la web, en cualquier ordenador, desde que el usuario
está debidamente autorizado.
Así, el estudiante puede trabajar sobre la base de información
actualizada, sin necesidad de aprender con el apoyo de manuales,
que se vuelven obsoletos y necesitan ser reemplazados regularmen-
te, con todos los cargos e inconvenientes que eso conlleva.

Componentes del e-learning

Los componentes se relacionan con los conocimientos, las habi-
lidades y los métodos básicos de un dominio. Hay componentes
unitarios y componentes compuestos, que combinan las unida-
des. Aunque está claro que el e-learning puede tener un sesgo
cognitivo, su marco incluye componentes de aprendizaje e ins-
trucción (Reigeluth, 1999), en la creencia de que algunos tipos

163
de aprendizaje se comunican mejor desde un enfoque instruc-
tivista, que descontextualiza ciertos conocimientos para poder
enseñar eficazmente.

(Pixabay, 2015)

La teoría de la visualización de componentes (CDT) se

basa en las relaciones entre el tipo de contenido enseñado (he-
cho, concepto, procedimiento, y principio) y el nivel de rendi-
miento requerido (recordar, usar o encontrar). Merrill define los
cuatro tipos de contenido:
• facts: son arbitrarios, piezas de información unitaria;
• concepts: son grupos de objetos, eventos o símbolos que
comparten una característica común;
• procedure: es un conjunto ordenado de pasos para lograr
un objetivo o resolver un problema particular;
• principles: son relaciones correlacionales que interpre-
tan o predicen una situación.

164
 En cuanto a las actuaciones,
• remember: requiere un aprendiz para reconocer y luego
reproducir elementos de información;
• use: supone aplicar alguna abstracción o enfoque;
• find: requiere la derivación o síntesis de una nueva abs-
tracción o proceso.
A pesar de su sesgo cognitivo y constructivista, el marco
del HCMM incluye componentes de aprendizaje e instrucción,
en la firme creencia de que algunos tipos de habilidades y apren-
dizajes se enseñan mejor de esta manera; a veces, incluso, en un
entorno descontextualizado.
El CDT examina si las estrategias de instrucción utilizadas
en un aprendizaje pueden alcanzar eficazmente sus objetivos de
instrucción. Cada objetivo de aprendizaje está relacionado con
el contenido apropiado y el rendimiento deseado. El resultado es
un componente instructivo que se posiciona en una cuadrícula
bidimensional de rendimiento-contenido.
Merrill (2001) enfatiza en el uso de componentes de
instrucción como herramientas teóricas en el diseño de
productos de instrucción efectivos, eficientes y atractivos,
tanto en material didáctico directivo como en entornos de
aprendizaje experimental.
Uno podría preguntarse: ¿la instrucción en los
componentes básicos está en conflicto con la construcción e
interpretación del conocimiento personal? No, en muchas
situaciones los dos enfoques son complementarios y
compatibles. Particularmente, en dominios bien estructurados
con conceptos muy definidos.
La enseñanza inicial explícita de los conocimientos, los
conceptos y las anotaciones básicas son fundamentales. Esos

165
conocimientos y aptitudes esenciales ofrecen una plataforma
para la interpretación y la síntesis posteriores.
Aunque la educación basada en los resultados puede ser
la más popular, los ámbitos de procedimiento suelen requerir
la enseñanza explícita de conocimientos básicos y habilidades,
que todos los estudiantes deben comprender. La tutoría en
componentes unitarios, como los hechos y conceptos de la te-
oría de la visualización de componentes (CDT), debe preceder
a los componentes más compuestos, como el CDT principios y
procedimientos. Además, las demostraciones de ejemplos que
implican un conocimiento algorítmico pueden ser subdividi-
das en pasos.
Los ejemplos y ejercicios pueden estar disponibles como
componentes y seleccionados por los estudiantes, con el con-
trol del alumno sobre la cantidad y el grado de dificultad. En do-
minios bien estructurados, los entornos de práctica interactiva
pueden ser diseñados para ofrecer mucho más que el simulacro
original basado en computadora y controlado por programa.
Los procesos bien definidos y el trabajo por pasos dentro de los
procedimientos fijos pueden apoyar a los estudiantes mientras
están haciendo ejercicios. Cuando proceda, los componentes
básicos, como la teoría y las definiciones pertinentes, pueden
vincularse a la tarea en cuestión. En los ejercicios menos estruc-
turados, los componentes pertinentes deben ser una base pre-
existente, conocida por los estudiantes antes de que emprendan
la resolución de problemas abiertos. Puede haber un acceso
electrónico vinculado a recursos básicos o a listas de recursos
externos. Además, los componentes pueden contextualizarse e
integrarse, según sea necesario.
Hay una serie de factores menos positivos que surgen
asociados al aprendizaje electrónico. Son elementos técnicos,

166
pedagógicos, de coyuntura de mercado, o, incluso, basados en
prejuicios que, en poco o nada, corresponden a la realidad. Como
estos factores no implican pérdidas significativas de calidad o
eficiencia en todo el proceso de formación, no se puede hablar
realmente de desventajas, sino, más bien, de las dificultades o los
obstáculos que el e-learning enfrenta en su proceso de desarrollo.
En cambio, la lista de ventajas del aprendizaje electrónico
incluye factores como la eficacia, la facilidad de acceso y simpli-
cidad de uso, actualización de contenidos, uniformidad, interac-
ción e interactividad, economía y velocidad.
Los efectos están a la vista. Un modelo de enseñanza en
el que el docente tiene la posibilidad de enseñar en cualquier
momento, en cualquier lugar, definiendo la forma en que da
sus clases de acuerdo con el registro histórico de aprendizaje
del estudiante y la forma en que él o ella ha evolucionado en
cursos anteriores. También tiene a su disposición un conjunto
de herramientas que permiten actualizar los contenidos rápida-
mente, corregir los fallos e insertar nueva información.
Del mismo modo, el e-learning beneficia por la simplici-
dad con la que los alumnos utilizan computadoras e Internet,
y por los recursos que posibilitan al docente estar en contacto
permanente con sus aprendices, y entre sí.

Elementos del e-learning

Se conoce al e-learning como el tomar un curso y proyectarlo en
la computadora, pero no es solamente eso: es una combinación
de recursos interactivos, soporte y, sobre todo, actividades de
aprendizaje estructuradas. La modalidad del e-learning puede
ser sincrónica o asincrónica; por ejemplo:

167
 Asincrónica: el aprendizaje queda diferido en el espacio. Los
estudiantes se conectan de acuerdo a sus tiempos disponibles.
Sincrónica: los estudiantes se conectan en el horario es-
tablecido. En el o los cursos existe un material específico para
trabajar, también si el estudiante no entiende ciertos temas hay
la posibilidad de que reciba tutorías, en este caso el aprendizaje
queda diferido en tiempo y espacio.

Learning Management System o LMS

Este tipo de software guarda información de los usuarios en la
nube; por ejemplo, los nombres, la fecha en la que se inscribieron,
los aprendizajes adquiridos y, luego, se generan informes. La ayu-
da de la tecnología también nos permite filtrar la información que
busca el participante para poder buscar el curso más adecuado.
Finalmente, se gestionan los servicios de comunicación, como el
apoyo al material online, foros de discusión, chats, etc.

Courseware
El más conocido de este apartado es el Web Based Training. Este
es un curso online, con materiales interactivos que permiten que
los estudiantes avancen en su aprendizaje. Al finalizar cada mó-
dulo o curso, se evalúa lo que han aprendido. Con este software
es posible realizar videoconferencias, es decir, una sesión de aula
virtual en la que los usuarios o estudiantes interactúan con el
docente, mediante actividades sincrónicas.

Sistemas de comunicación sincrónica y asincrónica

El sistema sincrónico es el que ofrece comunicación en tiempo real
entre estudiantes o tutores, por medio de conferencias o charlas.

168
 En cambio, los sistemas asincrónicos se refieren a que la
comunicación no se da en tiempo real, por lo cual las actividades
se pueden realizar de acuerdo al tiempo del participante.
Está claro que el e-learning se refiere al uso de las tecnolo-
gías de Internet para ofrecer una amplia gama de modalidades
de aprendizaje que mejoren los conocimientos y el rendimiento
de los alumnos. Hay pruebas de la eficacia y la aceptación de la
enseñanza en la comunidad, especialmente cuando se combina
con las actividades tradicionales dirigidas por el profesor, en
una experiencia educativa de aprendizaje mixto. Existen varios
depósitos digitales de materiales de aprendizaje electrónico; al-
gunos, con examen por equivalentes, en los que los instructo-
res o desarrolladores pueden presentar materiales para su uso
generalizado o recuperarlos para crear nuevos materiales. La
evaluación de esta enseñanza debería incluir un proceso de re-
visión por semejantes y una evaluación de resultados, como la
satisfacción de los alumnos, la facilidad de uso del contenido y
la demostración del aprendizaje. Las aptitudes del profesorado
para crear el e-learning pueden ser diferentes de las necesarias
para la enseñanza tradicional. Las recompensas al profesorado
por su actividad académica deben reconocer esta diferencia y
deben ser proporcionales al esfuerzo. Con el avance tecnoló-
gico, el futuro ofrece la promesa de simulaciones de alta fide-
lidad y velocidad e instrucción personalizada utilizando tanto
el aprendizaje adaptativo como el colaborativo. Los centros de
excelencia en este método pueden proporcionar apoyo nacio-
nal para el diseño, el desarrollo, la aplicación, la evaluación,
la colaboración y el intercambio de materiales de aprendizaje
electrónico digital.
Finalmente, este método utiliza la tecnología para evaluar
los conocimientos, las aptitudes y las actitudes de los alumnos

169
al comienzo de la capacitación en línea, con el fin de entregar
materiales educativos al nivel más apropiado para cada alumno.
En cuanto a los avances en el e-learning y las tecnologías,
se están creando las bases para una revolución en la educación,
que posibilite que el aprendizaje sea individualizado, que mejo-
ren las interacciones de los alumnos entre sí y se transforme el
papel del profesor.

Microlearning
El microlearning, también conocido como microaprendizaje, es
social, económico y tecnológico. Existen cambios cotidianos que
pueden desencadenar los conceptos y las estrategias que apoyan
al aprendizaje. Este puede estar dividido en pequeños conteni-
dos formativos que se ajusten al intervalo de atención en el que
el cerebro humano se mantenga concentrado. Según Hug (2006):
El microlearning (…) es un tema que se ha ido desarrollando en
nuestro ámbito actual de forma progresiva; este debe ser consi-
derado un método que afecta a varios aspectos de aprendizaje
y educación, teniendo en cuenta que las personas y su interés
toman un papel muy importante en su aplicación. Cabe recalcar
que si no existe un trabajo conjunto de capacitadores-capacita-
dos, este método será obsoleto y no tendrá un buen desarrollo.
El microlearning proviene de “micro”, en modo corto.
Ofrece métodos tradicionales para el desarrollo profesional.
Este método puede ser considerado como una línea nueva de
investigación, que está orientada a explorar modelos innova-
dores para responder a la necesidad de las personas en cuanto
a formación constante o aprendizaje. Esta demanda es con-
siderada importante para los miembros de nuestra sociedad,
también llamados trabajadores del conocimiento.

170
 Microlearning es una hipótesis para poder resolver
tareas de aprendizaje escolar; por ejemplo, responder una
pregunta, memorizar un elemento de información o la
misma búsqueda de un recurso necesario en la escolaridad.
El microlearning tiene una velocidad de hasta 15 segundos.
La persona o la empresa puede realizar consultas por medio
del móvil. Por eso está relacionado con la microenseñanza; es
decir, las personas pueden aplicar el aprendizaje informal en
la vida diaria (Masie, 2006).
El microlearning, al ser un contenido corto, se puede con-
siderar como una nueva forma de explorar la necesidad social
creciente de información permanente o aprendizaje (Conole y
Oliver, 2006).
El microaprendizaje está dirigido a un desarrollo tanto
personal como profesional de las personas que dedican su tiem-
po a realizar actividades diarias, ya sean formales o informales,
pero que tengan inclinación por adquirir nuevas competencias
o una actualización de su conocimiento. Dicho de otra manera,
este aprendizaje está dirigido a todas las personas que bus-
can ser innovadoras y acoger y procesar información nueva
que puede complementar la información aprendida previa-
mente.
Gabrielli et al. (2006) señala que el microaprendizaje, por
lo general, tiene que ver con actividades específicas de las tareas.
En estas, los estudiantes llegan a tener mayor interés en acceder
a ciertas piezas específicas de información que suplanten a un
cuerpo completo de conocimientos, con la finalidad de poder
apoyar al momento de tomar decisiones o al momento de ad-
quirir habilidades sólidas.
Por eso, el microlearning responde a una necesidad de de-
sarrollo personal o profesional en aquellas personas cuyas ac-

171
tividades diarias se vinculan con las nuevas competencias o la
actualización de conocimientos.
Hug (2006) expuso ciertos parámetros con los cuales el
microlearning llegaría a ser óptimo. Si se realizan los siguientes
puntos, la persona tendrá una noción más clara de lo que en-
frenta y cómo sobrellevarlo.
• Tiempo: menor esfuerzo, canalizar gastos, tiempo utilizado.
• Contenido: unidades reducidas, temas.
• Currículo: configuración, generar elementos de apren-
dizaje.
• Forma: ciertos cortos fragmentos, cápsulas, episodios y
aspectos.
• Proceso: conciencia de formar parte del proceso, separa-
do, actividades integradas.
• Medialidad: valor cultural y simbólico, monomedia, mul-
timedia, presencial, información.
• Tipo de aprendizaje: activo, pragmático, reflexivo; apren-
dizaje por ejemplos, tareas o ejercicios; consciente o in-
consciente.
Pesch (2007), tomando en cuenta el proceso, expone al-
gunas características referentes al microlearning:
• En micropasos se puede realizar el aprendizaje.
• Una de las bases del éxito del aprendizaje son los micro-
pasos.
• Los pasos siempre facilitan que el proceso de la compren-
sión profunda y la creación de conocimientos sean incor-
porados en un apropiado diseño de aprendizaje.
• Se ofrece las posibilidades de que el aprendizaje sea om-
nipresente y, con el tiempo, se convierta en un aprendiza-
je situado.

172
 • Apoya un proceso continuo de aprendizaje en un periodo
alargado de tiempo.

Ámbito de aplicación de microlearning

El microlearning está muy relacionado con el aprendizaje móvil.
Este es un aprendizaje contextualizado, que es analizado el mo-
mento en el que se necesita. En este modelo también se imple-
mentan contenidos, propuestas, estrategias y actividades adap-
tadas a dichos dispositivos.
Garg (2010) distingue tres tipos principales de aprendizaje
móvil:
1. Se utiliza muchas veces como parte del aprendizaje se-
mipresencial. En estos casos, los dispositivos se llegarán a
utilizar en los programas de formación que se manejan de
manera semipresencial. Con estos se llega a ayudar a los
aprendices y así ellos podrían aplicar algo de lo que han
aprendido. Sin tomar en cuenta si se trata de un curso pe-
queño o no, antes de las clases se debe realizar un segui-
miento a manera de síntesis.
2. El uso para el acceso de la información. Es el uso más co-
mún en el aprendizaje de las personas que son adultas, con
el fin de solucionar una problemática. En ese momento, la
mente y la memoria son mucho más receptivas al proce-
sar nueva información y el interés por aprender es mucho
mayor.
3. Existen varios agentes de apoyo al desempeño de las
personas. Es importante generar una inversión adecuada
en el proceso de formación para la adecuada gestión de
personas. Si no se detectan las necesidades de capacitación

173
 a tiempo, dif ícilmente la capacitación se verá como una in-
versión; esta pasará a convertirse en un gasto.

Microlearning en la organización
Kerres (2007) menciona que: “El microlearning es un tema que
se contextualizó en el centro de Europa y este contribuye a una
enseñanza no planeada pero el individuo puede prepararse por
sí solo”.
El microlearning se aplica a la organización en el área de
Recursos Humanos, con los gerentes, para poder identificar las
necesidades de formación que requiere cada departamento. Por
medio de este, se pueden cumplir de manera exitosa las labores
diarias al formar esquemas de contenidos.
Hermann Ebbinghaus (1885) estudió la llamada “curva del
olvido”, que relaciona cómo nuestro cerebro, al pasar el tiempo,
experimenta la pérdida de información. Esta curva muestra que
tardamos en olvidar la mitad de lo que aprendimos ya sea en días
o semanas. Hermann llegó a la conclusión de que para que nuestro
cerebro absorba información permanente, se deben considerar
dos factores para el aprendizaje, tanto en calidad como en
repetición. Por eso, el microlearning es una excelente herramienta
para que el trabajador en cuestión en segundos pueda acceder a
la información y pueda recordar lo aprendido anteriormente. De
esta forma, la curva del olvido se puede controlar.
En la empresa, se puede usar el microlearning en dos mo-
dalidades, ya sea para recordar conceptos o bien para tomar un
curso de información completo, a fin de no sobrecargar de datos
al trabajador. Así, se puede aportar con respuestas sencillas, rá-
pidas y eficaces.
Existen beneficios importantes para la organización:

174
 • El microlearning es efectivo: enseña conceptos específi-
cos con múltiples recursos digitales.
• Aumenta la productividad: los cursos cortos que ofre-
cen las empresas pueden reducir el tiempo de aprendizaje
y aumentar el tiempo de dedicación al trabajo.
• Asimilación: su adaptación a los distintos recursos y
herramientas hace que el trabajador asimile información
clave.
• Reduce costos: se crean cápsulas pequeñas de aprendiza-
je. De este modo, se pueden reducir costos.
• Flexibilidad: desde cualquier dispositivo, los trabajadores
pueden ingresar a la plataforma en cualquier momento y, así,
poder aprender o actualizar el tema que quieren aprender.

Microlearning en la educación
Para Garg (2010), el microlearning posibilita a las personas un
aprendizaje inteligente, también denominado smart learning.
Este se encuentra presente en el estudiante, quien paulatina-
mente consigue un aprendizaje efectivo y adaptado a las TIC,
conocida como tecnología de la investigación. Para el estudian-
te, es mucho más fácil aprender a través de medios digitales que
aprender mediante la escritura en la pizarra, por así decirlo; esto
va a depender también del perfil del estudiante sin dejar de lado
que para muchas personas el aprendizaje puede facilitarse tam-
bién a través de una metodología tradicional.
En la actualidad, millones de personas consumen micro-
learning, para tener mejor información, así sea general. En efec-
to, la información es mejor explicada y es explícita. Además, se
adapta al ritmo de cada persona en su manera de aprender y se
integra en la memoria a largo plazo.

175
Plataformas que usan microlearning
Como se ha mencionado, el beneficiario del microlearning es
el trabajador. Las plataformas de microlearning son muchas. A
continuación, se señalan unas pocas.
Academia Play: registra más de un millón de seguidores.
Esta plataforma ofrece temas educativos, con contenidos de re-
fuerzo en asignaturas como matemáticas, ciencias naturales, es-
tudios sociales, entre otras. Todo esto, en formato de comic, con
la realidad adaptada a las nuevas generaciones.
Atrivity: esta plataforma combina ventajas de microlear-
ning con procesos de aprendizaje divertido, como juegos. Esta
aplicación presenta tutoriales y pruebas para que los usuarios
compitan entre ellos.
Grovo: en esta plataforma se puede acceder para aprender
matemáticas relacionadas con marketing, productividad, técni-
cas de liderazgo y manejo de herramientas informáticas.

Software en microlearning
Este software ofrece a las empresas la posibilidad de que toda
su información esté en la nube. Así, cuando el trabajador ne-
cesite recordar información puede acceder a ella fácilmente,
sin límite de tiempo. También permite a la empresa realizar o
crear cursos para capacitar virtualmente a sus empleados. De
este modo, los trabajadores, al participar en los cursos, podrán
obtener certificados de la empresa. También los trabajadores
pueden crear sus usuarios para guardar toda la información
que revisaron antes.
Está claro que, en la actualidad, el microlearning es indis-
pensable en la vida de cada ser humano. Al respecto, cabe re-
calcar que por más que una persona tenga información siempre

176
pueden aparecer dudas u olvidarse ciertas pequeñas palabras o
frases importantes. Para Linder (2006), la memoria de aprendi-
zaje es como que si se tratara de técnicas conductistas. En ese
sentido, el microlearning sirve para recordar información antes
adquirida. El microlearning se puede usar en esquemas, en vi-
deos e, incluso, en pequeños textos, para que así cada usuario
pueda relacionar y grabar a largo plazo esta información. Tam-
bién es pertinente mencionar que en una empresa es fundamen-
tal guardar información, ya que siempre existen evaluaciones de
desempeño en las que el propio gerente, con ayuda de Recursos
Humanos, puede evaluar y definir si el personal está apto para el
espacio de trabajo.
Muchas veces, las dificultades al afrontar todos los aspec-
tos relacionados con la estructura previa o con el grado de aper-
tura están vinculadas con el grado y las circunstancias en los que
el aprendizaje se ha dado.
El microlearning es prácticamente una nueva perspectiva
de aprendizaje. Está orientado a la fragmentación de contenidos
didácticos y de una duración corta, en la perspectiva de ofrecer
apertura y flexibilización para poder ver el material en cualquier
momento y a cualquier hora. Con el auge de los dispositivos tec-
nológicos móviles, este enfoque adquiere gran relevancia para el
aprendizaje durante toda la vida. Vale señalar que este método
es utilizado en todo ámbito tanto educativo como profesional,
ya que es una forma viable de acceder a la información, poder
utilizarla óptimamente y, sobre todo, sacar provecho de eso.
Existen muchos puntos y consideraciones que deben
tomarse en cuenta, y no dejarlas pasar. En algunos estudios, cier-
tos autores llegan a la conclusión que existen canales mediante
los cuales se puede comunicar y llegar a las personas que les in-
terese seguir este método.

177
 Está claro que, en la actualidad, el microlearning es
indispensable en la vida de cada ser humano. La memoria
de aprendizaje es como tratar técnicas conductistas; es decir, el
microlearning sirve para recordar información antes adquirida.

Gamificación en capacitaciones
La gamificación es una práctica reciente en las empresas y se en-
cuentra en la intersección entre el marketing, los juegos y la psico-
logía. De esta forma, se pretende crear experiencias muy atracti-
vas y emocionales, que motiven la participación del cliente.

(iStock, 2015)

La gamificación implica la utilización de distintos méto-

dos y técnicas de juegos y actividades, como desaf íos, reglas,
azar, recompensas y niveles de objetivos, con el propósito de
convertir las tareas cotidianas en actividades atractivas y di-
vertidas. Su objetivo es lograr que los clientes experimenten

178
sensaciones de entretenimiento mientras realizan sus labo-
res. La recompensa consiste en que los empleados alcancen
los objetivos requeridos, fomentando así un comportamiento
positivo.
Los objetivos primordiales que persiguen las compañías
que imparten esta práctica son:
• Identificar las diferentes tendencias que tienen las perso-
nas.
• Retener audiencias.
• Minimizar el tiempo de adopción de los productos.

Teorías de diferentes empresas respecto a la

gamificación
Analizando desde un punto de vista de la organización, es po-
sible considerar a la gamificación como un proceso que innova
e incrementa a la vez y, mediante un software, se puede llegar a
establecer la relación con el cliente, ya que este es quien mantie-
ne una relación constante con las empresas y su proceso de in-
novación. Se intenta establecer una relación más estrecha entre
el servicio y el producto.
Christensen y Bower (1996) aseguró que el nivel de inno-
vación dentro de las empresas e instituciones depende mucho
del rol de los usuarios. La habilidad de los usuarios en cuanto a
expresar sus necesidades e incomodidades acerca de un servicio
o un producto ayuda a las empresas a tomar en cuenta y mejorar
las áreas donde están fallando. Para que se reduzcan los costes
asociados y aumentar la velocidad de desarrollo, es de suma im-
portancia la participación de los usuarios.

179
 Analizando este escenario, las empresas, a través de la ga-
mificación, ayudan a los usuarios y también a los consumidores
a configurar un marco colaborativo que incentive a participar.
Así, llegan a ser ellos quienes evolucionan el producto mediante
sus decisiones.

(iStock, 2019)

Con el paso del tiempo, los comportamientos de mercado

posibilitan una mayor interacción entre compañías, indepen-
dientemente de su objetivo y población de mercadeo. En 1980,
Toffler creó el término prosumers, que se refiere a las personas
que producen y las personas que consumen.
En los prosumers se tomó en cuenta el mercado colapsado
de producción en masa, que era estándar, en el que, de una u otra
forma, los clientes llegaban a sentirse satisfechos y complacidos;
por lo tanto, las empresas incrementaban las ganancias signifi-
cativamente.
Tapscott (1996) profundizó más en este concepto y usó el
término prosumption. Este hace referencia a la fusión o unión de
los conceptos de producción y consumo. Tomando en cuenta el
desarrollo de estas nuevas relaciones, las empresas efectúan un

180
pequeño reajuste y colocan por delante las exigencias del con-
sumidor.
Brynjolfsson, Hu y Simester (2006) mencionan que, de-
bido a que existió una reducción de cortes de búsqueda, las
tecnologías de la información, las instituciones y empresas
que tienen relaciones con el internet aumentaron significa-
tivamente las probabilidades de obtener productos que, mu-
chas veces, son inaccesibles. Así se crea una cola de distribu-
ción de ventas.
Las tres fuerzas que posibilitan este cambio de modelo de
comercialización son:
• La democratización de las herramientas de producción
• La liberalización de las herramientas de distribución
• La conexión más efectiva entre oferta y demanda
Estos factores, expuestos anteriormente, han modificado
la realidad de muchos mercados, de tal forma que los resultados
responden a un entorno que es predecible, influenciado y mu-
table. Esto exige más de las instituciones, ya que deben gestionar
sus procesos de innovación de nuevas maneras y, de esta forma,
propiciar la apertura de organizaciones a todos los medios que
están relacionados con ella.
En lo anteriormente expuesto es importante que se cen-
tre la innovación en las necesidades del usuario, muchas veces
basados en lo que hoy en día se entiende como diseño basado en
el usuario.

181
Experiencias de empresas en las cuales han sido
aplicados los juegos dentro de su organización
Las diferentes dinámicas de juegos extrapolados que llegan a te-
ner recompensas posteriormente llegan a alcanzar los objetivos
empresariales con una motivación constante.
Las oportunidades organizacionales son bastantes am-
plias: personal altamente comprometido y proyección de estra-
tegias de crowdsourcing. Según Estellés y González (2012),
(…) el crowdsourcing es un don de las actividades en donde comien-
za a practicarse ciertas cualidades personales y, por ende, gracias a
estas las empresas van a comenzar a tener un sentido mucho mejor
en cuanto a productividad y rendimiento de sus trabajadores, el ser
abierto, flexible, la realización libre y voluntaria de una tarea.
El trabajador podrá percibir el logro de una necesidad es-
pecífica, sea esta económica, de reconocimiento personal, de
motivación o de desarrollo de aptitudes blandas, mientras que
el crowdsourcer obtendrá y utilizará, en su propio beneficio, la
participación y aportación del usuario, cuya forma dependerá
del tipo de actividad que se vaya a realizar.
Existen muchas dinámicas en los juegos de extrapoladas e
interrelacionados a todos los negocios de servicio que ayudan a
lograr los objetivos. Mediante la gamificación, es posible mejo-
rar el nivel de compromiso, cambiar o modificar varios compor-
tamientos y estimular la innovación, a través de la creación de
varias recompensas.
Las oportunidades que tienen las empresas son muchas, ya
que existen clientes más comprometidos y un mayor desarrollo
de estrategias de crowdsourcing. Según Estellés Arolas y González
Ladrón-de-Guevara (2012):

182
 (…) el crowdsourcing es una actividad en la que se genera la
participación (…) de personas, instituciones, organizaciones
sin ánimo de generar dinero; propone a un grupo de personas
a través de una convocatoria abierta, flexible la realización libre
y voluntaria de una tarea.
Según la descripción de experiencias pioneras en gamifi-
cación que hemos realizado, independientemente del sector en
el que operan, las organizaciones que desarrollan este tipo de
prácticas buscan estos objetivos:
• Reconocimiento social: cuando se realizan publicacio-
nes en los medios de difusión masiva, es importante tener
en cuenta que van a llegar a ser vistas por muchas perso-
nas y la cantidad de publicidad será elevada.
• Publicidad: los juegos propios de las empresas que per-
miten publicar los resultados en las redes sociales están
diseñados con el fin de anunciar un producto concreto de
la marca, para difundirlo entre los contactos de la red de
los usuarios.
• Captación y retención de usuarios: a través de materia-
lizar los puntos en regalos y sorteos, el cliente siente una
motivación por seguir jugando, a la vez que se fideliza a la
marca. Junto al boca-boca, se obtiene publicidad y nuevos
clientes. Dichos juegos crean una necesidad de producto
por ser fácilmente alcanzables.
La gamificación, como práctica de negocio que apoya
estrategias de comunicación empresarial, está afianzándose a
nivel mundial. Muchas son las compañías que la incorporan a
sus procesos.
Gran parte de la literatura escrita sobre este tema procede
de otros países. Las prácticas de innovación abierta cada vez se

183
fomentan más en las empresas, para generar ventaja competi-
tiva. Las empresas necesitan la recombinación de los recursos
existentes, para ser más eficientes.
La gamificación es una actividad nueva e interesante que
se está adoptando en las instituciones y organizaciones, con
el fin de garantizar una buena capacitación y adaptación de su
personal, a través de métodos lúdicos a los que sea fácil adap-
tarse. No obstante, hay que tener en cuenta que los juegos y
las actividades deben ser analizados para que tengan un buen
impacto y funcionen según el fin que se desea.

Conclusiones
En general, este capítulo resalta la importancia de una capaci-
tación continua y personalizada en las organizaciones, así como
la adaptación a nuevas formas de aprendizaje como el micro-
learning, e-learning y gamificación. La inversión en el desarrollo
y la capacitación de los empleados puede ser una herramienta
efectiva para mejorar la productividad y expandir los horizontes
y conocimientos en la organización, lo que puede marcar la dife-
rencia frente a la competencia en el mercado actual.
Con respecto al microlearning, esta forma de capacitación
permite ofrecer información y conocimientos de manera rápi-
da y concisa, adaptándose a la disponibilidad y el tiempo de los
empleados. Además, el microlearning es especialmente útil para
transmitir información que debe ser recordada a largo plazo, ya
que se basa en la repetición y la práctica constante.
En cuanto al e-learning, una de las conclusiones a destacar
es su efectividad para llegar a un público amplio y diverso, capa-
citando a empleados de todo el mundo y permitir una mayor fle-
xibilidad y personalización del proceso de aprendizaje. Además,

184
esta forma de capacitación puede ser más económica y menos
invasiva para las agendas de los empleados.
Por último, en relación a la gamificación en capacitación,
se ha concluido que esta técnica puede ser muy efectiva para
estimular el aprendizaje y la motivación de los empleados, au-
mentando su compromiso y su interacción con el contenido. La
gamificación en capacitación puede representar un ambiente
más atractivo y retador que puede crear hábitos positivos para el
colaborador en su cotidianidad.

185
 Conclusiones generales
Las habilidades en el ámbito laboral deben combinar una serie
de conocimientos, actitudes, destrezas y habilidades. La habili-
dad es la capacidad, el talento o la aptitud para desarrollar eficaz-
mente las múltiples funciones dentro de una organización y lo-
grar con éxito los objetivos planteados, gracias a estas destrezas
personales. Las habilidades necesarias tanto para el líder como
para el trabajador son múltiples para tener un buen desempeño;
Sin embargo, estas habilidades no son innatas. Muchas de ellas
se adquieren a lo largo de la vida, a través de la experiencia y el
aprendizaje durante la formación académica.
Por ello, en la actualidad, es imprescindible formar indivi-
duos más preparados para los rápidos cambios tecnológicos. La
universidad es un vínculo entre el estudiante y el mundo del tra-
bajo. Por ende, debe programarse con el fin de desarrollar deter-
minadas competencias que garanticen la aptitud de su egresado
para hacer frente a los problemas actuales de nuestra sociedad.
Cada individuo que aprende tiene un compromiso personal.
Dentro de su compromiso se cultivan sus ansias de nuevo co-
nocimiento y el fortalecimiento del que ya cuentan los ámbitos
educativos.
Hoy más que nunca, en los ámbitos laborales, las exigen-
cias son cada vez mayores e involucran valores como la respon-

187
sabilidad al exigir y plantearse mayores metas de aprendizaje.
También es importante que las organizaciones propicien un
ambiente favorable, donde se produzca la motivación, el apren-
dizaje y el crecimiento personal, lo cual lleva a comportamien-
tos laborales favorables, tales con un mejor desempeño laboral y
conductas de ciudadanía organizacional, en especial para aque-
llos individuos que iniciar su vida profesional.

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