INTRODUCCIÓN

Dadas las características geográficas de nuestro país, el Transporte Aéreo Internacional

de Carga se presenta como una opción importante tanto como para el mercado nacional
e internacional.

Transportes Aéreos Bolivianos (TAB) siendo la única empresa certificada por la

Dirección General de Aeronáutica Civil de Bolivia como Gran operador No Regular
Nacional e Internacional de Carga, actualmente su área de negocios de Exportación tiene
un nivel bajo de ingresos contrastado por el óptimo nivel de ingresos del área de
negocios de Importación.

El presente Proyecto de Grado presenta una propuesta que está orientada al

DESARROLLO DEL AREA DE NEGOCIOS DE EXPORTACION DE LA EMPRESA
TRANSPORTES AEREOS BOLIVIANOS EN LA RUTA LA PAZ (BOLIVIA) –
MIAMI (EE.UU.), el diagnóstico y la metodología de la propuesta se realizó basados en
el análisis estratégico planteado el análisis de las cinco fuerzas de Porter y Análisis
FODA.

Por otra parte, el presente Proyecto de Grado también tiene la finalidad de prestarse
como modelo para la aplicación y ejecución en las diferentes Gerencias Regionales con
la cuenta Transportes Aéreos Bolivianos.

La primera parte del trabajo corresponde a la descripción de los Antecedentes, el

Planteamiento del problema, que consiste en la estructuración formal de la idea de
investigación, donde se parte de la identificación y descripción del problema.

También se contempla la formulación de los objetivos de la investigación que son los

propósitos por los cuales se realiza, partiendo del objetivo general del trabajo o
propósito que se desea alcanzar y luego los objetivos específicos, los cuales permitirán

1
el logro del objetivo general. Finalmente se incluye la justificación, los alcances y
límites del presente Proyecto de Grado.

La segunda parte del trabajo empieza con la descripción del marco teórico, donde se
presentan teorías y conceptos relacionados al tema de investigación que fundamenten el
estudio, como Ingeniería Comercial, análisis estratégico, el análisis de las cinco fuerzas
de Porter entre otras, mismas que son base conceptual sobre la que se construye la
propuesta.

Del mismo modo también presenta el Marco Histórico y Legal donde describe la historia
de Transportes Aéreos Bolivianos y las disposiciones legales relacionadas con la
vigencia de TAB respectivamente.

FALTA INCLUSION DE LA PROPUESTA CORTO Y SIN MUCHO DETALLE La

tercera parte del presente se define el diseño metodológico indicando este el tipo de
estudio a desarrollarse identificando los sujetos de estudio en forma de población y
muestra y finalmente proponer técnicas de recolección de datos a utilizar en el Proyecto.

1. PARTE I ASPECTOS GENERALES

1.1. ANTECEDENTES

El Comercio Mundial en la gestión 2012 creció cerca al 2,2% frente al 5,2% en el 2011
según el informe de la Organización Mundial de Comercio, el comercio en el planeta
mostro una profunda desaceleración por el débil aumento económico mundial

2
influenciado por las economías desarrolladas que afrontaron choques financieros que no
se han subsanado por completo en Europa, EE.UU., Japón y otros.

Las Exportaciones Bolivianas en la gestión 2012 alcanzaron el monto de 11.589

Millones de Dólares Americanos, 2.400 Millones más que el 2011, teniendo las
exportaciones tradicionales una participación del 81,75% y las exportaciones no
tradicionales una participación del 18,25% subiendo estas últimas un 37% en valor y un
29% en volumen en relación al 2011, registrando un incremento muy considerable en
comparación al 1.4% de descenso del 2010 datos que son expuestos en el Informe de
gestión del Instituto Boliviano de Comercio Exterior, dando cuenta ello del notable
esfuerzo de inversión y producción de los agentes económicos en el último año.

De acuerdo a los datos extraídos de Transportes Aéreos Bolivianos se puede evidenciar

que del total de los ingresos generados en la gestión 2011, los ingresos por importación
tienen una participación del 88% y los ingresos generados por exportación tienen una
participación del 2.88%, planteado todos estos datos donde se muestra que si bien en los
últimos años ocurrieron diferentes acontecimientos más favorables que desfavorables
para el apoyo a las Exportaciones Bolivianas se tiene un mercado el cual cada día
demanda más servicios de logística, es por este motivo que se propone desarrollar este
modelo de ampliación del área de negocios de exportación en la Ruta La Paz de
Transportes Aéreos Bolivianos y así poder incrementar los ingresos por el áre
COMPLETAR y así poder apoyar al fomento por las exportaciones y del mismo modos
contribuir al desarrollo económico del Estado.

1.2. PROBLEMÁTICA

Transporte Aéreos Bolivianos cuenta con aeronaves de gran envergadura para el

transporte aéreo especializado de todo tipo de carga, actualmente es la única empresa en
Bolivia que brinda este servicio, se encuentra operando la ruta de Bolivia (La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz) – EE.UU. (Miami) hace 26 años, pero pese a estas
oportunidades y al tiempo que se encuentra operando en la ruta se ha podido observar

3
que no ha podido cubrir la capacidad de carga que tienen sus aeronaves en el tramo de
exportación ocasionando capacidad ociosa y por consiguiente bajos ingresos económicos
a la empresa por este servicio.

Algunos de los factores que influyen en la capacidad ociosa que tiene TAB actualmente
son debido a que los Clientes Potenciales que son las Empresas Exportadoras de la
ciudad de La Paz no conocen el servicio especializado de TAB o confunden el nombre
con otra Aerolínea como es TAM (Transporte Aéreo Militar), por consiguiente estos
Clientes desconocen las ventajas del servicio tendiendo a utilizar otros medios de
transporte.

Por otra parte el poco personal capacitado que se tiene en diferentes áreas del área
comercial es un factor que de igual manera influye en la captación de más clientes.

1.3. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Mediante el análisis de la situación en la que se encuentra la empresa TAB en la ciudad

de La Paz, se identifican las siguientes causas y sus efectos que permitirán identificar el
problema.

Gráfico Nº 2 Identificación del Problema

4
 Fuente: Elaboración Propia basado en la problemática

Cuadro Nº 1 Relación Causa Efecto Problema

Causa Efecto Problema

Capacidad de  Capacidad ociosa de BAJO NIVEL DE

transporte de carga.
Exportación DESARROLLO DEL
ÁREA DE NEGOCIOS
 Confusión de imagen y DE EXPORTACIÓN DE
nombre con otra
aerolínea. CARGA
Imagen
 Desconocimiento de la
empresa por parte de
exportadores
potenciales.

Clientes  Tradición de
exportación de carga por
5
 otro medio de
transporte.

 Desconocimiento de las
ventajas del servicio por
parte de clientes
potenciales.

Recursos Humanos  Escasa integración

vertical y horizontal.

 Insuficiente personal
capacitado para áreas
técnicas.

Fuente: Elaboración Propia basado en el árbol de problemas

El problema identificado es: el bajo nivel de desarrollo del área de negocios de

exportaciones de carga. Debido a ………… es necesario si ya lo escribi todo eso en la
problemática?????

1.4. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Se abre una posibilidad de investigar sobre el tema, planteando la siguiente pregunta de

investigación:

¿De qué manera un Modelo Estratégico permitirá el desarrollo del área de negocios
de Transporte Aéreo Internacional de carga en la ruta La Paz (Bolivia) – Miami
(EE.UU.) de la empresa Transportes Aéreos Bolivianos?

1.5. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Los objetivos que se pretenden seguir en el presente Proyecto de Grado se presentan de

la siguiente manera:

6
1.6. OBJETIVO GENERAL

Formular un modelo estratégico que permita establecer una propuesta de desarrollo del
área de negocios de transporte aéreo internacional de carga en la ruta La Paz (Bolivia) –
Miami (EE.UU.) en la empresa Transportes Aéreos Bolivianos.

1.7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Definir la problemática relacionada con el desarrollo actual del área de
negocios de transporte internacional de carga en la Gerencia Regional TAB
El Alto – La Paz.

 Describir las teorías y conceptos relacionados con el análisis estratégico y el

desarrollo de áreas de negocios.

 Relevar información que permita realizar el análisis estratégico bajo la

metodología de las Cinco Fuerzas de Porter y FODA.

 Proponer el diseño de un Modelo Estratégico para el desarrollo del área de

negocios de transporte aéreo internacional de carga en la ruta La Paz
(Bolivia) – Miami (EE.UU.).

 Evaluar la factibilidad económica del Proyecto.

1.8. JUSTIFICACIÓN

1.9. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

El Proyecto de Grado se justifica teóricamente a partir de la utilización de la

herramienta teórico conceptual de las Cinco Fuerzas de Porter y FODA.

El presente trabajo tiene la característica de contener un sustento teórico que servirá

para sustentar la viabilidad del estudio aplicando conocimientos adquiridos en la
Carrera y ampliándolos con la Investigación.

7
1.10. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

El estudio se justifica en la práctica, ya que a partir de la problemática real de una

empresa, el estudio, análisis, descripción y resultados a los cuales se arriben, serán de
aplicabilidad práctica en la unidad objeto de estudio, en este caso de la empresa
Transportes Aéreos Bolivianos.

1.11. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

El estudio se justifica con el uso de conocimientos adquiridos en la carrera

complementando con el uso de los métodos científico y analítico.

El método científico es el modo ordenado de proceder para el conocimiento de la

verdad, en el ámbito de determinada disciplina científica. A su vez, es un conjunto
sistemático de criterios de acción y de normas que orientan el proceso de investigación.

El conocimiento científico y las ciencias surgen como resultado de la aplicación del

método científico.

El Método analítico es aquel método de investigación que consiste en la desmembración

de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar las causas, la
naturaleza y los efectos. El análisis es la observación y examen de un hecho en
particular. Es necesario conocer la naturaleza del fenómeno y objeto que se estudia para
comprender su esencia. Este método nos permite conocer más del objeto de estudio, con
lo cual se puede: explicar, hacer analogías y comprender mejor su comportamiento.
(RUIZ LIMON, EUMED HISTORIA Y EVOLUCION DEL PENSAMIENTO
CIENTIFICO)

1.12. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA

El trabajo se justifica económicamente a partir de los beneficios económicos que traería

su aplicación en el desarrollo del área de negocios del transporte aéreo internacional de
carga en la empresa TAB, lo cual implica la generación de beneficios económicos no
8
solo para Transportes Aéreos Bolivianos si no también generaría un impacto al
crecimiento económico del Estado en su conjunto.

1.13. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

1.14. ALCANCE TEMÁTICO

El presente Proyecto de Grado tiene un Alcance Temático ya que se refiere a las

siguientes áreas:

 Área temática general dentro de la Ingeniería Comercial.

 Área específica Análisis Estratégico Empresarial: Porter y FODA.

1.15. ALCANCE GEOGRÁFICO

El trabajo de estudio se realizará en la ciudad de La Paz Avenida Montes Nº 734 Piso

Nº 2 y en los predios de El Alto Av. Chacaltaya.

1.16. ALCANCE TEMPORAL

Se realiza el trabajo durante la gestión 2012.

1.17. LÍMITES DE LA INVESTIGACIÓN

El presente Proyecto de Grado plantea un análisis interno y externo del área de Negocios
de Exportación de TAB llegando a la propuesta estratégica para dicha área de negocios
en la Ruta La Paz (Bolivia) – Miami (EE.UU.).

Se plantea una Estrategia de Negocios que será propuesta para su incorporación a la

Gerencia Regional El Alto – La Paz de TAB.

El modelo no estudio el área de negocios de importación por su gran diferencia de

funcionamiento y por falta de información sobre esta.
9
En el presente Gráfico se muestra en forma esquemática el orden de las teorías que se
describen en el Marco Teórico del presente Proyecto de Grado.

Gráfico Nº 3 Esquema del Marco Teórico

10
 Fuente: Elaboración propia

2. PARTE II - MARCO TEÓRICO

2.1. MARCO TEÓRICO

2.2. INGENIERÍA

En Concejo para la Acreditacion de la Igenieria y la tecnologia establece que la

ingenieria es:

“La profesion donde se aplica el conocimiento de las matematicas y las ciencias

naturales obtenido a traves del estudio, la expericia y la practica, unido al criterio, para
desarrollar formas de utilizar en forma economica, los materiales y las fuerzas de la
naturaleza en beneficio de la humanidad”. (SULLIVAN, WICKS, & LUXHOJ, 2004,
Pág. 2)

2.3. INGENIERÍA COMERCIAL

La ingeniería comercial es una ciencia empresarial que aplica los conocimientos de

matemática básica, cálculo, estadística, métodos cuantitativos, investigación de
operaciones, economía, administración, finanzas y marketing para la solución de los
problemas sociales y organizacionales; se convierte de esta forma en una disciplina con
un gran campo de acción y muy completa por la gran cantidad de conocimientos que
adquiere el comercial.

Por la composición de la Ingeniería Comercial es la aplicación de la Ingeniería en el

comercio o en los negocios, desarrollando técnicas del área comercial para el logro de
sus objetivos.

11
La Ingeniería Comercial es aquella ingeniería que se encarga de la salud de la empresa,
es decir un ingeniero comercial no sólo se dedica a ver lo relacionado al marketing y
relaciones públicas o finanzas, ésta ingeniería ve más allá de eso, se encarga de
encontrar el problemas y desarrollar soluciones a esos problemas. Su meta es crear valor
en la empresa.

Son labores del ingeniero comercial, realizar la gestión general de la empresa, así como
también cada una de las áreas, tomando en cuentas las variables del mercado, gustos y
condición económica del mercado objetivo. (CASTROSIN, 2000)

Funciones de la Ingeniería Comercial:

 Producción: es el área o departamento de una empresa que tiene como función

principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano
de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios), que
poseen un valor agregado.
 Mercadotecnia: La importancia de la publicidad, investigación del mercado,
distribución, promoción, servicio y atención al cliente, son innegables para el
crecimiento comercial, por lo que es evidente que se debe disponer de un
Departamento de Marketing que desempeñe esta función con creatividad e
innovación.
 Finanzas: este departamento se encarga de la obtención de fondos y del
suministro del capital que se utiliza para el funcionamiento de la empresa,
procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los
demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
 Recursos humanos: es un departamento o área de gran importancia, ya que
mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, selección,
contratación, capacitación y desarrollo, se dota a la empresa del personal
adecuado y necesario, con el fin que este puedan cumplir los objetivos de la
misma.

12
2.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La actividad más destacable que se realiza en una empresa es tomar decisiones. Es

importante subrayar lo necesario para estudiar profundamente esta actividad.

Partiendo del esquema de (FORRESTER, 1972), no por clásico menos vigente,

contemplamos que las fases de toda decisión son: Información, decisión y acción. La
primera reflejarla la necesidad de la máxima información para una adecuada toma de
decisiones.

Gráfico Nº 4 Fase de Toma de Decisiones

Fuente: Elaboración propia basada en FUERTES, 1993, Pág. 1

Una empresa, para una adecuada y acertada toma de decisiones, tiene que tender a
obtener la máxima información. Esta información se obtendrá tras efectuar la fase de la
dirección estratégica aludida.

Por otro lado (BUENO CAMPOS, 1991, Págs. 177 y 178) establece tres aspectos para
determinar lo que denomina "Diagnóstico de la Empresa”, el cual ayudará a conocer la
posición competitiva de la empresa (qué situación actual tiene la empresa en sí misma y
frente a la competencia) y formulación de la estrategia (decisión a largo plazo)
adecuada. Estos tres aspectos son:

 Diagnóstico financiero.
 Diagnóstico de gestión o funcional.

13
  Diagnóstico estratégico o análisis estratégico.

El diagnóstico estratégico o análisis estratégico consiste, en conocer cuál es el estado de

diferentes variables que afectan a la toma de decisiones en la empresa. A tal efecto, nos
planteamos: Qué tipos de variables existen en la empresa que influyan en sus decisiones
y también qué criterio o método de clasificación de estas es conveniente utilizar.

Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de variables que a

su vez, tienen como consecuencia dos tipos de análisis. El criterio de clasificación ha
sido el Grado de control por parte de la empresa de la decisión. De este modo, si este
Grado de control, por parte del sujeto decisor perteneciente a una empresa, es escaso,
surgirá un conjunto de variables denominadas "Externas", y si ese mismo Grado de
control es alto, se denominarán "Internas”. De ésta se derivan los dos tipos de análisis.
Por una parte, el análisis externo o, también denominado del entorno, y el análisis
interno. El primero de ellos, se encargará de encontrar y clasificar las variables y de
buscar influencias de variables sobre las que los sujetos decisores de una empresa poco
pueden influir, es decir, le vienen dadas en la toma de decisiones. El segundo, el análisis
interno, tratará de encontrar, clasificar, buscar influencias y relaciones, entre variables
sobre las que el sujeto decisor tiene un mayor control. A este respecto, se indica que
existirán variables, que aún perteneciendo al ámbito Interno y, por lo tanto, teóricamente
más manejables, sin embargo, no lo son tanto; estamos pensando, por ejemplo, en
variaciones en la estructura organizativa de una gran empresa pública que aunque
susceptible de cambiar por parte de la dirección de la empresa, sin embargo, puede ser
más complicada cambiar que otra que pertenezca al ámbito externo, por el poder de los
sindicatos. (FUERTES, 1993, Págs. 1-4)

2.5. CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite
realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a
la que pertenece.

14
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:

 Rivalidad entre competidores

 Amenaza de la entrada de nuevos competidores

 Amenaza del ingreso de productos sustitutos

 Poder de negociación de los proveedores

 Poder de negociación de los consumidores

Gráfico Nº 7 Las Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración propia basada en CN, 2012

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de
la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis,
poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las
amenazas.

15
2.6. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.

El Grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la

cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de
productos, se reduzcan los precios, etc.

El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias

o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por
ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

2.7. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de

producto.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de
entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del
mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos
de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer

barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la
búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos
especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de
dichos competidores.

16
2.8. AMENAZA DEL INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o

alternativos a los de la industria.

Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas
o competencia de las aguas minerales.

La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de
que los consumidores opten por un producto sustituto.

En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar

estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

2.9. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por
ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los

proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

El análisis del poder de negociación de los proveedores, permite diseñar estrategias

destinadas a lograr mejores acuerdos con sus proveedores o, en todo caso, estrategias
que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

17
2.10. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o

compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será
su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos
pueden reclamar por precios más bajos.

Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los

compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto,
la especialización del producto, etc.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociación frente a los vendedores.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, permite

diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor
fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u
ofrecer mayores servicios o garantías. (CN, 2012)

2.11. ANALISIS FODA

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis DOFA, FODA, o en

inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un
Proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y
su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o Proyecto, y planificar una estrategia de futuro.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:

 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

18
  ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?

 ¿Cómo se puede defender cada debilidad?

 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución
en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar
las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear
por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del
mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de

Porter")

 Análisis Interno

 Confección de la matriz DAFO

 Determinación de la estrategia a emplear

2.12. ANÁLISIS EXTERNO

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que
le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la

siguiente manera:

Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener
alguna relación con la organización, estos pueden ser:

 De carácter político

19
  Estabilidad política del país
 Sistema de gobierno
 Relaciones internacionales
 Restricciones a la importación y exportación.
 Interés de las instituciones públicas
 De carácter legal

 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios

 Forma de pago de impuestos
 Impuestos sobre utilidades
 Legislación

 Laboral

 Mantenimiento del entorno

 Descentralización de empresas en las zonas urbanas

 Económicas

 Deuda pública

 Nivel de salarios

 Nivel de precios

 Inversión extranjera

 De carácter social

 Crecimiento y distribución demográfico

 Empleo y desempleo

 Sistema de salubridad e higiene

 De carácter tecnológico

 Rapidez de los avances tecnológicos

 Cambios en los sistemas

20
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en
términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o
hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD
que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver
un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS
para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

2.13. OPORTUNIDADES

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que
una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

 ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

2.14. AMENAZAS

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o Proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearlas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

 ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

21
  ¿Qué están haciendo los competidores?

 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

 ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

2.15. ANÁLISIS INTERNO

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a
las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas
que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

2.16. FORTALEZAS

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o Proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

 ¿Qué consistencia tiene la empresa?

 ¿Qué ventajas hay en la empresa?

 ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

 ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

22
  ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

2.17. DEBILIDADES

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio
que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales,
aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

 ¿Qué se puede evitar?

 ¿Que se debería mejorar?

 ¿Qué desventajas hay en la empresa?

 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del Proyecto?

2.18. MATRIZ FODA

Cuadro Nº 3 Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

Análisis Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas

Interno Ventajas naturales Resistencia al cambio
Recursos superiores Problemas de motivación del

23
 personal

Oportunidades Amenazas

Análisis Nuevas tecnologías Altos riesgos - Cambios en el

Externos Debilitamiento de competidores entorno
Posicionamiento estratégico

Fuente: Elaboración propia basada en CZINKOTA & KOTABE, 2001, Págs. 96

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales

señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan

una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el
rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como seria
el Desarrollo de un nuevo producto.

2.19. MARKETING DE SERVICIOS

Desde el punto de vista de la implantación del marketing, las diferencias existentes entre
productos tangibles y servicios son tan importantes y determinantes que han provocado
y siguen generando una necesaria y creciente separación entre sus aplicaciones en cada
uno de esos sectores de negocios.

2.20. LOS SERVICIOS NO SON PRODUCTOS

Marketing de productos versus Marketing de servicios

24
Respecto a los productos, los servicios plantean cuatro diferencias básicas:

Cuadro Nº 3 Diferencias del Marketing de Servicios

INTANGIBILIDAD Se define como SIMULTANEIDAD

intangible todo aquello que no puede ser PRODUCCIÓN-CONSUMO
percibido mediante la intervención de Aplicando la terminología usual
algunos de los cinco sentidos (vista, oído, en el área de los tangibles,
olfato, tacto, gusto). podemos decir que en los servicios
“el producto se elabora en el
mismo momento del consumo”.
HETEROGENEIDAD ALTA CADUCIDAD En la mayoría de
INTERVENCIÓN DEL FACTOR los casos, si un servicio no se
HUMANO Los servicios son realizaciones utiliza cuando está disponible, la
complejas y variables. Complejas a causa capacidad de producción instalada
de su propia estructuración. Variables para crear ese servicio se pierde.
debido a que existe una alta intervención
del factor humano en su prestación.

Fuente: Elaboración propia basada en ALCAIDE JUAN CARLOS, 2011

Existen otras diferencias:

 Usualmente, los servicios están más sujetos a reglamentaciones y normativas

oficiales
diferenciarse de la competencia.
 Muchos servicios demandan estricta confidencialidad.
 El proceso de compra de los servicios demanda más tiempo y esfuerzo.
 Habitualmente demandan el uso de un lenguaje exclusivo.

25
2.21. EL ENFOQUE TRIDIMENSIONAL DEL MARKETING DE SERVICIOS

Las diferencias entre productos y servicios que acabamos de ver implican que la relación
empresa-mercado es muy diferente en los servicios respecto a la que se produce en los
tangibles y, como es lógico, esta realidad provoca que los modelos y esquemas en los
que se sustenta el marketing tradicional sean de imposible aplicación en los servicios.
Tanto es así que obligan a que en los servicios el marketing deba, necesariamente,
implantarse en tres dimensiones:

 Marketing Tradicional
 Marketing Relacional
 Marketing Interno

En el marketing de servicios, es necesario complementarlo con dos enfoques

adicionales: el marketing relacional y el marketing interno y, además, dedicarle el
mismo nivel de atención y preocupación a cada uno de ellos.

La interrelación y vinculación dinámica que existe entre las tres dimensiones del
marketing de servicios la podemos representar de la siguiente manera.

Cuadro Nº 3 Dimensiones del Marketing de Servicios

MARKETING MARKETING MARKETING

TRADICIONAL RELACIONAL INTERNO
Atrae a los clientes a Eleva la eficiencia de la Facilita la integración del
la empresa. relación empresa – cliente personal a los objetivos de
reforzando sus niveles de los clientes y de la empresa.
lealtad.

Fuente: Elaboración propia basada en ALCAIDE JUAN CARLOS, 2011

Philip Kotler plantea la relación que existe entre los diferentes elementos del enfoque tri-
dimensional en los siguientes términos:
26
  El marketing tradicional (o “externo”) establece y comunica las promesas.
 El marketing relacional (o “interactivo”) entrega las promesas.
 El marketing interno permite que se entreguen las promesas.

En resumen, la eficaz gestión de marketing en los servicios requiere que los

responsables de dicha gestión no olviden nunca la siguiente secuencia:

Cuadro Nº 3 Secuencia del Marketing de Servicios

Primero La investigación de marketing y el conocimiento de los clientes permiten diseñar

servicios que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de los clientes
(usuarios finales).
Segundo El marketing tradicional se encarga de atraer los clientes potenciales a la
empresa; sus funciones básicas son la de provocar las primeras compras y actuar
como refuerzo permanente para coadyuvar a la fidelización de los clientes.
Tercero El marketing relacional se ocupa de que los clientes sigan comprando una y otra
vez (fidelización) como consecuencia de ofrecerles servicios que satisfacen todas
sus necesidades, deseos y expectativas en el área de la calidad externa.
Cuarto El marketing interno se encarga de estimular al personal, por la vía del
convencimiento (y no de la imposición), para que mantenga altos, estables y
consistentes niveles de calidad tanto interna como externa en la prestación de los
servicios.

Fuente: Elaboración propia basada en ALCAIDE JUAN CARLOS, 2011

2.22. LOS OCHO ELEMENTOS DEL MARKETING MIX EN LOS

SERVICIOS

Como sabemos, las enseñanzas clásicas del marketing nos dicen que los cuatro
elementos del marketing mix (las “4P”) son: producto, precio, plaza (o distribución) y
promoción (o comunicación). Somos conscientes de la extrema importancia que tiene
este enfoque estratégico para la gestión del marketing. Pero, es necesario que nos
27
preguntemos si se puede utilizar en el marketing de servicios el enfoque clásico de las
“4P” del marketing mix.

Como resultado de las debilidades identificadas en el modelo clásico del marketing mix,
en la actualidad se ha llegado a una conceptualización aplicada al marketing de
servicios:

La razón de la inclusión de los cuatro elementos adicionales radica en que:

Cuadro Nº 3 Secuencia del MIX de Marketing de Servicios

Primero Los cuatro pueden llegar a ser determinantes en la satisfacción de los clientes.

Segundo Los cuatro intervienen en los procesos de decisión de compra de los clientes.

Tercero Los cuatro pueden ser utilizados para diferenciar un servicio básico de otro y, en

consecuencia, pueden ser fuente de importantes ventajas competitivas.

Cuarto Los cuatro pueden ser utilizados para incrementar el valor percibido por los

clientes lo que incrementa las probabilidades de aceptación de los servicios

comercializados por la empresa.

Fuente: Elaboración propia basada en ALCAIDE JUAN CARLOS, 2011

En resumen, el marketing mix ampliado se plantea en función de los siguientes ocho

elementos y de ahí su nombre de “modelo de las 8Ps”:

 Producto/Servicio Base
 Personas
 Precio
 Procesos
 Distribución (Plaza)
 Prestación/Entrega
28
  Comunicación (Promoción)
 Physical Evidences (Elementos Físicos)

SUB-COMPONENTES DE LAS “8PS”

En listas que incluimos sólo a título indicativo (no exhaustivo) los sub-componentes que
intervienen en cada uno de los ocho elementos del modelo ampliado son los siguientes:

Cuadro Nº 3 SUB-COMPONENTES de las “8PS”

PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN

 Rango calidad,  Niveles  Localización,  Publicidad, Venta
nivel, nombre de descuentos, accesibilidad, personal,
marca bonificaciones cobertura, promoción de
 Línea de servicios comisiones, distribución, ventas,
 Garantías plazos de pago alcance de la publicaciones,
 Servicio post-venta  Valor percibido cobertura relaciones públicas
por el cliente  Publicity
 Diferenciación
en calidad y/o
precio
PERSONAS PROCESOS PRESTACIÓN ELEMENTOS
ENTREGA FÍSICOS
 Entrenamiento,  Políticas,  Diseño del  Medio ambiente,
compromiso, procedimientos, contacto cliente muebles, colores,
incentivos, aspecto, tecnificación, empresa, disposición, nivel
conducta participación de formación del de ruido
 Actitudes la dirección, personal de  Equipos
 Profesionalidad flujo de contacto con los  Bienes auxiliares
 Participación actividades clientes  Señalización
 Contacto con el  Línea de  Protocolos y  Forma de vestir del
cliente visibilidad e procedimientos personal
 Marketing interno interacción  Estándares de  Cartas, informes,
 Trabajo en equipo  Nivel de calidad durante la instructivos,
 Cultura de empresa participación de prestación tarjetas, manuales
 Participación de los los clientes  Listas de
clientes comprobación

Fuente: Elaboración propia basada en ALCAIDE JUAN CARLOS, 2011

29
Como puede verse, cualquiera de los elementos incluidos en la versión ampliada del
marketing mix que se aplica en los servicios puede tener un impacto positivo o negativo
en la percepción de los clientes. Si este impacto es negativo, por descuido,
desconocimiento o porque los responsables no le prestan la debida atención
individualizada, las consecuencias pueden ser desastrosas para el éxito de mercado del
servicio en cuestión. De ahí el gran peligro que implica limitarse a considerar sólo los
cuatro elementos clásicos. (ALCAIDE JUAN CARLOS, 2011)

2.23. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Michael Porter, destaco exponente de la estrategia competitiva, establece que solo hay
tres enfoques estratégicos genéricos potencialmente exitosos, para superar a otras
empresas de una industria:

 Liderazgo general de costos

 Diferenciación

 Enfoque

La primera alternativa, el liderazgo general de costos, ha obtenido relevancia en años

recientes, conforme las organizaciones han invertido grandes sumas para obtener
economías de escala. Los mercados se han expandido a continentes Europeos para
apoyar nuevas plantas masivas, como es el caso de la industria automotriz europea.

Sin embargo la segunda y la tercera alternativa de Porter dependen de factores distintos

a los precios para contener a la competencia. La diferencia de productos, en especial la
asignación de marcas, retira al producto de algunos de los elementos más directos de la
competencia. El enfoque de la segmentación y el posicionamiento del producto, son
dispositivos especialmente efectivos para contener la presión competitiva y permiten que
el mercado logo se concentre en defender la oferta en un pequeño segmento del mercado
para abrir rutas a los bienes o servicios competitivos más vulnerables.

No obstante, las empresas no necesitan concentrarse en una sola estrategia.

30
Las empresas pueden utilizar un amplio rango de acciones competitivas. Empero, la
posición de mercado de una empresa determina en mayor Grado el rango de tales
acciones. Una diferenciación útil puede hacerse entre líderes cuyos productos
normalmente tienen una participación de mercado del 50% o más y seguidores, que
tienen menor participación y posiciones marginales. (CZINKOTA & KOTABE, 2001,
Págs. 77 y 78)

2.24. LÍDERES

Los líderes pueden ganar mucho de la expansión del mercado. Por lo tanto, las dos
estrategias principales de un líder de mercado son las de expansión del mercado y la
defensa de su participación. (IBIDEM, Pág.78 )

2.24.1.1.1. EXPANSIÓN DEL MERCADO

Para extender el mercado total, la empresa puede buscar nuevos usuarios, por ejemplo,
atraer no usuarios a la marca.

Alternativamente, puede desarrollar nuevo usos al encontrar adicionales que el producto

pueda hacer. Por último la empresa puede alentar un uso adicional al convencer a los
usuarios existentes de que compren más. (IBIDEM, Págs. 78 y 79)

2.24.1.1.2. DEFENSA DE LA PARTICIPACIÓN DEL

MERCADO

Para defender la participación de mercado, la empresa cuenta con varias alternativas:

Defensa de la Posición: al hacer inexpugnable la posición de la marca.

Defensa del Derecho de Propiedad: al lanzar un ataque al competidor antes de que

pueda establecerse (esta defensa también desalienta a otros competidores potenciales.

31
Defensa de contraofensiva: que ataca el territorio domestico del competidor para que
tenga que distraer sus esfuerzos de proteger sus productos existentes.

De estas tres estrategias, la defensa de la posición es la más arriesgada ya que como lo

ha demostrado a la larga historia de las fortificaciones, la supuesta inexpugnabilidad casi
siempre es superada por competidores innovadores. (IBIDEM, Pág. 79)

2.25. SEGUIDORES

La estrategia para los seguidores resulta en extremo competitiva, al buscar apoderarse de

la tajada más grande del pastel existente. El dispositivo competitivo más importante
quizá sea la competencia de precios, porque el pequeño volumen del negocio significa
que casi nunca pueden los seguidores generar presupuestos publicitarios importantes.

Sin embargo, un enfoque más redituable es evitar totalmente a los competidores

principales, al usar la mercadotecnia de nicho, que se concentra en segmentos capaces de
enfocarse en dos tipos de clientes: los que puedes “cambiar” a costos de adquisición
relativamente bajos y los “clientes de alta utilidad” que generan los ingresos más
elevados.

2.26. VENTAJAS COMPETITIVAS

Se entiende por ventaja competitiva a las características o atributos que posee un

producto o una marca que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse
al mismo producto (el servicio de base), a los servicios necesarios o añadidos que
acompañan al servicio de base, o las modalidades de producción, de distribución o de
venta propios del producto o de la empresa.

Esta superioridad, allí donde exista es pues una superioridad relativa establecida en
referencia al competidor mejor situado en el producto mercado o segmento. Se habla
entonces del competidor más peligroso, o también del competidor prioritario.

32
La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de
factores. De manera general, se pueden reagrupar estos factores en dos grandes
categorías según el origen de la ventaja competitiva que proporcionen. La ventaja
competitiva puede ser interna o externa.

Una ventaja competitiva se denomina “externa”, cuando se apoya en unas cualidades

distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo
sus costes de uso, bien aumentado su rendimiento de uso.

Una ventaja competitiva externa da a la empresa un “poder de mercado”, aumentado, en

el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta
superior al del competidor prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad
distintiva. Una estrategia fundamentada es una ventaja competitiva externa es una
estrategia de diferenciación que principalmente pone de relieve el saber hacer del
marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas
de los compradores todavía no satisfechas por los productos actuales.

Una ventaja competitiva es “interna” cuando se apoya en una superioridad de la

empresa en el área de los costes de fabricación, de administración o de gestión del
producto que aporta un “valor al productor” dándole un coste unitario inferior al del
competidor prioritario.

2.27. PILARES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva como tal es la que otorga a su poseedor cierta ventaja en pos de
sus rivales. Una empresa obtiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su
rentabilidad es superior a la que en promedio tiene todas las compañías de su industria.
Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento
superior al promedio durante varios años.

Para obtener una ventaja competitiva sostenida toda empresa debe de entender y
comprender como operan cuatro variables; innovación, respuesta a los clientes,
33
eficiencia y calidad. El entender cómo funcionan dentro de la organización y
comprender el beneficio que estas pueden reportar a la organización si son puestas a
trabajar de manera conjunta una con otra. (HILL & JONES, 2004, Pág. 97)

Gráfico Nº 8 Pilares de la Ventaja Competitiva

Fuente: Elaboración Propia JACQUES LAMBIN, 1995

 Innovación

Según, Hill Jones, la innovación es el factor más importante en la evolución de la

industria y el causal del movimiento a lo largo del ciclo de vida de la industria.
La innovación es atractiva debido a que las empresas pueden ser pioneras en
impulsar nuevos productos, procesos o estrategias y con ellos obtener enormes
utilidades en desmedro de la competencia.

La innovación como diferenciador del producto y del servicio es una herramienta

empleada por las empresas con el ánimo de superar tanto a sus competidores
como a las expectativas de los clientes, la innovación tiene como prioridad la

34
 creación de nuevos productos o la mejora de los ya existentes, todo con la
finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.

 Respuesta a los clientes

La respuesta a los clientes, es la medida en que se toman en cuenta, tanto sus

sugerencias como reclamos. La asertividad que se tenga en la respuesta a los
problemas de los clientes, será la medida en que queden satisfechos y tengan una
alta percepción de calidad de atención de la empresa. Para lograr una respuesta
satisfactoria de los clientes según Hill Jones, es necesario que se ofrezcan
productos buscados por los clientes, en el momento en que ellos los buscan y a
un precio al que los clientes estén dispuestos a pagar, y que no afecte con la
rentabilidad del sector al largo plazo.

 Eficiencia

La eficiencia tiene sus orígenes en el empleo productivo de todos los recursos,

evitando así los derroches y gastos insulsos, que incremente el valor de los
costos. Es una valiosa fuente para conseguir una ventaja competitiva, en un
sector industrial en donde el control del precio y cantidad son determinadas por
el mercado, y el beneficio será dependiente de la habilidad que tenga la empresa
de manejar sus costos.

 Calidad

El control de calidad de los productos es el proceso por el cual se establecen y se

cumplen unas normas que aseguran el cumplimiento de las especificaciones del
producto.

El control de calidad no solo se lo realiza en la verificación del producto final,

sino que se lo realiza en todo el proceso que conlleva fabricar el producto, es
decir que la calidad se hace presente tanto en la: selección y inspección de la
materia prima, en el proceso de fabricación, en los productos semielaborados y
en el producto final. (JACQUES LAMBIN, 1995)
35
2.28. CADENA DE VALOR

Este concepto permite descomponer las actividades económicas que intervienen en la

obtención del output. Dichas descomposición tiene lugar del iter que arranca con las
materias primas y acaba con el consumo final de los bienes o servicios, teniendo como
objeto la compresión del comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación
respecto a los posibles competidores, o en aras de lograr economías internas. El alcance
es amplio y enriquecedor para los gestores porque pone de relieve que los sistemas
empresariales son mucho más que una agrupación de medios y recursos. Tanto unos
como otros, a menos que estén organizados de manera tal que pueden asegurar unos
servicios o productos capaces de ser valorados por los clientes o usuarios, carecerán de
todo valor.

La cadena de valor de una organización empresarial se divide en distintas actividades

estratégicas que generan su propia estructura de costes, ya que estos se hallan afectados
por las interrelaciones con otras actividades internas o externas a la empresa. Dado que
las necesarias actividades de valor para la obtención o prestación de un bien o servicio
son interdependientes, es posible incrementar el coste de las mismas para reducir el
coste total (a diferencia de la gestión de costes tradicional, que tiende a reducir los costes
globalmente).

Las actividades que integran una actividad económica se agrupan bajo los epígrafes de
primarias y de apoyo, lo que permite visualizar las relaciones entre ellas y su coherencia
con la misión empresarial orientada hacia los clientes. La Cadena de Valor de Porter
(1988) presenta los procesos como cadenas cuyas actividades persiguen agregar valor
para el cliente, porque procuran que el incremento de precios obtenido a través de cada
acción sea mayor por el coste de realización. (DE VAL & CORELLA, 2001, Pág. 40 y
41)

2.28.1.1.1. LA ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Las Actividades Primarias de la cadena de valor son las siguientes:

36
  Logística de Entrada: incluye la recepción, almacenamiento, control de
inventario, planeamiento de transporte.
 Operaciones: incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del
equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman
la materia prima en el producto final.
 Logística de Salida: las actividades requeridas para conseguir que el producto
final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos, transporte,
gestión de la distribución.
 Marketing y Ventas: las actividades asociadas a conseguir compradores que
compren el producto incluyendo: selección de canal de distribución, publicidad,
promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas minoristas, etcétera.
(12MANAGE, 2012)

Del mismo modos las Actividades De Apoyo (Procesos de personal, margen)

 Adquisiciones: concesión de las materias primas, mantenimiento, piezas de

repuesto, construcciones, maquinaria, etcétera.
 Desarrollo de la Tecnología: las actividades asociadas al reclutamiento, al
desarrollo (educación), a la retención y a la remuneración de empleados y de
gerentes.
 Infraestructura de la Empresa: incluye la gerencia general, gerencia de
planeamiento, las finanzas, la contabilidad, los asuntos públicos, la gerencia de la
calidad, etc. (IBIDEM)

2.29. CREANDO UNA VENTAJA DE COSTOS BASADA EN LA CADENA DE

VALOR

Una firma puede creas ventaja de costos:

 Reduciendo el costo de actividades individuales de la cadena de valor.

 Configurando nuevamente la cadena de valor.

37
Obsérvese que una ventaja de costos puede ser creada reduciendo los costos de las
actividades primarias, pero también reduciendo los costos de las actividades de apoyo.
Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una ventaja de costos a través
del uso inteligente de la tecnología de información.

Una vez que se ha definido la cadena de valor, un análisis de costos puede realizarse
asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter identifico 10 factores de
costos relacionados con las actividades de la cadena de valor:

 Las economías a escala

 El aprendizaje

 La utilización de la capacidad instalada

 Mecanismos de articulación entre actividades

 Mecanismos de articulación entre actividades

 Correlaciones entre las unidades de negocio

 Grado de integración vertical

 Sincronización de la entrada al mercado

 Política estratégica empresarial orientada a costos o a la diferenciación

 Ubicación geográfico

 Factores institucionales (regulaciones, actividad sindical, impuestos, etcétera)

Una firma desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de
mejor forma de lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos también puede ser
alcanzada reconfigurando la cadena de valor. La reconfiguración significa cambios

38
estructurales por ejemplo: un nuevo proceso de producción, nuevos canales de
distribución, o nuevas metodologías de venta. (IBIDEM)

2.30. MARCO CONCEPTUAL

En esta parte del presente Proyecto de Grado, se muestra en forma esquemática cada una
de las teorías que se utilizan en el mismo.

En el siguiente Gráfico se muestra los puntos a estudiarse en la teoría de las cinco

fuerzas de Porter.

Gráfico Nº 11 Esquema Cinco Fuerzas de Porter

39
 Fuente: Elaboración propia

En el siguiente Gráfico se muestra los puntos a estudiarse en la Teoría del análisis

FODA.

Gráfico Nº 12 Esquema del FODA

40
 Fuente: Elaboración propia

En el siguiente Gráfico se muestra los puntos referentes a la Teoría de las Estrategias

Competitivas.

Gráfico Nº 13 Estrategias Competitivas

41
 Fuente: Elaboración propia

En el siguiente Gráfico se muestra el esquema de la Teoría de las Ventajas Competitivas.

Gráfico Nº 14 Ventajas Competitivas

42
 Fuente: Elaboración propia

2.31. MARCO HISTÓRICO

2.32. TRANSPORTES AÉREOS BOLIVIANOS

Transportes Aéreos Bolivianos (TAB) tiene la siguiente Misión y Visión:

43
Misión: “Prestar servicios de transporte aéreo de carga nacional e internacional,
promoviendo la integración y la soberanía nacional, realizando operaciones de apoyo al
comercio internacional de los sectores productivos del país, contribuyendo al desarrollo
económico y social nacionales.”

Visión: “Consolidarse como la empresa líder a nivel nacional en el transporte de carga y

correos, articulando de manera efectiva mercados productivos y promover la inserción
de Bolivia en el contexto internacional.”

2.33. OBJETIVOS INSTITUCIONALES

 Consolidación de TAB, como líder en el mercado nacional e internacional como

la máxima empresa en el trasporte de carga y pasajeros.
 Efectuar operaciones de vuelo con alto Grado de seguridad y eficiencia.
 Incrementar la flota aérea.
 Implementación de equipos de Apoyo en tierra.

Incrementar y expandir rutas aéreas en todo el mundo.

2.34. HISTORIA DE TAB

Transportes Aéreos Bolivianos, fue creado el 7 de noviembre de 1977 mediante D.S.

15091, con personería jurídica, derecho público y autonomía administrativa;
constituyéndose como Líder en el transporte de carga nacional.

Lo más sobresaliente de este periodo es que cubre rutas internacionales como ser
trayectos a Panamá, Miami, Houston y Chipre.

Luego de un largo período de inactividad, en julio de 1999 se estableció una dinámica de

ajustes administrativos y recuperación de la empresa. Se reinició la reactivación
operativa comercial y económica, siendo certificada por la Autoridad Boliviana de
Aeronáutica Civil D.G.A.C. como Gran Operador No Regular Nacional e Internacional
de Carga – RAB 119, para vuelos comerciales de carga, operador FAR-129, operador
44
FAR-402 emitida por Estados Unidos, transportando todo tipo de carga entre los dos
países, poniendo en línea de vuelo dos aeronaves que le permiten posicionarse como
líder en transporte de carga, en rutas nacionales e internacionales, durante este periodo la
empresa maneja un buen porcentaje (15-25%) de carga nacional de exportación por vía
Aérea, lo cual le permite recuperarse económicamente.

En la gestión 2007 se decide contar con aeronaves propias vía leasing financiero, luego
mediante D.S. Nº 0239 de fecha 5 de agosto de 2009, el Gobierno Plurinacional de
Bolivia, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo considera a Transportes Aéreos
Bolivianos, como una empresa Pública Nacional Estratégica, con los siguientes
objetivos:

 Apoyar la integración y desarrollo de las regiones.

 Realizar el transporte de carga a los lugares más alejados del país, generando un
intercambio comercial entre los centros de consumo y producción.
 Coadyuvar con el transporte de ayuda humanitaria a los lugares afectados a nivel
nacional e internacional, estando acreditada para realizar vuelos de importación y
exportación, a cualquier lugar del mundo, en las condiciones más favorables de
operación, tiempo y economía, de una manera confiable y eficiente.

En este periodo la empresa se constituye como líder indiscutible en transporte de carga

nacional e internacional. Se obtienen las licencias de operaciones en Estados Unidos y
orgánicamente existe un crecimiento de personal, reflejando un total de 170 empleados.

2.35. MARCO LEGAL

2.36. DISPOSICIONES SOBRE CREACIÓN DE TAB

A través del Decreto Supremo (D.S.) No. 1042 del 22 de agosto de 1972, se puso en
vigencia un conjunto de principios y normas de política aérea, destinados a lograr la

45
vinculación aerocomercial del país, tanto en orden interno como en el internacional,
mediante servicios aéreos de empresas nacionales y extranjeras.

Transportes Aéreos Bolivianos, fue creado el 7 de noviembre de 1977 mediante D.S.

15091, con personería jurídica, derecho público y autonomía administrativa;
constituyéndose como Líder en el transporte de carga nacional.

En la gestión 2007 se decide contar con aeronaves propias vía leasing financiero, luego
mediante D.S. Nº 0239 de fecha 5 de agosto de 2009, el Gobierno Plurinacional de
Bolivia, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo considera a Transportes Aéreos
Bolivianos, como una empresa Pública Nacional Estratégica.

2.37. CONCLUSIONES DEL MARCO TEÓRICO

Se tiene las siguientes conclusiones de las teorías a utilizarse en el presente Proyecto de

Grado:

 Ingeniería Comercial es la aplicación de la Ingeniería en los negocios,

desarrollando técnicas y estrategias en el área comercial para el logro de los
objetivos comerciales.
 Análisis estratégico o diagnostico estratégico es la parte anterior a la gestión
estratégica que permite conocer la situación actual de competitividad de la
organización.
 Análisis de las cinco fuerzas de PORTER, es una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la
industria o sector a la que pertenece.
 El Análisis FODA es una metodología de estudio de la situación de una empresa
o un Proyecto, analizando sus características internas y su situación externa en
una matriz cuadrada herramienta que sirve para conocer la situación real en que
se encuentra una organización, empresa o Proyecto, y planificar una estrategia de
futuro.

46
  El marketing de servicios debe entenderse como una ampliación del concepto
tradicional. Éste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre
consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y
necesidades de los usuarios, pero en función de las características específicas del
sector.
 Estrategias competitivas, Michael Porter, exponente de la estrategia competitiva,
establece que solo hay tres enfoques estratégicos genéricos potencialmente
exitosos, para superar a otras empresas de una industria: liderazgo general de
costos, diferenciación, enfoque.
 Se entiende por ventaja competitiva a las características o atributos que posee un
producto, un servicio o una marca que le dan una cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos.
 Se ha descrito en el Marco Histórico la trayectoria de la Empresa Transportes
Aéreos Bolivianos.
 En el marco legal se ha revisado las disposiciones relacionadas con la vigencia
de TAB.

En el siguiente Gráfico se muestra en forma esquemática el orden de lo procedido en el

Marco Practico del presente Proyecto de Grado.

Gráfico Nº 3 Esquema del Marco Práctico

47
 Fuente: Elaboración propia

3. PARTE III - MARCO PRÁCTICO

3.1. DISEÑO METODOLÓGICO

El diseño metodológico como lo dice su nombre “describe el método” que se utilizó en

el presente Proyecto de Grado.
48
 Asimismo indica el tipo de estudio con el que se desarrolló, identifico los sujetos de
estudio en forma de población, muestra y finalmente propone las técnicas de recolección
de datos.

3.1.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Los Métodos de Investigación son el camino o sendero que a manera de una

construcción teórica guía al investigador o estudioso el campo Científico social y
económico a conseguir determinados objetivos en su tiempo preciso, con actividades
determinadas y con los recursos suficientes; los métodos tienen la ventaja de disciplinar
la acción Humana para conseguir resultados exitosos. (Centty Villafuerte, 2006, Pág. 30)

La presente investigación aplicó el método inductivo “El Método Inductivo es el proceso

que va de lo particular especifico hacia lo más general o universal también significa, de
lo más simple a lo más complejo”. (Centty Villafuerte, 2006, Pág. 33)

El presente Proyecto de Grado se llevará a cabo mediante los lineamientos del método
inductivo, puesto que se partirá del análisis y observación de los fenómenos o
situaciones particulares suscitadas en el contexto de la prestación del servicio de
transporte aéreo internacional de carga en la ruta La Paz (Bolivia) – Miami (EE.UU) por
la Empresa Transportes Aéreos Bolivianos, con el fin de poder explicar el porqué del
nivel de flujo de carga de exportación por vía aérea y realizar una estrategia la cual
ayude al cumplimiento del objetivo general del presente Proyecto de Grado. Asimismo,
el modelo que se obtenga pueda servir para ser aplicadas en las demás Regionales TAB
del mismo modo pueden utilizarse como base para explicaciones posteriores a realidades
parecidas que atraviesan hoy en día las empresas del área de Transporte Aéreo
Internacional de Carga en el país y/o el mundo.

3.1.2. TIPO DE ESTUDIO

Por la profundidad de conocimiento con que se aborda el objeto de estudio se realizará

un estudio del tipo Descriptivo - Propositivo.
49
Se muestra la definición de cada tipo de estudio según los autores y se describe la
aplicación de los mismos al presente Proyecto de Grado.

3.1.2.1. ESTUDIO DESCRIPTIVO

Dentro de la clasificación de DANKHE. 1986, muchos trabajos de Investigación se

orientan a describir tal cual fenómeno o problema, es decir explicar el cómo se
manifiesta determinado fenómeno. Los estudios de carácter descriptivo, buscan
especificar las propiedades importantes del Objeto de Investigación.

El presente Proyecto de Grado es de tipo descriptivo, ya que se detalló la situación

actual del aérea de negocios de transporte aéreo internacional de carga en la ruta La Paz
(Bolivia) – Miami (EE.UU.) de la Empresa Transportes Aéreos Bolivianos, describiendo
las características del servicio de exportación de carga, con el fin de conocer el entorno
en el que se pretende incrementar los ingresos por este servicio e identificar cuáles son
los factores que influyen en el relacionamiento a largo plazo.

3.1.2.2. ESTUDIO PROPOSITIVO

Tienen por finalidad el diseño de herramientas para su aplicación en la práctica

profesional en las organizaciones. (López & Salas, 2009)

Este estudio es además de tipo Propositivo, debido a que se propondrá una alternativa de
solución al problema identificado “Bajo nivel de desarrollo del área de negocios de
exportación de carga en la regional TAB El Alto con destino Miami (EE.UU.)”. Dicha
solución partirá de la formulación del análisis estratégico basada en las Cinco Fuerzas
de Porter y FODA, con el fin de incrementar la carga de exportación de la Gerencia
Regional TAB El Alto, lo cual implica el uso eficiente del material aéreo con el que
cuenta la empresa y el incremento del beneficio económico de las recaudaciones por
concepto de transporte aéreo internacional de carga “Exportación”.

50
 3.1.2.3. ESTUDIO TIPO MIXTO

Según la naturaleza de la información del objeto de estudio se realizará un estudio del

tipo Mixto.

Para el presente Proyecto de Grado se realizará un estudio de tipo Mixto, puesto que se
efectuará una investigación cuantitativa con el fin de obtener datos estadísticos y
numéricos que representen estándares de información sobre comportamientos,
expectativas, ideas y otros relacionados al incremento de carga de exportación en la ruta
La Paz (Bolivia) – Miami (EE.UU.) de la Empresa TAB, estos se obtendrán a través de
encuestas a los clientes actuales y potenciales. De la misma manera se realizará una
investigación cualitativa a través de entrevistas al Gerente Regional El Alto – La Paz así
como a sus áreas dependientes relacionadas al área de exportación, a fin de poder
describir, interpretar y evaluar información recopilada sobre los factores internos que
afectan de alguna manera esta actividad.

3.1.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post

Facto, término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De
acuerdo con Kerlinger (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “...
investigación sistemática en la que el investigador no tiene control sobre las variables
independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente
manipulables,” En la investigación Ex Post Facto los cambios en la variable
independiente ya ocurrieron y el investigador tiene que limitarse a la observación de
situaciones ya existentes dada la incapacidad de influir sobre las variables y sus efectos.
(Ávila Baray, 2006, Pág. 75)

La presente investigación es de tipo No Experimental, ya que se observará el

desenvolvimiento, los componentes o elementos que participan en el proceso de
captación de clientes exportadores, como ser: clientes actuales, clientes potenciales,

51
personal de atención al cliente y personal de apoyo, sin que éstos sean manipulados
intencionalmente o se condicione a los mismos para poder obtener resultados.

La recopilación de los datos e información, para el desarrollo el presente Proyecto de

Grado, fueron tomados en un solo momento del tiempo. En este sentido, se buscó
obtener datos de los clientes actuales y potenciales del servicio, del personal de contacto
e información, realizando una medición única de los factores que influyen en la
captación de carga de exportación con destino a Miami (EE.UU) y analizar su incidencia
en un momento dado.

3.1.4. DETERMINACIÓN DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS Y

UNIVERSO O POBLACIÓN

Esta parte del Proyecto de investigación se refiere a la dimensión que abarcara la

investigación pretendida. Al identificar la selección del universo de trabajo se está
considerando, explícitamente, la capacidad de alcance con la cual habrá de desarrollarse
la investigación. Es decir, esta parte constituye el entendido macro social y micro social
del trabajo de investigación. (Reza Becerril, 1997, Pág. 241).

Según el tamaño de la población esta se divide en:

 Población grande mayor a treinta elementos.

 Población pequeña menor o igual a treinta elementos.

Según el conocimiento de la población se divide en:

 Finita o conocida
 Infinita o desconocida.

La presente investigación consta de tres unidades de estudio:

Clientes Actuales: Las Agencias de Carga (Consolidadores de Carga) del

Departamentos de La Paz, habilitadas en la Aduana Nacional de Bolivia que practican el
Comercio Internacional de Exportación en la ruta La Paz (Bolivia) – Miami (EE.UU.).
52
Clientes Potenciales: Empresas dedicadas a diferentes tipos de actividad económica del
Departamentos de La Paz, habilitadas en la Aduana Nacional de Bolivia que practican el
Comercio Internacional de Exportación en la ruta La Paz (Bolivia) – Miami (EE.UU.).

Personal TAB: Gerente Regional El Alto-La Paz y áreas dependientes relacionadas al

área de negocio de Exportación.

3.1.4.1. MUESTRA

La muestra debe incorporar el mayor margen de confianza, es decir el margen de error

más pequeño, tomando en cuenta que siendo una parte del todo en términos de
recolección y análisis de información, se hace extensiva a todos los demás integrantes de
la población.

Al determinar el tamaño de la Muestra, se considera el criterio del muestreo aleatorio

para que tengan validez estadística y garantice un menor grado de fracaso al realizar la
investigación.

Se determina la muestra de los clientes potenciales de la ciudad de la paz dedicadas al

comercio internacional de exportación en la ruta La Paz (Bolivia) – Miami (EE.UU.).

Son 198 las Empresas dedicadas al Comercio Internacional de Exportación en la ruta La

Paz (Bolivia) – Miami (EE.UU.) habilitadas en la Aduana Nacional de Bolivia.

En este caso la muestra será obtenida del total de empresas que exportan a EE.UU.-
Miami, mediante el muestreo probabilístico con el 95% de nivel de confianza, por
tratarse de una población mayor a 30 elementos.

Para este cálculo se utilizará la Formula de Muestreo Aleatorio para Poblaciones Finitas
(Menos de 500.000):

2
Z ∗N∗P∗Q
n= 2 2
E ( N −1 )+ Z ∗P∗Q

53
Dónde:

Nivel de Confianza “Z”: Es el criterio de certeza probabilística, del que se toma a los
elementos adecuados en el momento de seleccionar la Muestra y va del 0% al 100% de
confianza, para este caso se utilizó el 95% de nivel de confianza.

Margen de Error “E”: Es la probabilidad de un porcentaje calculado de error en la

selección de la Muestra o en los procesos de recolección e interpretación de Datos, al
igual que Z sus valores van del 0% al 100% de error muestral. Cuyo valor se expresa en
índice de 1, para este caso es del 5%.

Probabilidad de Éxito “P”: Se estima en relación de estudios anteriores, en

comparación de los éxitos y fracasos obtenidos en dichos estudios y va de 0% a 100% en
incide de 1, en este caso es 0,5 o 50%.

Probabilidad de Fracaso “Q”: Q = 1 – P

Q = 1 – 0,5
Q = 0,5 = 50%

Tamaño de la Población “N”: Es el total de la población de la investigación en este

caso son 198.

Tamaño de la Muestra “n”: Es la población a ser estudiada, cantidad que resulta de la

elaboración de la formula de Muestreo Aleatorio para Poblaciones Finitas.

Reemplazando datos en:

2
Z ∗N∗P∗Q
n= 2 2
E ( N −1 )+ Z ∗P∗Q

2
1.96 ∗198∗0.5∗0.5
n= 2 2
0.05 ( 198−1 ) +1.96 ∗0.5∗0.5

190.1592
n=
0.4925+0.9604
54
 n = 130.88

Se obtuvo una muestra de 131 Empresas dedicadas al comercio internacional de

exportación en la ruta La Paz (Bolivia) – Miami (EE.UU.).

3.1.4.2. CENSO

Se ejecutó con un cuestionario diseñado para los clientes actuales siendo 18 Agencias de
Carga (Consolidadores de Carga) Habilitadas en la Aduana Nacional de Bolivia.

Del mismo modo se realizó una entrevista base para el Personal de TAB en este caso se
entrevistó Gerente Regional TAB El Alto – La Paz y a sus dependientes Encargado de
Exportación, Encargada de Atención al Cliente.

3.1.5. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Se determinaron cuáles son las fuentes y técnicas de recolección de información que son
útiles para el desarrollo de este Proyecto de Grado.

Para realizar la recolección de información y de datos necesarios para la investigación,

se utilizaron fuentes primarias siendo este el trabajo de campo detallado posteriormente
y fuentes secundarias como ser documentales obteniendo información básica acerca de
este tema de estudio, encontrando libros, textos referidos al tema, artículos, revistas,
reportajes, mapas, fotografías, Internet y todo aquel material relacionado y referido al
Área de Exportación por vía Aérea.

3.1.6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO DE

CAMPO

La recolección, análisis e interpretación de datos se llevará a cabo durante 28 días, en

el siguiente cronograma se muestran las actividades del trabajo de campo que se
realizará por día. En el cuadro N° 3 se puede observar el orden en que se llevaron a
cabo las actividades del trabajo de campo y los días que implicó llevar a cabo dichas
actividades.
55
 CUADRO N° 3: Gráfica Gantt del cronograma de actividades del Trabajo de
Campo mes de Agosto de 2012

ACTIVIDADES Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5

Elaboración de
encuestas y entrevistas L.M.M.J.
Aplicación de
encuestas y entrevistas V. L.M.M.J.V.

Vaciado de datos L.M.M.

Análisis y
procesamiento de J.V. L.
datos
Elaboración del
documento estudio de M.M.J.
campo
Conclusiones finales V. L.M.
Correcciones y ajustes M.J.
Presentación final del
estudio de campo V.

Fuente: Elaboración Propia

3.1.7. MATRIZ DE CONSISTENCIA O MATRIZ DEL MARCO

LOGICO

3.2. TRABAJO DE CAMPO

Dado que mediante una investigación de mercados es factible identificar, analizar y

evaluar las necesidades presentes y emergentes en una determinada área de negocios, se
piensa que la investigación de mercados no es un fin, sino un medio cuyo fin es mejorar
la toma de decisiones en la empresa TAB.

56
3.2.1. APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
INFORMACION

En esta parte del presente Proyecto de Grado se identificaran a quienes se les aplicaran
los instrumentos de recolección de información determinados anteriormente.

 ENCUESTAS

Las encuestas están dirigidas a los Clientes Potenciales de la ciudad de La Paz,

Empresas Exportadoras a Miami (EE.UU.) habilitados por la Aduana Nacional
de Bolivia, para tal efecto se empleó preguntas relacionadas al tema de estudio,
contenidas en un formulario elaborado por el investigador del presente Proyecto
de Grado. (Ver Anexo “3”).

 ENTREVISTAS

La entrevista estructurada se basó en un cuestionario guía que se empleó a los

Clientes Actuales ubicados en la ciudad de La Paz Agentes de Carga
(Consolidadores de Carga), habilitados por la Aduana Nacional de Bolivia (Ver
Anexo “4”).

También se efectuaron entrevistas estructuras que se empleó al Personal de TAB,

para obtener información relacionada al procedimiento que utilizan en el área de
negocios de exportación de carga a Miami (EE.UU), con el fin de poder contar
con datos desde una perspectiva diferente a la que proporcionan las encuestas
realizadas a los clientes actuales y potenciales. (Ver Anexo “FOXTROT”).

3.2.2. TABULACIÓN Y ANALISIS DE LOS DATOS DE LA

INFORMACIÓN RECOLECTADA

3.2.2.1. ENCUESTA A CLIENTES POTENCIALES

La información presentada en esta parte del presente Proyecto de Grado se muestra, en

forma ordenada de acuerdo al modelo de encuesta realizada a los Clientes Potenciales
mismas que son las 131 empresas dedicadas a la exportación a Miami – EE.UU.

57
habilitados por la Aduana Nacional de Bolivia establecidos en la ciudad de La Paz. (Ver
Anexo “DELTA”).

 Tipo de Empresa
Gráfico Nº 29: Tipo de Empresa

PRIVADA
PUBLICA
OTRA

100%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 17: Tipo de Empresa

DETALLE CANTIDA PORCENTAJ

D E
PRIVADA 131 100%
PUBLICA 0 0%
OTRA 0 0%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que el total de la Empresas encuestadas son del Sector Privado,
demostrando de esta manera que no existen a la fecha empresas Públicas que estén
Exportando algún producto a EE.UU. Miami.

 Antigüedad de la Empresa (Años)

Gráfico Nº 30: Antigüedad de la Empresa

58
 40%

27%

21%

11%

2%

0-2 3-4 5-6 7-8 9 O MAS

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 18: Antigüedad de la empresa

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

0 - 2 2 2%
3 - 4 28 21%
5 - 6 14 11%
7 - 8 35 27%
9 O MAS 52 40%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las Empresas encuestadas tienen una
antigüedad de 9 años a mas, en un menor porcentaje tienen entre 7 a 8 años de antigüedad
pero en menor porcentaje entre 5 a 6 años se puede evidenciar con este cuadro que se
crearon en menor porcentaje empresas exportadoras debido a que en esas gestiones por
políticas internas del Estados se redujeron en gran proporción las exportaciones de
Bolivia.

 ¿Cuál es el promedio mensual de carga que exporta? Expresado en Kgs.

(peso bruto)

Gráfico Nº 31: Promedio mensual de carga que exportan

59
 13% 23%

20%
Entre 40 a 1.000
Entre 1.001 a 3.000
Entre 3.001 a 6.000
Entre 6.001 a 9.000
Mas de 9.001
24%
20%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 19: Promedio mensual de carga que exportan

DETALLE CANTIDA PORCENTAJ

D E
Entre 40 a 1.000 30 23%
Entre 1.001 a 3.000 32 24%
Entre 3.001 a 6.000 26 20%
Entre 6.001 a 9.000 26 20%
Mas de 9.001 17 13%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas exportan

cantidades que oscilan entre los 1000 a 3000 Kgs. en un porcentaje menor exportan aun
en menor cantidad de entre 40 a 1000 Kgs. en un porcentaje aún menor exportan entre
3000 a 9000 Kg y más 9000 Kg. Exportan una cantidad de 17 empresas.

 ¿Mediante cuál de las siguientes vías transporto su carga?

Gráfico Nº 32: Vía de transporte de carga

60
 66%
Bimodal

34%
Aérea

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 20: Vía de transporte de carga

DETALLE CANTIDA PORCENTAJ

D E
Aérea 23 18%
Bimodal 108 82%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas transportan su

carga por vía Bimodal (Terrestre-Mar) y en un muy menor porcentaje transportan por vía
aérea.

 Si utilizo el servicio de transporte de carga por vía Bimodal ¿Que

inconvenientes tuvo?

61
 Gráfico Nº 33: Inconvenientes del transporte por vía bimodal

Altos costos de 23%

almaenaje

Daño de su carga 20%

Perdidas de carga 14%

Exceso de tiempo 44%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 21: Inconvenientes del transporte por vía bimodal

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Exceso de tiempo 108 44%
Perdidas de carga 33 14%
Daño de su carga 48 20%
Altos costos de 55 23%
almacenaje

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las Empresas encuestadas tuvieron

inconvenientes con los altos tiempos que suscita el transporte por vía bimodal del mismo
modo en un porcentaje menor tuvieron inconvenientes con altos costos de almacenaje
debido a los largos procesos de desaduanizacion de su carga, también tuvieron problemas
con daños e su carga y/o perdidas de su carga.

 ¿Conoce los beneficios que le brinda el servicio de transporte aéreo?

Gráfico Nº 34: Porcentaje de conocimiento de los beneficios del transporte aéreo

62
 66%
NO

34%
SI

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 22: Porcentaje de conocimiento de los beneficios del transporte aéreo

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

SI 44 34%
NO 87 66%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las Empresas encuestadas no conocen los
beneficios que brinda el servicio de transporte aéreo de carga y en un menor porcentaje si
cumple el servicio.

 ¿De qué empresas, de trasporte aéreo internacional de carga, utilizó sus

servicios en la ruta La Paz- MIAMI (EE.UU.)?

Gráfico Nº 35: Empresas aéreas utilizadas en el transporte de carga en la ruta La

Paz- MIAMI (EE.UU.)

63
 22%
OTROS

78%
TRANSPORTES AÉREOS BOLIVIANOS

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 23: Empresas aéreas utilizadas en el transporte de carga en la ruta La

Paz- MIAMI (EE.UU.)

DETALLE CANTIDA PORCENTAJ

D E
TRANSPORTES 18 78%
AÉREOS BOLIVIANOS
OTROS 5 22%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que de las Empresas que indicaron que transportaron su carga por vía
aérea un mayor porcentaje lo transportaron mediante TAB y en un menor porcentaje por
otra vía.

 En el caso del servicio de transporte aéreo de carga de exportación en la

ruta La Paz-Miami (EE.UU.) ofrecido por TAB el servicio le ofreció:

64
 Gráfico Nº 36: Percepción de los clientes potenciales del precio pagado

a) El precio pagado por el servicio recibido fue:

Inaceptable 0%

Poco aceptable 6%

Aceptable 56%

Medianamente aceptable 17%

Muy Aceptable 22%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 24: Percepción de los clientes potenciales del precio pagado

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 4 22%
Medianamente aceptable 3 17%
Aceptable 10 56%
Poco aceptable 1 6%
Inaceptable 0 0%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la tarifa pagada por el servicio es aceptable y en menores
porcentajes lo consideran entre medianamente aceptable y muy aceptable.

Gráfico Nº 37: Percepción de los clientes potenciales del servicio en cuanto a

seguridad

65
 b) El servicio en cuanto a seguridad considera que fue:

Inaceptable 0%

Poco aceptable 17%

Aceptable 28%

Medianamente aceptable 33%

Muy Aceptable 22%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 25: Percepción de los clientes potenciales del servicio en cuanto a

seguridad

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 4 22%
Medianamente aceptable 6 33%
Aceptable 5 28%
Poco aceptable 3 17%
Inaceptable 0 0%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la seguridad de su carga en el uso del servicio fue
medianamente aceptable y en menores porcentajes están entre aceptable y muy aceptable.

Gráfico Nº 38: Percepción de los clientes potenciales del servicio en cuanto a

atención al cliente
66
 c) El servicio en atención al cliente considera que fue:

Inaceptable 11%

Poco aceptable 39%

Aceptable 28%

Medianamente aceptable 17%

Muy Aceptable 6%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 26: Percepción de los clientes potenciales del servicio en cuanto a

atención al cliente

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 1 6%
Medianamente aceptable 3 17%
Aceptable 5 28%
Poco aceptable 7 39%
Inaceptable 2 11%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la atención al cliente es Poco aceptable en menores
porcentajes consideran que la atención al cliente es aceptable.

67
 Gráfico Nº 39: Percepción de los clientes potenciales del servicio en cuanto a
información vía web

d) El servicio en cuanto a información vía Web fue:

Inaceptable 44%

Poco aceptable 33%

Aceptable 17%

Medianamente aceptable 6%

Muy Aceptable 0%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 27: Percepción de los clientes potenciales del servicio en cuanto a

información vía web

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 0 0%
Medianamente aceptable 1 6%
Aceptable 3 17%
Poco aceptable 6 33%
Inaceptable 8 44%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la información brindada por TAB vía Web es poco
inaceptable en menores porcentajes consideran que el servicio de información vía Web es
poco aceptable.

68
 Gráfico Nº 40: Percepción de los clientes potenciales del servicio en cuanto a
información vía telefónica

e) El servicio en cuanto a información vía telefónica

fue:

Inaceptable 17%

Poco aceptable 28%

Aceptable 33%

Medianamente aceptable 17%

Muy Aceptable 6%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 28: Percepción de los clientes potenciales del servicio en cuanto a vía
telefónica

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 1 6%
Medianamente aceptable 3 17%
Aceptable 6 33%
Poco aceptable 5 28%
Inaceptable 3 17%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la información brindada por TAB vía telefónica es
aceptable en un porcentaje menor pero en mayor cantidad lo consideran inaceptable y
poco aceptable.
69
  Del servicio ofrecido por TAB de transporte aéreo de carga en la ruta La
Paz – Miami (EE.UU.), ¿Qué expectativas tiene?

Gráfico Nº 41: Expectativas del clientes potencial en cuanto al servicio ofrecido

59%

19%
11% 11%

Tarifas especiales Atención oportuna a reclamos Mejoras de su pagina Web Información oportuna sobre
estado
de la carga

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 29: Expectativas del clientes potencial en cuanto al servicio ofrecido

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Tarifas especiales 78 59%
Atención oportuna a reclamos 25 19%
Mejoras de su página Web 15 11%
Información oportuna sobre estado 14 11%
de la carga

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas requieren tarifas
especiales, en un menor porcentaje una atención oportuna y también requieren mejoras
en la página Web de TAB.

70
 3.2.2.2. ENTREVISTA A CLIENTES ACTUALES

La información presentada a continuación irá en forma ordenada de acuerdo al modelo

de encuesta realizada a los Clientes Actuales mismas que son las 18 Agencias de Carga
habilitados por la Aduana Nacional de Bolivia establecidos en la ciudad de La Paz. (Ver
Anexo “DELTA”).

 Tipo de Empresa
Gráfico Nº 17: Tipo de Empresa

PRIVADA
PUBLICA
OTRA

100%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 5: Tipo de Empresa

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

PRIVADA 18 100%
PUBLICA 0 0%
OTRA 0 0%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que el total de la Empresas encuestadas son del Sector Privado,
demostrando de esta manera que no existen a la fecha Agencias de Carga Públicas que
estén Exportando algún producto a EE.UU. Miami.

71
 Antigüedad de las Empresas (Años)

Gráfico Nº 18: Antigüedad de las empresas encuestadas

33%

28%

17% 17%

6%

0-1 2-3 4-5 6-7 8 O MAS

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 6: Antigüedad de la Empresa

DETALLE CANTIDA PORCENTAJE

D
0 - 1 1 6%
2 - 3 3 17%
4 - 5 5 28%
6 - 7 3 17%
72
 8 O MAS 6 33%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas tienen una
antigüedad de 8 años a mas, en un menor porcentaje tienen entre 4 a 5 años de antigüedad
en un porcentaje aún mucho menor entre 2 a 3 años y entre 6 a 7 años de antigüedad se
puede evidenciar con este cuadro que se crearon en menor porcentaje las Agencias de
Carga hace 6 a 7 años esto puede ser debido a que entre esas gestiones por políticas
internas del Estado se redujeron en gran proporción las exportaciones de Bolivia.

 ¿Utilizó el servicio de Transporte Aéreo Internacional de Carga?

Gráfico Nº 19: Porcentaje de uso del servicio de Transporte Aéreo

Internacional de Carga

39%

SI
NO

61%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 7: Porcentaje de uso del servicio de Transporte Aéreo

Internacional de Carga
73
 DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
SI 11 61%
NO 7 39%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un porcentaje del 61% de las empresas encuestadas si utilizaron el
servicio de transporte aéreo de carga y en un menor porcentaje siendo esta un 39% nunca
utilizaron el servicio de transporte aéreo de carga.

 ¿Cuántas veces utilizó el servicio de transporte aéreo internacional de

carga?

Gráfico Nº 20: Promedio de utilización del servicio de transporte aéreo

internacional de carga

Mas de 40 27%

31 a 40 64%

21 a 30 9%

11 a 20 0%

1 a 10 0%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 8: Promedio de utilización del servicio de transporte aéreo internacional

de carga

DETALLE CANTIDA PORCENTAJE

74
 D
1 a 10 0 0%
11 a 20 0 0%
21 a 30 1 9%
31 a 40 7 64%
Más de 41 3 27%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas utilizaron el

servicio de Transporte aéreo internacional de carga estas entre 31 a 40 veces, en menor
porcentaje indicaron que utilizaron el servicio de Transporte Aéreo Internacional de carga
más de 41 veces cabe mencionar que esta pregunta es más global debido a que no
especifican la ruta.

 ¿Cuántas veces utilizó el servicio de transporte aéreo internacional de carga

en la ruta La Paz- Miami (EE.UU.)?

Gráfico Nº 21: Promedio de utilización del servicio de transporte aéreo

internacional de carga en la ruta La Paz- Miami (EE.UU.)

Mas de 21 64%

16 a 20 9%

11 a 15 9%

6 a 10 0%

0a5 18%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 9: Promedio de utilización del servicio de transporte aéreo internacional

de carga en la ruta La Paz- Miami (EE.UU.)
75
 DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE
0a5 2 18%
6 a 10 0 0%
11 a 15 1 9%
16 a 20 1 9%
Más de 21 7 64%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas utilizaron el

servicio de Transporte aéreo internacional de carga más de 21 veces y en un muy menor
porcentaje utilizaron menos a 20 veces.

 ¿De qué empresas de trasporte aéreo internacional de carga utilizó sus

servicios en la ruta La Paz- Miami (EE.UU.)?

Gráfico Nº 22: ¿De qué empresas de trasporte aéreo internacional de carga

utilizó sus servicios en la ruta La Paz- Miami (EE.UU.)?

NO RESPONDE 27%

OTROS 9%

TRANSPORTES AÉREOS BOLIVIANOS 64%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 10: ¿De qué empresas de trasporte aéreo internacional de carga utilizó
sus servicios en la ruta La Paz - Miami (EE.UU.)?

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

76
 TAB 7 64%
OTROS 1 9%
NO RESPONDE 3 27%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas utilizaron el

servicio de Transporte aéreo internacional de carga utilizaron los servicios de Transportes
Aéreos Bolivianos y en menores porcentajes indican utilizaron este servicio de otras
aerolíneas o prefieren no responder.

 En el caso del servicio de transporte aéreo de carga de exportación en la ruta

La Paz-Miami (EE.UU.) ofrecido por TAB el servicio le ofreció:

Gráfico Nº 23: Percepción del precio pagado

a) El precio pagado por el servicio recibido fue:

Inaceptable 0%

Poco aceptable 0%

Aceptable 43%

Medianamente aceptable 43%

Muy Aceptable 14%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 11: Percepción del precio pagado

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 1 14%
77
 Medianamente aceptable 3 43%
Aceptable 3 43%
Poco aceptable 0 0%
Inaceptable 0 0%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las Empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la tarifa pagada por el servicio es aceptable y
medianamente aceptable y en un menor porcentaje lo consideran muy aceptable.

Gráfico Nº 24: Percepción del servicio en cuanto a seguridad

b) El servicio en cuanto a seguridad considera que fue:

Inaceptable 0%

Poco aceptable 14%

Aceptable 29%

Medianamente aceptable 43%

Muy Aceptable 14%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 12: Percepción del servicio en cuanto a seguridad

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 1 14%
Medianamente aceptable 3 43%
Aceptable 2 29%
Poco aceptable 1 14%
Inaceptable 0 0%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

78
Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la seguridad de su carga en el uso del servicio de
transporte de exportación es medianamente aceptable, aceptable y en menores porcentajes
lo consideran entre muy aceptable y poco aceptable, cabe hacer notar que si bien en este
servicio en cuanto a seguridad la mayoría los consideran aceptable es porque existe
menor riesgo a que sucedan incidentes con la carga debido a que los aviones van con
poca carga, pero ellos tienen una opinión diferente con la carga de importación.

Gráfico Nº 25: Percepción del servicio en cuanto atención al cliente

c) El servicio en atención al cliente considera que fue:

Inaceptable 14%

Poco aceptable 43%

Aceptable 29%

Medianamente aceptable 14%

Muy Aceptable 0%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 13: Percepción del servicio en cuanto atención al cliente

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 0 0%
Medianamente aceptable 1 14%
Aceptable 2 29%
Poco aceptable 3 43%
Inaceptable 1 14%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

79
Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la atención al cliente es poco aceptable en menores
porcentajes consideran que el servicio de atención al cliente brindado por TAB es
Aceptable y medianamente aceptable, existe mayormente esta deficiencia debido a que
existe poco personal en atención al cliente.

Gráfico Nº 26: Percepción del servicio en cuanto a información vía Web

d) El servicio en cuanto a información vía Web fue:

Inaceptable 29%

Poco aceptable 43%

Aceptable 29%

Medianamente aceptable 0%

Muy Aceptable 0%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 14: Percepción del servicio en cuanto a información vía Web

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 0 0%
Medianamente aceptable 0 0%
Aceptable 2 29%
Poco aceptable 3 43%
Inaceptable 2 29%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la información brindada por TAB vía Web es poco
aceptable en menores porcentajes consideran que el servicio de información vía Web es
aceptable a inaceptable identifican que esta percepción lo tienen por qué la página en

80
primer lugar está completamente desactualizada y en segundo lugar porque no brinda
información detallada al tránsito de la carga.

Gráfico Nº 27: Percepción del servicio en cuanto a información vía telefónica

e) El servicio en cuanto a información vía telefónica fue:

Inaceptable 0%

Poco aceptable 29%

Aceptable 43%

Medianamente aceptable 29%

Muy Aceptable 0%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Cuadro Nº 15: Percepción del servicio en cuanto a información vía telefónica

DETALLE CANTIDAD PORCENTAJE

Muy Aceptable 0 0%
Medianamente aceptable 2 29%
Aceptable 3 43%
Poco aceptable 2 29%
Inaceptable 0 0%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas que utilizaron el
servicio de TAB consideran que la información brindada por vía telefónica es aceptable
en un porcentaje menor lo consideran poco aceptable y medianamente aceptable.

81
  Del servicio ofrecido por TAB de transporte aéreo de carga en la ruta La
Paz – Miami (EE.UU.), ¿Qué expectativas tiene?

Gráfico Nº 28: Expectativas del Agente de Carga

Información oportuna sobre estado

9
de la carga

Cumplimiento de vuelos programados 10

Atención oportuna a reclamos 5

Utilizacion de MKT 10

Servicio eficiente 18

Cuadro Nº 16: Expectativas del Agente de Carga

DETALLE CANTIDAD
Servicio eficiente 18
Utilización de MKT 10
Atención oportuna a reclamos 5
Cumplimiento de vuelos programados 10
Información oportuna sobre estado 9
de la carga
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas

Se puede apreciar que un mayor porcentaje de las empresas encuestadas tienen la

percepción del servicio de obtener un servicio eficiente indicando de este modo un mejor
servicio en general, que TAB utilice más marketing de servicios debido a que esto
afectara de gran manera al incremento de trabajo de los agentes de carga, de igual manera
aunque ellos aceptan que en los últimos meses de la presente gestión se mejoró en el

82
cumplimiento de los vuelos programados ellos piden que se siga manteniendo del mismo
modo, del igual forma ellos requieren más información detallada por vía web el cual es el
seguimiento de la carga que ellos exportan y al mismo tiempo de la carga que importan y
por ultimo un atención más rápida a los reclamos por diferentes motivos.

 Indique cuales son los productos que más exporta a Miami por vía aérea
 Textiles
 Muestras de Minerales
 Charque
 Varios productos en madera

Se pudo apreciar en esta pregunta que estos son los productos que los agentes de carga
más brindan sus servicios a las empresas exportadoras.

 ¿Qué otros destinos sugiere que se incremente para sus exportaciones por vía
aérea?
 Europa
 Asia
 Brasil

Se puede apreciar en esta pregunta que existe requerimientos de nuevos destinos de

exportación pero al mismo tiempo los Agentes de Carga lo sugieren porque existe
bastante carga de importación en esas rutas.

3.2.2.3. ENTREVISTA A PERSONAL TAB

La información presentada a en esta parte del presente Proyecto de Grado se encuentra

de acuerdo al modelo de entrevista realizada al Personal de TAB mismos que son el
Gerente Regional TAB El Alto – La Paz y sus dependientes Encargado de Exportaciones
y Encarga de Atención al Cliente. (Ver Anexo “DELTA”).

83
  Según su criterio, ¿En que situación considera que se encuentra el área de
negocios de exportación LPB-MIA?

R. En esta área los entrevistados coincidieron que transportan poca carga en esta
ruta considerándolo entre un 10% a un 20 % de su capacidad.

 ¿Cuáles creen que son los motivos principales para encontrarse en esa
situación?

R. De igual forma el personal de TAB considera que esto se atribuye a la poca

gestión de marketing que se aplica en toda la Empresa y por el poco personal
capacitado con el que se cuenta en el área de Ventas.

 ¿Qué esfuerzos considera que se deben realizar para incrementar el

volumen y peso de carga en la ruta LPB-MIA?

R. El personal de TAB considera que se debe incrementar los esfuerzos de la

empresa en el área de Recursos Humanos específicamente en capacitación al
personal interno de la Fuerza Aérea Boliviana y una mejor selección en la
contratación de Personal Civil, del mismo modo actualizar la información de
TAB en la página Web y al mismo tiempo rediseñar el modelo rastreo de
información del tránsito de la carga (Tracking) para que este tenga información
más detallada por otro lado del mismo modo incrementar los esfuerzos en el área
de marketing de la empresa.

3.3. CONCLUSIONES DEL MARCO PRÁCTICO

Después de haber realizado las encuestas y entrevistas a los clientes potenciales, actuales
y personal de TAB se puede determinar que existen varios hechos que afectaron y
afectan al impacto de los bajos ingresos generados por la ruta La Paz-Miami.

 Un mayor porcentaje de los clientes potenciales transportan su carga por vía

Bimodal (Terrestre-Mar) y en un muy menor porcentaje transportan por vía aérea,
84
 estas empresas que transportan por vía Bimodal tienen inconvenientes con los
altos tiempos que suscita el transporte por este medio, por los altos costos de
almacenaje debido a los largos procesos de desaduanizacion de su carga y por
daños e su carga y/o perdidas de su carga.

 Un mayor porcentaje de los clientes potenciales no conocen los beneficios que

brinda el servicio de transporte aéreo de carga.

 Los clientes potenciales que si utilizan el servicio de TAB en un mayor porcentaje

consideran que la tarifa pagada por el servicio es aceptable, la seguridad de su
carga es medianamente aceptable, la atención al cliente es poco aceptable, la
información brindada vía Web es poco aceptable, la información brindada vía
telefónica es aceptable.
 Un mayor porcentaje de los clientes actuales si utilizaron alguna vez el servicio de
transporte aéreo de carga de la empresa TAB.
 Un mayor porcentaje de los clientes actuales que utilizaron el servicio de TAB
consideran que la tarifa pagada por el servicio es aceptable, la seguridad de su
carga es medianamente aceptable, la atención al cliente es poco aceptable, la
información brindada vía Web es poco aceptable, la información brindada vía
telefónica es aceptable y todas estas empresas tienen la percepción de obtener un
servicio eficiente prácticamente indicando que requieren una mejora en general.
 Del mismo modo los clientes actuales (Agencias de carga) al tener mas
experiencia en ventas de servicios de logística de exportación e importación
sugieren que se incrementen las rutas o que TAB pueda concretar convenios con
algunas aerolíneas que se dirijan a Europa, Asia, Brasil.
 De las entrevistas realizadas al personal de TAB se puede determinar que todos
coinciden que el área de negocios de exportación necesita más apoyo para que
esta también pueda generar ingresos al igual que el de los de importación,
recomendando el incremento de los esfuerzos en el área de Recursos Humanos
específicamente en capacitación al personal interno de la Fuerza Aérea Boliviana

85
 y una mejor selección en la contratación de Personal Civil y en el área de
marketing de la empresa.

4. PARTE IV - PROPUESTA

4.1. INTRODUCCIÓN

La empresa Transportes Aéreos Bolivianos se constituye actualmente como la única

empresa de servicios que se dedica al transporte aéreo de carga a nivel nacional e
internacional tienen como principal servicio el transporte aéreo de carga en la ruta
Bolivia (La Paz, Cochabamba, Santa Cruz) – EE.UU. (Miami) en forma directa,
teniendo en consecuencia dos áreas de negocios, exportación e importación de carga,
mismas área de negocios que tienen muchas diferencias como ser en la estructura de
gerenciamiento, en los procedimientos de ventas y sobre todo en la generación de
ingresos entre otras todas estas enmarcadas principalmente por la diferencia de afluencia
de carga que existen entre estas teniendo aproximadamente como porcentajes de
ocupación en importación entre un 80% a 100 % y en exportación entre un 10% a 20%,
tomando en cuenta que la aeronave para cumplir este ciclo de ida y vuelta
obligatoriamente tiene que cumplir las dos es que se puede evidenciar que en el área de
negocios de exportación no se está aprovechando de la mejor manera toda la capacidad
de su aeronave generando de este modo principalmente bajos ingresos, por otro lado
dentro del área de negocios de exportación de TAB igualmente existen diferencias de
afluencia de carga dentro de sus tres regionales teniendo como objeto de estudio en el
presente Proyecto de Grado la Gerencia Regional el Alto en su ruta La Paz (Bolivia) –
Miami (EE.UU.).

86
La creación de una modelo de estrategia comercial para la empresa Transportes Aéreos
Bolivianos en la ruta La Paz – Miami es de gran importancia y de mucha urgencia
debido a que esta área de negocio se está exponiendo a que puedan ingresar la
competencia directa teniendo como consecuencia la afectación a la ruta completa, del
mismo modo la creación de este modelo podrá ser implementado en las otras dos
regionales del área de negocios de exportación.

Para desarrollar la propuesta de desarrollo del área de negocios de exportación en la ruta

La Paz – Miami se la realizara a través de la utilización de los métodos de análisis de
áreas de negocios FODA y cinco fuerzas de Porter.

4.2. COMPETIDORES

Transportes Aéreos Bolivianos no cuenta con competencia directa, pero actualmente dos
empresas se encuentran en proceso de adquirir los permisos de certificación por la
Autoridad Boliviana de Aeronáutica Civil D.G.A.C., para vuelos comerciales de carga.

Se tiene entre los competidores indirectos a las empresas ubicadas en la ciudad de La

Paz y El Alto inscritas en la Aduana Nacional de Bolivia estos son operadores de
comercio internacional que transportan vía terrestre y/o por vía fluvial los cuales pueden
ofrecer el servicio.

En el presente Proyecto de Grado se consideró como competidores indirectos aquellas

empresas de transporte internacional de carga por vía terrestre de las ciudades de La Paz
y El Alto, que hacen un total de 156 Empresas y también a la empresa de transporte
internacional de carga por fluvial del País del Perú mismas que se encuentra registrada
en la Aduana Nacional de Bolivia.

Cuadro No. 31: Algunas empresas competidoras transporte terrestre

Nombre de empresa Alcance Sede

EMPRESA DE TRANSPORTE Nacional e internacional El Alto
PERALTA SRL

87
EL PORVENIR LTDA Nacional e internacional El Alto
EMPRESA DE TRANSPORTE Nacional e internacional El Alto
NACIONAL E INTERNACIONAL -
ETRAIN
MASTERLINE INTERNACIONAL Nacional e internacional El Alto
TRANSPORT Y LOGISTICS - EL
ALTO
TRANS CARRIVER SERVICES SRL Nacional e internacional El Alto
TRANSMARCA SRL Nacional e internacional El Alto
INGENIERIA DE TRANSPORTES Nacional e internacional La Paz
SRL
Fuente: Elaboración propia basado la Guía de Operadores de Comercio Exterior (ANB)

Cuadro No. 32: Empresas competidoras transporte fluvial

Nombre de empresa Alcance Sede

ADU EXT MATARANI 071. Nacional e internacional Perú

4.3. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Para la definición de las características del sector donde opera la empresa TAB se utilizó
el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, a fin de definir de manera sistemática las
principales presiones del mercado clasificar estas fuerzas permitiendo de esta forma
lograr un mejor análisis del entorno de la empresa a la que pertenece y de este modo en
base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas.

4.3.1. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

 No existen competidores directos en el mercado aeronáutico como Operadores
Regulares o no Regulares a nivel nacional o internacional del transporte
especializado de todo tipo de Carga.
 Existe una demanda inestable

88
4.3.2. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
 Se tiene experiencia en la administración de una empresa de transporte aéreo de
carga en Bolivia.
 El mercado tiene un incremento sostenido.
 La empresa TAB no se encuentra posesionada en el mercado de los clientes
potenciales (exportadores).
 Existe alta posibilidad de que las empresas de transporte de pasajeros por vía
aérea subdividan sus servicios incrementando los esfuerzos para el transporte de
carga.
 TAB no cuenta con características independientes al precio.
 TAB cuenta con Recursos humanos especia liados en diferentes áreas del
servicio.
 TAB cuenta con infraestructura propia y de acuerdo a las regulaciones vigentes
para el almacenamiento de carga reduciendo estos costos para los clientes.
 Los costos fijos son altos para el ingreso en este sector del comercio.
 TAB tiene protección gubernamental al ser una empresa descentralizada del
estado para el ingreso de nuevos competidores.
 TAB cuenta con tarifas diferenciadas para la atención a la producción nacional.
4.3.3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
 Actualmente gran parte de los clientes potenciales y actuales utilizan los
servicios sustitutos a TAB.
 Los clientes potenciales y actuales tienen un alto nivel de aceptación del precio
de los servicios sustitutos.
 Los servicios sustitutos tienen la desventaja de que el transporte por esos medios
el tiempo es mucho más largo que del transporte aéreo, en el caso de los
servicios sustitutos por vía aérea de igual manera son más largos debido a que
ninguno de estos servicios son en forma directa sino más bien en conexiones.
 Por el largo tiempo en ruta y las conexiones existentes en los servicios sustitutos
se tiene altos niveles de riesgos de pérdidas y/o daños de la carga transportada.
4.3.4. PODER DE LOS CLIENTES
89
  Los clientes potenciales y actuales son sensibles a los tarifas.
 Cuentan con mayor información referentes a los servicios sustitutos.
 Tienen bajo poder de negociación debido a que TAB actualmente es la única
empresa que ofrece este servicio especializado.
4.3.5. PODER DE LOS PROVEEDORES
 Se cuenta con pocos proveedores de servicios profesionales en el ámbito
aeronáutico.
 TAB al ser una empresa descentralizada del estado y dependiente de la Fuerza
Aérea Boliviana cuenta con personal interno FAB con interés de ser capacitados
en áreas específicas del Transporte Aéreo de Carga.
 Existen proveedores de equipos técnicos de dependencia mutua.

4.4. FODA

Para el estudio de la situación real en la que se encuentra la empresa Transportes Aéreos

Bolivianos se utilizó la metodología del análisis FODA, analizando sus características
internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades).
4.4.1. FORTALEZAS

F1. TAB cuenta con aeronaves de gran envergadura que tienen la capacidad de ingresar
al aeropuerto de la ciudad de La Paz – Bolivia.

F2. TAB al ser una empresa descentralizada del Estado tiene altas posibilidades de
acceder a créditos.

F3. TAB cuenta con un servicio único en Bolivia en el transporte especializado de todo
tipo de carga por vía aérea.

F4. En comparación con la competencia indirecta el servicio ofrecido por TAB se lo

realiza en un menor tiempo de transporte, mayor seguridad de la carga, menor riesgo
de daño y menores costos de almacenaje.

90
F5. TAB La Paz se encuentra ubicada en un área estratégica de fácil acceso para los
clientes potenciales.

F6. TAB cuenta con Recursos Humanos internos especializados en áreas específicas del
servicio.

F7. TAB cuenta con tarifas especiales para la atención del transporte de carga de la
producción nacional.

4.4.2. DEBILIDADES

D1. No existe un buen ambiente laboral en la cual la mayor parte de los Recursos
Humanos no se encuentran identificados plenamente con la empresa.

D2. El área de ventas no tiene pleno conocimiento de todo el segmento de mercado en la

ciudad de La Paz al cual podrían llegar, lo cual influye a que no se los atienda de
acuerdo a sus necesidades.

D3. Al ser la aeronáutica un sector en pleno crecimiento dentro del estado boliviano no
se cuenta con la cantidad necesaria de personal especializada en diferentes áreas de
TAB.

D4. No cuenta con procesos administrativos ni técnicos de gestión de calidad.

D5. No cuenta con un área específica de capacitación del personal.

D6. No cuenta con procedimientos de evaluación a los recursos humanos de la empresa.

D7. Al ser el área de negocios de importación la base para las programaciones del
itinerario se tiene demoras y/o cancelaciones de vuelos en las rutas de exportación.

D8. No cuentan con un lineamiento estratégico de marketing.

D9. No cuentan con una estructura organizacional acorde a las exigencias del mercado
en el Área Comercial, existiendo fatiga de personal.

4.4.3. OPORTUNIDADES
91
O1. No existe competencia directa.

O2. Existe una tendencia de crecimiento del mercado.

O3. Cuenta con apoyo Gubernamental al ser una empresa descentralizada del estado.

O4. Acuerdos internacionales vigentes que pueden ser utilizados por TAB para el
incremento de nuevas rutas internacionales.

O5. Existencia de crecimiento del mercado internacional de transporte aéreo de carga.

O6. Debido a la coyuntura nacional social actualmente existen problemas sociales

ocasionando bloqueos de caminos.

O7. El mercado internacional de transporte aéreo de carga tiene pleno conocimiento que
la única línea aérea de transporte de carga en Bolivia es TAB.

4.4.4. AMENAZAS

A1. Existe competencia indirecta muy agresiva en cuanto a tarifas.

A2. Tendencia al repentino cambio de los hidrocarburos.

A3. Existen empresas extranjeras en proceso de obtención de los permisos de la DGAC

como Operador Regular o no Regular a nivel nacional o internacional del transporte
especializado de todo tipo de Carga.

A4. Existe un alto nivel de negociación entre la competencia indirecta y los clientes.

A5. Los clientes actuales (Agentes de Carga) tienen bastante susceptibilidad con los
procedimientos de control de droga en los aeropuertos.

92
4.5. ANALISIS DE VARIABLES

4.6. MODELO ESTRATEGICO

4.7. PRIORIZACION

4.8. COSTOS REFERENCIALES DE LA ESTRATEGIA

5. PARTE V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

 La

5.2. RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las recomendaciones del presente proyecto:

93