PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa
Nivel académico de gerente y
directores
Dirección
Teléfono
Dirección electrónica
Actividad principal
(portafolio de productos y
servicios)
Año de fundación de la empresa
N.° de empleados
N.° de profesionales
Ventas promedio mensuales
Cobertura (nacional, regional,
local)
Misión
Visión
Principios y valores corporativos
Estructura organizacional
ESTRUCTURA GENERAL DEL CONTENIDO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
FASE HERRAMIENTA DEFINICIÓN
Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
PCI importantes en las áreas funcionales y sus
Perfil de capacidad interna relaciones (producción, finanzas, recursos
humanos, mercadeo, etc.).
DIAGNÓSTICO POAM Resume y evalúa la información relacionada con
Perfil de oportunidades y las variables
Identifica delcompetidores
a los macroentorno queimportantes
más impacta la de
MPC
amenazas empresa.
la empresa, lo mismo que sus fuerzas y
Matriz de perfil
BCGcompetitivo diferencias
[Link] hay entre las divisiones en lo
Boston Consulting Group estrategias:
relativo al mercado que se ocupa y la tasa de
DISEÑO Matriz DOFA -fuerzas y oportunidades (FO),
-debilidades y oportunidades (DO),
Esta herramienta ayuda a trazar y a dar vida al
plan estratégico; lo divide en los pasos
IMPLEMENTACIÓN Plan de implementación identificables y en los responsables de cada uno
de esos pasos para su ejecución, en una línea de
tiempo establecida.
de rendimiento, definidos por una organización
EVALUACIÓN Y CONTROL Tablero de control Es unmonitorear
conjunto desimedidas de cambio,
para su operación está enlas
el cuales
camino
MEJORA CONTINUA Plan de mejora continua se toman en una organización con el propósito de
mejorar el rendimiento de esta.
Pasos para la elaboración de la matriz de evaluación de capacidad interna o MEFI
1. Elabore la lista de fortalezas y debilidades internas de la empresa. Mínimo 3 y máximo 5.
2. Ponderaciones: Asigne la ponderación a cada variable. Esta es un valor entre 0 (no
importante) y 1 (muy importante).
La ponderación indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la
industria.
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las
variables de más influencia en el desempeño organizacional.
La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.
3. Calificaciones: Asigne la calificación a cada variable. Es un valor que va de 1 a 4. Para
fortaleza menor: 3 o fortaleza mayor: 4.
Para debilidad menor: 1 o debilidad mayor: 2.
4. Puntuación ponderada: Se multiplica la ponderación de cada variable por su calificación,
para obtener el resultado o la puntuación ponderada.
5. Ponderación total: Se suman las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación
ponderada de la organización.
Fortaleza Debilidad
Ponderación
FACTORES INTERNOS CLAVE (P) Calificación Puntuación Calificación Puntuación
[0 y 1] (C) ponderada (C) ponderada
[3 o 4] (P*C) [1 o 2] (P*C)
Fortalezas internas
Incremento de flujo de capital 0.2 4 0.8
Sólido equipo de trabajo 0.35 4 1.4
Debilidades internas
Pocas alianzas estratégicas 0.33 2 0.66
Deficiente soporte tecnológico 0.12 3 0.36
Total parcial: 1.00 2.2 1.0
Ponderación TOTAL:
Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5), significa que es una organización
con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables
críticas.
Si la puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), indica que es una organización con más
fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas, para contrarrrestar
las debilidades.
Conclusión del análisis general interno:
6. Conclusión del análisis interno: En un párrafo de máximo 4 líneas, redacte la conclusión.
Recuerde que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5, a la media y 1, a la más baja.
2.2
1.0
3.2
Pasos para elaboración de la matriz de factores externos:
1. Determine los factores de éxito en los que se incluyan oportunidades y amenazas.
2. Concédale un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) a cada uno de los factor. La suma de todos
los pesos debe dar 1,0.
3. Ponga una calificación entre 1 y 4 para cada factor con el objeto de indicar la relevancia que tiene para la empresa. 4 es una
respuesta superior; 3, una respuesta superior a la media; 2, una respuesta media; 1, una respuesta mala.
4. Multiplique el peso por la calificación con el fin de obtener una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas y así conocerá el valor ponderado de toda la organización.
Nota: los pesos del paso 2 tienen relación con la industria, y las calificaciones del paso 3 aluden a la compañía.
Validaciones
-Calificación
El total de los
(C) pesos asignados debe sumar 1.0.
[1, 2, 3 o 4]
Oportunidad Amenaza
Ponderación
FACTOR (P) Calificación Puntuación Calificación Puntuación
[0 y 1] (C) ponderada (C) ponderada
[1, 2, 3 o 4] (P*C) [1, 2, 3 o 4] (P*C)
Oportunidades externas 3.10
Mercados externos sin explotar 0.2 4 0.8
Sector en crecimiento 0.35 4 1.4
Beneficios impositivos 0
Promoción en el extranjero sin costo 0.45 2 0.9
Ingresos crecen el 6 % anual 0
Amenazas externas 0.00
Recesión económica compromete el desempeño
Inestabilidad política en países objetivo
Disminución del apoyo gubernamental
Amumento de la tasa de desempleo
Terrorismo
1.00 3.1 0.0
3.1
3.1
Ponderación total
Interpretación del análisis externo
Recuerde que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5, a la media y 1, a la más baja.
4 indica que la organización responde muy bien a las oportunidades y
amenazas del sector o de la industria; en sus estrategias se aprovechan las oportunidades existentes,
y se minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
1 señala que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, y tampoco evitan las amenazas
externas.
Conclusión del análisis general externo: En un párrafo de máximo 4 líneas redacte la conclusión.
Pasos para elaboración de la matriz del perfil competitivo
1. Seleccione tres o más competidores
2. Identifique los factores críticos de éxito con los que se compara a las empresas.
3. Fije un peso entre 0,0 (no importante) y 1,0 (absolutamente importante) para cada factor. La suma de todos los pesos debe dar 1.0.
4. Es posible establecer los pesos apropiados al comparar los competidores que tienen éxito con los que no lo han logrado.
5. Ponga una calificación entre 1 y 4 para cada uno de los factores. 4 = mayor fuerza, 3 = menor fuerza, 2 = menor debilidad, 1 = mayor
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
6. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra la empresa.
Nota: Para evaluar más empresas, se copian las columnas de una empresa y se insertan a la derecha.
Nombre de la empresa seleccionada Nombre del competidor 1 Nombre del competidor 2
Ponderación Puntuación Puntuación Puntuación
FACTOR CLAVE DE (P)
Calificación (C)
ponderada
Calificación (C)
ponderada
Calificación (C)
ponderada
ÉXITO (FCE) [1, 2, 3 o 4] [1, 2, 3 o 4] [1, 2, 3 o 4]
[0 y 1] (P*C) (P*C) (P*C)
Publicidad 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15
Calidad de los productos 0.15 4 0.6 3 0.45 1 0.15
Competitividad en precios 0.35 3 1.05 1 0.35 2 0.7
Posición financiera 0.45 2 0.9 3 1.35 3 1.35
1.00 2.60 2.25 2.35
Conclusión-análisis: En un párrafo de máximo 4 líneas, redacte la conclusión. Recuerde que 4 equivale a la ponderación más alta; 2,5,
a la media y 1, a la más baja.
Pasos para la elaboración de una matriz DOFA
1. Haga una lista de las oportunidades externas clave.
2. Haga una lista de las amenazas externas clave.
3. Haga una lista de las fuerzas internas clave.
4. Haga una lista de las debilidades internas clave.
5. Adapte las fuerzas internas a las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes.
6. Adapte las debilidades internas a las oportunidades externas y registre las estrategias DO resultantes.
7. Adapte las fuerzas internas a las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Adepte las debilidades internas a las amenazas externas y registre las estrategias DA resultantes.
Oportunidades
Dimensiones internas vs. Dimensiones O1. Descripción
externas O2. Descripción
O3. Descripción
Fortalezas ESTRATEGIAS FO
E1 F1O1 (Diversificación relacionada).
F1. Descripción Ofrecer además del software a la medida,
los equipos para salas de cómputo.
F2. Descripción E2. FxOx (tipo). Descripción de la estrategia
F3. Descripción E3. FxOx (tipo). Descripción de la estrategia
Debilidades ESTRATEGIAS DO
E4 D2O3 (Diversificación relacionada).
D1. Descripción Lanzar la Maestría en Paz, Desarrollo y
Ciudadanía en UNIMINUTO.
D2. Descripción E5. DxOx (tipo). Descripción de la estrategia
D3. Descripción E6. DxOx (tipo). Descripción de la estrategia
Retos estratégicos:
R1 (E1E2E3): Modernización de tecnología. Actualizar el sistema de información de gestión de clientes y proveedor
R2 (ExEx): Descripción del reto estratégico.
R3 (ExEx): Descripción del reto estratégico.
trategias FO resultantes.
s estrategias DO resultantes.
egias FA resultantes.
strategias DA resultantes.
Amenazas
A1. Descripción
A2. Descripción
A3. Descripción
ESTRATEGIAS FA
E7 F1A3 (Integración horizontal). Establecer
alianzas con los competidores que tienen
experiencia en contratación con el Estado, para
licitar con este.
[Link] (tipo). Descripción de la estrategia
[Link] (tipo). Descripción de la estrategia
ESTRATEGIAS DA
E10 D1A3 (Recorte de gatos). Entregar a una
firma outsourcing la gestión del talento humano.
[Link] (tipo). Descripción de la estrategia
[Link] (tipo). Descripción de la estrategia
ación de gestión de clientes y proveedores.
En una matriz BCG, la posición correspondiente a la parte relativa al mercado se encuentra en el eje X. El punto medio del eje X, por lo regular, se
fija en 0.50, que atañe a una división con la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje Y muestra la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria que es medida como porcentaje.
La matriz BCG sitúa las UEN (unidades de negocio) conforme a las siguientes dos dimensiones:
Participación relativa que cada UEN tenga en el mercado.
Nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria donde compite la UEN
Procedimiento
El eje Y debe parametrizarse conforme al crecimiento del mercado: límite inferior, promedio y límite superior.
Determine el punto que separa el crecimiento alto del bajo en los negocios. Este punto es igual al promedio de crecimiento de la industria.
Para el eje X se determina la participación relativa de cada UEN así: total de ventas UEN dividido por el total de ventas del líder.
Para efectos de simular la ubicación de las UEN, se asumen los siguientes aspectos:
El tamaño de la UEN debe ser proporcional al porcentaje de la utilidad. Se simplificó a todos iguales.
El eje Y corresponde al valor del crecimiento del mercado.
El eje X debe ser la participación relativa de cada UEN.
Nota: A continuación de la tabla, se ubican los resultados en la gráfica
Unidad estratégica de Porcentaje de Porcentaje de la
Porcentaje de Porcentaje de
negocio Ingresos
ingresos
Utilidades
utilidades
participación del tasa de X Y
UEN mercado crecimiento
1 60000 36 10000 39 80 15 0.8 15
2 40000 24 5000 20 60 10 0.6 10
3 40000 24 2000 8 10 1 0.1 1
4 20000 12 8000 31 60 -20 0.6 -20
5 5000 3 500 2 5 -10 0.05 -10
6 0 0 -1 0
7 0 0 -1 0
8 0 0 -1 0
9 0 0 -1 0
10 0 0 -1 0
Totales 165000 100 25500 100
