ESCUELA DE NEGOCIOS
MAESTRIA EN MERCADEO
MODULO RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
DOCENTE: MARCELA BLANCO LARA
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MARCOS DE REFERENCIA PARA TOMA DE DECISIONES
Para facilitar el proceso de toma de decisiones al
encarar temas complejos relacionados con la RSE,
presentamos cuatro marcos de referencia que nos
ofrece la literatura:
1. Tres enfoques para la toma de decisiones
2. Por qué los 'buenos' gerentes toman
malas decisiones
3. Doce preguntas para abordar los dilemas
éticos
4. La ética y la política de toma de
decisiones
Marco de referencia I : Los tres enfoques para la toma de
decisiones
Este marco de referencia, presentado por la profesora Lynn S. Paine, de la Universidad de Harvard, incorpora
elementos éticos y económicos en las decisiones empresariales; éstas no pueden reducirse a un simple
ejercicio analítico. El marco de referencia ayuda a captar las importantes implicaciones sociales y éticas y de
las decisiones empresariales, las cuales a menudo son ignoradas cuando la atención se centra exclusivamente
en las herramientas analíticas de los objetivos financieros y de corto plazo. Paine enfatiza en el hecho de que
la decisión final está muy influenciada por el sistema de valores y la imaginación de quien la toma. Además, el
resultado real en la práctica está influenciado por el compromiso y la habilidad de esa persona para
implementar la decisión.
El marco de referencia está basado en tres dimensiones de las "decisiones responsables":
Contribución hacia un propósito
Consistencia con los principios guía
Impacto sobre las personase
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Estas dimensiones corresponden a tres modalidades de razonamiento (propósito, principios y personas) que
están "dirigidas hacia la acción más que al pensamiento" y buscan "ayudar a las personas a decidir qué hacer en
lugar de qué pensar.
Marco de referencia para la toma de decisiones
Como se mencionó anteriormente, las tres modalidades de razonamiento podrían ayudar a evaluar las
decisiones empresariales desde tres perspectivas. Un grupo de preguntas, las cuales deben ser abordadas al
implementar el marco, se divide en tres subgrupos.
Propósitos
Principios
Personas
Al abordar estas preguntas y construir un espacio de entendimiento común, los equipos tomadores de
decisiones pueden atender problemas complejos de RSE de una manera más sistemática.
Autoridad y capacidad para implementar una decisión
Si bien este marco no ofrece reglas o soluciones "correctas" para la toma de decisiones de
negocios, sí ofrece una visión de las diferentes perspectivas, facilitando el examen de los
compromisos necesarios y dando como resultado decisiones responsables. Sin embargo, el
marco es únicamente útil cuando los tomadores de decisiónes tienen la autoridad y capacidad
para implementarlo y asumir la responsabilidad por la acción.
Para mayor información sobre este marco, refiérase a Lynn S. Payne, Three Lenses for Decision
Making, Harvard Business School, Agosto 7, 1996, 2‐396‐200.
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Marco de referencia II : Por qué los 'buenos' gerentes toman
malas decisiones
Piense acerca de por qué los 'buenos' gerentes toman malas decisiones, no éticas. Una vez que logre identificar
algunas de las razones principales, piense en algunas soluciones para superarlas.
Según el Profesor Gellerman, las principales razones se dividen en cuatro grupos:
1. La creencia de que la actividad se encuentra dentro de los límites éticos y legales
(esto es, no es "realmente" ilegal o inmoral).
Como superar la creencia de que la actividad no es "realmente" ilegal o inmoral:
Evite poner a subalternos en una situación ambigua, indefinida, para la cual la compañía no ha
explicado en detalle qué se considera ilegal. Es de importancia crítica que existan lineamientos
formales sobre acciones limítrofes y sobre qué ha de tolerarse.
Los altos ejecutivos no deben dejar cosas importantes/relevantes sin decir o dar la impresión
de que hay cosas que no quieren saber.
Evite poner demasiado énfasis en el logro de resultados financieros excepcionales que serán
muy bien recompensados, y en crear expectativas de que las formas de lograrlos no serán
examinadas de cerca.
Tal y como señaló Gellerman:
“….a los gerentes no se les paga para que tomen riesgos; se les paga para saber qué riesgos
vale la pena tomar”.
“…..la maximización de ganancias ocupa el segunda lugar en la lista de prioridades de la
compañía, no el primero. El primero lugar lo ocupa el asegurar su supervivencia.”
“la mejor respuesta a la pregunta, '¿cuán lejos es demasiado lejos?' es 'no trate de
averiguarlo' ”.
2. La creencia de que la actividad corresponde a los mejores intereses del individuo
o la corporación (la creencia de que de alguna manera se espera que el individuo
emprenda la actividad).
Cómo superar la creencia de que la actividad corresponde a los mejores intereses del individuo o
la corporación. Son fundamentales dos temas:
No centrarse demasiado en las ganancias a corto plazo a la vez que se ignoran las
consecuencias a largo plazo de las decisiones gerenciales.
Evite intereses egocéntricos y el no prestar suficiente atención a los intereses de los demás
actores sociales.
Esto está estrechamente relacionado con los sistemas de incentivos y premios, que promueven
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este tipo de conducta
3. La creencia de que la actividad es "segura" porque jamás será descubierta o
divulgada (el clásico tema del crimen y castigo asociado al descubrimiento).
Como superar la creencia de que la actividad nunca será descubierta:
El énfasis debe estar en subrayar las probabilidades de descubrimiento.
El esfuerzo principal debe centrarse en la detección y persecución de la mala conducta.
Los gerentes deben divulgar la mala conducta y el castigo recibido por los involucrados.
4. La creencia de que dado que la actividad es de ayuda para la compañía, la
compañía dará su consentimiento e incluso protegerá a la persona involucrada.
Como superar la creencia de que dado que la actividad es de ayuda para la compañía, ésta dará su
consentimiento:
Esta es una de las responsabilidades clave de los gerentes senior. Ellos deben comunicar
claramente que la lealtad hacia la compañía no debe ir en contra de las leyes y valores de la
sociedad. Deberá aclararse que los empleados perderán sus empleos debido a la mala conducta y
que la lealtad hacia la compañía no podrá usarse como excusa para el mal comportamiento.
La alta gerencia deberá actuar mucho antes de que el caso pudiera atraer la atención del fiscal
Obviamente, una alta gerencia y liderazgo responsables son de importancia fundamental para una sólida y ética
práctica empresarial.
Tal como enfatizó Gellerman, "de la Dirección depende enviar un mensaje claro y pragmático a todos los
empleados, de que la ética sigue siendo la base de todo buen negocio". Gellerman sugiere la implementación de
mecanismos de control y ofrece dos.
Los esfuerzos deberían apoyarse en auditorías frecuentes, algunas de ellas realizadas
irregularmente o sin previo aviso.
Una posible solución es recurrir a "una firma auditora independiente que reporte a directores
externos", la cual revisará a qué obedece el éxito de la gerencia
Tomado de: S.W. Gellerman, “Why “Good” Managers Make Bad Ethical Choices”, Harvard Business
Review, julio‐agosto, 1986
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Marco de referencia III : Doce preguntas para abordar los
dilemas éticos
La profesora Laura L. Nash, de la Universidad de Harvard, plantea 12 preguntas para ayudar a los gerentes en el
abordaje de dilemas éticos. Las preguntas se distinguen por: (i) reconocer que diferentes partes pueden definir el
problema de manera distinta, (ii) comparar intenciones contra consecuencias probables, y (iii) considerar el valor
simbólico de la decisión.
1. ¿Ha definido el problema con precisión?
2. ¿Cómo definiría el problema si estuviera del otro lado de la barrera?
3. ¿Cómo llegó a darse esta situación?
4. ¿A quién y a qué le debe lealtad como persona y como miembro de la corporación?
5. ¿Con qué intención toma esta decisión?
6. ¿Cómo se compara esta intención con los resultados probables?
7. ¿A quién podría dañar su decisión o acción?
8. ¿Puede discutir el problema con las partes afectadas antes de decidirse?
9. ¿Confía en que su postura será igual de válida en un futuro como pareciera serlo
ahora?
10. ¿Podría divulgar sin titubear su decisión o acción a su jefe, su Director General
Ejecutivo, la junta directiva, su familia, a la sociedad como un todo?
11. ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción si ésta es comprendida o
incorrectamente interpretada?
12. ¿Bajo qué circunstancias permitiría excepciones a su postura?
Tomado de: L. Nash, L. (1981). “Ethics without the Sermon”. Harvard Business Review, Vol. 59, Nov/Dic.
1981.
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Marco de referencia IV : Un acercamiento a la ética y la
política de toma de decisiones
El Profesor Kenneth Johnson de la Universidad de Harvard ha propuesto otro juego de herramientas para la
toma de decisiones éticas. El primer paso incluye cinco factores que deben ser considerados por quien toma las
decisiones antes de implementar las herramientas.
Tomado de: K. Johnson, "An Approach to Ethics & Policy Decision Making," EtchialEdge, 1999.
[Link] Para mayor información sobre otros
marcos de referencia , visite: [Link]
Una aproximación a la ética y a la toma de decisiones sobre políticas . Kenneth Jonson ha creado una serie
de herramientas para la toma de decisiones éticas dentro del sector de los negocios y en la creación de
políticas. Este modelo es mucho más sólido que los tres anteriores y permite una gran profundidad e
introspección. No obstante, al igual que el marco de Paine (Marco I), estas herramientas le serán de mayor
utilidad a los gerentes y tomadores de decisiones de alto nivel.
El marco incluye nueve elementos:
1. Identifique el resultado deseado. ¿Una visión del futuro deseado? ¿Un asunto por resolver?
¿Un argumento que respalde una postura? ¿La resolución de un dilema? ¿La solución a un
problema? Describa claramente el resultado deseado.
Al resolver un problema, por ejemplo, asegúrese de que sea un problema y no tan sólo un
síntoma. (Likert 126)
2. Describa las condiciones o criterios con los que debe cumplir el resultado para ser
considerado satisfactorio?
Estos son los criterios esenciales. Adicionalmente, haga una lista de las demás condiciones con
las que sería deseable que cumpliera un resultado (Likert 126).
Los criterios mínimos esenciales incluyen que el resultado sea un juicio de calidad o una acción de
calidad que sea factible, adecuado y aceptable en lo que a costos respecta, tomando en cuenta
específicamente el costo de oportunidad (Eccles passim).
Incluye la prueba ética específica que se va a aplicar: por ejemplo, temas correctos versus temas
incorrectos, paradigmas correctos versus paradigmas correctos (Kidder 184‐85); otro enfoque es
buscar una solución que sea verdadera, buena y hermosa, y que refleje la realidad de ser
(epistemología, ética, estética y metafísica).
Un requisito organizacional esencial es que el resultado sea consistente con el propósito y los
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valores de la organización (Collins & Porras, Built to Last).
Identifique las reglas legales y organizacionales que se aplican al resultado.
(MacDonald [Link]
3. Identifique a todos los actores sociales, esto es, quiénes están involucrados, afectados,
enterados del proceso de toma de decisión o lo estarán una vez obtenidos los resultados.
¿Cuáles son sus relaciones?
Si se trata de una decisión organizacional o comunitaria, clasifique a los actores sociales como
internos o externos.
4. Haga una lista de todos los resultados prometedores posibles. Recurra a la lluvia de ideas.
¿Qué más es posible?
Trate de usar diferentes marcos de referencia y formas de ver el resultado deseado para así
desarrollar nuevos y mejores resultados . (Likert 126)
5. Obtenga todos los datos relevantes sobre el grado en que cada una de las soluciones
propuestas cumplirá o no con los criterios para un resultado aceptable.
¿Cuáles son las perspectivas de los actores sociales? Esto es, cuál es su comprensión de los
hechos, qué valoran en lo concreto y en lo abstracto; y para ellos, cuál es el significado de los
conceptos claves? (Suggested by Paul passim)
6. Evalúe todas las alternativas examinándolas en términos de los criterios o condiciones con
los que debe cumplir un resultado (lo esencial) y también aquellos considerados deseables
(lo deseable). (Likert 126)
¿Qué alternativas cumplen mejor con los criterios del resultado deseado? Esté preparado para
apoyar sus evaluaciones con razones y justificaciones (Véase también Ethical Decisión Styles 19)
Analice las alternativas en busca de paradigmas de lo correcto versus lo incorrecto, luego busque
paradigmas de lo correcto versus lo correcto. (Kidder 184‐85)
7. Compare las alternativas y escoja la que mejor cumpla con los criterios esenciales y
deseables.
Elimine primero todas las alternativas que no cumplan con las condiciones esenciales. Luego,
elimine progresivamente aquellas alternativas que cumplan con las condiciones deseables de
forma menos satisfactoria . (Likert 126)
El objetivo es tomar una buena decisión a partir de la información disponible, no tomar una
decisión perfecta.
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8. Lleve adelante la escogencia.
Comparta la visión. Déle seguimiento al asunto. Presente sus argumentos.
Actúe según la resolución. Empiece a implementar la solución. Las elecciones éticas y de políticas
suponen acción, aunque la decisión de no hacer nada allí donde se tiene el poder para actuar
también es acción. (Mises passim)
Asuma la responsabilidad por la elección, la calidad de la acción requerida para su
implementación y las consecuencias.
9. Reflexione sobre las consecuencias de la elección y las acciones que la afectan y aprenda del
proceso y las consecuencias.
¿Qué preguntas surgen? ¿Qué argumentos respaldan el seguir con el curso actual o cambiar?
¿Qué se pudo haber hecho mejor para lograr el resultado?¿Y en la implementación del resultado?
Tomado de Johnson, K. in EthicalEdge (julio 9, 2001)
[Link]
Un acercamiento a la ética y a la toma de decisiones sobre políticas. Cinco consideraciones
Consideraciones preliminares; Existen al menos cinco asuntos sobre los que el que toma las decisiones debe
estar claro antes de comenzar el proceso formal de ética y toma de decisiones:
A. ¿Qué motivó la necesidad de escoger: un interés de investigación, la búsqueda de una mejora o
una sensación de incomodidad?
B. ¿Se está formulando una pregunta, desarrollando un argumento o decidiendo cómo actuar?
C. Solo para efectos de esta decisión, ¿qué puede asumirse razonablemente como verdad?
D. ¿Qué se entiende por "valores" y cuál es el significado de los valores a la hora de hacer una
elección?
E. Bajo estas circunstancias, ¿qué constituye un "juicio de calidad" y una "acción de calidad"?
Resumen del módulo
En este módulo hemos presentado cuatro marcos de referencia para la toma de decisiones, los cuales podrían ser
útiles para abordar temas de RSE en el nivel corporativo/organizacional. También deberían ayudarle a evitar la
tentación de posponer la acción. Hay que tomar decisiones. En el siguiente módulo trataremos asuntos que
trascienden el nivel corporativo, de manera que usted logre una visión más amplia de la complejidad de la RSE
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