Módulo #3: Control

Control de obras
Control
de
Costos

Indicadores de Control
Control Gestión de
de
Calidad
Revisión de Tiempo
Desempeño
s

Control
de
Alcanc
e
FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN
 Procesos de monitoreo y control
Comparar Gestión sobre
respecto al cambios
plan aprobados
Recomendar
acciones Esfuerzo
preventivas o global
correctivas

Controlar Tendencias y
cambios Pronósticos

Medición en Identificar
CONTROL Y
intervalos nuevos
regulares MONITOREO riesgos

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Procesos de monitoreo y control

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Hacer seguimiento, revisar e informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos para el proyecto.
• Permite a los interesados comprender el estado, medidas adoptadas y proyecciones de costos y
cronograma.

SALIDAS
ENTRADAS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Solicitudes de Cambio
Plan para la dirección del proyecto
Juicio de Expertos Informes de desempeño del
Registro de supuestos, Base de estimaciones,
Análisis de datos: Análisis de trabajo
Pronóstico del cronograma (ETC –SV-SPI),
costo-beneficio, Análisis de Actualizaciones al plan para la
Pronósticos de costos (ETC – CV- CPI – EAC Vs
alternativas, Análisis de dirección del proyecto
BAC), Registro de incidentes, Registro de
causa-raíz, Análisis de
lecciones aprendidas, Lista de hitos, Informes Actualizaciones a los documentos
tendencias, Análisis del valor
de calidad, Registro de riesgos, informes de del proyecto: Pronósticos de
ganado, Análisis de variación
riesgos costos y del cronograma, Registro
Toma de decisiones de incidentes, Registro de
Información del desempeño del trabajo
Reuniones lecciones aprendidas, Registros de
Acuerdos
riesgos
FAO / APO

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Solicitudes de cambio
Acción Correctiva Internas

Acción Preventiva
Externas
Solicitudes de
Cambio
Reparación de
Defectos Opcionales

Actualizaciones Obligatorias

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Realizar el control integrado de cambios
• Analizar, aprobar o rechazar y gestionar los cambios.
• Comunicar las decisiones
• Permite que los cambios documentados sean considerados de un modo integrado y
simultáneamente reduce el riesgo.

HERRAMIENTAS Y SALIDAS
ENTRADAS
TÉCNICAS Solicitudes de cambio
Plan para la dirección del proyecto: Plan
de gestión de cambios, Plan de gestión de Juicio de expertos aprobadas
la configuración, Línea base de alcance, Herramientas de control de Actualizaciones al plan para la
costos y cronograma cambios dirección del proyecto
Documentos del proyecto: Base de las Análisis de datos: Análisis de Actualizaciones a los
estimaciones, Matriz de trazabilidad de alternativas, Análisis costo- documentos del proyecto:
requisitos, Informes de riesgos beneficio Registro de cambios
Informes de desempeño del trabajo Toma de decisiones: Votación,
Solicitudes de cambio Toma de decisiones autocrática,
Análisis de decisiones con
FAO/APO
multicriterio
Reuniones

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Realizar el control integrado de cambios
A lo largo del proyecto

Revisar

CCB
Comunicar (Comité de Evaluar
y Registrar Control de
Cambios)

Aprobar

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

GESTIÓN DEL ALCANCE
Control
 Validar el alcance
• Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
• Aumenta las posibilidades de aceptación del producto o servicio mediante la validación de cada
entregable individual.

HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS SALIDAS
ENTRADAS
Inspección Entregables Aceptados
Plan para la dirección del proyecto: Plan para la
gestión del alcance, Plan de gestión de los Toma de decisiones: Solicitudes de cambio
requisitos, Línea base del alcance Votación Información sobre el desempaño del
Documentos del proyecto: Registro de trabajo
lecciones aprendidas, Informes de calidad, Actualizaciones a los documentos del
Documentación de Requisitos, Matriz de proyecto: Registro de lecciones
trazabilidad de requisitos aprendidas, Documentación de
Entregables verificados Requisitos, Matriz de trazabilidad de
requisitos
Datos de desempeño del trabajo

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Validar el alcance

Revisiones

• Medir
Revisiones • Examinar
INSPECCIONES Auditorías
de Producto • Verificar

Revisiones
Generales

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Validar el alcance

Actualizaciones a los documentos

Entregables Aceptados Solicitudes de Cambio
del proyecto

• Aceptación formal. • Para los entregables que no han • Registro de lecciones aprendidas,
• Documentación que describe qué sido formalmente aceptados, se Documentación de Requisitos,
de lo que ha sido aceptado debe deben documentar las razones Matriz de trazabilidad de
ser preparado y enviado al de la “no aceptación”. Estos requisitos, entre otros.
proceso de Cerrar el Proyecto o entregables pueden requerir una
Fase. solicitud de cambio ó una
• La aceptación puede ser reparación de defectos
condicional

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Validar el alcance
Un interesado puede Si los entregables
regresar después que el intermedios no se hacen
proyecto ha sido correctamente, puede pasar
terminado y reclamar un cierto tiempo antes de
que los requisitos del que se encuentren errores y
proyecto no se esto puede resultar en
cumplieron retrabajos considerables

Reducción de las
Usted no tiene una oportunidades para
aceptación/aprobación mejorar el rendimiento
por escrito del proyecto a medida
Riesgos asociados que progresa
con la no
verificación del
alcance

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Controlar el alcance
• Monitorear el estado del proyecto y del producto.
• Gestionar cambios a la línea base del alcance.
• Permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyecto.
• Asegura el proceso de realizar el control integrado de cambios.
• Los cambios son inevitables, es obligatorio contar con algún tipo de proceso de control de cambios.

SALIDAS
HERRAMIENTAS Y
ENTRADAS Solicitudes de cambio
TÉCNICAS
Plan para la dirección del proyecto: Plan para la Información sobre el desempaño del
Análisis de datos:
gestión del alcance, de los requisitos, de los trabajo
Análisis de Variación,
cambios, de la configuración, Línea base del Análisis de Tendencias Actualizaciones al plan de la dirección
alcance, Línea base para la medición del del proyecto: Plan para la gestión del
desempeño alcance, Línea base del alcance, del
Documentos del proyecto: Registro de lecciones cronograma, de los costos, para la
aprendidas, Documentación de requisitos, Matriz medición del desempeño
de trazabilidad de requisitos Actualizaciones a los documentos del
Datos de desempeño del trabajo proyecto: Registro de lecciones
aprendidas, Documentación de
Activos de los procesos de la organización.
requisitos, Matriz de trazabilidad de
requisitos

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Controlar el alcance
Cambios no
Controlados

Alcance Alcance
SCOPE
mal mal
CREEP
controlado definido

Alcance mal
documentado

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Controlar el alcance

CAUSA

ACCIONES
ANALISIS DE CORRECTIVAS O
VARIACIÓN PREVENTIVAS
GRADO

Entre la línea base y el

Técnica Acción
desempeño real

Enunciado Diccionario Línea Base

WBS/EDT
del Alcance WBS del Alcance

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Controlar el alcance
Proceso para controlar el alcance

Identificación de la necesidad Retorno al alcance

del cambio en el alcance original

NO
Sistema integrado de
control de cambios

SI

Valoración del impacto del

cambio económico, duración y
calidad del proyecto

Modificación del alcance y

monitoreo

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Verificar el alcance Vs. Realizar control de
calidad
• Verificar el Alcance – Aceptación formal

• Realizar Control de Calidad – que el entregable esté correcto, corroborar su exactitud y

cumplimiento respecto a los requisitos de calidad especificados.

• Por lo general primero se realiza el control de calidad y luego la verificación, pero también
pueden efectuarse en paralelo para garantizar tanto la aceptación como lo correcto del
entregable.

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Control
 Controlar el cronograma
• Monitorear el estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea
base del cronograma.
• Proporciona medios para detectar desviaciones y establecer acciones.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ENTRADAS
Análisis de datos: Análisis de valor SALIDAS
Plan para la dirección del proyecto: ganado, Revisiones del desempeño,
Plan de gestión del cronograma, Información de
Análisis de tendencias, Análisis de desempeño del trabajo
Línea base del cronograma, del variación, Análisis de escenarios Que
alcance, para la medición del pasa si? Pronóstico del cronograma
desempeño Solicitudes de cambio
Método de la Ruta crítica
Documentos del proyecto: Registro Actualizaciones al plan
de lecciones aprendidas, Calendarios Sistemas para la dirección de proyectos
para la dirección del
del proyecto, Cronograma del Optimización de recursos proyecto
proyecto, Cronograma de recursos Adelantos y retrasos Actualizaciones a los
Datos de desempeño del trabajo Compresión del cronograma documentos del proyecto
(%avance, %completado)
APO actualizados
APO

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Controlar el cronograma
Determinar el
estado real del
cronograma
del proyecto

Gestionar los Influir en los

cambios CONTROLAR factores que
reales a CRONOGRAMA crean los
medida que cambios al
ocurren cronograma

Determinar
qué ha
cambiado en
el cronograma
del proyecto
FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN
 Controlar el cronograma
Herramientas y Técnicas
Análisis de
Tendencias

Análisis de
Variación

REVISIONES DE Análisis de
DESEMPEÑO Escenarios

Método de
la Ruta
Crítica
• SV: Variación del
Gestión cronograma
del Valor• SPI: Índice de
Ganado desempeño del
FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN cronograma
GESTIÓN DE LOS COSTOS
Control
 Controlar los costos
• Monitorear el estado del proyecto para actualizar costos y gestionar cambios,
• Se detectan desviaciones y se toman acciones correctivas y minimiza el riesgo.

Entradas Técnicas y Salidas

Herramientas

• Plan para la dirección: Plan de • Juicio de expertos • Información de desempeño del trabajo
gestión de costos, Línea base de • Análisis de datos: Análisis • Pronósticos de costo
costos y para la medición de del Valor Ganado, Análisis • Solicitudes de cambio
desempeño de variación, Análisis de
• Actualizaciones al plan de dirección: Plan
• Documentos del proyecto: tendencias, Análisis de
de gestión de costos, Línea base de costos y
Lecciones aprendidas reserva
para la medición de desempeño
• Requisitos de financiación • Índice del desempeño del
• Actualizaciones a los documentos del
• Datos de desempeño del trabajo trabajo por terminar (TCPI)
proyecto: Registro de supuestos, Base de
• APO • Sistema de información para estimaciones, Estimaciones de costo,
la dirección de proyectos Registro de lecciones aprendidas, Registros
de riesgos
• Actualizaciones a APO

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Controlar los costos
Influir sobre
factores
Acciones para
mantener excesos Asegurar las
en los límites solicitudes de
aceptables cambio

Gestionar los
Informar a los
cambios
interesados
oportunamente

Evitar incluir
cambios no Evitar que gastos
autorizados en excedan fondos
los informes autorizados

Monitorear el
desempeño del Monitorear el
trabajo respecto a los desempeño del
costos incurridos costo
FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN
 Controlar los costos
CURVA S

• Permite comparar el avance real vs el avance

planificado, con el propósito de establecer las
desviaciones del proyecto y tomar acciones
correctivas.
• Es el punto de partida de la técnica de valor
ganado.
• Esta curva representa el avance acumulado del
proyecto a través del tiempo.
• Relaciona unidades de producción en el eje “y”,
contra unidades de tiempo en el eje “x”.
• La pendiente de la curva representa el número
de unidades producidas en un incremento de
tiempo, esto es la tasa de producción.
 Ejercicio
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Duración
ACTIVIDAD Costo (US$) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(semanas)
Preliminares 3 1500 500 500 500
Cimentación 4 2100 525 525 525 525
Fundición columnas 5 1700 340 340 340 340 340
Instalaciones hidraúlicas 2 400 200 200
Instalaciones sanitarias 2 400 200 200
Instalaciones eléctricas 2 600 300 300
Mampostería 3 1200 400 400 400
Acabados 3 1700 567 567 567
COSTOS MENSUALES 500 500 1025 525 865 865 340 1440 1440 967 567 567
COSTOS ACUMULADOS 500 1000 2025 2550 3415 4280 4620 6060 7500 8467 9034 9601

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 Ejercicio
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Duración
ACTIVIDAD Costo (US$) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(semanas)
1 Preliminares 3 1500 300 650 450
2 Cimentación 4 2100 500 600 650 350
3 Fundición columnas 5 1700 400 450 470 340 340
4 Instalaciones hidraúlicas 2 400 200 200
5 Instalaciones sanitarias 2 400 200 200
6 Instalaciones eléctricas 2 600 300 300
7 Mampostería 3 1200 400 400 400
8 Acabados 3 1700 567 567 567
COSTOS MENSUALES 300 650 950 600 1050 800 470 1440 1440 967 567 567
COSTOS ACUMULADOS 300 950 1900 2500 3550 4350 4820 6260 7700 8667 9234 9801
Ejercicio
Planeado

Ejecutado

Actividad 1 2 3 Total %Avance

C. Planeado 1500 2100 1020 4620 48%
C. Real 1400 2100 1320 4820 50%
 Gestión del Valor Ganado (EVM)
•Medición del progreso del proyecto y pronostica costo y fecha final del mismo.

•Proporciona una medida objetiva y universal del progreso del proyecto.

•Permite un análisis en la dimensión de los costos y tiempos, en cualquier fase o período de

evaluación del proyecto.

•Para utilizar EVM, es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el cronograma y

el costo del proyecto.

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Se analizan 3 valores:
✓ Valor Planificado (PV): presupuesto autorizado asignado al trabajo programado. Valor autorizado
para completar una actividad. Cuánto trabajo se debe haber terminado hasta la fecha de análisis?
✓ Valor Ganado (EV): es el costo del trabajo terminado hasta la fecha del análisis. Cuánto trabajo se ha
terminado realmente del presupuestado inicialmente?
✓ Costo Actual (AC): Costo del trabajo en una actividad a la fecha en un período determinado. Incluye
costos directos e indirectos. Cuánto gastamos a la fecha?.

Ejemplo: Si el proyecto tiene presupuestado $5000 y tiene un 45% del trabajo terminado, entonces EV =
$2250.

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)
A partir de PV, EV y AC se determinan las métricas del proyecto:

Proyecciones
para determinar
Variaciones
Índices de el costo para
respecto a lo
Rendimiento terminar el
planeado
proyecto y el
costo total

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Cálculo de Variaciones:

Variación del Cronograma (SV): Diferencia entre el trabajo realizado y el trabajo presupuestado. SV = EV
– PV
✓ Si SV = 0: Cronograma al día
✓ Si SV > 0: El proyecto está adelantado
✓ Si SV < 0: El proyecto está atrasado

Variación del Costo (CV): Diferencia entre el costo del trabajo realizado y el costo.
CV = EV – AC
✓ Si CV = 0: Presupuesto correcto
✓ Si CV > 0: Se gastó menos de lo presupuestado
✓ Si CV < 0: Los costos han sido mayores al presupuestado

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Cálculo de Índices de Desempeño:

Índice de Desempeño del Costo (CPI) = EV / AC

✓ Si CPI = 1: El proyecto tiene un rendimiento del costo igual a lo planeado
✓ Si CPI < 1: El rendimiento del costo es menor al planeado
✓ Si CPI > 1: El rendimiento del costo es mayor al planeado

Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) = EV / PV

✓ Si SPI = 1: El proyecto tiene un rendimiento del cronograma igual al planeado
✓ Si SPI < 1: El rendimiento del cronograma es menor al planeado
✓ Si SPI > 1: El rendimiento del cronograma es mayor al planeado

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Índice de Costo / Cronograma (CSI):
Mide el grado de compensación entre CPI y SPI . Esta medida es útil cuando uno
de los índices es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de
posibilidad de recuperación del proyecto compensando costos con tiempo o al
contrario.

CSI = SPI x CPI

CSI > 0,9 OK

0,8 < CSI < 0,9 Revise

CSI < 0,8 Alerta

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Análisis de la situación del proyecto con base en los índices de rendimiento

VALORES SITUACIÓN
CPI = 1 Todo marcha como estaba planeado. Indica una
SPI = 1 situación de estabilidad

CPI > 1 y SPI ≤ 1 No es una situación de normalidad. Se debe analizar

o el valor de CSI con el fin de valorar la posibilidad de
CPI < 1 y SPI ≥ 1 recuperación del proyecto, mediante la optimización
del cronograma (compresión)

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Ejemplo
Índice de desempeño del costo (CPI):
• CPI = EV / AC = 2951,99/3000 = 0,98
Esto significa que se ganó 0,98 pesos (unidad de costo) por 1peso que se gastó. Como es menor
que 1, el rendimiento del costo ha sido menor a lo planeado.
Índice de desempeño del cronograma (SPI):
• SPI = EV / PV = 2951,99/6664,28 = 0,44
• Esto significa que se ganó 0,44 pesos por 1 peso que se gastó. Como es menor que 1, el
rendimiento del cronograma ha sido menor al planeado.
Índice de costo-cronograma (CSI):
• CSI = CPI x SPI =0,98 x 0,44 = 0,43
El cronograma es muy difícil de recuperar en tiempo, aunque en costo esta muy cercano a lo
que se espera.
• CSI = CPI x SPI = 1,10 x 0,88 = 0,97
Es posible recuperar el cronograma.
 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Cálculo de Proyecciones:

✓ Presupuesto al Terminar (BAC) = valor del contrato del proyecto

✓ Estimación del costo para Terminar (ETC) = estima el costo faltante para completar el
proyecto.
1. ETC suponiendo que el trabajo está progresando según el plan: ETC=EAC - AC
2. ETC utilizando el presupuesto restante: cuando las variaciones son atípicas: (ETC =
BAC – EV)
3. ETC utilizando el índice de desempeño del costo: en variaciones típicas: ETC = (BAC
– EV)/CPI
4. Recomendado: ETC = (BAC – EV)/SPI

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Cálculo de Proyecciones:

✓ Estimación del Costo Total del proyecto (EAC):

1. EAC utilizando una nueva estimación: Todo lo pasado no es válido.
EAC = AC + ETC
2. EAC usando el presupuesto restante: Para variaciones atípicas.
EAC = (AC + BAC) – EV
3. EAC usando el índice de desempeño de costo: Para las variaciones típicas. EAC = AC
+((BAC – EV)/CSI)
4. EAC se realizará según el mismo desempeño del costo hasta la fecha. EAC = BAC/CPI

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Cálculo de Proyecciones:
✓ Variaciones a la Terminación: Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo estimado.
VAC = BAC – EAC
Si VAC = 0, se gasta lo mismo que se planeó
Si VAC > 0, el costo es menor a lo planeado
Si VAC < 0, el costo es mayor a lo planeado
✓ Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI): trabajo restante del presupuesto restante
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) > 1: más difícil de completar
< 1: más fácil de completar
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) > 1: más difícil de completar
< 1: más fácil de completar

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

Ejemplo
BAC = $3775

ETC = (BAC – EV)/CPI = ($3775 - $2925)/1,10 = $772

EAC basado en el presupuesto restante:
EAC = (AC + BAC) – EV = ($2655 + $3775) - $29225 = $3505

VAC = $3777 - $3505 = $270.

Como es positivo, se concluirá con menores costos a los planeados
Observaciones
Cuando se ha completado entre el 15% y el 20% del proyecto:
✓ El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del proyecto
✓ Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% al 20% transcurrido, el exceso
total en el proyecto, será al menos igual al exceso actual.
✓ Los proyectos raramente mejoran su CPI desde este punto en adelante.
✓ La razón es que si se hizo una mala estimación no hay ninguna esperanza de que
vaya a mejorar después.
 Ejercicio
Tenemos un proyecto para ejecutar en 4 meses con un presupuesto de US$100,000. El primer mes se
ejecutó el 100% de las actividades con un costo de US$ 20,000, el segundo mes se ejecutó el 75% de las
actividades con un costo de $40,000, el tercer mes se ha completado el 50% del trabajo con un costo
de $15.000. Los costos actuales ascienden a US$85,000. Cuál es el estado del proyecto y su tendencia?

EV= (20,000*100%)+(40,000*75%)+(15,000*50%)= 57,500

PV= (20,000+40,000+15,000) = 75,000
AC = 85,000
SV = EV – PV = 57,500 – 75,000 = -17,500
CV = EV – AC = 57,500 - 85,000 = - 27,500
SPI = EV / PV = 57,500/75,000 = 0,77
CPI = EV / AC = 57,500/85,000 = 0,67
EAC = BAC / CPI = 100,000/0,67 = 149.253
TCPI = (BAC – EV)/(BAC – AC) = (100,000 – 57,500)/(100,000 – 85,000) = 2,83
 Gestión del Valor Ganado (EVM)
I
BAC: presupuesto hasta la conclusión
PV: valor planeado
BAC
Fin
PV
PV
PV
PV II
PV
II
I AC: costo real
Inicio EV: valor ganado
ETC: estimado hasta la conclusión
 Gestión del Valor Ganado (EVM)
I
BAC: presupuesto hasta la conclusión
PV: valor planeado

VAC = BAC - EAC BAC

Fin
PV
PV
PV II

PV
PV
II
AC: costo real
I EV: valor ganado
ETC: estimado hasta la conclusión
Inicio
EAC: estimado a la conclusión
VAC: variación a la conclusión
 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Variaciones e Índices
BAC

VARIACIONES ( - ): ÍNDICES ( ÷ ):

CV= - AC CPI= / AC
SV= - PV SPI= / PV

CV: variación del costo CPI: índice de desempeño del costo

SV: variación del cronograma SPI: índice de desempeño del cronograma
 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Proyecciones
BAC

EAC = AC + ETC Con variaciones atípicas.

No repetirás el pasado y se presentaron
Estimado a la conclusión
AC + (BAC – EV) condiciones atípicas (especiales) que no volverán a
darse.
AC + (BAC – EV)
BAC CPI Con variaciones típicas (costos o costos y
cronograma).
CPI AC + (BAC – EV) Si hiciste algo bien o mal en el pasado lo vas a
Se espera que el CPI sea el mismo repetir.
hasta terminar CPI x SPI
 Gestión del Valor Ganado
PROYECCIONES BAC
VAC = BAC - EAC

TCPI: índice del desempeño del trabajo por completar. Trabajo

restante / presupuesto restante.
TCPI 1 = BAC - EV > 1 Calcular el trabajo restante respecto al
BAC – AC presupuesto inicial (BAC)

TCPI 2= BAC – EV <1 Calcular el trabajo restante respecto a tu

proyección o nuevo estimado (EAC)
EAC - AC
Cuando el BAC ya no es viable
Gestión del Valor Ganado
 Control de ejecución de obras
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

Costos Acumulados (Costos Vs. Tiempo) Curva S Valor Ganado

Control de ejecución de obras
BAC Vs EAC CPI Vs SPI
Control de ejecución de obras
Reporte de desempeño
 Taller 5
En grupos desarrollar los ejercicios montados en la plataforma.
 Flujo de fondos
Toda idea que implique “entregar” dinero, esperando “recibir” dinero posteriormente, se puede
catalogar como un proyecto de inversión.

Con base en la
Las bondades del
disponibilidad de
proyecto (la capacidad
efectivo es posible
de generar efectivo) se
determinar las
evalúan a partir del flujo
necesidades de
de fondos.
financiamiento

Permite analizar la
Representa la forma
generación y
como se producen tanto
disponibilidad de
los beneficios (ingresos)
efectivo durante la vida
como los esfuerzos
del proyecto de
(costos) en el tiempo
inversión.
FLUJO DE FONDOS
O DE CAJA
Flujo de fondos
Determinar el horizonte y la escala de tiempo en que se realizará y se
analizará el proyecto.

Estimar los ingresos y egresos esperados.

Estimar el momento en el tiempo en que los ingresos y los egresos se

generan.

Ubicar los distintos ingresos y egresos en el horizonte de tiempo.

 Flujo de fondos
Flujo de Caja Libre (FCL)
Ingresos Operativos
- Costos operativos
- Gastos operativos (Administración y ventas)
Flujo de fondos de operación
Utilidad Operativa AI (EBIT)
+ Depreciaciones / amortizaciones
Flujo de Fondos AI
- Impuestos
Flujo de Fondos DI Flujo de fondos de inversión
- Δ Inversiones en Activos Fijos (CAPEX)
- Δ Capital de trabajo (KTNO)
Flujo de Caja Libre
+ Desembolsos de deuda
- Amortización de la deuda
-Intereses Flujo de fondos de financiación
+ Aportes de los socios
- Dividendos
Flujo de Caja Neto
GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES
Control
 Controlar las adquisiciones
Permite gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de contratos,
efectuar cambios o correcciones, según corresponda, y cerrar contratos.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

ENTRADAS
Juicio de expertos Adquisiciones cerradas
Plan de gestión de los requisitos, Plan de
gestión de los riesgos, Plan de gestión de Administración de reclamaciones Información de desempeño del trabajo
las adquisiciones, Plan de gestión de los Análisis de datos: Revisiones del Actualizaciones de la documentación de
cambios, Línea base del cronograma desempeño, Análisis del valor ganado, las adquisiciones
Documentos del proyecto: Registro de Análisis de tendencias Solicitudes de cambio
supuestos, Registros de lecciones Inspección Actualizaciones al Plan de gestión de los
aprendidas, Lista de hitos, Informes de
Auditorías riesgos, Plan de gestión de las
calidad, Documentación de requisitos,
adquisiciones, Línea base del
Registro de riesgos, Registro de
cronograma, Línea base de los costos
interesados
Actualizaciones a Registro de lecciones
Acuerdos
aprendidas; Requisitos de recursos,
Documentación de las adquisiciones Matriz de trazabilidad de requisitos,
Solicitudes de cambio Registro de riesgos, Registro de
interesados.
Datos de desempeño del trabajo
Actualizaciones a APO
FAO/APO

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

GESTIÓN DE LOS RIESGOS
Control
 Controlar los riesgos
Mejora la eficiencia de la gestión de los riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto
para optimizar de manera continua las respuestas a los riesgos.

ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Plan de gestión de riesgos Información del desempeño
Reevaluación de los riesgos.
Registro de riesgos del trabajo
Auditoría de los riesgos.
Datos de desempeño del trabajo. Solicitudes de cambio
Análisis de variación y tendencias.
Informes de desempeño del Actualizaciones a los
Medición del desempeño técnico.
trabajo. documentos del proyecto.
Análisis de reserva.
Actualizaciones al plan para la
Reuniones. dirección del proyecto
Actualizaciones a los APO

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN

 Monitorear los riesgos

Los análisis muestran

Se respetan las políticas
que un riesgo ha
y procedimientos de la
cambiado o puede
gestión de riesgos?
descartarse?

Las reservas de
contingencia de costo y
Los supuesto del cronograma deben
proyecto siguen siendo modificarse para
válidos? alinearlas con la
CONTROL evaluación actual de
riesgos?
DE
RIESGOS

FUENTE: GUIA DEL PMBOK(R) SEXTA EDICIÓN