INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES
Sandra Peña Alonso
EJE 1
Conceptualicemos
Fuente: Shutterstock/327906983
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
La gestión de operaciones parte de una gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . 4
La gestión de operaciones parte de una gestión estratégica . . . . . . . . . . . 5
La gestión operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
La gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Niveles de la gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Gestión de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
La producción de bienes y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Clasificación de los bienes económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Planificación y gestión de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Gestión de las operaciones y gestión de la producción . . . . . . . . . . . . . . 19
Niveles de planificación en una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
ÍNDICE
Introducción
Eje 1: ¿Qué es y qué caracteriza la administración de operaciones?
La administración de operaciones, en inglés Operations Management (OM),
se ha convertido en un tema de vital importancia para las organizaciones que se
ven inmersas en una sociedad de constante innovación, cada vez más global y
con consumidores más exigentes en términos de calidad.
Para los administradores, comprender la estrategia de las operaciones se refleja
en resultados exitosos de cualquier empresa donde deban desenvolverse. Esta
INTRODUCCIÓN
estrategia debe ser de interés a cualquiera interesado en la fabricación de pro-
ductos o prestación de servicios. El administrador de operaciones se ve llamado
a trabajar en pro de la eficiencia de la empresa, suministrando bienes y servicios
de calidad producidos de manera óptima.
La gestión de
operaciones parte de
una gestión estratégica
“Si usted no maneja su propio autobús, no importa donde pretenda ir, porque no
llegará de ningún modo”
Richard Bandler.
La gestión de operaciones parte de una gestión estratégica
De acuerdo a José Betancourt (1998) “la gestión estratégica es el arte de anticipar
y gerenciar el cambio, con el fin de crear permanentemente maniobras que permitan
garantizar el futuro de las organizaciones”.
Fuente:Shutterstock/230648827
Partiendo de esta premisa, gerenciar el cambio es el requerimiento más urgente de las
compañías de hoy en día, y justo esta área, es clave en todos los niveles, desde los geren-
ciales, hasta los operativos, ya que son ellos los que lo deben promover constantemente
transformaciones, con el fin de mejorar y desarrollar al máximo las potencialidades de
la organización.
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 5
Pero ¿por qué cambiar? Será que algunos En este orden de ideas, la gestión estra-
consultores lo han convertido en un tema tégica, debe ser considerada como una
de moda, o cómo ser entonces exitosos, acción permanente, que integra a todos
¿será que no se podrá serlo en el futuro?, los miembros de la organización, que los
pues estas, entre otras preguntas se hacen empodera, que capitaliza todas sus expe-
hoy en día algunos gerentes, coordinadores, riencias por pequeñas que sean, desde el
líderes y gestores de empresa: ¿cómo y por nivel más elemental de la empresa hasta el
qué cambiar? de mayor alcance, pues cada observación
o situación que estos evidencien, puede
Es decir, bajo este plano, supóngase que aportar en la construcción de un plan de
en determinado espacio de tiempo y lugar, mejoramiento empresarial que cubra toda
la organización donde labora funciona mal, la compañía, pues la organización es un
pues presenta múltiples problemas que le todo, no se debe ver por partes, ya que si
restan competitividad, si este es el caso, no falla una como la producción, puede desen-
hay nada que discutir, o cambia, o desa- cadenar todo un caos pasando por el área
parece. Pero ¿qué sucede, si es al contrario, logística, comercial y de gerencia, entre
la empresa es exitosa y tiene una posición muchas otras, así que el cambio debe ser
privilegiada en el mercado? ¿Será que la ahora, pero debe ser muy estratégico.
organización no debe cambiar?, y enton-
ces habría que preguntarse, ¿será que la Es importante considerar que ninguna
competencia estará cambiando? y ¿qué tal compañía puede subsistir, si no posee algún
logre hacer las cosas mejor que su empresa, tipo de beneficio, por ello, siempre debe
y cambiar su posición? o desde otro enfo- mantener un nivel de competencia con
que, ¿será que el mercado cambia?, ¿qué respecto a las otras organizaciones que se
pasa con las empresas del extranjero?, dediquen a fabricar y elaborar productos
¿traerán productos o servicios que com- del mismo orden.
pitan con los que produce la empresa?
¿Cómo entender al cliente?
De este modo, bajo cualquier panorama, La gestión operativa
en definitiva habría que cambiar, y conside-
rar que definitivamente las circunstancias La cotidianidad empresarial se refiere a
empresariales son dinámicas, y que cada las distintas acciones realizadas para que
movimiento del entorno, directamente la compañía subsista. Por ejemplo, por
incide en su empresa. De allí, que entonces cualquier motivo dejan de pagar una gran
se comprenda por qué cambiar, y más aún suma de dinero, y dicha situación genera
cuando en este tiempo, la globalización, las tensión en el departamento financiero; o
tecnologías de la información y los avances por otras circunstancias una gran número
son ágiles, versátiles y se mueven con una de personas clave enferman y esta área
celeridad asombrosa. departamental no puede realizar sus fun-
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 6
ciones sin ellas; o una máquina se daña seriamente y no se cumple con la producción
solicitada, entre otras situaciones que se pueden presentar a diario en una compañía, de
allí, que en todas las situaciones, se tiene que solucionar a como de lugar la anomalía,
pues la empresa no puede dejar de funcionar.
Para el caso de las decisiones operativas, se identifica como particularidad común,
que independientemente de la empresa, por lo general:
Se intentan resolver a corto plazo.
Son problemas que afectan un área funcional de la entidad, y en
consecuencia su visión se particulariza, por lo que se podría
afirmar que no tiene una mirada del entorno proyectista, sino
que mira hacia la misma empresa.
Figura 1. Gestión operativa
Fuente: propia
Sin embargo, cuando se compara la gestión operativa, con la gestión estratégica, se
identifica que la primera es reactiva, pues reacciona ante los problemas de la cotidianidad
empresarial. De allí, que las decisiones del día a día suelen ser auto regenerativas, es decir,
podemos dar solución ya aplicada a un problema parecido.
Por ejemplo, si ante la falta de liquidez grave, pero puntual, de la que se ha explicado
en anteriores párrafos, se encuentra con un banco dispuesto a ofrecerle soluciones, o
ante las bajas repentinas o las averías imprevistas, detecta una entidad con la cual se
puede subcontratar una parte de la producción con garantías, siempre que se presenten
dificultades similares, se curarán con arreglos parecidos. Por tanto, si se quisiera definir
en una palabra la gestión operativa, se podría quedar con “inercia”. (Aden.Org, 2012).
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 7
La gestión estratégica
Las decisiones estratégicas, se refieren al mediano y largo plazo; el fin de esta gestión
es asegurar que la compañía tenga un futuro prometedor. Para ello, se podrían generar
planteamientos como:
¿Podríamos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar
otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?
¿Nos introducimos en el mercado x?
¿Realizamos una alianza estratégica con la empresa "Y"?
¿Dejamos de fabricar en nuestro país?
Figura 2. Gestión estratégica
Fuente: propia
Es así como este tipo de decisiones son absolutamente distintas a las operativas, no
nos afectan hoy tratan de mejorar o al menos mantener una posición en el futuro.
Un aspecto importante es que, mientras que en las decisiones operativas se reacciona
a los problemas que se presentan o se han presentado en cualquier momento de la vida
empresarial, en el caso de las decisiones estratégicas se debe ser proactivo, anticiparse
a la aparición de los primeros síntomas de los problemas estratégicos (Aden.Org, 2012).
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 8
Criterio Gestión operativa Gestión estratégica
Palabra clave Inercia Cambio
Actitud Reactivo Proactivo
Planeación Inmediata Mediano, largo plazo
Mirada de la
Introvertida Holística
organización
Tabla 1. Gestión
Fuente: propia
La diferencia radica realmente en que “Dicha proactividad, está en anticiparse
en el caso de la gestión operativa sólo el al futuro, es la cuestión clave en los aspec-
líder espera que los problemas aparezcan tos estratégicos. No hay que pensar en qué
para solucionarlos, nadie le va a informar decisiones voy a tomar mañana, sino en
que en algunos años le aparecerán ciertos qué decisión debo tomar hoy para conse-
inconvenientes que seguramente le harán guir lo que quiero mañana. Lo grave es que
perder una ventaja competitiva, por ello, si espero a tomar la decisión mañana nor-
que la gestión estratégica debe planearse malmente ya será tarde.” (Aden.Org, 2012).
un futuro, unas salidas que proyecten el
mejoramiento de su organización, y esto se Esta actividad de enfocarnos en el
genera a través de unos objetivos que se tra- tiempo, y visibilizar un futuro, puede aña-
zan en un tiempo, bien sea largo o mediano, dir una buena función a la visión general
pero que se deben visibilizar en tácticas que de la compañía (en lugar de la visión fun-
hagan operativas estas consideraciones, cional de la gestión operativa, que definiti-
con la sección encargada, responsables de vamente tienen otras características de la
tareas, indicadores de gestión, periodos de gestión estratégica).
tiempo, en fin, todo un esquema que pre-
tenda dimensionar en el tiempo una proyec- Un aspecto diferenciador de la gestión
ción de futuro, que apunte al crecimiento y estratégica, con relación a la operativa, es
sostenimiento de la empresa. que mientras la operativa es introvertida,
con una mirada casi que solo al interior de
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 9
la empresa, la estratégica es más holís-
tica (general), busca reconocer el macro Económico
entorno, observa hacia afuera. Es así que
cuando se piensa estratégicamente, se Social
piensa en el entorno (en cómo afectará a
la actividad de nuestra empresa).
Tecnológico
Si el fin de la compañía es mejorar su
futuro, está claro que se debe adaptar a Político
este futuro, y cuando considere adaptarse a
ese futuro, debe considerar ajustar la com-
pañía a las variables de orden: Sectorial, etc.
Figura 3. Gestión estratégica
Fuente: propia
La estrategia será buena si es mejor que la de la competencia, y ojo, también si se
adapta al entorno.
Bajo este orden de ideas, el punto neurálgico de la estrategia, radica en reconocer
cómo evoluciona el entorno.
¿Qué inflación tendrá el país?
¿Cómo estarán mis
competidores dentro de
algunos años?
¿Estaremos en una fase de
crecimiento económico o
habrá una recesión?
Estrategía (Entorno)
¿Qué tecnologías aparecerán?
¿Qué hábitos de consumo
cambiarán radicalmente?
¿Quiénes serán nuestros
principales competidores?
Figura 4. Estrategia
Fuente: propia
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 10
Todos estos cuestionamientos, pueden el nivel corporativo.
ser vitales en la gestión estratégica de una
compañía. Es así como se debe entender, • Nivel funcional: en este nivel cada
que si la gestión estratégica depende del área de la empresa (logistica, mar-
entorno y éste cambia rápidamente, cada keting,finanzas,.etc) debe plantear
vez que se piense estratégicamente, se y decidir sus propios objetivos y es-
enfrenta a un entorno distinto cada vez trategias. Los objetivos y estrategias
que lo considere. de cada área funcional deben ir en
el mismo sentido que los objetivos y
De allí que si se toma una decisión estra- estrategias a nivel de negocio, de lo
tégica en determinado momento, esto no contrario no se podría encontrar que
le garantiza que la misma decisión sea la suma de muy buenas estrategias a
válida hoy. Por tanto, si las decisiones ope- nivel funcional dieran como resultado
rativas eran autoregenerativas, las estraté- un rotundo fracaso empresarial. Por
gicas no lo son; son cambiantes en tiempo, ejemplo, una estrategia de empresa
modo y lugar. Si en las decisiones operati- que apuesta por la reducción de cos-
vas nos quedamos con la palabra inercia, tos y la estandarización del producto
para definirlas, en el caso de las decisiones no puede casar nunca con un estrate-
estratégicas optaríamos por la palabra gia de marketing que persiga la dife-
cambio. (Aden.Org, 2012). renciación por muy bien realizada que
esté.
Niveles de la gestión estratégica
A continuación, relacionan los distintos
niveles estratégicos que se encuentran en Gestión de las operaciones
una empresa:
Antes de entrar en materia, se debe
• Nivel corporativo: este nivel existe reconocer el concepto de gestión como el
únicamente en el caso de que la com- resultado que se obtiene a través del uso
pañía esté diversificada, tenga varias de recursos, por medio de la búsqueda de
unidades de negocio. En este eslabón, objetivos, pasando por un proceso que lleva
la compañía establece sus objetivos y de un punto inicial, a uno final. Ya que la
estrategias a un nivel corporativo. gestión transforma, produce, fabrica y
genera valor, se concatena en un sistema
• Nivel de negocio: será el segundo ni- que conforma un todo, que integra muchas
vel estratégico, o el primero si la em- partes, en la que cada sección aporta al
presa no está diversificada. En este objetivo general del sistema, pero que dicha
nivel los objetivos y estrategias tienen parte sola no llega a ningún lado, por más
que coordinar y ser coherentes con los que cada área tenga sus propios objetivos.
objetivos y estrategia ya planteada en (CEIPA, 2011).
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 11
Fuente:Shutterstock/426986197
Se puede entender que cada área o departamento de una empresa encaje perfecta-
mente en ese sistema, pues cuando se ve la empresa desde afuera, se ve como un todo,
y no como un ente cuarteado en diferentes partes. Por ejemplo, una firma como Coca-
cola se visibiliza desde afuera como una gran compañía posicionada en el mercado de
las bebidas gaseosas entre otros productos; dicha imagen no se refleja solo desde el
departamento de publicidad, investigación de mercados, ventas o logística, sino que
se ve como una sola organización que brilla por su éxito y posicionamiento mundial.
Esto como resultado a toda una gestión organizada, coherente y cumplida con sus
objetivos, para producir y entregar al consumidor final una bebida refrescante, ligera y
con el mismo sabor de hace 100 años, pues esta bebida jamás ha modificado su esencia
e incluso su nombre, el proceso se ha mantenido de generación en generación, claro, con
ajustes de mejoramiento que van vinculados a la tecnología, los recursos y los medios,
entre otros aspectos de innovación.
A continuación se presenta un esquema que da cuenta de los principales agentes
que hacen parte de esta “gestión”:
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 12
Bienes:
Insumos: Calzado
Muebles
Información Minerales
EMPRESA
Producto:
Tecnología Joyas
Maquinaria PROCESOS CLIENTE
Bienes
Mano de obra
Servicios Servicios:
Materiales
Energía
Educación
Capital
Salud
Turismo
Transporte
Esquema
cíclico
Figura 5. Gestión de las operaciones
Fuente: propia
Estos criterios (insumos, procesos, resultados (producto o servicios), enmarcan la relación
entre la empresa y el cliente, una gestión que debe alinearse con el contexto y las necesi-
dades reales.
Con base en lo anterior, la dirección de las operaciones: “gestiona todos los recursos que
una organización posee para obtener sus bienes y servicios creando valor para el cliente”.
De esta concepción vale la pena aclarar que el término no solo se refiere la consecución
de los recursos, sino al uso de recursos, según las estrategias de la entidad. (CEIPA, 2011).
Estos procesos estarán enmarcados en una administración que liderará y administrará recur-
sos, información y estrategias de mejoramiento, como se visualiza en el siguiente esquema:
ENTORNO
Proceso
productivo
PRODUCTO
PROCESOS
Adición de
valor
Retroalimentación
Figura 6. Factores que influyen en la gestión de las operaciones.
Fuente: (CEIPA, 2011)
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 13
La producción de bienes y servicios
Previo a relacionar los procesos productivos, se deben reconocer qué son los bienes
y servicios, entendidos como un medio para satisfacer las necesidades humanas. Sea
de un bien como una casa, un mueble, un atuendo, etc., o de un intangible, como los
servicios de (salud, educación, transporte). De igual forma ambos se adquieren a través
de procesos de producción o procesos técnicos de transformación.
Estos criterios de necesidades justamente Maslow los parametrizaba en una escala
de: valoración según el nivel de necesidad, como se visualiza a continuación:
Autodesarrollo: educación, valores.
Ser
Estima Autoestima: perfumes, adornos.
Pertenencia Familia, amigos, pareja, club, barrio, comunidad.
Seguridad Vivienda, seguro médico, trabajo, jubilación.
Fisiológicas Alimentos, agua, aire, dormir, vestido.
Figura 7. Jerarquización de las necesidades de Maslow
Maslow diseñó una escala de necesidades en forma de pirámide con cinco niveles.
Los cuatro primeros niveles son llamados los que agrupan las «necesidades de déficit»
es decir, las necesidades básicas, las primordiales. El quinto nivel, el superior, se lo llama
el de la «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser».
Bajo esta escala se tipifica diversos productos y bienes que las empresas desarro-
llan para suplir necesidades del consumidor final o industrial. Vale la pena aclarar que
dichas categorías encierran productos de diversa naturaleza que deben ser repensados
y reevaluados de acuerdo a las necesidades del entorno, bien sea a nivel social, cultural,
económico o tecnológico, entre otros criterios.
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 14
Instrucción
Para seguir desarrollando el tema, los invitamos a
realizar la actividad de aprendizaje: control de lectura
¿Qué tan correcta es la pirámide de Maslow?
William Kremer y Claudia Hammond
La producción de bienes y servicios, se que se produce dentro de las fronteras sin
refiere a todo aquello que se produzca importar el origen de los factores producti-
bajo una economía. Claro está, teniendo vos) o nacional (solo contabilizando lo pro-
en cuenta que detrás de ello hay una serie ducido por factores nacionales sin importar
de conceptos que hay que reconocer, como si están dentro o fuera del país).
que no se puede producir todo lo que se le
ocurra a la empresa, pues hay factores que Como se puede ver, la tipificación puede
determinarán qué tan pertinente es para el variar desde el punto de vista que se tome,
mercado, qué necesidad tienen, o incluso lo importante es que usted reconozca cual
qué necesidad se puede crear. Viéndolo es la naturaleza de su producto, y partiendo
desde el punto de vista de la organización de esta tipificación, dirija esfuerzo a la pro-
¿qué tanto existe para producirlo? ducción y estrategia empresarial.
De aquí emerge la idea de fronteras Es así como los productos y servicios,
entre las posibilidades de producción, la tienen definitivamente el objetivo de satis-
que justamente señala que existen ciertos facer las necesidades humanas. En ambos
supuestos que se deben considerar a la casos, los productos (tangibles e intangi-
hora de producir (mercado, clientes, pre- bles) se obtienen mediante un procedi-
supuesto, etc.). miento técnico de transformación.
Y enfocándolo desde un concepto “Para que un bien sea económico, debe
macroeconómico, cuando se habla de pro- cumplir con las siguientes condiciones: ser
ducto bruto, se relaciona directamente a útil, directa o indirectamente para un fin
la producción de bienes y servicios de un determinado, y ser escaso en relación con
país o región, que están justamente deter- la necesidades que lo precisan. Por lo tanto,
minados por precios (teniendo en cuenta estos bienes tiene un valor que se mide en
los cambios de los mismos), o a precios dinero y son ofrecidos por sus productores
constantes (sin efectos inflacionarios). En y fabricantes.” (Hólver, 2011).
incluso, viéndolo desde lo interno (todo lo
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 15
Clasificación de los bienes económicos
Existen diversas formas de tipificar los bienes económicos, entre los que se encuentran:
Clasificación de los bienes por su utilización:
Los bienes de consumo son aquellos que
sirven para satisfacer directamente
necesidades humanas, como los alimentos y
los vestidos.
Los bienes de capital
Los bienes de consumo pueden ser, a su vez permiten producir otros
perecederos al primer uso, tal como ocurre bienes, como por ejemplo las
con los alimentos, o no perecederos como la máquinas de una empresa.
vivienda o los automóviles.
Los bienes perecederos son los que duran
poco, los que tienden a perder su calidad
con prontitud.
Figura 8. Clasificación de los bienes
Fuente: propia
Esta clasificación que en la figura anterior se establece por uso, relaciona que los bienes
de consumo son los que sirven para satisfacer las necesidades del hombre (cualquiera que
éstas sean, ver escala de necesidades de Maslow), y que estas se dividen en: perecederos
de primer uso, como alimentos), o no perecederos, como la vivienda.
• Según la escasez
-- Bienes libres: que pueden ser usados sin ningún costo.
-- Bienes económicos: que pueden ser transformados mediante el esfuerzo y el
trabajo humano y pueden ser cambiados o transformados.
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 16
• Según su función económica • Según el ámbito de uso
-- Bienes de consumo -- Públicos
-- Duraderos -- Privados
-- No duraderos
• Según su relación con el ingreso
-- Bienes de capital
-- Capital circulante -- Primera necesidad
-- Capital fijo -- Bienes de demanda normal
-- Bienes inferiores
• Según el grado de terminación
-- Bienes de lujo o suntuarios
-- Finales
-- Sustitutos
-- Complementarios
-- Intermedios
Instrucción
Los invitamos a realizar la Lectura complementaria:
Modelo de gestión de operaciones para pymes
innovadoras
Andrés Velázquez Contreras
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 17
Planificación y gestión de la producción
En el campo administrativo, las funciones vitales que se reconocen dentro del proceso
productivo, bien sea de (productos o servicios), se denomina MPC (Manufacturing, Plan-
nig and control). Esta responsabilidad implica todo un esquema de áreas, responsables,
tareas, tiempos e indicadores de gestión que permitirán llevar a cabo un procedimiento
que da respuesta a un objetivo departamental, que seguramente va alineado al de la
organización, ya que ningún área trabaja desarticuladamente del objetivo común que
persigue la empresa.
Figura 9. Esquema MPC
Fuente: (García, 2007)
Como se visibiliza en la figura anterior, el proceso productivo parte de la arquitectura
de un sistema integrado que se da dentro de la misma dinámica organizacional, donde
convergen datos en común como: la información, la gestión de recursos y la comuni-
cación. Estas variables permean todos los procesos de la empresa, donde se vinculan
secciones como: planta (manipulación de materiales, ensamblado, inspección y proce-
sado); producto/proceso (diseño, análisis de simulación y documentación); y fabricación,
planificación y control (gestión de la planta, materiales, asignación de tiempos, calidad
y recursos). Estas secciones a su vez se soportan de áreas como: financiera, gestión de
la fabricación, recursos humanos, mercadeo y planeación estratégica.
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 18
A continuación, se relacionará el proceso de planeación, visto desde el marco de la
gestión de operaciones y el de productividad.
Instrucción
Los invito a realizar el recurso de aprendizaje:
organizador gráfico
Gestión de las operaciones y gestión de la producción
Antes de contextualizar el tema, se tiene En otros casos, existen organizaciones
que diferenciar entre el proceso productivo que contemplan las dos opciones, es decir,
de bienes y el de servicios. Algunas de las producen bienes y ofertan servicios. Por
consideraciones son: ejemplo, una entidad universitaria que
ofrece programas de educación superior,
podría a la vez comercializar libros de
Consistencia del producto investigación; en estos casos, se vende un
producto, mediante la operativización de
un servicio educativo.
Punto de contacto
Aun así, en la fabricación de productos
con el cliente
o la prestación de servicios, se deben gene-
rar procesos de planeación y gestión den-
tro de su elaboración. A continuación, se
Intensidad del presenta un esquema que parte desde la
trabajo organización como fábrica que direcciona
los procesos de diseño, ingeniería, trans-
formación, calidad, ventas y mercadeo,
Nivel de
hasta el proceso de distribución, donde
producción
finalmente se debe entregar al cliente, en
las condiciones deseadas por el mismo.
Figura 10. Diferencia entre el proceso producti-
vo de servicios y productos
Fuente: propia
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 19
Ventas y Diseño del
marketing producto
Ingeniería
Planificación y control
de la producción
Proveedores
Distribución Fábrica
Interfase a todas las Calidad
funciones
Figura 11. Planificación y gestión de la producción
Fuente: (García, 2007)
Lectura recomendada
Los invito a analizar la lectura complementaria:
Información, tecnología y cadena de suministro
Feli Iribar Bilbao
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 20
Niveles de planificación en una empresa
Dentro de los procesos de Manufactura, Planeación y Control (MPC), se pueden dis-
tinguir tres (3) niveles de la planeación, entre los que se destacan:
Planificación Planificación Planificación
estratégica global detallada
Figura 12. Niveles de la planeación.
Fuente: propia
A continuación, se describirán las prin- empleo, la subcontratación, inventa-
cipales características de cada uno de los rios, presupuestos, etc. aspectos que
niveles de la planeación: en dicho lapso de tiempo se deberán
ejecutar.
• Planeación estratégica: como se ex-
plicaba previamente este tipo de pla- • Planeación detallada: el lapso de
neación tiene un alcance a largo pla- tiempo es mucho más corto y se en-
zo, que puede durar varios años. Este carga de planificar la carga de má-
lineamiento lo pautan altos directivos quina, secuencia de operaciones, etc.
de la empresa, entre otras decisiones para ello se debe realizar una des-
como la planificación de la localiza- composición previa del plan global de
ción de plantas, extensión de líneas de bloques y comenzar el Plan Maestro
productos, etc. de Producción (MPS).
• Planeación global: en este caso, el En la siguiente Figura se relacionan los
carácter es a medio y largo plazo, su niveles de la planificación, versus el lapso
duración es de 2 a 8 meses. Para el de tiempo que se calcula o promedio duran
contexto, se planifican los niveles del dentro de la organización.
Niveles de
planificación Planificación detallada
Planificación global
Planificación estratégica
Presente 2 meses 18 meses Tiempo
Figura 13. Niveles de la planeación
Fuente: (García, 2007)
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 21
Bajo esta perspectiva, el objetivo principal de la planeación es que en la planta de
producción se usen eficientemente los recursos de la organización para satisfacer la
demanda de los compradores.
Algunas tareas que se realizan dentro de la planeación global se determinan en el
análisis de inventarios, la salida de productos, etc. es así como una vez concluida la
planeación global con la relación producción/demanda, se debe buscar que estas sean
iguales, pues si la relación es mayor que la unidad, se deben tomar medidas correctivas.
Por ejemplo, si la demanda excede la capacidad de producción, se debe subcontratar
adicionalmente para poder dar respuesta a lo solicitado, si por el contrario, la relación
es menor que la unidad y la capacidad de producción excede la demanda, entonces se
deben fortalecer las campañas de promoción para dar salida a dichos productos.
Respecto a la planeación de la producción, se identifican tareas, como las de reunir
todos los datos necesarios para realizar la planificación de los recursos variables, por
ejemplo, contratistas, niveles de trabajo, etc. y de allí la elaboración del Plan Maestro de
Producción (MPS) a partir de la demanda.
A partir del MPS, se desprende la planificación detallada, que identifica aspectos como:
• Las necesidades de material (MRP).
• Planifica detalladamente las capacidades.
• Realiza el control de las actividades de producción.
• Realiza el control de entrada y salida.
A continuación, se describirán los aspectos que debe registrar dicho MPS, sus alcances
y dimensiones.
Plan maestro de
producción
Factura de Planificación de los requerimientos Inventario
materiales de material
Ventas Fabricación
Figura 14. Datos de entrada y salida del MRP
Fuente: (García, 2007)
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 22
Este modelo básico de la planeación de necesidades de material, integra:
• Plan maestro de producción (MPS).
• La planificación aproximada de las capacidades.
• Lista de materiales.
Como se puede observar, se encuentra transversalidad en las formas en que la orga-
nización debe planear, partiendo desde los altos directivos, mandos medios y niveles
operativos; en ningún caso, se puede dejar de planear, ya que las consideraciones de cum-
plimiento, eficacia y efectividad, deben ser exigidas en todos los niveles de la organización.
Investigación de operaciones - eje 1 conceptualicemos 23
Bibliografía
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organización industrial mediante programación matemática lineal. Personales.
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