Módulo 7

Control Empresarial (Parte 1)

ADMI 500 Gerencia organizacional

Este módulo está relacionado con el control empresarial

Se discute la función gerencial de control, la tecnología de la información
para alcanzar mejor control y el concepto de productividad, administración de
operaciones y gestión de la calidad.
En esta sección, el tema que se discutirá será: sistema y proceso de control.

1
• Durante el desarrollo de este módulo, el estudiante será capaz de:
• Explicar los pasos y aspectos críticos del control, estándares y
puntos de comparación (benchmarking).
• Describir algunas técnicas de control implementadas con éxitos por
las empresas.
• Comprender la naturaleza, importancia y aplicaciones de las
tecnologías de la información en la administración organizacional.
• Analizar las herramientas y técnicas para mejorar la productividad,
la calidad y mejorar los servicios en la empresa.

2
El proceso de control es muy importante en una empresa, al igual que las
otras funciones gerenciales.

3
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño
para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos se logren, y se relaciona estrechamente con la función de
planear.
Algunos autores de administración consideran que planear y controlar son
dos funciones que no pueden separarse. Piensan que es igual a unas tijeras
que no funcionan a menos que cuenten con sus dos hojas.
Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el desempeño debe
medirse frente a los criterios establecidos.

4
Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para
controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la ética
organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa.
El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se
controle, incluye tres pasos:
Establecer estándares
Los estándares simplemente son criterios de desempeño, los puntos
seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen
medidas de desempeño para que los administradores reciban indicios sobre
cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los
planes.

Medir el desempeño contra estos estándares

El administrador que está alerta y tiene visión de futuro puede, en ocasiones,
predecir posibles desviaciones de los estándares, sin embargo, en ausencia
de tal capacidad estas deben descubrirse tan pronto como sea posible.

Corregir las variaciones de los estándares y planes

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse

5
como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las
otras funciones gerenciales. Los administradores pueden corregirlas al
modificar sus planes o metas, o al ejercer su función de organización a partir
de la reasignación o aclaración de tareas.

5
Los estándares son puntos de referencia respecto a los cuales se mide el
desempeño real o esperado.
En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer el control
mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza, sin
embargo, en la mayoría de las operaciones esto no es posible por su
complejidad y el hecho de que tiene muchas más cosas que hacer que
observar personalmente el desempeño todo el día. El gerente debe
establecer puntos de atención especial y luego vigilarlos para asegurarse de
que toda la operación procede según lo planeado.

6
Los puntos seleccionados para el control deben ser clave, en el sentido de
ser factores limitantes para la operación o mejores indicadores que otros
factores respecto a si los planes están funcionando.
El principio de control de puntos clave, uno de los más importantes,
establece que el control efectivo requiere de la atención de aquellos factores
decisivos para evaluar el desempeño en relación con los planes.
Otra forma de control es comparar el desempeño de la compañía con el de
otras a partir de los puntos de referencia o benchmarking.

7
Cada: objetivo, meta de los muchos programas de planeación, actividad de
estos programas, política, procedimiento y presupuesto, pueden convertirse
en un estándar respecto a cual podría medirse el desempeño real o
esperado.

8
En la práctica, los estándares tienden a ser de los siguientes tipos:
• Estándares físicos: son medidas no monetarias y comunes al nivel
operativo, ya que se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se
prestan servicios y se producen bienes.
• De costos: medidas monetarias y, al igual que los estándares físicos, son
comunes en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a los aspectos
específicos de las operaciones
• De capital: se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que
con los costos de operación y, por lo tanto, primordialmente con el balance
general, más que con el estado de ingresos
• De ingresos: surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como los
ingresos por pasajero por autobús por kilómetro, las ventas promedio por
cliente y las ventas per cápita en un área de mercado determinado.
• De programas: un gerente puede ser asignado para instalar un programa
de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el
desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de la fuerza
de ventas.

9
Continuamos con los estándares de puntos claves:
• De programas: un gerente puede ser asignado para instalar un programa
de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el
desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de la fuerza
de ventas.
• Intangibles: más difíciles de establecer son los estándares que no se
expresan en medidas físicas o monetarias.
• De metas: si bien es probable que las metas cuantitativas tomen la forma
de los estándares perfilados arriba, la definición de las metas cualitativas
representa un avance importante en el área de los estándares.
• Planes estratégicos: monitoreo sistemático en puntos de control
estratégicos para modificar la estrategia de la organización con base en
esa evaluación.

10
El punto de referencia (benchmarking): es un concepto que hoy tiene amplia
aceptación, se trata de un enfoque para establecer metas y medidas de
productividad, con base en las mejores prácticas de la industria. Se
desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el
desempeño.
Existen tres tipos de puntos de referencia:
El benchmarking estratégico: compara varias estrategias e identifica
los elementos estratégicos clave para el éxito.
El benchmarking operacional: compara costos relativos o
posibilidades de diferenciación de productos.
El benchmarking administrativo: se enfoca en funciones de apoyo
como la planeación de mercados y los sistemas de información, la
logística, la administración de recursos humanos, etcétera.
El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificación de lo
que debe compararse. Luego, se selecciona a quienes tienen un desempeño
superior.

11
El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control básico que
se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales.
En general, el control administrativo se considera como un sistema de
realimentación similar al que opera en el termostato de los hogares.

12
Esto se ilustra con claridad en la figura, la cual muestra el proceso de
realimentación en el control administrativo. Este sistema coloca la función de
control en una perspectiva más compleja y realista que si se la considera
solo como cuestión de establecer estándares, medir el desempeño y corregir
las desviaciones.
Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los
estándares e identifican y analizan las desviaciones, y, entonces, para hacer
las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción
correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.

13
Uno de los interesantes avances que surgen con el uso de la computadora y
la recopilación, la transmisión y el almacenamiento electrónico de datos es el
desarrollo de sistemas de información en tiempo real, es decir, la información
de lo que ocurre mientras está sucediendo. A través de varios medios es
técnicamente posible obtener datos en tiempo real sobre muchas
operaciones.
La transmisión electrónica inmediata de datos de un negocio a la central es
en tiempo real, en la que se puede obtener inventarios, ventas brutas o
utilidades.

14
La demora en el proceso de control administrativo muestra que, para que el
control sea efectivo, debe enfocarse en el futuro. Pone de manifiesto el
problema de utilizar solo la realimentación de los resultados de un sistema y
su medición como medio de control, muestra la deficiencia de los datos
históricos, como los que se reciben de los reportes de contabilidad.
Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de
corrección anticipativa que les diga a tiempo, para tomar la acción correctiva,
que ciertos problemas ocurrirán si no hacen algo ahora.
Para un control efectivo, los administradores requieren un sistema de
corrección anticipativo que les informe sobre los problemas potenciales y
permita tomar las medidas correctivas antes de que surjan esos problemas.

15
Correcciones de control preventivo o anticipativo:
• Corrección anticipativa en los sistemas humanos: este tipo de
correcciones anticipadas son esenciales para el control y evitar problemas.
Muchas de las alertas no están contempladas en el plan de control.
• Sistemas de corrección anticipativa, en relación con los de realimentación:
monitorean los insumos de un proceso para asegurarse que son los
planeados, si no es así, estos, o quizás el proceso, se modifican para
obtener los resultados deseados.

16
Otra corrección de control preventivo o anticipativo es la corrección
anticipativa en la administración.
Señala que, si las variables de los insumos para la planeación y el control de
inventarios indica que si los administradores han de ejercer un control
efectivo sobre el inventario, deben identificar las variables del sistema,
algunas de las cuales tienen un efecto negativo o positivo en el inventario.
Uno de los problemas en todo sistema de corrección anticipativa es la
necesidad de vigilar los factores que no se han tomado en cuenta en el
modelo de insumos, pero pueden tener un efecto en el sistema y el resultado
final deseado.
En la siguiente lámina visualizaremos con detenimiento las correcciones de
control.

17
Sistemas de insumos para el control de inventarios.

18
• Requisitos del sistema de corrección anticipativa:
• Hacer un análisis del sistema de planeación y control e identificar
las variables de insumos más importantes.
• Desarrollar un modelo del sistema.
• Mantener el modelo actualizado para ver si las variables de
insumos siguen representando realidades.
• Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad e
introducirlos al sistema.
• Evaluar con regularidad las variaciones de insumos reales con las
planeadas.
• Tomar medidas correctivas.

19
El estado de ingresos de una empresa en su conjunto sirve para importantes
objetivos de control, sobre todo porque es útil para determinar los factores
inmediatos de los ingresos o costos que representan el éxito o fracaso.
Obviamente, si primero se expresa en la forma de pronóstico, el estado de
ingresos es un dispositivo de control aún mejor, ya que da a los gerentes la
oportunidad, antes de que las cosas ocurran, de influir en los ingresos o
gastos y, en consecuencia, en las utilidades.

20
Otra técnica de control es medir el éxito absoluto y relativo de una compañía,
o cualquiera de sus unidades, mediante el índice de ganancias respecto de la
inversión de capital. El enfoque del rendimiento de la inversión, a menudo
conocido simplemente como RSI, ha sido el centro del sistema de control de
Du Pont Company. Este criterio es la tasa de rendimiento que una compañía
o división puede ganar sobre el capital que se le asigna.
Por lo que, rendimiento de la inversión mide el éxito absoluto y relativo
de una compañía, o cualquiera de sus unidades, mediante el índice de
ganancias respecto a la inversión de capital.

21
Los controles utilizados deban diseñarse para la tarea y la persona específica
a la que se propone servir, si bien el proceso básico y los fundamentos del
control son universales, el sistema real requiere un diseño especial.
Para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a
los administradores como individuos y sus personalidades, como también a
las necesidades de eficiencia y efectividad. En tal sentido, se debe
considerar:
• Adaptar los controles a los planes y puestos.
• Adaptar los controles a cada administrador.
• Diseñar controles para señalar excepciones en puntos clave. El control
eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto
que el control efectivo requiere que presten atención primaria a las cosas
que son más importantes.
• Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización.
• Economía de los controles: deben valer sus costos.
• Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas: un sistema de
control adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es su
responsable, también garantizará que se tome una acción correctiva.

22
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño
para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos se cumplan. Es una función de cada administrador, desde el
presidente hasta el supervisor.
Las técnicas y los sistemas de control son básicamente los mismos, sin
importar qué se controle. El proceso de control básico incluye tres pasos:
• Establecer estándares.
• Medir el desempeño frente a estos estándares.
• Corregir las desviaciones de los estándares y planes. Hay diferentes tipos
de estándares y todos deben señalar las desviaciones en los puntos clave.
El desempeño puede medirse con las mejores prácticas de la industria,
enfoque conocido como puntos de referencia o benchmarking.
El control de corrección anticipativa requiere diseñar el modelo de un proceso
o sistema, y monitorear los insumos para detectar las desviaciones futuras
de los resultados respecto a los estándares y los planes, lo que da a los
administradores tiempo para tomar medidas correctivas antes de que los
problemas ocurran.

23
¡Felicitaciones ha revisado el resumen teórico
del tema de esta semana!
Recuerde que para construir exitosamente su aprendizaje es importante que:

Repase cuantas veces requiera la información contenida en la carpeta de módulos

(incluye esta presentación).

Lea el material de referencia para aclarar dudas.

Desarrolle todas las actividades según consta en las instrucciones.

Envíe las tareas en la fecha indicada a través de la plataforma educativa.

Participe activamente en las sesiones colaborativas.

24