UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE
CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIENCIAS E INGENIERIA
TITULO DEL TRABAJO
CAPACIDADES ESTRATEGICAS DE LAS
ORGANIZACIONES
ASIGNATURA
PLANEAMIENTO ESTRATRATEGICO
DOCENTE
MG. MARIA DEL CARMEN ROSILLO DE
PURIZACA
INTEGRANTES
AMADO ORTIZ NERY NELY
PALACIOS TAPIA LUZ ANGELICA
VALENTIN SEGUIL RAQUEL
VALVERDE IPANAQUE YEREMI
CHIMBOTE– PERÚ
2023-II
Índice
1. Introducción…………………………………………………………………………..
2. El concepto de estrategia……………………………………………………………..
3. Las estrategias competitivas genéricas……………………………………………….
4. Las estrategias competitivas………………………………………………………….
4.1. Las empresas prospectivas o exploradoras………………………………………
4.2. Las empresas defensivas…………………………………………………………
4.3. Las empresas reactivas…………………………………………………………..
4.4. Las organizaciones analizadoras………………………………………………..
5. Análisis de las oportunidades estratégicas……………………………………………
6. Conclusiones…………………………………………………………………………
7. Referencias bibliográficas……………………………………………………………
Introducción
En el mundo actual de los negocios, las empresas deben ser muy competitivas, solo así
lograran establecerse en los mercados actuales donde existe gran rivalidad competitiva
entre las empresas. Es así como una de las principales decisiones que deben ser tomadas
por los directivos al fundar una organización o empresa, es la elección de la estrategia
empresarial a seguir. Esta decisión es sumamente importante para el éxito que se
alcanzará. La estrategia constituye la principal directriz del comportamiento
empresarial y puede condicionar de forma notable el resultado alcanzado por la
organización, No puede ninguna empresa estar compitiendo sin misión, sin objetivos, sin
metas y sin las estrategias necesarias para poder lograr esos objetivos, de esta manera es
exigente para los propietarios o directivos que dicha decisión sea minuciosamente
analizada. El establecimiento de las estrategias comprende todos los niveles de la empresa
y debe establecerse tomando en cuenta sus características, particularidades y los recursos
y capacidades con que cuenta la empresa, la estrategia debe ser real y alcanzable de lo
contrario la empresa no podrá llevarla a cabo.
El concepto de estrategia
Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su
configuración de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades
de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. La estrategia trata sobre las
decisiones acerca de en qué negocios se compite, delimitan el entorno específico de la
empresa y fijan los límites de la misma; la estrategia persigue adaptar la empresa a su
entorno.
La estrategia se presenta como “un modelo en un flujo de decisiones”, cuando una
secuencia de decisiones exhibe en algún área una consistencia en el tiempo se puede
considerar que se ha formado una estrategia Ansoff (1979) señala que la estrategia es
también útil para ofrecer una guía al trabajo de transformación de la empresa, pero es un
concepto sintético en el sentido de que las estrategias imputables a las organizaciones no
son con frecuencia percibidas y hechas explícitas por los directivos que las persiguen. En
base a la estrategia seguida por la empresa, se introducen las apropiadas características
materiales como la estructura, los sistemas o los procesos que ayuden a conseguir el éxito
de la estrategia aplicada.
Las estrategias competitivas genéricas
Porter (1985) define la estrategia competitiva como aquella estrategia que supone una
acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco
fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de
las empresas competidoras del sector industrial. La estrategia competitiva implica
posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de
sus competidores, a la vez el objetivo de cualquier estrategia genérica es “crear valor para
los compradores” (Porter, 1985: 36). La estrategia competitiva es la búsqueda de una
posición competitiva favorable en un sector industrial. La estrategia competitiva trata de
establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la
competencia en el sector industrial. Para Aulakh et al. (2000) y Baldauf et al. (2000) el
interés principal de estas estrategias genéricas son aspectos de la competencia, tales como
la creación y sostenimiento de ventajas distintivas. En línea con lo anterior, la estrategia
elegida por la empresa es una actividad que aporta valor; por lo tanto, la idea subyacente
es buscar una estrategia que favorezca el mantenimiento de la ventaja competitiva e
incluso su desarrollo. Son dos las cuestiones importantes que sostienen la elección de la
estrategia competitiva. La primera de ellas es el atractivo de los sectores industriales para
la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores
industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su ganancia
inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una empresa. La
segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los determinantes de una
posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría de los sectores
industriales, algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, sin importar cuál
pueda ser la utilidad promedio dentro del sector (Porter, 1990). Algunas investigaciones
sobre dinámica competitiva han procurado comprender las estrategias competitivas desde
una perspectiva más dinámica, tomando como unidad de análisis una secuencia de
acciones competitivas emprendidas por las organizaciones (Chen, 1996). En este sentido,
las acciones competitivas son definidas como movimientos competitivos específicos
iniciados por una empresa direccionados externamente para incrementar su posición
competitiva relativa.
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Miles y Snow (1978) presentan una de las tipologías de estrategias de negocios más
populares, y que está basada en tres grandes hipótesis: La primera de ellas es que las
organizaciones con éxito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptación sistemática al
entorno, con esta premisa, se destaca el “ciclo adaptativo”.
❖ Las empresas prospectivas o exploradoras
Miles y Snow (1978) señalan que las empresas prospectivas llevan a cabo un proceso de
innovación y desarrollo continuo de nuevos productos. Están casi siempre atentos al
surgimiento de oportunidades de mercado y experimentan regularmente con respuestas
para las tendencias emergentes del entorno. Son, con frecuencia, propiciadoras de
cambios ante los cuales los competidores deben responder y al estar muy involucrados en
las innovaciones de productos, su eficiencia interna puede verse afectada. Las
organizaciones suelen ser descentralizadas con estructuras divisionales. La fortaleza de
las empresas prospectivas está en encontrar y explotar nuevos productos y oportunidades
de mercado y para ello operan dentro de un dominio producto-mercado que sufre cambios
continuos. En este sentido, la innovación puede ser más importante que los beneficios
elevados. El éxito del explorador depende de la posibilidad para desarrollar y mantener
la capacidad de examinar una gama amplia de condiciones ambientales, tendencias y
acontecimientos, con lo que se invierte mucho en personal que analiza el entorno para
encontrar las oportunidades potenciales.
❖ Las empresas defensivas
Las empresas defensivas tienen un limitado control sobre los productos y mercados,
tratando básicamente de defender sus posiciones según el criterio de eficiencia, buscan la
estabilidad produciendo sólo un conjunto limitado de productos. Estas empresas siguen
una estrategia de concentración o enfoque en la definición de la combinación producto-
mercado. Como resultado de su estrategia de concentración, no son frecuentes las
necesidades de grandes ajustes en su tecnología, estructura o procesos. La atención de los
directivos se dirige a obtener incrementos en la eficiencia de sus operaciones actuales
❖ Las empresas reactivas
Las empresas reactivas no presentan una estrategia genérica consistente, no responden
efectivamente a los cambios del entorno, caracterizándose por la ausencia de estrategia.
Normalmente la adaptación de sus estructuras a las estrategias es inconsistente y están
forzados normalmente por la presión del entorno
❖ Las organizaciones analizadoras
Las empresas analizadoras son un híbrido entre los dos tipos anteriores, así que podrán
actuar de un modo prospectivo o defensivo y su comportamiento dependerá del entorno
al que se enfrenten. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente y en
entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores. Analizan y
estudian muy bien el riesgo, organizándose en estructuras de tipo matricial (Cabello et
al., 2000; Vallet, 2000). La estrategia de analista se encuentra a mitad de camino de las
dos anteriores, por lo que intenta aprovechar lo mejor de ambas. De esta forma, pretende
minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad para obtener beneficio, la estrategia
consiste en moverse hacia nuevos productos o nuevos mercados cuando la viabilidad para
ello ha sido comprobada por los exploradores.
Análisis de las oportunidades estratégicas
En cuanto a la sistemática utilizada es necesario realizar dos precisiones. Primera, si al
avanzar en el análisis de cada oportunidad aparecen dificultades insalvables para llevar a
cabo dicha alternativa estratégica, se procederá a su abandono por razón de economía de
esfuerzos. Segunda, esto no obsta para que el proceso requiera numerosas “vueltas atrás”.
A medida que se va avanzando, la profundización en nudos o etapas posteriores corrige
y completa los anteriores. Por esta razón, sólo eliminaremos una opción cuando no se
espere que los nudos restantes puedan corregir el problema. Los resultados de los análisis
de todas las alternativas estratégicas vivas (plausibles) se combinarán para:
• Establecer una selección entre ellas eligiendo las más interesantes.
• Para combinarlas, cuando fuese conveniente.
• O para establecer prioridades entre ellas, si fuese interesante establecer una secuencia
estratégica. El análisis de cada oportunidad estratégica, o alternativa de negocio tiene una
unidad, cuyos componentes, expresados en el Esquema de Análisis expuesto son:
• POTENCIAL: Mediante este apartado se intenta interpretar las relaciones que el negocio
analizado deberá mantener en el mercado: tipos de necesidades a cubrir, productos o
combinación de prestaciones necesarios para satisfacer las necesidades, interpretación de
los tipos de demanda según su grado de implantación. Este nudo una vez cubierto
permitirá a la empresa entender el negocio (la estrategia) pretendido en cuanto al
mercado.
• PERFIL DE CAPACIDAD: El apartado anterior permite conocer lo que es necesario en
el mercado. Este conocimiento no es suficiente, puede ocurrir que la empresa (o el Grupo)
promotora de la estrategia llegue a entender el mercado, pero carezca de los recursos y
capacidades suficientes para dar al mercado las respuestas que necesita. El perfil de
capacidad permitirá entender el negocio en su funcionamiento interno, y decidir las
posibilidades de acceder a dicho funcionamiento.
• SINERGIAS: Medirán las relaciones entre los negocios tradicionales y el nuevo
negocio. La nueva estrategia puede, o no, reforzar los negocios actuales, o puede apoyarse
en ellos. También podrían perjudicarse. El análisis de las sinergias representa un
complemento fundamental de los dos apartados anteriores, ya que los refuerza o debilita.
CONCLUSIONES
Ha quedado de manifiesto la importancia que tiene el hecho de que las empresas definan
la estrategia competitiva que llevaran a cabo para competir eficientemente en los
mercados. Si se pretende lograr un promedio por encima de las demás, la empresa debe
tener muy claro cuál es su estrategia de negocio y a que segmento dirigirá su oferta. No
todos los sectores industriales ofrecen las mismas oportunidades, de ahí la importancia de
poder tomar en cuenta todos los elementos estratégicos básicos para poder establecer una
estrategia coherente y alcanzable.
Ante la diversidad de la literatura las tipologías de estrategias nacen con la idea de poder
agrupar a distintas empresas según sus estrategias. Para realizar investigaciones sobre
estrategia empresarial es necesario realizar un agrupamiento de acuerdo al grado de
similitud de las estrategias elegidas por las empresas. Todas las empresas tienen
características, recursos y capacidades diferentes por lo que no podrá haber una
coincidencia total, pero las tipologías permiten crear teoría que guía a las empresas en la
definición de la estrategia
Referencias bibliográficas
Freije Uriarte, A. (2009). La estrategia empresarial con método: (3 ed.). Editorial Desclée
de Brouwer. [Link]
García Nava, J. A. (2015). Estrategias financieras empresariales: (ed.). Grupo Editorial
Patria. [Link]
Cabello, C., García, M., Jiménez, A. y Navarro, J. (2000): “Tipología estratégica de Miles
y Snow y factores competitivos: un análisis empírico”. Revista CEDE, n. 7 pp. 365- 381.
España.
Miles, R., Snow, C., Meyer, A. y Coleman, H. (1978): “Organizational Strategy Structure,
and Process”. Academy of Management Review, vol. 3, pp. 546-570.
